XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO UMA

FERRAMENTA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
CONFECÇÃO NA CIDADE DE LIMOEIRO DO
NORTE-CE

Mara Raquel de Oliveira Rodrigues (UFERSA)

mara_raquel20@hotmail.com
Joana Karolyni Cabral Peixoto (UFERSA)
joanakarolyni15@hotmail.com

A partir da análise do ambiente das organizações, que apresentam

atualmente um maior dinamismo aliado à busca pela melhoria contínua, este
estudo foi realizado em uma indústria do setor de transformação, mais
precisamente o setor de confecções, buscando aplicar a teoria das restrições
(TOC) como uma ferramenta de resolução de problemas. A confecção
estudada encontra-se localizada na cidade de Limoeiro do Norte, no interior
do Estado do Ceará. Sendo identificada na impresa, a presença de restrições
no setor de costura do sistema, bem como a sua capacidade produtiva,
estudando-se de forma mais específica os processos de confecção dos
produtos de maior importância econômica da fábrica, P1 (Calcinha) e P2
(Sutiã). Dessa maneira, foi realizada a identificação das atividades gargalo
através da coleta e análises dos tempos dos processos. Conforme os
princípios da TOC, foi possibilitada a alternativa de elevar a restrição do
processo, aumentando a capacidade produtiva de todo o sistema através de
realocação de equipamentos e aquisição de novas máquinas. Ficando assim
evidente a fácil aplicabilidade da TOC, que se mostrou passível de análise e
modificações nas etapas de produção da empresa estudada, permitindo
aprimorar as restrições encontradas.

Palavras-chave: Confecção, Capacidade Produtiva,Teoria das Restrições,

estoques, gargalo
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1. Introdução

No cenário atual, o mercado e a sociedade mudam constantemente, compelindo às empresas a

necessidade de adaptações e melhorias contínuas, conforme Vicente (2012). Este cenário
revela um crescente número de diferentes tipos de produtos e serviços e de rápidas evoluções
tecnológicas. Torna-se assim, imprescindível à busca pelo bom atendimento, pela qualidade,
eficiência e eficácia dos processos organizacionais.

Com o propósito de auxiliar aos gestores na tomada de decisão, para atender as expectativas
dos clientes, surgem algumas ferramentas para o uso organizacional, como: Toyotismo,
Administração da Qualidade Total, Just in Time, Planejamento Estratégico, Benchmarking,
Manutenção Preventiva e a Teoria das Restrições (TOC). Para Gusmão (2004), a teoria das
restrições destaca-se com seu conjunto de conceitos e ferramentas, tendo sido criada com a
proposta de contribuir para melhorar o desempenho das empresas e, por consequência, sua
competitividade.

Segundo Krajewski (2009), uma restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um
sistema e restrinja seu resultado. E, de acordo com Trindade (2010), sua administração é uma
abordagem que planeja e controla o sistema produtivo da organização, além da prestação de
serviço. A utilização da administração das restrições faz parte de um conjunto de conceitos
introduzidos pelo físico Israelense Eliyahu Goldratt, que iniciou a consolidação desses
princípios de gestão nos anos 70, em Israel, dando origem ao software Tecnologia de
Produção Otimizada (OPT - Optimized Production Technolagy). O pensamento da OPT está
focado no elemento que impossibilite o alcance da meta da empresa, ou seja, a restrição.

Conforme esta problemática, este trabalho apresenta um estudo de caso realizado em uma
fábrica do setor de confecção. A empresa estudada é localizada na cidade de Limoeiro do
Norte, Ceará. Para a execução do trabalho foram analisados os produtos e mapeados os
processos produtivos da mesma, a fim de identificar possíveis problemas, ou restrições no
fluxo de seu funcionamento. Aplicando-se desta forma, a teoria das restrições. Apresentando-
se, assim, ao final do trabalho, os resultados e sugestões de melhorias no processo da empresa.

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2. Referencial Teórico

2.1. O setor de confecções

De acordo com a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT, 2013), o

mercado têxtil e de confecção é um dos mais dinâmicos, sendo as confecções, dentre as
indústrias, as que causam maior impacto econômico sobre o emprego no setor de
transformação. Ainda conforme a ABIT, o Brasil ocupa a quarta posição entre os maiores
produtores de manufaturas têxteis, tendo em seu setor mais de 32 mil empresas, das quais
80% são confecções de médio e pequeno porte em todo o território nacional, gerando cerca de
1,7 milhões de empregos (mulheres em sua grande maioria) e representando cerca de 6% do
valor total da produção da indústria de transformação.

Segundo Rocha (2008), o setor de confecções destaca-se na região do nordeste brasileiro,

sendo levado em consideração o caráter social da mesma, onde predomina a presença de
pequenas e micro empresas. A mão de obra possui custos menores e os governos estaduais
oferecem melhores incentivos fiscais para a instalação das indústrias. O setor representa na
região cerca de 87,10% dos vínculos empregatícios, destacando-se o estado do Ceará que
detém 47,90% dos empregos do setor na região, seguido de Pernambuco e Rio Grande do
Norte.

Porém, o setor de confecção brasileiro apresenta alguns gargalos conforme Gorini (2000),
destacando-se a baixa informatização e ausência de sistemas de resposta rápida, ligados a
baixos investimentos em modernização tecnológica, e grande informalidade, que prejudica a
eficiência produtiva, reduzindo o tamanho das empresas e a capacidade de investimentos.

2.2. Teoria das Restrições

Segundo Corrêa et al (2008), a teoria das restrições pode ser considerada uma abordagem
relativamente nova, comparada às outras abordagens de gestão de capacidade produtiva
tradicionais. Sendo um conceito da OPT (Optimized Production Technology), a teoria das
restrições representa uma técnica de gestão de produção e operações desenvolvida por um

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grupo de pesquisadores israelenses, do qual fazia parte o físico Eliyahu Goldratt, que foi o
principal divulgador dos princípios da teoria.

Ainda segundo o autor, um dos principais pontos defendidos pela OPT é que as empresas têm
como objetivo básico “ganhar dinheiro”, considerando que a manufatura deve contribuir para
esse objetivo básico através da atuação sobre três elementos: Aumentando o ganho que advém
dos materiais, que passam através da fábrica e são vendidos, reduzindo os estoques e
reduzindo as chamadas despesas operacionais.

2.3. Tipos de Recursos

De acordo com Corrêa et al (2008), recursos podem ser entendidos como qualquer elemento
necessário a produção de um produto como pessoas, equipamentos, dispositivos, instrumentos
de medição, espaço, etc. Conforme o autor, a OPT considera que deve-se compreender bem a
inter-relação entre os dois tipos de recursos que estão normalmente presente em todas as
fábricas: os recursos restritivos de capacidade ou recursos gargalos e os recursos não
restritivos ou não-gargalos, de forma que as atividades possam ser programadas de forma
adequada afim de atingir os objetivos organizacionais.

Os recursos não gargalos são aqueles que não apresentam nenhuma restrição em sua
capacidade produtiva. Enquanto para um recurso gargalo o atendimento da demanda será de
forma limitada conforme a sua disponibilidade, ou seja, o mesmo ficará ocupado durante todo
o tempo da sua disponibilidade, o que confere certo risco ao atendimento da demanda, tendo
em vista que alguma falha pode vir a ocorrer na produção e que esta poderá impossibilitar o
atendimento conforme da demanda.

2.4. Processos de decisão do OPT

De acordo com Guerreiro (1999), a partir do princípio da teoria das restrições no ambiente
industrial sempre haverá algum tipo de restrição, tais como mercado, capacidade, logística,
gerenciamento e restrições comportamentais. Goldratt elaborou um processo de otimização
contínua para restrições físicas (engloba mercado, fornecedor, máquinas, materiais, pedido,

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projeto, pessoas), constituído por cinco passos. Identificar as restrições do sistema, ou seja, os
meios cuja capacidade produtiva está menor que a do sistema em sua totalidade levando em
conta o fluxo de vendas dos produtos.

Decidir como explorar as restrições do sistema, identificado o recurso mais fraco, obtendo-se
do mesmo, o máximo de rendimento possível. Garantindo-se, portanto, sempre um estoque de
segurança no recurso restrição para que ele não pare, equilibrando-se também o fluxo e não a
capacidade.

Subordinar a restrição do sistema. Para Guerreiro (1999), essa etapa possui a preocupação de
manter os recursos não restritivos trabalhando na mesma velocidade de fluxo do recurso
restritivo. Tendo em vista que de acordo com Corrêa et al (2008), as restrições determinam o
fluxo do processo, do inventário e a ocupação dos recursos sem restrições.

Elevar as restrições do sistema. Nesta etapa segundo Guerreiro (1999), tem o objetivo à busca
por uma melhor forma de utilizar os recursos disponíveis, aumentando de alguma forma o
desempenho do recurso restritivo. Refletindo-se a respeito de possíveis mudanças como,
aumento nos turnos extras, compra de máquinas, entre outros, consequentemente nas despesas
operacionais. Segundo Corrêa et al (2008), se na etapa anterior a restrição for eliminada, então
deve-se voltar a primeira etapa para que se possa identificar a próxima restrição do processo,
de forma sempre continua, pois o este apresenta uma situação dinâmica que deve ser sempre
observada.

2.5. Funcionamento da OPT

Para Corrêa et al (2008) ,um dos pontos mais fortes do sistema OPT refere-se a maneira como
são programada suas atividade. A sincronização utilizada na OPT é chamada de drum - buffer
–rope, numa referência ao trio de elementos que são chaves para o método tambor- estoque
protetor-corda. O tambor, representado pelo recurso gargalo ou recurso restritivo crítico
(RRC), que dita o ritmo e o volume da produção do sistema. O estoque protetor, considerado
como um estoque de segurança posicionado anteriormente ao RRC e sincronizado a este,
garante que este não pare por falta de material e a corda que representa a sincronização entre
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a necessidade de chegada de materiais no estoque protetor e a admissão de matérias-primas no

sistema.

3. Metodologia

Este estudo de caso possui de caráter exploratório e qualitativo, que se caracteriza pela
descrição e avaliação de uma empresa do setor de confecção, realizada de acordo com os
conceitos utilizados na TOC. A empresa escolhida foi uma fábrica especializada na produção
de peças íntimas, localizada na cidade de Limoeiro do Norte, Ceará.

A pesquisa foi iniciada com uma pesquisa bibliográfica referente ao tema, à aplicação da
teoria das restrições como uma ferramenta para a resolução de problemas e o setor de
transformação, enfatizando o setor têxtil e de confecção. Foi feito também um estudo e
análise de trabalhos realizados anteriormente por outros autores da área, a fim de basear este
estudo nos resultados e métodos anteriormente utilizados.

Para Gil (2009), a pesquisa bibliográfica concede ao pesquisador uma ampla visão dos
fenômenos estudados, além de ser elaborada em cima de material já desenvolvido, já a
metodologia usual do estudo de caso é considerada bastante flexível, proporcionando ao
pesquisador um amplo conhecimento. O próximo passo foi a realização da visita ao local e a
entrevista com a dona da empresa e os funcionários, sendo também feita a coleta de dados
referentes ao processo produtivo da confecção, bem como a anotação de outras informações
relevantes para a realização da pesquisa.

Os dados foram coletados na empresa entre os meses de novembro de 2014 e janeiro de 2015.
Foram realizadas cinco visitas a fábrica onde foram observados todos os setores da mesma, de
forma que o estudo concentrou-se no setor de costura, local onde se constatou que seria
encontrada a restrição do sistema. Neste setor foram analisados os processos produtivos dos
dois produtos da linha do cotton, os produtos de maior relevância econômica para a empresa.

Utilizando o método da cronometragem, foi possível coletar o tempo de cada uma das
atividades realizadas na confecção dos mesmos, o que permitiu a avaliação pretendida pela
pesquisa. Sendo para esta atividade, utilizada a função de cronometragem de um celular,

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disparando a contagem a partir do início das atividades e parando-o a contagem de tempo ao

término das mesmas, anotando-se cada um dos tempos medidos.

Logo, de posse dos dados, foi feita a análise dos mesmos e de acordo com os objetivos da
pesquisa foi verificada a situação do processo produtivo estudado, sendo para tanto, aplicado
ao setor à teoria das restrições, que possibilitou a verificação de gargalos no mesmo, bem
como nos permitiu sugerir e colocar em prática melhorias na fábrica, eliminando ou
atenuando tais restrições. Por fim, a pesquisa aborda em suas considerações finais os
resultados da mesma, assim como a sua importância e relevância para a empresa estudada,
bem como sua contribuição para a realização de trabalhos futuros.
4. Resultados e Discussões

De acordo com o DIEESE (2006), o processo produtivo das confecções é composto das
seguintes etapas: criação, modelagem (ou corte), montagem (ou costura) e acabamento, sendo
que a costura é onde temos a maior intensidade de mão de obra, ou seja, onde a tecnologia
tem a menor incidência. Concentrando a atividade de costura, 80% do total do trabalho da
confecção.

Conforme Goldratt (1992 apud Torres, 2013), o gargalo pode ser observado apenas
identificando-se a área ou setor com maior quantidade de estoque de peças e materiais
aguardando para serem processados e onde os tempos das atividades são mais longos.

Portanto, o estudo foi realizado no setor de costura, que se enquadrou como o gargalo do
processo produtivo. Este setor está dividido em diferentes células produtivas na empresa
estudada, estas produzem de forma individual cada um dos seguintes tipos de linhas de
produtos: cotton, microfibra, camisolas, cuecas, sutiãs com bojo e outros). Cada célula conta
com diferentes costureiras que realizam tarefas individuais e diferenciadas, além de uma
gerente e uma auxiliar de produção para coordenar e auxiliar no fluxo dos processos.

Segundo as informações coletadas durante a entrevista realizada com a proprietária da

empresa, foi constatado que os produtos mais vendidos e que deverão se estudados devido à
sua relevância perante a empresa, são os produtos fabricados no setor de cotton, divididos em
duas categorias: calcinha (P1) e sutiã (P2). De acordo com os quadros 1 e 2, pode-se observar

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a sequência de atividades desempenhadas, bem como os equipamentos e o tempo utilizados

na produção dos dois produtos P1 e P2.

Quadro 1 - Processo produtivo de P1

Processo Descrição da operação Máquinas Tipos de Tempo em

Máquina segundos

1 Montar fundo da peça M1 Overloque 25,42

2 Pregar elástico na M2 BT 20,38

perna

3 Fechar 1ª lateral M3 Overloque 8,0

4 Fixar elástico na M4 BT 12,33

cintura

5 Fechar 2ª lateral M5 Overloque 05,08

6 Rebate das pernas M6 457 24,07

7 Travete da cintura M7 Travete 20,11

Fonte: Autoria Própria

Como pudemos observar através dos dados apresentados pelos quadros, os gargalos dos
processos produtivos dos produtos P1 e P2 são facilmente identificáveis, sendo os mesmos
para P1 o processo produtivo 1, que consiste na montagem do fundo da peça e requer a
utilização da máquina overloque M1 em 25,42 segundos.

Quadro 2 -Processo produtivo de P2

Processo Descrição da operação Máquinas Tipos de Tempo em

Máquina segundos

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1 Pregar renda com elástico M2 BT 45,63

2 Montagem M3 Overloque 109,08

3 Cobertura M8 Galoneira 35,53

4 Fixar elástico: parte cima e de baixo M4 BT 27,41

5 Atividade manual: Marcar as alças 27,58

6 Rebate das alças M6 457 44,19

7 Travete das alças M7 Travete 21,19

8 Laços M9 Máquina de 01,62

Laço

9 Colocar abotoadura M10 457 26,27

Fonte: Autoria Própria

E para P2 o processo produtivo 2, que consiste também na montagem da peça, requerendo a

utilização da máquina overloque M3 em 01 minuto e 49 segundos.

4.1. Identificando a restrição do sistema

Como apresentado anteriormente, o setor de costura pôde ser reconhecido como o setor
responsável pelo gargalo do sistema, apenas identificando-se a área ou setor com maior
quantidade de estoque de peças e materiais aguardando para serem processados e onde os
tempos das atividades são mais longos. O que de fato foi constatado durante as visitas a
fábrica ao observar todos os setores da confecção, verificando-se então, a presença de maiores
estoques no setor de costura com relação aos outros setores.

Diante deste cenário, foram estudados os processos produtivos de montagem/costura dos

produtos P1 e P2. Sendo identificados como gargalos as atividades 1 para P1(montagem do
fundo da peça, utilizando a máquina overloque M1 por 25,42 segundos) e a atividade 2 para

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P2 (montagem da peça, utilizando a máquina overloque M3 por 01 minuto e 49 segundos).

4.2. Explorando a restrição

Identificado o gargalo, este deve ser explorado. Para garantir que o recurso gargalo seja
utilizado de forma que não tenha sua capacidade ultrapassada deve-se seguir segundo a TOC,
a programação baseada no chamado drum-buffer-rope.

O tambor representando o gargalo, seria neste caso o setor de costura da empresa, o qual
deverá ditar o ritmo da produção e definir o ganho da empresa. O estoque de segurança ou
protetor estaria localizado na entrada do setor de costura e a corda ligaria o tambor ao início
do processo, ou seja, ao setor administrativo que recebe os pedidos da demanda e libera as
matérias primas para serem processadas.

O objetivo do estoque de segurança é proteger o gargalo, de forma que de acordo com o

monitoramento dos pedidos por parte da administração, esta atenda aos estoques de maneira
adequada, afim que sejam evitadas paradas desnecessárias no gargalo por falta de matéria
prima a ser processada. A corda é utilizada para limitar a entrada de materiais além da
capacidade de processamento do tambor (gargalo), evitando-se assim, um alto nível de
estoques durante o processo.

4.3. Subordinar todos os recursos ao recurso gargalo

Esta etapa consiste nas mudanças necessárias para que a programação feita para o recurso
gargalo seja seguida de forma adequada, abrangendo todos os recursos e setores do processo.
Como o próprio termo evidencia os recursos não gargalos deverão estar subordinados a
capacidade produtiva do gargalo, de forma que não poderão produzir além da capacidade do
mesmo. Tendo em vista que a produção de peças ou compostos além da capacidade ditada
pelo gargalo só irá gerar estoques ao longo da cadeia produtiva.

Conforme esta etapa, seria necessário adequar todos os recursos dos processos produtivos em
estudo ao número de suas capacidades, ou seja, o planejamento da produção deve seguir que

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sua capacidade diária de 1269 unidades para P1 ou 297 unidades para P2. Calculada através
da quantidade de peças produzidas multiplicada pela quantidade de horas trabalhadas (9 horas
diárias). Sendo liberada de acordo com estes números, a quantidade de matéria prima para
atender esses pedidos, juntamente com um estoque de segurança, também de tamanho
adequado com o objetivo de que não haja falta de materiais, estando o gargalo protegido.

4.4. Aumentar a capacidade do recurso gargalo

Ao tentar elevar a restrição do sistema estamos tentando aumentar a capacidade produtiva do

gargalo, levando em consideração a capacidade do sistema e a demanda requisitada. De
acordo com caso da confecção, identificamos que a demanda ocorre de acordo com o os
pedidos de reposição dos estoques das lojas físicas da fábrica e os pedidos dos revendedores,
que ocorrem diariamente não sendo os mesmos controlados e/ou informados pela proprietária.

Portanto, algumas das mudanças que poderiam ser realizadas para o aumento da capacidade,
seriam a utilização de operadores ou funcionários polivalentes, bem como a realocação de
máquinas e equipamentos. Assim como é apresentado nos quadros 3 e 4 .
Quadro 3 – Realocação de máquinas e funcionários do processo produtivo de P1

Processo Descrição da operação Máquinas Tipos de Máquina

1 Montar fundo da peça M1 e M3 Overloque

2 Pregar elástico na perna M2 e M4 BT

3 Fechar 1ª lateral M5 Overloque

4 Fixar elástico na cintura M nova máquina 1 BT

5 Fechar 2ª lateral M5 Overloque

6 Rebate das pernas M6 e M10 457

7 Travete da cintura M7 e M nova máquina 2 Travete

Fonte: Autoria Própria

Sendo levado em consideração que os processos produtivos de P1 e P2 não são feitos de

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forma concomitante, ou seja, é realizada primeiramente a confecção de um pedido e

posteriormente a de outro de acordo com a demanda.
Quadro 4– Realocação de máquinas e funcionários do processo produtivo de P2

Processo Descrição da operação Máquinas Tipos de Máquina

1 Pregar renda com elástico M2 e M4 BT

2 Montagem M3 e M1 Overloque

3 Cobertura M8 e M nova Galoneira

máquina 3

4 Fixar elástico: parte cima e de baixo M nova máquina 4 BT

5 Atividade manual: Marcar as alças

6 Rebati das alças M6 457

7 Travete das alças M7 Travete

8 Laços M9 Máquina de Laço

9 Colocar abotoadura M10 457

Fonte: Autoria Própria

Como também, deve-se considerar os custos relacionados à implementação das mudanças

sugeridas: a aquisição de novas máquinas e funcionários. Objetivando de maneira geral
aumentar a eficiência e diminuindo a ociosidade.

4.5. Identificar uma nova restrição no sistema

Após as etapas anteriores, é comum que surjam outras restrições no sistema produtivo.
Portanto, é sempre importante que a organização trabalhe forma contínua, voltando a aplicar
os primeiros 4 passos da TOC, sempre se aprimorando e identificando outros fatores que estão
reduzindo ou limitando sua capacidade de gerar resultados, não recaindo a mesma em
estagnação.

Neste caso, após a melhoria do setor de costura, é sugerida a implantação de melhorias no

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setor administrativo da mesma. Pois embora esta apresente bons resultados no mercado
consumidor, ainda trabalha de maneira muito informal. Um dos problemas que pode ser
identificado e que deveria ser tratado com atenção seria a falta de controle e poder de
influência para com a demanda, o que torna a empresa despreparada caso esta demanda
diminua ou aumente rapidamente. Incorrendo a mesma no risco de possuir grandes estoques
de materiais (gerar despesas operacionais) ou sofrer com a falta dos mesmos (deixando de
produzir).

Além da falta de manutenção periódica nas máquinas e equipamentos de costura, o que pode
ocasionar paradas não programadas na produção devido à falha ou quebra destes, gerando
retrabalho ou mesmo atraso na produção, afetando negativamente a fábrica.

5. Considerações Finais

No decorrer deste estudo foi possível observar a viabilidade da aplicação dos princípios da
teoria das restrições (TOC), constatando-se, conforme a avaliação dos setores da empresa, a
presença de gargalos ou restrições no setor de costura.
Com a aplicação dos cinco passos da teoria, foram identificadas as atividades gargalos de
cada um dos processos do setor de costura, sendo possível determinar a capacidade produtiva
do sistema. Bem como propor soluções para aumentar esta capacidade, de acordo com a
realocação de equipamentos que estavam ociosos e aquisição de novas máquinas na célula
produtiva.
Todavia, foram identificados alguns pontos passíveis de melhoria na empresa, como a falta de
controle com a demanda por parte da administração, que repassaram poucos dados a respeito
desta. Isto, dificulta a precisão na avaliação dos processos e prejudica a organização no que se
refere ao planejamento de estoque (falta ou excesso) de matérias primas, afetando toda a
produção. Além da falta de manutenção preventiva no setor, que pode gerar paradas
inesperadas em decorrência de quebra ou defeitos nos equipamentos, atrasando ou
impossibilitando a confecção dos produtos.

Identificamos também que a teoria possui fácil aplicabilidade, mostrando-se passível de

análise e modificações nas etapas de produção da empresa estudada, sendo possível
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aprimorar as restrições encontradas. Demostrando resultados mais rápidos e incentivando,

dessa maneira, a empresa manter-se sempre em busca de melhorias.

REFERÊNCIAS

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GIL, A. C. Métodos e Técnicas de pesquisa social. 6ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2009.

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linha de produção de uma confecção sediada em Criciúma-SC. Universidade do Extremo Sul Catarinense
(Trabalho de Conclusão de Curso/Ciências Contábeis). Santa Catarina, 2012.

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