Casos de Implemenação do Just in Time

Ricardo Freire
Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
Lisboa, Portugal
A47786@ alunos.isel.pt
Beatriz Riscado
Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
Lisboa, Portugal
A47912@alunos.isel.pt
Kisungu João
Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
Lisboa, Portugal
Axxxxx@aluno.isel.pt

Abstract— Devido o aumento da competitividade global e a humanos da empresa, trazendo como resultado final a solução
exigência do cliente surge uma necessidade de adaptação a para perdas e desperdícios.” [2]
mudanças, muitas empresas optam pela implementação da
filosofia de produção Just in Time (JIT), uma filosofia de sucesso, Na figura a seguir, ilustra-se a «Casa do Lean», que tem
que com a sua implementação requer grandes mudanças
como foco principal a alta qualidade, o baixo custo e a
operacionais, organizacionais e culturais.
redução do tempo de espera.
Keywords: Just in Time; Sistema Pull; Takt Time; Continuous
Flow; Kanban

I. INTRODUÇÃO

“O just-in-time (JIT) é uma filosofia de gestão japonesa

aplicada na fabricação, que envolve ter os elementos certos da
qualidade e quantidade, no lugar certo e na hora certa. Team
sido amplamente divulgado que o uso adequado da fabricação
JIT resultou em aumentos na qualidade, produtividade e
eficiência, melhor comunicação e diminuições de custos e
desperdícios. O potencial de obter esses benefícios tem feito
muitas organizações questionarem e considerarem essa
abordagem de manufatura.” [1]

O JIT é um dos pilares da «Lean House», um modelo de

gestão que cria valor para as empresas e clientes, que procura
sempre minimizar qualquer tipo de desperdício pertencente no
processo de produção e distribuição.
Fig 1. Lean House (TPS House)
O segundo pilar é o Jidoka, um dos métodos «Lean», que
garante a qualidade integrada e potencializa o fluxo de
trabalho contínuo. As filosofias do Heijunka, padronização de A filosofia JIT é baseada na remoção do desperdício nos
trabalhos e Kaizen, são a base para estes dois pilares. processos de manufatura e administrativos, com finalidade de
alcançar um sistema simplificado altamente eficiente que
“JIT é muito mais que uma filosofia que ao compreender- proporciona produtos de baixo custo e de alta qualidade para
se a profundidade e abrangência de sua abordagem, poderão atender a necessidade do cliente.
ser melhoradas a qualidade total e a produtividade, utilizando
como ferramenta a valorização e o respeito aos recursos Existem vantagens, limitações e algumas preocupações
relativas a esta filosofia. Um dos maiores desafios da filosofia
JIT prende-se com a relação fornecedor – cliente e esta
sincronização entre pedido – produção – expedição.
Segundo vários autores, existem três perguntas chaves para
a implementação do JIT:
O que preciso?
Para quando é que é preciso?
Qual é a quantidade que preciso?
Estas perguntas ajudam a detetar o desperdício dentro do
sistema, no entanto, existem vantagens, limitações e algumas
preocupações relativas com a implementação desta filosofia.
Um dos maiores desafios da implementação do JIT esta
ligado a relação fornecedor – cliente e a interação entre pedido
- produção - expedição, ou seja, não pode haver atrasos por
parte do fornecedor, caso contrário, poderá afetar uma das
fases de produção e consequentemente poderá haver um atraso
em toda a linha de produção. Por outro lado, existem alguns
estudos que apontam para as suas limitações:
Menor variedade, a curto prazo, dos produtos;
Requer que a procura seja moderadamente estável;
Stocks baixos podem aumentar o risco de interrupção
da produção.
“A dificuldade do Just in Time está na relação entre o
fornecedor e o cliente, na sincronização entre a produção e as
entregas (…) e nenhum [modelo] considera o impacto de um
plano de entregas nos níveis de stock e nos custos de setup do
fornecedor, nos custos de encomenda do cliente JIT, e no
custo de transporte do fornecimento JIT, equacionado nas
várias estratégias de transporte.” [3]
Mais ainda, vários autores apontam vantagens idênticas da
implementação do JIT, tais como:
- Baixo custo: O sistema de produção JIT procura reduzir
os custos através da eliminação dos desperdícios como a
redução do inventário, evitar o excesso de produção, utilização
eficiente dos transportes, eliminar os tempos de espera entre as
fases de produção, eliminar os defeitos ou avarias, evitar
deslocações e processos desnecessários, com isso, há uma
maior margem de capital disponível para investir em outros
setores.
- Alta qualidade: A responsabilidade pela qualidade é
transferida para a área de produção, contudo, o sistema de
produção JIT tem como objetivo a formação dos trabalhadores
para cada tarefa específica incluindo a verificação de
qualidade, o que traz uma maior especialização e garantia dos
requisitos. Desse modo, há um aumento do nível de
comprometimento por parte dos colaboradores em relação a
sua função.
- Menor tempo de espera: Devido a redução de inventário e
dos tempos, faz com que o ciclo de produção seja curto e com
maior fluxo.
II. CASO TOYOTA
A Toyota foi pioneira na implementação do JIT em 1970. O
JIT faz parte de um dos pilares da Toyota Production Strategy
(TPS). O objetivo do sistema TPS consiste em aumentar a
produtividade na produção de automóveis e reduzir os custos
através da eliminação de todos os tipos de desperdícios ou
“muda” (termo japonês que significa desperdício). [4]
A metodologia JIT foi introduzida no Japão nos anos 70
pela Toyota Motor Company, que procurava um sistema que
coordenasse a produção com a procura específica de diferentes
modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. Surge
como um dos pilares de sustentação do sistema TPS, sendo
agora parte integrante do sistema Lean Construction, baseia-se
num sistema de “puxar” a produção originando apenas o
necessário, no momento necessário e nas quantidades
necessárias. [5]
A base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação
absoluta de desperdícios. Os dois pilares necessários para
apoiar o sistema são:
• Just-in-time;
• Automação com um toque humano.
Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
peças certas necessárias na montagem chegam à linha de
montagem no momento em que são necessários e apenas na
quantidade necessário. Uma empresa que estabelece esse fluxo
pode chegar a zero inventário.[6]
Para trabalhar em regime JIT de acordo com Salgueiro
(2015), citando Pinto (2014), uma organização precisa de
adotar o paradigma pull (“puxar”, ou seja, todo e qualquer
processo só é ativado quando o processo a jusante o permite),
por oposição ao tradicional push (“empurrar”, ou seja,
empurrar produtos e/ou serviços para os clientes na
expectativa de, mais cedo ou mais tarde, aqueles serem
vendidos) [4].
Consequentemente, o processo só irá iniciar-se, após o
cliente efetuar a encomenda, por isso é que a produção se
baseia na procura.
No Sistema Toyota de Produção, o método de
configuração dessa programação diária é importante. Durante
a última metade do mês anterior, cada linha de produção é
informada da quantidade de produção diária de cada tipo de
produto. Na Toyota, isso é chamado de nível diário. Por outro
lado, a programação da sequência diária é enviada apenas para
um lugar - a linha de montagem final. Esta é uma
característica especial de Sistema de informação da Toyota.
Em outras empresas, as informações de agendamento são
enviadas para cada processo de produção. [6]
 É assim que o sistema de informação Toyota funciona na
produção: quando o os trabalhadores da linha de produção
usam peças na lateral da linha para montagem, eles removem
o kanban. O processo anterior faz quantas peças forem usadas,
eliminando a necessidade de um cronograma de produção
especial. Em outras palavras, o kanban atua como uma ordem
de produção para os processos anteriores.
Fatores de sucesso no caso Toyota:
Pouca quantidade de stock, garantindo que existe
apenas o suficiente para a produção do produto;
Stock preciso de cada matéria-prima.
Durante o processo de produção, apenas são
colocadas na fase seguinte de produção, as peças que
são necessárias.
III. CASO APPLE (INC.)
A Apple (Inc.) é, hoje em dia, uma das empresas mais
valiosas do Mundo, frequentemente premiada com prémios
que valorizam o poder da sua marca e dos seus produtos, e
observada como referência em termos de estratégia de negócio
e marketing. As tendências de mercado são ditadas pela
Apple, a concorrência procura produzir equipamentos
semelhantes, os operadores de telecomunicações e os
retalhistas lutam para obter, em exclusivo, os seus
equipamentos.
Eficiência e inovação sempre foi o principal objetivo de
Steve Jobs, um dos fundadores da Apple, com o objetivo
expresso de tornar a empresa mais eficiente do que a as
empresas concorrentes. Um dos ideais foi reduzir o número de
fornecedores-chave de 100 para 24, aumentando o poder de
barganha da Apple com esses fornecedores; e pedir-lhes para
instalarem perto das instalações da Apple para que os
componentes pudessem ser entregues just-in-time e o tempo
de fabricação reduzido.
No entanto, o que não é amplamente reconhecido é que a
eficiência da Apple se deve tanto ao foco estratégico e à
simplicidade quanto à racionalização da cadeia de
suprimentos. A Apple foca no mercado-alvo, na linha de
produtos, design de produtos e até mesmo em termos de
design de sua própria organização.
Em primeiro lugar, a Apple foca-se no mercado
consumidor em oposição ao setor B2B, permitindo que a
empresa simplifique seus investimentos e operações e se
concentre no que faz melhor. A proposta de mercado no setor
de consumo pode focar na frieza, desejo e diversão, elementos
estranhos aos compradores corporativos que são responsáveis
pelos investimentos em TI (tecnologia da informação) e
buscam confiabilidade, especificações e valor.
Em segundo lugar, a estreita profundidade e amplitude da
linha de produtos preserva a atenção da administração, facilita
o marketing e aumenta o poder de negociação sobre os
fornecedores. A Apple optou por não produzir impressoras e
scanners, por exemplo, devido às margens estreitas e baixo
potencial de culto. Em vez de oferecer vários modelos de
iPhone com uma gama de funções diferentes, como a Nokia
faz/fez para suas próprias linhas de produtos, a Apple oferece
um modelo principal de iPhone, que é atualizado
regularmente.
Terceiro, há simplicidade no design e nos recursos dos
produtos que a Apple produz. Os designs são simplificados e
limitados em número e incluem apenas alguns recursos que os
compradores realmente usarão. Ao fazer essas escolhas
difíceis (sobre em que focar e quais recursos são melhores
incluir dentre centenas de recursos potenciais), a Apple se
alinha com os padrões de uso de seus clientes e aumenta o
valor para o cliente, ao mesmo tempo, diminuindo o custo de
produção por meio da simplicidade no design e da
racionalização de recursos.
Por fim, o design da organização da própria Apple é plano
e a burocracia é evitada. A Apple "é organizada como uma
start-up. Uma pessoa é responsável pelo software do iPhone
OS, uma pessoa é responsável pelo hardware do Mac, uma
pessoa é responsável pela engenharia de hardware do iPhone,
outra é responsável pelo marketing mundial, outra é
responsável pelas operações.''(Steve Jobs) A Apple mantém
controle das funções que importam (design e inovação), ao
mesmo tempo que terceiriza uma grande porcentagem das
funções que podem ser fornecidas por terceiros de forma mais
eficiente (fabricação). [9]
Contudo, pode se notar que a Apple (inc.) expandiu a
eficiência e inovação em todos os seus processos relacionados
com a marca, desde o input até ao output, garantindo o sucesso
da empresa.
IV. CASO ZARA
A sociedade da informação em que vivemos reflete
alterações sociais não só no uso de meios de comunicação,
mas também em comportamentos sociais que alteram
profundamente a forma como a moda é produzida, distribuída,
comercializada e vendida. Ao ser necessário um processo de
produção e disponibilização atempadamente conhecido como
fast fashion, permitindo a empresa adaptar a sua produção às
alterações da procura e ambiente.
A utilização do método de produção Just in Time está
relacionado com uma rápida rotação de stock descentralizado.
A aplicação desta metodologia a produção de roupa produz
vantagens para a empresa, mas também gera desafios
nomeadamente na criação e manutenção de relações com
parceiros, um outro ponto a salientar passa por assegurar um
feedback constante ao longo da cadeia de comando e
comunicação e canais de comunicação eficientes entre a
empresa e diversos parceiros.
Por um lado, uma da tendência verificada nesta evolução
organizacional é a mudança de uma produção em série
transformando-se numa produção flexível, diversificando a
linha de produção com maior facilidade. [9]
 Este tipo de alterações permite gerar um sistema em que
tempo e o processamento de informação passam a ser fatores-
chave na relação entre a empresa e o cliente. Este é um
processo complexo que culmina numa rápida produção para
disponibilização dos produtos num curto prazo.
Para tal, a estrutura organizacional da empresa e seus
processos estão direcionados para uma gestão eficiente do
tempo, sendo que no caso da Zara esta priorização do tempo
reflete-se numa estratégia de integração vertical afim de
permitir uma rápida resposta face a alterações na procura.
Em particular no ramo do retalho, em que devido a elevada
concorrência e restrições temporais é fundamental "ter o
produto certo no lugar certo, na hora certa e com o preço certo
promoção correta com promoção correta é mais importante
para a margem do distribuidor”. [10]
Para além disto, a implementação de outros métodos de
gestão, em particular através do sistema just-in-time, permite
aumentar a competitividade, ao assegurar um abastecimento
do produto final numa proporção ajustada as alterações de
mercado, contornando os custos de armazenamento.
Através desta metodologia a Zara tem a capacidade de dar
prioridade as necessidades do cliente. Apesar da
implementação deste sistema trazer os benefícios acima
mencionados, também trouxe desafios, uma vez que, agora
nos restaurantes podem existir longas filas de espera, porque
como não tem produto feito mantido em stock, estes são
preparados na hora.
Por fim, através da utilização e aplicação ao retalho de
economias de escala aliadas a metodologia JIT, permitiu que o
grupo de Armancio Ortega, conseguisse lançar um número
superior de coleções que a concorrência. (Ana Barreiro,
2008).
O tempo decorrente entre a rotatividade das coleções
decorre em apenas 3 semanas entre a conceção da peça e a
entrega em loja. Neste caso torna-se possível concluir que as
vantagens da Zara sobre a concorrência baseiam-se em baixos
custos de produção e capacidade de diferenciação. [11]
V. CASO MCDONALD’S
O modelo do just in time é uma metodologia de
armazenamento que é transversal ente diversas indústrias. Ao
poder ser utilizado mesmo em indústrias de produtos
perecíveis como é o caso da McDonald’s a cadeia de
restauração americana especializada na produção de
hambúrgueres.
Está cadeia é conhecida por ter sido pioneira na produção
de fast food reduzindo exponencialmente o tempo de espera
dos consumidores.
Afim de conseguir manter um tempo de expedição de
alimentos reduzidos esta analisa a requisição dos produtos,
antes de introduzir produtos oficialmente no seu menu faz
campanhas promocionais temporárias antes de serem
introduzidos.
Para além disto, é possível verificar que para além disto
algumas das medidas tomadas passam também pela pré-
produção dos elementos alimentares.
A McDonald’s é uma cadeia de alimentação que utiliza a
metodologia just in time afim de conseguir manter a sua
capacidade de providenciar refeições aos seus clientes num
curto espaço de tempo com a expansão de localizações desta
cadeia de restauração.
Para tal a organização conseguiu utilizar as informações
dos pedidos dos clientes e conseguir incorporar uma
automação com a utilização de um sistema informático.
Torna-se possível otimizar a produção de alimentos e reduzir
ao máximo de desperdício.
VI. CASO PINGO DOCE
Dada a dinâmica da sociedade atual o supermercado vem
se adaptando, utilizando metodologias que tragam vantagens
de modo a serem mais económicos e não perder a qualidade
devido a competitividade do mercado.
Na gestão de operações de armazém, a teoria aplicada é o
crossdocking. Apesar de não ser aplicada de forma totalmente
teórica, como a teoria logística define, fala-se de crossdocking
quando o fornecedor entrega o produto, e distribui-se pelas
lojas.
Este processo é o que impera em cerca de 75% do volume.
Este modo de operar é definido em armazém por Just-in-time.
Tudo o que é perecível e metade do volume dos não perecíveis
trabalha em sistema de Crossdocking.
A única coisa que se trabalha com stock é a outra metade
dos não perecíveis e os congelados. Basicamente, pode-se
agrupar da seguinte forma: a marca própria com stock e a
marca do fornecedor em JIT. [12]
De uma forma deste supermercado evitar perdas através
dos seus produtos, tiveram que aplicar alguns métodos de just
in time, para poder fazer entregas nas horas certas e no local
certo, assim evita vários desperdícios no supermercado através
de alguns produtos perecíveis que são retirados do armazém
para as lojas.
O ciclo é diário, a loja faz a encomenda de manhã, o
armazém passa ao fornecedor por volta das 12h, e o
fornecedor, entrega no dia seguinte de manhã. Por exemplo,
nas frutas e vegetais a entrega é feita no dia seguinte à
encomenda entre as 06h e as 24h consoante o tipo de produto.
Começa-se pelos vegetais de conservação e acaba-se com
os vegetais de folha, ou seja, começa-se pelas batatas e acaba-
se nas alfaces. Às 24h os carros estão a ser expedidos e no
outro dia as 5h da manhã estão nas lojas.
São ciclos por norma inferiores a 36h/48h ou menos e
todos os dias o armazém começa vazio para 75% do volume.
Ainda dentro deste processo, apesar de a grande maioria dos
produtos serem separados por loja no armazém, por vezes,
para além de enviar ao fornecedor a ordem de encomenda,
envia-se também qual a loja que está a pedir o quê e o
fornecedor entrega os produtos já preparados para determinada
loja. Os artigos que tipicamente já vêm separados por loja são
os artigos de pequena dimensão, como por exemplo as
especiarias ou os livros. [12]
O armazém funciona de uma maneira priorizar os produtos
perecíveis deste modo evitam desperdícios, o transporte tem
uma grande importância neste tipo de processo de entrega de
produtos aos fornecedores, de forma correta para que produtos
chegam com qualidade a loja.
VII. REFERÊNCIAS
[1] (Just-in-Time Manufacturing: An introduction, Second Edition, S.
Podolsky, T. C. Edwin Cheng,1992.)
[2] TUBINO, D. F., DANNI, T. S. Avaliação operacional no ambiente Just-
In-Time. In: Encontro
[3] Fernandes, Maria Clara Rodrigues Bento Vaz, 1999 – Rede de empresas
em fornecimento Just-in-time.
[4] “SALGUEIRO, Gonçalo Nuno (2015), Aplicação de ferramentas para
melhorar o processo produtivo numa empresa do sector automóvel,
Trabalho Final de Mestrado para obtenção do grau de Mestre em
Engenharia Mecânica, Departamento de Engenharia Mecânica, Instituto
Superior de Engenharia de Lisboa, Lisboa”
[5] “GONÇALVES, Wilma Karina Fernandes (2009), Utilização de
Técnicas Lean e Just in Time na Gestão de Empreendimentos e Obras,
Dissertação para obtenção de Grau de Mestre em ENGENHARIA
CIVIL, Universidade Técnica de Lisboa, Instituto Superior Técnico,
Lisboa”
[6] “OHNO, T., (1988). The Toyota production system: beyond large scale-
production. Productivity Press.”
[7] “INÁCIO.M (2011). Relatório de Projeto de Mestrado de Gestão
(COMO A ESTRATÉGIA SEGUIDA PLEA APPLE SE TORNOU UM
CASO DE SUCESSO.”
[8] Loizos Heracleous (2013) "Quantum Strategy at Apple Inc",
Organizational Dynamics, Volume 42, Number 2, 92-99
[9] (Piore e Sabel: 1990; Coriat: 1993; Valdivieso: 2000).
[10] GHEMAWAT, P.; NUENO, J. L. Zara: fast fashion. Harvard Business
School, 1º abr. 2003.
[11] PORTER, M. A Vantagem Competitiva das Nações. Rio de Janeiro:
Campus. 1993.
[12] Pedroso Pinto, M. A. (2019). Logística como instrumento de
Competitividade caso do Pingo Doce (Doctoral dissertation).