LISTA DE QUESTES DE GERNCIA DA PRODUO II

(Maro 2013)

1. Qual a diferena entre MRP I e MRP II?

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) surgiu nos anos 60. J o MRP
II (Planejamento dos Recursos de Manufatura ou Planejamento dos Recursos de
Produo) surgiu a partir dos anos 80. No entanto, a principal diferena entre eles que o
MRP um sistema na qual permite avaliar quanto material de determinado tipo
necessrio e em que momento, por exemplo, quando e quanto comprar de cada produto,
e quando e quanto produzir cada produto. J o MRP II permite que as empresas avaliem
as implicaes de demanda futura nas reas financeira e de engenharia, assim como as
necessidades de materiais, como, por exemplo, quem e onde ir produzir, se h material
o suficiente para produzir e qual o custo de produo.

2. O que ERP?
O ERP um sistema de informao amplo da empresa que integra todas as
informaes de diferentes funes, necessrias ao planejamento e controle das
atividades de operaes. Essa integrao ao redor de um banco de dados comum
permite maior transparncia. O ERP, em termos gerais, uma plataforma de software
desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a
automao e armazenamento de todas as informaes de negcios, com o intuito de
maximizar ganhos produtivos e financeiros, minimizando retrabalhos e custos.

3. Qual a principal caracterstica, em sua opinio, do sistema OPT? Cite trs

princpios do OPT.
A principal caracterstica do OPT que ele reconhece a importncia de planejar, levando
em conta as restries de capacidade, em vez de sobrecarregar parte do sistema
produtivo e no atender ao plano. Ou seja, focaliza a ateno na restrio de capacidade
ou gargalo da produo. Ao identificar a localizao da restrio, trabalha para remov-la
e procura outra restrio. A produo est sempre focalizando a parte que determina o
ritmo da produo.
Princpios:
1 Equilibre o fluxo, no a capacidade. mais importante reduzir o tempo de
atravessamento do que alcanar um equilbrio irreal de capacidade entre estgios e
processos.
2- O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo (qualquer recurso cuja capacidade
maior do que a demanda colocada nele.) determinado por alguma outra restrio do
sistema, no por sua prpria capacidade. Isso aplica-se a estgios em um processo, a
processos na operao e a operaes na rede de suprimento.
3- Uma hora perdida (no usada) num recurso gargalo uma hora perdida para sempre
em todo o sistema. O gargalo limita o output de todo o processo ou operao, portanto, a
subutilizao de um gargalo afeta todo o processo ou operao.

4. Quais so os principais elementos de um sistema MRP?

Um sistema de gesto de demanda precisa realizar a interface com os consumidores
para estabelecer as necessidades para o programa-mestre da produo.
O programa-mestre da produo uma fonte de referncia central sobre o que se
espera que o sistema produza e quando.
Listas de materiais e informaes sobre a estrutura do produto, com lead times,
propiciam que o clculo das necessidades seja feito.
Registro de estoque contm as informaes que permitem que os sistemas MRP
compreendam onde o estoque est localizado, quantas peas existem em estoque e
quais transaes de emisso de faturas e recibos ocorreram para qual pea.
O output do sistema de planejamento das necessidades de materiais engloba pedidos
de compras, planos de materiais e pedidos de trabalho que disparam a compra e
fabricao das peas.

5. Comente a relao engenharia de produto e MRP.

MRP o planejamento das necessidades de materiais e sendo assim a nfase est na
elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O
MRP a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de
fabricao devem ser "explodidos" em todos os seus componentes, subcomponentes e
peas. Um grande nmero de empresas, mesmo j atuando no mercado h anos, no
dispe de relao de materiais. Outra dificuldade manter atualizada a lista de material, o
que normalmente uma atribuio da engenharia. As constantes mudanas na tecnologia
e nas exigncias do mercado tornam constantes tais alteraes. Em muitos softwares
hoje disponveis no mercado, essas alteraes podem ser facilmente programadas,
ficando por conta do software efetuar as alteraes nas datas previstas o que vem facilitar
a engenharia do produto.

6. O cerne da filosofia JIT baseado em trs objetivos. Quais so?

O JIT est fundamentado em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez
melhor e em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo. Dessa forma
seus principais objetivos so: eliminar desperdcios, envolvimento de todos e
aprimoramento contnuo.
Eliminar desperdcios: significa eliminar aquelas atividades que no agregam valor
produo;
Envolvimento de todos: O sucesso da implantao e o desenvolvimento da filosofia JIT
est diretamente relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa.
Isto conseguido atravs do treinamento contnuo, desenvolvendo atividades em
equipes de trabalho.
Aprimoramento contnuo: A procura pela melhoria contnua no dia--dia objetivo de
toda a empresa, tanto no processo de manufatura, quanto na administrao, e no
relacionamento com os fornecedores e clientes. Ao se estabelecer este princpio, a
filosofia JIT est sinalizando para toda a empresa a necessidade de procurar
continuamente reduzir, se possvel eliminar, as ineficincias do sistema produtivo.

7. Apresente e comente trs tcnicas JIT.

Disciplina: Os padres de trabalho que so crticos para segurana dos membros da
empresa e do ambiente, assim como para a qualidade do produto, devem ser seguidos
por todos e por todo o tempo.
Flexibilidade: Deve ser possvel expandir as responsabilidades ao limite da qualificao
das pessoas. Isso se aplica tanto aos gerentes quanto ao pessoal do cho de fbrica. As
barreiras flexibilidade, como as estruturas organizacionais e prticas restritivas, devem
ser removidas.
Igualdade: Polticas de recursos humanos injustas e separatistas devem ser descartadas.
Muitas organizaes tradicionais oferecem condies diferentes para diferentes nveis de
pessoal: estacionamentos e refeitrios especiais para funcionrios de escritrio, por
exemplo. Algumas empresas esto levando a mensagem igualitria mais adiante
uniformes comuns, estruturas de salrios consistentes, as quais no fazem diferena
entre funcionrios mensalistas e horistas, alm de escritrios abertos.

8. O que significa kanban e qual sua relao com JIT?

O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao "planejamento e
controle JIT" (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que um equvoco ainda
maior). O controle kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e
controle puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes
chamado de "correia invisvel", que controla a transferncia de material de um estgio a
outro da operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio
cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado. Os
kanbans podem tambm tomar outras formas. Em algumas empresas japonesas, eles so
constitudos de marcadores plsticos ou ainda bolas de pingue-pongue coloridas com
diferentes cores representando diferentes componentes. H, tambm, diferentes tipos de
kanban:
O kanban de movimentao ou transporte: Um kanban de transporte usado para
avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para
uma destinao especfica.
O kanban de produo: Um kanban de produo um Sllull para um processo produtivo
de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque.
O kanban do fornecedor: Kanbans de fornecedor so usados para avisar ao fornecedor
que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princpio sempre o mesmo; isto , o
recebimento de um kanban dispara o movimento, a produo ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contenedor-padro de unidades. Se dois kanbans so recebidos, isso
dispara o transporte, a produo ou o fornecimento de duas unidades ou dois
contenedores-padro de unidades, e assim por diante. Os kanbans so apenas meios
pelos quais o transporte, a produo ou o fornecimento podem ser autorizados. Isto
verdade mesmo quando o kanban no um carto ou um objeto. Algumas empresas
utilizam "quadrados kanban". So espaos demarcados no cho de fbrica, que so
desenhados para conter um ou mais contenedores ou peas de trabalho. A existncia de
um quadrado vazio dispara a produo no estgio que abastece o quadrado. Quadrados
cheios significam que o processo precedente deve parar. Outras variantes incluem
contenedores como kanbans (um contenedor vazio age como instruo), avisos verbais
(simplesmente gritar algo como "mande mais") e fichas com cdigo de cores (por
exemplo, vermelho = prioridade principal, laranja = prioridade moderada e verde =
prioridade normal).
H dois procedimentos que podem governaro uso dos kanbans. Eles so conhecidos
como sistema de carto nico e sistema de dois cartes. O sistema de carto nico o
mais utilizado, porque de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente kanbans
de movimento (ou kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais de uma
fonte externa). O sistema de dois cartes utiliza tanto o kanban de transporte como o de
produo.

9. Quais os tipos de kanbans e qual o mais utilizado?

Os tipos de Kanbans so: o kanban de movimentao ou transporte, o kanban de
transporte e o kanban do fornecedor.
O mais utilizado carto nico, por que de longe o mais simples de operar, ele utiliza
somente o Kanban de movimento (ou o Kanban do fornecedor quando o fornecimento de
materiais de uma fonte externa).
 10. Apresente e discuta vantagens e desvantagens de trabalhar just in time.
As vantagens do trabalhar com o JIT so: os estoques menores reduzem os custos de
produo e tambm diminuem a necessidade de instalaes fsicas, como armazns.
A menor circulao de produtos e matrias primas pela fbrica permite um controle
melhor e mais centralizado da produo e isso tambm permite com facilidade expor e
solucionar os problemas.
Custos menores implicam em preos finais mais baratos, fazendo com que a empresa
ganhe mercado.
No sistema JIT os indicadores de desempenho de produo atingem um alto padro em
todos os objetivos, ou seja, um sistema que oferece uma produo capaz de associar
todas as vantagens em termos de qualidade, rapidez, confiabilidade, baixos custos e
flexibilidade.
As desvantagens so: pequenos imprevistos podem causar grandes estragos, como no
h estoques, o atraso de um fornecedor pode deixar a fbrica parada por horas ou at
dias.
Como h poucos produtos prontos estocados, a empresa nunca est pronta para fazer
uma grande entrega imediata.
Se a empresa ficar um tempo longo sem vender, a linha de produo fica parada,
com as mquinas e funcionrios ociosos.
A utilizao da capacidade um dos fatores mais sacrificados no JIT, pois no
sistema convencional as interrupes num setor, normalmente, no vo atingir os outros
setores da empresa, pois existem os estoques amortecedores. J no sistema JIT quando
ocorre alguma interrupo o sistema todo afetado, levando a baixa utilizao da
capacidade, ao menos a curto prazo.

11. MRP e JIT podem coexistir em uma empresa? Explique.

Podem sim, j que no so sistemas excludentes. Tanto o MRP quanto o JIT tm suas
particulares reas de vantagens. Na produo repetitiva, por exemplo, o JIT fornece os
melhores resultados, enquanto o sistema MRP produz melhores resultados em ambientes
de fabricao sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a produo, por natureza,
no repetitiva; enquanto no MRP se utiliza softwares cada vez mais sofisticados, no JIT se
utiliza sistemas visuais de controle, basicamente cartes coloridos, eliminando
praticamente a necessidade de computadores. Ento os 2 sistemas podem sim operar
simultaneamente na mesma empresa, para produtos diferentes, um de demanda estvel
e outro de demanda varivel.

12. Desenhe um kanban de movimentao, com as informaes que so

imprescindveis na sua opinio.
 13. Explique o OPT sob o ponto de vista da terminologia tambor-pulmo-corda
O OPT utiliza a terminologia do "tambor, pulmo e corda" para explicar sua abordagem
de planejamento e controle. Utilizando o OPT, o centro de trabalho gargalo transforma-se
num "tambor", batendo o ritmo para o restante da fabrica. Este ritmo determina a
programao de setores no gargalos, puxando o trabalho na linha (a corda) de acordo
com a capacidade do gargalo e no a capacidade do centro de trabalho. Nunca deveria
ser permitido trabalhar um gargalo a menos do que a capacidade mxima;
consequentemente, "pulmes " de estoque deveriam ser colocado antes do gargalo, de
modo a garantir q ele nunca pare por falta de trabalho.

14. Explique o significado de um sistema MRP de ciclo fechado.

uma extenso do MRP bsico. Quando o MRP foi originalmente utilizado na
manufatura, os planos de materiais eram emitidos no incio da semana, sendo o
planejamento completamente refeito na prxima semana, quando ento era emitido novo
conjunto de planos. Este processo era repetido semanalmente, mas no havia um ciclo de
realimentao para dizer se o plano era atingvel e se tinha realmente sido atingido. Os
sistemas MRP que inicialmente incluram ciclos de realimentao, ficaram conhecidos
como MRP de ciclo fechado.

O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a confrontao dos

planos de produo contra os recursos disponveis. Portanto, a capacidade verificada
ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos no sejam variveis em
qualquer nvel, eles so revisados. Todos os sistemas MRP, mesmos os mais simples, so
sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam trs rotinas de planejamento para confrontar o s
planos de produo contra os recursos produtivos:

a) Planos de necessidades de recursos; (plano de longo prazo)

b) Planos de capacidade grosso modo; (plano de mdio prazo)
c) Planos de necessidades de capacidade. (Plano de curto prazo)

15. Com relao ao MRP de ciclo fechado como os planos de produo so

confrontados com os recursos produtivos?
Os planos de produo so confrontados com os recursos produtivos utilizando-se trs
rotinas de planejamento em trs nveis:
Plano de necessidade de recursos (RRPs Resourse Requirement Plans)

So planos estticos que envolvem a anlise do futuro de longo prazo, de forma a prever
as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o nmero, a
localizao e o tamanho de novas unidades. So algumas vezes chamados de planos
de capacidade infinita, pois constituem tentativas de viabilizar a produo no longo
prazo, atravs da obteno dos recursos necessrios.
Planos de capacidade, grosso modo (RCCPs Rough-cut Capacity Plans)

So utilizados em mdio e curto prazo para checar os programas mestre de produo

contra gargalos conhecidos de capacidade, quando quebradas as restries de
capacidade. Diferentemente do plano de necessidades de recursos, os planos de
capacidade grosso modo so planos de capacidade finita, porque devem operar com
certas restries.
Planos de necessidades de capacidade (CRPs Capacity Requirement Plans)

Em uma base diria, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP,
normalmente tem um efeito varivel sobre a carga de equipamentos especficos ou
trabalhadores individuais.

16. Explique que tipo de problema pode acontecer em uma empresa que pretende
adotar um sistema de planejamento e controle da produo que abrace os
sistemas OPT e MRP?
Muitas empresas na prtica, visando simplicidade, utilizam o seu sistema MRP
fixando os lead times ou tamanho de lotes, diferentemente do que apresentado em seu
conceito, constituindo assim um fator conflitante ao aplicar o MRP juntamente ao OPT.
Pois, a demanda, o suprimento e o processo de manufatura variam de forma no
planejada e assim como os gargalos, so dinmicos, modificando sua localizao e
severidade. Por essa razo, os lead times raramente so constantes ao longo do tempo.
De forma similar, se os gargalos determinam a programao, os tamanhos de lote podem
alterar-se ao longo da fbrica, dependendo do fato de um centro de trabalho ser um
gargalo ou no.

17. O que representa o programa mestre da produo (MPS) em um sistema MRP?

O MRP um sistema de planejamento que utiliza o programa mestre de produo
(MPS). O MPS contm uma declarao da quantidade e momento em que os produtos
finais devem ser produzidos. Sendo assim, o programa mestre de produo tem como
objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de
itens de demanda a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos. Esse
programa direciona toda operao em termos do que montado, manufaturado e
comprado.

18. Aponte uma forte razo para que o PCP da empresa se obrigue a entender de
modelos de previso de demanda?
A previso de demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de
suas atividades, e afeta de forma direta o desempenho esperado de suas funes de
planejamento e controle do sistema produtivo. essencial o entendimento de como estes
dados foram obtidos, em que bases as tcnicas de previses empregadas esto
assentadas e quais suas limitaes, facilitando a comunicao entre PCP e Marketing
para a previso de um provvel demanda. Alm disto, em empresas de pequeno e mdio
porte, no h uma grande especializao das atividades, sendo o pessoal do PCP
responsvel pela elaborao de previses. Apesar das dificuldades, muitas empresas no
tem alternativa, devem obrigatoriamente fazer previses.

19. Como as empresas podem eliminar as incertezas associadas previso da

demanda?
As empresas podem tentar eliminar as incertezas buscando maior eficincia dentro da
cadeira produtiva atravs de parcerias estratgicas com clientes e fornecedores. Alm
disso, outras alternativas so tentar implantar tcnicas que aumentem a flexibilidade do
sistema na produo e investir em ferramentas de tecnologia da informao.

20. No arquivo do MPS qual a diferena entre demanda prevista e demanda

confirmada? Qual delas deve ser utilizada, em sua opinio, no clculo de estoques
disponveis?
Demanda prevista o valor previsto segundo alguma tcnica de previso vista
anteriormente e demanda confirmada aquela que j est confirmada em carteira pelo
cliente. Emprega-se a maior no clculo dos estoques disponveis.

21. De acordo com suas reflexes sobre os principais sistemas de planejamento e

controle da produo, apresente trs razes para uma empresa necessitar de
estoques.
Existem quatro razes principais para que se faa necessrio, o uso de estoques:
-Para lidar com interrupes ocasionais e no esperadas no fornecimento ou demanda
(estoque de proteo, isolador ou de segurana);
-Para lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos simultaneamente (estoque de
ciclo);
-Para lidar com flutuaes conhecidas no fornecimento ou demanda (estoque de
antecipao)
-Para lidar com tempos de transporte na rede de suprimentos (estoque no canal de
distribuio)

22. Por que estoques so considerados uma fonte de desperdcios?

Os desperdcios de estoque representam custo elevado, problemas de controle e gesto
de estoques, grandes reas ocupadas e grandes distncias entre processos.
A maior dificuldade em combat-los se deve a aparente vantagem que proporcionam ao
minimizar problemas de sincronia entre os processos. Em vista disso, mascaram
inmeros problemas de qualidade e anomalias organizacionais. A melhor maneira de
combat-los eliminar as razes pelas quais se faz necessrio mant-los.
As principais causas do desperdcio de estoque so:
Pssimo dimensionamento dos lotes e altos tempos de troca de ferramentas;
Desequilbrio entre produo e demanda;
Desperdcios de superproduo geradores de estoques;
Estoques para compensar esperas.

23. Apresente duas vantagens significativas quando se tem a combinao dos

sistemas MRP e JIT.
Pode-se citar uma srie de vantagens da combinao dos dois sistemas, em vez de
utilizar simplesmente o MRP convencional:
No h necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores.
Estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as clulas e no mais
para cada atividade.
 A lista de materiais tem menos nveis do que num sistema MRP convencional.
As informaes necessrias referentes a roteiros e processos so mais simplificadas.
Planejamento e controle dos centros de trabalho so simplificados.
Lead times e estoque em processo so reduzidos.

24. Apresente os benefcios de reduzir os tamanhos de lote.

Os itens comprados ou fabricados em quantidades maiores que o necessrio criam
imediatamente os estoques de tamanho de lote. Ele utilizado para se tirar vantagem dos
descontos sobre quantidade, reduzir despesas de transporte e nos casos em que
impossvel comprar ou fabricar itens na mesma velocidade em que eles sero utilizados
ou vendidos.
necessrio tambm, definir uma quantidade cujo custo de fabricao e de manuteno
sejam mnimos, considerando-se os insumos, os valores de trabalho agregado, os tempos
de mquina, bem como os custos para manter os estoques.

25. Por que as empresas necessitam de estoques? Por que se diz que eles no
agregam valor aos produtos?
A importncia dos estoques para as empresas pode ser compreendida sob
diversos ngulos: O atendimento da demanda no tempo previsto, permitir uma maior
estabilidade na realizao das operaes, desenvolver uma proteo fsica contra
faltas e os aumentos de preos, obter ganhos com descontos sobre a quantidade
adquirida alm de viabilizar as operaes da organizao. No JIT, um dos primeiros
passos de implantao da filosofia a eliminao de custos. Nesta tica, os estoques
so vistos como agregadores de custos (no agregam valor) ao produto, uma vez que
geram despesas de administrao de estocagem, onde pessoas tem de ser
deslocadas na empresa para ocupar esta funo. Geram tambm custos de espao
fsico como os de manuteno, alocao e armazenagem de matrias primas ou de
produtos acabados.

26. Um item possui demanda anual de 6000 unidades, taxa de encargos financeiros
sobre os estoques de 30% ao ano, custo unitrio de $ 20,00 e custos de
preparao de mquina de $ 70,00 por ordem. Sendo a taxa de produo da
mquina que fabrica este item da ordem de 50 unidades por dia, com 300 dias
teis no ano, procure definir o tamanho dos lotes de fabricao para lotes
entregues de uma s vez. Calcular os custos totais.
27. Montar um sistema de controle de estoques por ponto de pedido e explicar seu
funcionamento, admitindo-se reposies em lotes econmicos, para um item com
uma demanda anual de 2000 unidades, um custo de preparao do pedido de $
20,00, uma taxa de encargos financeiros sobre os estoques de 30% ao ano e um
custo unitrio de $ 15,00. Vamos admitir ainda que este item tenha um estoque de
segurana de 30 unidades, e um tempo de ressuprimento de 5 dias para um ano
com 250 dias teis.