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MÓDULO: OS 5 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO LEAN

+ MAPEAMENTO DE PROCESSOS
MÓDULO: Os 5 Princípios Básicos do Lean
+ Mapeamento de Processos
 Os 5 Princípios Básicos do Lean
 SIPOC
 Atividade Prática (SIPOC)
 Diagrama AV/NAV
 Atividade Prática (Diagrama AV/NAV) – Estado Atual
 Solução da Atividade Prática – Estado Atual
 Atividade Prática (Diagrama AV/NAV) – Estado Futuro
 Solução da Atividade Prática – Estado Futuro
 VSM - Value Stream Mapping
 Passos do VSM
 Símbolos do VSM
 Exemplo Prático (VSM)
 Atividade Prática (VSM)
 OS 5 PRINCÍPIOS
BÁSICOS DO LEAN
 OS 5 PRINCÍPIOS BÁSICOS
1. Identifique o que é valor ao cliente.
2. Desenhe o fluxo de valor desde a entrada da matéria-prima
até a saída de produto acabado.
3. Crie fluxo contínuo, pois ajuda a eliminar todas as formas de
desperdícios, exceto a superprodução.
4. Quando não der para fazer o fluxo contínuo, utiliza a lógica da
puxada.
5. Busque a perfeição. “Crie sua própria crise”.
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
SIPOC
 O que é SIPOC?
O SIPOC é um diagrama que tem como finalidade definir o principal processo envolvido no projeto de
forma macro e, consequentemente, facilitar a visualização dos limites do escopo do projeto.
Componentes do SIPOC
 PARA QUE SERVE?
• Permite que a equipe capture o estado atual do processo de
maneira rápida e fácil;
• Definir e comunicar limites do projeto;
• Clarificar e comunicar escopo do projeto;
• A ferramenta SIPOC é útil quando não há clareza quanto a:
• Quem fornece as entradas para o processo?
• Quais as especificações das entradas?
• Quem são os verdadeiros clientes do processo?
• Quais os requerimentos dos clientes?
 Passo 1: Comece pelo processo
S I P O C
Processo
(Process)

O processo começa com um

“Novo Cliente” e termina quando Realizar venda
o cliente deixa a loja com um de carro zero
carro novo.
quilômetro
Estes serão os limites do escopo,
ou seja, não iremos contemplar
etapas como pós venda ou
prospecção de novos clientes.

Entender as Avaliar condições Assinar

Apresentar opções
Atender o cliente nas necessidades do comerciais para documentação e
ao cliente e agendar
dependências da loja cliente quanto ao atender expectativa entregar
test drive
novo carro do cliente carro/documentos

O nome das etapas devem conter um verbo, remetendo assim a ação. Ex.: Entrar, Realizar, Limpar, Digitar, etc.
 Passo 2: Mapeie as Saídas
S I P O C
Processo Saídas
(Process) (Outputs)

• Cadastro de
Novo Cliente
• Documentação
•Identifique as Saídas do Realizar venda para a Loja
processo. de carro zero • Documentação
quilômetro para o Fabricante
•Exemplo: Relatórios, • Pagamento
produtos, documentos, • Contrato de
etc. Serviços

Entender as Avaliar condições Assinar

Apresentar opções
Atender o cliente nas necessidades do comerciais para documentação e
ao cliente e agendar
dependências da loja cliente quanto ao atender expectativa entregar
test drive
novo carro do cliente carro/documentos
 Passo 3: Defina os Clientes
S I P O C
Processo Saídas Clientes
(Process) (Outputs) (Customer)

• Cadastro de
Novo Cliente • Concessionárias
• Documentação • Despachante
•Identifique os Clientes que Realizar venda para a Loja • Fabricante
receberão as saídas do de carro zero • Documentação • Comprador
processo. quilômetro para o Fabricante • Vendedor
•Exemplo: Gerente, CEO, • Pagamento • Departamento de
Diretores, Outro • Contrato de Serviço
departamento. Serviços

Entender as Avaliar condições Assinar

Apresentar opções
Atender o cliente nas necessidades do comerciais para documentação e
ao cliente e agendar
dependências da loja cliente quanto ao atender expectativa entregar
test drive
novo carro do cliente carro/documentos

Clientes são pessoas, processos ou departamentos que irão receber a saída do processo listado.
 Passo 4: Defina as Entradas
S I P O C
Entradas Processo Saídas Clientes
(Inputs) (Process) (Outputs) (Customer)

• Cadastro de
• Carros Limpos Novo Cliente • Concessionárias
• Identifique as Entradas • Lista de carros • Despachante
• Documentação
disponíveis na Realizar venda
necessárias para que o para a Loja • Fabricante
rede
processo funcione • Pacotes
de carro zero • Documentação • Comprador
corretamente. quilômetro para o Fabricante • Vendedor
Opcionais
• Combustível • Pagamento • Departamento de
• Exemplo: Dados financeiros, • Acessórios • Contrato de Serviço
mercadorias, relatórios, Serviços
informações, etc.

Entender as Avaliar condições Assinar

Apresentar opções
Atender o cliente nas necessidades do comerciais para documentação e
ao cliente e agendar
dependências da loja cliente quanto ao atender expectativa entregar
test drive
novo carro do cliente carro/documentos
 Passo 5: Liste os Fornecedores
S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
(Suppliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customer)

• Cadastro de
• Carros Limpos Novo Cliente • Concessionárias
• Lista de carros
•Identifique os Fornecedores  Fabricantes
• Documentação • Despachante
disponíveis na Realizar venda
das entradas necessárias para a Loja • Fabricante
 Lava rápido rede
para o processo. • Pacotes
de carro zero • Documentação • Comprador
 Postos de
quilômetro para o Fabricante • Vendedor
Gasolina Opcionais
•Exemplo: Fabricante, outro • Combustível • Pagamento • Departamento de
departamento, máquina, • Acessórios • Contrato de Serviço
computador, etc. Serviços

Entender as Avaliar condições Assinar

Apresentar opções
Atender o cliente nas necessidades do comerciais para documentação e
ao cliente e agendar
dependências da loja cliente quanto ao atender expectativa entregar
test drive
novo carro do cliente carro/documentos
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
ATIVIDADE PRÁTICA
SIPOC
 ATIVIDADE PRÁTICA
1. Elabore um SIPOC para um processo “REALIZAR UM EXAME DE SANGUE”.
2. Faça a análise do SIPOC do ponto de vista do laboratório responsável para
o exame:
 Qual a saída mais importante do laboratório?
 Quem consome essa saída?
 Para produzir essa entrega, o que é necessário entrar para o laboratório?
 Quem fornece essas entradas?
 Como as entradas se transformam em saídas?
 É assim para todos os laboratórios? O que muda?
ATIVIDADE PRÁTICA
 SOLUÇÃO DA
ATIVIDADE SIPOC
SOLUÇÃO DA ATIVIDADE PRÁTICA
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
DIAGRAMA
AV / NAV
 Simbologia Padrão
O diagrama AV/NAV é uma das formas de representação de atividades
produtivas ou administrativas, que utiliza a simbologia padrão para registro
de atividades, desenvolvida pela SME (Society of Manufacturing Engineers).

SÍMBOLO DESCRIÇÃO OBJETIVO

OPERAÇÃO OTIMIZAR
INSPEÇÃO / VERIFICAÇÃO REDUZIR/ELIMINAR
ESPERA / DEMORA REDUZIR/ELIMINAR
ESTOQUE / ARMAZENAGEM REDUZIR/ELIMINAR
TRANSPORTE REDUZIR/ELIMINAR
 Etapas para elaboração do
Diagrama AV / NAV
1 Escolher o processo a ser mapeado

2 Definir diretrizes/limites de análise

3 Estabelecer o objetivo do processo

4 Desmembrar as etapas

5 Classificar todas as etapas com a simbologia

6 Medir/estimar o tempo de cada etapa

7 Mensurar o potencial de melhoria do processo

Mensuração de potencial de melhoria
do processo mapeado
 Template
Diagrama AV / NAV
OPERAÇÃO PROCESSO:

SÍMBOLOS
INSPEÇÃO / VERIFICAÇÃO ELABORADO POR:

TOTAIS
ESPERA / DEMORA DATA ELABORAÇÃO:
ESTOQUE / ARMAZENAGEM Atual Manufatura
ROTINA: MODALIDADE:
TRANSPORTE Proposta Office
DEPARTAMENTO / TEMPO
ORDEM SÍMBOLOS ATIVIDADE
ÁREA (minuto)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
PREENCHIMENTO
 PREENCHIMENTO
Exemplo - Análises

3 56
5 88
2 50
1 3
4 13
15 210
20,0%
26,7%

PERGUNTAS:
1. Este processo é eficiente? 2. Por onde você iniciaria o desenvolvimento de melhorias?
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
ATIVIDADE PRÁTICA 1
– ESTADO ATUAL
EXERCÍCIO – ESTADO ATUAL
 SOLUÇÃO DA
ATIVIDADE PRÁTICA 1
– ESTADO ATUAL
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO

Tempo de Ciclo das Atividades

Operação;
Estoque / Transporte; 8%
Armazenagem; 20% Inspeção /
6% Verificação;
30%
Espera /
Demora; 37%

Operação Inspeção / Verificação

Espera / Demora Estoque / Armazenagem
Transporte
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
ATIVIDADE PRÁTICA 2
– ESTADO FUTURO
 EXERCÍCIO – PROPSOTA
Determinar os indicadores de AV e AVt para o processo de compras em seu estado futuro e
calcular o percentual de melhoria do processo para AVt, considerando as seguintes alterações:
 Definiu-se que para solicitações de compra normais (de baixo valor monetário) não haveria mais a
necessidade de solicitação de aprovação do gestor de compras;
 Verificou-se que não haveria mais a necessidade de informar o solicitante quanto a data prevista de
entrega do material, já que os lead times de entrega eram praticamente padrão;
 Implantou-se uma melhoria no sistema em que não haveria mais a necessidade de lançar os pedidos
entregues, apenas confirmar (funcionalidade sistêmica) que o estoque programado (já lançado
anteriormente no sistema) fora recebido = atividade passou a ter 2 minutos;
 Identificou-se que não haveria a necessidade de manter uma cópia da Nota Fiscal na área de compras
já que esta atividade também era realizada pelo financeiro. Apenas o registro na ficha de controle já
era suficiente;
 Desta forma identificou-se que o financeiro não precisaria ser notificado quanto ao recebimento da
Nota Fiscal.
 SOLUÇÃO DA
ATIVIDADE PRÁTICA 2
– ESTADO FUTURO
 SOLUÇÃO DO EXERCÍCIO
Diagrama AV / NAV AS IS x TO BE (AVt)
OPERAÇÃO PROCESSO: Compra de Matérias Primas
SÍMBOLOS

INSPEÇÃO / VERIFICAÇÃO ELABORADO POR:

TOTAIS
(10,9% - 7,9%) / 7,9%
ESPERA / DEMORA DATA ELABORAÇÃO:
ESTOQUE / ARMAZENAGEM Atual Manufatura
ROTINA: MODALIDADE:
TRANSPORTE Proposta x Office x
DEPARTAMENTO / TEMPO
ORDEM SÍMBOLOS
ÁREA
ATIVIDADE
(minuto) 38%
1 PCP Encaminhar solicitação de compras N/A
2 Compras Conferir informações do solicitante 3
3 Compras Conferir disponibilidade de estoque 5
4 Compras Obter aprovação do gestor de compras 15 Redução do Lead
5 Compras Verificar no sistema a existência de fornecedores homologados 5 Time do processo de
6 Compras Solicitar cotação para 3 diferentes fornecedores 15 126min. para 92min.
7 Compras Receber e avaliar a cotação 20
8 Compras Selecionar empresa com as melhores condições 5
9 Compras Arquivar no sistema/computador as cotações recebidas 2
10 Compras Formalizar pedido de compras ao fornecedor selecionado 5
11 Compras Informar o solicitante quanto a data prevista de entrega do material 2
12 Compras Lançar no sistema o estoque programado 10
13 Compras Arquivar e-mail de recebimento do pedido efetivado 2
14 Compras Enviar e-mail aos supervisores dos 4 turnos de trabalho 1
15 Compras Conferir as especificações e quantidades recebidas 10
16 Compras Lançar no sistema as quantidades recebidas 10 2
17 Compras Tirar uma cópia da Nota Fiscal 4
18 Compras Arquivar a cópia da Nota Fiscal 2
19 Compras Enviar e-mail ao financeiro informando que a Nota Fiscal foi recebida 3
20 Compras Registrar a Nota Fiscal na ficha de controle 1
21 Compras Encaminhar Nota Fiscal ao financeiro e coletar assinatura na ficha de controle
5
22 Compras Arquivar ficha de controle 1
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
 VSM
(VALUE STREAM MAPPING)

“MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR”

O que você vê?
 Por que Mapear o Fluxo de Valor?

Medir e quantificar os desperdícios no

fluxo para saber onde focalizar os
esforços de melhoria.

EXEMPLOS:
1. Produtos com ritmo superior ao Takt Time;
2. Produtos com Lead Time elevados;
3. Processos com estoques elevados;
4. Desbalanceamento da força de trabalho;
5. Etc...
 As Principais Indicações do VSM

 Estoques intermediários (em processo);

 Ordem das atividades;
 Tempo de ciclo das atividades;
 Tempo de setup das atividades;
 Tempo de materiais/peças parados em estoque (espera);
 Tempo total de atravessamento de matérias-primas em todas
as etapas do processo de fabricação (lead time);
 Fluxo de informações de produção.
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
PASSOS DO VSM
 1. Seleção do Produto a ser Mapeado

1. Utilizar curva ABC dos produtos;

2. Produtos com ritmo de produção superior ao Takt Time;

3. Produtos com Lead Time elevados;

4. Processos com estoques intermediários elevados.

 2. Mapear o Fluxo de Valor

1. Identificar as etapas do processo;

2. Levantar informações dos recursos necessários
(máquinas, pessoas, empilhadeiras, etc...);
3. Obter as informações do processo (tempos manuais e de
máquina, estoques, retrabalhos, perdas, inspeções,
setup...);
4. Identificar o fluxo de informações.
 3. Analisar o Estado Atual

1. Identificar as atividades que agregam valor ao produto;

2. Verificar as atividades incidentais;

3. Identificar os desperdícios;
4. Levantar as oportunidades de melhoria do processo
mapeado.
 4. Elaborar o VSM de Estado Futuro

Questões Chaves
1. Qual é o Tempo Takt?
2. Onde pode-se utilizar o fluxo contínuo?
3. Onde deve-se utilizar o sistema puxado de supermercado?
4. Em qual ponto da cadeia produtiva a produção deve ser programada?
5. Como devemos nivelar o mix de produção no processo puxador?
6. Quais melhorias no processo serão necessárias? (Ex: manutenção;
treinamentos, etc.)
 4. Elaborar o VSM de Estado Futuro

Dicas para construção

1. Utilize a lista de questões chave do estado “futuro” .
2. Inicie desenhando sobre as cópias do desenho do estado “atual”.
3. Então desenhe o mapa do estado “futuro” .
4. Faça uma apresentação, contendo os seguintes slides:
Tempo Takt? Produzir sob encomenda ou para supermercado? Onde posso fazer fluxo contínuo, onde
necessito puxar? Qual é o processo puxador? Qual é o ponto de programação (quantidade que dispara
reposição) e o pitch (taxa de demanda expressas em embalagem, ou seja, de quanto em quanto tempo nos
compram uma embalagem)? São necessárias melhorias de apoio? Qual a melhoria resultante em Lead Time?
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
SÍMBOLOS DO VSM
Ícones de Mapeamento
Principais Ícones
Modelo - Caixa de Dados
 As 8 Visões do VSM:

1ª Visão: Cliente 5ª Visão: Fornecedor

2ª Visão: Processos 6ª Visão: Informações
3ª Visão: Dados 7ª Visão: Lead Time
4ª Visão: Estoques 8ª Visão: Razão de Valor Agregado
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
Exemplo Prático:
Elaboração do VSM

Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
Elaboração do VSM
Montadora
São Jorge
20 dias/mês
2 turnos (8h)
16h/dia
D = 18.400/mês
D = 920pçs/dia
 Elaboração do VSM
8ª Visão:
Razão de Valor Inventário em Dias Tempo de Espera
Transformando Tempo de Espera em
Segundos: 23,6d x 16h x 3600s =
Agregado (Tempo de Espera) Total 1.359.360s

1.359.360s + 188s = 1.359.548s

Lead Time
Tempo de Ciclo Tempo de Ciclo Total (Tempo de Ciclo + Tempo de Espera)

Tempo de Valor Agregado Tempo Total Disponível Tempo Total Disponível

%VA = x 100 TAKT TIME = CAPACIDADE =
Lead Time Demanda do Cliente TCT Gargalo
188s 2 Turnos x 8h x 3600s
%VA = x 100 = 0,01% TAKT TIME = 62s
1.359.360s 920 peças/dia
Exemplo de VSM “Estado Futuro”
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional
ATIVIDADE PRÁTICA
VSM
 ATIVIDADE PRÁTICA: VSM
 Defina um produto ou serviço;
 Identifique as etapas do processo;
 Levante as informações dos recursos
necessários (máquinas, pessoas,
empilhadeiras…);
 Obtenha as informações do processo
(tempo de ciclo total, estoques,
retrabalhos, perdas, setup...);
 Identificar o fluxo de informações;
 Desenhe o mapa de fluxo de valor
seguindo as 8 visões da metodologia.
Bruno Perego
CEO do Instituto Brasileiro de
Gestão Operacional