Uso Da Matriz de Importância Estratégica e Criticidade (Iec) para Identificação Das Competências Internas de Empresas: Um Estudo de Caso No Apl Têxtil de Pernambuco

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
USO DA MATRIZ DE IMPORTÂNCIA

ESTRATÉGICA E CRITICIDADE (IEC) PARA
IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
INTERNAS DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE
CASO NO APL TÊXTIL DE PERNAMBUCO
Dara Alice da Silva Nunes (UFPE)

daraasnunes@outlook.com
Andrea Raffaella Avelar Pimentel Vila Nova (UFPE)
avelar.andreaufpe@gmail.com
Marcele Elisa Fontana (UFPE)
marcelelisa@gmail.com
Com o intuito de atender as exigências dos consumidores, as empresas

buscam direcionar seus esforços para as competências essenciais e repassar
as demais atividades para terceiros. Neste sentido, este estudo teve por
objetivo identificar as competências das empresas e priorizá-las, de modo a
apoiar o planejamento estratégico e garantir vantagens competitivas. Para
isto, foi utilizado a Matriz de Importância Estratégica e Criticidade (Matriz
IEC) no estudo de caso de três empresas do APL Têxtil do agreste de
Pernambuco, avaliando departamentos e atividades produtivas das mesmas
e procurando entender o que levou ao decisor considerar que estes são
estratégicos ou críticos. Como resultado foi possível elencar algumas
hipóteses sobre o processo de tomada de decisão destas empresas.
Palavras-chave: Planejamento estratégico, Matriz IEC, setor têxtil

1. Introdução
Inseridas num mercado instável e de alta competitividade, as empresas buscam reduzir seus
custos, mantendo a qualidade dos serviços e produtos oferecidos para, assim, obter uma
participação expressiva, diante dos seus concorrentes. Com isto, constituir estratégias
contribui no sentido de dar um norte as ações da empresa, além de contribuir nas tomadas de
decisão (HENNIG et al. 2011). Em outras palavras, são as estratégias que ditarão o que se
fazer e como para alcançar os objetivos organizacionais (SIQUEIRA et al. 2012). Sendo
assim, ter um planejamento estratégico é importante, pois é o que vai conduzir a empresa no
desenvolvimento e formulação das estratégias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2016).
Dentre as várias decisões estratégicas, uma importante decisão está relacionada à definição de
quais atividades devem ser realizadas internamente e quais devem ser repassadas para
terceiros (outsourcing), principalmente, pela preocupação com os custos associados e em
trazer agilidade, flexibilidade e competitividade à empresa (ARAGÃO et al. 2016). O
outsourcing é o ato de transferir atividades para terceiros, de modo que ambas as empresas
possam se beneficiar com os resultados, ao executarem o que fazem de melhor (GOMES;
RIBEIRO, 2004). Em virtude disso, tomar essa decisão sem considerar os critérios relevantes
pode gerar uma decisão equivocada e, consequentemente, resultados negativos para a
organização.
No Brasil “outsourcing” é compreendido como “terceirização” que, no país é regida por uma
legislação que permite, apenas, o repasse das atividades secundárias para terceiros. Entretanto,
estão ocorrendo mudanças nas leis vigentes, que resultarão na terceirização de qualquer setor
da empresa, sejam de atividades-fim ou de apoio. Desta forma, esta pesquisa trata a
transferência para terceiros como outsourcing, apesar de chamar de “terceirização” algumas
vezes, garantindo que seja possível a análise de todas as atividades da empresa.
Com isso, o objetivo deste estudo foi identificar as competências das empresas e priorizá-las,
de modo a apoiar o planejamento estratégico e garantir vantagens competitivas. Mais
especificamente, este estudo busca classificar amplamente os departamentos e os processos
2
produtivos das empresas, para reconhecer quais são os essenciais, que devem ser executados
internamente, e quais devem ser executados por um fornecedor externo (outsourcing).
Para esta avaliação propõem-se o uso da Matriz de Importância Estratégica e Criticidade

(Matriz IEC) de Dornier et al. (2000), que categoriza os departamentos e processos em duas
dimensões: estratégico e crítico. Sua aplicação foi realizada em um estudo de caso de três
empresas, pertencentes ao Arranjo Produtivo Local (APL) de Confecções do Agreste
Pernambucano.
A escolha desse setor para a execução desta pesquisa se deu pelo fato que o mesmo
representa, aproximadamente, 5% do PIB da indústria de transformação nacional, gerando
desenvolvimento e emprego em todo o território (ABIT, 2011).
Além desta introdução, o trabalho segue sendo apresentado em mais 05 Secções: (1) o
referencial teórico, que contém amplamente os conceitos de estratégia e da Matriz IEC; (2) a
metodologia do estudo usada; (3) o estudo de caso, caracterizando as empresas estudadas; (4)
os resultados e discussões após a aplicação da metodologia; e (5) as considerações finais.
2. Referencial teórico
As estratégias são planos para alcançar resultados consistentes com os objetivos da empresa
(WRIGHT et al. 2000), sendo a melhor arma que se possa ter para otimizar recursos, superar
concorrentes, reduzir problemas e explorar as oportunidades (OLIVEIRA, 2009). Uma
estratégia bem desenvolvida permite alocar e integrar todos os recursos e competências
organizacionais, de modo a se antecipar às mudanças ambientais frente ao meio competitivo
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2016).
Com a intenção de tornar as aspirações em realidade, o planejamento estratégico é um

processo que busca manter uma organização atrelada ao seu ambiente, extraindo vantagens
das oportunidades e avaliando o potencial da organização (BARNEY; HESTERLY, 2007).
Ter um planejamento estratégico faz com que organizações alcancem um desempenho
superior em relação às demais (OLIVEIRA, 2009).
Uma decisão que deve integrar o processo de planejamento estratégico da empresa, de modo
que responda aos objetivos globais, é a de produzir ou terceirizar (COSTA, 2014). Logo, “a
3
decisão de outsourcing tem caráter eminentemente estratégico na empresa” (PIRES, 2016).

Para que essa decisão seja eficaz, torna-se necessário estabelecer os critérios relevantes, a fim
de evitar erros clássicos, como o de só considerar o custo (ARAGÃO et al. 2016).
Em busca de um modelo mais abrangente, Dornier et al. (2000) propuseram a Matriz de

Importância Estratégica e Criticidade – Matriz IEC, como mostra o Quadro 1, o que
determina o que deve ser produzido internamente ou realizado por um fornecedor externo, de
acordo com o valor estratégico e a sua criticidade. Neste mesmo sentido, NEVI (2000 apud
PIRES, 2016) propôs o termo competitividade ao invés da criticidade, sendo esta a única
diferença entre estes modelos.
Neste trabalho os termos usados serão ‘estratégico’ e ‘crítico’. Assim, o valor estratégico está
relacionado “à importância estratégica de a empresa ter determinada capacitação” (PIRES,
2016); e a criticidade traduz a indispensabilidade para o desempenho do produto principal
(DORNIER et al. 2000).
Quadro 1 – Matriz IEC
Fonte: adaptado de Dornier et al. (2000) e NEVI (2000 apud PIRES, 2016)
Em relação ao Quadro 1, o quadrante MANTER corresponde às competências essenciais da

empresa (DORNIER et al. 2000), que são recursos e capacidades que proporcionam uma
vantagem competitiva, representando um conhecimento exclusivo que não pode ser atingido
pela concorrência (ESFAHANI et al. 2013; PIRES, 2016). Existe um grande consenso de que
estas competências estão ligadas de forma complexa ao desempenho, sendo os principais
requisitos para que ele seja consistente ao longo do tempo (BUCUR, 2013).
Já o OUTSOURCE é o quadrante que resulta na terceirização, constituindo uma classe de

produtos que envolve baixo valor estratégico e possui uma contribuição mínima para o
4
desempenho funcional do produto final (DORNIER et al. 2000). A terceirização refere-se ao

ato de transferir serviços ou processos da produção de uma empresa para outra (PETEROSSI
et al. 2014; FERREIRA JÚNIOR, 2010), reduzindo custos e aumentando a produtividade e a
capacidade de adaptação ao ambiente instável e competitivo.
Para Pires (2016) os outros dois quadrantes, REORGANIZAR e NECESSÁRIO ANALISAR,

necessitam de análise mais cuidadosa antes da decisão. Esta escolha está intensamente
relacionada com os objetivos de desempenho (AMBIRES et al. 2016) que são: custo,
qualidade, confiabilidade, rapidez e flexibilidade; os quais refletem as prioridades
competitivas organizacionais (SILVA et al. 2013).
3. Materiais e Métodos
Nessa seção é apresentada a metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa, bem como as
etapas necessárias para conduzi-la. O fluxograma descrito na Figura 1 apresenta os passos
necessários para desenvolver o estudo.
Figura 1 Fluxograma da Pesquisa
Fonte: Os autores (2017)
Na Etapa 1 buscou-se conhecer os processos que se fazem presente nas empresas de

confecções do Agreste de Pernambuco, com o intuito de analisar os processos que poderiam
ser terceirizados para que as mesmas possam obter vantagem competitiva, visto que, essas
empresas constituem o APL de Confecções de Pernambuco e desempenham uma importância
expressiva na economia da região. Para isso considerou-se as dificuldades e limitações das
mesmas. De acordo com Ferraz Segundo & Fontana (2014), essas empresas possuem uma
5
estrutura informal, administração centralizada, mão-de-obra não especializada e o uso de

soluções imediatistas e de cunho operacional, podendo ocasionar prejuízos.
Hoje, de acordo com a legislação brasileira só é permitido o uso da terceirização para

atividades-meio. No entanto devido à tramitação do projeto de lei sobre a terceirização será
possível delegar a terceiros também as atividades-fim. Desta maneira é relevante estudar quais
atividades e/ou departamentos da empresa devem ser terceirizados de modo a maximizar a
eficiência produtiva.
Na Etapa 2 foi elaborado um questionário com o intuito de avaliar quais

atividades/departamentos devem ou não ser terceirizados. Este questionário compreendeu,
além de questões relativas às características das empresas estudadas, uma avaliação do nível
de criticidade e de nível estratégico de cada atividade/departamento da empresa. Para esta
avaliação foi utilizada uma escala de Likert de cinco pontos, variando de 1 discordo
totalmente a 5 concordo totalmente. Esta escala foi usada devido à dificuldade cognitiva que a
maioria dos decisores/gestores apresenta em respostas dicotômicas (sim ou não).
Em seguida, na Etapa 3, empresas do ALP de Confecções de Pernambuco foram selecionadas

para participar da pesquisa. É muito importante que o respondente da pesquisa seja um gestor
de alto escalão na empresa.
Na Etapa 4 os resultados foram analisados e plotados na Matriz de Importância Estratégica e

Criticidade – Matriz IEC, permitindo identificar tanto as competências internas da empresa
quanto as atividades que deveriam ser designadas a terceiros. Deve-se destacar que todo este
procedimento é realizado conforme a opinião dos decisores/gestores, ou seja, conforme o seu
conhecimento/experiência sobre suas operações. Aqui foi necessário realizar uma adaptação
da matriz considerando: as avaliações 1 a 3 (discordo totalmente a neutralizada) como
pertencentes ao primeiro quadrante e as avaliações 4 e 5 (concordo em partes até concordo
totalmente) pertencentes ao segundo quadrante. Isto ocorreu tanto para a avaliação do nível de
criticidade das atividades/departamentos, como para o nível estratégico.
Por fim, na Etapa 5, foi possível realizar algumas recomendações as empresas estudadas e
levantar hipóteses comportamentais sobre as empresas do ALP de confecções do agreste
pernambucano em relação ao seu entendimento do que é crítico e do que é estratégico.
6
4. Estudo de caso
Para o desenvolvimento deste estudo foram analisadas três empresas, denominadas de A, B e
C. Segundo o SEBRAE (2013), ambas são classificadas como de pequeno e micro porte, de
acordo com o critério de número de funcionários, sendo de 98, 93 e 47 nas empresas A, B e C,
respectivamente. Elas são localizadas na cidade de Toritama e produzem peças de vestuário
em jeans, tanto para o público feminino como para o masculino, como calças, bermudas,
shorts e saias. A maior parte da produção atual das empresas é destinada para o Nordeste
brasileiro, destacando-se os estados de Pernambuco, Paraíba, Maranhão e Rio Grande do
Norte.
Os processos produtivos das três empresas se assemelham por possuírem, basicamente, os

mesmos produtos finais e por terem o jeans como principal matéria-prima. A Figura 2 retrata
a sequência das atividades realizadas pelas empresas na produção de suas peças.
Figura 2 – Fluxograma da produção das empresas A, B e C
O processo da produção inicia-se no planejamento da coleção (1), normalmente as empresas

analisadas estão periodicamente inserindo modelos novos ao conjunto de produtos para
atender aos consumidores, que realizam as suas compras nas grandes feiras, que acontecem
semanalmente. A próxima etapa é o risco (2), que é o próprio desenho do modelo. Em
seguida, os tecidos são posicionados em camadas, a fim de que sejam cortados em pilhas
(enfesto – 3). Após o corte (4), há o processo de costura (5). Depois de costurada, a peça
segue para o processo de lavagem, que consiste na primeira etapa da limpeza da peça (6).
7
Após isso, é feito o acabamento na peça (7), onde são colocados botões, zíper e outros
detalhes. Posteriormente, é concluída a fase de limpeza da peça, que consiste em tirar os
restos de linhas (8) que ainda se encontram no produto. A peça segue para a embalagem, onde
também são colocadas as etiquetas (9). Logo após, o produto é armazenado no estoque (10),
enquanto aguarda ser expedido (11).
Voltando as atenções para os departamentos das empresas. No caso da empresa A os

departamentos de Recursos Humanos e o Administrativo são agregados, bem como o
departamento que realiza a Limpeza é agregado à Produção. Além destes, há o Almoxarifado,
o Planejamento e controle da produção, o Comercial, o Financeiro, e o Contábil.
Já na Empresa B, a gerência da empresa concentra os departamentos de Recursos Humanos e

Administrativo. Outros departamentos agregados são o Planejamento e Controle da Produção
com o Comercial. A empresa ainda conta com a Produção, Almoxarifado, Qualidade,
Limpeza, Logística, Financeiro, Marketing e Contábil.
Por fim, na empresa C alguns dos seus departamentos são agregados, como o Administrativo
ao de Recursos Humanos, ao financeiro e à logística; e a Produção à Qualidade. Outros
departamentos presentes na empresa são Planejamento e Controle da Produção, Comercial,
Pesquisa e Desenvolvimento, Limpeza e Contábil.
5. Resultados e discussões
Nesta Secção são apresentados os resultados obtidos nesta pesquisa, bem como apresentadas
as Matrizes de Importância Estratégica e Criticidade (Matriz IEC) das empresas estudadas.
Apesar das empresas apresentarem alguns departamentos agregados, estes foram analisados
separadamente.
Em relação à Empresa A pode-se observar a classificação das competências da empresa em

relação aos departamentos no Quadro 2.
Quadro 2 – Matriz IEC da Empresa A para departamentos
8
Atualmente, a Empresa A terceiriza o departamento Contábil, devido à falta de profissionais

qualificados dentro do seu quadro de funcionários para desempenhar essas atividades.
Contudo, pode-se observar que essa decisão é apoiada pelo fato deste departamento ser
entendido como não estratégico e não crítico.
Além deste, outros departamentos poderiam ser terceirizados pelo mesmo motivo. O
departamento de recursos humanos (RH) pelo fato do consumidor não sentir diretamente o
impacto deste setor, como também acontece com o departamento Financeiro; o departamento
Almoxarifado pelo fato do nível de estoque ser baixo e a Empresa contar com muitos
fornecedores próximos; por fim, o setor da Limpeza por não influenciar diretamente na venda
do produto.
Os demais departamentos são considerados indispensáveis, pois permitem que se tenha certa
flexibilidade ao ajustar a produção à demanda e garantem que os produtos sejam entregues
conforme o prometido, na data combinada. Isto vai de encontro aos objetivos estratégicos
desta empresa que são: flexibilidade, confiabilidade e custo.
É importante ressaltar que esta empresa não apresenta missão e visão estabelecidas, fato este
que prejudica análises mais aprofundadas. Em relação a este fato, duas hipóteses podem ser
formuladas, que são:
9
 H1: A ausência da definição de missão, visão e, consequentemente, de um

planejamento estratégico leva a confusão de quais atividades/departamentos são
críticos;
 H2: A ausência da definição de missão, visão e, consequentemente, de um
planejamento estratégico leva a confusão de quais atividades/departamentos são
estratégicos.
Ao analisar os processos do departamento Produção pôde-se formar a Matriz IEC do Quadro

3.
Quadro 3 - Matriz IEC da Empresa A para processos
A Empresa considera o Estoque de produto final como não estratégico e não crítico, dado que
o mesmo é visto como apenas um período de tempo que o produto espera para expedição, não
contribuindo para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva diante dos concorrentes.
10
As etapas do risco, do enfesto, do corte e da costura são consideradas críticas pela importância
que se tem de executá-las da melhor forma possível, evitando falhas, que geram retrabalhos e
perdas. Dada a devida atenção a estas atividades, a empresa consegue garantir a conformidade
das peças e a entrega nos prazos determinados, de forma a confirmar um dos objetivos de
desempenho da empresa, a confiabilidade. Porém a empresa não o considera estratégico por
ser um processo básico na produção têxtil. Assim, é “necessário analisar”, por meio de outros
critérios.
As demais atividades são estratégicas e críticas por serem consideradas diferenciais para a
Empresa A em relação aos seus concorrentes.
Em relação à Empresa B pôde-se elaborar a Matriz IEC de seus departamentos, como

mostrada no Quadro 4.
Quadro 4 - Matriz IEC da Empresa B para departamentos
11
Neste caso, devido ao fato da Gerência concentrar os departamentos de Recursos Humanos e

Administrativo, o respondente não soube analisá-los separadamente. Todos os departamentos,
exceto a limpeza, foram considerados como estratégicos e críticos. No entanto, atualmente a
empresa terceiriza os departamentos Contábil e de Marketing, com o intuito de minimizar
seus custos. Além disso, o gerente considerou o departamento de Limpeza como estratégico
devido a sua importância para o desenvolvimento das atividades da empresa, gerando impacto
na percepção dos consumidores.
Este resultado mostra claramente a dificuldade do respondente em compreender o real

significado de estratégico e crítico. Provavelmente, isto é consequência da ausência de uma
missão e visão clara na empresa, bem como de um planejamento estratégico documentado,
reforçando as hipóteses H1 e H2 levantadas. Em relação às atividades da Produção, a Matriz
IEC encontra-se no Quadro 5.
Quadro 5 - Matriz IEC da Empresa B para processos
12
Neste caso, todas as atividades do processo produtivo foram consideradas estratégicas e

críticas. O gestor as entende como indispensáveis para o desempenho do produto final e um
diferencial perceptível pelo consumidor no momento da compra. Porém, isto não condiz com
o fato da Empresa B terceirizar atualmente uma parte da costura e a atividade de “tirar os
restos de linha”. Acredita-se que isto ocorre pela redução dos custos operacionais ao se
terceirizar tais etapas, sendo este o objetivo prioritário da empresa B. Assim, podem-se
verificar outras hipóteses neste estudo, que são:
 H3: A falta de clareza nos objetivos de desempenho prioritários leva a confusão de

quais atividades/departamentos são críticos;
 H4: A falta de clareza nos objetivos de desempenho prioritários leva a confusão de
quais atividades/departamentos são estratégicos.
 H5: O foco na redução de custos pode levar empresas a terceirizar atividades
estratégicas;
 H6: O foco na redução de custos pode levar empresas a terceirizar atividades críticas.
Em relação à Empresa C, pôde-se construir uma Matriz de importância estratégica e

criticidade para os departamentos, como apresentado no Quadro 6.
Quadro 6 - Matriz IEC da Empresa C para departamentos
13
Nesta Matriz IEC os departamentos de Recursos Humanos, Contábil e Limpeza se encontram

num quadrante outsourcing. Dentre estes o Contábil é atualmente terceirizado, assim como
para a empresa A, por não possuir profissionais qualificados no seu quadro de funcionários
para desempenhar tais atividades e com o intuito de reduzir os custos.
O Almoxarifado é crítico por não poder faltar estoque de matéria prima, apesar de possuir
muitos fornecedores próximos. Neste caso é, supostamente, preferível ter uma quantidade
suficiente para assegurar a produção, garantindo a rapidez na entrega dos produtos,
conquistando a confiabilidade.
Por prezar pela qualidade, a Empresa C não tem intenções de aumentar a capacidade
produtiva, pois acredita que quanto mais funcionários, maior é a dificuldade de se ter uma
unidade focada na conformidade. Este fato pode explicar porque os demais departamentos são
considerados estratégicos e críticos.
Focando nos processos do departamento da Produção, construiu-se a Matriz IEC, como está
no Quadro 7.
Quadro 7 - Matriz IEC da Empresa C para processos
14
O fato de todas as etapas se encontrarem no quadrante “manter”, provavelmente, justifica-se

por entenderem que o departamento da Produção é extremamente importante para a Empresa.
Com isso, o respondente acredita que por atender as necessidades dos clientes e gerar um
diferencial, todo o departamento da Produção deve-se processar internamente, reafirmando os
objetivos prioritários da empresa, que são qualidade e confiabilidade.
Contudo, esta empresa considera a etapa de lavagem de peças como um departamento isolado,
ao invés de uma etapa do processo produtivo. Isto provavelmente motivado pela antiga lei da
terceirização que proibia a terceirização de atividades fim.
Ainda assim, considera a lavagem estratégica e crítica. Contudo, por questões orçamentárias,
optou pela terceirização, uma vez que seria necessário um alto investimento para a aquisição
de máquinas dedicadas a esta função, não justificada pelo porte da empresa. Este fato reforça
as hipóteses H5 e H6 anteriormente levantadas.
6. Considerações finais
Em busca de impulsionar seus ganhos, as empresas procuram se concentrar no que fazem de
melhor e no que demanda mais atenção, enquanto que as demais atividades do processo são
passadas para terceiros. Entretanto, definir quais atividades devem ser produzidas
internamente ou externamente, requer um modelo que melhor embase a decisão. A Matriz
IEC foi utilizada para responder a esta questão, com base na opinião dos gestores/decisores
acerca de quais departamentos e atividades são críticos e estratégicos.
15
Contudo, ao analisar os resultados, constatou-se a complexidade do entendimento do que é ser

“estratégico” e “crítico” por parte dos respondentes. Com isso, algumas hipóteses foram
levantadas, com a intenção de entender os comportamentos das empresas em relação à
decisão de outsourcing.
O estudo se limitou a empresas de micro e pequeno porte (MPP), com o intuito de representar
a maioria das empresas do APL Têxtil de Pernambuco, pelo fato de serem equivalentes em
porte e em algumas características, como falta de planejamento estratégico e avaliação
financeira em relação à decisão de terceirizar. Segundo dados do SEBRAE (2013), apesar da
expressividade econômica do deste APL, existem 18 mil unidades produtivas MPP, sendo a
maioria informal. Isto eleva a importância deste tipo de estudo, uma vez que auxilia na
tomada de decisão estratégica destas empresas, aumentando a sua competitividade no
mercado, o que, por consequência, eleva a possibilidade delas saírem da informalidade.
Deixa-se como sugestão de futuros trabalhos, a aplicação desta metodologia em um número

significativo de empresas de diversos portes, de modo a testar as hipóteses levantadas neste
estudo que podem servir como meio de análise do processo de tomada de decisão no setor.
Agradecimentos
Os autores agradecem a Pró-Reitoria para Assuntos de Pesquisa e Pós-Graduação
(PROPESQ) e a Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia de Pernambuco (FACEPE)
pelas bolsas concedidas para a realização deste estudo.
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