RESUMO

DINÂMICA LEGO
O presente paper que compõe o seminário interdisciplinar em lego, possui como objetivo confeccionar um projeto que envolve uma dinâmica baseada nas peças
de lego, assim simulando uma linha produtiva em uma organização, com base em 4 rodadas baseadas nas ferramentas da qualidade, por exemplo, PCP, Kanban
e o sistema Toyota de produtividade, os dados obtidos a cada rodada serão apresentados na pesquisa, assim demonstrando a evolução e aplicação dos conceitos
que as diferenciam, assim sendo aplicados na linha produtiva industrial.
Palavras-chave: Dinâmica; Lego; PCP; Kanban; Sistema Toyota
Aluna: Joseane Oliveira Santos
Tutor: Fernanda Ferreira
1. INTRODUÇÃO

A tecnologia pode ser considerada um sistema formado por equipamentos, programas, pessoas, processos, organização e finalidade de propósito. Estão

profundamente embutidas no processo ou nas operações, dentro de um sistema produtivo e, ao final deste, características fundamentais ao produto final, dentro da

função manufatura. Essa amplitude aponta a importância da tecnologia na competitividade. As inovações tecnológicas geralmente são responsáveis por modificar

a base da competição em determinada indústria ou tecnologia, e em diversos casos estabelece a principal fonte de vantagem competitiva.

Compreender a importância do planejamento e controle da produção para funcionamento da fábrica, e sua interação direta com os demais setores, sendo assim

contribuindo para um pleno funcionamento de sua produção e identificação de problemas nos quais possam interferir nos resultados finais, de modo para que

sejam solucionados de maneira mais rápida e objetiva possível.

Definir quantos funcionários serão necessários para um setor é uma das tarefas a serem realizadas pelo PCP, pois, um quadro de funcionários ajustado irá fazer

com que seja possível alcançar determinada demanda (meta estabelecida), de forma que não haja superestimação ou defasagem de funcionários.

Uma das formas de realizar esse cálculo é realizando cronoanálise, atuando diretamente no chão de fábrica, analisando os processos e realizando tomada de tempo

em cada operação. Sendo assim, após essa tomada de tempo é possível descobrir a capacidade de produção de cada funcionário, desse modo sendo possível

mensurar quantos funcionários será preciso para realizar determinada função.

No cenário econômico atual, as disputas por espaços no mercado e a competição entre as empresas estão cada vez mais intensas, ressaltando a necessidade de

definição de uma estratégia competitiva. Uma estratégia voltada à inovação incrementa as chances de visualizar brechas de mercado, nunca antes percebidas por

nenhuma outra organização. O foco nessa estratégia, como ações ofensivas ou defensivas, cria uma barreira que protege as empresas da concorrência, por meio da

diferenciação. As regras da competitividade em uma organização estão relacionadas a cinco forças competitivas: a de entrada de novos concorrentes, o poder de

negociação dos fornecedores, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Conhecer essas

forças deve ser uma das preocupações quando se elabora uma estratégia competitiva (ROSA; ROSA; ANTONIOLLI, 2018).

Para a atividade técnico-produtiva, as inovações precisam, basicamente, de habilidades para a identificação e a resolução de problemas. Portanto, o engenheiro

necessita – além da formação técnica – de um perfil diferenciado e diversos que lhe permita ter visão descritiva das situações do seu dia a dia como profissional.

Para tanto, ele deve apresentar uma formação humana, com conhecimentos a respeito de ética e de responsabilidade profissional e social, compreensão de

dispositivos de informação (tais como linguagens computacionais e línguas estrangeiras), capacidade de comunicação, formação continuada, interdisciplinaridade,

disposição para dar o primeiro passo e, sobretudo, habilidade para ações coletivas e visão globalizada (LORENZINI, 2008).

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O Sistema Toyota de Produção que também é conhecido como Produção Enxuta ou Lean Manufacturing surgiu no Japão, após a Segunda Guerra Mundial,

creditado primeiramente a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração para coordenar a produção de acordo com a demanda específica,

modelo e cor (CORRÊA et al, 2012).

Joseane Oliveira Santos

Gabriela Zortéa Duarte
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (FLC19655GPI) – 24/06/2023.
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Antes mesmo de iniciar o sistema, ou seja, começar a implantar um método que só produziria de acordo com a demanda, os engenheiros da empresa tiveram que

conhecer os métodos americanos de produção (VOTTO, 2012). A Toyota precisando fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha de

montagem não poderia adaptar ao sistema de grandes quantidades de um número limitado de modelos, ou seja, não poderia usar o sistema de produção em massa

como o da Ford (LIKER, 2005).

O Sistema Toyota de Produção é baseado em dois princípios para Maximiano (2008): o primeiro é a eliminação de desperdícios, seguido de fabricação com

qualidade. O princípio de eliminação de desperdícios fez nascer a produção enxuta (Lean Manufacturing), ou seja, fabricar com o máximo de economia de

recursos. Já a fabricação com qualidade tem por objetivo produzir sem defeitos, que nada mais é, uma forma de eliminar desperdícios. O autor afirma que esse

tipo de produção possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preço.

Para a compreensão do Sistema Toyota de Produção é necessário entender o que é processo e operação. Processo é a transformação de matéria-prima em produto

acabado. Operação são as ações efetuadas pelos operadores e máquinas (SHINGO, 1996). A expressão lead time, também muito utilizada, está relacionada ao

início das atividades de produção até o término da atividade de produção.

O kanban surgiu da carência de se ter um controle de fluxo de material na fábrica, com estoques tendendo a zero. É uma ferramenta gerenciadora do Sistema JIT.

Para MOURA (1996; p.26): "kanban é um dos instrumentos essenciais para a implantação do sistema JIT. Ele é um cartão ou etiqueta de pedido de trabalho,

sujeito à circulação repetitiva na área". Ele ainda salienta que "kanban, por si só, é apenas uma parte de um sistema JIT total".

Ribeiro (1989) destaca quatro tipos de métodos para o uso do kanban, sendo eles:

● Kanban de Fabricação: É o cartão cuja finalidade é acompanhar as peças nos contêineres durante o processo de fabricação até a montagem. Deve

conter informações que possibilitem o total acompanhamento do processo;

● Kanban de Matéria-Prima: É o cartão utilizado entre os setores de fabricação e almoxarifado de matérias-primas. Portanto, uma solicitação de

material para a produção de novo lote;

● Kanban de Montagem: É o cartão usado entre o setor de montagem e os inventários (supermercado de peças), representando a sequência de

programação de montagem;

● Kanban de Fornecedor: É o cartão utilizado entre o setor de montagem da fábrica e o fornecedor. Os contêineres de peças, junto com o cartão são

expostos juntos diretamente no local de uso, sem necessidade de inspeções, nem de doze qualidades e quantidades nos prazos pré-determinados para o consumo.

Os prazos de reposição e intervalo de entrega são controlados rigidamente

Este aspecto moderno no gerenciamento da indústria, que procura obter vantagem competitiva por meio da potencialização do processo produtivo, surgiu de uma

visão estratégica. As definições da filosofia JIT foram obtidas a partir da experiência mundial nas fábricas e ajustadas dentro de uma visão holística da empresa.

As principais definições são destacadas da tecnologia, mesmo que sejam empregadas variavelmente com as melhorias técnicas (GIANESI; CORRÊA, 1993).

O planejamento e controle da produção é uma das peças chave não só na indústria, mas em diversas áreas de diferentes segmentos, pois ele utiliza de muitas

ferramentas, mas de fato o que é PCP. “O objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de

produção e ordens de compra. O PCP é responsável por traçar ações com prazos finais baseadas em planos.” (EJEP, 2017, p.5)

Sendo assim podemos observar que o PCP, abrange a indústria por completo influenciando de forma direta e também indireta, tanto na área produtiva, quanto

logística e demais setores.

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“O PCP deve facilitar a integração entre os setores produtivos e de vendas, ou seja, deve equilibrar os trabalhos internos (com processos adequados e pessoas qualificadas) e externos da empresa
(conectando-a com o mercado). Para tanto, deve ser assumido por profissionais qualificados e neutros (sem tendências para o setor de vendas ou produtivo). O foco do PCP é facilitar as práticas
de planejamento e padronização de produtos e processos.” (SEBRAE, 2017)

O PCP aborda a responsabilidade pela coordenação e aplicação de recursos produtivos, para atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos a nível

estratégico, tático e operacional (TUBINO, 2009).

A previsão é a estimativa de ocorrências futuras. A previsão de demanda é a base do planejamento de uma empresa, já que o ato de planejar é comum a qualquer

tipo de organização (MOREIRA, 2009) De acordo com a Associação Brasileira de Engenharia de Produção -ABEPRO(2008), o Planejamento e Controle da

Produção (PCP) é considerado uma Subárea de conhecimento da Engenharia de Produção, e está inserido dentro da grande área da Engenharia de Operações e

Processos da Produção.

O planejamento e controle da capacidade objetiva é assegurar a compatibilidade entre a capacidade disponível em centros de trabalhos específicos e a capacidade

necessária para atender a produção planejada (FAVARETTO, 2001). De acordo com o autor, a transformação das informações de diversos setores em ordens de

produção e em ordens de compra é o objetivo principal da produção do PCP, ajudando com isso a satisfazer a demanda de produtos, serviços e os acionistas.

O planejamento e controle de produção tem se mostrado, cada vez mais, a principal área que gera vantagens competitivas na manufatura em custo, qualidade,

flexibilidade e desempenho de entregas. Tal argumento é comprovado pela grande quantidade de livros e publicações de artigos em periódicos que evidenciam

que os esforços da gerência devem ser voltados para a produção. Entretanto, apesar do reconhecimento da importância da área de planejamento e controle de

produção, observa-se um descompasso na formação acadêmica do profissional em relação ao pensamento sistêmico e às formas de modelar e implementar os

sistemas de produção. Essa lacuna deve-se ao foco do conteúdo estar no ensino de técnicas e modelos matemáticos para solução de problemas específicos de

determinado estágio do planejamento e controle de produção (plano de vendas, recursos, mestre, necessidades de matérias e programação). Para modelar e

implementar sistemas de planejamento e controle de produção é necessário compreender como os processos, atores e recursos se articulam em torno dos objetivos

da manufatura

O PCP surgiu a partir do desenvolvimento de técnicas isoladas para a resolução de problemas específicos na linha de produção e que, ao longo do tempo, foram

integradas de forma sistêmica. A visão sistêmica propiciou a definição de uma estrutura hierárquica de decisões em função de um horizonte de tempo. O PCP visa

garantir a eficiência e eficácia para a coordenação de atores e recursos envolvidos. Na condição de uma das áreas das empresas, o PCP necessita de informações

das áreas de marketing, suprimentos, engenharia, qualidade e manutenção. As atividades do PCP dizem respeito a identificar os sistemas de produção, prever

vendas, planejar recursos, administrar estoques e programar atividades.

Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é uma função técnica e administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção

e servirão de guia para seu controle.

É um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores da empresa. O PPCP objetiva

formular os planos para organizar a aplicação dos recursos humanos e materiais de modo a controlar as ações para correções de eventuais desvios e minimizar

perdas. O PPCP, ou PCP como é mais comumente referenciado, é o departamento da empresa que determina: - o que vai ser produzido - quanto vai ser produzido

- onde vai ser produzido - como vai ser produzido - quando vai ser produzir O PPCP recebe outras denominações que conceitualmente muito pouca coisa muda,

tais como: PCP – Planejamento e Controle da Produção SIG – Sistema Integrado de Gestão PPS – Sistema de Planejamento de Produção TPS – Sistema Total de

Produção (Total Production System), dentre outros.

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A gestão de qualidade é uma política da organização que está baseada na participação de todos os colaboradores, visando o sucesso em longo prazo pela satisfação

do cliente, trazendo assim vantagens para todos da organização e sociedade. Abaixo segue alguns objetivos da Implantação da Qualidade Total- Padronização

segundo Wagner Luiz Marques, (2009, p. 34): o Propiciar às pessoas o atendimento eficaz de suas necessidades, por meio de um processo de melhoria contínua e

permanente dos serviços prestados, com redução dos custos e ganho de produtividade; o Melhorar a qualidade e alterar as classes dos serviços prestados, em

função da necessidade que a empresas prestam para angariar mais clientes e manter satisfeitos os que já fazem parte da evolução empresarial em evidencia; o

Proporcionar às pessoas que trabalham nos diversos departamentos, o desenvolvimento de seus valores humanos e dos conhecimentos funcionais para a qualidade

e produtividade; o Obter o envolvimento e o comprometimento de todos os funcionários com a qualidade e produtividade, quaisquer que sejam os cargos, funções

ou empregos ocupados; o Propiciar aos clientes os meios que lhes permitem exercer os seus direitos de receberem serviços com a necessária qualidade; o

Minimizar os desperdícios e os erros; o Incorporar os avanços dos conhecimentos científicos e tecnológicos considerados imprescindíveis à melhoria da qualidade

e produtividade; o Promover os ajustamentos organizacionais que favoreçam a prestação de serviço com a qualidade e produtividade; o Inovar nas maneiras de

atender as necessidades do cliente, simplificar procedimentos, inclusive de gestão, e proceder às transformações essenciais à qualidade com produtividade.

3. MATERIAIS E MÉTODOS

O trabalho constitui um paper, onde as propostas e ideias tem um caráter teórico, mas podem ser colocadas em prática em sala de aula e nas organizações, dessa

forma o tema está relacionado com os sistemas produtivos e com a dinâmica baseada no lego.

Como método para pesquisa a característica principal é a exploratória, uma vez que a partir de levantamentos de bibliografias e material disponibilizado no

Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), houve uma busca de respostas para problemáticas apontadas. Dessa forma a problemática se concentra nos processos

produtivos que são retratados por meio de cada rodada utilizando metodologias diferentes como Kanban, Toyota e PCP.

Do ponto de vista da abordagem a metodologia empregada é a dedutiva, que por meio de hipóteses a resposta para o problema foi construída. Assim, ao elencar

metodologias e sistemas da produção, os estudos relacionados ao tema foram levantados para se criar uma linha de raciocínio fundamentada.

O método de procedimento adotado é o monográfico, no qual buscamos semelhante a um estudo de caso, projetar uma situação para o grupo ou sociedade e assim

levantar as hipóteses e responder por meio de um estudo mais aprofundado, o grupo para o qual o projeto de ensino se destina são os alunos das áreas de produção

industrial, docentes e pesquisadores com temas semelhantes.

A técnica utilizada é a pesquisa bibliográfica, na qual serão levantadas bibliografias, por meio de livros e artigos que possam fundamentar e dar embasamento para

os objetivos propostos pela pesquisa. Na sua obra, Gil (2008, p. 50) diz que a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao

investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Na dinâmica proposta foi utilizada uma linha de montagem de uma determinada marca fabricante de carros. Neste caso serão montados 3 modelos: o modelo azul,

o modelo amarelo, e o modelo vermelho. Cada modelo é constituído de 3 partes: rodas, chassi e carroceria. Para compor o carro é necessário que essas partes

sejam montadas.

Na dinâmica acontece o mesmo, para compor o produto final é necessária a montagem de 3 peças de LEGO. Isso só ocorreu depois de 2 operações, a operação A

e a operação B. Na operação A, o Operador A irá montar a primeira e a segunda peça de LEGO. Na operação B, o Operador B irá acrescentar à montagem do

Operador A, uma terceira peça. Fazendo uma analogia ao exemplo dos carros, é como se o Operador A montasse as rodas ao chassi, e o Operador B ocupasse a

carroceria a essa primeira montagem. As responsabilidades dos operadores serão explicadas de forma mais detalhada em cada rodada.
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1ª Rodada

Na primeira rodada, as peças estão desordenadas, sem nenhuma organização, assim 3 operadores dão início a prática, cada qual com suas funções, assim seguindo

a sequência das cores, com o fim da primeira rodada os dados são dispostos abaixo na tabela:

PRODUZIDOS EMBARCADOS %ENTREGA

AZUL 12 9 75%

RODADA 1 AMARELO 11 7 64%

VERMELHO 13 7 54%

TOTAL 36 23 64%

Fonte Própria

Com base na desorganização, os operadores de fato não alcançaram as metas produtivas, assim configurando em prejuízo temporal e de estoque.

2ª Rodada

Para a segunda rodada foram aplicados os conceitos do 5S no processo produtivo, assim as peças que realmente seriam utilizadas foram separadas, sendo

organizadas por cores e tipos, assim para a dinâmica foi utilizado a metodologia 5S.

Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouço para os “Processos de Gestão da Qualidade”, em específico a Gestão da Qualidade Total, tem sido de

grande auxílio para o sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organização, gerando um ambiente favorável a esses processos, conseguindo o comprometimento

de todos na jornada da qualidade e estruturando a mesma para partir em busca de sua excelência”. Dessa forma assim ficou o resultado da 2ª rodada:

PRODUZIDOS EMBARCADOS %ENTREGA

AZUL 16 10 63%

RODADA 2 AMARELO 12 10 83%

VERMELHO 10 7 70%

TOTAL 38 27 71%

Fonte Própria

Ao final da 2ª rodada é importante destacar que a metodologia 5S auxiliou no aumento produtivo dos operadores A e B, mas a embarcação não apresentou grandes

melhorias, assim não alcançando a meta produtiva.

3ª Rodada

Na terceira rodada houve mudanças nas sequências de operadores e utilizou a metodologia Kanban. Segundo Lage Junior e Godinho Filho (2009), as vantagens

principais de trabalhar com o sistema kanban seriam o domínio efetivo dos estágios produtivos e das informações; redução dos níveis de estoques (ocasionando

menos custos de estocagem e menor utilização do espaço físico necessário para estoque), lead-times, refugos e retrabalhos; concepção de empowerment aos

operadores; facilidade para identificar a raiz de problemas produtivos; e simplificar os mecanismos de administração.

A dinâmica utilizando Kanban segue o seguinte preceito: O Operador A seguirá a mesma sequência das últimas duas rodadas. Já o Operador B seguirá a sequência

estabelecida pelo Kanban, ou seja, montará sempre a peça que estiver em falta no painel Kanban.

Na sequência, inicia-se a rodada, e o tempo de 4 minutos começará a ser cronometrado. A Expedição retira uma peça de determinada cor do painel Kanban para

começar a encher o caminhão, assim, o espaço da peça retirada ficará vazio, sinalizando ao Operador B a montagem de tal peça. Como não existe um Kanban
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entre o Operador B e o Operador A, e o Operador A ainda está seguindo sua sequência pré-estabelecida, o Operador B deverá esperar até que o Operador A monte

a peça e o repasse para que possa finalizá-la e repor no Kanban.

PRODUZIDOS EMBARCADOS %ENTREGA

AZUL 20 18 90%

RODADA 3 AMARELO 25 15 60%

VERMELHO 22 15 68%

TOTAL 67 48 72%

Fonte Própria

Com a aplicação da metodologia Kanban na linha produtiva, do operador B e utilizando a organização com sequências de trabalhos planejadas houve uma redução

no tempo de SETUP e um resultado melhor na produção.

4ª Rodada

Para iniciar a 4ª rodada, retira-se o sequenciamento do Operador A, e é posto um outro painel KANBAN. Agora os Operadores A e B trabalham com Kanban.

Além disso, também são substituídos os caminhões de cor única por Caminhões Flex, que podem carregar produtos de diversos tipos (cores), apresentando o

nivelamento da produção. A representação dos caminhões é encontrada no Anexo 6 das Diretrizes do Seminário.

Agora o Operador B irá utilizar para o setup o SMED - Single Minute Exchange Die. Ele previamente monta os 3 setups e os aciona com um simples toque. Na

dinâmica isso ocorrerá da seguinte forma: no início da rodada 4, o Operador B irá montar o bloquinho (que deverá ser desmontado antes de iniciar a rodada) e

apertar um botão fictício. Isso só será feito uma vez no início da rodada toda, não precisando mexer mais até o final do processo.

PRODUZIDOS EMBARCADOS %ENTREGA

AZUL 27 26 93%

RODADA 4 AMARELO 30 27 90%

VERMELHO 31 30 97%

TOTAL 88 83 94%

Fonte Própria

Com base na aplicação do painel Kanban tanto para o operador A quanto para o operador B e a utilização do setup SEMED e os caminhões flex, houveram

melhorias significativas nas linhas produtivas, por fim a tabela abaixo apresenta um retrato dos custos e dos cálculos com base nas 4 rodada :
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Rodadas Custos material Custo material não Custo material Custo Custo total Nº de produtos Receita (x R$ Lucro/

em processo embarcado (x R$ embarcado ($ 750 mão de embarcados 350) Prejuízo

entre o 150) por caminhão obra (x

operador A e B completo) R$ 100)

(x R$ 100)

1 R$ 0,00 R$ 1.950 R$ 3.450 R$ 300 R$ 5.700 5 R$ 1.610 R$ 4.090

2 R$ 0,00 R$ 1.650 R$ 4.050 R$ 300 R$ 6.000 5 R$ 1.890 R$ 4.110

3 R$ 0,00 R$ 2.850 R$ 7.200 R$ 300 R$ 10.350 10 R$ 3.360 R$ 6.990

4 R$ 0,00 R$ 750 R$ 12.450 R$ 300 R$ 13.500 17 R$ 5.810 R$ 7.690

Fonte Própria

Após a conclusão dos cálculos na tabela acima e com base nas 4 rodadas o valor total do lucro é de R$22.810.

Com a finalização das 4 rodadas foram analisadas as peças dispostas para utilização na dinâmica, sendo a identificação feita por cores, a produção, montagem e as

sobras, assim sendo registrado a cada etapa os resultados.

Ao passar das rodadas é possível observar que alguns erros geram altos custos, por exemplo, alta estocagem de produtos, que parados geram prejuízos materiais.

Outro ponto é a ausência de material para linha produtiva o que compromete nas metas de produção e atender os acordos fechados com clientes, no entanto a

implantação de metodologias da qualidade auxilia na melhoria dos resultados conforme observado na quarta rodada com o Kanban.

5. CONCLUSÃO

Vimos como a engenharia e o homem evoluíram juntos desde os primórdios. A necessidade de resolver problemas do cotidiano foi fundamental para o

desenvolvimento prático da engenharia, enquanto a busca por respostas e explicações foi responsável pelo desenvolvimento da parte científica. Assim, passamos

por egípcios, romanos e ingleses, responsáveis por um dos maiores marcos da engenharia, a Revolução Industrial.

No cenário atual, de acirrada competitividade e integração entre os mercados globais, de grande procura por produtos de alta qualidade e com desperdício zero, é

visível a necessidade de profissionais capacitados para tais desafios. Neste sentido, o Engenheiro de Produção vem ganhando destaque, tendo um papel

fundamental nas empresas, quer sejam do ramo da indústria, quer sejam do comércio ou serviços. No Brasil, a realidade não é diferente e, com isso, várias

instituições de ensino passaram a oferecer o curso de Engenharia de Produção, tanto da modalidade presencial quanto na modalidade a distância.

Com base na aplicação do PCP, Kanban e com a dinâmica lego, observou-se que o processo de produção enxuta, assim cumprindo sua proposta e alcançando

economia de recursos e resultados positivos.

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REFERÊNCIAS

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