Os grupos de um círculo de controle da qualidade

Os grupos têm de 4 a 8 funcionários, que deve ser oficializado pela

empresa e com a autorização do supervisor/gerente da área. Na primeira
reunião do grupo, são eleitos o líder e o secretário.

Os integrantes do grupo devem receber treinamento na utilização de

ferramentas da qualidade.

29
SEIS SIGMA

A estratégia Seis Sigma é uma extensão dos conceitos da Qualidade Total

com foco na melhoria contínua dos processos, iniciando por aqueles que
atingem o cliente diretamente. A estratégia Seis Sigma não é uma proposta
inovadora, foi introduzida e popularizada pela Motorola.
Ela aproveita todas as iniciativas dos programas da qualidade que estão
em andamento ou que já foram implementadas na empresa,
harmonizando-as e estabelecendo metas desafiadoras de redução de
desperdício.

30
SEIS SIGMA

No Brasil, seguindo essa tendência, registram-se iniciativas na Brahma, Belgo

Bekaert, Ford, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos, América Latina, Fiat
Logística, Líder Táxi Aéreo, Tupy Fundições, Kodak e Mangels.
Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia
que sustenta o Seis Sigma é a da melhoria contínua e pode ser aplicada em
organizações de todos os tamanhos, nos vários ramos de prestação de
serviços ou de manufatura, seja de capital público ou privado.

31
SEIS SIGMA

A estratégia Seis Sigma considera a natureza do negócio, seu tamanho,

suas características específicas e os aspectos culturais e sociais das
pessoas que dele participam.
Nessa caracterização, são identificadas as lacunas existentes entre as
necessidades e desejos dos clientes e as atuais capacidades produtivas.
Para cada empresa, são escolhidas as ferramentas da qualidade a serem
empregadas, sendo estabelecidas as metas e quantificados os recursos
necessários para atingi-las.

32
SEIS SIGMA
Reduzir o desperdício
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da
quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeito”.
No Seis Sigma, defeito é qualquer desvio de uma característica que gere
insatisfação ao cliente (externo ou interno).

O fato de que um processo Seis Sigma equivale à redução de defeitos em

produtos ou serviços para um nível de 3,4 defeitos por milhão causa um
bloqueio inicial às organizações, que julgam ser praticamente impossível.

33
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC
Na estratégia Seis Sigma o ciclo DMAIC representa a melhoria contínua dos
processos.

D – Define (Definir)
M – Measure (Medir)
A – Analyze (Analisar)
l – Improve (Melhorar)
C – Control (Controlar)
34
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - DEFINIR

Nesta etapa é necessário definir os pontos:

- as necessidades e desejos dos clientes;

- transformar as necessidades e desejos dos clientes em especificações do

processo, considerando a disponibilidade de fornecimento de insumos, a
capacidade produtiva e o posicionamento do serviço ou produto no
mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes.

35
SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC - MEDIR

Nesta etapa é necessário medir com muita precisão o desempenho de cada

etapa do processo, identificando os pontos críticos e passíveis de melhoria.

Todas as vezes que ocorrem defeitos no processo ocorrem gastos adicionais

de recursos para repor o nível de produção e estes precisam ser
mensurados.

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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – ANALISAR

Analisar os resultados das medições possibilita a identificação das

“lacunas”, ou seja, determinar o que falta nos processos para atender e
encantar os clientes.

Para realizar as melhorias são elaborados projetos ou planos de ação

acompanhados de cronogramas, dimensionamento de recursos necessários,
custos e retorno do investimento.

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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – IMPLANTAR MELHORIAS

O sucesso da implementação das melhorias está relacionado com a forma

de venda do plano às pessoas, que deve contemplar a demonstração das
vantagens que a mudança vai trazer e, sempre que possível, aproveitar
suas contribuições na operacionalização da estratégia.

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SEIS SIGMA
Ciclo DMAIC – CONTROLAR

O estabelecimento de um sistema permanente de avaliação e controle é

fundamental para garantia da qualidade alcançada e identificação de
desvios ou novos problemas, os quais devem exigir ações corretivas e
padronizações de procedimentos.

39
SEIS SIGMA

Os participantes do processo
Um dos pontos mais importantes para se implementar o programa Seis Sigma é
a capacitação de especialistas, assim, apresentam-se os seguintes participantes:

- Green Belts: profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black
Belts na condução do Seis Sigma.

- Black Belts: são aqueles que atuam na condução do Seis Sigma, orientando os
demais funcionários a praticar formas de trabalho mais eficientes.

40
SEIS SIGMA
Os participantes do processo:
-Master Black Belts: profissionais que atuam em tempo integral como
mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.

- Champions: gestores que definem a direção que o Seis Sigma tomará e

têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover as barreiras ao
desenvolvimento.

A idéia de se estabelecer um paralelo entre o “karate” e a implementação

do Seis Sigma surgiu porque ambas dependem de força, velocidade e
determinação, bem como disciplina mental e treinamento sistemático e
intensivo.
41
SEIS SIGMA
Objetivos
- reduzir o número de defeitos, falhas e erros
- reduzir a variabilidade do processo
- melhorar os produtos
- diminuir o tempo de ciclo
- otimizar os estoques
- obter custos mais baixos
- melhorar a qualidade
- satisfazer os clientes
- aumentar a lucratividade

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BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos,
serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas
como aquelas que utilizam as melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional.

Na medida em que são realizadas comparações entre empresas, o hiato

constatado entre elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser
explorada. Assim, é preciso identificar os referenciais de excelência, isto é, o
benchmark, e realizar as devidas comparações com esses referenciais.

43
BENCHMARKING
Objetivos
No Benchmarking, não se comparam
as organizações como um todo e,
sim, processos específicos. Assim, o
principal objetivo é captar e
aprender, identificando
oportunidades e ameaças.

44
 BENCHMARKING
Objetivos

- busca-se melhores processos e práticas inovadoras

- aceleração dos ciclos e aprendizado e melhorias
- redução de prazos e custos
- consenso interno sobre as limitações e deficiências
- estabelecer referências para melhoria dos resultados

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Treinamento 5S
COMO SURGIU O 5S

O 5S surgiu nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país depois

da segunda guerra mundial.

Depois da guerra, os japoneses receberam orientação de especialistas

americanos para o controle da qualidade. O que os americanos faziam bem
foi aperfeiçoado no Japão, formando-se o que ficou conhecido como
Qualidade no Estilo Japonês, ou Total Quality Control (TQC - Controle da
Qualidade Total). É o controle dos processos para assegurar o resultado
final, entregando os produtos conforme expectativa do cliente.

46
Treinamento 5S
COMO SURGIU O 5S

O papel do 5S é cuidar da base, facilitando o aprendizado e prática de

conceitos e ferramentas para a qualidade. Isso inclui cuidar dos ambiente,
equipamentos, materiais, métodos, medidas, e, especialmente, pessoas.

No princípio, o 5S era mais focado em liberar área, evitar desperdícios,

resolvendo efeitos de guerra e de gestão inadequada. Com os novos
desafios, inclusive a evolução da tecnologia da comunicação, o 5S evoluiu.

47
Treinamento 5S

O QUE SÃO 5S?

É uma metodologia que busca , através da prática de 5

sensos, contribuir para a manutenção do alto desempenho
no ambiente de trabalho e para a melhoria da qualidade
de trabalho e na vida das pessoas envolvidas.

É um processo:
Simples, Profundo, Natural, Fácil e prático;
No ambiente físico aprende-se hábito e atitudes
praticando
48
Treinamento 5S

QUAIS SÃO OS 5 S

49
Treinamento 5S

OBJETIVO

Manter no local de trabalho somente materiais, recursos e

informações necessários e na quantidade certa.

Evitar desperdícios , excessos ou improvisações.

50
Treinamento 5S

SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO

Separar tudo o que é útil e necessário do que não é.

Exemplo:
Documentos, arquivos, formulários, ferramentas, equipamentos, móveis ,etc.
Descartar em uma área comum tudo quer for considerado desnecessário,
mas que possui condições de ser reutilizado.

Aplicar o senso de ordenação no quer que for considerado útil e necessário

ao trabalho.
51
Treinamento 5S
SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO
Objetivo: organizar para facilitar o acesso e a reposição das coisas.

Reduzir o tempo de procura ,evitar desgastes físicos e mentais(stress) para

acessar o que se deseja.

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Treinamento 5S
SEITON - SENSO DE ORDENAÇÃO
Organizar os recursos de acordo com a frequência de utilização:

Usado constantemente Ao alcance das mãos

Usado ocasionalmente Próximo ao local de trabalho
Usado raramente Fora do local de trabalho
Definir em conjunto com a equipe os locais de guarda dos recursos que são
compartilhados;
Observar se o layout atual é funcional e prático;
Utilizar comunicação visual;
Identificar os locais de forma padronizada.
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Treinamento 5S
SEISOU - SENSO DE LIMPEZA
Objetivo: manter o ambiente de trabalho limpo ,
buscando identificar e eliminar as fontes de sujeira.

Contribuir para o bem-estar pessoal e aumentar a

vida útil das instalações e materiais.

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Treinamento 5S
SEISOU - SENSO DE LIMPEZA
Eliminar todo tipo de sujeira: sonora, visual e ambiental;
Realizar a limpeza da área, buscando identificar as fontes de sujeira;
Criar uma rotina de limpeza, estabelecendo responsáveis pelas principais
atividades, não deixando de considerar os locais de circulação e de uso
coletivo;
Verificar a adequação dos coletores(lixeiras, cinzeiros e outros recipientes);
Verificar o estado de conservação das instalações e recursos.

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Treinamento 5S
SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE
Objetivo: fazer o asseio permanente do ambiente e manter o equilíbrio
entre o corpo e a mente.

Atuar na manutenção dos 3 sensos implantados anteriormente, buscando a

melhoria contínua.

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Treinamento 5S
SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE
Identificar oportunidades de melhorias relacionadas ao trabalho que
possam impactar na saúde das pessoas, encaminhando as solicitações ás
áreas responsáveis;
Criar atividades sistemáticas para os problemas de saúde não relacionados
ao trabalho(ex. obesidades , dependência química, prevenção de doenças);
Criar sistemática de guarda para os documentos virtuais;
Criar uma sistemática eficiente para a manutenção do 5S.

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Treinamento 5S
SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA

Objetivo: respeitar ao próximo, cumprindo tudo o que

foi estabelecido.

Desenvolver o espirito de equipe e o cumprimento

das normas, procedimentos, prazos e horários.

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Treinamento 5S
SHITSUKE - SENSO DE AUTODISCIPLINA

Cumprir todos os prazos e horários definidos;

Aprimorar a comunicação, mantendo todas as informações atualizadas;
Promover a integração entre as pessoa, dentro e fora do local de trabalho;
Manter os documentos virtuais guardados no diretório apropriado e com
denominação de acordo com o padrão estabelecido;
Utilizar adequadamente os espaços de uso coletivo e os recursos de
telefones e e-mail.

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SWEBOK

•Guide to the Software Engineering Body of

Knowledge
•É uma iniciativa da IEEE Computer Society e
tem o propósito de criar um consenso sobre
as áreas de conhecimento da Engenharia de
Software e seu escopo.

60
Evolução do Guia Swebok
•Começou como uma colaboração entre IEEE CS e ACM;
•Foi iniciado em 1998 - SWECC (Software Engineering Coordinating
Committe);
•Foi gerenciado por: Software Engineering Management Research
Laboratory at the Université du Québec Montreal (UQAM) e École de
technologie supérieure, Montreal, Québec :

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Objetivos
•Promover uma visão consistente da Engenharia de Software no mundo;
•Clarear e marcar as fronteiras entre a Engenharia de Software e as outras
disciplinas relacionadas;
•Caracterizar o conteúdo da disciplina de Engenharia de Software;
•Classificar em tópicos a área de conhecimento da Engenharia de
Software;
•Prover uma fundação para o desenvolvimento do currículo, para
certificação individual e para licenciamento de material.

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Áreas de Conhecimento
•Requisitos de Software
•Projeto de Software
•Construção de Software
•Teste de Software
•Manutenção de Software
•Gerência de Configuração de Software
•Gerência da Engenharia de Software
•Processo de Engenharia de Software
•Ferramentas e Métodos da Engenharia de Software
•Qualidade de Software
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Qualidade de Software

SWEBOK divide a Qualidade de Software em 3 tópicos:

• Fundamentos de Qualidade de Software.

• Gerência do Processo de Qualidade de Software.
• Considerações Práticas.

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Qualidade de Software

Fundamentos de Qualidade de Software:

- Cultura e ética de engenharia de software
- Valores e custos de qualidade
- Modelos e características de qualidade
- Melhoria da qualidade

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Qualidade de Software

Gerência do Processo de Qualidade de Software:

- Garantia de qualidade de software
- Verificação e validação
- Revisões e auditorias

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Qualidade de Software

Considerações Práticas:
- Requisitos de qualidade para aplicações
- Caracterização de defeitos
- Técnicas de gerência de qualidade de software
- Medidas de qualidade de software

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Limitações

•O guia inclui o conhecimento que é necessário para a Engenharia

de Software, mas não suficiente para um engenheiro de software;
•O guia não cobre assuntos importantes:
• Linguagens de programação específicas;
• Banco de Dados específicos;
• Tecnologias de Redes.

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Onde Obter o Livro
Versão Original
https://www.computer.org/education/bodies-of-knowledge/software-
engineering

Versão Traduzida
https://www.cin.ufpe.br/~bfs3/UFPE/Engenharia_Software/77017069-SWEBOK-
traduzido.pdf

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