Simpósio de Engenharia de Produção

Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão

28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil

APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA PARA A MELHORIA DO SISTEMA

DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) DE UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO

João Paulo Félix Pires, CMOC International Brasil, joao.p.pires@cmocbrasil.com

Paulo Elias Carneiro Pereira, UFG/Regional Catalão, paulo_elias_carneiro@ufg.br
Gabriel Gomes Silva, UFG/Regional Catalão, gabriel_gomes@ufg.br
Henrique Senna Diniz Pinto, UFG/Regional Catalão, hsennadiniz@hotmail.com
Renato de Paula Araújo, UFG/Regional Catalão, depaula.araujo@hotmail.com

Resumo: A melhoria de processos produtivos é uma necessidade para obter redução de custos
operacionais e procedimentos produtivos mais eficientes. Diversas ferramentas e metodologias são
utilizadas para se alcançar a melhoria dos processos, entre elas o Lean Seis Sigma, a qual se
baseia na simplificação dos procedimentos (Lean Manufacturing) e na redução contínua da
variabilidade (Seis Sigma). O processo de melhoria nesta metodologia é baseado no ciclo DMAIC
– Define, Measure, Analyse, Improve e Control – através do qual se obtém diretrizes para a
solução e eliminação dos problemas. Neste trabalho foi utilizado o Lean Seis Sigma para a
diminuição da quantidade de pendências vencidas constantes no Sistema de Gestão Integrado
(SGI) de uma empresa de mineração no sudeste do estado de Goiás. A metodologia foi baseada no
ciclo DMAIC, onde foram identificados os problemas em cada área, levantadas as causas raízes,
e, então, implantadas ações para a eliminação e/ou redução das mesmas no sistema. A análise dos
resultados mostraram uma redução de 60% na quantidade de pendências vencidas no sistema, o
que superou a meta do projeto, onde a redução prevista era entre 30% e 40%. Os resultados
demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma metodologia para a melhoria
de processos industriais e de gestão. Entretanto, para o sucesso de qualquer projeto de melhoria,
torna-se necessária uma mudança de cultura na organização.

Palavras-chave: DMAIC, Lean Seis Sigma, Sistema de Gestão Integrado.

1. INTRODUÇÃO

As organizações estão inseridas em um contexto de alta competitividade, o que demanda a

constante melhoria da eficiência operacional de seus processos. A partir deste cenário, empresas
têm adotado ferramentas e/ou metodologias de gerenciamento e/ou de melhoria de processos e
produtos, com o foco em produzir o máximo a partir do mínimo de recursos (MANI; PADUA,
2008). Ainda, há a necessidade de atender a normas internacionais de qualidade, meio ambiente e
segurança.
Dispõe-se de uma grande variedade de metodologias, abordagens e ferramentas para a
implementação de sistemas de gestão da qualidade e programas de melhoria contínua (Total Quality
Management (TQM), Seis Sigma, PDCA, dentre outros), de tal forma que normalmente não são
adotados isoladamente, mas em conjunto, de acordo com os objetivos do programa (SOKOVIC;
PAVLETIC; KERN PIPAN, 2010).
Duas abordagens vem sendo utilizadas na maioria dos projetos de melhoria de processos e
gestão: (i) Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), cujo foco é a eliminação de etapas e
atividades em um processo que não geram valor ao produto, e; (ii) Seis Sigma (Six Sigma), baseado
na redução contínua da variabilidade do processo (YADAV; DESAI, 2016).
O Lean Manufacturing é um processo de melhoria baseado na identificação e eliminação de
desperdícios, tais como atividades desnecessárias, tempos de espera e produção excessiva, as quais
não agregam valor ao produto final e/ou serviço (TAGHIZADEGAN, 2006).
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A metodologia Seis Sigma conduz a melhoria do processo a partir de ferramentas de controle

estatístico do processo, com foco principal na redução da variabilidade do processo, que pode
ocasionar em defeitos (MUNTEANU, 2017). A abordagem é direcionada para a identificação e
eliminação de causas raízes vinculadas a problemas no processo (defeitos e/ou ineficiências) e ao
acréscimo da capacitação e do conhecimento de gestão dos envolvidos na operação
(TAGHIZADEGAN, 2006).
O Seis Sigma pode ser entendido (TAGHIZADEGAN, 2006) como uma estratégia de gestão
que combina várias ferramentas de qualidade para se obter a melhoria contínua das atividades
operacionais. O processo de melhoria é baseado na metodologia DMAIC – Define (Definir),
Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar) – a qual é similar
ao ciclo PDCA – Plan (Planejar), Do (Executar), Check (Verificar) e Act (Agir) – (MOORE, 2007),
apresentando-se mais detalhada que este, e alinhada em um conceito de controle estatístico.
O DMAIC é estruturado em ciclo, iniciado com a etapa Define (D), onde são feitas a seleção do
problema e/ou oportunidade de melhoria, a análise do benefício do projeto, e o estabelecimento da
meta. Na etapa seguinte (Measure – M), é feito um mapeamento do processo em relação às
variáveis operacionais com o propósito de identificar as variáveis críticas para a qualidade do
produto e/ou serviço. A partir das variáveis críticas identificadas é conduzido um estudo na etapa
Analyse (A) com o intuito de levantar as possíveis causas raízes e estratificar as mais relevantes
para o problema. A intervenção/melhoria no processo e, então, feita na etapa Improve (I), a partir da
causas raízes levantadas na etapa anterior. Por fim, são conduzidas alterações na gestão e no
controle do processo na etapa Control (C) para fins de manter as melhorias efetuadas, ou seja, fazer
com que as melhorias sejam sustentáveis no longo prazo (DE KONING; DE MAST, 2006).
A ação combinada das duas metodologias resulta no Lean Seis Sigma (LSS), cujos resultados
têm se mostrado muito satisfatórios, tais como nos trabalhos de Indrawati e Ridwansyah (2015),
Passos e Aragão (2013) e Celis e García (2012), os quais aplicaram a metodologia, respectivamente,
no processo produtivo de uma mineração de minério de ferro, em uma petroquímica brasileira e no
desenvolvimento de projetos logísticos. Tal variedade de campos de aplicação reforça a
adaptabilidade do LSS em vários sistemas organizacionais e a sua eficácia. Neste trabalho propõe-
se utilizar o Lean Seis Sigma com a finalidade de avaliar e melhorar o Sistema de Gestão Integrado
(SGI) de uma empresa de mineração do estado de Goiás.

2. METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido seguindo-se o ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e
Control), com uma integração entre o Lean Manufacturing e o Seis Sigma. Inicialmente (Define) foi
delineada a situação a ser submetida ao estudo de melhoria, ou seja, o Sistema de Gestão Integrado
(SGI), seguida de pesquisas sobre os problemas existentes (Measure), efetuadas a partir de
diagramas de Pareto, brainstorming, diagrama de Ishikawa e matriz de priorização. Pesquisas foram
efetuadas (Analyse) em relação às causas raízes e à participação de cada área da empresa no
problema. A partir de todas as informações levantadas procedeu-se com a implantação das
melhorias no SGI (Improve), obtendo-se, então, os resultados das alterações efetuadas e as diretrizes
para manutenção das melhorias (Control).

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1. Define
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O projeto foi implementado para melhoria do Sistema de Gestão Integrado (SGI) da Niobrás,
CMOC Brasil. Levantamentos efetuados em 2015 e 2016 evidenciaram um elevado número de não
conformidades (NC) no SGI (Figura 1), totalizando 64 em 2015 e 139 em 2016, o que representa
um aumento de 117% de 2015 a 2016. Além disso, no ano de 2016 a empresa recebeu 9 NC’s
durante auditoria externa do órgão certificador das ISO's, sendo que 4 NC’s foram classificadas
como não conformidade maiores/graves.
A partir do cenário observado, o projeto de melhoria do SGI baseado no Lean Seis Sigma, e
seguindo-se a metodologia DMAIC, foi concebido com os seguintes propósitos: reduzir em 30% a
40% as não conformidades pendentes dentro do sistema; simplificar e padronizar os fluxogramas
dos processos gerenciais; reduzir o número de não conformidades durante a próxima auditoria
externa do órgão certificador; aumentar o engajamento da liderança junto ao sistema de gestão;
tornar o sistema oficial da empresa (Isosystem) mais fácil de ser trabalhado por todos os níveis da
organização, e; reduzir os trâmites dos processos no sistema.

Figura 1: Não conformidades observadas em auditorias entre 2015 e 2016 (Fonte: Dados da
pesquisa)

Um cronograma de execução do projeto foi traçado, cujas etapas foram concernentes à

metodologia DMAIC. A equipe de implantação do projeto foi constituída de profissionais
capacitados no LSS, organizados de acordo com o nível de conhecimento na ferramenta e/ou área.
Todas as informações necessárias para a execução do projeto foram então inseridas no Project
Charter para formalização dos objetivos e diretrizes para sua implementação.

3.2. Measure

Um levantamento inicial das possíveis causas da fragilidade do SGI foi feito a partir de duas
reuniões do tipo brainstorming: a primeira direcionada ao quesito “Qualidade” (ISO 9001), e a
segunda, aos atributos “Meio Ambiente” (ISO 14001) e “Segurança do Trabalho” (OHSAS 18001).
As reuniões foram realizadas em datas diferentes, nas quais participaram apenas os profissionais e
colaboradores das respectivas áreas. O propósito foi evitar a influência de uma reunião sobre a
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outra, a fim de impedir que o levantamento das causas fosse afetado. A partir das informações
coletadas, no âmbito dos 6 M’s, verificou-se que as principais causas do efeito estavam atribuídas
ao Método e à Mão de Obra em ambos os brainstormings, como pode ser observado na Figura 2 e
na Figura 3. Foram identificadas ainda causas ambíguas, ou seja, comuns às duas reuniões,
indicando que algumas causas estavam contribuindo com mais intensidade que outras para a
fragilidade do SGI.

Figura 2: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo à norma

ISO 9001 (Qualidade) (Fonte: Dados da pesquisa)

Figura 3: Diagrama de Ishikawa contendo as causas elencadas no brainstorming relativo às

normas ISO 14001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18001 (Segurança do Trabalho) (Fonte: Dados da
pesquisa)
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A percepção da gerência e da coordenação de cada área da empresa em relação ao

SGI/Isosystem foi investigada através de um formulário eletrônico, o qual foi preenchido por cerca
de 80% dos coordenadores e gerentes. Os resultados colhidos nos brainstormings e do formulário
eletrônico evidenciaram a existência de 83 possíveis causas, sendo várias ambíguas. A averiguação
da duplicidade das causas produziu 13 causas (Tabela 1), as quais foram submetidas a ferramentas
de priorização: (i) Diagrama de Pareto, e; (ii) Matriz de Priorização.

Tabela 1: Causas principais associadas à fragilidade do SGI (Fonte: Dados da pesquisa)

Código da Causa Causas Levantadas
X1 Falta de engajamento/postura/accontability da liderança
X2 Sobrecarga de atividades para facilitadores
X3 Pressão por produção, gerando falha no sistema de segurança
X4 Desconhecimento das ferramentas de tratativas ou do conceito de SGI pelos gestores
X5 Falha na comunicação entre as áreas (gestão de processo)
X6 Falta de alinhamento na definição de plano de ação
X7 Burocracia do sistema Isosystem (pouco amigável de modo geral)
Parametrização dos fluxos de ação e documentos no Isosystem (muito complexo, pouco
X8
efetivo e burocrático)
X9 Falta de senso de dono da liderança, com questões ambientais e de segurança
X10 Excesso de ferramentas de gestão
X11 Falha no acompanhamento das contratadas com relação ao sistema de gestão
X12 Falha na qualidade das tratativas
X13 Falha na qualidade de treinamento

A priorização das causas a partir do Diagrama de Pareto (Figura 4), baseada na frequência de
cada uma, resultou em uma pontuação para cada causa (Tabela 2), em ordem crescente de acordo
com o aumento da frequência das respectivas causas.

Figura 4: Diagrama de Pareto mostrando a influência das causas em ordem decrescente de

frequência/importância (Fonte: Dados da pesquisa)
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O preenchimento da Matriz de Priorização pelos colaboradores e coordenadores das áreas, os

quais a receberam em branco, e por e-mail, resultou nas pontuações elencadas na Tabela 2.
Multiplicando-se os valores obtidos na Matriz de Priorização pelas respectivas pontuações
estabelecidas através do Diagrama de Pareto, obteve-se as notas finais, cada uma representando a
importância da respectiva causa para a fragilidade do SGI.

Tabela 2: Inventário de pontuações de cada causa abrangendo notas da Matriz de Priorização,

Diagrama de Pareto e a Nota Final. As 5 maiores pontuações, referentes às principais causas estão
demarcadas em cinza (Fonte: Dados da pesquisa)
Causa Nota Matriz de Priorização Fator Pareto Nota Final
X1 126 3,25 410
X2 110 2,50 275
X3 82 2,25 185
X4 101 1,50 152
X5 127 2,75 349
X6 119 2,75 327
X7 103 1,75 180
X8 110 4,00 440
X9 100 1,50 150
X10 94 2,25 212
X11 115 1,75 201
X12 111 1,25 139
X13 67 1,50 101
X14 56 1,00 56
X15 85 1,00 85
X16 75 1,00 75

As causas mais importantes, de acordo com as notas finais, foram: (i) Falta de
engajamento/postura da liderança (X1); (ii) sobrecarga das atividades para colaboradores das áreas
(X2); (iii) falha na comunicação entre as áreas (X5); (iv) falta de alinhamento na definição de plano
de ação (X6), e; (v) Parametrização dos fluxos de ação e de documentos no Isosystem (X8),
tornando-o complexo, pouco efetivo e burocrático.
Pelo fato da causa X8 ser considerada a mais crítica para o sistema, ações foram tomadas ainda
na etapa Measure para a correção do problema, seguindo-se as diretrizes do Lean Manufacturing,
com foco na simplificação dos fluxogramas relacionados ao tratamento de anomalias e à revisão de
documentos. Informações e análises extraídas de visitas de benchmarking em três empreendimentos
mineiros onde o sistema de gestão é uma referência (best in class) foram essenciais para a
simplificação dos fluxogramas do SGI.

3.3. Analyse

A análise de cada causa em relação às possíveis causas raízes associadas, por meio dos 5Pq’s,
mostrou inicialmente que as causas X5 (falha de comunicação entre as áreas) e X6 (falta de
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alinhamento na definição do plano de ação) possuem a mesma causa raiz, de tal modo que foram
tratadas, então, conjuntamente. Os resultados da identificação das causas raízes por meio dos 5Pq’s
encontra-se na Tabela 3.

Tabela 3: Inventário das causas elementares e suas respectivas causas raízes definidas pelos 5Pq’s
(Fonte: Dados da pesquisa)
Causa Elementar Causa Raiz
Percepção da liderança de que existe um sistema complexo
Necessidade de demanda por parte da diretoria
X1
Não há fórum de follow-up do gestor da área para tratar as não
conformidades pendentes
Não há uma definição clara do papel de cada colaborador como parte do
X2
sistema
Processo atual não possui um método adequado para consenso de planos de
ação com todos os envolvidos
X5 e X6
Postura da liderança em cobrar maior alinhamento em relação às áreas
envolvidas
Dentro do módulo do sistema há várias etapas de aprovação e verificação
X8
Impossibilidade de realização de consenso fora do sistema

A investigação sobre a quantidade de pendências por área em setembro de 2016 mostrou que
duas áreas possuíam, conjuntamente, 50% do total de pendências: A Manutenção (28%) e a
Segurança, Saúde, Meio Ambiente e SGI (SSD) (22%). As demais áreas possuíam uma pequena
participação, cada uma, em relação aos 50% restantes, como pode ser observado na Figura 5a. A
classificação da quantidade de pendências por nível hierárquico (Figura 5b) mostrou também que
29% das ações pendentes estavam vinculadas ao cargo de Coordenador, seguidas do cargos de
Supervisores (16%) e Técnicos (14%). Tal comportamento é justificado pelo fato de que quase a
totalidade das verificações e aprovações são realizadas por coordenadores das áreas, o que
consequentemente aumenta a quantidade de pendências neste nível.

Figura 5: (a) Gráfico pizza representando estatisticamente as proporções relativas das pendências
em cada área; (b) Gráfico pizza mostrando a quantidade de pendências por nível hierárquico (Fonte:
Dados da pesquisa)
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O estudo da quantidade de pendências por cada fase da implantação de projetos apontou que
59% das pendências estavam associadas à etapa de execução do plano de ação, seguida da
verificação da eficácia do projeto (16,1%); verificação do plano de ação (10,3%); execução
(disposição) (8,1%); Análise (3,9%); Planejamento (disposição) (2,2%), e; Verificação (disposição)
(0,3%).
O detalhamento/estratificação na fase de execução do plano de ação apontou que as áreas
detentoras da maior quantidade de pendências nesta etapa foram a Elétrica (17,7%), a Engenharia
(16,8%), a Mecânica (15,2%) e a Segurança (7,9%), representando, portanto, 57,6% do total de
pendências. Tais valores se alinham com os resultados dispostos na Figura 5a, os quais
evidenciaram que as áreas de Manutenção e SSD representavam 50% das pendências.
A estratificação nas fases de verificação do plano de ação e de verificação da eficácia expôs que
44% das ações pendentes estavam vinculadas à área de Segurança, seguida da Elétrica (19%), do
SGI (17%) e do Boa Vista Fresh Rock (BVFR) (10%). As análises mostraram, portanto, que o SSD
representava 62% das ações pendentes.

3.4. Improve

De acordo com o observado na etapa Measure, havia um problema crítico relativo à

complexidade dos fluxos de tratamento das não conformidades e revisão da documentação no
Isosystem, o que tornava o processo moroso, gerando, eventualmente, processos pendentes. Desta
forma, ainda na etapa Measure, iniciou-se procedimentos de simplificação e padronização dos
fluxos de revisão dos documentos e tratativa das não conformidades no Isosystem. O propósito foi,
a partir do fluxo existente, eliminar etapas desnecessárias, o que promoveu as reduções absolutas e
percentuais observadas na Tabela 4.

Tabela 4: Comparativo entre os fluxos existentes (Antes) e os fluxos simplificados (Depois) (Fonte:
Dados da pesquisa)
Fluxo N° de Etapas (Antes) N° de Etapas (Depois) Redução (%)
Tratativa para Anomalia (não
14 8 42,8
conformidades) do GRD
Tratativa de não conformidades em
10 5 50,0
auditoria
Revisão de Documentos 21 5 76,2

A causa raiz “Percepção da liderança de que existe um sistema complexo”, vinculada à causa
X1, foi atacada a partir da implementação de um novo módulo para o Isosystem, denominado SE
Suite, da empresa Soft Expert. Na ocasião foram feitos também treinamentos com os facilitadores
das áreas para a utilização do novo módulo.
A percepção dos colaboradores em relação ao novo módulo adquirido foi a maior facilidade de
acesso e na criação/revisão de novos documentos, proporcionado pela disposição do layout, portais
e janelas. Além disso, alguns documentos já criados/revisados podem ser importados diretamente
para a plataforma do SE Suite, sem a necessidade de criação de um novo arquivo digital. Tal
melhoria solucionou a causa raiz “impossibilidade de realização de consenso fora do sistema”.
De acordo com o apontado pela etapa Analyse, as áreas com maiores quantidades de pendências
foram a Mecânica e a Elétrica. Desta forma, foram realizadas reuniões com os integrantes das duas
áreas para expor o projeto, possibilitando também que os mesmos expusessem suas opiniões e
sugestões para melhoria do sistema. Houve, então, comprometimento dos responsáveis pelas
respectivas áreas em executar as ações para reduzir a quantidade de pendências.
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A implantação adequada das melhorias organizacionais e a manutenção do projeto dependem da

capacitação dos colaborares. Neste sentido, foram efetuados treinamentos em Yellow Belt dos
facilitadores do sistema de gestão de cada área.

3.5. Control

A implantação das melhorias elencadas na etapa anterior permitiu uma redução da quantidade de
pendências da ordem de 60% (Figura 6), enquanto a proposta inicial era a redução de 30% a 40%.
Assim, o projeto superou as expectativas em relação à solução da fragilidade do SGI.

Figura 6: Evolução da redução das pendências de NC no Sistema (Fonte: Dados da pesquisa)

Para que as pendências do sistema reduzissem ainda mais, foi implementado um fórum semanal
(Segunda-feira das 13:30 às 14:30) com os coordenadores, supervisores, facilitadores e engenheiros
das áreas, com o propósito de discutir assuntos voltados ao SGI. O fórum é uma ótima oportunidade
para mostrar a evolução do sistema de gestão durante a semana, apresentando os principais gaps, e
propondo soluções de imediato, além de apresentar as melhorias da semana (qualidade, segurança e
meio Ambiente). Todas as informações discutidas nos fóruns semanais chegam até aos níveis da
gerência e da diretoria por meio da reunião mensal de performance, na qual os gerentes cascateiam
suas expectativas e cobranças para o mês seguinte, e fornecem os recursos necessários para a
melhoria contínua do sistema.
Após implementar todas as melhorias, e realizar o controle e monitoramento do sistema gestão
por meio das reuniões semanais, a empresa recebeu auditoria externa do órgão certificador. Após
uma semana de auditoria o órgão identificou apenas 3 não conformidades, que foram classificadas
como menores, o que representou uma redução de 200% em relação ao ano de 2016, e além disso,
não foi identificado nenhuma não conformidade maior, indicando que o processo da empresa não
apresenta nenhum problema crônico que pode comprometer a qualidade do seu produto ou a
segurança de seus funcionários.
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4. CONCLUSÕES

Quanto aos resultados obtidos com o projeto, percebe-se que o sucesso está diretamente ligado à
mudança de cultura. A partir do momento que a liderança mudou sua percepção em relação ao
sistema, o número de pendencias reduziu significativamente, e isso refletiu de forma positiva
durante a auditoria externa.
Outro grande ganho com o projeto foi à simplificação dos fluxos e a implementação de um novo
módulo (SE Suite) para ser usado como sistema oficial, pois, como observado em visitas de
benchmarking, o fato de possuir um sistema simples e sem burocracia facilita o uso frequente dos
usuários que estão na produção e possui outras demandas de campo. Além disso, o tempo para
fechar uma ação no sistema ou homologar um documento, reduziu significativamente.
Os resultados demonstram a eficiência e a eficácia do Lean Seis Sigma como uma metodologia
para a melhoria de processos industriais e de gestão, já que os resultados superaram as expectativas
em relação ao projeto. Entretanto, como levantado, torna-se necessária uma mudança de cultura na
organização, o que está diretamente ligado ao sucesso do projeto de melhoria.

5. REFERÊNCIAS

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MOORE, R. Selecting the Right Manufacturing Improvement Tools. 1 Ed. Estados Unidos:
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MUNTEANU, A.M.C. Comparative Analysis between Lean, Six Sigma and Lean Six Sigma
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PASSOS, F.U.; ARAGÃO, I.R. Melhorias operacionais de processos contínuos acompanhadas por
ferramentas da produção enxuta – estudo de caso em uma petroquímica brasileira. REGE –
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Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and
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TAGHIZADEGAN, S. Essentials of Lean Six Sigma. 1 Ed. Estados Unidos: Butterworth-
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YADAV, G.; DESAI, T.N. Lean Six Sigma: a categorized review of the literature. International
Journal of Lean Six Sigma, v. 7, n. 1, p. 2-24, 2016.

6. DIREITOS AUTORAIS

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