GESTÃO DA

QUALIDADE

Bruna Melo
 A metodologia Seis Sigma
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Identificar a importância do Seis Sigma e de sua posição como projeto

para reduzir erros em processos.
 Analisar o método DMAIC como auxiliar na implementação do Seis
Sigma.
 Relacionar os sucessos e fracassos do Seis Sigma com aplicações nas
empresas.

Introdução
O Seis Sigma, para que seja eficiente e produtivo, segue regras e proces-
sos metodológicos, que, por sua vez, devem ser mantidos dentro dos
padrões por todas as pessoas envolvidas no programa, garantindo, assim,
os resultados previstos.
O programa está relacionado com casos de sucesso e de insucesso.
Diversas empresas, principalmente as grandes indústrias, utilizaram o Seis
Sigma e obtiveram resultados excelentes, melhorando sobretudo a sua
lucratividade. Por outro lado, outras muitas empresas fracassaram na apli-
cação, principalmente por não seguirem as exigências do programa, como,
por exemplo, disciplina, interação entre equipes e controles das etapas.
Para que o Seis Sigma aconteça e atinja os resultados esperados, é
necessário que alguns métodos e controles sejam, portanto, rigorosamente
aplicados. Um desses métodos, e o mais comum na aplicação do Seis
Sigma, é o DMAIC, que significa definir, medir, analisar, melhorar e controlar
os processos. É utilizado para criar etapas mais precisas e controláveis na
identificação de falhas, no controle e em melhorias nos processos.
O conteúdo deste capítulo tem o intuito de elucidar a importância do Seis
Sigma para aprimoramento dos processos das empresas e o quão ele pode
auxiliar na busca da qualidade total. Porém, todas as empresas que buscam
a perfeição e a confiança absoluta de seus clientes precisam submeter-se a
regras e métodos. Isso é o que o Seis Sigma propõe em toda sua abrangência.

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 2 A metodologia Seis Sigma

Neste capítulo, você estudará sobre o programa Seis Sigma, que é

utilizado para reduzir variações nos processos, primando sempre pelo
aprimoramento destes e procurando reduzir os erros a nível zero. Com
essa medida, o Seis Sigma preza pela qualidade total dos processos e,
consequentemente, pela entrega de maior qualidade e satisfação ao
cliente final.

Identificando a importância do Seis Sigma

Primeiramente, torna-se relevante compreender o significado da termino-
logia. Seis Sigma é uma referência para a letra “σ” (alfabeto grego), lida
como “sigma”. Esta representação é muito utilizada pela estatística como
uma medida de variação. No contexto organizacional, corresponde a um
programa de método quantitativo por essência, que visa à redução da va-
riação nos processos — ou seja, busca alcançar a qualidade total, por meio
de redução de defeitos ao máximo possível, aproximando-se do nível zero
(CLETO; QUINTEIRO, 2011).
O Seis Sigma é interpretado como sendo um programa estratégico e ope-
racional, que possibilita a correta integração de interesses no que tange aos
objetivos estratégicos e operacionais. Pelo viés estratégico, o programa está
relacionado com o ambiente, sendo necessários a busca por posições com-
petitivas, o cuidado nos pontos de trade-offs e a possibilidade de feedbacks
estratégicos a partir das metas financeiras que abrangem os projetos. Pelo viés
operacional, o programa dá ênfase à melhoria contínua, indo ao encontro das
áreas sem a presença de trade-offs. Portanto, na medida em que o Seis Sigma
é aplicado dentro das organizações, torna-se necessário o alinhamento cons-
tante entre estratégia e operação, garantindo o bom andamento dos processos
(SANTOS; MARTINS, 2008).
O Seis Sigma pode ser definido como um método de sistema flexível. Em
termos organizacionais, torna-se, nesse sentido, flexível para questões de
desempenho dos negócios, questões de liderança interna e permite benefícios
em diversos âmbitos dentro da organização (PANDE, 2001). Para elucidar o
contexto do Seis Sigma, a Figura 1, a seguir, demonstra uma sequência de
implementação do método para gerar melhorias organizacionais.

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 A metodologia Seis Sigma 3

Figura 1. Método Seis Sigma para melhorias organizacionais.

Fonte: Blakeslee Jr. (1999) adaptado por Andrietta e Miguel (2002).

No modelo da figura, é possível identificar um processo de melho-

ria com a utilização do programa Seis Sigma. Alguns fatores-chave são
percebidos dentro e fora da empresa. Fornecedores, entradas, métodos e
processos e saídas são componentes de relações internas das empresas,
enquanto que o mercado e requisitos críticos do cliente são a conexão
entre empresa e cliente.
Pande (2001) sustenta que o método Seis Sigma proporciona alguns im-
portantes benefícios para as organizações. Vejamos alguns:

1. Desenvolve novas habilidades e revitaliza a empresa, promovendo

sucesso sustentado.
2. Por primar pela busca da perfeição, o Seis Sigma auxilia nas metas de
desempenho.
3. Por ter foco no cliente final, auxilia na percepção de valor (não financeiro).
4. Permite que as melhorias sejam sempre aprimoradas, a partir da utili-
zação de ferramentas de gestão empresarial.
5. Promove aprendizados diversos, pois a lógica do Seis Sigma inclui
desenvolver e acelerar o compartilhamento de ideias novas dentro das
equipes das empresas.
6. Auxilia em mudanças estratégicas, pois permite a compreensão deta-
lhada de processo e procedimentos internos. Com isso, possibilita, ainda,
implementar ajustes simples para mudanças consideradas complexas.

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 4 A metodologia Seis Sigma
No Quadro 1, são apresentadas diferentes definições de abordagem esta-
tística e estratégica ao programa Seis Sigma.
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
Abordagem estatística
“Iniciativa chave que dá suporte à
companhia no seu plano de satisfação
total do cliente.” (MITCHEL, 1992)
“É um modo de medir a probabilidade
de produzir um produto ou criar
um serviço com zero defeito.”
(TADIKAMALLA, 1994)
“É uma maneira de medir a
probabilidade de a companhia poder
fabricar ou produzir qualquer dada
unidade de um produto ou serviço
com zero defeito. É a categoria que
significa ‘best in class’, com somente
3,4 DPMO”. (BEHARA et al., 1995)
“Estratégia que abastece as
companhias com uma série
de intervenções e ferramentas
estatísticas que podem levar a
ganhos substanciais em lucratividade
e qualidade, tanto para produtos
como para serviços.” (HARRY, 1998)
“É uma abordagem quantitativa
disciplinada para melhoria de
métricas definidas em processos
de manufatura, serviço ou
financeiro.” (HOERL, 1998)
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Abordagem estratégica
“É um processo de negócio que
permite à companhia melhorar
drasticamente seus limites inferiores,
projetando e monitorando
diariamente as atividades do negócio
de uma maneira que minimizem o
desperdício e os recursos enquanto
aumentam a satisfação do cliente.”
(HARRY; SCHROEDER, 2000)
“É uma abordagem de melhoria de
negócio que busca achar e eliminar
causas de falhas e defeitos no
processo do negócio, focando sobre
as saídas que são de importância
crítica para os clientes. É uma
abordagem estratégica que trabalha
através de todos os processos,
produtos, funções da companhia
e indústrias.” (SNEE, 2000)
“Um sistema abrangente e flexível
para alcançar, sustentar e maximizar o
sucesso empresarial. É singularmente
impulsionado por uma estreita
compreensão das necessidades dos
clientes, pelo uso disciplinado de
fatos, dados e análise estatística e a
atenção diligente à gestão, melhoria
e reinvenção dos processos de
negócios.” (PANDE et al., 2001)
(Continua)
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(Continuação)
Quadro 1. Definições e diferentes abordagens de Seis Sigma.
Abordagem estatística
“É uma abordagem de alto
desempenho, direcionada para
dados para analisar as causas raízes
dos problemas do negócio a fim de
resolvê-los. Ela amarra os resultados
de um negócio aos requisitos de
mercado.” (BLAKESLEE, 1999)
“É um nível otimizado de performance
que se aproxima do zero defeito em um
processo de confecção de um produto,
serviço ou transação. Ele indica a
obtenção e a manutenção de uma
performance de alto nível. O Seis Sigma
não é uma metodologia. É um fim,
não um meio.” (PEREZ-WILSON, 1999)
“Seis Sigma é baseado nas velhas
ideias de engenharia da qualidade
destinadas a entender e eliminar
as causas de variação e projetar a
manufatura.” (DALE et al., 2000)
“Seis Sigma é uma poderosa
estratégia de negócios que emprega
uma abordagem disciplinada para
capturar variabilidade dos processos,
usando a aplicação de ferramentas e
técnicas estatísticas e não estatísticas
de forma rigorosa.” (ANTONY, 2004)
Fonte: Santos e Martins (2008).
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A metodologia Seis Sigma 5
Abordagem estratégica
“Uma estratégia para melhoria de
negócios usada para melhorar a
lucratividade do negócio, eliminar
refugo, reduzir custo da não qualidade
e melhoria a eficiência e eficácia
de todas as operações, assim como
encontrar, ou mesmo exceder as
expectativas e necessidades dos
clientes.” (CORONADO; ANTONY, 2002)
“Para nós, Seis Sigma é mais do que
uma metodologia e um conjunto de
ferramentas. É também um modo
de pensar que possibilita-nos mudar
o modo de trabalho para toma-lo
mais dirigido aos dados. Seis Sigma
afasta-nos da decisão baseada na
intuição.” (MOTWANI et al., 2004)
“Hoje, Seis Sigma é uma estratégia
abrangente de longo prazo para
tomada de decisão mais do
que um programa estritamente
focado na gestão da qualidade.”
(ARNHEITER; MALEIYEFF, 2005)
“Seis Sigma é uma abordagem que
impulsiona a melhoria do desempenho
do negócio e a valorização da satisfação
dos clientes, por meio do enfoque
estratégico de gerenciamento; da
aplicação do pensamento estatístico
em todos os níveis de atividades; da
medição de desempenho; da utilização
de uma metodologia sistematizada que
integre técnicas e métodos científicos
para se avaliar e otimizar processos;
e da aprendizagem decorrente da
capacitação e comprometimento
das pessoas.” (SANTOS, 2006)
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 6 A metodologia Seis Sigma

Em termos de gestão de processos, Eckes (2001) aborda o Seis Sigma a

partir de elementos considerados essenciais para os negócios. São eles:

 Criar uma movimentação dentro da empresa, no sentido de afirmar

(internamente) que o programa de qualidade obtém maior chance de su-
cesso quando encontra o apoio dos envolvidos, sobretudo das lideranças.
 Desenvolver e identificar processos essenciais, sendo estes aqueles
que possuem maior impacto nos objetivos estratégicos dos negócios da
empresa. Também acontece para subprocessos-chave (relacionados com
um processo essencial) e processos capacitadores (promovem impactos
indiretos na satisfação do cliente).
 Identificar os responsáveis pelos processos. Esses, por sua vez, devem
possuir as competências necessárias, habilidades e liderança. Também
devem ter um amplo entendimento sobre o negócio da empresa.

Seis Sigma como projeto para reduzir

erros em processos
Para que o Seis Sigma funcione de forma adequada dentro do planejamento
e objetivos das organizações, existem alguns princípios determinantes. Tais
princípios auxiliam na interpretação do Seis Sigma como projeto. Corro-
borando com esse aspecto, Pande (2001) seleciona alguns pontos-chave,
como sendo:

 Foco no cliente, satisfazendo suas necessidades e assegurando melhorias

efetivas na entrega de valor.
 Foco no gerenciamento realizado por meio de dados e fatos, o que
elucida a necessidade de regras rígidas de aplicação ao programa
Seis Sigma.
 Foco em processos, gestão e melhorias constantes, pois, para o Seis
Sigma, o processo é o centro de todas as ações e, paralelamente, o
ponto-chave de sucesso para as organizações.
 Foco na gestão proativa, pois isso ajuda a prevenir problemas e de-
terminar prioridades.
 Foco no compartilhamento e na colaboração, pois isso permite
maior compreensão sobre o todo, sobretudo quanto às necessidades
dos clientes.
 Foco na busca da perfeição e tolerância ao fracasso, pois esse equi-
líbrio entre acertos e erros é essencial para o crescimento de todos os

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 A metodologia Seis Sigma 7

lados da organização. Este item foca no estímulo constante de novas

ideias, de métodos e, até mesmo, na gestão de riscos, primando sempre
pela busca da perfeição.

Quando uma empresa busca aplicar todos os pontos-chave da metodologia

do Seis Sigma, ela permite uma mudança no seu enfoque em diversos elementos
de desempenho, a priori, naqueles que envolvem projetos de produtos (pois
vai ao encontro dos clientes) e operações comerciais (que reforçam as vendas
da empresa) (HAHN; DOGONAKSOY; HOERL, 2000).
Um projeto Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variabilidade de um
processo e aumentar sua capacidade. A implementação parte do uso de métodos
estatísticos, que visam a promover a interpretação nas relações de causa e
efeito que se relacionam com processos críticos ao negócio.
Os projetos Seis Sigma são catalisadores do sistema, permitindo feedback
operacional e estratégico. O feedback estratégico auxilia na revisão constante
de metas nos médio e longo prazos. Por esse motivo, os resultados influenciam
na tomada de decisão de níveis estratégico, tático e operacional (SANTOS;
MARTINS, 2005). Tais resultados acarretam em ganhos importantes e tan-
gíveis sobre fatores de desempenho organizacional.
Os pesquisadores Fernandes e Turrioni (2007) defendem que a seleção
adequada dentro do projeto é o que garante sucesso ao Seis Sigma dentro
de uma empresa. Para isso, é importante escolher o método adequado para
a solução de problemas, que seja compatível com a realidade da empresa
(LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER, 2003). Quanto aos métodos a serem
escolhidos, apresentam-se aqui algumas opções:

 M-PCpS (Machine-Process Characterization Study): Estudo para

caracterizar e otimizar processos, com o objetivo de eliminar per-
das financeiras e de tempo (LYNCH; BERTOLINO; CLOUTIER,
2003). M-PCpS faz delineamento do processo, caracterização de
metodologia, determinação da capacidade, otimização e controle.
Utiliza-se de um conjunto de ferramentas, técnicas e regras esta-
tísticas e matemáticas, sendo, nesse caso, a etapa de “medida” um
ponto fundamental.
 DFSS (Design For Six Sigma): Aplicado no desenho de novos pro-
cessos e também na otimização dos já existentes (SANTOS; MAR-
TINS, 2010).
 DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): Inclui as fases
de definir, medir, analisar, desenhar e verificar (TAYNTOR, 2003).

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 8 A metodologia Seis Sigma

 DMEDI: Inclui as fases de definir, medir, explorar, desenvolve e

implementar.
 DMAIC (Define,Measure, Analyse, Improve e Control): Inclui as fases
de definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

Dentre todos os métodos apresentados, o mais utilizado é o DMAIC, que

será abordado a seguir.

Para relembrar ou aprofundar os seus conhecimentos sobre nível estratégico, tático e

operacional procure alguns artigos acadêmicos ou livros de administração e estratégia.
Os três níveis possuem uma forma conexão em diversos processos, que envolvem
aspectos como planejamento, tomada de decisão e ação. Veja um exemplo em

https://goo.gl/GPfHGt

O método DMAIC como auxiliar na

implementação do Seis Sigma
O método DMAIC é composto por cinco etapas, sendo elas: definir, medir,
analisar, melhorar e controlar. Tais etapas permitem a organização adequada
para que a implementação seja feita, o desenvolvimento e a conclusão para
os projetos Seis Sigma (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007).
Pelo histórico de utilizações, há previsão de que o projeto seja realizado
em um período de 6 a 12 meses. Este tempo levará em consideração o porte
da empresa, o engajamento dos membros das equipes e dos recursos aloca-
dos. A Figura 2, a seguir, apresenta o percentual de tempo gasto e algumas
características importantes em cada etapa do DMAIC.

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 A metodologia Seis Sigma 9

Figura 2. Método DMAIC.

Fonte: Adaptado de Pande (2001) e Werkema (2002) apud Franz e Caten (2003).

Conforme a figura, é importante perceber o significado de cada etapa

para melhores aproveitamento e resultados do DMAIC. Na etapa “definir”,
são realizadas definições precisas sobre o escopo do projeto (ocupa 2%
do tempo do processo). Na etapa “medir”, determina-se a localização ou
o foco central do problema (ocupa 25% do tempo do processo). Na etapa
“analisar”, estuda-se e determina-se as causas do problema identificado como
sendo prioridade (ocupa 45% do tempo do processo). Na etapa “melhorar”,
faz-se a avaliação e a implementação de soluções para um dos problemas
que foram priorizados (ocupa 25% do tempo do processo). Por fim, a etapa
“controlar” realiza a manutenção constante dos resultados (ocupa 3% do
tempo do processo).
Assim, o método DMAIC apresenta vantagens interessantes para as em-
presas que desejem aplicar o Seis Sigma.

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 10 A metodologia Seis Sigma

Você conhece o Poka-Yoke?

Poka-Yoke trata-se de um dispositivo que auxilia a evitar falhas. Ele previne defeitos e
ajuda a aperfeiçoar processos. Pesquise mais sobre ele e veja como pode ser aplicado
de forma complementar ao Seis Sigma.

Confira um estudo que apresenta a relação entre os métodos DMAIC e PDCA. O estudo
promove, de forma científica e crítica, uma discussão sobre os dois modelos utilizados
largamente nas questões estratégicas de controle de qualidade das organizações.
Acesse:

https://goo.gl/mSxLZ1

Relacionando os sucessos e fracassos do Seis

Sigma com aplicações nas empresas
Como o programa (metodologia) Seis Sigma é antigo e já foi largamente
aplicado em diferentes empresas, é possível observá-lo a partir de casos
de sucesso e fracasso. Assim, torna-se importante, nesse caso, mencionar
também os fracassos, como forma de aprendizado, pois nem sempre as
aplicações enquadram-se em uma empresa, dadas questões internas e de
mercado.
É de importância mencionar os sucessos da aplicação do programa Seis
Sigma, sobretudo para motivar empresas à sua implementação, visando a
melhorias nos processos. A General Eletric é um exemplo de uma das empresas
com maior proporção de resultados envolvendo os Seis Sigma. O caso é de
sucesso não apenas pela dimensão da empresa, mas pela gestão do antigo
presidente Jack Welch. Em 1995, a G.E implementou o Seis Sigma, tendo
atingido lucros expressivos em 1996, após a aplicação do programa (MAES-
TRELLI; MIGUEL, 2001).

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 A metodologia Seis Sigma 11

Além da General Eletric, outras obtiveram sucesso na implementação do

programa: Motorola, Asea Brown Boveri, Black & Decker, Allied Signal,
Dupont, Dow Chemical, Johnson & Johnson, Federal Express, Polaroid, Kodak,
Siebe Appliance Controls, Sony, Toshiba e muitas outras (PANDE, 2001).
Todas empresas mencionadas obtiveram sucesso no programa por terem
seguido dois aspectos importantes no programa Seis Sigma: rigor na prática
e disciplina (ECKES, 2001). A Figura 3 demonstra os fatores de sucesso na
aplicação do Seis Sigma.

Figura 3. Fatores de sucesso na implementação do método Seis Sigma.

Fonte: Adaptado de Blakeslee Jr., 1999 apud Andrietta e Miguel (2002).

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 12 A metodologia Seis Sigma

De maneira prática, as aplicações do Seis Sigma podem considerar fatores,

como comprometimento da empresa, treinamentos específicos, sistema de
execução e controle de projetos, envolvimento de fornecedores, envolvi-
mento de clientes, inclusão de boas práticas de administração no cotidiano,
argumentação fundamentada em dados, patrocínios em nível hierárquico e
procedimentos de mentoria constantes.
Entretanto, para que as empresas obtenham sucesso na implementação do
programa Seis Sigma, elas contam com ferramentas eficazes, que, quando
aplicadas de forma adequada, proporcionam melhorias constantes e reflexos
consideráveis para a gestão da qualidade, o gerenciamento de processos,
os sistemas administrativos e de manufatura. Dentre as ferramentas mais
utilizadas, encontram-se:

 Controle Estatístico de Processo (CEP);

 Gráficos de Controle (auxiliam na identificação de problemas);
 Provas de Significância Estatística (Qui-quadrado, Teste-T e Análise
de Variância), para auxiliar na definição do problema e em análises
da causa-raiz;
 Correlação e Regressão (análise de causas-raiz e previsão de resultados);
 Planejamento de Experimentos (DOE), para análise das soluções ótimas
e validações de resultados;
 Análise de Modo e Efeitos de Falha (FMEA), para priorizar e prevenir
problemas;
 Dispositivos à Prova de Falhas (POKA-YOKE), para prevenir defeitos
e aperfeiçoar processos;
 Desdobramento da Função da Qualidade (QFD), para produtos, serviços
e projetos de processos.

Por outro lado, algumas empresas obtiveram fracasso na aplicação do mé-

todo do Seis Sigma. Amparado por diversos estudos e pesquisas, o pesquisador
Eckes (2001) fez um comparativo entre as informações obtidas e conseguiu
destacar as principais possíveis causas para tais fracassos na aplicação. Elas
são, então, mencionadas:

1. Empresas que aplicaram apenas visando à redução de custos.

2. As melhorias do processo não foram consideradas como componente
importante no trabalho da empresa.
3. A metodologia DMAIC não foi seguida de forma correta e com
disciplina.

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 A metodologia Seis Sigma 13

4. A liderança da empresa não conseguiu separar variação de causa comum

e variação de causa especial.
5. Empresas que não compreenderam a importância do cliente.
6. Empresas em que o papel da liderança não foi compreendido e alguns
procedimentos na gestão de processos acabaram sendo negligenciados.

Ademais, dois fatores podem favorecer o fracasso na aplicação do Seis

Sigma: quando a empresa acredita que o método é um conjunto de projetos e
quando o descaso da liderança não permite assumir o comprometimento em
todas as etapas de implementação e condução do método. O papel da liderança
é fundamental na aplicação do método Seis Sigma.

ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. A importância do método Seis Sigma na Gestão

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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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