CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Programa Interdisciplinar – PI

LEAD TIME

AUTORES: FIDÉLLIS BITENCOURT G. L. E ESTANISLAU,

JESSICA RIBEIRO MOREIRA,
RINELE LILIAN DE CARVALHO NUNES,
TATIANA CRISTINA DE CASTRO
THIAGO OTONI PINA

Coronel Fabriciano, 15 de outubro de 2010

 Autores: Fidéllis B. G. L. e Estanislau, Jessica Ribeiro Moreira, Rinele
Lilian de Carvalho Nunes, Tatiana Cristina de Castro, Thiago Otoni Pina

LEAD TIME

Relatório apresentado ao Curso de Graduação em

Engenharia de Produção do Centro Universitário
do Leste de Minas Gerais, como requisito parcial
para obtenção da nota no Programa
Interdisciplinar do Curso de Engenharia de
Produção.
Área de concentração: Planejamento,
programação e controle de produção (PCP).
Orientador: Prof. Paulo Afonso Lourenço Simas

Coronel Fabriciano, 15 de outubro de 2010

 RESUMO

O presente trabalho apresenta uma revisão bibliográfica que tem como finalidade apresentar
conceitos de lead time e sua influência no sistema produtivo, bem como métodos e técnicas
que podem ser aplicadas para minimizar tais tempos, que são atividades não produtivas e não
agregam valor aos produtos e muitas vezes não são levados em consideração na ocasião da
solicitação de uma ordem feita pelo cliente. Nesse contexto ressaltam-se os grupos distintos
de tempos que compõem o lead time. E finalmente enfatiza-se o uso de técnicas e conceitos
do Sistema Toyota de Produção, como o just-in-time, kanban e outros, para a melhoria dos
lead times.

Palavras-chave: lead time, sistema produtivo, Sistema Toyota de Produção, just-in-time,

kanban.
 ABSTRACT

This paper presents a literature review that aim to present concepts of lead time and its
influence on the production system, well as methods and techniques that can be applied to
minimize such times, which are non-productive activities and not add value to the products
and many times are not taken into account at the time of the request for an order made by the
client. In this context underline the different groups of times that make up the lead time. And
finally emphasize the use of techniques and concepts of the Toyota Production System, such
as just-in-time, kanban and others, for the improvement of lead times.

Key words: lead time, productive system, Toyota Production System, just-in-time, kanban.
 LISTRA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Componentes do lead time produtivo ....................................................................... 9

Figura 2: Estrutura de Produtos (BOM) .................................................................................. 11
Figura 3: Roteiro ..................................................................................................................... 12
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Autonomação – Controle autônomo de defeitos

BOM – Estrutura de produtos (Bill of Material)
CQZD – Controle de Qualidade Zero Defeitos
Jidoka – Autonomação ou controle autônomo dos defeitos
JIT – Justo no tempo (Just in Time)
Kanban – Sistema puxado de programação e acompanhamento da produção
MRP – Planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning)
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PMP – Plano-mestre de Produção
Poka-yoke – Dispositivos à prova de erros
Setup – Troca de ferramentas ou preparação
TPS – Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System)
TRF – Troca rápida de ferramentas
 SÚMARIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 7
2 CONCEITO DE LEAD TIME............................................................................................ 8
3 TÉCNICAS, FERRAMENTAS E SISTEMAS QUE INTEGRAM O LEAD TIME... 10
3.1 Lean Manufacturing .................................................................................................. 10
3.2 Just-in-time.................................................................................................................. 11
3.3 Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP)............................................ 11

3.4 Lista técnica (BOM) e roteiro..................................................................................... 12

3.5 Planejamento da capacidade...................................................................................... 13

4 MELHORIAS DOS TEMPOS DE LEAD TIME PELO USO DAS TÉCNICAS DO

JIT .......................................................................................................................................... 14
4.1 Tempos de Espera........................................................................................................ 15

4.1.1 Melhoria no tempo de programação da produção................................................. 15

4.1.2 Melhoria no tempo de espera na fila...................................................................... 16

4.1.2.1 Desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva........ 16

4.1.2.2 Esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade................. 17

4.1.2.3 Problemas de qualidade no sistema produtivo............................................ 17

4.1.3 Melhoria no tempo de espera do lote...................................................................... 18

4.2 Troca Rápida de Ferramentas..................................................................................... 18

4.3 Melhoria nos Tempos de Processamento ................................................................... 19

4.4 Melhorias nos Tempos de Inspeção............................................................................. 19

4.5 Melhoria nos Tempos de Transporte.......................................................................... 20

5 CONCLUSÃO..................................................................................................................... 22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 23
 7

1 INTRODUÇÃO

Neste trabalho procuramos apresentar um conceito, mesmo que genérico, sobre o

lead time dentro do processo produtivo da empresa, a sua influência no mesmo e os métodos
capazes de melhorar esses tempos.
O interesse em estudar os lead times reside no fato da importância de conhecer
esses tempos para aumentar a produtividade das empresas e da pouca literatura encontrada
sobre o que de fato são esses tempos e como minimizá-los. A maioria das literaturas apenas
cita esses tempos sem apresentar uma visão mais clara do que são e como funcionam.
Um ponto importante que não deve ser esquecido é que tais tempos muitas vezes
não são levados em consideração pelos gestores da produção no momento da solicitação do
cliente e podem gerar transtornos futuros tanto para o cliente quanto para a própria empresa,
sendo que a maioria dos tempos gastos no processo produtivo são tempos inúteis e que não
agregam valor aos produtos, consequentemente aumentando os custos da produção.
A revisão bibliográfica produzida sobre o tema e sobre os métodos de melhoria
dos tempos de lead time são apresentados sob a ótica do JIT, publicado em obras
principalmente do autor Tubino baseado nas obras de Shigeo Shingo com uma das maiores
atuações na área.
O trabalho estrutura-se da seguinte forma: na seção 2 apresentamos a um conceito
geral sobre o tema; na seção 3 as técnicas, sistemas e conceitos que associam-se ao lead time;
na seção 4 apresentamos os métodos para a melhoria desses tempos; e, finalmente, na seção 5,
tecemos algumas conclusões e sugerimos pesquisas futuras, que tratem aspectos ainda pouco
explorados.
 8

2 CONCEITO DE LEAD TIME

Lead Time é o período entre o cliente solicitar uma ordem e a entrega do produto
final. Uma pequena ordem de um item pré-existente pode ter apenas algumas horas de lead
time, mas uma ordem maior de peças feitas sob encomenda podem ter um lead time de
semanas, meses ou até mais. Tudo depende de uma série de fatores e o lead time pode mudar
de acordo com temporadas, feriados ou a demanda do produto. (POLLICK, 2010)

Sendo o lead time uma medida de tempo, ele está relacionado à flexibilidade do
sistema produtivo em responder a uma solicitação do cliente, ou seja, quanto menor o tempo
de conversão de matérias-primas em produtos acabados, menores serão os custos do sistema
produtivo no atendimento das necessidades dos clientes. (TUBINO, 1999)

Lead time pode significar a diferença entre fazer a venda e assistir a um

concorrente assinar o contrato. Se uma empresa pode entregar o produto semanas antes da
competição, esta tem uma melhor chance de receber encomendas futuras. (POLLICK, 2010)

Nos sistemas convencionais, como a velocidade de resposta aos pedidos dos

clientes é baixa, o sincronismo entre lead times e prazos de entregas é obtido através da
formação prévia de estoques, tanto de produtos acabados como de componentes e matérias-
primas, que fica a cargo do MRP. Essa solução tem se mostrado inadequada devido a uma
série de razões, entre as quais podemos destacar que os estoques não agregam valor aos
produtos, constituindo-se em uma das principais perdas nos sistemas produtivos; encobertam
problemas de qualidade, retardando a identificação e correção dos mesmos; impedem a
comunicação imediata na cadeia “fornecedor-cliente”, dificultando para os fornecedores,
internos ou externos, o entendimento de quais são as reais necessidades dos clientes e são
formados com base em previsões de demanda, que podem não se confirmar. (TUBINO, 1999)

Ao se acompanhar o fluxo produtivo de um item, pode-se identificar grupos

distintos de tempos que compõem o lead time desse item, conforme esquematizado na Figura
1: o tempo de espera, o tempo de execução, o tempo de inspeção e o tempo de transporte. O
tempo de espera para o processamento do item compreende o somatório dos tempos
consumidos com a programação da produção, com a espera do recurso na fila e com a espera
para completar o lote. O tempo de execução é o tempo gasto com a transformação da matéria-
prima em produto acabado, nele encontram-se os tempos de preparação, processamento e
 9

desmontagem. O tempo de inspeção é o tempo necessário para verificar se o item foi

produzido de acordo com as especificações exigidas. O tempo de transporte é o tempo
empregado para movimentar o item, segundo seu roteiro de fabricação, entre os recursos
produtivos.

10 20 30

fila Setup Processo Teardown espera movimento

tempo tempo execução Tempo de

espera espera e trânsito

Lead Time da Operação

Figura 1: Componentes do lead time produtivo

Fonte: SAP Education Brasil, 2000.

A função central do lead time foi enfatizada pela recente influência de técnicas de
fabricação japonesa como a filosofia “just-in-time”. (KARMARKAR, 1993)

Handfield et al (1999 apud MOURA, 2006, p.41) alerta para o fato de apenas uma
parte do tempo corresponder ao trabalho real e o restante ser ocupado em atividades não
produtivas, consumidoras de tempo, concluindo que a identificação e eliminação dos tempos
mortos representa uma as principais áreas de oportunidade na gestão da cadeia de
abastecimento.
 10

3 TÉCNICAS, FERRAMENTAS E SISTEMAS QUE INTEGRAM O LEAD TIME

3.1 Lean Manufacturing

Lean manufacturing, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (TPS)

ou Produção Enxuta, é um sistema de produção que se originou na Toyota Motors, idealizado
pelo fundador da Toyota Motors, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro-
chefe Taiichi Ohno.

Segundo Ghinato (2000), “a essência do Sistema Toyota de Produção é a

perseguição e eliminação de toda e qualquer perda”. A eliminação das perdas nesse sistema se
faz por uma análise detalhada dos processos pela qual passa o material, desde o estágio de
matéria-prima até ser transformado em produto acabado, focando ainda na identificação dos
processos que não agregam valor ao produto.

Assim no TPS a equação convencional CUSTO+LUCRO=PREÇO deve ser

substituída pela equação PREÇO–CUSTO=LUCRO, como o preço passa a ser determinado
pelo mercado, a forma de aumentar ou manter o lucro é reduzindo os custos, ou seja,
eliminado perdas.

Ohno propôs que as perdas do sistema produtivo fossem classificadas em sete

desperdícios que o sistema vise eliminar:

 Superprodução, a maior fonte de desperdício.

 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
 Transportes, nunca geram valor agregado no produto.
 Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-
de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.
Entre as técnicas e conceitos gerados do TPS, usados para atingir o objetivo de
eliminação de perdas podemos destacar: O método da Troca Rápida de Ferramentas (TRF),
 11

um pré-requisito básico do TPS e do just-in-time, proposto e formalizado por Shingo; o

conceito de garantia da qualidade dos produtos embasado no conceito do Controle de
Qualidade Zero Defeitos (CQZD) e no Sistema Poka-Yoke, desenvolvido também por Shingo;
e o método Kanban desenvolvido por Ohno, através de uma relação com o supermercado
americano.

3.2 Just-in-time

A filosofia do JIT proporciona flexibilidade nos processos que permite responder

a variações e mudanças rápidas no comportamento do mercado e pode produzir tanto
resultados imediatos quanto de longo prazo, oferecendo à gerência enfoque moderno para
pensar, recuperar e concentrar esforços nos fundamentos da empresa. (LUSTOSA, 2008)

Tal sistema apresenta soluções simples para a melhoria dos tempos de lead time,
buscando reduzir cada um dos tempos empregados no processo produtivo.

Ou seja, o método do JIT é produzir só o que é pedido pra não se ter produtos
parados e não gerar sistemas de empurra deixando assim a empresa comprometida, dentro da
empresa o fluxo deve ser olhado de baixo para cima, produzindo com a intenção de atender às
vendas.

Segundo Lustosa (2008) “a ideia é agir como um supermercado: se dez pacotes de

farinha são vendidos, devem ser repostos na prateleira mais dez pacotes”.

Através da observação da maneira que os supermercados controlavam seus

estoques surgiu a técnica kanban, que foi engenhado para ser utilizado dentro da filosofia JIT
procurando “movimentar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades
necessárias e no momento necessário” e tem como “objetivo tornar simples e rápida as
atividades de programação, controle e acompanhamento de sistemas de produção em lote.”
(TUBINO, 1999)

3.3 Planejamento dos requerimentos de materiais (MRP)

“A falta de materiais e insumos de produção, quando necessário, gera problemas

 12

de não atendimento da demanda. Por outro lado, um estoque elevado, aumenta os custos de
manutenção de estoque”. (LUSTOSA, 2008)

O MRP é um instrumento que foca na programação das necessidade de materiais a

partir da demanda original. A demanda influencia diretamente no processo de MRP, sua
instabilidade pode causar ruptura ou falência do processo.

Ele funciona como uma margem de segurança que busca reduzir as incertezas e
imprecisões no tempo de execução das operações de produção.

“Como planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o atendimento aos

consumidores, minimiza o material em processamento e aumenta a eficiência, conseguindo
uma melhor gestão de estoques, menores custos operacionais e maiores margens de lucro”
(RUSSOMANO, 2000, p.201)

3.4 Lista técnica (BOM) e roteiro

A lista técnica é a representação, nível a nível, dos materiais necessários à

fabricação de um produto, ou que compõe um produto. (SAP EDUCATION BRASIL, 2000)

Segundo o AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL

SOCIETY (1992), o BOM é uma lista de todas as submontagens, componentes
intermediários, matérias-primas e itens comprados que são utilizados na fabricação e
montagem de um produto, mostrando as relações de precedência e quantidade de cada item
necessário.

Tal lista é representada da seguinte maneira:

Semi
Produto
Acabado
Acabado

Matéria
Figura 2: Estrutura de Produtos (BOM) Prima
Fonte: SAP Education Brasil, 2000.
 13

Os roteiros descrevem passo a passo o processo necessário para produzir um

material ou serviço, bem como onde será executado, o tempo de duração do trabalho, os
materiais e as ferramentas que serão utilizadas para cada operação, etc.

O tempo teórico de cada operação que são gravados no roteiro é a base para a
programação do ciclo de produção, cálculo de custos do produto e planejamento de
capacidades.

Material

Grupo de
Roteiros Operação 20

Operação 10
Roteiro
• Operações
• Instruções
• Dados Controle
• Tempos
Componentes
Material

MAP- Meios Aux.

de Produção
Figura 3: Roteiro
Fonte: SAP Education Brasil, 2000.

3.5 Planejamento da capacidade

Segundo J.A Machuca et al (1994), capacidade é a “quantidade máxima de

produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fábrica,
departamento, setor, armazém, loja, posto de atendimento, máquina) durante um certo período
de tempo”.

O planejamento da capacidade dos projetos é determinado pela administração

após decidir que produtos ou serviços devem ser oferecidos e como devem ser feitos. Para
muitas empresas, a medição da capacidade pode ser feita de forma direta, como sendo o
número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de
 14

tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida
da capacidade total. (PALOMINO, 2004)

A capacidade disponível refere-se à capacidade de produção em um centro de

trabalho por dia trabalhado, e é determinada pelo tempo entre o início e o fim dos turnos de
trabalho, paradas, grau de utilização e quantidade de recursos. Ela é a base da programação do
lead time e do planejamento da capacidade. (SAP EDUCATION BRASIL, 2000)

Alguns fatores podem afetar a capacidade disponível, como por exemplo, se as

especificações do produto mudam, o conteúdo de trabalho mudará, afetando assim o número
de unidades que podem ser produzidas; todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho
medido pelo tempo levado para produzi-lo, se o composto de produtos que estão sendo
produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o composto mudará; se há uma alteração
no método (por ex. passa-se a usar máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar da mesma
forma, se mais máquinas forem introduzidas no centro de trabalho, a capacidade será alterada;
se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em determinado período, a
capacidade também será alterada. Então o ajuste e análise da capacidade dependem do centro
de trabalho em que o processo será realizado. (PALOMINO, 2004)
 15

4 MELHORIAS DOS TEMPOS DE LEAD TIME PELO USO DAS TÉCNICAS DO JIT

4.1 Tempos de Espera

Shingo (1996 apud TUBINO 1999, p.77) define a “espera como um estado no
qual o tempo passa sem que haja ocorrência de processo, inspeção ou transporte no item”. Ou
seja, podemos considerá-los como o tempo de programação da produção, o tempo em que o
produto aguarda na fila para liberação e o tempo para o processamento do lote.

De acordo com Melnyk e Christensen (2000 apud BOWERSOX et al, 2006, p.

136) “estima-se que entre 75 e 95% de todos os atrasos não produtivos resultam de filas não
planejadas nos processos de produção”. Tais tempos não acrescentam valores aos produtos e
devem ser eliminados. Para isso utilizam-se conceitos do TPS, principalmente técnicas do JIT
para tentar reduzir esses tempos.

4.1.1 Melhoria no tempo de programação da produção

Nos métodos tradicionais de programação da produção os sistemas são do tipo de

“empurrar” a produção que é iniciada com base em previsões para demandas futuras,
elaborando-se um programa de produção completo com ordens de montagem, fabricação e
compras de itens para iniciar o sistema produtivo. Essa programação é feita com o uso de
softwares baseados em MRP e demanda de algum tempo para coleta de dados e programação
além de existir necessidade de priorizar sequências de ordens e ser preciso refazê-los com
certa frequência.

Já o sistema de “puxar” a produção proposto pelo JIT com auxílio do sistema

kanban, faz com que o tempo entre a chegada da ordem de pedido e o início da produção seja
praticamente imediato, e “não se produz nada até que o cliente de seu processo solicite a
produção de determinado item.” (TUBINO, 1999, p.55)

Assim com o sistema de “puxar” a produção, o processo produtivo flui de forma

simples e faz com que tempo de lead time melhore, pelo fato da programação estar junto ao
 16

chão de fábrica onde o processo se desenvolve. (TUBINO, 1999)

4.1.2 Melhoria no tempo de espera na fila

Sem dúvida o componente de maior peso nos tempos de espera que compõem o
lead time é o tempo de espera de um item na fila para ser trabalhado. “Essas filas ocorrem
devido a três fatores principais: desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade
produtiva, esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade, e problemas de
qualidade no sistema produtivo.” (TUBINO, 1999, p.78)

4.1.2.1 Desbalanceamento entre carga de trabalho e capacidade produtiva

Todo sistema produtivo possui algum sistema produtivo que limita a sua
capacidade de produção, chamado de “gargalo”. Como consequência desses gargalos ocorre à
formação de filas tanto antes, devido à limitação da capacidade, como nas operações seguintes
que são dependentes dos itens provenientes do gargalo.

O primeiro passo para evitar a formação de filas é identificar onde estão esses
gargalos e o segundo passo é não programar a produção acima da capacidade deles. A
filosofia JIT busca facilitar essa identificação e evitar o carregamento do sistema produtivo
acima da capacidade disponível, dando atenção aos seguintes pontos:

 produção focalizada visando linearizar o fluxo produtivo, facilitando a

identificação dos pontos de gargalo;

 balanceamento dos recursos com base em um tempo de ciclo projetado a partir

da demanda do PMP, evitando por um lado que os mesmos sejam acionados em ritmos de
produção diferentes, e, por outro, que a capacidade produtiva seja usada para formar estoques
de consumo duvidoso;

 emprego do sistema de puxar a produção a partir das necessidades dos clientes,

evitando que se produzam itens desnecessários naquele momento;

 permitir que recursos com capacidades excedentes sejam acionados apenas

para atender aos clientes, tanto pela redução de sua velocidade de operação, como pela
 17

paralisação do mesmo quando a cota de produção for alcançada.

4.1.2.2 Esperas para setup e processamento dos lotes com prioridade

Quando um lote de um item está na fila de espera para ser trabalhado, ele ficará
nessa fila o tempo que for necessário para que todos os lotes com prioridades superiores a sua
sejam preparados para serem processados.
O tempo gasto com a preparação dos recursos, ou setup, é algo indesejável,
porém, necessário ao processo produtivo. Dentro dos processos convencionais são gerados
grandes lotes de itens, com intuito de minimizar os tempos de interrupções gastos com a troca
de ferramentas ou programação de setup, porém, essa ação faz com que o tempo de espera na
fila seja grande.
Para se reduzir esse tempo de espera na fila ações devem ser feitas para se baixar
os tempos de setup de forma a tornar econômico o uso de lotes pequenos. Com lotes pequenos
e tempos de setups na casa de minutos, ou até segundos, as filas de espera nos recursos
andarão de forma rápida e permitirão uma produção eficiente.

4.1.2.3 Problemas de qualidade no sistema produtivo

A formação de filas também é decorrente da baixa qualidade de operação do

sistema produtivo. Como os estoques são projetados para amortecer problemas, as filas serão
tanto maiores quanto forem os fatos geradores desses problemas, ou seja, ocorrerá aumento
nas filas quando houver quebras de equipamentos, com manutenções apenas corretivas;
treinamento inadequado da mão-de-obra, não atendendo aos padrões de trabalho; geração de
itens defeituosos, com identificação apenas ao final do processo; baixo relacionamento com
fornecedores, recebendo itens antes, ou depois, do preestabelecido com qualidade duvidosa,
etc.
As técnicas relacionadas com o JIT e com CQZD buscam através do
envolvimento da mão-de-obra identificar e tratar de forma sistêmica esses pontos falhos do
processo produtivo, permitindo a redução do tamanho dos estoques, e filas, decorrentes de
problemas de qualidade.
 18

4.1.3 Melhoria no tempo de espera do lote

O tempo de espera do lote é o tempo gasto para o item ser processado e aguardar
que os demais itens do lote também o sejam. Um item dentro de um lote de produção pode
estar em três fases distintas: esperando para ser processado, esperando para que os demais
itens do lote sejam processados, e liberados para seguir em frente o seu roteiro de fabricação.
Assim a solução para diminuir o tempo de espera do lote consiste em utilizar a
produção unitária ou em lotes menores, produzindo e movimentando em um fluxo contínuo
sem a necessidade de esperar pelo processamento de todo o lote.
Porém a ação que leva a produção de lotes tão pequenos quanto possíveis é função
das técnicas de troca rápida de ferramentas.

4.2 Troca Rápida de Ferramentas

A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) foi desenvolvida por Shingo na década de

70 para o sistema produtivo da Toyota Motors, onde conseguiu reduzir o setup de duas horas
para três minutos, ela é um conceito básico da filosofia JIT e “pode ser descrita como uma
metodologia para redução dos tempos de setup, possibilitando a produção econômica em
pequenos lotes”. (FOGLIATTO e FAGUNDES, 2003, p.163)

O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas proposto por Shingo

(2000) é constituído de quatro estágios. No primeiro estágio, não se distinguem as condições
de setup interno (que ocorrem com a máquina parada) e externo (que ocorrem com a máquina
em operação). No segundo estágio, considerado o mais importante da implantação da TRF,
ocorre a distinção entre as operações de setup interno e externo. No terceiro estágio ocorre
análise da operação de setup, verificando a possibilidade de converter o setup interno em
externo. No quarto estágio é realizada análise de cada ação das operações de setup interno e
externo, buscando sua racionalização por meio da eliminação de ajustes e operações do setup.

A redução do tempo gasto em setup é importante por três razões (HARMON e

PETERSON, 1991, apud FOGLIATTO e FAGUNDES, 2003): quando o custo de setup é alto,
os lotes de fabricação tendem a ser grandes, aumentando o investimento em estoques; as
 19

técnicas mais rápidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de erros na

regulagem dos equipamentos; e a redução do tempo de setup resultará em aumento do tempo
de operação do equipamento.

A TRF é essencial para a redução dos lead times mantendo a competitividade da

empresa atingindo uma produção just-in-time.

4.3 Melhoria nos Tempos de Processamento

O tempo de processamento é o tempo gasto com a transformação da matéria-

prima em produto acabado. Ele é decorrente do esforço conjunto de homens e máquinas, para
melhorá-lo têm-se três alternativas: melhorar os movimentos humanos, melhorar os
movimentos das máquinas, ou, substituir o movimento humano por automações. Dentro da
filosofia JIT, a melhoria nos tempos de processamento pode ser em nível de projeto e em nível
de execução.
Melhorar os tempos de processamento em nível de projeto significa planejar
produtos e processos de produção que possam ser implementados de forma simples e
eficientes.
Melhorar os tempos de processamento em nível de execução das operações
significa não só cumprir os padrões de trabalho dentro dos tempos preestabelecidos, como
também buscar o melhoramento contínuo nas funções de operação. A filosofia JIT abre
espaço para que o nível operacional possa também contribuir com alternativas que facilitem a
execução das atividades produtivas. (TUBINO, 1999)

4.4 Melhorias nos Tempos de Inspeção

Em algum momento do sistema produtivo os itens passam por inspeções de

qualidade. Nos sistemas convencionais são utilizadas as inspeções por amostragem para
reduzir o tempo e os custos do procedimento, portanto os clientes receberão produtos
defeituosos, pois é aceito certo nível de defeitos, e como esse tipo de inspeção não atua nas
causas esses defeitos voltarão a se repetir.
A filosofia JIT tem por princípio a produção sem defeito e para isso utiliza a
inspeção 100% e o CQZD, atuando nas causas geradoras do defeito. Dentro do sistema de
 20

produção JIT a lógica da inspeção 100% é realizada segundo o conceito de autonomação ou

jidoka, e o de dispositivos à prova de erros, conhecidos como poka-yoke.
A autonomação objetiva de forma automática detectar e corrigir problemas no
fluxo de produção. Caso algum problema ocorra, quanto à qualidade ou quantidade dos itens,
a autonomação promove a parada do processo e direciona a atenção dos operadores ao
problema. (SHINGO, 1996, apud TUBINO, 1999) Ela pode ser realizada de três maneiras
diferentes:
 auto inspeção: o próprio operador verifica se o item produzido por ele está em
perfeitas condições;
 inspeções sucessivas: cada operador inspeciona os itens provenientes da
operação anterior;
 inspeção na fonte: previne a ocorrência de defeitos controlando o processo
antes que os itens fiquem prontos.
A auto inspeção, as inspeções sucessivas e a inspeção na fonte podem ser
implementadas através de dispositivos à prova de erros, ou poka-yoke. Os dispositivos à prova
de erros podem ter a função de parar o processo ou de apenas advertir o operador quanto à
existência de um problema. De uma maneira geral, os dispositivos à prova de erros possuem
um instrumento para detectar o problema, uma ferramenta para restringir a operação ou isolar
o item defeituoso, e um sistema de sinalização para chamar a atenção do operador.

4.5 Melhoria nos Tempos de Transporte

Os transportes são feitos entre as etapas do processo produtivo até chegarem aos
estoques de produtos acabados. Nos sistemas convencionais com produção em grandes lotes a
utilização da automação no transporte simplesmente transfere os custos de operações manuais
para custos de máquinas. Nos sistemas de produção JIT inicialmente busca-se todas as formas
possíveis de eliminar as atividades de transporte, para só então melhorá-la.
A produção focalizada, na qual as empresas dividiriam fisicamente seus recursos,
montando fábricas focalizadas em produtos específicos, é a chave para a eliminação das
atividades improdutivas de movimentação e armazenagem intermediárias dos itens em
produção, assim ocorrem apenas dois movimentos com o lote de itens: um para se trazer as
matérias-primas para a primeira máquina da célula, e outro para levar o lote de itens prontos
para seguir seu roteiro. Aproximando-se células subsequentes de forma que a saída de uma
fique perto da entrada de outra, pode-se eliminar ainda mais as movimentações dos itens.
 21

Internamente na célula a movimentação dos itens ocorre segundo um fluxo

unitário, com roteiros predefinidos, facilitando a colocação de dispositivos baratos e rápidos
de movimentação, como esteiras e deslizadores por gravidade, entre as máquinas.
Nas movimentações entre estoques intermediários, com a aplicação da TRF e do
sistema kanban, a racionalização se dá pelo uso de pequenos lotes colocados em contenedores
padrões. Como esses estoques são predefinidos e dispostos em locais fixos, a movimentação
dos contenedores pode ser facilmente acelerada pela automação, ou por operadores
encarregados da movimentação, que podem transportar vários contenedores simultaneamente.
 22

5 CONCLUSÃO

Podemos dizer que o objetivo principal deste relatório foi alcançado, já que o
mesmo é apresentar da melhor forma possível o conceito sobre lead time, apresentando
também as ferramentas e técnicas que podem ser empregadas para auxiliar na redução ou até
mesmo na eliminação desses tempos.

Através da pesquisa realizada podemos perceber a importância e influência do

lead time no processo produtivo, já que ele se encontra em todas as fases desse processo,
desde a solicitação da ordem até a entrega do produto. Assim esses tempos devem ser
conhecidos de modo mais abrangente possível, tendo em vista que o lead time produtivo está
intimamente ligado à competitividade da empresa, principalmente nos pontos de redução de
custos e possibilidade de atender maiores demandas em menores tempos.

Constatamos, então, que o lead time pode ser reduzido usando princípios de
eliminação de perdas do sistema de produção Lean Manufacturing ou Sistema Toyota de
Produção, utilizando das técnicas e métodos desse sistema como a TRF, just-in-time, kanban,
autonomação, poka-yoke e outros.

Portanto, sem dúvida, esta é uma área a ser mais explorada, devido aos poucos
trabalhos que propõem métodos de otimização desses tempos, e aos resultados que podem ser
obtidos pela empresa com a redução ou eliminação dos lead times.
 23

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

APICS Dictionaty. 7.ed. Falls Church: American Production and Inventory Control Society,
1992.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de cadeias

de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.

DOMÍNGUEZ MACHUCA, J.A. et al. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y

operativos en la producción y en los servicios. Madrid: McGraw-Hill, 1994.

FOGLIATTO, Flávio Sanson; FAGUNDES, Paulo Ricardo Motta. Troca rápida de

ferramentas: proposta metodológica e estudo de caso. Gest. Prod., São Carlos, v. 10, n. 2,
Aug. 2003. Disponivel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2003000200004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 05 out. 2010.

GHINATO, Paulo. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de Produção. In: ALMEIDA,

A.T. de; SOUZA, F.M.C. (Org.). Produção e Competitividade: Aplicações e Inovações.
Recife: Editora Universitária da UFPE, 2000. Cap.2.

KARMARKAR, Uday S. Manufacturing Lead Times, Order Release and Capacity Loading.
In: GRAVES, S. C. et al, (Eds.). Handbooks in Operations Research and Management
Science, v. 4: Logistics of production and inventory. Amsterdam: North-Holland, 1993. Cap.6.

LUSTOSA, Leonardo. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

MOURA, Benjamim do Carmo. Logística: Conceitos e Tendências. Lisboa: Centro Atlântico,

2006.

PALOMINO, Reynaldo Chile. Planejamento e Controle da Capacidade. Disponível em

<http://www.univasf.edu.br/~cprod/disciplinas/PROD0048/Aula%2004/Capacidade.pdf>.
Acesso em 05 out. 2010.

POLLICK, Michael. What is Lead Time?. Wise Geek. Disponível em

<http://www.wisegeek.com/what-is-lead-time.htm>. Acesso em 31/08/2010.

SAP Education Brasil. Apostila Módulo PP. LO206 - Dados Básicos Parte 2. N. 50032373.
Abril 2000.

SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramentas: Uma Revolução dos Sistemas

Produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
 24

TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre:

Bookman, 1999.