APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUÇÃO A UM RESTAURANTE

Almir Silva
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
Praça Argentina, 9, 2o andar, Porto Alegre – RS

Sílvio Ceroni da Silva

Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS
Praça Argentina, 9, 2o andar, Porto Alegre – RS

Abstract: This article presents an application of Toyota Production System principles in a

restaurant. An analysis of different types of wastes is presented, as well as a proposition for
the implementation of techniques to attain improvements in the production system. From the
conclusions we can seem that Lean Manufacturing principles may also be applied in the
service industry.

Key Words: Toyota Production System, lean manufacturing, waste elimination

1. INTRODUÇÃO
O Sistema Toyota de Produção, ou Sistema de Produção Enxuta, em que pese
ter se desenvolvido em uma unidade de fabricação de automóveis - a Toyota Motor Company,
pode contribuir de maneira importante para a melhoria do desempenho de distintas unidades
de produção de bens e/ou serviços. Isso se deve ao fato de o Sistema basear-se em princípios
claramente definidos que, sendo corretamente aplicados, trazem benefícios para quaisquer
ramos da atividade econômica. Conforme Womack (1992, p. 2), “…a adoção da produção
enxuta, na medida em que inevitavelmente se expanda além da indústria automobilística,
resultará em mudanças globais em quase todas as indústrias”.
Esse trabalho procura discutir a viabilidade da aplicação de algumas ferramentas do
Sistema Toyota de Produção em um pequeno restaurante. Analisa-se a possibilidade da
obtenção de redução de custos, racionalização de processos e eliminação de falhas, como
meios de melhorar o tempo de resposta aos clientes e os resultados da empresa.
O Restaurante está inserido numa atividade econômica do setor terciário da economia
– a prestação de serviços. Especialmente o de pequeno porte, enfrenta atualmente uma
acirrada concorrência, além de atender a uma clientela cada vez mais exigente e ciente de seus
direitos. Trata-se de um setor atomizado da economia, aquele que , segundo descreve Garófalo
(1980), é uma estrutura de mercado na qual participam um grande número de concorrentes,
havendo contudo, diferenciação de produtos e serviços. O baixo nível de investimento inicial
exigido, aliado ao baixo nível de especialização da mão-de-obra necessária, levam,
especialmente em épocas de baixo crescimento econômico, a essa atomização, com o
surgimento de novos concorrentes a todo instante e em todos os lugares.
Nesse contexto, em que não há margens para o aumento de preços, ou essas são muito
pequenas, as ferramentas do Sistema de Produção Enxuta são especialmente importantes.
 Segundo Ohno (1997, p. 30), “na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras,
o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando aplicamos o princípio de custo,
preço de venda = lucro + custo real, fazemos o consumidor responsável por todo o custo. Este
princípio não tem lugar na atual indústria automotiva competitiva”.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Ohno (1997) descreve a filosofia do Sistema Toyota de Produção. Como apregoou,
esse Sistema nasceu a partir da necessidade de tornar a Toyota Motor Company, uma empresa
capaz de competir com as gigantes americanas do ramo do automóvel.
Como filosofia, trata-se de um Sistema simples, cuja aplicabilidade depende de
determinação e de decisão de cúpula. Baseia-se na completa eliminação de desperdícios,
calcada em dois sustentáculos: o just-in-time e a autonomação.
• Just-in-time – observado um fluxo de produção, just-in-time significa fornecer a peça
correta, na hora correta, na quantidade correta e no local necessário. Decorre daí um conjunto
de possibilidades extremamente importantes. Ressalta-se a redução de estoques de matéria-
prima, de materiais em processamento e de produtos acabados, todos com tendência a zero.
Essa redução de estoques traz consigo a eliminação de vários desperdícios. Elimina-se ou
reduz-se desperdícios de superprodução, de espera, de transporte, do processamento em si e
outros. Para atingir tal nível de redução, Ohno percebeu que deveria produzir carros em
pequenos lotes, abandonando a idéia de que quanto mais se produz de um mesmo item, maior
é a economia de escala. Também inverteu o fluxo de demanda de materiais dentro do processo
produtivo, o que denominou de produção puxada, em contrapartida à produção empurrada.
Assim, cada fase do processo requisita materiais da fase precedente, evitando os estoques de
materiais em processo ou acabados. O kanban, método visual para o controle do estoque, que
determina de modo simples e eficiente quando, quais e em que quantidade as peças devem ser
produzidas, é um dos elementos essenciais do just-in-time.
• Autonomação – compreende dotar as máquinas com dispositivos capazes de identificar
falhas e de parar automaticamente a produção. Obtém-se, desse modo, duas vantagens
significativas. Elimina-se a produção de peças defeituosas e dá-se a oportunidade para que seja
feita uma análise do defeito, buscando sua causa e solução. Poka-Yoke, que em japonês
significa “à prova de defeitos” e andon , sinal luminoso indicativo de parada de produção, são
elementos essenciais da autonomação.
Shingo (1996) demonstra como aplicar eficientemente tal Sistema, apresentando o
ferramental da produção enxuta. Shingo (1996) enfatiza que a Engenharia da Produção é o
meio para a melhoria do sistema produtivo. Estabelece claramente a diferença entre produção,
processo e operações. Sua definição estabelece que a produção é um conjunto de processos e
operações. Processos são um fluxo de materiais no tempo e no espaço, enquanto que
operações são o acompanhamento de homens e máquinas no tempo e no espaço. Shingo
(1996) defende a análise distinta para os processos e para as operações, a fim de se obter
melhorias importantes na produção. Conforme demonstra, nem sempre as melhorias nas
operações afetam positivamente o processo e, por conseguinte, a produção. Assim, deve-se
iniciar as melhorias pelo processo, para, posteriormente, deter-se nas operações.
O processo pode ser melhorado a partir do emprego da Engenharia de Valor, para
melhoria do produto em si, e da Engenharia da Produção, como forma de melhorar os métodos
de fabricação. Nessa direção, são largamente utilizados conceitos e ferramentas como poka-
yoke, melhoria de transporte e eliminação de estoques ou estoque zero.
Por sua vez, a melhoria das operações será alcançada através da eliminação ou redução
de tempos de setup (tempo para troca de ferramentas e matrizes), principalmente através da

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 conversão de operações internas em externas. A implantação de mecanismos que evitem a
produção de produtos defeituosos (“autonomação”) é mais um item fundamental nesse
contexto.
Womack et al (1992) faz um raio-x do Sistema Toyota de Produção, que denomina
“Sistema de Produção Enxuta”. Trata-se de um trabalho da mais alta relevância, realizado por
especialistas do MIT – Massachusetts Institute of Technology, através do IMVP –
International Motor Vehicle Program.
Com um orçamento de 5 milhões de dólares, durante 5 anos os autores percorreram
inúmeras fábricas de automóveis nos Estados Unidos, Europa e Japão, estabelecendo
comparações entre o tradicional sistema de produção de automóveis ocidental e o Sistema
Toyota de Produção. Comprovaram e explicaram em bases científicas, aquilo que já era
sentido e percebido por muitos administradores ocidentais, ou seja, que o Sistema Toyota de
Produção é mais eficiente e torna as empresas que o adotam mais competitivas no mercado.

3. ESTUDO DE CASO
O objeto do presente estudo é um restaurante estabelecido na cidade de Curitiba. Trata-
se de um estabelecimento pequeno, com capacidade para servir aproximadamente 150 clientes
no salão, além do “atendimento para viagem”. O atendimento estende-se de terça-feira a
domingo, somente para almoço. São oferecidas as seguintes opções: prato-feito, prato-da-casa,
feijoada e a la carte . Aos sábados e domingos não são oferecidas as opções prato-feito e prato-
da-casa.
A administração dessa pequena empresa é familiar. Duas proprietárias acumulam as
funções de gerência, caixa, supervisão da cozinha e montagem dos pratos para viagem.
Contam com dois assadores, que trabalham na churrasqueira, três cozinheiras e quatro
garçons.
O histórico de vendas revela que as vendas para viagem têm representado
aproximadamente 65% do movimento, ficando os 35% restantes, com as refeições servidas no
salão.

3.1 PONTOS CRÍTICOS

Destacam-se aqui, aqueles aspectos que prejudicam o negócio da empresa. Assim,
buscou-se apontar, após cuidadosa observação, itens que podem se traduzir em aumento de
custos, redução de receitas e perda de clientes. A saber :
• fila de espera – nos domingos as vendas para viagem representam a maior parte do
movimento do dia, cerca de 72%, segundo os dados fornecidos pelas proprietárias.
Cronometragens apontaram que no horário de pico, que se estende das 12h 30 min às 13h 30
min, os clientes permanecem, em média, 25 minutos na fila de espera do balcão de vendas
para viagem. Esse fato tem provocado constantes reclamações e, até mesmo, perda de clientes.
• erros de montagem – nos pratos servidos no salão, especialmente aos sábados e
domingos, dias de maior movimento, têm ocorrido com uma freqüência indesejada, erros na
montagem dos pratos. Na feijoada, por exemplo, esquece-se de servir a couve-mineira ou o
bacon. Nos pratos compostos por porções da cozinha (arroz, nhoque, batata-frita, polenta-frita,
salada) e da churrasqueira (costela, alcatra, lingüiça, cupim, lombo), que são a maioria, é
comum o garçom levar à mesa as porções preparadas na cozinha e esquecer de apanhar a carne
na churrasqueira, deixando o cliente insatisfeito.
• tempo de resposta elevado – nos dias de maior movimento, sábados e domingos, o
tempo médio decorrido entre o momento em que o cliente pede um prato no salão e o

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 momento em que ele é servido, tem sido, em média, de 19 minutos. De terça-feira à sexta-
feira, esse tempo é de 7 minutos.
• tumulto, agitação, barulho – os pedidos feitos pelos clientes no salão, são anotados
pelos garçons e passados para a churrasqueira. Quando quase prontos, são repassados para a
cozinha. Por outro lado, os pedidos no balcão para viagem, são feitos pelos clientes
diretamente ao churrasqueiro, no que tange às carnes. Relativamente às porções da cozinha, os
pedidos são solicitados ao caixa, que os repassa verbalmente às cozinheiras. Tudo isso gera
gritos, agitação, descontrole, que tornam o ambiente, sobretudo na área do balcão para
viagens, estressante.

3.2 SOLUÇÕES PROPOSTAS

Conforme ensina Ohno (1997, p. 40), “o tempo que me provê as informações mais
vitais sobre a gerência é aquele que passo na fábrica, e não na sala de vice-presidente”. As
soluções devem ser buscadas a partir de observações no local onde os eventos acontecem e
com a participação dos funcionários diretamente envolvidos no processo. Assim, o trabalho se
iniciou com diversas visitas ao restaurante. Por vezes, pela ótica do cliente, observou-se as
conseqüências dos erros cometidos na elaboração e prestação dos serviços solicitados. Em
outras oportunidades, observações atentas buscaram identificar as possíveis falhas no
processo, bem como suas soluções.
A experiência mais rica, aquela que trouxe o maior número de informações acerca dos
procedimentos adotados, desde o pedido do cliente, até o fornecimento da refeição, obteve-se
na visita realizada em 08 de abril de 2001, um domingo. Nesse dia, das 11h00 às 17h00,
acompanhou-se todos os trabalhos desenvolvidos no restaurante. A casa esteve cheia. No
horário de pico, 12h30 às 13h30, os problemas afloraram. A fila de clientes no balcão de
vendas para viagem era grande. Para alguns clientes a espera demorou até 25 minutos. No
salão, erros de montagem se sucediam. Houve um caso em que um cliente recebeu as porções
da cozinha (polenta frita, salada, risoto e nhoque) seis minutos após ter solicitado o prato ao
garçom. Porém, as carnes, um alcatra ao ponto e três galetos, só foram recebidas dezesseis
minutos mais tarde. Garçons correndo de um lado para o outro, gritos do funcionário do caixa
para que a cozinha liberasse esse ou aquele prato, tudo isso somado às solicitações feitas pelos
clientes diretamente ao churrasqueiro, criaram um ambiente conturbado e estressante.
Algumas cronometragens foram realizadas na cozinha, na churrasqueira e no bar:

Setor Prato Tempo

Polenta frita 8min50s
Cozinha Batata frita 2min45s
Nhoque 5min40s
Macarrão 4min20s
Galeto 12 min
Lombo 13 min
Churrasqueira Costela 10 min
Picanha 11 min
Alcatra 10 min
Caipirinha 6min20s
Bar Suco de limão/laranja 4min15s
QUADRO 1 – Tempos médios de preparo

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 É importante ressaltar que os tempos referentes às carnes assadas (galeto, lombo e
costela) são relativos apenas ao acabamento que é dado a esses produtos. No caso da costela,
por exemplo, o preparo iniciou-se 24 horas antes, para que, no momento de pico, já estivesse
praticamente pronta. Estabelecendo um paralelo com o tempo de setup de uma máquina, pode-
se dizer que o tempo de preparo anterior desses assados é um tempo gasto com operações
externas. Atitude coerente com o lema apregoado por Shingo (1996), que determina a
transferência das ações internas de preparo da máquina, para ações externas. No caso, pode-se
considerar como ações externas, aquelas desempenhadas fora do horário de pico.
A partir das observações realizadas e seguidas conversas mantidas com os
funcionários e proprietárias, buscou-se alternativas que pudessem levar aos objetivos
propostos.
Conforme Ohno (1997), o passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de
Produção, é identificar e eliminar completamente os desperdícios. Identificou-se vários focos
de desperdícios, para os quais apresentou-se alternativas de solução, como segue:
• desperdício de superprodução – na churrasqueira, os assados, cujo preparo se inicia até
24 horas antes, a quantidade a ser assada era determinada com base no feeling das
proprietárias, ocasionando, na maioria dos dias, excesso de produção de até 20%. A
elaboração de uma série histórica de consumo, somada à cuidadosa observação de outras
variáveis que afetam a demanda, como clima, feriados prolongados, datas religiosas e outras,
reduzirá significativamente essas perdas.
• desperdício de estoque disponível – a empresa mantinha estoque de carnes congeladas,
suficiente para uma demanda de até dez dias, com fornecimento regular uma vez por semana.
Um acordo com os fornecedores, definiu entregas às terças-feiras e sextas-feiras, duas vezes
por semana, permitindo que os estoques fossem reduzidos para atender a uma demanda de até
três dias. Essa diminuição de aproximadamente 70% do estoque de carnes representa uma
valiosa redução de custos. Um freezer pode ser dispensado, deixando espaço livre para
circulação. Diminuiu-se os custos relativos à depreciação, ao custo oportunidade, além de
propiciar um melhor fluxo de caixa, com pagamentos de menor valor em um número maior de
vezes.
• desperdício por produzir produtos defeituosos – dentro da realidade de um restaurante,
esse tipo de defeito ocorre quando é servido ao cliente um prato que o mesmo não solicitou ou
solicitou de uma outra forma. Constatou-se que a falha ocorria no momento em que o garçom
anotava o pedido, passando a informação errada ou incompleta para a cozinha e/ou para a
churrasqueira. O treinamento oferecido pelo SENAC, de reconhecida qualidade, é a solução
apontada, com ganhos na melhoria do atendimento e satisfação do cliente.
• desperdício do processo em si e de espera – ouvindo as cozinheiras, descobriu-se que a
maioria dos pratos preparados ali, como a polenta frita, a batata frita, o macarrão e o nhoque,
poderia, sem perda de qualidade, ser preparado em duas etapas distintas: a pré-fritura ou pré-
cozimento e a fritura ou o cozimento. A partir daí, eliminou-se a necessidade de se iniciar o
preparo dos pratos na cozinha, somente após o comando da churrasqueira de que a carne
estava quase pronta, como vinha sendo feito, o que ocasionava desperdício de tempo de espera
na cozinha e prolongamento desnecessário do tempo total de preparo do pedido. Estabeleceu-
se uma sincronia entre a churrasqueira e a cozinha. O pedido passou a ser anotado pelo
garçom em duas vias, que então, os repassa à cozinha e à churrasqueira. A cozinha inicia o
pré-cozimento ou a pré-fritura, conforme o prato solicitado, no mesmo tempo em que a
churrasqueira inicia o preparo da carne. Quando esta está pronta, o comando vai para a
cozinha que faz a fritura ou o cozimento. Dessa forma, a cozinha, que antes levava de seis a

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nove minutos para preparar um prato, passou a levar apenas de dois a três minutos, já que o
pré-preparo já havia sido feito. Obteve-se uma redução no tempo total de preparo de um prato,
como o da costela com polenta, por exemplo, de até 37%, conforme mostram os quadros 2 e 3.

Costela Polenta Tempo total de preparo

10 minutos 9 minutos 19 minutos
Quadro 2: Processo anterior

Costela Espera Tempo total

Polenta pré-fritura Espera Fritura de preparo
7 minutos 3 minutos 2 minutos 12 minutos
Quadro 3: Processo proposto

Os quadros acima mostram o preparo de um único pedido, mas, evidentemente,

ocorrem muitos pedidos, e muitos pratos estão sendo preparados simultaneamente. Para evitar
sobras ou faltas de componentes pré-preparados (pré-fritura/pré-cozimento), adotou-se um
sistema kanban, constituído de duas cestas para cada prato, colocadas junto ao fogão industrial
ou à fritadeira elétrica. O objetivo é indicar às cozinheiras qual prato deverá ser preparado,
analogamente a uma indústria de bens, na qual um componente deverá ser produzido para
atender à linha de montagem. Dessa forma, uma cesta vazia é o indicativo de qual prato a
cozinheira levará ao pré-cozimento ou à pré-fritura, dispensando-se os comandos da
churrasqueira ou do caixa.
As atenções dirigiram-se agora, para os problemas com as refeições para viagem e os
erros na montagem dos pratos servidos no salão.
A fila no balcão de pratos para viagem se estendia para fora do restaurante. O tempo
médio de espera, no horário de pico, chegava a 25 minutos. Na medida em que a fila
avançava, quando o cliente passava defronte à churrasqueira, fazia seus pedidos de carnes
diretamente ao assador. Mais adiante, quando chegava ao caixa, fazia o pedido dos pratos da
cozinha. Ao assador cabia ouvir o pedido do cliente, assar as carnes, cortá-las, pesá-las,
embrulhá-las e anotar o preço em um papel que era, então, repassado ao caixa. Este, por sua
vez, montava o pedido do cliente, juntando a carne aos pratos da cozinha, que verbalmente
solicitara. Pode-se perceber, claramente, muitas falhas nesse sistema. Solicitações verbais, sem
anotações por escrito, geram confusão, dúvidas, esquecimentos, gritaria, tumulto, demora e
desperdícios de toda ordem.
Sugeriu-se duas medidas básicas: a adoção de senha e a colocação de um garçom
exclusivo para o setor de vendas para viagem. Assim, o cliente chega, faz o seu pedido ao
garçom, que o anota em um bloco carbonado de vias duplas, com número de controle
colocado na parte abaixo do serrilhado. O cliente fica com o número de controle e as vias do
pedido seguem, uma para a cozinha e outra para a churrasqueira. Montado o pedido, o caixa
chama o cliente pelo número de controle, que apanha seu pedido e faz o pagamento. Enquanto
o cliente aguarda na área própria destinada ao balcão para viagem, o garçom que anotara o
pedido, também oferece drinques e aperitivos , incrementando as vendas do bar.
A colocação de um garçom exclusivo para a área de pratos para viagem, não
representou um aumento de custos. Havia quatro garçons trabalhando no salão em tempo
integral (terça-feira a domingo). Como o movimento de terça-feira à sexta-feira pode ser
atendido por apenas dois garçons, sem perda de qualidade no atendimento, dispensou-se um
garçom e outro passou a trabalhar apenas nos finais-de-semana. Aos domingos trabalhará no

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balcão para viagens e, aos sábados, no salão, já que o movimento maior neste dia se concentra
aí, devido à feijoada. Também deslocou-se um dos assadores para trabalhar aos sábados como
garçom no salão, uma vez que neste dia são menores os pedidos de carne, aplicando-se a
multifuncionalidade (shojinka). Assim, obteve-se uma importante redução nos custos com
pessoal, além de se concentrar a mão-de-obra nos setores, de acordo com a demanda de cada
setor em cada dia.
Relativamente à montagem dos pratos servidos no salão, o principal erro é o
esquecimento de algum componente. Na maioria das vezes, os pratos incluem itens da
churrasqueira e da cozinha. O garçom anota o pedido na mesa do cliente e o repassa ao caixa,
que o repassa ao assador. Quando a parte da churrasqueira está quase pronta o assador repassa
o comando à cozinha. Terminado o preparo na cozinha, a cozinheira coloca os pratos em um
aparador e avisa ao garçom. Este leva os pratos até a mesa do cliente e retorna para apanhar a
carne na churrasqueira. É justamente essa etapa final que, por vezes, especialmente nos dias de
maior movimento, é esquecida pelo garçom, provocando irritação e insatisfação do cliente.
Duas alterações fundamentais podem resolver esse problema. A primeira, sincronia
entre a churrasqueira e a cozinha, aliada à pré-fritura e ao pré-cozimento, já comentamos
anteriormente, quando nos referimos ao desperdício do processo em si. A segunda, constitui-
se na criação de um andon, um sinal indicador de problemas do Sistema Toyota de Produção,
com função de poka-yoke de advertência. Observada as restrições financeiras, desenvolveu-se
um sinal de alerta, disfarçado em enfeite de mesa. Compõe-se de uma haste de
aproximadamente 45 cm, soldada em uma pequena base de ferro, com um enfeite , semelhante
a uma flor, feito de isopor, preso à ponta da haste. Esse andon fica na mesa e só é retirado pelo
garçom, no momento em que serve o último item do pedido do cliente, normalmente a carne
proveniente da churrasqueira. Como o andon tem uma altura total de aproximadamente 60 cm,
o caixa, ou qualquer outro garçom, pode perceber quando em alguma mesa, na qual o
atendimento já foi realizado, há um andon presente, solicitando, portanto, providência urgente.

4. CONCLUSÕES
O quadro 4 apresenta um resumo dos problemas e alternativas propostas, a fim de que
se possa melhor estabelecer a importância do Sistema de Produção Enxuta, mesmo para um
restaurante de pequeno porte.

PROBLEMA ALTERNATIVA FERRAMENTA

Fila de espera no balcão de Adoção de senha Análise de desperdício
pratos para viagem Sincronia cozinha/churrasqueira Kanban na cozinha
Realocação de funcionário Treinamento
Multifunção
Erros de montagem Sincronia cozinha/churrasqueira Análise de desperdício
Bloco de pedidos em duas vias Kanban na cozinha
Sinal luminoso na mesa Treinamento
Poka-yoke / Andon
Tempo de resposta elevado Elaboração de pré-fritura e pré-cozimento Operações internas/externas.
Sincronia cozinha/churrasqueira Kanban na cozinha
Análise de desperdício
Tumulto, agitação, gritaria Adoção de senha Análise de desperdício
Kanban na cozinha Kanban
Sinal luminoso Andon
Bloco de pedidos em duas vias Análise de desperdício
QUADRO 4 - Resumo

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 Como exposto no início do trabalho, as ferramentas do Sistema Toyota de Produção
são aplicáveis a qualquer tipo de empresa, seja ela voltada para a produção de bens ou de
serviços. Esse alto valor de aplicabilidade do Sistema deve-se ao fato de o mesmo estar
calcado em princípios sólidos e bem definidos, voltados para a eliminação de qualquer tipo de
desperdício. A busca incessante no aperfeiçoamento de técnicas simples, mas de grande
impacto na otimização da produção, criou ferramentas eficientes e de ampla aplicabilidade.
Pode-se destacar, especialmente no caso de um restaurante, como mostrou o Quadro 4, a
análise preliminar de desperdício, a adoção, através do kanban, de controle rígido de estoque,
visando a sua eliminação, o uso de sinais visuais – o andon , em substituição a mensagens
verbais ou outros meios, bem como a conscientização da necessidade de se transformar
operações internas em externas em todas as fases do processamento.
A correta e firme aplicação do Sistema estudado, certamente conduz à redução do
tempo de resposta ao cliente, à eliminação de desperdícios, com conseqüente redução de
custos e maior eficiência nos processos, levando a empresa a obter melhores resultados.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Womack, James P. ; Jones Daniel T. ; Roos Daniel. A Máquina que mudou o mundo; Editora
Campus; 1992, Rio de Janeiro.
Garófalo, Gilson de Lima; Carvalho L.C.P. Análise Microeconômica; Editora Atlas; 1980, São
Paulo.
Ohno, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala; Editora
Artes Médicas;1997, Porto Alegre.
Shingo, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção – do ponto de vista da Engenharia de
Produção; Editora Artes Médicas; 1996, Porto Alegre.