Soda Piratelli

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SODA

NO PROJETO DE UM SISTEMA DE
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
THIAGO FRANCISCO DE SENA (UNIARA )
thiagofranciscodesena@gmail.com
Claudio Luis Piratelli (UNIARA )
clpiratelli@gmail.com
Cleber Marcelo de Lima (UNIARA )
clebermarcelodelima@gmail.com
Anderson Pavan (UNIARA )
apavan01@hotmail.com
Germano de M. M. Trevisan (UNIARA )
germano.trevisan.br@gmail.com
Vários modelos de Avaliação de Desempenho Organizacional são

apresentados na literatura, de modo à fornecer os conceitos e teorias
necessárias para a concepção de Sistemas de Medição de Desempenho
(SMD), entretanto, existe uma carência de mmétodos que apoiem a
fase de projeto de um SMD que possua um conjunto de critérios de
desempenho compatíveis com as características operacionais
específicas de cada organização. O objetivo deste artigo é evidenciar o
projeto de um SMD baseado no modelo The Performance Prism, que
foi estruturado (identificação dos critérios de desempenho e
preenchimento das faces do prisma) com o apoio da metodologia
Strategic Options and Development Analysis (SODA), da Pesquisa
Operacional (PO) Soft, para uma Cooperativa que atua na prestação
de serviços de especialidades em saúde, no interior do Estado de São
Paulo.
Palavras-chave: Sistemas de Medição de Desempenho, TPP, SODA,

Tomada de Decisão
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Dentre as ferramentas de gestão, destaca-se a Avaliação de Desempenho Organizacional

(ADO), processo que possibilita que as organizações mensurem e avaliem seus pontos fortes e
fracos, para que possam realizar as mudanças necessárias e gerar resultados satisfatórios
(LOUGHNEY; CLAUS; JOHNSON, 2011). A ADO é entendida como uma atividade
imprescindível na gestão das organizações, visto que os indicadores de desempenho se
apresentam como instrumentos capazes de fornecer as informações necessárias para as
tomadas de decisões acertadas, diante do ambiente cada vez mais competitivo no qual as
organizações encontram-se inseridas (VERBEETEN; BOONS, 2009).
Considerando os modelos de ADO existentes na literatura, dois merecem destaque, por serem
os mais aplicados com êxito nas organizações, sejam públicas, privadas e não
governamentais: o Balanced Scorecard (BSC) e o The Performance Prism (TPP).
Contudo, é importante esclarecer que o modelo BSC incorpora apenas os interesses de

clientes e acionistas (NEELY; ADAMS; KENNERLEY, 2002; SCHNEIDERMAN, 1999;
SILVA JÚNIOR; LUCIANO; TESTA, 2013). O modelo BSC também é criticado por sugerir
que os indicadores de desempenho da organização sejam extraídos da estratégia da
organização, assumindo a hipótese de que a estratégia está bem definida e é acertada.
Contudo, segundo Neely, Adams e Kennerley (2002), a estratégia é apenas uma rota traçada
para se alcançar o pretendido, portanto, pode ser equivocada.
O modelo TPP propõe a construção da estratégia da organização a partir da identificação das

necessidades, expectativas e contribuições dos diversos stakeholders envolvidos (NEELY;
ADAMS; KENNERLEY, 2002).
Neely, Adams e Kennerley (2002) argumentam que a maioria das organizações não obtém
muito sucesso com os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) porque os constroem com
medidas fáceis de serem obtidas. Nesse sentido, Neely e Bourne (2000) ressaltam que no
século passado, cerca de 40% e 60% das maiores organizações dos Estados Unidos buscaram
implementar o modelo BSC, sobretudo em 70% delas os resultados não foram satisfatórios,
em razão das escolhas erradas das medidas e do que medir.
2
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Segundo Piratelli e Belderrain (2010), embora os livros mais importantes a respeito dos
modelos BSC e TPP apresentarem vários casos de implantação de SMD bem sucedidas, com
a sugestão de muitos indicadores de desempenho genéricos, os quais podem ser aplicados a
qualquer organização, não fornecem métodos para a fase de projeto de um SMD, que possam
moldá-lo às organizações e, nas palavras de Kaplan e Norton (2003), durante mais de 12 anos
e em mais de 300 casos de consultorias, contribuindo para que as empresas pudessem
implementarem o modelo BSC, os referidos autores não observaram duas organizações que
pensassem a estratégia da mesma forma.
O BSC e o TPP são modelos e não métodos. Segundo Morita, Shimizu e Laurindo (1999, p.
03), método está associado a “o que fazer” e “como fazer”, enquanto modelo está associado
ao conceito, à teoria. Piratelli (2010, p. 24) evidencia a existência de algumas lacunas, como
“a carência de métodos de apoio à fase de projeto de um SMD”.
Este artigo tem como objetivo evidenciar a aplicação da metodologia SODA para a
estruturação de um SMD baseado no modelo TPP para uma Cooperativa que atua na
prestação de serviços de especialidades em saúde no interior do Estado de São Paulo.
Na segunda seção é abordado sobre a evolução da ADO e o modelo TPP, na terceira seção é
discorrido sobre a Pesquisa Operacional (PO) e a metodologia SODA, na quarta seção é
apresentada a classificação metodológica do artigo bem como os procedimentos operacionais,
na quinta seção é evidenciada a aplicação da metodologia SODA no objeto de estudo, na
sexta seção são apresentados os resultados obtidos, e logo em seguida estão elencadas as
referências utilizadas no presente artigo.
2. A Avaliação de Desempenho Organizacional (ADO)
É possível dividir a história da evolução da ADO em duas vertentes sendo a primeira, iniciada
por volta de 1880, conforme foi se aprimorando a contabilidade de custos, cuja finalidade era
a emissão de relatórios financeiros para a comunidade externa das organizações, e
aperfeiçoada na década de 1950, acompanhando o paradigma da produção em massa, é
baseada em relatórios e cálculos financeiros e medidas como ROI (Return on Investiment),
EVA (Economic Value Added, mais recente) e EBITDA (Earnings Before Interest Taxes
3
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Depreciation and Amortization) e a segunda, a partir da década de 90, passa a considerar os

chamados ativos intangíveis (NEELY, 1999; KAPLAN; NORTON, 2003).
O modelo TPP foi desenvolvido por Andy Neely (principal pesquisador) e Chris Adams, no
Centre for Business Performance, da Universidade de Cranfield (Inglaterra), visando a
integração dos melhores aspectos dos modelos de ADO, de modo a agregar as mais variadas e
distintas perspectivas de desempenho fornecidas por esses modelos, enfatizando a visão dos
stakeholders (NEELY; ADAMS, 2001).
Por meio da figura 1 observa-se a dinâmica existente entre as distintas faces do prisma.
Partindo da parte central da figura, representada pela “satisfação dos stakeholders” e seguindo
em sentido anti-horário, verifica-se que as faces da estratégia, processos, capacidades e a
contribuição dos stakeholders, todas são influenciadas pelos stakeholders, pois, devido o
modelo TPP ser fundamentado nos stakeholders, inicia-se e termina com eles (NEELY;
ADAMS, 2001).
Figura 1 – Dinâmica dos valores no modelo TPP.
Fonte: Neely e Adams (2001).
4
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Para uma maior compreensão do modelo TPP, necessário se faz conhecer as suas cinco faces,
na visão de Neely e Adams (2001) que detalham:
 a primeira face do prisma trata da satisfação dos stakeholders, os quais podem

impactar de forma expressiva no desempenho e sucesso de uma organização;
 na segunda face são concentradas as estratégias, as quais são pensadas somente depois
da definição de quem são os stakeholders, do que eles necessitam e desejam;
 na terceira face os processos gerais de negócio das organizações são tratados,

identificando medidas de desempenho específicas para cada um deles, sendo possível
verificar sua eficiência e a eficácia, executando correções quando necessário;
 a quarta face trata das capacidades, as quais, segundo Neely, Adams e Crowe (2001)
são definidas como a combinação de pessoas certas, práticas corretas, tecnologia e
infraestrutura adequadas que, integradas, tornam mais fácil a realização dos processos
de negócio, visto que elas apoiam a organização para competir;
 na quinta face é abordada a contribuição dos stakeholders, visto que não é apenas as
organizações que lhes devem entregar valor, mas também eles precisam contribuir
para a organização.
Diante dessas faces, ilustradas pela Figura 1, verifica-se que o TPP é o único modelo de ADO
que enfatiza as relações entre organização e stakeholders e vice e versa.
Na seção seguinte será apresentado um breve histórico da Pesquisa Operacional (PO) Soft, de
modo a evidenciar como surgiram as metodologias utilizadas na estruturação de problemas.
3. A Pesquisa Operacional (PO)
A PO consiste em um método científico empregado para auxiliar na tomada de decisões, que

possibilita estruturar processos, propor alternativas e ações, realizar previsão e comparar
5
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valores, eficiência e custos. Sua história tem início durante a Segunda Guerra Mundial (1939
a 1945), no momento em que os aliados precisaram solucionar problemas de logística, tática e
estratégia militar (AMARAL; ARAÚJO FILHO, 1998).
Depois da segunda Guerra Mundial, as indústrias começaram a aplicar vários métodos para
resolver problemas organizacionais os quais, até a década de 1970, eram predominantemente
métodos matemáticos de otimização (ROSSONI, 2008).
Em razão da insuficiência, complexidade e dificuldade dos problemas serem modelados

através dos métodos quantitativos da PO tradicional (Hard), houve a necessidade de outras
ferramentas, padrões e metodologias. Portanto, a partir da década de 1960 surge a PO Soft,
que considera a complexidade social do problema, envolve múltiplos atores no saber
científico e em suas metodologias (ENSSLIN, 1994).
3.1. A metodologia strategic options Development and analysis (SODA) – PO Soft
A metodologia SODA foi concebida por um pesquisador chamado Colin Eden para estruturar
problemas complexos. A metodologia reúne quatro perspectivas interativas: o indivíduo, a
natureza das organizações, a prática da consultoria, a tecnologia e a técnica, cuja finalidade é
contribuir para que as pessoas envolvidas no problema o solucionem, apresentando seus
pontos de vista em relação ao mesmo, bem como suas ações consensuais (AMARAL;
ARAÚJO FILHO, 1998; DUTRA, 1998; LIMA, 2001).
O objetivo mais importante da metodologia SODA é tornar mais fácil a construção de um

Mapa Cognitivo (MC) que abrigue o objetivo de cada ator envolvido no processo de decisão
de uma organização promovendo a integração de todos os participantes para que possam
refletir e aprender conjuntamente sobre o problema a ser resolvido (AMARAL; ARAÚJO
FILHO, 1998; ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001).
De acordo com Piratelli (2010) a metodologia SODA envolve as seguintes fases básicas para
a sua aplicação, as quais são: a construção de MC individuais; a construção do MC agregado,
a realização de Workshops para a validação do MC de grupo.
3.2. O mapeamento cognitivo
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Um MC é definido como “uma representação gráfica de uma representação mental que o

pesquisador (facilitador) constrói a partir de uma representação discursiva formulada pelo
sujeito (decisor) sobre um objeto e obtido de sua reserva de representação mental”
(COSSETTE; AUDET, 1992, p. 331; ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).
Um MC representa a forma como o decisor percebe o problema, cuja percepção baseia-se na

atividade cognitiva. É importante salientar que o termo cognição aqui empregado abrange
todas as formas de conhecimento, principalmente "percepção, raciocínio e julgamento"
(CHAPLIN, 1985, p. 85). A percepção surge da cognição relevante para se construir um MC,
e consiste num processo desenvolvido no decorrer do tempo e das habilidades e experiências
adquiridas pelo decisor, da forma dele pensar as questões que se apresentam problemáticas
(ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 1997).
Para uma melhor compreensão e aprofundamento da metodologia SODA que utiliza a técnica
do Mapeamento Cognitivo, é sugerida a leitura de Ensslin e Montibeller Neto (1998a, 1998b),
Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001) e Piratelli (2010).
4. Metodologia
O presente estudo pode ser classificado metodologicamente como finalidade aplicada, de
objetivo exploratório e descritivo, de abordagem qualitativa e quantitativa. O procedimento
adotado foi a pesquisa bibliográfica e a técnica refere-se a pesquisa-ação (CAUCHICK
MIGUEL, 2007).
4.1. Procedimentos operacionais para aplicação da metodologia SODA para estruturar

um SMD baseado no modelo TPP
Apresentam-se divididas em duas etapas os procedimentos operacionais para a aplicação da

metodologia SODA para a estruturação de um SMD, baseado no modelo TPP:
Etapa 1 – Identificação dos stakeholders e decisores da organização:
 Passo 1: Identificação dos stakeholders que são interessados na operação e envolvidos

com a organização; e
7
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 Passo 2: Identificação dos decisores envolvidos com o projeto do SMD para a

organização.
Etapa 2 – Aplicação da metodologia SODA para estruturar o SMD baseado no modelo TPP:
 Passo 1: Definição do rótulo como “Projeto de um SMD para a organização X”;
 Passo 2: Realização de “brainstormings” individuais com os stakeholders e decisores,

onde os mesmos são encorajados expressarem todos os Elementos Primários de
Avaliação (EPA);
 Passo 3: Construção dos MC individuais. A partir dos EPA, é aplicado o WITI test
(Why is this important?), que por uma ligação de influência os conceitos meio serão
ligados a conceitos fim, formando linhas de argumentação e ramos;
 Passo 4: Agregação dos MC individuais: unindo conceitos que possuam similaridades,

e relacionando conceitos que apresentem ligações de influência;
 Passo 5: Objetivando a aprendizagem coletiva, são realizadas reuniões com os

decisores com o intuito de analisar e validar do MC agregado, dando origem ao MC
congregado.
 Passo 6: Análise tradicional do MC congregado (pelo facilitador). Onde são

identificados os conceitos cabeça, pois revelam os objetivos, e conceitos caudas, pois
apresentam as ações que permitirão que os objetivos dos decisores sejam alcançados.
Os conceitos também podem ser classificados em clusters, pois ao dividir o mapa em
subconjuntos facilita a compreensão do problema, reduzindo sua complexidade.
 Passo 7: Através de uma análise mais profunda dos conceitos, são identificados os
Pontos de Vistas Fundamentais (PVF) (critérios de desempenho) classificando-os
como: essenciais, controláveis e mensuráveis. Caso necessário, decompô-los em
Pontos de Vistas Elementares (PVE). E, por último classificá-los de acordo com o
modelo TPP, relacionando-os às faces do prisma: Satisfação e Contribuições dos
stakeholders, Processos e Capacidades.
8
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5. Aplicação da metodologia SODA em uma cooperativa de prestação de serviços em

saúde
A organização, objeto de estudo do presente trabalho, trata-se de uma Cooperativa de
Especialidades em Saúde. A Cooperativa reúne atualmente, 28 profissionais que atuam na
prestação de serviços em saúde na área de psicologia, fisioterapia, nutrição e serviços sociais.
Com o intuito de desenvolver ações que possam aprimorar as rotinas de trabalho, de modo
que os seus pacientes possam se sentir seguros, confiantes e acolhidos com um atendimento
humanizado, a Cooperativa busca um aprimoramento constante das atividades que
desenvolve.
Como parte destas ações de aprimoramento, a realização deste estudo permitirá o projeto de
um SMD, e fará com que a Cooperativa possua indicadores de desempenho condizentes com
a característica do ramo em que atua e dos serviços que oferece, sendo possível possuir
informações apropriadas para as tomadas de decisões e aperfeiçoar a prestação dos serviços
oferecidos.
O processo de elaboração do MC no que se refere ao projeto de um SMD da Cooperativa se

deu inicialmente com a identificação dos stakeholders e decisores, sendo: decisores
(presidente e diretor administrativo), cooperados, profissionais e pacientes.
Os pacientes foram considerados como um grupo de stakeholders. Já os profissionais são os

cooperados, ou seja, os donos ou acionistas da organização e também são os decisores na
Cooperativa. Portanto, foram considerados como outro grupo de stakeholders.
5.1. Estruturação do SMD utilizando a metodologia SODA
O rótulo do problema foi definido como “Projeto de um SMD para a Cooperativa”.
Durante a realização das entrevistas individuais, foram realizados brainstormings individuais,

momento em que os decisores e stakeholders foram encorajados a se expressarem (objetivos,
metas, valores, ações, alternativas, consequências, dificuldades, etc.) de modo a identificar os
EPA, os quais permitiram a construção do MC.
Um exemplo de EPA obtido junto aos decisores e stakeholders foi: Custo Acessível.
Logo em seguida, os EPA foram orientados à ação gerando conceitos. Explicando (Figura 3 –
Linha de argumentação contida no MC individual): O EPA foi orientado à ação de modo a
9
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fornecer o primeiro polo do conceito “Ter custo acessível”, o entrevistado foi indagado sobre
o polo oposto psicológico relatando “custo não acessível”, gerando o conceito 2 “Ter custo
acessível ... custo não acessível”.
Sobre o conceito 2 foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 3 “Ser atrativo/vantajoso ...
Não ser atrativo”.
Sobre o conceito 3 novamente foi aplicado o WITI test, surgindo o conceito 24 “Divulgação
do trabalho bem realizado ... Não realizar”.
Este procedimento foi realizado até o entrevistado encontrar seu objetivo fim, o conceito 13
“Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”, a figura 2 demonstra uma linha
de argumentação contida no MC individual do stakeholder cooperado/fisioterapeuta,
apresentado na figura 3.
Figura 2 – Linha de Argumentação.
Fonte: própria
Figura 3 – Mapa Cognitivo de Cooperado/Fisioterapeuta.
10
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Fonte: própria
Foram gerados 17 MC individuais, sendo necessário realizar a agregação dos mapas

utilizando os procedimentos detalhados a seguir.
Os conceitos que possuíam significados semelhantes foram agregados em uma mesma linha
de argumentação, e estas por sua vez agregadas em um mesmo ramo. Os conceitos que
possuíam significado diferente deram origem a novas linhas de argumentação e novos ramos.
A figura 4 ilustra uma linha de argumentação contida no MC agregado que demonstra como
foi construída a hierarquia de valor através das ligações de influência que vincularam o
conceito cauda 53 “Ter responsabilidade ... Não ter responsabilidade” até o conceito cabeça
13 “Cooperados serem satisfeitos ... Cooperados não satisfeitos”.
Figura 4 – Linha de Argumentação contida no Mapa Cognitivo Agregado.
11
.
13 Cooperados serem
satisfeitos ...
Cooperados não
61 Cooperados terem satisfeitos
retorno financeiro
... Não ter retorno 17 Cooperativa ter
financeiro retorno financeiro
12 Cooperativa estar
consolidada ... ... Não ter retorno
Cooperativa não financeiro
conseguir se manter 49 Ter crescimento
(Cooperativa) ...
11 Ter mais 47 Fidelizar os
Não haver interesse
pacientes ... Não usuários e
dos Cooperados
ter pacientes conquistar novos
10 Ter
usuários ... Não
reconhecimento ...
aumentar o número de
Não ter 44 Satisfazer as usuários
reconhecimento necessidades dos
usuários dos planos
43 Melhorar a
... Usuários não
qualidade de vida )
perceberem os
42 Oferecer ... Estar exposto à
benefícios
qualidade de vida riscos (infarto,
oferecidos pela
aos usuários da avc, diabetes, etc ) 33 Alcançar/atingir
Cooperativa
Cooperativa ... o público alvo
Usuários desejado ... Não
permanecerem no modo 39 Realizar atingir o público
de vida que estão divulgação das alvo desejado
propostas da
3 Ser
Cooperativa ...
atrativo/vantajoso
52 Ter diferencial Público alvo não
... Não ser atrativo
competitivo ... Não conhecer a
evoluir Cooperativa
1 ter qualidade ...

53 Ter 18 Ter baixa qualidade
19 Realizar bom
Comprometimento
responsabilidade ... serviço ... Realizar
(Cooperados/Profissi
Não ter serviço ruim
onais terem) ... Não
responsabilidade
ter comprometimento
Fonte: própria
Após a construção do MC agregado, foram realizadas 3 reuniões (Workshops) com os

decisores da Cooperativa. Nestas reuniões o MC agregado foi apresentado e analisado, novos
conceitos foram sugeridos e outros foram excluídos, pois apresentavam ideias redundantes,
conforme ilustra o quadro 2:
Quadro 2 – Conceitos excluídos após análise do Mapa Cognitivo agregado.
12
.
Fonte: própria
Os decisores legitimaram o MC, e afirmaram que o mesmo foi de grande auxílio e será
utilizado como objeto de consulta para que ocorra o alinhamento da Cooperativa com os seus
stakeholders. O MC congregado é o resultado da validação do MC agregado pelos decisores.
O MC congregado final apresentou 131 conceitos demonstrados na figura 5.
Figura 5 – Mapa Cognitivo Congregado.
13
.
93 Ser autônomo ...

Não conseguir ser 137
autônomo Melhorar/Reeducar a
qualidade da 136 Redução do peso
alimentação ... Não ... Aumentar o peso
melhorar
148 O fato de 147 Ter sucesso na 139 Ser encaminhado
diminuir a 138 Realizar para um profissional
na cirurgia
quantidade de atividades físicas específico
94 Melhorar a bariátrica ... Não
comida, não ter ... Não realizar (fisioterapeuta) ...
condição clínica ... ter sucesso na
reflexos em outros atividades físicas Não haver 47 Fidelizar os
Não melhorar/piorar cirurgia
a condição clínica comportamentos encaminhamento usuários e
(fumar, beber, etc ) conquistar novos
... Ter reflexos em 44 Satisfazer as usuários ... Não
outros necessidades dos aumentar o número de
comportamentos pacientes da usuários 115 Ajudar as
43 Melhorar a 51 Cooperados 13 Cooperados serem
95 Melhorar a Cooperativa ... pessoas ... Não
qualidade de vida 106 Amenizar/Sanar realizados satisfeitos ...
postura ... Ter uma Pacientes não 10 Ter atender as pessoas
... Estar exposto à as dores ... Agravar profissionalmente Cooperados não
consequência mais perceberem os reconhecimento ... satisfeitos
riscos (infarto, benefícios ou não resolver o 60 Cooperativa ... Não satisfazer
grave pela condição avc, diabetes, etc ) problema Não ter 79 Criar projetos os Cooperados
oferecidos pela investir em
atual 122 Sair do estado reconhecimento sociais ... Não ter
Cooperativa especialização dos
atual (depressão) 24 Divulgação por prjetos sociais Cooperados ... Não
... Se manter no parte dos pacientes 48 Conseguir ter investimento em 114 Ter estabilidade
estado atual do serviço bem recursos qualificação econ / financeira
realizado ... 107 Resolver o
8 Ter a reabilitação necessários/suficien aos Cooperados ...
33 Alcançar/atingir Pacientes não problema dentro de
completa ... tes ... Não Não ter retorno dos
o público alvo divulgar um prazo 50 Cooperativa em
Interromper o conseguir recursos seus próprios
desejado ... Não 123 Resolver o 118 Tratamento com adequado/correto ... funcionamento ...
tratamento necessários/suficien investimentos
atingir o público problema psicológico maio eficácia ... Retardar o tempo do 11 Ter mais Cooperativa não ter
tes
alvo desejado ... Não resolver o Tratamento sem tratamento pacientes ... Não condições de 12 Cooperativa estar 61 Cooperados terem
problema sucesso ter pacientes funcionamento consolidada ... distribuição de
Cooperativa não sobras ... Não ter
49 Ter crescimento conseguir se manter distribuição de
28 Mostrar que o 97 Para aderir, e (Cooperativa) ... 17 Cooperativa ter
126 O profissional sobras
tratamento está dar continuidade no Não haver interesse sobras ... Não ter
39 Realizar 30 Aplicação do explicar o problema
sendo eficaz ... tratamento ... dos Cooperados sobras
divulgação das plano de tratamento para o paciênte
propostas da Paciente não Interromper o (diminuir o
adequado ... Não tratamento
Cooperativa ... perceber evolução sofrimentos e/ou
recomendar o plano
Público alvo não de tratamento dificuldades do
conhecer a correto paciente) ... Não
Cooperativa haver explicação 124 Ter sigilo, não 86 Ter visão
expor os problemas 37 Realizar
"homem/mundo", é
78 Ter credibilidade para outras pessoas 62 Ter opnião 23 Ter bom supervisão sobre o
(Não ter ninguém na intrinseco ... Ser
... Não ser contraditório aos própria/formada ... relacionamento cumprimento das
confiável sala espera, ser Não ter profissional ... Não regras da
vítima de demais Cooperados
ter bom Cooperativa ... Não
preconceito) ... Ter relacionamento haver supervisão
125 Paciente os problemas
explicar os expostos
90 Realizar pesquisa problemas para o 112 Profissional -
de mercado para profissional (ex: diagnosticar 22 Ser ético ...

identificar o nível corretamente ... 35 Cooperados
2 ter custo 20 Ter humanização sexo, cardápio, etc Faltar com a ética cumprirem as regras
da cidade / público acessível/adequado O paciente não Diagnóstico 36 Cooperados
3 Ser no atendimento ... inadequado da Cooperativa ...
alvo ... Não se ... custo não atrativo/vantajoso Não se importar com conseguir explicar comungarem/concordar
Cooperados não
adequar ao público acessível ... Não ser atrativo o atendimento os problemas ... ) O cumprirem as regras em com as regras da
alvo paciente não 53 Ter da Cooperativa Cooperativa ...
conseguir e responsabilidade ... Cooperados não
Não ter concordarem com as
81 Ter respeito nos regras da
responsabilidade
relacionamentos ... Cooperativa
Não ter respeito
145 Não perder o 100 Ter facilidade

foco sobre o de pagamento (Preço 18 Ter
e forma de 7 Paciente ter
atendimento confiança ... Ser Comprometimento
(paciente/profission pagamento) ... Não (Cooperados/Profissi 88 Ter postura /
inseguro 146 Ter um canal de
al) ... Perder o ter facilidade de 135 Ter onais terem) ... Não maturidade ... Não 87 Ter divulgação do
comunicação para
foco do atendimento pagamento acompanhamento mais ter comprometimento ter postura serviço à ser
relatar possíveis
142 Ser simpática, próximo (retorno com realizado ... Não
problemas ... Não
agradável e menos de 30 dias) divulgar
ter uma abertura
cativante ... Não 110 Manter ... Retorno com 30 134 Não ficar
ser 16 Demonstrar
105 Dar atenção atendimento cordial dias ou mais ansioso ... Ficar
domínio/conhecimento
durante o ... Atendimento não ansioso/nervoso 63 Ter 92 Ter Cooperação
... Não colocar em
atendimento ... Não cordial / áspero profissionalismo ... ... Ter indiferênça
prática o
dar atenção durante -
21 Paciente irá se Não ter / individualismo

conhecimento
141 Ter o atendimento sentir importante profissionalismo
sensibilidade ao ... Paciente se
corrigir ... Ser sinta negligenciado 77 Ter honestidade
101 Ter facilidade áspera e/ou 45 Cooperados se ... Não ter
de acesso ao autoritária sentirem motivados honestidade
144 Para o paciente ... Cooperados sem 80 Ter empatia nos
ambiente (distância conseguir programar 1 ter qualidade ... comprometimento relacionamentos
e adequação) ... Não suas atividades
ter facilidade de 119 Ter empatia para baixa qualidade entre os Cooperados
particulares ...
acesso ao ambiente com o paciente ... Atrapalhar a ... Não ter empatia
Não ter empatia programação (ex: 82 Ter distribuição
34 Haver acolhimento buscar sua filha na de tarefas ... Não 58 Ter conhecimento
140 Ter um ambiente 76 Ter harmonia ... do ambiente em que
dos pacientes ... escola) ter distribuição de
limpo e aconchegante Ter desentendimento está inserido ...
Não haver tarefas 55 Haver comunicação
... Local sem acolhimento aos Não ter conhecimento
29 Cumprir a agenda ... Cooperados serem
acomodações e com 99 Ter ambiente pacientes ou 130 Prazo de do ambiente
de atendimentos ... 84 Ter segurança ... individualistas
muito ruído limpo / agradável insensível agendamento ágil ... Não cumprir Não ter segurança
... Não ter o Prazo muito grande
ambiente limpo / -
111 Ter aparência agradável 75 Ter transparência

física que transmita ... Ter desconfiança
133 Ter um grande
confiança (ex: tempo de espera no
-
25 Ter profissionais
73 Ter inovação ...
uniforme de consultório ... Ter 103 A seção deve ter qualificados ... Ter
Não ter inavação
funcionários, um curto tempo de tempo adequado ... O profissionais sem
108 Não ter
conservação do espera tempo do atendimento qualificação 83 Ter estabilidade 91 Realizar
dificuldades para 5 Ter investimento
local) ... não ser suficiente ... Não ter prestação de contas
estacionar ... Ter 120 Ter criatividade em estrutura física
Funcionários e local estabilidade ... Não prestar
dificuldades para ... Não ter adequada ... não ter 85 Ter procedimentos
mal contas
estacionar criatividade claros ... Não ter
cuidados/conservados 129 Ter conforto ... padronização 57 Ter integração
Não ter conforto
98 Ter mobiliário em entre os
situação adequada Cooperados/Profissio
46 Realizar um 89 Ter incerteza ... nais ... Não
... Ter mobiliário 38 Ter ar serviço com
128 Ter silêncio ... 104 Possuir Não ter incerteza convergir para o
em situações condicionado em qualidade desejável
Não ter silêncio aparelhos adequados - mesmo ponto
143 Ter material precárias todas as salas de ... Realizar serviço
/ suficientes para o -
lúdico para as atendimento ... Não atendimento ... Não com baixa qualidade
crianças ... Não ter ter aparelhos ter ar condicionado 65 Ter organização
nas salas de 54 Aprimorar as ... Não ter 56 Realizar reuniões
material lúdico suficiente / rotinas de trabalho
127 Ter privacidade 132 Ter atendimento 70 Ter competência organização periódicas ... Não
adequados para o ... Manter da forma
... Não ter recepcionista tipo de necessidade ... Não ter haver reuniões
que está
privacidade 131 Possui na sala treinada ... Não ter competência
de espera (TV, recepcionista
wi-fi, ar cond, etc) treinada
... Não ter 74 Ter planejamento
121 Ter conhecimento 71 Ter formação ... Não ter
... Falta de adequada ... Não ter planejamento
conhecimento formação adequada
66 Ter mais
aparelhos na sala de 67 Ter
fisioterapia ... prática/habilidade
Manter a quantidade ... Não ter 149 Alcançar as
de aparelhos atual 59 Aporte de prática/habilidade metas definidas no
recursos dos 40 Profissionais 72 Ter empenho ... orçamento
próprios Cooperados realizarem 64 Ter dedicação ... Não ter empenho empresarial ... Não
(Integralização de treinamento/atualiza Não ter dedicação alcançar as metas
Capital) ... Não ção ...
haver aporte Profissionais
117 Ter resiliência desatualizados
... Ter morosidade 69 Ter tempo de
atuação ... Não ter
tempo de atuação
116 Ter proatividade
... Estar inerte
Fonte: própria
Na análise do MC congregado, observando forma e conteúdo do MC, foi possível classificar

os conceitos em dois Clusters, sendo:
 Cluster Pacientes: stakeholders pacientes, que apesar de estarem ligados à

especialidades diferentes, comungam de visões semelhantes;
 Cluster Cooperados: composto pelo grupo de decisores, profissionais e cooperados,

pois possuem objetivos, preocupações e valores semelhantes sobre o que é importante
para a Cooperativa.
Todos os conceitos contidos no MC congregado foram analisados, pelos decisores e

facilitador, e classificados quanto às seguintes propriedades: Essencial, Controlável e
Mensurável e, portanto, PVF (critério de desempenho), e aqueles que não possuíam a
propriedade de Mensurabilidade foram decompostos em PVE (subcritério de desempenho),
14
.
conforme exposto no quadro 3, onde o conceito 1 foi decomposto gerando 2 PVE (conceito
25 e 38) e o conceito 149 foi decomposto gerando 2 PVE (conceitos 150 e 151).
Quadro 3 – Decomposição dos candidatos a Ponto de Vista Fundamental em Ponto de Vista Elementar
Fonte: própria
Para melhor visualização, os PVF e PVE identificados foram distribuídos em uma hierarquia
construída com base nas faces do modelo TPP, conforme a figura 6.
Figura 6 – Critérios de desempenho distribuídos em função das faces do modelo The Performance Prism (TPP)
Fonte: própria
15
.
6. Considerações finais
Durante as reuniões de validação foram realizadas análises no MC agregado, sendo possível
que cada membro do grupo aprendesse com os conceitos e pontos de vista apresentados pelas
demais partes envolvidas com a organização.
Depois de identificados os PVF, estes se tornaram critério de desempenho para avaliação da

Cooperativa, e direcionarão a tomada de decisão. Portanto, a utilização de um MC se
apresenta como uma importante ferramenta para a identificação dos PVF, já que os objetivos
estratégicos se projetam nos PVF. Sendo assim, um conjunto de PVF delimita um conjunto de
ações disponíveis num contexto decisório.
Portanto, a construção de um MC que abriga os anseios de todos os stakeholders da

organização foi muito importante para a Cooperativa, pois foi possível determinar um
conjunto de medidas de desempenho de modo a direcionar as suas estratégias e ações.
Contudo é válido destacar que este MC apresenta as peculiaridades da organização analisada,

devido à sua subjetividade dos participantes do processo. O que o leva a ser importante e útil
somente para aqueles que participaram de sua confecção.
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18

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XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SODA

Vários modelos de Avaliação de Desempenho Organizacional são

Palavras-chave: Sistemas de Medição de Desempenho, TPP, SODA,

Dentre as ferramentas de gestão, destaca-se a Avaliação de Desempenho Organizacional

Contudo, é importante esclarecer que o modelo BSC incorpora apenas os interesses de

O modelo TPP propõe a construção da estratégia da organização a partir da identificação das

2. A Avaliação de Desempenho Organizacional (ADO)

Depreciation and Amortization) e a segunda, a partir da década de 90, passa a considerar os

Figura 1 – Dinâmica dos valores no modelo TPP.

Fonte: Neely e Adams (2001).

 a primeira face do prisma trata da satisfação dos stakeholders, os quais podem

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3. A Pesquisa Operacional (PO)

A PO consiste em um método científico empregado para auxiliar na tomada de decisões, que

Em razão da insuficiência, complexidade e dificuldade dos problemas serem modelados

3.1. A metodologia strategic options Development and analysis (SODA) – PO Soft

O objetivo mais importante da metodologia SODA é tornar mais fácil a construção de um

3.2. O mapeamento cognitivo

Um MC é definido como “uma representação gráfica de uma representação mental que o

Um MC representa a forma como o decisor percebe o problema, cuja percepção baseia-se na

4.1. Procedimentos operacionais para aplicação da metodologia SODA para estruturar

Apresentam-se divididas em duas etapas os procedimentos operacionais para a aplicação da

Etapa 1 – Identificação dos stakeholders e decisores da organização:

 Passo 1: Identificação dos stakeholders que são interessados na operação e envolvidos

 Passo 2: Identificação dos decisores envolvidos com o projeto do SMD para a

 Passo 1: Definição do rótulo como “Projeto de um SMD para a organização X”;

 Passo 2: Realização de “brainstormings” individuais com os stakeholders e decisores,

 Passo 4: Agregação dos MC individuais: unindo conceitos que possuam similaridades,

 Passo 5: Objetivando a aprendizagem coletiva, são realizadas reuniões com os

 Passo 6: Análise tradicional do MC congregado (pelo facilitador). Onde são

5. Aplicação da metodologia SODA em uma cooperativa de prestação de serviços em

O processo de elaboração do MC no que se refere ao projeto de um SMD da Cooperativa se

Os pacientes foram considerados como um grupo de stakeholders. Já os profissionais são os

5.1. Estruturação do SMD utilizando a metodologia SODA

O rótulo do problema foi definido como “Projeto de um SMD para a Cooperativa”.

Durante a realização das entrevistas individuais, foram realizados brainstormings individuais,

Figura 2 – Linha de Argumentação.

Figura 3 – Mapa Cognitivo de Cooperado/Fisioterapeuta.

Foram gerados 17 MC individuais, sendo necessário realizar a agregação dos mapas

Figura 4 – Linha de Argumentação contida no Mapa Cognitivo Agregado.

1 ter qualidade ...

Após a construção do MC agregado, foram realizadas 3 reuniões (Workshops) com os

Quadro 2 – Conceitos excluídos após análise do Mapa Cognitivo agregado.

O MC congregado final apresentou 131 conceitos demonstrados na figura 5.

Figura 5 – Mapa Cognitivo Congregado.

93 Ser autônomo ...

de mercado para profissional (ex: diagnosticar 22 Ser ético ...

145 Não perder o 100 Ter facilidade

21 Paciente irá se Não ter / individualismo

111 Ter aparência agradável 75 Ter transparência

Na análise do MC congregado, observando forma e conteúdo do MC, foi possível classificar

 Cluster Pacientes: stakeholders pacientes, que apesar de estarem ligados à

 Cluster Cooperados: composto pelo grupo de decisores, profissionais e cooperados,

Todos os conceitos contidos no MC congregado foram analisados, pelos decisores e

Depois de identificados os PVF, estes se tornaram critério de desempenho para avaliação da

Portanto, a construção de um MC que abriga os anseios de todos os stakeholders da

Contudo é válido destacar que este MC apresenta as peculiaridades da organização analisada,

AMARAL, D. C.; ARAÚJO FILHO, T. Aplicação da metodologia SODA no processo de desenvolvimento de

BOUGON, M. G. Congregate Cognitive Maps: A Unified Dynamic Theory of Organization and

CHAPLIN, J. P.. Dictionary of Psychology. New York: Dell, 1985.