Aplicação Do Lean Seis Sigma Na Melhoria de Processo de Uma Distribuidora de GLP em Aracaju/Se

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA

MELHORIA DE PROCESSO DE UMA
DISTRIBUIDORA DE GLP EM
ARACAJU/SE
Derek Gomes Leite (UFS )
derrick_lg@hotmail.com
Richard Andres Estombelo Montesco (UFS )
restomb@hotmail.com
O uso de técnicas e de sistemas de produção é uma forma de melhorar

os resultados e a competitividade de uma empresa, algo que se tornou
essencial com a forte concorrência do mercado globalizado. O Lean
Manufacturing foi responsável pelo suucesso da Toyota em meados do
século XX, enquanto o Seis Sigma resultou em lucros expressivos para
a Motorola e para a General Eletric no final do mesmo século. A
metodologia Lean Seis Sigma une a filosofia de redução de
desperdícios da Produção Enxuta ao uso de poderosas ferramentas
estatísticas e do ciclo DMAIC (Define, measure, analyze, improve,
control) para redução da variabilidade de processos existente na
estratégia Seis Sigma. Dessa forma, é possível obter ganhos de
qualidade e produtividade combinando as melhores práticas dos dois
sistemas. Este trabalho consiste na aplicação do Lean Seis Sigma na
operação de venda e entrega de gás liquefeito de petróleo (GLP)
industrial envasado da filial de Aracaju de uma distribuidora, com
objetivo de aumentar a margem líquida em 50% e reduzir em 30% o
tempo médio que o veículo gasta para sair da base da empresa. Para
tal, foram implantadas diversas ferramentas do Lean Seis Sigma,
seguindo o ciclo DMAIC. As melhorias obtidas permitiram ganho
anual projetado em aproximadamente R$ 67.000,00 e redução do
tempo médio de saída em 39%, com um projeto de 5 meses de duração
e investimento de apenas R$ 350,00. Além dos ganhos financeiros,
destacam-se melhorias qualitativas no faturamento, controle do
processo e nas relações entre os seus participantes. Portanto, o Lean
Seis Sigma mostrou-se bastante eficaz em sua aplicação na logística
das vendas e entregas de GLP industrial envasado da empresa em
questão.
Palavras-chave: Lean Seis Sigma, DMAIC, distribuição de GLP

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
A busca por competitividade trazida pelo aumento da concorrência no mercado globalizado
foi um motivador para o desenvolvimento de técnicas e de sistemas de produção que
permitissem reduzir custos, aumentar a produtividade e qualidade dos produtos ou serviços.
Dentre as estratégias que surgiram no século XX para vencer a feroz concorrência
internacional, algumas consolidaram-se como excelentes meios para melhorias de processos e
aumento da lucratividade das empresas. Um exemplo foi o Lean Manufacturing, ou Produção
Enxuta, que foi responsável pelo sucesso do Sistema Toyota de Produção, referência para o
desenvolvimento da indústria automobilística naquele século (ANTUNES, 2008). Outro caso
de sucesso é o Seis Sigma, que foi criado na década de 1980 por Bill Smith na Motorola e se
destacou pelos resultados expressivos conseguidos por Jack Welch na General Electric (GE)
nos anos 1990 (SHAFER; MOELLER, 2012).
Essas duas metodologias são voltadas para melhoria de processos para geração de valor ao
serviço, além de serem complementares na medida em que o Lean proporciona mudanças
rápidas para aumento da produtividade e o Seis Sigma utiliza, para melhoria da qualidade,
ferramentas estatísticas e o ciclo DMAIC, que é constituído pelas etapas: Definir (Define),
Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar (Control). O
alinhamento e a afinidade entre os dois métodos fizeram surgir uma nova metodologia
estruturada sobre a combinação da filosofia e das ferramentas de ambos: o Lean Seis Sigma
(ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).
Apesar de haver preocupação cada vez maior com a gestão das operações nas empresas
brasileiras a fim de atender às exigências do mercado globalizado, ainda é possível encontrar
no seu dia-a-dia diversos processos que são realizados sem o nível de planejamento e controle
necessários para obter a sua máxima eficiência e atingir de forma satisfatória os requisitos dos
seus clientes internos e externos.
No caso do transporte de gás liquefeito de petróleo (GLP), objeto deste estudo, é importante
considerar o custo e o prazo de entrega ao cliente. Consumidores residenciais geralmente não
mantêm botijão reserva em suas casas, portanto, necessitam do produto novo imediatamente
após sua solicitação para a continuidade de suas atividades de cocção. Já clientes empresariais
costumam ter produtos estocados, especialmente quando o GLP é essencial para o
funcionamento do negócio, como é o caso de restaurantes e lanchonetes, por exemplo. Ainda
assim, o dia e o horário de entrega não deixam de ser requisitos de muitos desses clientes, por
isso faz-se necessário um bom planejamento para que o atendimento seja satisfatório.
Este trabalho tem como objetivo aplicar o Lean Seis Sigma para melhoria dos processos de
venda e entrega do segmento industrial envasado de uma distribuidora de GLP em
Aracaju/SE, que corresponde às vendas diretas da companhia aos restaurantes, lanchonetes,
fábricas e outras empresas da região metropolitana da capital de Sergipe. Definiu-se como
metas aumentar em 50% a margem líquida e reduzir em 30% o tempo médio de saída (TMS)
da equipe de entrega do industrial envasado com uso da metodologia Lean Seis Sigma.
2. Lean Seis Sigma
Lean Manufacturing consiste em eliminar desperdícios, que são entendidos como tudo aquilo
que não agrega valor ao cliente, bem como trazer maior velocidade aos processos da empresa.
O objetivo é produzir mais utilizando menos recursos, motivo pelo qual ficou conhecido
como Produção Enxuta (WERKEMA, 2006).
Já o Seis Sigma pode ser entendido como uma estratégia gerencial com o objetivo de
aumentar a lucratividade das empresas a partir da melhoria dos seus processos e orientação
aos clientes internos e externos. A sua metodologia baseia-se no ciclo DMAIC, com uso
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massivo de ferramentas estatísticas para a melhoria da qualidade com foco na redução da

variabilidade dos processos (ROTONDARO, 2006)
Tanto Lean como Seis Sigma são metodologias que buscam melhorar processos com
direcionamento a redução de custos embutidos e ganho de qualidade. A primeira tem foco na
eficiência fluxo de valor, trabalhando aspectos como aumento da velocidade, redução de
gargalos, de tempos e de defeitos e eliminação de atividades que não adicionam valor. A
segunda tem como alvo a eficácia do processo, reduzindo dispersão, defeitos, tempos e
melhorando o desempenho da qualidade com uso constante de ferramentas estatísticas
(ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).
3. O ciclo DMAIC na metodologia Lean Seis Sigma
O DMAIC tem ênfase no planejamento, que permite análises aprofundadas e precisas antes da
implantação das melhorias, gerando resultados efetivos. Por isso, nas fases de Melhoria e
Controle, o uso do Seis Sigma aliado às ferramentas Lean é bastante proveitoso para
implementação rápida e efetiva das ações planejadas (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005).
Esta seção apresentará conceitos importantes do Lean Seis Sigma, sob roteiro das etapas do
ciclo DMAIC, que estão representadas na Figura 1.
Figura 1 - Ciclo DMAIC
Fonte: Autoria própria

3.1 Fase de definição
A primeira etapa do DMAIC tem como objetivo geral definir claramente qual será o escopo
do projeto Lean Seis Sigma. O resultado final dessa fase é o Contrato de Projeto, que
consolida importantes informações resultantes da definição e formaliza a abertura do projeto
(WERKEMA, 2012).
Nesta fase ocorre a identificação dos requisitos do negócio e do cliente, que correspondem aos
requerimentos critical to process (CTP) e critical to quality (CTQ), bem como a utilização de
outra ferramenta o Diagrama SIPOC, que relaciona o macroprocesso com seus fornecedores,
entradas, saídas e clientes (GEORGE, 2004).
A fase de definição é extremamente importante para o sucesso do projeto Lean Seis Sigma,
pois é nela que se alinha o que será tratado ao longo do desenvolvimento do trabalho, bem
como seus recursos, premissas e restrições. A definição equivocada desses fatores pode
ocasionar o fracasso do projeto pela falta de recursos, de apoio do patrocinador do projeto ou
até mesmo da sua equipe (MAST; LOKKERBOL, 2012).
3.2 Fase de medição
A fase de medição é a responsável por coletar o maior número de dados e informações sobre o
problema, auxiliando seu conhecimento por meio do mapeamento do processo e aplicação de
ferramentas para levantamento e priorização das suas causas (MAST; LOKKERBOL, 2012).
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Essas ferramentas podem ser utilizadas em conjunto de modo que uma complemente a
aplicação das outras. O Mapa do Processo auxilia o levantamento das causas potenciais do
problema que são plotadas no Diagrama de Ishikawa, cujas variáveis de entrada podem ser
avaliadas em relação ao seu impacto nos indicadores-chave do processo e ao esforço
necessário para eliminá-las com uso da Matriz de Causa e Efeito e, em seguida, plotadas na
Matriz de Esforço versus Impacto para sugerir estratégias de priorização do tratamento das
causas que apresentem maior impacto e menor esforço de eliminação (WERKEMA, 2012).
Nessa fase é medido o nível sigma do processo, por meio da análise de sua capabilidade.
Porém, é necessário antes verificar se os dados coletados seguem uma distribuição normal,
com uso da estatística P-valor, que indica a adequação dos pontos à distribuição normal. Se
esse índice for superior a 0,05, a distribuição é normal e a capacidade pode ser analisada.
Caso contrário, os dados devem ser normalizados (MONTGOMERY et al., 2009). O
procedimento pode ser resumido de acordo com a Figura 2.
Figura 2 - Etapas para análise de capacidade de um processo
Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

O nível sigma também é conhecido como z de benchmarking por servir de parâmetro para a
aferição de desempenho do processo antes e depois do projeto Lean Seis Sigma. Esse
indicador representa o número de desvios padrão do qual o limite de controle se afasta da
média e traduz defeitos produzidos por oportunidades (GEORGE, 2004). Seu cálculo pode ser
feito por meio da Equação 1:
𝑋−𝜇
𝑧= + 1,5
𝜎 (1)
Onde:
Nível sigma
: Limite de controle do processo
µ: Média da amostra
σ: Desvio padrão da amostra
Alguns softwares, a exemplo do Minitab, utilizam apenas o primeiro termo da equação 1 para
o cálculo do z de benchmarking. Porém este representa a variação somente entre os
subgrupos, também conhecida como variação de curto prazo, que não leva em consideração a
descentralização que o processo sofre com o decorrer do tempo. Assim, para avaliar a
variação de maneira completa, deve-se aplicar a Equação 2 (VOITTO, 2014):
Nível sigma = z + 1,5 (2)
3.3 Fase de análise
Nessa etapa são determinadas as causas raízes do problema a partir dos estudos que já foram
realizados nas fases anteriores e com a aplicação de novas ferramentas a fim de verificar
dentre as causas potenciais quais são aquelas mais importantes para a melhoria do processo e
que deverão ser alvo de intervenção, conforme a Figura 3 (WERKEMA, 2012).
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Figura 3 - Priorização de causas na fase de análise
Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

Com o objetivo de desvendar as causas raízes do problema, o Lean Seis Sigma utiliza
ferramentas como a Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA), o método dos Cinco Porquês
(5P) e análises estatísticas como Boxplot, Testes de Hipótese e Análise de Regressão
(ROTONDARO, 2006).
3.4 Fase de melhoria
É nessa fase que as causas definidas como prioritárias são tratadas. Para isso, são formuladas,
avaliadas e implementadas ações com o objetivo de solucionar o problema de projeto
(WERKEMA, 2012).
A principal ferramenta dessa fase é o Plano de Ação 5W2H (what, where, who, when, why,
how, how much), além de técnicas Lean como mudanças de layout, redução ou antecipação de
setup, realocação de mão-de-obra e o Kaizen, que corresponde à melhoria contínua dos
processos a partir de pequenas ações dos seus participantes (WERKEMA, 2006).
3.4 Fase de controle
A última etapa do DMAIC é a responsável por manter os resultados que foram conseguidos.
Nesse momento é importante que sejam criados mecanismos de controle e passados
treinamentos e instruções ao dono do processo, para que o ganho de desempenho seja mantido
no longo prazo (CORONADO; ANTHONY, 2002).
É comum utilizar nessa etapa as Cartas de Controle, que demonstram a linha média e os
limites superior e inferior de controle do processo, a fim de monitorar o seu desempenho
(GEORGE, 2004).
Segundo Werkema (2012), a manualização do processo é uma forma de auxiliar a
manutenção dos resultados utilizando registros formais. Essas ferramentas contribuem para
que as atividades não voltem a ser realizadas como ocorria antes das melhorias, de modo a
estabilizar o processo no novo nível obtido após a intervenção.
4. Métodos adotados
Este trabalho é um estudo de caso, consistente na investigação de especificar o problema, suas
características e causas, contribuindo para o conhecimento de um fenômeno, cujo contexto foi
analisado e interpretado considerando a percepção dos indivíduos (GIL, 2008).
Os procedimentos realizados foram revisão bibliográfica com posterior aplicação do Lean
Seis Sigma, seguindo as etapas do ciclo DMAIC. O Quadro 1 traz as principais ferramentas
que foram utilizadas por etapa.
Quadro 1 - Principais ferramentas utilizadas por etapa do DMAIC
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Os softwares utilizados foram o Microsoft Excel, para tratamento de dados e registros; Bizagi
Modeler, no desenho do mapa do processo; e Minitab 17, para análises estatísticas e plotagem
de gráficos.
5. Resultados e discussão
5.1 Fase de definição
Inicialmente, foram definidos margem líquida e TMS como CTPs e prazo de entrega como
CTQ. Realizou-se também o mapeamento do macroprocesso. Este consiste em receber o
pedido do cliente, preencher a Autorização de Carga para Controle (ACPC) com as
informações necessárias à emissão de nota fiscal, após a qual ocorrem as vendas e, por fim,
realizar o faturamento pós-venda. Assim, foi construído o Diagrama SIPOC do Industrial
Envasado, conforme a Figura 4.
Figura 4 - SIPOC do Industrial Envasado de Aracaju/SE
SIP OC Unidade: Empresa X Aracaju

Empresa X Projeto Lean Seis Sigma Data: 01/10/14
PROCESSO: Venda e entrega de GLP Industrial Envasado
ÁREA: Comercial LÍDER: Derek Gomes Leite PATROCINADOR: Gerente Gazgaz
S I P O C
Customers
Suppliers Inputs Process Outputs
CONSUMIDORES /
FORNECEDORES INSUMOS PROCESSO PRODUTOS
CLIENTES
PEDIDO DE GÁS LP
CLIENTE CAPTAÇÃO DE PEDIDOS
ENVASADO
MOTORISTAS INFORMAÇÕES DE PEDIDOS PREECHIMENTO DE ACPC
EMITISSÃO DE NOTA
CONFERENTES ACPC
FISCAL
CONSUMIDOR
VASILHAMES VAZIOS INDUSTRIAL
CLIENTE ENVASE DE PRODUTOS
GLP
PRODUTOS ENVASADOS
PRODUTOS ENVASADOS DESCARREGAMENTO/
NOTAS FISCAIS
PRODUÇÃO VEÍCULO POSICIONADO À CARREGAMENTO DE
LANÇA VEÍCUO
MOTORISTAS VEÍCULO CARREGADO CONTAGEM DE PRODUTOS
FATURAMENTO VEÍCULO CARREGADO CTP: MARGEM LÍQUIDA E

VENDA DE PRODUTOS TMS
PRODUÇÃO NOTA FISCAL
CTQ: ENTREGA DENTRO
NOTAS DE EMISSÃO DO PRAZO
MOTORISTAS PÓS-FATURAMENTO
MANUAL

O passo seguinte foi levantar os resultados históricos da operação. A margem líquida
apresentou grande variação entre os diferentes meses, o que se deve à ocorrência da venda
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antecipada por meio de vale gás. Assim, esse indicador foi tratado com base em seu valor
médio e não foi alvo de estudos de variabilidade. Seus dados estão apresentados na Figura 5.
Figura 5 - Margem líquida de julho/2012 a setembro/2014

O TMS, que foi alvo de análises para redução de média e dispersão, também apresentou
resultados insatisfatórios para os gestores do processo. Foi encontrado valor de 74 minutos e
alta variação entre os diferentes dias analisados, conforme a Figura 6.
Figura 6 - TMS de agosto e setembro

Com a definição dos objetivos e metas do projeto, problemática, justificativa, escopo,
premissas e restrições, equipe, requisitos e contribuições para o negócio, foi construído o
contrato de projeto, completando a fase de definição.
5.1 Fase de medição
Nessa fase, foi realizado inicialmente o teste de normalidade para os dados de tempo de saída,
que resultou em um P-valor inferior a 0,005, apontando que a distribuição não é normal, como
mostra a Figura 7.
7
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Figura 7 - Teste de normalidade dos dados de tempo de saída

Como a transformação de Box-Cox para a normalização não foi efetiva, utilizou-se outra
opção do Minitab 17, a transformação de Johnson, cujo êxito foi comprovado pelo P-valor de
0,426. Foi então encontrado nível sigma de 1,11 com aplicação do z de benchmarking
fornecido pelo software de acordo com a Equação 2 da seção 3.2 deste trabalho. O DPMO foi
652.486, o que significa que se espera apenas 35% dos tempos de saída abaixo da meta de 60
minutos.
Figura 8 - Análise de capabilidade do tempo de saída

Ainda na etapa de medição, foi realizado o mapeamento do processo. Após o desenho do
mapa do processo, foi realizado brainstorming com seus participantes e levantadas as causas
potenciais para os dois problemas com uso do Diagrama de Ishikawa.
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Para a margem líquida, foram encontradas 14 causas potenciais, sendo a maior parte delas
enquadrada na categoria “método”, como mostra a Figura 9:
Figura 9 – Diagrama de Ishikawa para margem líquida baixa
Método Mão-de-obra Medição
Rotas ineficientes Controle sobre operação pouco efetivo

ausência de indicadores
pedidos emergenciais frequentes ausência de rastreador
programação ineficiente Desvios da rota
ausência de ferramenta de roteirização Controle sobre faturamento deficiente
Processo sem padronização Divisão de tarefas deficiente
Faturamento a "Consumidores Diversos"
Margem líquida baixa
Idade avançada do veículo

Grandes distâncias entre clientes Coletor fora de funcionamento
Ausência de veículo reserva
Meio ambiente Máquina Material

A Figura 10 traz o Diagrama de Ishikawa plotado para o TMS. Neste foram levantadas 10
possíveis causas do problema.
Figura 10 - Diagrama de Ishikawa para TMS
Método Mão-de-obra
Deficiência no setup Distrações durante setup

programação ineficiente
Retrabalho de NF Falta de apontamento

pedidos emergenciais frequentes
esquecimento de passar pedido Informação de carga demora a
Processo sem padronização chegar à conferência
Tempo médio de saída
alto
ACPC chega ao faturamento

durante Ginástica laboral
Envase manual de cilindros
Deficiência na priorização
do carregamento
Meio ambiente Máquina

Com a introdução das possíveis fontes de problemas levantadas na Matriz de Causa e Efeito,
representada na Figura 11, observou-se alto impacto de entradas como a programação
ineficiente, os pedidos emergenciais frequentes e a falta de padronização do processo, que
surgiram nas duas espinhas de peixe e, portanto, afetam ambos indicadores.
9
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Figura 11 - Matriz Causa e Efeito

MATRIZ CAUSA & EFEITO
Importância do indicador 5 3
Alto tempo médio

Margem líquida
de saída
Impacto Esforço para
baixa
Causas potenciais levantadas total da eliminar a
causa causa
1 Pedidos emergenciais frequentes 8 8 64 baixo

2 Programação ineficiente 9 9 72 baixo
3 Ausência de ferramenta de roteirização 7 3 44 baixo
4 Processo sem padronização 7 10 65 baixo
5 Faturamento a "Consumidores Diversos" 9 0 45 baixo
6 Desvios da rota 6 0 30 baixo
7 Divisão de tarefas deficiente 4 4 32 baixo
8 Ausência de indicadores 4 8 44 baixo
9 Ausência de rastreador 7 0 35 baixo
10 Controle sobre faturamento deficiente 8 0 40 baixo
11 Grandes distâncias entre clientes 4 0 20 alto
12 Idade avançada do veículo 7 4 47 alto
13 Ausência de veículo reserva 5 4 37 alto
14 Coletor fora de funcionamento 8 3 49 baixo
15 Esquecimento de passar pedido 1 3 14 baixo
16 Distrações durante setup 1 7 26 baixo
17 Informação de carga demora a chegar à conferência 1 6 23 baixo
18 Deficiência na comunicação 2 7 31 baixo
19 Deficiência na priorização do carregamento 1 4 17 baixo
20 ACPC chega ao faturamento durante ginástica laboral 1 3 14 baixo
21 Envase manual de cilindros 3 9 42 alto
Após a avaliação das causas, foi possível classificá-las com o uso da Matriz de Esforço e
Impacto. Foram definidas doze entradas com baixo esforço e alto impacto, o que aponta que
soluções de simples implantação podem gerar benefícios significativos ao processo. Sete itens
foram enquadrados no setor de baixo esforço e baixo impacto, de forma que não foram
tomados como prioridade, mas sua tratativa não seria necessariamente postergada ou
negligenciada. Já as três causas de alto esforço e alto impacto foram tratadas como prioridade
baixa e a grandes distâncias entre clientes, que foi avaliada como alto esforço e baixo
impacto, deve ser reavaliada futuramente para considerar-se a possibilidade de alguma
intervenção.
Mesmo não atingindo os maiores valores, foram considerados de alto impacto aqueles que
afetam fortemente pelo menos um dos indicadores, a exemplo dos desvios da rota, de modo a
não ser ignorada nenhuma oportunidade de melhoria. A Figura 12 mostra a matriz de Esforço
versus Impacto.
Figura 12 - Matriz Esforço vs Impacto
10
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Idade avançada do veículo

ALTO
Ausência de veículo reserva Grandes distâncias entre clientes
Envase manual de cilindros

ESFORÇO
Pedidos emergenciais frequentes

Programação ineficiente
Processo sem padronização
Faturamento a "Consumidores Diversos"
BAIXO
Desvios da rota Esquecimento de passar pedido

Divisão de tarefas deficiente Distrações durante setup
Ausência de indicadores Informação de carga demora a chegar à
Ausência de rastreador conferência
Controle sobre faturamento deficiente Deficiência na priorização do carregamento
Coletor fora de funcionamento ACPC chega ao faturamento durante ginástica
Ausência de ferramenta de roteirização
Deficiência na comunicação
ALTO BAIXO
IMPACTO
5.3 Fase de análise
A fim de entender o comportamento do processo ao longo do tempo, foi realizada a
estratificação dos dados de saída da base de acordo com o mês. A medição inicial, referente a
agosto e setembro, resultou em um TMS de aproximadamente 74 minutos. Já a nova medição,
realizada ao final de novembro, encontrou 85 minutos, mesmo sem ter havido qualquer tipo
de intervenção no processo até aquele momento.
A substituição de um dos motoristas e a realização de uma reunião com a nova equipe no
início do mês de agosto podem ter despertado uma motivação que levou a melhores resultados
por um certo período. Porém a falta de monitoramento e de padronização do processo levaram
os resultados a cair com o passar do tempo.
Com o objetivo de encontrar as causas raízes do problema e, a partir dessas, definir as ações
prioritárias e que realmente trarão a solução efetiva, foi utilizado método dos Cinco Porquês,
complementando as ferramentas aplicadas anteriormente.
A Figura 13 mostra que, para explicar os resultados ruins de margem líquida da equipe,
partiu-se dos altos custos e faturamento baixo, passando por diversos questionamentos até
alcançar as causas raízes, que foram: programação deficiente, ausência de cadastro dos
clientes e operação sem coletor de dados.
11
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Figura 13 – 5P para margem líquida baixa

O elevado tempo médio de saída também pôde ser explicado pela programação deficiente,
como mostra a Figura 14. Nesse caso, surgiu também a necessidade da padronização do
processo, que afeta a manutenção de bons resultados do indicador, como já havia sido
discutido.
Figura 14 - 5P para alto TMS

Observou-se ainda que a análise com o método dos cinco porquês mostrou-se compatível com
o que já sugeriam as outras ferramentas aplicadas, ratificando o alto impacto de algumas
questões como a necessidade de programar os pedidos de gás, padronizar o processo e atuar
sobre os métodos de faturamento, com utilização do coletor e banco de dados dos clientes.
5.4 Fase de melhoria
O cruzamento das causas raízes, encontradas por meio do Método dos Cinco Porquês, com a
priorização definida com a Matriz de Esforço versus Impacto permitiu a formulação de um
plano de ações a fim de solucionar o problema do projeto, conforme a Tabela 1.
Tabela 1 - Plano de ação 5W2H
12
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O quê? Onde? Por que? Quem? Quando? Como? Quanto?

Analista Solicitar/ acompanhar
Colocar coletor em Veículo Melhorar
adm/ coord. 12/12/14 manutenção e treinar R$ 50
operação próprio emissão de notas
manutenção equipe para uso
Colocar rastreador Veículo Permitir Derek/ coord. Solicitar/ acompanhar
12/12/14 R$ 50
em operação próprio monitoramento manutenção manutenção
Adquirir celular
Estabelecer Derek/
Viabilizar quadrichip e divulgar
programação de Logística promotora 19/12/14 R$ 250
otimização novas regras e números
pedidos comercial
para pedidos
Derek/
Definir processo Sistema logístico do
Logística Reduzir custos analista 19/12/14 -
de roteirização rastreador
logística
Executar Derek/
Implantar novo Industrial
mudanças Participantes 20/12/14 Novo mapa de processo -
processo envasado
planejadas do processo
Padronizar Monitorar Derek/
Industrial
indicadores e desempenho da gerente 19/12/14 Reunião de planejamento -
envasado
metas equipe comercial
Padronizar Base/ Manter Manual de
Derek 30/1/15 -
procedimentos Entregas melhorias procedimentos
Fonte: Autoria Própria
Algumas ações simples, de baixo investimento e necessárias para o controle da operação
foram a manutenção do coletor de dados, que permite a emissão de notas fiscais diretamente
do caminhão para os clientes, e a instalação do rastreador, a fim de acompanhar em tempo
real a localização do veículo. Essas mudanças permitiram realizar um faturamento mais
assertivo e controlar melhor os caminhos percorridos, reduzindo perdas da operação.
As outras intervenções foram referentes à redução de desperdícios de transporte, aumento de
eficiência do setup e controle da operação por meio da tratativa das causas raízes do
problema. Como ganhos qualitativos do projeto, podem ser destacados:
a) Aumento do controle da área comercial sobre a operação;
b) Maior eficiência e fluidez do processo, com redução de conflitos entre os seus
participantes;
c) Faturamento mais efetivo, mitigando riscos fiscais e de desvios na prestação de contas;
d) Padronização do processo, com maior formalização e controle sobre suas atividades;
e) Aproximação da companhia com o cliente por meio do novo canal de comunicação e
aprimoramento do banco de dados dos consumidores de industrial envasado;
f) Melhoria da imagem da empresa no segmento por meio da qualidade do serviço
prestado.
Em relação ao TMS, houve uma redução de 39%, com queda de 90 minutos entre agosto e
dezembro de 2014 para 55 minutos de janeiro a junho de 2015. Além da média, a
variabilidade do processo também reduziu bastante, apresentando quantidade muito menor de
pontos fora da curva e de variação do indicador comum, como mostra a Figura 15.
13
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Figura 15 - Tempos de saída ago/2014 a dez/2014 e já/2015 a jun/2015
Boxplot de Tempo de saída

250
200
Tempo de saída
150
100
50
Antes Depois
C2

A análise da capabilidade, por sua vez, mostrou 66,4% de chance do veículo sair da base com
menos de 60 minutos, contra os 34,7% encontrados antes da intervenção, além de crescimento
do nível sigma de 1,11 para 1,92. Apesar do grande crescimento, os índices de capabilidade
não se tornaram mais elevados por ter sido considerada a média como limite de especificação,
bem como pelas variações inerentes ao processo, como do número de recipientes a envasar e
eventuais esperas para carregamento do veículo. Apesar disso, os resultados da análise de
capabilidade foram satisfatórios. Os resultados da capabilidade após o projeto encontram-se
na Figura 16.
Figura 16 - Análise de capabilidade após projeto
14
.
Fonte: Autoria Própria

O aumento da margem líquida, cuja meta foi estipulada em 50%, superou as expectativas e
apresentou ganho de 126%, com crescimento da média mensal de aproximadamente R$
4400,00 para quase R$ 10.000,00, projetando ganho anual próximo a R$ 67.000,00, como
mostra a Figura 17.
Figura 17 - Ganho de margem líquida

Os principais ganhos foram a redução de custos operacionais como combustível e horas-
extras, por exemplo, assim como o aumento do faturamento com as medidas de controle e
ganho de capacidade de entrega.
5.4 Fase de controle
Após o projeto houve uma redução considerável na amplitude média do tempo de saída, com
queda de 39,5 minutos para 17,7 minutos. Observa-se também a diminuição nos limites de
15
.
controle, o que significa que as causas comuns de variação do processo passaram a gerar
menores oscilações, conforme a Figura 18.
Figura 18 - Cartas de controle do tempo de saída

Os principais mecanismos de controle que passaram a ser usados foram o coletor de dados, o
rastreador do veículo, o manual de procedimentos operacionais e reuniões mensais de
resultado, além de discussões informais dos gestores com os motoristas sobre as dificuldades
encontradas e oportunidades de melhoria.
Por fim, foi elaborado o contrato de encerramento com informações sobre os resultados
alcançados, dificuldades encontradas e dados de fechamento do projeto. A Figura 19
apresenta o Contrato de Encerramento de Projeto.
Figura 19 - Encerramento do projeto
16
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Empresa X ENCERRAMENTO DE PROJETO
PROJETO: Aumento da Margem Líquida do Industrial Envasado de Aracaju-SE
LÍDER: Derek Leite ÁREA: Comercial PATROCINADOR: Gerente comercial
ENCERRAMENTO DO PROJETO Data: 30/06/15
OBJETIVO DO PROJETO
Aumentar a margem líquida e reduzir tempo médio de saída da operação de venda e entrega para
clientes empresariais de P-13, P-20 e P-45 (industrial envasado)
JUSTIFICATIVA / HISTÓRICO
O menor tempo de saída e maior agilidade do processo aumentaram a capacidade de entrega da equipe.
Apesar da perda de um grande volume de vendas de vale gás no ano de 2014, o melhor desempenho do
processo permitiu a captação de um volume adicional que compensou tal perda e possibilitou um
aumento de margem bruta, já que o preço de venda diretamente ao consumidor é superior.
A programação dos pedidos e consequente redução de distâncias percorridas de forma desnecessária
conferiu maior eficiência à operação.
A área comercial passou a ter maior controle sobre as vendas, assim como o faturamento eficiente para
os clientes eliminou perdas devido a uma precificação mais assertiva.
As maiores dificuldades encontradas foram referentes à demanda a outras áreas, que não veem a
operação como prioridade, bem como à mudança de hábitos dos clientes que estavam acostumados a
tratar diretamente com os motoristas, que lhes conferiam maior flexibilidade às entregas e ao
faturamento.
Valor do Ganho Financeiro

R$ 66.812,40 / ano
(R$):
6. Considerações finais
O projeto foi capaz de superar os ganhos que haviam sido estabelecidos como meta inicial,
bem como de mantê-los ao longo dos meses seguintes à intervenção, de forma a atingir o
objetivo proposto. Além dos ganhos quantitativos, foram observados outros benefícios como
maior controle sobre a operação, redução de conflitos entre os participantes do processo e
melhor atendimento ao cliente.
Pode-se destacar como a metodologia Lean Seis Sigma permitiu ganhos financeiros e
qualitativos de alto impacto por meio de ações de reduzidos esforço e investimento, já que o
plano de ação apresentou necessidade de investimento de apenas 350 reais, com retorno anual
de quase 67 mil reais e duração total do projeto de aproximadamente 5 meses.
Portanto, o Lean Seis Sigma mostrou-se uma metodologia efetiva para a melhoria do processo
de venda e entrega de gás LP industrial envasado da empresa, com benefícios nas atividades
de apoio, vendas, entrega e pós-venda, de maneira a provocar redução de custos e aumento de
receitas, além de ganhos qualitativos para a operação.
REFERÊNCIAS
ANTUNES, J. (coord.). Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da Produção
Enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
17
.
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MONTGOMERY, D.C. et al. Estatística aplicada e Probabilidade para engenheiros. 4 ed., Tradução de
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WERKEMA, M.C.C. Lean Seis Sigma: Introdução às ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte:
Werkema Editora, 2006.
WERKEMA, M.C.C. Criando a cultura Lean Seis Sigma. 2 ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2012.
VOITTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Treinamento de Green Belts em Lean Seis Sigma.
Apostila do treinamento, rev. 15, 2014.
18

Aplicação Do Lean Seis Sigma Na Melhoria de Processo de Uma Distribuidora de GLP em Aracaju/Se

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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA

O uso de técnicas e de sistemas de produção é uma forma de melhorar

Palavras-chave: Lean Seis Sigma, DMAIC, distribuição de GLP

massivo de ferramentas estatísticas para a melhoria da qualidade com foco na redução da

Fonte: Autoria própria

Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

Figura 3 - Priorização de causas na fase de análise

Fonte: Adaptado de Voitto, 2014

SIP OC Unidade: Empresa X Aracaju

PROCESSO: Venda e entrega de GLP Industrial Envasado

ÁREA: Comercial LÍDER: Derek Gomes Leite PATROCINADOR: Gerente Gazgaz

MOTORISTAS INFORMAÇÕES DE PEDIDOS PREECHIMENTO DE ACPC

MOTORISTAS VEÍCULO CARREGADO CONTAGEM DE PRODUTOS

FATURAMENTO VEÍCULO CARREGADO CTP: MARGEM LÍQUIDA E

Fonte: Autoria própria

Figura 5 - Margem líquida de julho/2012 a setembro/2014

Fonte: Autoria própria

Fonte: Autoria própria

Figura 7 - Teste de normalidade dos dados de tempo de saída

Fonte: Autoria própria

Fonte: Autoria própria

Rotas ineficientes Controle sobre operação pouco efetivo

Idade avançada do veículo

Meio ambiente Máquina Material

Fonte: Autoria própria

Deficiência no setup Distrações durante setup

Retrabalho de NF Falta de apontamento

ACPC chega ao faturamento

Meio ambiente Máquina

Fonte: Autoria própria

Figura 11 - Matriz Causa e Efeito

Alto tempo médio

1 Pedidos emergenciais frequentes 8 8 64 baixo

Idade avançada do veículo

Ausência de veículo reserva Grandes distâncias entre clientes

Envase manual de cilindros

Pedidos emergenciais frequentes

Desvios da rota Esquecimento de passar pedido

Figura 13 – 5P para margem líquida baixa

Fonte: Autoria própria

Fonte: Autoria própria

O quê? Onde? Por que? Quem? Quando? Como? Quanto?

Figura 15 - Tempos de saída ago/2014 a dez/2014 e já/2015 a jun/2015

Boxplot de Tempo de saída

Fonte: Autoria própria

Fonte: Autoria Própria

Fonte: Autoria própria

Fonte: Autoria própria

Empresa X ENCERRAMENTO DE PROJETO

PROJETO: Aumento da Margem Líquida do Industrial Envasado de Aracaju-SE

LÍDER: Derek Leite ÁREA: Comercial PATROCINADOR: Gerente comercial

ENCERRAMENTO DO PROJETO Data: 30/06/15

Valor do Ganho Financeiro

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