O Sistema Lean e Suas Funcionabilidades

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO
Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
LEAN MANUFACTURING: UM ESTUDO

DENTRO DE INDÚSTRIAS DO RAMO DE
MÁQUINAS E IMPLEMENTOS
AGRÍCOLAS DA REGIÃO FRONTEIRA
NOROESTE - RS
Aline Barbosa Dias (UFFS )
alinediase@hotmail.com
Leandro Dorneles dos Santos (IFF )
leandro1902@gmail.com
Jovani Patias (UFSM )
jp_patias@hotmail.com
Leoni Pentiado Godoy (UFSM )
leoni@smail.ufsm.br
Edio Polacinski (URI )
edio.pk@gmail.com
Dentre os fatores de sucesso das indústrias em geral, destaca-se a

escolha de métodos ou sistemas de produção, o qual deve estar
alinhado aos objetivos da organização. Salienta-se, ainda, que as
filosofias do Sistema Toyota de Produção auxiiliam no controle e
organização dos processos das empresas. Com isso, o objetivo deste
trabalho de pesquisa foi elucidar o conceito das ferramentas de
produção enxuta, bem como verificar sua utilização em empresas de
máquinas e implementos agrícolas na região Fronteira Noroeste, no
RS. A metodologia de pesquisa utilizada caracterizou-se como
descritiva e exploratória, uma vez que se buscou aprofundar os
conhecimentos a respeito das ferramentas, descrevendo formas de
utilização por parte da amostra. Adotou-se também, a pesquisa
bibliográfica e survey como métodos para realização da pesquisa, bem
como uma analise qualitativa dos dados coletados. Os resultados
obtidos com a pesquisa dizem respeito à importância das ferramentas
do Sistema Toyota de Produção (STP) dentro destas organizações, já
que elas auxiliam nos processos beneficiando as empresas em todo o
seu processo organizacional. Neste sentido as ferramentas STP tornam
se aliadas dos processos dentro da empresa, sendo norteadoras das
atividades produtivas.
Palavras-chave: STP, Produção, Desperdício, Setor industrial.

João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
.
1. Introdução
É notório que as empresas buscam se manter competitivas através de novas técnicas que
possam ser incorporadas no seu sistema produtivo, pelo fato de existir um novo modelo
organização, em função da flexibilidade do mercado e da segmentação dos negócios
(SANTOS, 2003).
Neste contexto, a produção enxuta auxilia as organizações tonando as verdadeiramente
competitivas, pois o Sistema Toyota de Produção - STP oferece ferramentas que organizam a
produção, bem como utilizando trabalhadores com várias habilidades e máquinas altamente
flexíveis para produzir grandes volumes de produtos com uma enorme variedade
(ANUNCIAÇÃO, 2013).
Portanto, o STP e suas principais ferramentas se tornaram o tema central desta pesquisa, que
buscou verificar nas indústrias do ramo de máquinas agrícolas quais as ferramentas do desta
filosofia são mais utilizadas e as razões para tal conduta.
2. Fundamentação teórica
Neste item serão tratados os aspectos teóricos relativos aos seguintes assuntos: gestão da
produção, sistema de produção enxuta, sistema Toyota de produção, assim como ferramentas
de produção enxuta.
2.1. Sistema Lean Manufacturing

Ao longo dos anos tem se dito e escrito sobre como as empresas japonesas alcançaram, êxito
em seus processos, suas filosofias, e suas técnicas, isto ocorreu porque as organizações
ocidentais entenderam o modelo produtivo denominado Lean Manufacturing ou Produção
Enxuta (ANGELO, 2015).
Para Lima e Zawislak (2003, p. 60) “a produção enxuta é um referencial teórico que procura
coordenar as atividades de forma que os processos, dentro dos elos e entre eles, sigam em
fluxo contínuo, conforme as exigências e demandas do elo mais forte”.
Conforme Godinho Filho e Fernandes (2004), os princípios mais importantes da produção
enxuta são os ilustrados no Quadro 1:
2
.
Quadro 1 – Princípios mais importantes da Manufatura Enxuta
Fonte: Adaptado de Godinho Filho e Fernandes (2004).
“A produção enxuta parte do princípio de buscar e eliminar todas as perdas existentes no

processo produtivo que são completamente desnecessárias e geram custo, dando maior ênfase
nas atividades que agregam valor ao cliente” (GEITENES, 2013, p. 21). A produção enxuta,
evita os altos custos da produção manual ou artesanal e a enrijecimento da produção em
massa, combinando as vantagens dos dois sistemas, busca trabalhadores multifuncionais que
possam trabalhar em todos os setores das organizações e máquinas altamente flexíveis que
produzem segundo a metodologia JIT, o que o cliente quer (WANDALL, 2010).
Observa-se conforme Dalla e Morais (2006, p. 1) “a gestão da produção além de reduzir
custos traz outras vantagens” como apresentado no Quadro 2, a seguir.
Quadro 2 – Vantagens da Manufatura Enxuta
Fonte: Adaptado de Dalla e Morais, (2006).
Segundo Moreira (2008), a produção enxuta engloba todos os processos como

desenvolvimento de produtos, produção, gestão de pessoas, e relacionamento com os clientes.
Destaca-se que o termo enxuto tem a ver com as coisas certas, no lugar certo, no tempo certo,
3
.
na quantidade certa ao mesmo tempo em que minimiza o desperdício e cultiva a flexibilidade

e a abertura a mudança, conforme afirma Moreira (2008).
2.2. Ferramentas de produção enxuta

Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), a Produção Enxuta é um sistema para eliminar
de forma os desperdícios na cadeia produtiva. Sendo assim, a seguir serão apresentadas
algumas ferramentas do STP:
2.2.1 Ferramentas 5s
De acordo com Bussanello (2013, p. 16), o programa consolidado no Japão a partir da década
de 50 e provém de palavras em japonês que começam com “S”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu
e Shitsuke.
Seiri é organização, ou seja, eliminar o que não precisa (MASIERO, 2007). Seiton consiste na
organização como planejamento do dia de trabalho (BUSSANELLO, 2013, p. 16), Shitsuke
trata da disciplina dos processos desenvolvidos (MASIERO, 2007). Seiketsu são
características de higiene, saúde e integridade (SANTOS, 2003). Já Seisô visa manter um
ambiente livre de sujeiras, e se possível eliminar o que causa a sujeira. Manter o ambiente
limpo e agradável (CARVALHO, 2012).
De acordo com Oliani et al. (2006 p. 6), “as etapas direcionadas de implantação do programa
5Ss são as seguintes: sensibilização dos Gestores; sensibilização dos Funcionários;
implantação do Programa; viabilização de Novas Edições do Programa”.
Implantar a ferramenta 5S de acordo com Busanello (2011, p. 19) “implica no melhoramento
contínuo, criando novas atitudes do homem com o ambiente de trabalho, que são necessárias
para realizar serviços de qualidade superior”.
2.2.2 Kanban
Para Moreira (2008, p. 27) “representa um sistema logístico de puxar para o controle da
produção e a movimentação de material em processo”.
O sistema pode funcionar do seguinte modo, conforme Rossetti et al. (2008, p. 3),
As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns

destes repositórios são fornecidos à estação subsequente, quando todos os
repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro
repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”; assim os estoques
4
.
de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são

fornecidos quando necessário.
O sistema Kanban utiliza cartões para que a produção possa perceber que precisa movimentar
o material dentro da empresa, e essa sinalização pode ser um cartão, uma luz ou um sinal
(MOREIRA ,2008). O objetivo segundo Santos (2003, p. 39) “é de só produzir aquilo que está
sendo demandado evita tanto o acúmulo de peças trabalhadas entre os postos de trabalho,
quanto à formação de estoques de produtos finais indesejados”.
2.2.3 Poka-yoke
Essa inovação essencial ao sistema de produção enxuta ocorreu fora da Toyota, mas foi por
ela utilizada com sucesso. Conforme Costa Filho (2011) trata-se de um detector de defeito
especifico no processo.
A detecção através de dispositivos Poka-Yoke pode ser função da máquina, pois é

técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou correção do problema
continua como responsabilidade do homem. Desta forma, a passagem das atividades
manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina, comportam que
o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente (WANDALL, 2010,
p.15).
Para Gomes (2001, p. 38) “constituiu-se em um dispositivo à prova de falhas, geralmente de

baixo custo de implantação e que permite a verificação de 100% das peças, ou seja, é um
detector de anormalidades”.
2.2.4 Just in time

O programa just in time - JIT busca auxiliar os processos produtivos na implantação de novos
métodos que ajudem a organização dando maior fluidez em seus como giro de estoques,
tempo de preparação das maquinas e movimentação da produção. (FLEURY, et al., 1997).
Segundo Richard, Chase e Nicholas (2006, p. 371), “a Toyota acredita que o Just in time
deveria ser aplicado rigidamente para eliminação das perdas”.
“Para chegar até as causas do desperdício faz parte da filosofia JIT tornar todo o desperdício
visível, pois o desperdício só pode ser eliminado quando é visto e identificado” (MOREIRA,
2008, p. 507).
2.2.5 Kaizen
5
.
De acordo com Costa Filho (2011, p. 44) consiste em “melhorias simples feitas pelos
funcionários de linha de frente, direcionados a certas ocasiões onde haja perdas no processo”.
Quando falasse em Kaizen, o que está no foco não são o tamanho nem o impacto de uma
melhoria, a ideia é construir a qualidade passo a passo, sem parar ou andar para trás” (LELIS,
2012, p. 144). Para Sharma e Moody (2003), o Kaizen tem melhorias rápidas e improvisadas e
continuas, que tem grandes resultados que auxilia quem administra a empresa.
2.3 Sistema Toyota de Produção

Em meio a um país devastado pela Segunda Guerra Mundial, a Toyota precisou investir em
algo que suprisse suas necessidades e assim nasceu o sistema Toyota de Produção (ROSA;
LAGE JÚNIOR, 2008). De acordo com Womack et al. (2004, p. 37),
Na primavera de 1950, um jovem japonês, Eiji Toyoda, saiu para uma peregrinação
de três meses até a fábrica Rouge da Ford, em Detroit. Na verdade, a viagem
representava a segunda peregrinação da família, pois o tio Eiji, kiichiro, havia
visitado a Ford em 1929.
A estratégia que a Toyota adotou foi “adequar seu sistema de produção ao perfil do mercado e
que pudesse usar de forma eficiente os recursos existentes, já que este sistema deveria ser e
economicamente viável e com uma linha de produtos diversificada” (FLEURY et al.,1997, p.
80).
Para competir com a indústria americana a empresa teve que projetar um novo sistema, este
qual, segundo Gomes (2001), ocorreu no decorrer de mais de vinte anos. Womack et al.
(2004) destaca que as primeiras ideias foram desenvolver equipes e alocar líderes em vez de
supervisores, onde foram divididas as ocupações de cada equipe; e no segundo passo foram
atribuídos tarefas de limpeza e grupos de melhorias.
O primeiro estágio dessa trajetória foi a criação de capacidade para a introdução do

chamado JIT. A ideia de produção em vez de empurrado era cogitada por Kiichiro
Toyoda desde a década de 30, mas sem transposição para uma situação concreta.
Ohno levou da indústria têxtil o exemplo concreto da produção puxada e a lógica
dos operadores polivalentes. E Shingo se responsabilizou peça operacionalização do
sistema (FLEURY et al. ,1997, p. 80)
Barreto (2012, p. 7) destaca que “o sistema Toyota de produção influência a cultura dos seus
colaboradores no ambiente organizacional através de valores, conhecimento e procedimentos
comuns”. O autor segue afirmando que
6
.
o modelo Toyota tem a ver com conhecimento tácito, não com conhecimento de
procedimentos explícitos. Conhecimento “tácito” é o tipo de aprendizagem obtida a
partir da experiência e da reflexão, não com a leitura de uma receita. Inclui know-
how e uma filosofia de melhoria contínua aprendida na prática com um instrutor que
já se desenvolveu através do trabalho árduo e da experiência (BARRETO, 2012, p.
9).
Embora outras empresas japonesas foram influenciadas pela Toyota nenhuma delas porém
investiu tanto em desenvolvimento e refinamento da organização para a aprendizagem e
inovação (FLEURY, et al., 1997). Hoje, segundo Teixeira (2007, p. 90), “além de
revolucionar a indústria, a Toyota ultrapassa a General Motors como a maior montadora de
carros do planeta”. E isso ocorre pelo uso de técnicas e ferramentas que auxiliam nos seus
processos.
3. Procedimentos metodológicos
O presente estudo objetiva identificar quais as ferramentas utilizadas do STP nas indústrias de
máquinas e implementos agrícolas da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul,
especificamente as que estão neste ramo a mais de cinco anos. Foi pesquisado o total de
dezoito empresas onde 94% responderam à pesquisa.
Quanto aos objetivos (GIL, 2002) ou fins (VERGARA, 2004), a pesquisa se classificou como
descritiva e exploratória. Já quanto aos meios (VERGARA, 2004) ou procedimentos técnicos
(GIL, 2002), classificou-se como bibliográfica e documental, porque se tratou de um estudo
sistematizado. Também será uma pesquisa de campo porque coletará dados primários das
organizações em estudo.
Classificou-se também como de levantamento (ou survey), onde este tipo de pesquisa, na
concepção de Gil (2002) coletada dados primários via sondagem de opinião sobre o problema,
e pode ocorrer através de entrevistas em formulários, geralmente fechadas. Os questionários
foram elaborados através da ferramenta Google Forms, tabuladas junto ao MS Excel.
Por fim, ressalta-se que a pesquisa teve um viés qualitativo, uma vez que se buscou respostas
que não podiam ser tratadas de maneira numérica, enquanto que os dados foram tratados de
maneira quantitativa, a fim de quantificar os percentuais de cada resultado encontrado.
4. Resultados e discussões
Para que a pesquisa pudesse alcançar êxito, os respondentes necessariamente precisariam
conhecer as ferramentas do STP. Portanto, observou-se que 11,76% não conhecem as
7
.
ferramentas STP, 58,82% conhecem 29,41% conhecem um pouco. Todavia a maioria dos
respondentes conhecem as ferramentas do sistema.
Quanto às características de utilização das ferramentas STP, os respondentes foram indagados
sobre a utilização das ferramentas STP por parte empresas pesquisada e quais as ferramentas
são utilizadas, sendo que 66,67% das empresas pesquisadas utilizam as ferramentas STP em
seu processo produtivo, o que demonstra a importância destas ferramentas nas empresas da
região Fronteira Noroeste, somente 33,33% não utilizam nenhuma das ferramentas. No que
tange as ferramentas utilizadas pode ser visualizado no Gráfico 1.
Gráfico 1 - Percentual utilização das ferramentas do STP nas empresas.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.
O Gráfico 1 demonstra que a ferramentas 5S é a mais utilizada nas empresas da região

Fronteira Noroeste, com um percentual de 73,34% como vimos no item 2.6 o 5S é uma
ferramenta ligada à qualidade, e auxilia na melhoria contínua, transformando a cultura
organizacional. Destaca se através do Gráfico o percentual de utilização da ferramenta Kaizen
com 60,01% de utilização. O Kanban tem percentual de utilização de 53,34%. A ferramenta
Just in Time ficou com um percentual de 40,01%, e a ferramenta Poke-Yoke é a menos
utilizada com apenas 26,67% das empresas respondentes. O que pode-se observar, sem
dúvidas, é que a ferramenta mais utilizada nas empresas é a ferramenta 5S.
Dessa forma, a ferramenta 5S está inserida nas empresas pesquisadas no período entre 1 e 5
anos em um percentual de 33,33%, 26,67% a mais de 10 anos. A menos de 1 ano 13,33% e
somente 26,67% não utilizam.
8
.
Das ferramentas demonstradas percebe-se que na região Fronteira Noroeste as empresa

pesquisadas em sua maioria utilizam estas ferramentas há pouco tempo, e que grande parte
delas ainda não utiliza algumas delas e isto pode ser explicado, já que as empresas utilizam a
ferramentas que mais se adéquam a sua realidade organizacional. Neste sentido é preciso
capacitar os colaboradores quanto à utilização das ferramentas do STP.
No Gráfico 2 é possível analisar a frequência de treinamento quanto as ferramentas
ressaltadas anteriormente no Gráfico 2, visto que é fundamental que todas entendam esta
filosofia em sua totalidade, para que elas possam realmente ser benéficas para a organização.
Gráfico 2 - Tempo de treinamento para utilização as ferramentas STP
Das empresas pesquisadas, 70% concedem treinamento quanto ao uso das ferramentas STP
quando necessário, empatados em 10% cada uma, ficaram os itens a cada final de ano e a cada
6 meses. E 30% uma única vez, somente na implantação das ferramentas.
Gráfico 3 – Treinamento de forma Individual das empresas respondentes
9
.
Observa-se através do Gráfico 3, que as palestras são as técnicas de treinamentos mais usadas
pelas empresas com um percentual de 60%. Os manuais são a segunda forma de treinamento
mais empregada com 40% de uso, dinâmicas em grupo 30% e cursos E apenas 10%. E 30%
não utilizam nenhumas das opções. Monteiro et al. (2011 p. 2) destaca que a “aprendizagem
organizacional mostrou-se uma vantagem competitiva que as empresas precisavam ao
possibilitar meios capazes de difundir o conhecimento para a solução de problemas”.
Portanto, a implantação é uma das partes mais importantes para o sucesso das ferramentas
STP, porém, no decorrer desta implantação podem ocorrer fatores que poderão dificultar o
andamento dos trabalhos. O Gráfico 4 explana o custo e seu nível de dificuldade no que tange
a implantação das ferramentas STP.
Gráfico 4 – Nível de dificuldade em relação a custo
10
.
Para a maioria das empresas pesquisadas, o custo não dificulta a implantação das ferramentas.
Como ilustra o Gráfico 4, 50% das empresas respondeu que ele não dificulta a implantação
das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, em contrapartida 40% acha que o custo tem
um nível médio de dificuldade e apenas 10% acham que o custo dificulta muito. Todavia a
filosofia STP em sua maioria não tem um custo elevado de implantação e algumas podem ser
implantadas pelos próprios colaboradores como no caso o 5S e o Kaizen.
O Gráfico 5 demostra a pesquisa em relação ao tempo que precisa ser utilizado para
implantação.
Gráfico 5 - Nível de dificuldade em relação a Tempo
Das empresas respondentes 40% acham que o tempo dificulta a implantação, isto se dá porque
o processo de implantação ocorre juntamente com os outros processos da empresa, o que faz
com que o tempo de término da implantação precise ser o mais rápido para que os outros
processos possam ter andamento exclusivo empatados em 20% estão o nível médio de
dificuldade e que não dificulta, e em um percentual de 10% estão dificulta muito e dificulta
pouco. O Gráfico 6 ilustra a pesquisa quanto à resistência a mudança.
Gráfico 6 – Nível de dificuldade em relação à Resistência à mudança
11
.
O Gráfico 6 nos ilustra o item resistência às mudanças que ficou com um percentual de 50%
no item dificulta muito, 40% dificulta e nível médio de dificuldade 10%.
Ainda, entre as empresas respondentes, 60% afirmaram que a falta de conhecimento técnico
dificulta a implantação das ferramentas, 30% responderam que este aspecto dificulta muito e
10% acreditam que dificulta em um nível médio.
A infraestrutura que a empresa apresenta pode ter relação com o sucesso ou com o fracasso da
implantação, sendo que, para os entrevistados, a infraestrutura traz um nível médio de
dificuldade, com um percentual de 40%. Todavia, a infraestrutura pode alterar até como os
funcionários irão visualizar a implantação, pois a empresa precisa dar suporte em todos os
sentidos para que a estrutura da empresa possa estar no patamar das técnicas do STP, trazendo
melhoria para a empresa.
5. Considerações finais
Considera-se que a presente pesquisa atingiu o objetivo geral que era identificar junto às
indústrias de máquinas agrícolas do município de Santa Rosa, quais as ferramentas do
Sistema Toyota de produção eram mais utilizadas. É notória a busca das organizações da
região Fronteira Noroeste por vantagens competitivas, e isto se nota pela quantidade de
ferramentas que são utilizadas pelas empresas nos seu sistema produtivo.
De maneira pontual observa-se através da pesquisa que as ferramentas estão inseridas nas
empresas da região Fronteira Noroeste há pouco tempo em sua maioria, e cada empresa tem
uma ou mais ferramentas do STP no status quo, adaptando-se a sua realidade organizacional e
12
.
necessidades. A ferramenta mais difusa nestas empresas é a 5S, que também é uma das mais
conhecidas pelos respondente, possivelmente ligado ao fato de não ter alto custo de
implantação nem de acompanhamento.
Outro fator importante que foi diagnosticado é que ao implantar estas ferramentas em seu
sistema produtivo as empresas se deparam com algumas dificuldades, como a falta de
conhecimento técnico das ferramentas STP e a resistência a mudanças. São problemas que
precisam ser enfrentados pelas empresas da região Fronteira Noroeste a fim de desfrutar dos
benefícios das filosofias Lean.
O estudo ainda comprovou que as ferramentas do STP funcionam no setor industrial de
máquinas e implementos agrícolas pesquisados, beneficiando as empresas em: melhoria na
produtividade, aumento da qualidade nos processos, garantia de maior lucratividade, redução
dos custos com estoque, melhoria contínua, maior desempenho operacional, melhoria da
organização dos postos de trabalho, uniformidade dos processos, detecção rápida de defeitos,
estímulo à comunicação, redução das quantidades de inspeção nos lotes produtivos.
Como todo estudo a presente pesquisa teve algumas limitações como, a dificuldade em
conseguir que as empresas respondessem a pesquisa, e consequentemente a negativa de
algumas quanto a respondê-la.
REFERÊNCIAS
ANGELO, D. Flavio. Produção enxuta: um atalho para a competitividade. 2015. Disponível em:
<www.maua.br/arquivos/artigo/h/7bcdaf3499cf1a9500fa330ca591e590>. Acesso em: 21 ago. 2015
ANUNCIAÇÃO, Taíssa dos Anjos. Os benefícios da aplicação de ferramentas de manufatura enxuta em

uma indústria de equipamentos eletrônicos / Taíssa dos Anjos Anunciação. – 2013. Disponível em:
<http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2012_3_Ta%C3%ADssa.pdf>. Acesso em: 2 set. 2015.
BARRETTO, Renato Andre. Sistema de producción toyota: aplicación de fabricacion y aplicación a la

indústria de autopartes. Tékhne ε Lógos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012. Disponível em <
http://www.fatecbt.edu.br/seer/index.php/tl/article/viewFile/54/118 > Acesso em: 3 set. 2015.
BUSANELLO, Fernando. Implantação do programa 5S e melhoria de layout em empresa metalúrgica de

pequeno porte. Curso de Engenharia de Produção da Faculdade Horizontina. 2011. Disponível em:<
http://www.fahor.com.br/publicacoes/TFC/EngPro/2013/Pro_Fernando.pdf> Acesso em: 20 ago. 2015.
CARVALHO, de Figueiredo Sampaio Felipe. Avaliação da Aplicação dos Princípios da Construção Enxuta
em Empresas Construtoras. São Carlos, 2012. Disponível em: <www.deciv.ufscar.br/tcc/wa_files/tcc2012-
felipe.pdf> Acesso em: 11 nov. 2015.
DALLA, Duarte Werner. MORAIS, Perdigão Linhares Lucilio. Produção enxuta: vantagens e desvantagens
competitivas decorrentes da sua implementação em diferentes organizações. XIII SIMPEP – Bauru, SP,
13
.
Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponível em:

<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/112.pdf>. Acesso em: 21 ago. 2015.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As experiências do

Japão, Coréia e Brasil.2 Ed, São Paulo: Atlas,1997.
COSTA FILHO, Manasses. As ferramentas de qualidade no processo produtivo com enfoque no processo
enxuto. Faculdade Pitágoras. Curso de MBA em gestão da manutenção, produção e negócios do instituto
superior de tecnologia – ICAP. 2011.
GEITENES, Simone. Princípios da produção enxuta: um estudo de caso para avaliação dos desperdícios no
processo produtivo e melhorias no layout em uma indústria de vidros. 2013. 72 p. Monografia (Graduação em
Engenharia de Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. 2013. Disponível em:
<tp://repositorio.roca.utfpr.edu.br:8080/jspui/handle/1/1892> Acesso em: 11 nov. 2015.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GODINHO FILHO, Moacir; FERNANDES, Flavio César Faria. Manufatura enxuta: uma revisão que classifica
e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gest. Prod., São Carlos, v. 11, n. 1, p. 1-
19, abr. 2004 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2004000100002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 21 ago. 2015.
GOMES, Carvalho, Leonardo. Avaliação da contribuição das técnicas do sistema Toyota de produção para
os objetivos estratégicos das empresas. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de
Engenharia, UFRGS, 2001. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/1941>. Acesso em: 25 ago. 2015.
LELIS, Cavalcanti, Eliacy. Gestão da qualidade. São Paulo: Person Pretince Hall, 2012.
LIMA, Maria Letícia Sousa Correia; ZAWISLAK, Paulo Antônio. A produção enxuta como fator diferencial na
capacidade de fornecimento de PMEs. Prod., São Paulo, v. 13, n. 2, p. 57-69, 2003. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo. php?Script=sci_arttext&pid=S0103-65132003000200006&lng=pt&nrm=iso>.
Acesso em: 21 ago. 2015.
MASIERO, Gilmar. Administração de empresas: teoria e funções com exercícios e casos. São Paulo: Editora
Saraiva 2007.
MONTEIRO, Piovesana; et al., Aprendizagem organizacional: pesquisa de campo voltada à análise da

aprendizagem organizacional. VIII Convibra Administração. 2011. Disponível em:
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2800.pdf >. Acesso em: 19 nov. 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações / Daniel Augusto Moreira. 2. ed. rev. e
ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
OLIANI, L.H.; gomes, E.C.C; SACOMANO, J.B.; Qualidade e meio ambiente: proposta para implantação do
programa 5S+A. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 26, 2006, Fortaleza. Anais... Fortaleza:
ENEGEP, 2006. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR520347_8680.pdf>.
Acesso em: 10 ago. 2015.
ROSSETTI, E. K. et al. Sistema just in time: conceitos imprescindíveis. Revista Qualit@s, Paraíba, v. 7, n. 2, p.
1-6, 2008. Disponível em: <http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/viewFile/268/232> . Acesso em:
10 de Nov de 2015.
ROSA, N. e LAJE JR. Avaliação e proposição do sistema Kanban implantado em uma empresa do
segmento automotivo. Simpósio de engenharia de produção. 05 a 07 de Novembro de 2012. Disponível em: <
www.rausp.usp.br/download.asp?file=v4404380.pdf>. Acessos em: 24 set. 2015. Epub
14
.
SANTOS. Dos Aparecido Carlos. Produção enxuta: uma proposta de método para introdução em uma empresa
multinacional instalada no Brasil. 2003. Disponível em:
<www.pgmec.ufpr.br/dissertacoes/dissertacao_008.PDF>. Acesso em: 16 nov. de 2015
SANTOS, N. C. R.; et al. Implantação do 5S para qualidade nas empresas de pequeno porte na Região
Central do Rio Grande do Sul. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 2006. Bauru. Anais... Bauru:
SIMPEP, 2006.
SHARMA, A; MOODY, P. E. A máquina perfeita. São Paulo, Prentice Hall, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TEIXEIRA, D. A número um do mundo. Veja São Paulo: Editora Abril, ed. 2006. ano 40, p. 90-91, Maio 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2004.
WANDALL, Augusto Tiago. Elaboração de um modelo para criar estabilidade básica aplicado a uma
empresa metalúrgica. Joinville, 2010. Disponível em:
<http://www.producao.joinville.udesc.br/tgeps/tgeps/2010-02/2010_2_tcc08.pdf> Acesso em: 11 nov. 2015.
WOMACK, James P, et al. A máquina que mudou o mundo: baseado no estudo do Massachusetts Institute of
Technology sobre o futuro do automóvel. Rio de Janeiro.Elisier,2004- 13º Reimpressão.
15

O Sistema Lean e Suas Funcionabilidades

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

O Sistema Lean e Suas Funcionabilidades

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

LEAN MANUFACTURING: UM ESTUDO

Dentre os fatores de sucesso das indústrias em geral, destaca-se a

Palavras-chave: STP, Produção, Desperdício, Setor industrial.

2.1. Sistema Lean Manufacturing

Quadro 1 – Princípios mais importantes da Manufatura Enxuta

Fonte: Adaptado de Godinho Filho e Fernandes (2004).

“A produção enxuta parte do princípio de buscar e eliminar todas as perdas existentes no

Quadro 2 – Vantagens da Manufatura Enxuta

Fonte: Adaptado de Dalla e Morais, (2006).

Segundo Moreira (2008), a produção enxuta engloba todos os processos como

na quantidade certa ao mesmo tempo em que minimiza o desperdício e cultiva a flexibilidade

2.2. Ferramentas de produção enxuta

As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns

de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são

A detecção através de dispositivos Poka-Yoke pode ser função da máquina, pois é

Para Gomes (2001, p. 38) “constituiu-se em um dispositivo à prova de falhas, geralmente de

2.2.4 Just in time

2.3 Sistema Toyota de Produção

O primeiro estágio dessa trajetória foi a criação de capacidade para a introdução do

Gráfico 1 - Percentual utilização das ferramentas do STP nas empresas.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

O Gráfico 1 demonstra que a ferramentas 5S é a mais utilizada nas empresas da região

Das ferramentas demonstradas percebe-se que na região Fronteira Noroeste as empresa

Gráfico 2 - Tempo de treinamento para utilização as ferramentas STP

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

Gráfico 3 – Treinamento de forma Individual das empresas respondentes

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

Gráfico 4 – Nível de dificuldade em relação a custo

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

Gráfico 5 - Nível de dificuldade em relação a Tempo

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

Gráfico 6 – Nível de dificuldade em relação à Resistência à mudança

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

ANUNCIAÇÃO, Taíssa dos Anjos. Os benefícios da aplicação de ferramentas de manufatura enxuta em

BARRETTO, Renato Andre. Sistema de producción toyota: aplicación de fabricacion y aplicación a la

BUSANELLO, Fernando. Implantação do programa 5S e melhoria de layout em empresa metalúrgica de

Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponível em:

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. Aprendizagem e Inovação Organizacional: As experiências do

MONTEIRO, Piovesana; et al., Aprendizagem organizacional: pesquisa de campo voltada à análise da

SHARMA, A; MOODY, P. E. A máquina perfeita. São Paulo, Prentice Hall, 2003.

Você também pode gostar