Simpósio de Engenharia de Produção

Universidade Federal de Goiás – Regional Catalão

28 a 30 de agosto, Catalão, Goiás, Brasil

Aplicação da filosofia Lean Manufacturing para melhoria da produtividade

na indústria do setor automobilístico.

Euclides Fernandes dos Reis. Universidade Federal de Goiás. euclides.reis@yahoo.com.br

Sara da Costa Fernandes. Universidade Federal de Goiás. sara.scf1@gmail.com
Marcio do Carmo Boareto. Universidade Federal de Goiás. marcioboareto@gmail.com
Luciana Vieira de Melo. Universidade Federal de Goiás. luciana_vieira.92@hotmail.com
Dr. Vagner Rosalem. Universidade Federal de Goiás. vagner@hotmail.com

Resumo: O Lean Manufacturing consolida uma abordagem abrangente que alinha à

implementação de estratégias promovendo a melhoria dos processos e desempenho organizacional
que direciona redução de custos e maximização de lucro. Neste contexto, o setor automobilístico
possui uma grande importância, pois a produção enxuta através do Lean Manufacturing
proporciona a melhoria na produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Este estudo
possui o objetivo principal de discutir quais resultados foram alcançados, após a implementação
de uma melhoria de processo na montadora de veículos no estado do Goiás. Para isto foi feito um
estudo de caso através de uma análise documental que permitiu realizar uma análise comparativa
relacionada a melhoria de processo na organização pesquisada. Identifica-se que houve sucesso na
aplicação do pensamento Lean na montadora de veículos, pois sem nenhum investimento inicial, a
aplicação do Lean trouxe redução no custo de pintura do veículo. A partir dessa melhoria, entende-
se que a presente filosofia pode ser estendida para outras áreas da organização, o que
consequentemente trará mais resultados dentro do processo produtivo.

Palavras chave: custos, veículos, produção.

1.INTRODUÇÃO

É crescente a busca das organizações pela qualidade de produtos, serviços, processos e também
a possibilidade de incremento significativo no desempenho organizacional, na mudança de cultura e
no aumento do capital humano. Nesta perspectiva, as organizações buscam “a diminuição dos
custos de produção a eliminação de desperdícios e a redução da variabilidade nos processos críticos
para o negócio” (SANTOS e MARTINS, 2008, p. 43).
Relacionado a isto, o Lean Manufacturing desde a década de 1980 vem ganhando a apreciação
das organizações na busca da competitividade através da “redução do tempo entre o pedido do
cliente e a entrega por meio da eliminação de desperdícios”. Isto ocorre através da identificação do
que agrega ou não valor na expectativa do cliente: “a interligação das etapas necessárias à produção
de bens no fluxo do valor, de tal modo que este avance sem interrupções, desvios, retornos, esperas
ou refugos; e a operação deste fluxo puxada pela demanda” (SILVA, MIYAKE, BATOCCHIO e
AGOSTINHO, 2011, p. 689). Isto direciona ao objetivo gerencial da organização na busca de
processos eficientes e eficazes, com foco na criação de valor, redução de desperdícios e
consequentemente de custos (MANN, 2005).
Sendo assim, o conceito Lean Manufacturing consolida uma abordagem abrangente que alinha à
implementação de estratégias promovendo a melhoria do desempenho do negócio priorizando a
melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços, incremento da capacidade de inovação,
reduzindo custos e desperdícios. Considerando suas implicações, essas ações organizacionais vêm
ganhando cada vez mais destaque em todos os setores econômicos empresariais (SCHROEDER et
al., 2002; SANTOS, 2006; SANTOS e MARTINS, 2008).
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Neste contexto, o setor automobilístico é um importante segmento a ser estudado. Relacionado a

isto, de acordo com Ghinato (1996), o sistema Toyota de Produção é uma referência como um
sistema de produção enxuta. Um estudo de Womack, Jones e Ross (1992) sobre a indústria
automobilística mundial evidencia que a produção enxuta através do Lean Manufacturing,
proporciona a melhoria na produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e explica o
sucesso da indústria japonesa e de outras indústrias do mundo.
Considerando a representatividade da indústria automobilística para o cenário empresarial
mundial e a abordagem do pensamento enxuto em diferentes processos como forma de melhoria de
produtividade e redução de custos, identifica-se o interesse e a oportunidade deste estudo propor a
seguinte questão: quais são os resultados alcançados após a implementação de um processo mais
enxuto em uma montadora de veículos no estado de Goiás?
Neste sentido, este estudo possui o objetivo principal de discutir quais resultados foram
alcançados, após a implementação de uma melhoria de processo na montadora de veículos em
Goiás. O processo estudado está relacionado à pintura de carrocerias de veículos que pode ter
direcionado o aumento de produtividade e consequentes reduções de custos de produção (TIGRE,
2006). Visando atingir este objetivo será feita análise documental que permitirá realizar uma análise
comparativa relacionada a melhoria de processo na organização pesquisada.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Lean Manufacturing

O termo “Lean” foi definido originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” de
Womack, Jones e Ross (1990), em um estudo sobre a indústria automobilística no mundo e o uso
das práticas de produção enxuta do Sistema Toyota de Produção. De acordo com Womack e Jones
(1996), os 5 princípios do Lean são:
1. Precisamente definir o que é valor, por produto e sob ótica do cliente;
2. Identificar o fluxo de valor para cada produto;
3. Fazer o valor fluir sem interrupções;
4. Puxar;
5. Buscar a perfeição.
As origens do Lean remetem ao Sistema Toyota de Produção, e para Ohno (1997), os pilares do
SPT são: (i) automação, entendida como automação do toque humano, que se trata de direcionar
máquinas, equipamentos e pessoas de autonomia necessária de parar a produção sempre que uma
condição já estabelecida ou normal for atingida, como por exemplo, a quantidade produzida. Ou em
condição anormal, como por exemplo, os desvios de padrão de qualidade desejado; (ii) Just-in-time:
geração de estoque em níveis estritamente necessários ao sistema, de forma a produzir no tempo
exato apenas a quantidade necessária de produtos.
Liker e Meier (2007) apontam os 4Ps que explicam os princípios da produção enxuta:
i. Philosophy (Filosofia): filosofia enxuta em que os líderes enxergam a empresa como uma
forma de agregar valor aos clientes, à sociedade, comunidade e funcionários;
ii. Process (Processo): processos certos que geram resultados certos;
iii. People & Partners (Pessoas e Parcerias): pessoas e parcerias em desenvolvimento a longo
prazo direcionando a geração de valor aos clientes; uma forma de gerar valor aos clientes é a
organização desafiar seus funcionários a crescerem;
iv. Problem Solving (Solução de problemas): solução contínua da raiz dos problemas direciona
à aprendizagem organizacional e à melhoria contínua.
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Liker (2006) adiciona 14 reconhecidos princípios do Lean norteados pelos 4Ps apresentados,
conforme demonstra a figura (1).

Figura 1: Os 4Ps e os 14 Princípios Lean (Fonte: Liker, 2006)

Para Hopp e Spearman (2004), o Lean é um sistema que integra e realiza a produção de uma
determinada organização usando o mínimo de estoques e baixos custos. Shah e Ward (2007)
salientam que o Lean é um sistema sócio-técnico integrado com o principal objetivo de eliminar o
desperdício com a simultânea redução da variabilidade em fornecedores, clientes ou dentro da
empresa.
Godinho e Fernandes (2004) definem a Manufatura Enxuta uma estratégia integrada de gestão
que direciona a organização a certas situações do mercado e ajuda no alcance dos objetivos
organizacionais de desempenho (qualidade e produtividade), sendo um modelo comporto por uma
série de princípios (ideias, fundamentos e regras organizacionais) capacitores (ferramentas,
tecnologias e metodologias utilizadas).

3. METODOLOGIA

Visando atingir o objetivo proposto, o presente trabalho apresenta um estudo de caso e

demonstra o pensamento enxuto através do Lean Manufacturing aplicado dentro de uma montadora
automobilística localizada no estado de Goiás. O estudo de caso é apropriado para investigar
fenômenos in loco, e acontecimentos reais que tornam as características de um estudo evidentes.
Sendo assim é a investigação dentro de um contexto da vida real em que os limites entre fenômeno
e contexto são bem claros (YIN, 2015).
O estudo foi de caráter exploratório e natureza descritiva. Para Gil, (2012) a pesquisa
exploratória proporciona uma visão geral do caso estudado aproximando-se assim de determinado
fato. Para Malhotra (2011) a pesquisa descritiva estabelece relações com um determinado fenômeno
sendo possível descrevê-los proporcionando uma visão especifica de algum problema.
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A pesquisa possui uma abordagem qualitativa, pois pode proporcionar uma visão e compreensão
melhor do problema em que a coleta de dados é analisada de forma interpretativa possibilitando
uma aproximação da fonte de coleta de dados (MALHOTRA, 2011). Neste sentido, a pesquisa
constitui um estudo de caso único com abordagem descritivo qualitativa.
Para análise de dados foi realizada a análise documental. Os documentos analisados foram
planilhas eletrônicas (Excel 2010), descrições de layout, tempos de processo e custos de produção.
Para Yin (2015) o uso de documentos colabora e valorizam as evidências, provenientes de uma
determinada fonte.
Assim, será apresentada através da documentação, a fonte de evidências e informações
possibilitando demonstrar como ocorreu a melhoria no processo através do Lean Manufacturing na
montadora automobilística localizada no estado de Goiás.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A empresa sob investigação atua no mercado automobilístico, e possui os processos de Body-

Shop (Solda de Carrocerias) Paint-Shop (Pintura de Carrocerias) e Trim-Shop (Montagem de
Veículos). A empresa tem unidade de negócio no estado de Goiás, onde atua a mais de uma década.
As transformações ocorridas no cenário industrial provocadas pela globalização impuseram a
respectiva organização, novas maneiras, novos rearranjos produtivos, a fim de enfrentar a
competividade imposta pelo atual mercado (HAYES et al., 2005).
Diante também de uma globalização que impacta no acirramento entre as organizações, a
montadora BETA baseada no pensamento fundamentado no Lean Manufacturing: buscou realizar
uma melhoria com objetivo de aperfeiçoar a eficiência do seu processo produtivo e que
necessariamente provocasse redução nos custos operacionais e assim manter-se competitiva no
mercado. Inserida neste contexto foi solicitado pela diretoria industrial da organização BETA à
formação de uma equipe de trabalho de engenheiros, para investigar possíveis desperdícios no
processo na área de pintura de carrocerias, que pudessem ser eliminados e assim reduzir o custo de
fabricação do veículo.
O setor de pintura foi eleito por representar dentro do processo, o maior custo de fabricação do
veículo. A equipe formada por engenheiros de produção, por sua vez, delimitou alguns
equipamentos a serem investigados dentro do processo de pintura, que neste trabalho de Lean
Manufacturing contemplou às estufas de primer e base/verniz por representar dentro do processo de
pintura o maior custo com energia elétrica e gás liquefeito de petróleo (GLP).
O processo de pintura de carrocerias possui inicialmente a aplicação de primer, que consiste em
fundo preparador de superfícies sobre a carroceria, e posteriormente o veículo segue para estufa de
secagem para receber a cura do material aplicado sobre o automóvel. Ainda, na sequência do
mesmo processo, logo após a secagem do primer é realizado a aplicação da base/verniz sobre a
superfície metálica e novamente o veículo entra em uma nova estufa para secagem da base/verniz.
Este processo possui duas estufas de primer e duas estufas de verniz, conforme apresentado na
Figura (2).
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Estufa Estufa Base

Primer 1 e Verniz 1

Cabine Cabine Base

Primer e Verniz

Estufa Estufa Base

Primer 2 e Verniz 2

Figura 2: Processo de aplicação de Primer e Base/Verniz (Fonte: Elaborado pelos autores)

A jornada da produção inicia a 07 horas e 20 minutos com término as 17 horas e 08 minutos.

Contudo o início do processo das estufas ocorre antes das 07 horas, pois elas devem ser aquecidas
para atingir o valor de temperatura nominal de processo. A tabela (1) apresenta os horários de
funcionamento das estufas de Primer e Base/Verniz antes da melhoria.

Tabela 1: Horário de funcionamento das estufas (Fonte: Elaborado pelos autores)

Término do
Tempo Processo Tempo Término
Início do
Start de / de do
Equipam. Processo
Aquecimento Início do Resf. Resf.
Resfriamento
Estufa
05:20 02:00 07:20 15:50 01:20 17:10
Primer
Estufa Base/
05:30 01:50 07:20 15:50 01:20 17:10
Verniz

As estufas possuem controlador lógico programável (CLP), responsável pelo controle de todas
as etapas do processo. Cada equipamento estava ajustado para 6 veículos por hora, totalizando 12
veículos por hora, com uma produção diária de 100 veículos. A tabela (2) apresenta a capacidade de
processamento das estufas de pintura.

Tabela 2: Capacidade de processamento das estufas de pintura (Fonte: Elaborado pelos autores)
Veículos Total
Horas /
Equipamento / de
dia
Hora Veículos

Estufas Primer 12 8,5 102

Estufas Base/Verniz 12 8,5 102

Para que haja o pleno funcionamento das estufas algumas fontes de energia são necessárias para
operacionalizar os equipamentos em questão: energia elétrica e gás liquefeito de petróleo (GLP). Na
organização objeto de estudo, o Quilowatt-hora (KWh) possui tarifas diferenciadas ao longo do dia,
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sendo R$ 0,20 das 00:00 ás 17 horas e 59 minutos e das 21 horas ás 23 horas e 59 minutos. O
horário compreendido das 18 ás 21 horas, também denominado de Horário de Ponta (HP) possui
tarifa de R$ 1,50. Já o GLP possui o custo de R$ 3,50 Kg.
O horário de Ponta sempre foi uma premissa para a organização não utilizar equipamentos de
produção em função do custo. Neste horário basicamente apenas iluminação do pátio de veículos
permanece ligada. A variável energia elétrica possuía assim relevância na análise. O custo mensal
gerado pelo consumo de energia elétrica e GLP é descrito na tabela (3).

Tabela 3: Custo Mensal com Energia Elétrica e GLP (Fonte: Elaborado pelos autores)
Custo
Dias KWh Kg/h
Variável Equipamento Quant. KWh KG/h Hs. Mensal
(Mês) (R$) (R$)
(R$)
Estufa
2 250 - 12 20 0,2 - 24000
Energia Primer
Elétrica Estufa
2 250 - 12 20 0,2 - 24000
Base/Verniz
Estufa
2 - 48 10,5 20 - 3,5 70560
Gás Primer
(GLP) Estufa
2 - 48 10,5 20 - 3,5 70560
Base/Verniz
TOTAL R$ 189.120

Em função de um volume diário menor que o projetado para o processo e que consequentemente
ocasionava ociosidade dos equipamentos, os engenheiros de produção, investigaram a possibilidade
de desligar uma estufa de primer e uma estufa de Base/Verniz. Para isso foi necessário duas ações:
aumentar a velocidade do transportador de piso responsável pelo arraste dos veículos dentro das
estufas elevando quantidade veículos processados de 6 para 9 veículos por hora e aumentar o tempo
de processo, que anteriormente finalizava as 17 horas e 10 minutos e que após a melhoria de
processo, o término passou a ser as 20 horas e 10 minutos. A tabela (4) ilustra os novos horários de
funcionamento das estufas após a realização do pensamento Lean Manufacturing.

Tabela (4): Horário de funcionamento das estufas (Fonte: Elaborado pelos autores)
Término
Tempo Processo Tempo Términ
Início do
Equip. Start de / de o do
Processo
Aquecimento Inicio do Resf. Resf.
Resfriamento
Estufa Primer 05:20 02:00 07:20 18:50 01:20 20:10
Estufa
Base/Verniz 05:30 01:50 07:20 18:50 01:20 20:10

Após a melhoria fundamentada no pensamento Lean Manufacturing houve uma diminuição no

custo de energia elétrica e gás GLP de R$ 29.400 ao mês. A tabela (5) demonstra os novos custos.
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Tabela (5): Custo Mensal com Energia Elétrica e GLP (Fonte: Elaborado pelos autores)
Custo
Dias Kg/h
Variável Equipamento Quant. KWh KG/h Hs. KWh Mensal
(Mês) (R$)
(R$) (R$)
Estufa 12 0,2 12000
1 250 - 20 -
Energia Primer 3 1,5 22500
Elétrica Estufa 12 0,2 12000
1 250 - 20 -
Base/Verniz 3 1,5 22500
Estufa
Gás Primer 1 - 48 13,5 20 - 3,5 45360
(GLP) Estufa
Base/Verniz 1 - 48 13,5 20 - 3,5 45360
TOTAL R$ 159.720

A Figura (3) ilustra a nova configuração de processo após a retirada de uma estufa de primer e
outra estufa de base/verniz.

Cabine Estufa Cabine Base Estufa Base

Primer Primer e Verniz e Verniz

Figura 3: Processo de aplicação de Primer e Base/Verniz (Fonte: Elaborado pelos autores)

A figura (4) ilustra o ganho acumulado no período de 11 meses entre os anos de 2017 e 2018.

Ganho Acumulado em 11 meses (R$)

350.000 323.400
294.000
300.000
264.600
250.000 235.200
205.800
200.000 176.400
147.000
150.000
117.600
100.000 88.200
58.800
50.000 29.400

0
jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18

Figura 4: Ganho acumulado (Fonte: Elaborado pelos autores)

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Lean Manufacturing tem como essência a redução de desperdícios por meio da aplicação de
métodos, como os já citados Jidoka e Just-In-Time, lançando mão do uso de diversas ferramentas de
gestão. Isso se dá a partir da instauração de uma filosofia voltada para o desenvolvimento de uma
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produção mais enxuta possível, em busca de uma cultura que aumenta a produtividade da
organização.
O desperdício que foi constatado neste estudo está relacionado à utilização inadequada dos
equipamentos do setor de pintura da indústria automobilística objeto de estudo, conforme
apesentado nas discussões. Isso porque, ao não utilizar de maneira eficiente à completa capacidade
dos equipamentos, gerava-se desperdício, que não era tão nítido, porem ao se aplicar o pensamento
enxuto, foi possível descobrir o quanto e onde pode se obter resultados satisfatórios no processo
produtivo.
Ao final desta pesquisa ficou evidente, que o pensamento Lean Manufacturing, é realmente uma
metodologia muito valiosa para as organizações que se preocupam em atender de maneira eficiente
seus clientes. Observa-se que houve sucesso na aplicação do pensamento Lean na montadora de
veículos, pois sem nenhum investimento inicial, a aplicação do Lean trouxe redução no custo de
pintura do veiculo. A partir dessa melhoria, entende-se que a presente filosofia pode ser estendida
para outras áreas da organização, o que consequentemente trará mais resultados dentro do processo
produtivo.
Diante deste contexto, entende-se que é possível a organização BETA reproduza o pensamento
Lean para restante da planta com objetivo de eliminar o desperdício ao longo de todo o fluxo de
valor, em vez de pontos isolados, criar processos com menos esforço humano, menos espaço,
menos capital e menos tempo para fabricar produtos e serviços a custos muito menores e com muito
menos defeitos, em comparação com sistemas tradicionais de negócios. Com certeza o
gerenciamento de informações se tornará muito mais simples e preciso.

6. REFERÊNCIAS

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Campus, 1992.

WOMACK. J. P.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta. Editora Campus, 1996.

7. RESPONSABILIDADE AUTORAL

“Os autores são os únicos responsáveis pelo conteúdo deste trabalho”.