Projeto Piloto Lean Six Sigma Para obtenção de Certificado

Adicional Black Belt, Pela Council For Six Sigma Certification.

Aluno: Igor Santos de Aquino Ferreira

Instituição: CAE Treinamentos

1
 "Qualidade é o resultado de um ambiente cultural cuidadosamente construído"
- Philip Crosby

“Ter coragem para mudar, tenacidade para manter e persistência para aperfeiçoar sempre, o
que já foi conquistado”
-XXX
“ O que não é medido, Não é gerenciado”
- Demming

2
 Resumo:
.Fornecer produtos e serviços de excepcional qualidade tem se tornado a chave do sucesso no
mercado internacional e condição necessária à sobrevivência a longo prazo no mercado interno.
Atualmente, a obtenção da qualidade Six Sigma tem sido o caminho para alcançar o sucesso, que
estabelece uma infra-estrutura de equipe treinadas em uma metodologia focada na busca da
satisfação do cliente, onde possibilita o aumento da produtividade e lucratividade. Este trabalho teve
como objetivo geral aplicar a metodologia do Seis Sigma para uma análise das não conformidades
classificadas pelo Serviço de Recebimento de Cargas em um determinado Terminal Portuário, a fim de
verificar se a aplicação da metodologia Seis Sigma facilita o processo de análise de não
conformidades classificadas pelo setor e como objetivos específicos, descrever o projeto piloto Seis
Sigma para uma não conformidade sugerida pelo Recebimento; definir a equipe do projeto piloto;
aplicar a metodologia Seis Sigma para o projeto piloto. Para o levantamento dos dados foram
utilizadas,
entrevistas não estruturadas e observação das pessoas. Os resultados obtidos foram satisfatórios
para mim que tive a oportunidade de por em prática os conhecimentos adquiridos através
da pesquisa bibliográfica e apoio para elaboração e orientação deste, Pela CAE Treinamentos
Concluindo este.
trabalho, verificou-se que em qualquer processo de serviço ou produção, a metodologia Seis Sigma
pode ser utilizada fazendo apenas algumas adaptações para obtenção de bons resultados.

.Palavras-chave: Qualidade. Seis Sigma. DMAIC.

Introdução:
.Nesse início de século XXI, com clientes mais conscientes e exigentes, vive-se mais
intensamente a era da qualidade. De tempos em tempos, surgem novas ferramentas e
metodologias aplicadas que contribuem para a excelência e o aperfeiçoamento da estrutura,
processos e pessoas e alcance dos objetivos organizacionais.

.Muitas práticas, tais como, Qualidade Total, Reengenharia, Programa Zero Defeito,
Filosofia 5S, PDCA, entre outros, já foram utilizados pelas empresas na busca pela melhoria contínua.
A onda, nos últimos anos, é o Six Sigma, que é uma dessas práticas da qualidade que conduz a
organização na busca contínua por melhores resultados, eliminando ineficiências internas, ou
seja, reduzindo erros e falhas a zero defeito, tanto nos produtos quanto em serviços.

.Aplicado inicialmente na GE e tendo como seu maior defensor Jack Welch, ex-CEO
(Chief Executive Officer) da General Electric Company e considerado por muitos como o
Gerente do Século (Revista Fortune, 2000), o Six Sigma pode ser entendido inicialmente
como uma metodologia que procura um nível otimizado de desempenho que se aproxime do
“zero defeito” na concepção de um produto, na prestação de um serviço ou na realização de
uma transação qualquer através de pesquisas.

.O objetivo das pesquisas foi aplicar a metodologia Six Sigma para uma análise das não conformidades
classificadas pelo Serviço de Atendimento ao Cliente e Consumidor - SAC.
Para atender a esse propósito, definiu-se os seguintes objetivos específicos: descrever o
projeto piloto Six Sigma; aplicar a metodologia Six Sigma para um projeto específico; levantar
as causas da não-conformidade do projeto Six Sigma; e avaliar a aplicação da metodologia Six
Sigma. Veremos dentro deste projeto piloto algumas aplicações da metodologia e os impactos
benéficos que ela pode trazer para as organizações.
3
 Procedimentos Metodológicos:
.Para elaboração deste projeto piloto, usaremos algumas ferramentas tais como: QFD,
Mapeamento do processo, Histogramas, gráficos Sequenciais, Nível sigma, Normalidade de Dados,
Cp, Cpk, Brainstorming, 5W2H, Gráficos de Ishikawa, Pareto, FMEA. Softwares que serão utilizados
serão o Minitab 19 e Excel Professional Plus 2019 Para organização e experimento dos dados
coletados.

Conceitos Six Sigma:

.O Sigma “é a 18ª letra do alfabeto grego, usada em estatística como uma medida de
variação de uma população” Campos (2003, p. 21). Este autor descreve, ainda que, o Sigma é
usado em estatística para medir variações do processo, conhecidas como “desvio padrão”
sendo considerada uma das maiores inimigas da qualidade.

.De acordo com Pyzdek (2003) destaca que o conceito do Seis Sigma foi desenvolvido
pela empresa Motorola faz menos de duas décadas, em meados da década de 80. A empresa
estava seriamente ameaçada pelos concorrentes japoneses e seus executivos se propuseram reduzir a
variação de processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades.
.Segundo Campos (2003, p. 4) “Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudança que
envolve toda a organização, pois estabelece um alvo desafiador para acelerar o
aprimoramento de processos, produtos e serviços, que deve ser compartilhado e perseguido
por todos”. Para Lefcovick (2005) o Seis Sigma é uma forma mais inteligente de dirigir um
negócio, utilizando as manifestações dos clientes através de informações e dados para
impulsionar melhor o resultado. Wilson (2000, p. 148) cita que o Seis Sigma são muitas
coisas: um benckmark, uma meta, uma medida, uma filosofia, uma estatística, uma estratégia,
um valor e uma visão.

.A aplicação do Seis Sigma, conforme Campos (2003), possibilita ganhos financeiros,

demonstrando dados sobre o desempenho da indústria americana, que na média opera no nível
de 3 a 4 sigma, o que custa em torno de 15% a 30% de seu faturamento em desperdícios como
inspeções, testes, retrabalhos, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em
Seis Sigma esses custos são eliminados.

.Segundo Lefcovick (2005) a medida sigma é utilizada para observar que tão bem ou
mal operam os processos e dar a todos uma maneira comum de expressar tal medida. Já
Pyzdek (2003) afirma que a maioria das empresas opera no nível “3,3-Sigma”, o que equivale
a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades. Do ponto de vista dos autores pode-se dizer
que o primeiro passo para calcular o nível sigma é entender o que esperam os clientes, pois se
uma empresa que viola as exigências importantes dos clientes, gera defeitos e custos.
.Wilson (2000, p. 238), “o Seis Sigma é medido coletando dados e convertendo-os em
várias formas: na média e desvio padrão de determinada característica, defeitos, erros ou
falhas, ppm (partes por milhão), dpm (defeito por milhão) entres outras medidas”. Neste
projeto, utilizou-se no processo investigado a medida em ppm, através da coleta de dados
extraídos nos relatórios do SAC.

.Conforme Campos (2003, p. 46), “a medida ppm estima o número de unidades

4
defeituosas em um milhão e é aplicada para produtos defeituosos, partes, defeitos e erros”. É
claro que não é necessário produzir ou executar 1 milhão de partes, esta é simplesmente uma
base para fins de cálculos.

.Os benefícios adquiridos com o alcance do Seis Sigma buscam atender e superar as
expectativas dos clientes. Seis Sigma representa “mudança na cultura; estabelecimento de uma
linguagem e métodos comuns para melhorias; simplificação de processos; redução de
defeitos; redução de reparos no produto; redução de erros; melhorias no tempo de ciclo;
melhorias de base; melhorias de mercado” (WILSON, 2000, p. 240).

.Segundo Campos (2003, p. 4) a grande vantagem do Seis Sigma é o estabelecimento

do um alvo extremamente desafiador e a integração das pessoas no esforço de aprimoramento.
Complementa Wilson (2000) que para alcance do objetivo do Seis Sigma utiliza-se estratégia
baseada na inter-relação existente entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua
qualidade final e sua confiabilidade e defeitos, assim como falhas em tudo o que é feito no
processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam ter
sobre a satisfação do mesmo.

DFSS ( DMAIC ) & DFLSS ( DMADV ):

.As duas metodologias Six Sigma mais utilizadas são DMAIC e DMADV. Ambos os métodos são
projetados para que um processo de negócios seja mais eficiente e eficaz. Embora ambas as
metodologias compartilhem algumas características importantes, elas não são intercambiáveis e
foram desenvolvidas para uso em diferentes processos de negócios. Antes de comparar essas duas
abordagens com mais detalhes, vamos rever o significado das siglas.

DMAIC : Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar

DMADV : Definir, Medir, Analisar, Design, Verificar

DMAIC e DMADV têm várias semelhanças que valem a pena notar. Ambos usam ferramentas
estatísticas e fatos para encontrar soluções para problemas comuns relacionados à qualidade e se
concentrar em alcançar os objetivos financeiros e de negócios de uma organização. DMAIC e DMADV
são implementados por Green Belts, Black Belts e Master Black Belts e são usados para reduzir
defeitos para menos de 3,4 por milhão de oportunidades disponíveis, ou Seis Sigma. Suas soluções
são intensivas em dados e baseadas apenas em fatos concretos.

Apesar das primeiras três letras compartilhadas de seus nomes, existem algumas diferenças notáveis
entre eles. A principal diferença existe no modo como as duas etapas finais do processo são
tratadas. Com o DMADV, as etapas de Design e Verify lidam com o redesenho de um processo para
atender às necessidades do cliente, em oposição às etapas de Melhoria e Controle que se concentram
em determinar formas de reajustar e controlar o processo. O DMAIC normalmente define um
processo de negócios e como é aplicável; O DMADV define as necessidades do cliente conforme elas
se relacionam com um serviço ou produto.
Com relação à medição, o DMAIC mede o desempenho atual de um processo, enquanto o DMADV
mede as especificações e necessidades do cliente. Os sistemas de controle são estabelecidos com o
DMAIC para manter o controle sobre o desempenho futuro do negócio, enquanto com o DMADV,
um modelo de negócios sugerido deve passar por testes de simulação para verificar a eficácia.

5
O DMAIC se concentra em fazer melhorias em um processo de negócios para reduzir ou eliminar
defeitos. A DMADV desenvolve um modelo de negócios apropriado destinado a atender aos
requisitos dos clientes.

Em geral, o DMADV está associado a novos serviços e projetos de produtos; pode nem sempre
funcionar com produtos e processos existentes. Quando não há produto existente, o DMADV pode
ser implementado para projetar o produto ou processo. Outra maneira de ver isso seria usar DMADV
quando uma melhoria de processo não atende às expectativas ou simplesmente falha.

O DMAIC é usado em um produto ou processo que já existe, mas não atende mais às necessidades e
/ ou especificações do cliente. Empresas sem experiência prévia em Seis Sigma podem querer obter
ajuda de profissionais como Six Sigma Black Belts e Master Black Belts, profissionais que podem
ajudar a fazer a melhor escolha entre DMAIC e DMADV.
.O DMAIC é um

a técnica comum no Seis Sigma, uma metodologia de melhoria de processos que se concentra no
aumento da qualidade e na redução de defeitos em qualquer processo. O DMAIC é uma abordagem
sistemática de cinco etapas que permite gerenciar com eficácia projetos de melhoria de processos. A
sigla DMAIC significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar os passos desta técnica Seis Sigma.

Na fase “definir”, você tenta entender o problema determinando o desempenho existente em

relação à expectativa. Na etapa “medida”, você constrói um mapa de processo detalhado, coleta
dados específicos e determina o método para executar o processo. O objetivo da fase “analisar” é
descobrir as causas reais do problema de desempenho do processo. Na etapa “melhorar”, você testa
e implementa soluções que combatem as causas encontradas. Através da fase de “controle”, você
garante que os ganhos obtidos na fase “melhorar” continuem.

.O Seis Sigma não é tão diferente da maioria das outras metodologias de melhoria de processos. De
acordo com “Melhoria de Processos Usando o Seis Sigma: Um Guia DMAIC”, embora o Seis Sigma
tenha um amplo conjunto de ferramentas associadas a ele, o processo Seis Sigma tem uma estrutura
comprovada que fornece resultados. Uma das aplicações mais comuns do Seis Sigma é a melhoria do
processo. Seis Sigma também vem com uma técnica de melhoria de processo muito eficaz, a
metodologia DMAIC.

.A técnica DMAIC oferece vários benefícios específicos. Primeiro, o DMAIC é uma abordagem muito
estruturada. Isso significa que ele analisa cuidadosamente um processo antes de tentar ou
implementar melhorias. Uma das razões mais comuns pelas quais as empresas não implementam
melhorias é que a empresa não realiza uma análise antes da implementação da melhoria. Isso pode
resultar em uma falha na entrega adequada das melhorias e, em muitos casos, agravar o sistema
existente.

.Como uma abordagem estruturada, a DMAIC fornece um negócio com um roteiro para soluções. Isso
ajuda a empresa a resolver problemas do início ao fim enquanto produz resultados finais. Além disso,
o DMAIC suporta uma abordagem analítica, permitindo que a empresa use os dados coletados. Isso
ajuda a empresa a garantir linhas de base precisas. Além disso, o DMAIC permite que uma empresa
quantifique melhorias e encontre respostas para problemas complexos.

6
 .Vimos que DMAIC significa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Outra estrutura de
melhoria é DMADV e as primeiras três letras deste framework são as mesmas que em DMAIC e
representam Define, Measure and Analyze, respectivamente. No entanto, as duas últimas letras
significam Design e Verify.

Cada fase do framework DMADV é como abaixo:

▪ Definir requisitos e metas do cliente para o processo, produto ou serviço;

▪ Meça e combine o desempenho com os requisitos do cliente;
▪ Analise e avalie o design para o processo, produto ou serviço;
▪ Projetar e implementar a matriz de novos processos necessários para o novo processo, produto ou
serviço;
▪ Verifique os resultados e mantenha o desempenho.
A diferença básica entre os frameworks DMAIC e DMADV é que o DMAIC será usado quando você
estiver tentando melhorar ou desenvolver um processo que já existe.

No entanto, o método DMADV (Definir-Medir-Analisar-Projetar-Verificar) objetiva redesenhar um

processo ou produto problemático . A abordagem inicialmente segue as três primeiras etapas do
DMAIC e depois se desvia nas duas últimas etapas, introduzindo as etapas Design / Re-design e Verify
or Validate para obter as melhorias necessárias. Essa abordagem evita que problemas aconteçam por
meio de conceitos de qualidade e design robusto.

.Observe os diferentes estágios da estrutura DMADV mais de perto:

Design

Na primeira fase, as metas são identificadas em relação ao objetivo do projeto. Durante este estágio,
são estabelecidas metas realistas e mensuráveis que são importantes para a organização e seus
stakeholders. Depois que as metas tiverem sido definidas, um escopo claro deve ser definido para o
7
projeto e uma estratégia clara deve estar alinhada com cada uma das metas do projeto que satisfarão
as expectativas da organização e dos clientes.

Measure
O segundo passo no DMADV é o Measure. Nesta etapa, os fatores que são críticos para a qualidade
devem ser medidos . É importante definir os requisitos das métricas. A maneira como as métricas
serão medidas deve ser bem projetada para fornecer respostas úteis. Deve avaliar a qualidade, o risco,
a capacidade do processo e a capacidade do produto, entre outros.

Analyse
Durante a fase de análise do DMADV, várias ações devem ser tomadas . Isso inclui o desenvolvimento
de alternativas de projeto, a definição da combinação ideal de requisitos para obter um valor dentro
das restrições, projetos conceituais, identificação dos melhores componentes e desenvolvimento do
melhor design. Aqui, o custo total do ciclo de vida do projeto é calculado. Durante a fase de análise,
devemos nos perguntar: qual é o melhor design que nos ajudará a atingir nossas metas?

Define
O quarto estágio do DMADV envolve um alto nível e um projeto detalhado para o
projeto selecionado na fase anterior. Cada elemento do design é atribuído a uma prioridade, após o
qual um design de alto nível é desenvolvido. Depois que um projeto de alto nível for obtido, um
projeto mais detalhado será construído como um protótipo. Aqui, quaisquer erros que possam
ocorrer podem ser identificados e o novo design do processo pode ser modificado para evitar erros.

Verify
Agora, na última fase do DMADV, é hora de a equipe verificar se o design é aceitável. O design pode
ser usado no mundo real? Estudos pilotos precisarão ser conduzidos, bem como estudos de escala de
produção. Aqui é importante assegurar que a melhor qualidade absoluta possível possa ser
obtida. Isso é afinal de contas o ponto inteiro. A etapa Verify do DMADV também inclui um plano de
implementação que estipula como o novo processo fará a transição para a operação de rotina.

Situações de Mudança:
.Para implementação do Seis Sigma é necessário a formação de uma equipe com
funções específicas e treinadas na gestão de projetos. A nomenclatura da equipe Seis Sigma,
descrita por Rotondoro (2002, p.28) está baseada na graduação utilizada nas artes marciais:
faixas-brancas, faixas-amarelas, faixas-verdes e faixas-pretas. Assim como no Judô, são
usadas as faixas, na metodologia Seis Sigma são utilizadas as cores para indicar os graus de
desenvolvimento e funções na elaboração e aplicação do projeto.

.Werkema (2000) utiliza o seguinte padrão de cores: White Belts (faixa-brancas), são
profissionais treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black
Belts e Green Belts na implementação dos projetos. Os Yellow Belts (faixas-amarelas) são
profissionais com treinamento mais avançado em estatística e gerenciamento de projetos e
podem desenvolver projetos em equipe, usando a metodologia. Green Belts (faixas-verdes),
8
 são profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos
projetos Seis Sigmas. Black Belts (faixa-pretas), aqueles que lideram equipes na condução dos
projetos Seis Sigma e que alcançam maior visibilidade na estrutura do programa. Os Black
Belts devem possuir o seguinte perfil: iniciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento
interpessoal e comunicação, motivação para alcançar os resultados e efetuar mudanças,
influência no setor onde atuam, habilidade para trabalhar em equipe e excelentes
conhecimentos técnicos de sua área de trabalho. A figura abaixo ilustra essa estrutura:

Projeto Piloto Six Sigma Recebimento de Cargas em terminal portuário:

.Segundo Wilson (2000, p.215), “uma metodologia é mais do que simplesmente um

método, ou seja, é uma maneira ordenada, lógica e sistemática de realizar alguma coisa”. Com
relação à metodologia Seis Sigmas, Campos (2003, p.51), descreve-a como sendo “o caminho
adequado” e está sustentado em cinco dimensões Define, Measure, Analyze, Improve e
Control – DMAIC. Segundo o autor DMAIC significa: Define (Definir) – determinar o
problema, o alcance e limite do projeto, as metas de melhoria e determinar o que é um
desempenho inaceitável ou defeito, além de definir as equipes e seus lideres e estimar os
impactos financeiros. Measure (Medir) – inclui desde folhas de coletas de dados até métodos
de braistorming. Analyze (Analisar) - compreender porque os defeitos são gerados,
identificando as causas raízes dos problemas (as variáveis independentes) e seus impactos.
Improve ( implementar ) - descreve que o propósito de aprimorar é realizar mudanças em um
processo que eliminarão os defeitos, os desperdícios que estão ligados à necessidade do cliente
identificado na fase definir do projeto. Control (Controlar) - o objetivo é manter a
repetitividade do processo, garantindo que variáveis influentes na resposta fiquem dentro de
uma determinada amplitude aqui também, desenvolvem-se os planos de controle e
atualização da documentação. Mediante as situações elaboradas dentro deste projeto piloto, visa
explanar os procedimentos e as mudanças com a metodologia six sigma

.A metodologia DMAIC não prevê retroalimentação, ou seja, um projeto bem aplicado

não deve em nenhum momento retornar as fases anteriores. Se o resultado financeiro do
projeto não for o esperado ou se o número de feitos voltar a subir, é porque não houve uma
correta priorização das variáveis de entrada. A melhoria contínua não é feita revisando
projetos já concluídos, mais aplicando a metodologia DMAIC para outros projetos ligados ao
mesmo processo, ou seja, eventualmente são demandados sucessivos projetos que todas as
variáveis de impacto sejam contempladas.

9
 .Após as explanações citadas acima, daremos inicio ao nosso projeto piloto referente aos
procedimentos de recebimento de cargas em um terminal portuário.

Dinâmica 1:
.Nesta Dinâmica, coletaremos e analisaremos os dados coletados com os procedimentos anteriores a
implementação do projeto Lean six sigma. O terminal Portuário, Utiliza uma Planilha do Software Excel
para registro de suas atividades com os seguintes dados: Número, Data, Fiscal, Horário da apresentação
do Motorista, Horário de conferência da documentação do Operador Logístico, Horário fim do
Recebimento, Total de tempo do Procedimento, DANFE, Transportadora, inicio. A Saber:

1.1- Efeito das Variáveis

.Para Início de avaliação foram coletados 30 amostras dos dados de horários referentes ao dia
15/09/2013, Note que os tempos de medição estarão em segundos. Abaixo como efeito variável,
segue os dados observados no primeiro instante abaixo:

10
 1.2- Resultado dos Dados:
.Após a coleta de dados podemos observar que existe grande diferença entre os horários,
Principalmente em relação as Transportadoras que dependendo de diversos fatores, pode-se afetar
nesses dados coletados gerando discrepâncias diversas. Ambiente não é informatizado.
.Notamos que o Tempo do processo é longo. Há diversos fatores e o processo apresenta diversas
falhas dentro do seu cotidiano operacional. O processo possui diversas falhas e peculiaridades que
não são registradas para que os tempos sejam expurgados.
.Analisando também o processo de recebimento, nota-se que o método adotado pela atual gestão do
operador logístico é ultrapassado, em alguns casos ineficiente. Note abaixo no mapeamento como é
feito o recebimento e armazenamento das cargas:

Mapeamento do Recebimento de Cargas

Chegada no

Operador Logístico
Porto

Motorista se apresenta no
Confere a
Recebimento
documentação
Recebimento
Medidas de

Após Conferência
Após alimentar Planilha, Passa a
da documentação,
documentação para o Operado logístico
Fiscal alimenta
realizar Procedimento
plani lha
Procedimento

Conferente ou encarregado
realiza o procedi mento e vai
conferir a carga.

Não Proprietário da carga será

Conferência

Carga está Apta a ser contatado para adequação

sim Recebida e Armazenada?

Carga Adequada
Armazenagem

Cargas até 20Kg, Serão

direcionadas para o
Almoxarifado.
Eambarque para as Unidades
Cargas com peso superior Fim
Maritimas.
deverão ser unitizadas e
armazenadas nas baias ou
costados.

.Dentro do processo em seu início, o operador confere a documentação e estando apta ou não apta
para o recebimento, a carga dá entrada no estacionamento para ser recebida. Caso esteja errada, o
motorista ficará ocupado a vaga dentro do estacionamento impactando as outras cargas que chegarão
para serem recebidas

11
 Dinâmica 2:
2.1- Team Charter:
.Segue abaixo o Team Charter do Projeto Black Belt do Recebimento:

Projeto Black Belt Recebimento de Cargas

Data:
Empresa: Slater Consultoria em Logística 21/10/2013
Impacto nos Negócios Declaração de Oportunidades

Além de reduzir a variabilidade dos

O projeto tem como objetivo, reduzir a variabilidade no processo e processos, o projeto ajudará a aumentar a
buscará redução significativa no empo em até Minutos por Procedimento produtividade e contribuir com o banco
para dar resultados de impacto e excelência. de dados implementando seis sigma nos
demais setores.

Declaração de Objetivos e Metas Escopo do projeto

O Projeto Ocorrerá no setor de

O Objetivo do projeto é diminuir significativamente o lead time dos recebimento, visto que o mesmo é o que
procedimentos visando otimizar os processos. mais necessita no primeiro instante após
avaliação contínua.

Cronograma Seleção da Equipe

Atividades Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Nomes:
Definir Equipes Alexandre
Coletar Dados Luiz
Analisar dados Cézar
Implementar Melhoria Luiz
Controlar melhoria Alexandre

Dinâmica 3:
3.1- Reunião de Alinhamento Com as equipes do Recebimento:
. Com objetivo de buscar soluções práticas, a Slater marca Reunião com o operador logístico para que
possa ser alinhado as novas práticas bem como a exposição dos dados coletados e suas análises. Será
Proposto Suporte inicial e treinamentos aos colaboradores envolvidos no processo. A Slater está com
intenção de deixar no mínimo os funcionários treinados como White Belts, para que entendam a
necessidade de mudança e se empenhem em atingir as metas propostas pela empresa. Dentro dessa
reunião será apresentado um cronograma de metas de acordo com as necessidades e objetivos a serem
atingidas durante o lead time do projeto. Iremos propor inicialmente um QFD para analisar as reais
necessidades do cliente e uma Matriz 5W2H para avaliar os problemas oriundos dos processos atuais bem
como o Brainstorming e Gráfico de Ishikawa.

12
 3.2- QFD:
. A ferramenta QFD ( Quality Function Deployment ), ou Desdobramento da Função qualidade ,tem por
finalidade organizar o conhecimento com a finalidade de ajudar a priorizar os esforços de melhoria. O método
é baseado nas necessidades do cliente, afim de encontrar onde há maior necessidade e prioridade de se realizar
os ajustes de serviços ou processos da empresa. No caso da Slater, foi proposto o acompanhamento de um dos
membros da alta direção no preenchimento do QFD, a fim de dar diagnóstico das operações da empresa. O
QFD com acompanhamento do membro da direção, ficou da seguinte forma:

3.3- 5W2H
A 5W2H é uma ferramenta de gestão empregada no planejamento estratégico de empresas. Ela parte de uma
meta para organizar as ações e determinar o que será feito para alcançá-la, por qual razão, por quem, como,
quando e onde será feito, além de estimar quanto isso custará. Funciona como uma espécie de guia, permitindo
elencar passo a passo a estratégia a adotar. Em alinhamento com o Operador logístico ficou da seguinte Forma:
Projeto: Reestruturação do Recebimento Portuário
Responsável: Igor Santos de Aquino Ferreira
Objetivo: Elaborar um planos de ação Que visem a melhoria dos processos
Data de início: 14-11-13
Planilha Revisada por: Eng. Ilton Ferreira
Revisão: v.02

13
 3.4- Braistorming
Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. ... A técnica de brainstorming propõe
que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um
denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto ou serviço
adiante. A técnica visa desinibir os participantes de uma reunião/equipe para que dêem o maior número
possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. Nosso Brainstorming ficou da seguinte
forma:

3.5 Diagrama de Ishikawa:

3.6- Mudanças Propostas no Fluxo de Recebimento :

.Mediante as coletas de dados expostas, nota-se a necessidade de projeto Six Sigma para melhoria
dos processos e procedimentos, visando a melhoria dos resultados a serem obtidos durante a operação
de recebimento.
.Analisando os dados e os processos atuais do operador logístico no porto, fica a proposta de um
novo mapeamento do fluxo. O mapeamento / procedimento, visa barrar a entrada da carga com
problemas oriundos da origem, para que o recebimento e, ou os envolvidos no processo, venham a
assumir responsabilidades que não são suas com a carga. Tal novo procedimento Visa uma cobrança

14
mais severa e faz com que as empresas adotem posturas de melhor qualidade para que suas cargas
cheguem adequadas ao seu destino.
.Tal postura, foi formalizada previamente e se dar um prazo para a adequação e se for o caso, será
feita mudanças no contrato de prestação de serviços entre as partes envolvidas, afim de que haja
redução da quantidade de desvios que por hora se não se tem controle por parte tanto dos fornecedores
por falta de feedback adequado, bem como pelo operador logístico que não registra adequadamente
afim de pontuar e registrar tais. Foi definido também os CCRs que serão utilizados para medição
conforme abaixo:

Tempo de Conferência
Tempo de Conferência Total de Tempo do
da Documentação
das Cargas segundos Procedimento segundos
segundos
LSI - 120 ( 02 Min ) LSI -500 ( 08.3 Min ) LSI - 900 ( 15 Min )
LSE - 900 ( 15 Min ) LSE - 2500 ( 35 Min ) LSE - 3000 ( 50 Min )

.Abaixo um mapa de fluxo proposto após alinhamento operacional após reunião e treinamentos com
as Partes.

Mapeamento do Recebimento de Cargas

Carga não dará

entrada no
Documentação ou Estacionamento.
Chegada no Porto

Chegada do Motorista no Gate Confere a

carga esta Não Motorista será
Gate do Porto documentação
Conforme? orientado a
contatar o dono da
carga.

Motorista Estaciona
Carreta e Motorista Carga ou
seguirá para o sim Documentação foi
recebimento com Ajustada?
Documentação
Recebimento
Medidas de

Após Conferência
Motorista apresenta Após alimentar Planilha, Passa a
da documentação,
documentação no documentação para o Operado logístico
Fiscal alimenta
recebimento para operador realizar Procedimento
planilha
Logístico realizar conferência
Procedimento

Conferente ou encarregado
realiza o procedimento e vai
conferir a carga.

Proprietário da carga será

Conferência

Não
Carga está Apta a ser contatado para adequação
sim Recebida e Armazenada?

Carga Adequada
Armazenagem

Cargas até 20Kg, Serão

direcionadas para o
Almoxarifado.
Eambarque para as Unidades
Cargas com peso superior Fim
Maritimas.
deverão ser unitizadas e
armazenadas nas baias ou
costados.

15
 3.7- Normalidade dos Dados:
. A seguir, apresentaremos os cálculos com o Software Minitab, dos dados coletados no primeiro momento,
para avaliação do Processo. Notemos Gráficos: Média e Desvio padrão, Histograma, Gráfico sequencial, Cp e
Cpk. Importante observar também que P>0,05, logo a distribuição não está aceitável pois não existe
dependência.

3.8- Média e Desvio Padrão:

16
3.9- Histogramas:

17
3.10- GRÁFICOS DE SÉRIES TEMPORAIS

18
.Os Gráficos acima demonstram as variabilidades em que os processos se encontram no tempo. Podemos
afirmar que o processo não apresenta um padrão ou estabilidade ou isometria entre os horários.

19
3.11- Cp & Cpk:

20
21
22
 3.12- PPM e o Nível Sigma do Processo:

. Mediante aos gráficos acima, podemos afirmar que os processos não tem isometria dentro mesmo do
esperado combinado em reunião de alinhamento operacional, onde foi exposto todos os problemas e
dificuldades em que a empresa encontra para melhorar seu processo. Conforme tabela abaixo notamos a
seguinte variabilidade do processo atual:
Tempo de Conferência
Tempo de Conferência das Total de Tempo do
da Documentação
Cargas segundos Procedimento segundos
segundos
Cp = 0.26 Cp = 0.57 Cp = 0.65
Cpk = -0.70 Cpk = 0.06 Cpk = 0.85
Nível σ = -1.98 Nível σ = 0.15 Nível σ = -1.94
Status Status Status
Cp<Cpk Cp>Cpk Cp<Cpk
PPM PPM PPM
96666667 46666667 100000000

Dinâmica 4 : Dados Após Treinamentos:

4.1- Coleta de dados após alinhamento operacional e treinamentos:

. Após o alinhamento operacional durante a reunião, foi posto em prática o que havia sido combinado. Cada
empresa treinou e orientou os seus colaboradores nos pontos destacados. Alguns fornecedores tiveram que
alinhar com as transportadoras caso as cargas retornassem por questões de frete ou aguardo para ajuste de
documentação.
.Com o Operador Logístico, foi revisado com as partes envolvidas brevemente todos os pontos da reunião.
Conseguimos também treinar o total de 28 colaboradores do recebimento, estes responsáveis pela operação,
como White Belts. Houve mudanças no local como tais como: Informatização do Processo, Novas mesas e
cadeiras, Banheiros, Salas com Ar condicionado, Sala para os motoristas aguardarem serem atendidos,
pavimentação, escadas para conferência de cargas nas carretas, novos EPI’s e EPC’s e um refeitório próximo do
local e 7 colaboradores fixos. Foi também estabelecido planejamento de recebimento de cargas de acordo com
as Unidades marítimas a serem atendidas naquele determinado dia, evitando sobrecarga no estacionamento e
excesso de cargas no pátio aguardando embarque.
.Foi elaborada pela equipe da gestão uma nova planilha para coleta de informações referente ao
recebimento de cargas. A mesma se encontra da seguinte forma:

. Acerca dos desvios ou eventos, foi criado um grupo de famílias para que se faça a medição dos tempos dos
desvios ou eventos até serem corrigidos. Tais grupos estão em atalho suspenso. O grupo poderá sofrer
alterações de acordo com as necessidades das operações e sugestões novas possam surgir. Abaixo relação dos
grupos e famílias:

23
 4.2- Normalidade dos Dados:
. Foi alinhado a data de coleta de dados para comparação e avaliação. No dia 05/01/2014, a equipe de
consultoria coletou os dados e acompanhou o processo em 2 turnos a saber: 07:00 as 19:00 e 19:00 as 07:00.
Foram coletadas 30 amostras como anteriormente, e os dados coletados apresentaram-se com mais controle.
Colaboradores estão mais motivados e estão se empenhando em fazer o melhor. Sendo assim, Colocaremos
neste momento em prática o acordado nas novas medições de CCRs que passarão a ser da seguinte forma,
Juntamente com o gráfico de probabilidades atual onde P<0,05 mostrando que a distribuição é normal pois
existe dependência:

24
. Abaixo os dados coletados para as novas medições e Comparações:

4.3- Média e Desvio Padrão:

25
4.4- Histogramas:

26
4.5- Gráfico Sequencial:

27
4.6- Cp & Cpk:

28
29
30
 4.7- PPM e o Nível Sigma do Processo:

Tempo de Conferência Total de Tempo do

Tempo de Conferência
da Documentação Procedimento
das Cargas segundos
segundos segundos
Cp = 0.57 Cp = 0.94 Cp = 0.92
Cpk = 0.35 Cpk = 0.76 Cpk= 0.90
Nível σ = 1.00 Nível σ = 1.19 Nível σ = 1.70
Status Status Status
Cp>Cpk Cp>Cpk Cp>Cpk
PPM PPM PPM
0.00 3333333 0.00

.O Processo atualmente se encontram Dentro dos limites aceitáveis de acordo com o cliente. Houve
diminuição significativa no tempo das operações. Houve diminuição de rotatividade de colaboradores entre os
setores e isso ajudou a tornar os que ficam no recebimento mais proficientes, e como White belts, difundem
aos demais que lá vão treinar os procedimentos, a metodologia DMAIC e seus benefícios. Acerca dos desvios,
no dia da medição não houve desvios pois o Gate na entrada do porto, faz um filtro para que não dê entrada,
cargas com problemas de documentação ou divergências Gerais. Caso seja evidenciado algo durante a
conferência, o Fiscal seguirá para tomar ciência e fazer registro em sua planilha de controle e notificar aos
responsáveis da cadeia logística.

4.8- Saving do Projeto:

ANTES DO PROJETO
Tempo de Conferência da Tempo de Conferência das Total de Tempo do Procedimento
Documentação segundos Cargas segundos segundos
LSI - 120 ( 02 Min ) LSI -500 (08.3Min ) LSI - 900 ( 15 Min )
LSE - 900 ( 15 Min ) LSE - 2500 ( 35 Min ) LSE - 3000 ( 50 Min )
Cp = 0.26 Cp = 0.57 Cp = 0.65
Cpk = -0.70 Cpk = 0.06 Cpk = 0.85
Nível σ = -1.98 Nível σ = 0.15 Nível σ = -1.94
Status Status Status
Cp<Cpk Cp>Cpk Cp<Cpk
PPM PPM PPM
96666667 46666667 100000000
TEMPO TOTAL PPM ANTES = 243333334 ( PPM INICIAL )
DEPOIS DO PROJETO
Cp = 0.57 Cp = 0.94 Cp = 0.92
Cpk = 0.35 Cpk = 0.76 Cpk= 0.90
Nível σ = 1.00 Nível σ = 1.19 Nível σ = 1.70
Status Status Status
Cp>Cpk Cp>Cpk Cp>Cpk
PPM PPM PPM
0.00 3333333 0.00
TEMPO TOTAL PPM DEPOIS = 3333333 ( PPM FINAL )

31
 . PPM Inicial foi de 243333334
.PPM Final foi de 3333333
.Custo da Consultoria e implementação: R$ 32.000,00
.Quantidade de Implementação: 3 locais ( Aguardando Cliente ver os resultados e decidir se Implementa
em mais setores ).
.Saving: R$ 243.333.334,00 – R$ 3.333.333,00 – R$ 96.000,00 = R$. 144.000.001,00
. Verificamos que após a implementação do Projeto, a empresa economizou cerca de R$ 140.666.667,00.
Total desse valor representa 59,17% ou seja, ( 144.000.001,00/243.333.334,00)*100.

4.9- Existência de Correlação entre as Variáveis:

.Infelizmente não foi possível calcular a correlação entre as variáveis dos atendimentos, pois no projeto se
obteve somente uma variável ( Tempo ).

Biliografia e Consultas:
FM2S, em https://www.fm2s.com.br/dmaic-dmadv/
CAMPOS, Siqueira Campos. (Apostila). Seminário Gerencial Seis Sigma, 2005. Joinville:
Siqueira Campos Associados, 2003.

LEFCOVICK, Mauricio Leon. Seis Sigma: Hacia um nuevo paradigma em gestíon. Tablerode-
Comando. 2005. Disponível em:<http://www.tablero-de-comando.com>

PYDEK, Thomaz. Uma ferramenta em busca de zero defeito. HSM Management, São Paulo,
n.38., mai-jun, 2003.

WERKEMA, Cristina. Seis Sigma: Estratégia para aumentar a lucratividades. Revista Banas
Qualidade. São Paulo, dezembro, 2000.

WILSON, P. Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implementações e os

desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

32