ADMINISTRAÇÃO GERAL

Gerenciamento de Processos - Cadeia Cliente-Fornecedor

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS - CADEIA CLIENTE-

FORNECEDOR, DE VALOR E NÍVEIS DE DECOMPOSIÇÃO DOS
PROCESSOS

Tipos de Processos e Cadeia Cliente-Fornecedor

Obs.: O CESPE tem uma predileção pelo conceito de cadeia cliente-fornecedor.

A cadeia cliente-fornecedor é um processo grande e finalístico que corta todas as áreas

da organização para entregar o resultado final ao cliente. No meio do processo há outros
processos de apoio e de suporte que agregam valor a outro cliente interno e aos outros pro-
cessos dentro dessa cadeia.

Obs.: Os conceitos de processos finalísticos, de apoio e de gestão são importantes para

entender como se procede esse tema.

Os componentes de um processo são: o fornecedor, que é o que entrega os dados

iniciais, que são os inputs, e os inputs são as entradas para que sejam gerados os pro-
cessamentos, etapas, que ao final gera um output, que são saídas que agregam valor a
um cliente.
Tudo isso é um processo finalístico.

•Processos Primários: são de natureza interfuncional e compõem a cadeia entrega

valor diretamente ao cliente (também chamados de finalísticos, essenciais e centrais);

Esses processos agregam valor direto ao cliente externo.

Obs.: Se a questão não mencionar que o cliente é interno ou externo, deve-se considerar
que é externo, que é o usuário final do produto ou do serviço.

Quando um servidor pega a etapa do trabalho e gera o resultado do seu trabalho, mas
que não é o resultado final do cliente externo, ele passa para outro servidor ou outro setor. O
servidor entregou uma saída, no entanto, para o outro setor ou servidor, aquilo se torna uma
entrada, porque aquele trabalho será usado como dado necessário para que se processe o
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trabalho dele. Nesse sentido, essa outra pessoa que recebe o que é saída de um e que para
ele vira entrada, passa a ser dele um cliente interno. E o que forneceu os dados para que o
outro trabalhasse, passa a ser um fornecedor.
Esse é um exemplo de cadeia cliente-fornecedor. Ora o servidor é cliente, ora ele é
fornecedor.

Obs.: Deve-se atentar que, neste contexto, trata-se de cliente interno, não externo.

Portanto, um processo finalístico é composto de uma série de outros pequenos proces-

sos de apoio. Quando esses processos são monitorados, medidos, estão sendo feitos pro-
cessos de gestão que irão contribuir para a melhoria de toda a organização.
5m

• Processos de Suporte: promovem suporte e habilitam outros processos (também

chamados de apoio e secundários);

Esses processos não agregam valor direto ao cliente, mas sim a outros processos, neste
sentido, subentende-se que ao cliente interno.

• Processos de Gerenciamento: São utilizados para medir, monitorar e controlar ativi-

dades de negócio. Asseguram que os processos primários e de suporte atinjam suas
metas (também chamados de processos de gestão ou gerenciais).

Observe, na seguinte imagem, um exemplo de uma cadeia cliente-fornecedor:

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O cliente externo, nesse caso, é o fornecedor. Ele fez um requerimento, e quando ele
o faz, ele vira o fornecedor que entrega o primeiro input. Em seguida tem-se uma cliente
interno, ela vai gerar o processamento para colher os dados do cliente externo, e vai mandar
para outro setor. O que era saída para ela, vira entrada para esse segundo cliente interno.
Nessa ação tem-se o handoff, que é um ponto sujeito a ruptura.
A primeira cliente interna vira fornecedora do segundo, que agora é cliente interno dela.
Esse segundo cliente será fornecedor para outra cliente interna, o que era saída para ele, vira
entrada para ela. Nesse caso, ocorre outro handoff.
A terceira cliente interna faz o processamento dela, assim, ela passa a ser cliente interno
do segundo, que agora é fornecedor. Ela gera uma saída, que se torna uma entrada ao outro
servidor, assim ela se torna uma fornecedora dele e ele um cliente interno dela. Ele faz o pro-
cessamento dele e gera um output, que é a saída final, é o resultado que irá voltar ao cliente
externo. Tudo isso é um processo finalístico.
A cadeia cliente-fornecedor também pode ser chamada de cadeia de valor

Obs.:Se, em prova, for perguntado o conceito de cadeia de valor, a resposta é aquilo que, a
partir de insumos, gera uma série de processos intermediários até entregar o resulta-
do final, contendo ali, portanto, processos finalísticos e processos de apoio. A cadeia
cliente-fornecedor evidencia esses pontos de passagens dentro da cadeia de valor.

DIRETO DO CONCURSO
1. (COMPERVE/IFRN/ADMINISTRADOR/2017) Um administrador do IFRN foi designa-
do para realizar uma melhoria organizacional na instituição, utilizando-se da gestão de
processos. Em relação a essa temática, considere as seguintes afirmativas:
I – O handoff organizacional traz uma melhoria no desempenho do processo.
II – O desenho do “TO-BE” é o último passo do mapeamento dos processos.
III – As regras de negócio definem como tudo será gerenciado e governado.
IV – As bases para a medição em processos são tempo, custo, qualidade e capacidade.
Estão corretas as afirmativas
a. I e II
b. II e IV
c. III e IV
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d. I e III

COMENTÁRIO
I – O handoff são pontos de passagem. Quanto mais tiver, pior; quanto menor tiver, melhor.
Quanto mais handoff tiver, maior a complexidade que está envolvida naquele processo,
logo, cada handoff é um ponto que têm probabilidade de ocorrer rupturas nos processos.
10m
O que se tem buscado é a simplificação, a redução da complexidade dos processos e do
seu número de handoffs, porque assim se diminui os custos, aumenta a qualidade e dimi-
nui o tempo de ciclo do processo.

Obs.:O tempo de ciclo é o tempo necessário para o processamento, desde o input

até o output.

II – Quando se faz a melhoria de um processo, é necessário modelar esse processo, iden-

tificando como ele é, usando do mapeamento AS IS, promovendo uma série de análises
com uma série de técnicas e ferramentas, depois é proposto um novo desenho para o
processo, que é o que ele será no futuro.
No mapeamento AS IS, que é o processo no presente, é quando se colhe informações
dele; o desenho é to-be, é quando se tem o estado futuro desejado. Depois disso ainda
se irá implementar um novo desenho, realizar a transformação, haverá, então, a monito-
ração do processo e, se ele estiver bom, ele será normatizado. Logo, a última etapa é a
normatização.
III – Os processos, para que operem, precisam de normatização, que é quando se define
os procedimentos operacionais padrão, a forma certa de agir e os limites, e os processos
precisam, para o seu funcionamento, das regras do negócio.
IV – Capacidade também é chamada de capabillity. Ao se verificar o tempo, se verifica o ci-
clo do processo. O custo tende a diminuir. A qualidade aumenta se reduz o custo e diminui
o tempo de ciclo. A capacidade tem a ver com a variabilidade do processo, por exemplo,
um processo que está sob o controle estatístico se admite a quantidade máxima e míni-
ma de parâmetros, esses limites máximo e mínimo do que é aceitável é a variabilidade
do processo.
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Cadeia de Valor de Porter

Ao se tratar da cadeia de Porter é importante entender que ele irá dividir os processos
que são das atividades primárias, que têm relação direta com o produto final, e das atividades
de apoio, que agregam valor às atividades primárias dentro da cadeia de valor.
15m
De um lado há os inputs da cadeia de valor, que fazem com que os processos funcionem.
Quando se pega o dado de fora, o estímulo para o sistema funcionar, e o utiliza como entrada
tem-se, então, uma logística interna, por exemplo, os insumos materiais de aplicação, insu-
mos que são adquiridos para a organização trabalhar. Ele faz a logística interna e transfere
para um outro nível, que é as operações, como é observado na imagem abaixo.
Das operações, é transferido para a área de logística externa, nesse caso, o produto ou
serviço já foi terminado e esse processamento, da logística externa, é feito para dar esse pro-
duto para a área de marketing e vendas para atingir o cliente. Depois de fazer os processos
inerentes a área de marketing e venda, devolve-se o serviço. Esse serviço é o output ou saída.
Tudo isso é melhorado, ampliado, por meio da infraestrutura da empresa, da gerência de
recursos humanos, das tecnologias aplicadas e do sistema de aquisição. Eles são transver-
sais às áreas das atividades primárias.
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Deve-se usar bem essa cadeia de valor, entender essas atividades, para torná-las enxu-
tas o suficiente para que, quando chegar ao fim da margem, tenha um retorno bom para a
organização. Com isso, consegue-se, até mesmo, definir melhor o preço do produto ou ser-
viço que será ofertado, com base no gerenciamento desta cadeia.

Obs.:Esse tema é bastante cobrado em provas. Existem diversos modelos de cadeia de

valor além da cadeia cliente-fornecedor e de Porter, mas essas duas são as mais
abordadas. A noção de cadeia de valor não é inerente a um modelo ou a outro, ela
é a ideia de que há um input, uma série de etapas intermediárias para agregar valor
final a um cliente externo e o output.

DIRETO DO CONCURSO
2. (FGV/PREF. DE CUIABÁ/ADMINISTRADOR/2015) Cadeia de Valor, segundo Porter, é
uma forma de apresentar uma organização e suas atividades de relevância estratégica,
destacadas em função do setor no qual se insere. Isso permite aos planejadores e ges-
tores compreender o seu comportamento e tomar decisões em busca da potencialidade
de diferenciação e obtenção de vantagem competitiva. No que diz respeito à Cadeia de
Valor Genérica de Porter, assinale V para a afirmativa verdadeira e F para a falsa.
( ) A cadeia de valor está dividida em atividades primárias e atividades de apoio.
( ) A logística interna e a logística externa são atividades primárias das organizações.
( ) A gerência de operações e a tecnologia são atividades de apoio ao funcionamento.
As afirmativas são, respectivamente,
a. V, F e F.
b. F, F e V.
c. F, V e V.
d. V, V e F.
20m
e. F, V e F.

COMENTÁRIO
Além da logística interna e externa, são atividades primárias as operações, marketing e
venda, e os serviços.
Tecnologia é de apoio, no entanto, operações é atividade primária.
ANOTAÇÕES

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Drill-Down – Detalhamento dos Processos em Níveis

Nos estudos dos processos existe uma decomposição dos processos de um nível de
mais abrangência para um nível de mais detalhamento. Tem-se a seguinte situação: um
macro-processo agrega um conjunto de processos dentro de si, que agregam dentro de si
um conjunto de subprocessos, que possui um conjunto de atividades, que tem um conjunto
de tarefas.
Esse é um grau de decomposição do mais abrangente ao mais específico. Para saber o
tempo de ciclo, pessoas envolvidas e responsáveis no processo, as etapas do processo, é
necessário ver o nível de tarefa, pois, quanto mais embaixo, mais são os detalhes. Para ter
uma perspectiva organizacional mais ampla, então é necessário ver os macro-processos.
Observe o gráfico abaixo:

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Os processos empresariais são um conjunto de processos, que são um conjunto de

subprocessos, que são um conjunto de atividades e que, por fim, são um conjunto de tarefas.
É possível dizer que processos empresariais são um conjunto de tarefas, no entanto, o con-
trário não é possível. Tudo o que está acima é um conjunto do que está abaixo.
Se for disposto que uma tarefa detalha melhor um processo, está correto, bem como uma
atividade detalha melhor um processo. Já o contrário não é possível; uma atividade não deta-
lha melhor uma tarefa, já que a atividade é mais abrangente que a tarefa. O que está embaixo
é uma especificação do que está em cima.

Obs.:O CBOK, que é o principal guia de referência em gerenciamento de processos, traz

uma outra classificação, observe a imagem abaixo:

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O CBOK dispõe que quando se quer ter uma visão lógica do processo, que é a visão
organizacional, se estuda o processo de negócio mais amplo e o subprocesso.
Já a visão física, que é o processo dentro da função, tem-se a função de negócios, que é
o primeiro nível, dentro dele tem-se as atividades, depois há a tarefa. Depois da tarefa há o
cenário e, por fim, o passo.

Obs.:A visão física do processo é ele dentro da sua área funcional, já a visão lógica, mais
no topo, é a visão transversal do processo, sem vincular uma função.
Obs.:Para a maioria dos autores, a decomposição acaba em tarefas, no entanto, o CBOK
vai além do nível de tarefas. Se em prova perguntar sobre uma visão geral, o nível
mais específico de gerenciamento de processos é a tarefa. Se for perguntado se-
gundo o CBOK, a tarefa não será o nível mais específico, já que para ele ainda há o
cenário e o passo.

DIRETO DO CONCURSO
3. (FGV/CM ARACAJU/LEGISLATIVO/2021) A gestão por processos é um recurso ge-
rencial que permite alcançar patamares desejados de desempenho e maturidade orga-
nizacional.
Analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) afirmativa(s) verdadeira(s) e F
para a(s) falsa(s).
( ) Os processos podem ser classificados em gerenciais, operacionais e de apoio.
( ) Os fluxos de atividades são decorrentes dos macroprocessos e possuem níveis de
detalhamento menor.
( ) Cadeia de valor é um conjunto de atividades econômicas inter-relacionadas que
criam valor para o cliente.
A sequência correta é:
a. V, F, V;
b. V, V, V;
c. V, V, F;
d. V, F, F;
e. F, F, F.
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COMENTÁRIO
Obs.:A primeira alternativa foi dada como certa pela FGV. No entanto, é trabalhado com a
classificação do CBOK: finalísticos, de apoio e de gestão. Essa é a primeira vez que
se teve como sinônimos de processos finalísticos os processos operacionais.

Uma atividade se encontra dentro de um macroprocesso e possui níveis de detalhamento

menor, porque tudo o que está abaixo está contido e detalha o que está acima.
Quanto à terceira alternativa, trata-se de atividades econômicas, tudo irá consumir recur-
sos, é um conjunto de decisões e de recursos que estão sendo usados: logística externa,
operações, marketing e serviço e o produto; tudo isso mobiliza recursos financeiros.

4. (FGV/EPPGG/SEPOG RO/2017) No que tange ao conceito de Gestão por Processos,

um fabricante de automóveis pode considerar como um macro processo de seu negócio
a. a fabricação de um veículo.
b. a usinagem de peças automotivas.
c. o acabamento do chassi.
d. a programação das atividades de controle.
e. o reparo de um pneu defeituoso.

COMENTÁRIO
Na decomposição há a seguinte ordem: macroprocesso, processo, subprocesso, atividade
e tarefa.
30m
Ao fabricar um veículo tem-se a usinagem de peças automotivas para fabricar, bem como
o acabamento do chassi, a programação das atividades de controle e o reparo de um pneu
defeituoso.
O macroprocesso é a descrição do processo mais abrangente que se tem dentre as al-
ternativas.

Quanto à classificação do CBOK, se uma pessoa começar a fazer a sua gestão por pro-
cessos de cima para baixo, tem-se uma visão do mais geral para o mais específico, isso é
o que é chamado de “top-down”. Se for começado de baixo para cima, tem-se o que é cha-
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mado de “abordagem bottom-up”. Se quiser uma abordagem que está no meio termo, que
começa do meio para cima ou do meio para baixo, é chamado de “Middle out”.

Obs.:Isso já foi cobrado pelo CESPE.

GABARITO
1. c
2. d
3. b
4. a

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Renato de Sousa Lacerda.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conte-
údo ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura
exclusiva deste material.
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