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Lean Production e mapeamento do fluxo de valor

Giuliano Vitor Xavier / Sérgio da Silva Sarmento

Giuliano Vitor Xavier - Engenheiro em mecânica; pós-graduado em Engenharia da

Produção pelo IETEC

Sérgio da Silva Sarmento - Engenheiro em mecânica; pós-graduado em Engenharia

da Produção pelo IETEC

1- MANUFATURA ENXUTA

1.1- INTRODUÇÃO

Após o fim da segunda guerra mundial, um novo sistema de produção iria surgir a
partir do cenário japonês, na fábrica de carros. O Japão saia devastado da guerra, não
dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação
da produção em massa, que caracterizava o sistema implantado por Henry Ford e
General Motors. No Japão ainda existiam outros problemas, seu mercado interno era
pequeno e demandava uma grande variedade de veículos: carros de luxo para
autoridades, carros pequenos para as cidades lotadas, pequenos e grandes caminhões
para agricultores e indústrias. A força de trabalho nativa do Japão se organizou
formando sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego, conseguindo
restringir bastante os direitos das empresas de demitir empregados, o que ocorria com
freqüência na produção em massa.

O sistema de produção em massa praticado pela General Motors (em 1920) e

posteriormente pela Volkswagem, FIAT e Renault (final de 1950), o que é ainda
caracterizado nos dias atuais, usa vários profissionais de habilidades bastantes
específicas para desenhar produtos que são construídos por profissionais operando
máquinas caras e capazes de realizar um só tipo de tarefa. As máquinas produzem
produtos padronizados e em grande volume. Devido ao alto custo de paradas de
máquinas, o sistema de produção em massa trabalha com muitas reservas:
fornecedores, trabalhadores e espaços extras para assegurar produção contínua,
gerando bastantes desperdícios. Outro problema gerado é que devido a produção
excessiva, produz pequena variedade, não atendendo satisfatoriamente os clientes.
Após serem apresentadas várias restrições pelo Japão, Eiji Toyota (engenheiro japonês
que visitou a fábrica da Ford) juntamente com Tiichi Ohno, concluíram que a produção
em massa nunca funcionaria no Japão. A partir daí estava nascendo o sistema de
produção Toyota, chamada de produção enxuta. Os objetivos fundamentais deste novo
sistema caracterizaram-se por qualidade e flexibilidade do processo, ampliando sua
capacidade de produzir e competir no cenário internacional.
Este novo sistema comparado ao sistema tradicional de produção em massa destaca-
se pelo uso da metade do esforço humano, metade do espaço de produção, metade
dos investimentos em ferramentas e metade das horas de engenharia para
desenvolver um novo produto em metade do tempo.

1.2- OS CINCO PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

A definição de um sistema de produção, com cinco elementos fundamentais

integrados, são os seguintes:

1.2.1- Foco na Criação de Fluxos de Valor Rentáveis

Deve-se pensar o produto a ser manufaturado conjuntamente com as operações,

visando assim um resultado satisfatório, expresso por otimização dos recursos
caracterizados por fazer mais com cada vez menos tempo, espaço e recursos. Procura-
se evitar desperdícios e garantir a rentabilidade econômica. Busca-se sempre
aproximar daquilo que os clientes desejam, para a criação de valor para o cliente.

1.2.2- Liderança Empreendedora Sistêmica

Deve haver um líder que conheça primeiramente dos anseios do cliente, para que seja
produzido um produto que satisfará o mesmo. Um líder experiente que conheça todas
as dimensões envolvidas no processo. Deve garantir a rentabilidade do projeto, deve
administrar impasses e oferecer suporte técnico.

O líder deve ser bastante experiente e versátil para atuar.

1.2.3- Cadência, Fluxo Contínuo e Puxado

Deve haver uma disseminação de informações e conhecimentos fluindo durante todo o

desenvolvimento. A informação é muito importante para o desenvolvimento da
produção e tomada de decisões durante os processos.

A informação certa deve estar disponível no momento certo, no lugar correto e na

quantidade adequada.

A informação e o conhecimento devem fluir de forma cadenciada, contínua (sem

esperas, sem retornos) e puxada (de acordo com a demanda real da próxima etapa)
durante todo o desenvolvimento.

1.2.4- Times de Especialistas Responsáveis

São os responsáveis pela criação de novos conhecimentos os quais deverão ser

passados para o resto das pessoas envolvidas no projeto. Os especialistas são
responsáveis pela transposição de barreiras tecnológicas e de conhecimentos
envolvidos na busca de fluxos de valor enxutos e rentáveis.

1.2.5- Engenharia Simultânea Baseada em Conjunto de Possíveis Soluções

O sistema de produção Toyota propõe que sejam reunidos os engenheiros para

levantar as alternativas possíveis na realização de um projeto. O conjunto de idéias vai
se reduzindo ao passar do tempo, até que chegue a um resultado final onde a solução
é definitiva.
As informações mesmo que incompletas, não definitivas são passadas para os
fornecedores, para que os mesmos apresentem sugestões para que se possa chegar a
um resultado comum e mais viável.

1.3- MENTALIDADE ENXUTA

Dentro dos princípios do sistema de produção enxuta, podemos definir quanto a

mentalidade enxuta, tópicos fundamentais na eliminação das perdas:

-Especificar: atividade que cria valor apenas sob perspectiva do cliente;

-Identificar: todos os passos necessários para projetar, requisitar e produzir produtos
em todo fluxo de valor para destacar as perdas sem valor agregado;
-Fazer ações que criem fluxo de valor sem interrupções, desvios, retrocessos, esperas
ou refugos;
-Apenas produzir o que é "puxado" pelo cliente no tempo certo;
-Buscar a perfeição pela eliminação continuada das perdas.

1.4- CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

-A força de trabalho passa a ser remunerada de acordo com o tempo de serviço e

parte do salário é transformado em bônus vinculado à rentabilidade da companhia.
Além disso, passa a existir um vínculo permanente entre empregado e empresa, pois o
trabalhador passa a ter a garantia de emprego permanente e, em contrapartida, tem a
remuneração reduzida em épocas de baixa rentabilidade da empresa;
-A linha de produção passa a funcionar em função da demanda real do mercado e não
mais em função de previsões de mercado feitas por departamentos internos. Assim, só
são produzidos os modelos para os quais há demanda;
-Os novos métodos de produção permitem grande flexibilidade da linha de montagem
com reduzidos tempos de ajuste de máquinas e trocas de ferramentas;
-O número de peças compradas de terceiros aumenta ao mesmo tempo em que o
número de fornecedores diminui. A relação entre montadora e fornecedores passa a
ser de parceria e a longo prazo;

-Os funcionários são conscientizados através de programas de treinamento e passam a

buscar sempre a melhor qualidade, o que permite a diminuição do número de
trabalhadores indiretos como supervisores e inspetores de qualidade e, ainda, elevar
muito o nível de qualidade dos produtos, reduzindo os índices de refugos, de
reclamações e de retrabalho;
-Trabalha-se com o sistema Just-in-time, com objetivo de eliminar o estoque. O
método depende de caixas vazias de peças que saem da fábrica e chegam do
fornecedor indicando quantas peças devem ser fornecidas. O fornecedor ajusta sua
produção à da montadora e faz produtos em pequenos lotes;
-Os estoques são reduzidos praticamente a zero e os fornecedores passam a produzir e
entregar na linha de montagem pequenos lotes de peças;
-As engenharias de fábrica e de manufatura são incorporadas pela engenharia de
produtos fazendo com que ferramentas, máquinas e processos de fabricação possam
ser definidos e projetados em paralelo ao projeto do produto, reduzindo o tempo total
de projeto e desenvolvimento de um novo produto;
-O objetivo principal da Produção Enxuta é o de atender às necessidades dos
consumidores. Para o caso do sistema de fabricação da fábrica da Toyota, foram
montados enormes bancos de dados sobre os consumidores japoneses e americanos,
seus lares e suas preferências de compras.

2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

2.1- INTRODUÇÃO:

Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporações industriais e organizações têm

despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria
contínua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posição
sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em
1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) tem papel
fundamental neste processo de construção do cenário atual e perspectiva de um
cenário futuro para as empresas.

Como o alvo das corporações é a produção enxuta baseado no sistema Toyota de

produção, a aplicação da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor é fundamental,
uma vez que, ela visa a eliminação do desperdício, otimizando o fluxo de processo e
informações no processo de manufatura.

2.2- MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Conceituamos o Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping ) como um

processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do
fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos.

Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a
obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final.

O Objetivo principal da ferramenta de Mapeamento do fluxo de valor é obter uma

visualização clara dos processos de manufatura e de alguns de seus desperdícios, bem
como diretrizes eficazes de análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e
eliminação de desperdícios.

2.3- ETAPAS DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA

2.3.1- Identificação das Atividades da Manufatura

O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das atividades.

Esta identificação das atividades culmina com a criação de um dicionário de atividades
que relaciona e define cada grande atividade na instalação da produção. Todas as
atividades devem ser documentadas , mesmo as que não agregam valor. Deve-se
tomar cuidado com o grau de definição das atividades. Uma empresa que identifica
suas atividades com excesso de detalhes podem complicar a sua análise global. Porém,
uma empresa que identifica de forma ampla deixam de revelar oportunidades de
melhorias no processo. Assim, tente abordar um nível de detalhes que sejam úteis
para o seu processo de manufatura.

2.3.2- Definição de Valores do Processo

É de grande importância a definição dos valores do processo de manufatura. A
definição dos mesmos nos ajudará a eliminar o desperdício e conhecer mais o nosso
produto e o nosso processo. Podemos dividir estes valores em 03 (três) grupos:
2.3.2.1- Atividades que agregam valor – são as atividades que, aos olhos do
consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço. São as atividades que o
consumidor saberá que está pagando o necessário por um produto.

2.3.2.2- Atividades necessárias que não agregam valor – são as atividades que, aos
olhos do consumidor não agregam valor, mas são fundamentais ao processo.

2.3.2.3- Atividades que não agregam valor – são as atividades que não agregam valor
e são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente
desperdícios e devem ser eliminadas a curto prazo.

2.3.3- Definição dos Tempos

Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade

inerente ao processo de manufatura. Esta definição de tempos deve ser medida
através do acompanhamento de cada atividade tendo como somatório o ciclo completo
de produção.

As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os

tempos de processamento e os tempos de não processamento.

A técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de questões

chaves que auxiliam no desenvolvimento da "Situação Futura" com relação aos tempos
de produção.

2.3.3.1- "Takt Time" – tempo usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo
da demanda.
2.3.3.2- A produção será para supermercado ou atendendo à expedição diretamente?
2.3.3.3- Em que parte do processo podemos estabelecer um fluxo contínuo da
produção?
2.3.3.4- Onde será necessário a utilização de supermercado para puxar a produção?
2.3.3.5- Em parte da cadeia de produção a mesma será programada?
2.3.3.6- Como nivelar o mix de produção no processo puxador?
2.3.3.7- Quais incrementos de trabalho são liberados e retirados do processo puxador?
2.3.3.8- Quais são as melhorias do processo que serão necessárias para fazer fluir o
fluxo de valor conforme especificações do projeto de seu estado futuro?

2.3.4- Definição dos Custos

Depois de coletada as informações relativas as atividades exercidas, definição dos

tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a
cada etapa do mesmo. É importante salientar que, as técnicas de custeio devem ser
bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de
apropriação dos custos.

As técnicas e ferramentas para análise do processo de negócio podem sem utilizadas

juntamente com a construção do mapa de fluxo de valor, no sentido de dar maior
suporte e credibilidade ao processo de implantação do sistema de produção enxuta.

2.3.5- Análise do Modelo de Atividades Junto ao Mapa do Fluxo

Nesta etapa, o agente de mudança já estará munido de uma série de dados e

informações que serão significativos com relação ao rumo a ser tomado. Deve-se
encontrar um ponto onde concilie eficazmente as informações sobre os processos
preparatórios de melhorias, a introdução do fluxo contínuo, nivelamento de cargas e
custos acumulados do processo, com suas respectivas estimativas de valor.

2.4- BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de

desperdício e otimização do fluxo do processo de manufatura, uma série de outros de
modo a garantir a alta administração das corporações o conhecimento e o controle do
seu processo produtivo.

Podemos citar alguns deles:

-Definição real da capacidade produtiva da fábrica;

-Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços;
-Definição do efetivo real da empresa;
-Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação, etc...
-Viabilização de recursos (Matéria-prima e Mão de Obra);
-Definição real da situação atual da empresa;
-Elaboração de metas de melhorias do processo;
-Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques;
-Aumentar a capacidade de resposta referente as variações do mercado;
-Redução dos custos com retrabalho;
-Otimização do uso de equipamentos;
-Aproximação das pessoas dentro da empresa, uma vez que todos participam do
processo;
-Base para definições de investimentos na fábrica.

2.5- BARREIRAS À IMPLANTAÇÃO DO MAPEAMENTO

2.5.1- Mapeamento Desordenado

Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser perigoso. Muitas
pessoas querem mapear tudo o que vê pela frente. O mapeamento deve ser
implementado onde teremos retorno da utilidade do mesmo. Mapear por mapear não é
uma estratégia válida.

Algumas sugestões:

-Focalize esforços nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial;

-Entenda claramente a situação atual;
-Defina metas de melhorias para as famílias de produtos escolhidas;
-Define e busque um consenso sobre a "Situação Futura";
-Após implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros
implementados tornam-se estados atuais.

2.5.2- O Mapeamento de Fluxo Não Pode Ser Delegado

Esta é uma responsabilidade da alta administração. É preciso que ela se envolva
diretamente, caminhe pessoalmente pelos fluxos de valor e apoie explicitamente.
Assim, ela poderá conhecer a situação atual e cobrará a implementação do estado
futuro.
2.5.3- O Mapeamento de Fluxo de Valor é Diferente dos Tradicionais Mapas de
Processo

Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e não fluxos de

materiais e informações relacionadas a famílias de produtos. A visão de estado futuro é

definida com base em perspectivas muitas vezes óbvias de melhorias a serem feitas,
sem levar em conta os princípios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais
enxutos.

2.5.4- Níveis de Estoque

Níveis de estoque são itens que devem ser observados, quer seja de matérias-primas,
produtos em trânsito ou acabados, em seus fluxos de valor. A transformação pura e
simples desses números em valores financeiros ajuda a vislumbrar ganhos
significativos imediatos e aparentemente fáceis de conquistar. Mensurar os níveis de
estoque ajuda a medir o lead time, indicador muito importante. Mas os acúmulos de
estoque nos trazem uma mensagem "invisível": apontam onde o fluxo é interrompido.

2.5.5- Não Atribua Valores Insignificativos aos Mapas

Algumas informações desnecessárias aos mapas tais a distância entre estações de

trabalho, o número de empilhadeiras utilizadas impede que o mapa seja enxergado de
forma objetiva. Muitas vezes são consumidos dias de trabalho para o levantamento
dessas informações pouco úteis. Um bom mapa é aquele capaz de tornar possível
vislumbrar claramente a mudança.

2.5.6- Escolha de Atitude

Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o estado atual
e não ter visão do futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias
pontuais e não sistêmicas.

2.5.7- Elabore Planos de Ação, Não de Estudo.

Deixe claro a prioridade de implantação do estado futuro desenhado, suas expectativas

de prazos para implementação e recursos que devem ser alocados.

Uma vez elaborado o plano de ação, sua execução deve ser monitorada diariamente
removendo os obstáculos um a um conforme surgirem.

O poder da ferramenta é sua simplicidade e o seu poder de provocar mudanças,

servindo como mecanismos de monitoração.

CONCLUSÕES:

A produção enxuta, ao contrário, usa times de trabalhadores com várias habilidades

em todos os níveis de organização, e usa máquinas altamente flexíveis e cada vez mais
automatizadas para produzir largos volumes de produtos em enorme variedade. O
termo "enxuto" vem de usar metade do esforço humano em uma fábrica, metade do
espaço de produção, metade do investimento em ferramentas, e metade das horas de
 engenharia para desenvolver um novo produto em metade do tempo.

A diferença mais notável, contudo, entre a produção em massa e a enxuta é que os

produtores em massa tem um objetivo a ser alcançado "bom o suficiente". Fazer
melhor custaria muito ou excederia as capacidades inerentes ao ser humano. O
produtor enxuto, por outro lado, definem seus objetivos na perfeição, produzindo
sempre maiores benefícios. A produção enxuta também empurra a responsabilidade
para cada trabalhador. O mapeamento do fluxo de valor é fundamental para a
implementação da produção enxuta, uma vez que, ela define parâmetros essenciais e
métodos simples de implantação de forma a melhorar o desempenho das organizações
em busca da competitividade e uma sólida posição no mercado atual.

A produção enxuta induz cada indivíduo a aprender um vasto número de habilidades

profissionais e aplicar essa criatividade no time. Isso contrasta com as tradicionais
idéias de seguir uma carreira, onde um indivíduo desenvolve maiores níveis de
conhecimento técnico e proficiência em uma área cada vez mais especializada. O
paradoxo é: quanto melhor você é dentro do time, menos você sabe sobre um tema
específico.

Uma publicação do: IETEC - Instituto de Educação Tecnológica - R. Tomé de Souza,

1065, Savassi
Tel. (31) 3223-6251 - (31) 3116-1000 Belo Horizonte: cursos@ietec.com.br | São Paulo:
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