UNIDADE 3

Conceito
3 Fundamentos

UNIDADE 03
INTRODUÇÃO

Caro (a) aluno (a),

Para quem gosta de técnicas de gestão vai se divertir. Falaremos
em diversas técnicas. As mais usadas. Concluiremos como fun-
ciona a hierarquias da normas no brasil e no mundo.

74
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Conteúdo desta unidade

Abordaremos técnicas de melhoria contínua como Kanban, JIT,
Jikoda, Kaizen, pull flow, entre outras. Falaremos também sobre
a classificação e tipos de normas técnicas.
Faça um bom proveito.

75
3 Fundamentos

3.1 Técnicas gerenciais de melhoria contínua

3.1.1 Kanban
O sistema de puxar tem por objetivo reduzir ao máximo
os estoques (intermediários e finais) e o uso de recursos, conse-
guindo assim o melhor resultado possível.
O uso de sistema de supermercados (TARDIN, 2001) com
o controle feito no final do processo é o sistema utilizado pelo
STP. O método Kanban controla os níveis dos supermercados.
“Kan” significa cartão e “Ban”, controle, ou seja - Kanban con-
tole por cartões.

Figura 5 - Método Kanban e Supermercados - Fonte Blog de Engenharia de

produção industrial1

1 http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2009/04/sistema-toyo-
ta-de-producao.html

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

O controle pode ser feito por cartões ou qualquer outro

método visual que o possibilite. Na Figura 5 pode-se notar um
carrinho que abastece os supermercados. As prateleiras com as
caixas coloridas são os supermercados propriamente ditos. Cada
cor indica algum tipo de peça ou matéria prima para ser usada
na montagem do carro que está passando. Quando uma cai-
xa está vazia, substitui-se por outra. Cada prateleira pode ser
considerada como nível de prioridade. Um supermercado com
4 prateleiras, sendo que 3 estão com as caixinhas vazias, deve
indicar um ponto crítico e que deve ser abastecido. O processo
anterior inicia-se até que as prateleiras estejam cheias. Os níveis
críticos são determinados em função do tempo de processo para
a reposição.
O processo anterior pode abastecer, simultaneamente, vá-
rios supermercados distintos. Fica fácil perceber que se tem um
ponto só de planejamento. Este ponto é o pedido do cliente. As
demais etapas estão em fluxo (o carro passando) ou no consumo
de produtos finais (material no supermercado) segundo o nosso
exemplo.

3.1.2 JIT (Just-in-time)

Just-ln-Time não é uma Ciência, uma vez

que não tem por objetivo estabelecer hipóteses,
teorias ou leis sobre a realidade organizacional.
[...] o JIT se coloca no campo do Conhecimento
Técnico, cujo objetivo é a transformação da reali-
dade mediante uma relação de caráter normativo
com os fenômenos que a compõem. (MOTTA,
1993)

77
3 Fundamentos

Seguindo, ainda a mesma linha de raciocínio, continua:

O Just-in-Time é, única e exclusivamente,

uma técnica que se utiliza de várias normas e regras para
modificar o ambiente produtivo, isto é, uma técnica de
gerenciamento, podendo ser aplicada tanto na área de
produção como em outras áreas da empresa.

O que MOTTA, 1993 tenta nos passar é que o JIT é uma

verdadeira revolução. É uma tremenda mudança de paradigma
que se traduz em um verdadeiro impacto sobre as sistemáticas
gerenciais de até então. A sua filosofia prega fazer na quantidade
certa, no tempo certo e no lugar certo. Simples certeiro e que
implica em uma nova postura organizacional.
Pires (2004, p. 29) apresenta algumas vantagens agregadas
por este sistema em seu livro:

Grandes avanços na redução dos tempos de

setup
Sistemas como SMED (Single Minute Exchange of Dies – troca
rápida de ferramentas), desenvolvidos por Shingo (1985) na Toyo-
ta, sistematizando uma série de procedimentos tecnológicos e
organizacionais, proporcionaram reduções sem precedentes nos
tempos de setup, viabilizando uma redução drástica nos lotes de
produção e um significativo aumento na flexibilidade produtiva.

Fábricas focadas em um mix reduzido de pro-

dutos
Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito de
fábrica dentro de fábrica, baseadas nos princípios da Tecnolo-

78
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

gia de Grupo e focadas em um mix relativamente reduzido de

produtos. Isso diminuía a complexidade da gestão produtiva e
canalizava esforços na direção de metas mais claras e objetivas.

Produção puxada via Sstema Kanban.

A lógica da produção puxada, estabelecida pelo Sistema
Kanban no controle da produção, criou uma cultura de produ-
ção voltada à demanda real, com uma significativa redução dos
ciclos produtivos e aumento da responsabilidade e comprometi-
mento por todos os elos da cadeia de suprimentos.

Atenção na racionalização e gestão dos pro-

cessos logísticos
O sistema praticado no Japão, diferentemente do que era
vigente no Ocidente até então, destacava importância da ra-
cionalização e da adequada gestão dos processos logísticos em
suas dimensões básicas: gestão de estoques e transporte. Esta-
beleceu-se, nessa época a lógica do mínimo estoque e do lote
econômico utilitário, reduzindo-se drasticamente os níveis de
inventário. Com o crescimento da frequência de reposição, cres-
ceram também o número de viagens e, com eles, a importância
do transporte. Estabeleceu-se também o imperativo da redução
dos ciclos de produção, com o intuito principal de se reduzir o
custo de inventário e do capital imobilizado nos inventários.
Segundo Bañolas e Silva2 JIT (JUST IN TIME) significa
no momento certo e é uma verdadeira fonte de lucros e redu-
ção de custos de uma determinada empresa. O sistema busca
ampliar sistematicamente a competitividade das empresas entre-
gando ao consumidor produtos:
2 http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.pdf

79
3 Fundamentos

• Na quantidade certa;
• No momento preciso;
• De forma segura;
• A um preço acessível;
• Na quantidade demandada.

Para se conseguir tais metas devem contribuir todas as em-

presas da cadeia. Em outras palavras, fornecedores vão ter que
ser desenvolvidos.
Precisarão de suporte técnico e gerencial e deverão receber
estímulos para melhorar o atendimento a empresa cliente e do
consumidor final.
Coriat (1994) diz que o JIT interno é extremamente limi-
tado em sua eficácia e é necessário estender o trabalho aos for-
necedores (JIT externo) para que os resultados sejam significa-
tivos. Ressalta ainda que não é implantado sem sacrifícios. Os
fornecedores sofrem muita pressão e, em contrapartida, devem
usufruir de suas benesses.
Antunes appud Shingo, 1996 diz que para ser mais compe-
titivo as empresas da cadeia devem:

• Responder com rapidez as constantes flutuações do

mercado;
• Ter flexibilidade;
• Qualidade;
• Reduzir custos;
• Melhorar o atendimento;
• Incentivar a inovação.

80
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Estoque é um fator crítico além de ser um dos tipos de per-

das da produção e o JIT busca, na pratica, a redução de custos
pela eliminação das perdas. Logo, a redução dos estoques é um
de seus objetivos.
O sucesso do JIT está intimamente ligado ao relacionamen-
to cliente / fornecedor. Este é um item crítico, pois depende da
performance do sistema como um todo para se ter o resultado
esperado.
Pouco ou nenhum estoque são necessários. A redução
dos estoques intermediários aumenta com a frequência dos
abastecimentos, onde a qualidade e a eficiência são vitais e
isso, só se torna possível, pela eficácia do desenvolvimento
de fornecedores.
A gestão se dá através do perfeito entendimento entre for-
necedores, distribuidores e clientes na busca continua da har-
monização entres as taxas de produção e demanda do cliente
final. O resultado de um bom processo logístico se verifica a
partir de menores inventários, redução nos lead times e na redu-
ção dos custos logísticos totais.

3.1.3 Jidoka ou autonomação

Para aumentar a eficiência o termo foi forjado para que o
operador pudesse trabalhar mais de uma máquina simultane-
amente (MOTTA, 1993) e quer dizer: atuação com toque hu-
mano. Em outras palavras, o que foi buscado era possibilitar
ao operador a autonomia de parar a máquina sempre que for
detectada alguma anormalidade no processamento.
(GHINATO, Sistema Toyota de Produção – Mais do que
simplesmente Just-In-Time., 1996) Toyoda Sakichi em 1926 tra-

81
3 Fundamentos

balhava na Toyoda Têxtil e criou o primeiro tear autoativado. A

máquina parava sozinha sempre que finalizasse uma trama ou
se houvesse o rompimento de um fio. Esta fato possibilitou que
um só homem supervisionasse diversas máquinas, pois dispensa
a atenção constante. Esse fato singelo quebrou o conceito taylo-
rista de “um homem, um posto, uma máquina”. A partir desse
ponto Taiichi Ohno criou o STP. Alguns autores consideram a
automação um estágio anterior a automação total.

3.1.4 Kaizen

Figura 6 - Muda, Mura ou Miri - Fonte Citisystems3

“[...] Sistema de Gestão Kaizen (KMS)

que tem por objetivo introduzir na empresa uma di-
nâmica de mudança para melhor (este é o significado

3 https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/ 15/12/2016 10:44

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

da palavra Kaizen), através de um forte envolvimen-

to dos colaboradores a todos os níveis. Só há Kaizen
quando os colaboradores mudam os seus hábitos
diários de trabalho. Um hábito diário, tanto na for-
ma de pensar como na forma de trabalhar, existe no
cérebro de cada um de nós sob um conjunto de liga-
ções entre neurónios. Estas ligações estão tão forte-
mente estabelecidas e reforçadas por tantos anos de
prática, que funcionam quase sem termos que pensar
nelas conscientemente. Simplesmente executamos
um trabalho sem pensar muito. É um processo in-
consciente, tal como conduzir um automóvel.

Para haver melhoria, tem que haver mudança

de hábitos e, logo, tem que haver mudanças no nos-
so cérebro. Isto só se consegue praticando (falar e
discutir não chega). Treinando todos os dias. Expe-
rimentando coisas novas e treinando até o processo
ficar bem “enraizado” no nosso cérebro. Até substi-
tuirmos velhas ligações entre neurónios por outras
novas ligações”. (Coimbra, 2008).

Sistema de Gestão Kaizen (KMS), basicamente é uma mu-

dança de cultura (Kaizen Institute, 2008) no sentido de melho-
ria continuada e são 7 os seus princípios que dever adquirir o
valor de crença para serem efetivos. São eles:

1) Gemba Kaizen;
2) Desenvolvimento das Pessoas;
3) Normas Visuais;
4) Processo e Resultados;

83
3 Fundamentos

5) Qualidade em 1º lugar;
6) Eliminação de Muda (desperdício);
7) Abordagem Pull Flow.

Gemba Kaizen
“Período intensivo de trabalho de melhoria com um grupo
de pessoas cujo objetivo é desenhar e implementar melhorias
num curto espaço de tempo (normalmente, 5 dias) (Kaizen Ins-
titute, 2008)”.
Gemba quer dizer: O lugar onde o valor é acrescentado4

Desenvolvimento das Pessoas

Não existe mudança se não houver mudança de hábitos e
cada tipo de melhoria exige uma mudança de hábito. Assim sen-
do, alguém e/ou um grupo de pessoas vai ter que abandonar
hábitos velhos e adquirir novos. A melhoria contínua exige que
a mudança aconteça desde o topo até a base, sem distinção de
cargos ou salários. É um esforço coletivo.
Para alcançar tal objetivo, fortalecer as 7 crenças é condi-
ção sine qua non.

Normas visuais
A utilização de normas visuais é uma excelente ferramenta.
Quem já não ouviu dizer que uma imagem vale mais do que mil
palavras. Deve-se levar em conta que uma norma é um caminho
reconhecido como o mais eficiente para se desempenhar uma

4 http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo
-o-gemba.html 15/12/2016 16:24

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 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

determinada tarefa e é impreterível defini-lo, pois, caso contrá-

rio, a “muda”, veja Figura 6, não será eliminada e variabilidade,
em função da atividade ser executada por várias pessoas, tam-
bém persistirá.

Processo e resultados
Processos e resultados assumem igual valor. Tradicional-
mente os resultados são bem valorizados, só que aqui o processo
é tão importante quanto.

Qualidade em 1º lugar
Aqui se tem 3 fundamentos: orientação é sempre para
o mercado, a próxima operação é o cliente e sempre mais
melhorias.

Eliminação do Muda
A eliminação do desperdício está intimamente relacionada
com o PULL FLOW ou fluxo de tração. A produção sendo tra-
cionada. São 7 as causas de desperdício:

1) Defeitos (qualidade interna ou falhas externas);

2) Espera de pessoas;
3) Movimento de pessoas;
4) Sobre processamento;
5) Espera de materiais;
6) Movimento de materiais;
7) Excesso de produção.

85
3 Fundamentos

3.1.5 PULL FLOW

A cadeia de abastecimento a ou logística interna (fluxo de
materiais e de informação) deve estar muito bem organizada
com o objetivo de se minimizar a espera por materiais (inven-
tário).

Figura 7 - Kaizen - Fonte (Kaizen Institute, 2008)

3.1.6 Lean Manufacturing ou produção enchuta

Há de conferir o máximo número de

funções e responsabilidades a todos os trabalhadores
que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar
um sistema de tratamento de defeitos imediatamen-
te acionado a cada problema identificado, capaz de
alcançar a sua causa raiz (WOMACK, JONES, &
ROOS, 1992).

86
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

A produção artesanal possui profissionais altamente espe-

cializados, fazem uso de ferramentas manuais, produzem pro-
dutos específicos um de dada vez.
A produção em massa tem profissionais especializados
para projetarem seus produtos. Estes são fabricados por tra-
balhadores semiespecializados ou sem especialização algu-
ma em equipamentos caros para finalidades específicas na
produção de grandes quantidades. Máquina parada é uma
regalia que deve ser evitada por razão do alto custo das má-
quinas envolvidas, assim sendo, produzem uma certa quan-
tidade de estoque sempre que necessário. Tem uma baixa
variedade de produtos por motivo do alto investimento e
produz grandes quantidades, reduzindo o preço para a feli-
cidades da clientela.
O Lean Manufacturing não se enquadra nas duas especi-
ficações acima. Sua filosofia principal é produzir mais com
menos em uma combinação de técnicas gerenciais e equipa-
mento.
Este processo combina as vantagens tanto da produção ar-
tesanal quanto da produção em massa como melhores resulta-
dos. Quando comparada a produção artesanal, produz em maior
quantidade a um custo menor. Quando comparada a produção
em massa produz com menos esforço humano, espaço físico e
utiliza equipamentos mais baratos. E como ele faz tudo isso?
Simples, utiliza-se do Kaizen. Simples assim. A gerência monta
grupos de trabalho junto as máquinas com diversas habilidades
e vários níveis hierárquicos.

87
3 Fundamentos

Figura 8 - Produção enxuta - Fonte Blog do David5

Veja como na explicação da Figura 8 do blog do David:

1) Um problema é detectado;
2) Aciona-se a sinalização (lâmpada, placa, alarme, etc);
3) A liderança chega rapidamente ao local;
4) O problema é anotado no quadro de produção;
5) O supervisor convoca o pessoal dos setores de apoio
para a resolução do problema.

As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes:

• Zero defeitos;
• Tempo zero de preparação (setup);
• Estoque zero;
• Movimentação zero;

5 https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufacturing/ 16/12/2016
15:44

88
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

• Quebra zero lote unitário (uma peça); e

• Lead time zero.

3.1.7 Filosofia POKA Yoki ou Zero Quality Con-

trol
Shingo no começo da década de 60 desenvolveu um méto-
do de controle automático para evitar anomalias. Basicamente,
ele incorporou o controle de qualidade ao processo de fabrica-
ção com o objetivo principal de evitar defeitos de fabricação. O
controle tem seu foco principal sobre o erro e não sobre o defei-
to. Esta Filosofia busca alcançar produtos isentos de defeitos e
garantir a conformidade do produto. (Shingo, 1986)

Shingo foi provavelmente a personalida-

de que mais contribuiu para as práticas modernas de
produção industrial. Ao aplicar a sua experiência e
conhecimento no campo da engenharia industrial,
proporcionou também um melhor ambiente de tra-
balho para operadores nas empresas de transforma-
ção. (Shingo, 1986).

O ZQC ou Zero Quality Control para ter sucesso deve cobrir

todas as possibilidades de falhas que ele mesmo aponta:

1) Os trabalhadores podem errar, assim sendo, disposi-

tivos que previnam os erros, exercendo a função de
controle durante o processo, são essenciais.
2) A inspeção no local onde os defeitos ocorrem (fonte)
deve ser realizada para que os erros, à posteriore, não
se tornem defeitos, evitando-se os custos a eles asso-
ciados.

89
3 Fundamentos

3) Todos os itens produzidos deverão ser inspecionados

ou deverá ser realizada a inspeção a 100%.
4) Quanto menor for o tempo decorrido entre a detecção
da anomalia e a ação corretiva melhor.

Poka Yoke é de origem japonesa e tem o seguinte significa-

do: “prevenção de defeitos” ou “mecanismo à prova de falhas”.

Figura 9 - Mecanismo Poka Yoke - Fonte ROI Managemants Consultants6

3.1.8 TPM - Total Productive Management

(JIPM, 2008) A Nippondenso, uma empresa fornecedora
de componentes no Japão da Toyota, com o objetivo de viabili-
zar o seu Just-In-Time, criou um programa para melhorar a con-
fiabilidade de seus equipamentos ao qual chamou TPM. Inicial-
mente era um programa de manutenção destinado a eliminar
as perdas geradas, com resultados muito limitados e com o po-
tencial bem maior de abrangência. Deste modo, seus princípios
básicos expandiram para os demais setores da produção.
Em 1989, com os avanços conseguidos, a sua definição foi
6 http://www.lean-fabrika.cz/ca/terminology/poka-yoke-444738 17/12/2016 11:05

90
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

revisada. Passou a abranger todos os setores de produção com

o objetivo de eliminar todas as perdas no processo e não só
as perdas dos equipamentos. Atualmente, o conceito engloba
a empresa como um todo em um sistema de gestão totalmente
integrado que busca atender as diretrizes voltadas ao negócio.

Década de 60:
conceitos de Década 70:
confiabilidade, ênfase na pessoa,
segurança e administração
Década de 50: economicidade participativa e
busca da consoli- passam a ser vi- visão global de
dação da função sualizados como sistema; incor-
Década e performance tópicos funda- poração dos
por meio da mentais dentro conceitos de
manutenção dos projetos prevenção na
preventiva. de instalações manutenção com
industriais (Era o desenrolar
da Manutenção concomitante do
do Sistema de TPM.
Produção).

Manutenção Pre-
ventiva (MP – a *Incorporação
partir de 1951); *Prevenção da de conceitos das
Manutenção ciências compor-
*Manutenção do
(PdM – a partir tamentais;
Sistema Produ-
Técnicas de 1960);
tivo (MSP – a *Desenvolvi-
Administra- partir de 1954); *Engenharia de mento da E
Confiabilidade (a Engenharia de
tivas *Manutenção
partir de 1962);
corretiva com a Sistemas;
incorporação de *Engenharia
melhorias (MM Econômica. *Logística e Te-
– a partir de rotecnologia.
1957).
Continua

91
3 Fundamentos

1970: Simpósio
Internacional de
Manutenção de
Tokyo promovi-
1960: I Simpó-
do em conjun-
sio Japonês de
to pelo JIPE
Manutenção.
e JMA, além
1951: Introdução 1962: Visita aos do Simpósio
da Sistemática Estados Unidos Internacional
de Manutenção da 1ª Delegação de Manutenção
Preventiva (MP) Japonesa para na Alemanha
nos moldes Estudo da Ocidental.
americanos pela
Manutenção 1971: Simpósio
TowaFuel Indus-
de Instalações Internacional em
tries.
promovido pela Los Angeles.
1953: Criação JMA (Japan
1973: Simpósio
de um comitê Management
de Manutenção
para Estudo da Association).
e Reparo em
Fatos em MP, integrado
1963: Simpósio Tokyo, além do
por 20 empresas
destaque Internacional de Simpósio
que abraçaram o
Manutenção em
programa, dando Internacional de
Londres. 1964:
origem ao em- Terotecnologia
Início do Prêmio
brião do JIPM. em Bruxelas.
PM, de excelên-
1954: Visita de cia em manuten- 1974: Simpósio
George Smith ção. Internacional de
ao Japão para Manutenção em
1968: Simpósio
disseminação Paris.
Internacional de
dos conceitos de
manutenção em 1976: Simpósio
PM.
New York. Internacional de
Manutenção na
1969: Criação do
Iugoslávia.
JIPE (Japan Ins-
titute of Plant 1981: Fundação
Engineering). do JIPM (Japa-
nese Institute of
Plant
Maintenance).
Tabela 8 - A evolução da TPM. Fonte - (MORAES, 2004)

92
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

No início do TPM as ações para maximi-

zação da eficiência global dos equipamentos focavam
apenas as perdas por falhas e em geral eram tomadas
pelos departamentos relacionados diretamente ao equi-
pamento. Esse período pode ser denominado a primeira
geração do TPM. A segunda geração do TPM se inicia
na década de 80, período em que o objetivo de maxi-
mização da eficiência passa a ser buscado por meio da
eliminação das seis principais perdas nos equipamentos
divididas em: perda por quebra ou falha, perda por pre-
paração e ajuste, perda por operação em vazio e peque-
nas paradas, perda por velocidade reduzida, perda por
defeitos no processo e perda no início da produção. No
final da década de 80 e início da década de 90 surge a
terceira geração do TPM, cujo foco para maximização
da eficiência deixa de ser somente o equipamento e passa
a ser o sistema de produção. A quarta geração do TPM
que se inicia a partir de 1999, considera que o envolvi-
mento de toda a organização na eliminação das perdas,
redução dos custos e maximização da eficiência ainda é
limitado. Essa geração contempla uma visão mais estra-
tégica de gerenciamento e o envolvimento também de
setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento
de produtos, para eliminação de 20 grandes perdas di-
vididas entre processos, inventários, distribuição e com-
pras. (MORAES, 2004, p.38).

É um sistema que veio para auxiliar a produção enxuta e

contribui para a redução de perdas e a diminuição de estoques,
tanto de peças como de equipamentos de máquinas. Se consoli-
da em 8 pilares ou frentes de gestão:

93
3 Fundamentos

1) Manutenção Autônoma;
2) Manutenção Planejada;
3) Melhorias Específicas;
4) Educação e Treinamento;
5) Controle Inicial;
6) Manutenção da Qualidade;
7) TPM Office;
8) Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
(...) é uma forma de gerenciamento que busca a elimina-
ção contínua das perdas, obtendo a evolução permanente da es-
trutura pelo constante aperfeiçoamento das pessoas, dos meios
de produção e da qualidade dos produtos e serviços. Portanto,
o melhor significado para TPM passa a ser Total Productive
Maintenance, Total Productive Manufactoring, ou ainda Total
Productive Management. (JIPM-S, 2005)

3.1.9 Sistema Andon

Figura 10 - Sinalizadores Sistema Andon - Fonte Citisystems7

O Sistema Andon é um modelo de gestão visual que traba-

lha com alertas sonoros e representações visuais como quadros
e sinalizadores. Veja alguns exemplos na Figura 10.
7 https://www.citisystems.com.br/andon/ 18/12/2016 16:25

94
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Figura 11 - Sistema Andon - Fonte Citisystems8

8 https://www.citisystems.com.br/andon/ 18/12/2016 16:29

95
3 Fundamentos

São sinalizadores que estão na linha de produção ou no

próprio equipamento que ajudam o operador a pedir ajuda. Eles
podem indicar a produtividade assim como alguma falha no
processo. As falhas no processo podem ser as seguintes:

• Material ruim;
• Falta de material;
• Problema com o dispositivo ou com a máquina;
• Ausência de funcionário;
• Demora no setup.

3.2 Normas técnicas

3.2.1 Classificação e tipos

3.2.1.1 Normalização

Definição (ABNT, s.d.)

Atividade que estabelece, em relação a problemas exis-
tentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização
comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo
de ordem em um dado contexto. Consiste, em particular,
na elaboração, difusão e implementação das Normas.
A normalização é, assim, o processo de formulação e
aplicação de regras para a solução ou prevenção de pro-
blemas, com a cooperação de todos os interessados, e,
em particular, para a promoção da economia global. No
estabelecimento dessas regras recorre-se à tecnologia
como o instrumento para estabelecer, de forma objetiva

96
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

e neutra, as condições que possibilitem que o produto,

projeto, processo, sistema, pessoa, bem ou serviço aten-
dam às finalidades a que se destinam, sem se esquecer
dos aspectos de segurança.
Norma é o documento estabelecido por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido, que fornece
regras, diretrizes ou características mínimas para ativi-
dades ou para seus resultados, visando à obtenção de um
grau ótimo de ordenação em um dado contexto.
A norma é, por princípio, de uso voluntário, mas quase
sempre é usada por representar o consenso sobre o esta-
do da arte de determinado assunto, obtido entre especia-
listas das partes interessadas. (ABNT, s.d.)

Voluntariedade das Normas

Tipicamente, as normas são de uso voluntário, isto é, não
são obrigatórias por lei, e então é possível fornecer um
produto ou serviço que não siga a norma aplicável no
mercado determinado.
Em diversos países há obrigatoriedade de segui-las, pelo
menos em algumas áreas (para o caso brasileiro, é o Có-
digo de Defesa do Consumidor).
Por outro lado, fornecer um produto que não siga a
norma aplicável no mercado-alvo implica esforços adi-
cionais para introduzi-lo nesse mercado, que incluem a
necessidade de demonstrar de forma convincente que o
produto atende às necessidades do cliente e de assegurar
que questões como intercambialidade de componentes e
insumos não representarão um impedimento ou dificul-
dade adicional.

97
3 Fundamentos

Do ponto de vista legal, em muitos mercados, quan-

do não é seguida a norma aplicável, o fornecedor tem
responsabilidades adicionais sobre o uso do produto.
(ABNT, s.d.)
Fonte: Ferramenta da Competitividade

As Normas
Tornam o desenvolvimento, a fabricação e o forneci-
mento de produtos e serviços mais eficientes, mais segu-
ros e mais limpos;
Facilitam o comércio entre países tornando-o mais justo;
Fornecem aos governos uma base técnica para saúde,
segurança e legislação ambiental, e avaliação da confor-
midade;
Compartilham os avanços tecnológicos e a boa prática
de gestão;
Disseminam a inovação;
Protegem os consumidores e usuários em geral, de pro-
dutos e serviços; e tornam a vida mais simples proven-
do soluções para problemas comuns. (ABNT, s.d.)
As normas asseguram as características desejáveis de
produtos e serviços, como qualidade, segurança, confia-
bilidade, eficiência, intercambialidade, bem como respei-
to ambiental – e tudo isto a um custo econômico.
Quando os produtos e serviços atendem às nossas ex-
pectativas, tendemos a tomar isso como certo e a não ter
consciência do papel das normas. Rapidamente, nos pre-
ocupamos quando produtos se mostram de má qualida-
de, não se encaixam, são incompatíveis com equipamen-

98
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

tos que já temos, não são confiáveis ou são perigosos.

Quando os produtos, sistemas, máquinas e dispositivos
trabalham bem e com segurança, quase sempre é porque
eles atendem às normas.
As normas têm uma enorme e positiva contribuição para
a maioria dos aspectos de nossas vidas. Quando elas es-
tão ausentes, logo notamos. (ABNT, s.d.)

Níveis
É o alcance geográfico, político ou econômico de en-
volvimento na normalização, que pode ser realizada no
âmbito de:
a) Um país específico – denominada Normalização Na-
cional;
b) Uma única região geográfica, econômica ou política
do mundo – denominada Normalização Regional;
c) Vários países do mundo – denominada Normalização
Internacional.
De forma sistematizada a Normalização é executada por
organismos que contam com a participação das partes
interessadas no assunto objeto da normalização e que
têm como principal função a elaboração, aprovação e di-
vulgação de normas.
Os níveis da normalização costumam ser representados
por uma pirâmide, que tem em sua base a normalização
empresarial, seguida da nacional e da regional, ficando
no topo a normalização internacional. (ABNT, s.d.)

99
3 Fundamentos

Figura 12 - Níveis de normatização - Fonte (ABNT, s.d.)

Esta pirâmide poderia conter outros níveis de norma-

lização situados entre o empresarial e o nacional, que
seriam:

a) O das Normas Setoriais ou de Associações, com-

postas por entidades de classe, representativas de
setores produtivos, que são válidas para o conjunto
de empresas a elas associadas. As normas do Ame-
rican Petroleum Institute (API) são um exemplo
clássico.
b) O dos grupos de empresas que formam consórcios
que elaboram normas para determinados empreendi-
mentos.

100
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Nível internacional: normas técnicas, de abrangência

mundial, estabelecidas por um Organismo Internacional
de Normalização. São reconhecidas pela Organização
Mundial do Comércio (OMC) como a base para o co-
mércio internacional.

Exemplo: International Organization for Standardiza-

tion (ISO)

Nível regional: normas técnicas estabelecidas por um

Organismo Regional de Normalização para aplicação
em um conjunto de países (uma região, como a Europa
ou o Mercosul). São denominadas Normas Regionais e
aplicáveis ao conjunto de países representados no Orga-
nismo Regional. Exemplo: Normas da Associação Mer-
cosul de normalização (AMN) ou Comitê Europeu de
Normalização (CEN).

Embora assim considerada, a Associação Mercosul de

Normalização (AMN) não é uma organização regio-
nal de normalização, pois o seu âmbito é o de um blo-
co econômico. Ela é uma associação civil reconhecida
como foro responsável pela gestão da normalização vo-
luntária do Mercosul, sendo composta atualmente pe-
los organismos nacionais de normalização dos quatro
países membros, que são IRAM (Argentina), ABNT
(Brasil), INTN (Paraguai) e UNIT (Uruguai). As nor-
mas elaboradas nesse âmbito são identificadas com a
sigla NM.

101
3 Fundamentos

Nível nacional: normas elaboradas pelas partes interes-

sadas (governo, indústrias, consumidores e comunidade
científica de um país) e emitidas por um Organismo Na-
cional de Normalização, reconhecido como autoridade
para torná-las públicas. Aplicam-se ao mercado de um
país e, frequentemente, são reconhecidas pelo seu ordena-
mento jurídico como a referência para as transações comer-
ciais. Normalmente são voluntárias, isto é, cabe aos agentes
econômicos decidirem se as usam ou não como referência
técnica para uma transação. Exemplo: Normas da Associa-
ção Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) ou Associação
Alemã de Normas Técnicas (DIN).

Nível empresarial: normas elaboradas por uma empre-

sa ou grupo de empresas com a finalidade de orientar
as compras, a fabricação, as vendas e outras operações.
Exemplo: Normas Petrobras ou procedimentos de ges-
tão da qualidade.

Nível de associação: normas desenvolvidas no âmbito de

entidades associativas e técnicas para o uso de seus asso-
ciados. Mas, também, chegam a ser utilizadas de forma
mais ampla, podendo se tornar referências importantes
no comércio em geral.

Exemplo: American Society for Testing and Materials

(ASTM).

102
 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Exercícios
Questão 1
O que é o Kanban?

Questão 2
O que éJidoka ou autonomação?

Questão 3
O que é LEAN MANUFACTURING OU PRODU-
ÇÃO ENCHUTA?

Questão 4
Quais os níveis de normas aceito hoje pela comunidade
mundial?

Questão 5
Explique o TPM - TOTAL PRODUCTIVE MANA-
GEMENT:

103