APLICAÇÃO DA FERRAMENTA GEMBA KAIZEN EM INDÚSTRIA DE

CONFECÇÕES

NOGUEIRA, Erica Regina Jacoboski 1

CORNELIUS, Rui Airton2
ericatrx@hotmail.com

RESUMO
O que diferencia as empresas competitivas em relação aos seus concorrentes é
a preocupação com o aperfeiçoamento contínuo, e uma alternativa para
conseguir esta melhoria é buscar o aumento da eficiência no seu sistema
produtivo e a melhor qualidade através da utilização de técnicas desenvolvidas
pelo Sistema de Produção Enxuta, tais como Gemba- kaizen. O objetivo deste
trabalho é demonstrar a importância da aplicação da ferramenta Kaizen na onde
o produto se transforma – Gemba, bem como a aplicação de seus conceitos em
um sistema de produção, descrevendo as dificuldades encontradas na sua
implementação e para isso foi realizado um estudo de caso na empresa de
Confecção Infantil, que está localizada em Terra Roxa - PR. Com a pesquisa
realizada pode-se perceber que a utilização da técnica abordada neste estudo
possibilita o melhoramento da produção através da diminuição dos
desperdícios, buscando eliminar esforços de produção que não agregam valor
ao produto, e por consequência, o lead time dos processos.

PALAVRAS-CHAVE: Melhoria. Eficiência. Desperdícios.

1 INTRODUÇÃO

1
Pós-Graduando do curso MBA Gerenciamento de Indústria – Lean Manufacturing
2
Professor orientador do Programa de Pós-Graduação da Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis
Gurgacz

1
 O ambiente global estimula as empresas em pensarem cada vez mais
em ações estratégicas para o crescimento, o mercado cobra cada vez com maior
intensidade para o melhor produto com preço competitivo. A inovação nessas
ações é a chave para se obter o melhor desempenho dentro das indústrias.
Nos dias de hoje, a abertura dos mercados e o consequente aumento
da concorrência fez com que as tecnologias de produção se disseminassem e
as demandas se voltassem para uma maior variedade dos produtos em
quantidades menores. Este cenário não admite mais processos unicamente
voltados para a produção em larga escala, pois os mercados atuais não
conseguem, e não precisam mais absorver os custos fixos gerados por esse tipo
de produção.
Uma das grandes necessidades das empresas de confecção nos dias
atuais é a otimização e a redução do tempo das atividades, para aumentar sua
capacidade produtiva e consequentemente aumentar seu faturamento.
Trata-se de um setor que tem sofrido muito com importações e variação
de câmbio. Muita pressão de produtos asiáticos, cujos preços são reduzidos,
sobretudo pela baixa remuneração da mão de obra.
É um setor complexo que é impactado por muitos fatores: inovações em
materiais, tendências de moda, mudanças de hábitos, globalização, facilitação
de pesquisas e de compras pela internet, maior fluxo de pessoas viajando,
velocidade de criação e produção.
Deste modo, consumidores com maior poder aquisitivo tem mais acesso
e podem comparar a comprar produtos no exterior, ou em suas viagens, ou por
e-commerce. E, as comparações desfavorecem bastante os produtos brasileiros.
Este artigo propõe discutir a aplicação do método conhecido como
Gemba Kaizen como direcionador de ações de melhorias contínuas voltadas
para a Manufatura Enxuta no chão de fábrica das empresas, em especial uma
do setor de confecção infantil.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

2
 Anteriormente à Segunda Guerra Mundial os japoneses constituíam em
um modelo de Estado social e politicamente organizado, com base em objetivos
militares, expansionista e imperialista. O esforço e o orgulho nacional centravam-
se no Exército e na Marinha de Guerra do Império Japonês para mantê-los fortes
e operantes. (SHINGO, 1996)
De acordo com Müller (2012) a história do sistema iniciou em 1926 com
a fundação da Toyoda Spinning and Weaving Companye a Toyoda Automatic
Loom Works Ltda pelo Sakichi Toyoda (1867-1930). Sakichi Toyoda, criador dos
primeiros princípios do sistema e a primeira máquina de fiar elétrica no Japão
em 1910 foi pela primeira vez aos EUA, ano em que a indústria automobilística
estava a começar e o modelo T da Ford já se encontrava no mercado há dois
anos.
Quando regressou ao Japão, no fim de quatro meses nos EUA,
influenciou o filho, Kiichiro Toyoda, a entrar no ramo dos automóveis e em 1937
este acaba por fundar Toyota Motor Corporation. Além disto, Kiichiro Toyoda,
criou metodologias e técnicas para a eliminação dos desperdícios e um sistema
bastante inovador, o Just-in-Time.
A derrota frente aos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, fez
com que surgissem estudos e reflexões que visavam entender o desastre que
atingira o Japão, e os seus principais motivos. Uma das muitas conclusões
aponta para que os japoneses teriam perdido a Guerra não porque os
americanos fossem superiores aos japoneses em suas capacidades de
combate, mas devido à enorme e organizada produção da indústria da América.
Com o desmonte da indústria e da organização militar japonesa,
realizada pelos norte-americanos no pós-guerra, o esforço do país passou a ser
na produção civil. Os oficiais do Exército, da Marinha de Guerra e os engenheiros
militares transpuseram o orgulho e dedicação prestados ao regimento, e as
fábricas que agora estavam sendo reconstruídas para a produção de bens civis
e não mais armamentos, processo que foi intensificado após 1950 com o inicio
a Guerra da Coréia. Um setor industrial bastante fomentado foi o automobilístico,
devido a sua capacidade de agregar e alavancar diversos outros. Neste processo
de modernização, o Japão procurou adaptar-se a constante influência externa.
Nos Estados Unidos a produção em massa de mesmos modelos de
carros, era primordial para diminuir custos. Produziam-se grande quantidade

3
com poucos tipos diferentes, enquanto na produção japonesa o objetivo era
cortar custos, com quantidades menores, mas de diferentes tipos de carros.
O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário
diferente dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor,
capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-
especializada, impossibilitavam a solução Taylorista-Fordista de produção em
massa.
A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado
externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e
alimentos, quanto para a importação dos equipamentos e bens de capital
necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da
própria industrialização. (SHINGO, 1996).
No Japão, em algumas áreas, a produção em massa foi muito utilizada.
Ao imitar os Estados Unidos os japoneses aprenderam muito com suas técnicas
de CQ (Controle de Qualidade), CQT (Controle de Qualidade Total) e GQT
(Garantia da Qualidade Total). Mas o principal objetivo do Sistema Toyota era
produzir muitos modelos em pequenas quantidades.
Os sistemas de produção também foram melhorados no final dos anos
50, culminando na criação do "Sistema de Produção Toyota". Baseado nos
preceitos Jidoka (Autonomação), "Just-in-Time" (Pontualidade a todos os níveis)
e "Kaizen" (Melhoria Contínua), o sistema ajuda a reduzir inventários e defeitos
em todas as nossas operações a nível mundial.
Com base na absoluta eliminação do desperdício, foram necessários
dois sistemas para sustentação:( SHINGO, 1996).
- "Just-in-Time" a cada produto recebe o item exato necessário, quando
ele for necessário, e na quantidade necessária, utilizando assim estoque zero.
- Autonomação, ou automação com um toque humano a uma máquina
automatizada com um toque humano é aquela que está acoplada a um
dispositivo de parada automática. Apenas quando a máquina parar devido a uma
situação anormal é que ela recebe atenção humana. Com isso um trabalhador
pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de
operadores e aumentar a eficiência da produção.

4
 Para que a produção possa fluir suavemente com a quantidade
necessária, o Kanban é usado para transmitir informação sobre apanhar ou
receber a ordem de produção, ele é sustentado pelo Sistema Just-in-Time, pela
automação.
A autonomação conhecida também como automação com um toque
humano, elimina a superprodução? um desperdício significativo na manufatura
evita a produção de produtos defeituosos, obtendo trabalho padronizado. O
controle passa a ser visual, ou "gestão pela visão", em que um operador controla
muitos processos.
O Sistema Toyota de Produção foi forjado ao longo de vinte anos,
incorporando conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citem-
se(SHINGO, 1996):
- A abordagem sistemática dos cinco porquês para a causa fundamental
dos problemas;
- Autonomação (Jidoka), que dá autonomia à máquina para parar a linha
em caso de produção defeituosa, ligada à separação entre homem e máquina,
obtida pela multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular;
- O Just-in-Time, apoiado no Kanban, que reduz os estoques
intermediários, fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na
quantidade necessária;
- As sete perdas descritas por Shingo (1996), com base no princípio da
completa eliminação de perdas, de Ohno, originado no desafio lançado por
Kiichiro Toyoda, de alcançar a competitividade industrial da América em três
anos.

2.2 FILOSOFIA KAIZEN

O Kaizen (ou melhoria contínua) foi desenvolvido por Masaaki Imai, no

Japão, e atualmente é conhecido e praticado em todo o mundo. O conceito foi
introduziu na América em 1986, a partir do livro escrito por Masaaki Imai, “Kaizen
–The Kay to Japan`s Competitive Success”.Masaaki Imai, conhecido como o pai
do Kaizen estudou na Universidade de Tokyo Relações Internacionais e
trabalhou durante vários anos na Toyota (SINGH e SINGH, 2009).

5
 Também viveu nos Estados Unidos cinco anos durante a década de
1950, onde trabalhou para o Centro de Produtividade japonesa em Washington
e contribuindo para o intercâmbio entre dois países. E m 1962, Imai fundou a
Cambridge Corp. onde foi consultor e fundou o Kaizen 7 Institute, em Austin,
Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do Kaizen nas companhias
ocidentais, em 1986 (MURUGAN, 2005).
Segundo Murugan (2005) Imai, a partir de vários estudos sobre a
produtividade americana, percebeu que métodos eram utilizados pelas
empresas americanas para aumentar a produtividade. Estes métodos
americanos estavam relacionados com a procura de melhorias inovadoras
através da inovação tecnológica, grandes investimentos e bons engenheiros.
Já nas empresas japonesa o método mais utilizado para aumentar a
produtividade era incentivar e envolver as pessoas da empresa na procura de
pequenas melhorias a custo baixo.

2.3 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN

Lean Manufacturing busca eliminar os desperdícios, que são as

atividades realizadas em um processo que não agregam valor para o cliente
apenas aumenta o custo do produto (OHNO, 1997).

2.3.1 Espera

O Tempo de espera pode ser de funcionários aguardando pelo

equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior, linhas de produção parada esperando por peças, máquinas paradas
esperando troca de matéria-prima ou esperando por reparos.
A ferramenta Kanban é uma das ferramentas utilizadas para minimizar a
perda por espera.

2.3.2 Defeito

Ocorre por falhas no processo, na operação do processo e matérias-

primas, sendo assim, se tem duas opções a peça é descartada ou ela é

6
retrabalhada, o que aumenta o seu custo de produção. A técnica que pode ser
utilizada são métodos de controle de qualidade.

2.3.3 Transporte

Resultam na movimentação de materiais mais que o necessário. As

equipes de trabalho e as equipes de suporte devem estar próximas umas das
outras. Para que sejam evitados deslocamentos desnecessários, gerando
desperdícios de tempo e aumento no custo de transporte.

2.3.4 Movimentação

E o excesso de movimento usados para realizar uma operação, e

geralmente ocasionado por layouts mal elaborados, obstáculos no caminho que
fazem com que o operador tenha que se desviar para chegar ao seu destino.
Utilizar o estudo de tempos e métodos contribui para a eliminação de
movimentos desnecessários, melhorando assim a rotina de operações.

2.3.5 Estoque

Este desperdício está ligado ao excesso de matérias primas, o que

atinge diretamente o capital da empresa fazendo que ela fique alto nível de
estoque, ou seja, “dinheiro parado”.
Muitas vezes isso ocorre porque os fornecedores não conseguem
entregar no prazo acordado, ou o sistema de estoque da empresa não
corresponde com o que realmente se tem armazenado nesta empresa.

2.3.6 Superprodução

É o maior desperdício das empresas, também considerado como a fonte

de todos os outros desperdícios. Como o próprio nome já diz, você produz além
do necessário naquele momento, o que acarreta no uso de matérias-primas,
mão-de-obra e transporte desnecessário gerando um excesso de estoque, isso

7
ocorre geralmente por falta de coordenação entre demanda e produção,
instruções pouco claras dos processos.

2.3.7 Superprocessamento

São os processamentos que ocorrem dentro da fábrica porem são

desnecessários para o bom desempenho da mesma. Máquinas e equipamentos
são utilizados de maneira inadequada nas operações. Esforços redundantes não
agregam valor ao produto ou serviço.

2.3.8 Desperdícios dos conhecimentos e habilidades dos empregados

Potenciais represados ou não aproveitamento de talentos na

organização podem ser fontes de desperdícios. Quando a empresa não
aproveita as ideias ou coloca um profissional qualificado para exercer uma
função aquém das habilidades que ele possui, no fundo, está subutilizando a
capacidade do trabalhador.
Enquanto o desperdício de uma máquina ou o defeito de um lote é mais
perceptível, a falta de uso do chamado capital intelectual nem sempre é notada
pelas organizações. Nesse caso, a gestão por competências pode ser uma
maneira eficaz de as empresas alocarem adequadamente a mão de obra aos
objetivos estratégicos da organização.

2.3 METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE KAIZEN

As implementações Kaizen baseiam-se na melhoria de processos e têm

como objetivo dotar as empresas do conhecimento e autonomia necessários
para atingirem a melhoria contínua e sustentada, assentando em 5 princípios:
(Instituto Kaizen.2014)
1- Criação de valor para o cliente: De um modo geral, o conceito de
valor acrescentado para o Cliente pode definir-se como tudo aquilo que este está
disposto a pagar. O foco principal deve ser o Cliente e idealmente as empresas
deveriam apenas fazer tarefas de valor acrescentado;

8
 2- Eliminação do Muda (desperdício em japonês): Na realidade, existe
muito desperdício, Muda em japonês, que deve ser eliminado. Para ajudar na
identificação dos desperdícios existe o modelo dos sete tipos de Muda: Espera
de Pessoas, Espera de Material e Informação, Movimento de Pessoas,
Movimento de Material e Informação, Excesso de Produção, Excesso de
Processamento e Erros que levam a Perdas e Retrabalho;
3-Envolvimento das pessoas: As organizações devem ser transparentes
e para isso todos os colaboradores devem ser envolvidos. Se um colaborador
fizer algo errado não se deve culpar ou julgá-lo, pois a culpa é do processo que
permitiu que tal erro acontecesse;
4-Ida para o Gemba (terreno em japonês): Todas as oportunidades de
melhoria estão presentes e são mais perceptíveis no local onde se acrescenta
valor, o Gemba. Mais do que monitorizar resultados e delinear diretivas em sala,
é importante que todos os colaboradores procurem Muda para o transformar em
melhorias no Gemba;
5-Gestão Visual: Tendo em conta que a maior parte da informação que
o ser Humano recebe sensorialmente provém da visão, normas e outras ajudas
visuais consideram-se essenciais para tornar a gestão mais intuitiva.
Estes 5 princípios suportam, portanto, a filosofia de melhoria contínua,
visando tornar a empresa autónoma no seu desenvolvimento.

3 METODOLOGIA

3.1 MÉTODO DE PESQUISA

Toda base de estudo de métodos e técnicas de pesquisa está baseada

nos conceitos Gil (2008), e os conceitos exploratórios serão divididos em
métodos científicos, classificação da pesquisa, forma de abordagem, objetivos e
procedimentos técnicos de pesquisa.
A metodologia de pesquisa cientifica aplicada está dentro dos conceitos
pesquisa descritiva - Observa, registra e analisa fatos ou variáveis colhidas na
própria realidade. Procura classificar, explicar e interpretar os fenômenos que
ocorrem dentro da produtividade e qualidade da área de corte da empresa de
confecção.

9
 Serão utilizadas ferramentas da manufatura enxuta (Lean
Manufacturing) para o desenvolvimento dos métodos de trabalhos, visando a
produtividade e qualidade da área, voltado para as informações do ponto de vista
na onde o processo acontece.
Para a mensuração das oportunidades de melhorias, e o resultado da
aplicação das ferramentas, será utilizado o indicador de qualidade de
amostragem do processo, e o indicador de produtividade.
Para a análise de identificação dos problemas de qualidade e
produtividade, foram estabelecidas algumas etapas na aplicação da metodologia
Kaizen:

1. Estudo do processo produtivo – GEMBA;

2. Brainmstorming
3. Desenvolvimento de Plano de Ação
4. Desenvolvimento do PDCA;
5. Envolvimento da liderança e funcionários da área;
6. Envolvimento das áreas de apoio;
7. Avaliação do indicador de Qualidade e produtividade;
8. Discussão dos resultados

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM

O estudo será realizado em uma indústria de confecção infantil na cidade

de Terra Roxa – Paraná, no setor de corte.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Pessoas de apoio dentro da área de trabalho deverão ser selecionadas

para ajudar a fazer o diagnóstico dos possíveis problemas, onde será aplicado
as ferramentas da qualidade Brainmstorming para a elaboração de um plano de
ação para a aplicação das melhorias identificadas.
Após o diagnostico agendar-se-ão reuniões semanais com a equipe de
apoio pra envolvê-los no andamento do PDCA, e assim poder desenvolvê-los
para ajudar a área resolver os seus problemas.

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4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS E DISCUSSÕES

Na gestão empresarial existem algumas ferramentas cujo foco é

justamente pensar em ser sempre melhor a cada dia. Isso significa: aumento de
produtividade, redução de custos e desperdício e, claro, ganho em lucratividade.
Dentre as ferramentas, podemos mencionar o Kaizen.
Para que a ferramenta funcione todos os colaboradores envolvidos nas
mudanças a serem realizadas devem fazer parte do processo de aplicação do
método Kaizen. Praticamente todas as áreas podem adotar o Kaizen, contudo,
seu foco é nos pontos nos quais são identificados a possibilidade de maior
retorno financeiro. Sendo assim, o líder tem participação na prática da
metodologia.

4.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Na área em estudo, está com um problema grave de produtividade, onde

a sua meta é de 73% de aproveitamento de tempo, esse cálculo é realizado o
tempo produzido/tempo disponível da mão de oba direta, o setor de corte
atualmente em 2018 nos três primeiros meses do ano se encontra com 53% de
aproveitamento, em 2017 fechou o ano com 65,69% de aproveitamento.
O setor atualmente está com uma estrutura nova, pois no final de 2017
toda a empresa foi para uma nova planta, as suas mesas de enfesto que eram
4 mesas com 14 metros cada, hoje está com 4 mesas de 28 metros cada, foi
dobrado o tamanho das mesas e foi definido uma nova metodologia pós
mudança, e aquisição de novos maquinários para se obter um melhor
desempenho e melhor qualidade.
O setor com três meses de instalação a produtividade caiu bruscamente,
e o indicador de qualidade aumentou, aparentemente não se tem um causa
aparente.

4.2 DESENVOLVIMENTO DA MELHORIA

11
 Na aplicação da ferramenta Gemba Kaizen, foram envolvidos 6
colaboradores e o supervisor da área para se levantar as possíveis causas.
O processo de observações in loco no processo da máquina de corte e
separação conforme Foto 1, um ponto de gargalo, onde os operadores da
máquina de corte ficavam esperando a máquina cortar e ao terminar o corte
colocavam as peças misturadas em cima da mesa de separação, onde foi
observado que tínhamos tempo disponível entre os colaboradores da máquina
de corte, e os separadores estavam no gargalo e consequentemente afetando a
qualidade, pelo envio de peças misturadas.

Foto 1 – Processo máquina de corte

Fonte: Da pesquisa, 2018

Através do processo de envolver os colaboradores da máquina de corte

na separação, desenvolveu-se um método de trabalho para começar essa
implantação, ainda participaram a engenharia de processos para levantar quanto
tempo isso representaria dentro do processo.
O método seguiu os seguintes passos:

 Envolvimento dos colaboradores na ação, deixá-los darem as

sugestões;

12
  Desenvolver o trabalho de parceria entre os colaboradores e
Engenharia de processos para os mesmos entenderem a importância
de melhorar esse processo;
 Treinamento com os operadores de máquina de corte sobre o
processo de separação;
 Os colaboradores da máquina de corte separam o produto sem cima
da esteira, enquanto o outro operador programa a máquina para
começar o corte, onde já se coloca separado por tamanhos na mesa
de separação;
 A separação como continuidade para o processo seguinte.

4.3 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS

O Genba – Kaizen foi sustentado por duas variáveis:

Variável independente: Aumento da produtividade, e Qualidade.
Variável Dependente: Polivalência da equipe de trabalho.

E a para fechar que como ferramentas de apoio foram utilizados

primeiramente um brainstorming juntamente com o desenvolvimento de um 5

W2H como para verificação posterior da execução das ações.

Os trabalhos com a equipe deram início em abril – 2018, com encontros

semanais para alinhamento das ações.

5 CONCLUSÃO

Com a implantação dessa mudança de processos, envolvimento das

pessoas e aplicação da polivalência, observa-se no Gráfico 1 e Gráfico 2
seguinte o aumento de produtividade e diminuição no indicador de qualidade.

Gráfico 1 - Aproveitamento de Produtividade do setor de Corte

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 Aproveitamento Corte
73% 73% 73% 73% 73% 74,48%
73% 73% 73%
80,00% 56,07% 62,33% 64,32% 61,32%
51,07% 51,84% 56,03%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Fevereir
Janeiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
o
% Aproveitamento 56,07% 51,07% 51,84% 56,03% 62,33% 74,48% 64,32% 61,32%
Meta % 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73% 73%

% Aproveitamento Meta % Linear (% Aproveitamento)

Fonte: Da própria pesquisa, 2018

Gráfico 2 – Indicador de Qualidade do setor de corte

Qualidade Corte
6,00% 3,98% 3,45% 3,46%
4,00% 2,72% 2,78%
2% 2% 2% 2%
1,93% 2% 2% 2,00%
2% 2%
2,00% 0,55%
0,00%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
Realizado % 3,98% 3,45% 2,72% 1,93% 2,78% 3,46% 2,00% 0,55%
Meta% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Realizado % Meta% Linear (Realizado %)

Fonte: Da própria pesquisa, 2018

Com referencia ao objetivo inicial deste trabalho que é a melhoria onde

o produto se transforma , atingiu o resultado esperado, onde o maior problema
era a qualidade do processo, que os tamanhos se misturavam e tínhamos
gargalo na separação, hoje com os operadores nos momentos de corte da
maquina , onde os mesmos já coletam os tamanhos separados e enviam para o
processo seguinte, ocorrendo com menor intensidade as partes misturadas
como podemos observar no Gráfico – 2 , no mês de agosto atingiu 0,55%. E na
produtividade também se obteve ganho, pois conseguiu aproveitar melhor o
tempo disponível dos operadores, isso fez eliminar o ponto de gargalo da
separação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Disponívelem:<https://www.webartigos.com/artigos/modelo-toyota-de-

producao-industrial-o-sistema-toyota-de-producao/60176>. Acessado em: 12

set.2018.

Disponível em:<https://www.aedb.br/wp-content/uploads/2015/05/104157.pdf>.

Acessado em :20 set.2018.

Disponível em:<https://pt.linkedin.com/pulse/os-8-desperd%C3%ADcios-mais-

comuns-em-empresas-saiba-como-edson>. Acessado em 01 out.2018.

Disponívelem:<https://repositorio-

aberto.up.pt/bitstream/10216/95784/2/31421.pdf>. Acessado em 15 out.2018.

SHINGO, Shigeo: O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da

engenharia de produção, P. Alegre, Bookman, 1996B, 291p.
SHINGO, Shigeo: Sistemas de Produção com Estoque Zero: O sistema Shingo
para melhorias contínuas, P. Alegre, Bookman, 1996, 380p.
Müller, C.(2012). “Sistema Toyota de Produção”,pp.1-12
Murugan, N.(2005). “Implementing Kobetsu Kaizen Steps in a Manufacturing
Company Goodway Rubber Industries (M)”,SDN BHD.
Singh, J.e Singh, H.(2009). “Kaizen Philosophy: A Review of Literature”, pp.1-
63.
OHNO, T.(1997) Sistema Toyota de Produção – Além da Produção em Larga
Escala
Instituto Kaizen, Portugal 2014b. Manual KMS. Portugal: Instituto Kaizen

15