Processos e Fluxos

Profa. Caroline Thomaz Panico

Prof. Mariano Chinaia
Caso Clínico
• ID: Paciente Alexandre (Nome Social: Alexandra) de 63 anos, mulher trans, sem comorbidades
prévias, trabalha como designer de interiores, casada com homem cis gênero há 6 anos, sem relações
extraconjugais. Paciente relata ter vindo em UBS devido febre há 7 dias acompanhada de odinofagia,
astenia, dor torácica e rash cutâneo generalizado. Nega alteração do hábito intestinal ou da diurese.

•Exame Fisico: Regular estado geral, Corada, Hidratada, acianótica, anictérica, afebril no momento.

•Sinais Vitais: PA:180x100/ FC:85bpm/ FR:26ipm/ SatO2:90%aa

- Exame neurológico sem alterações

- Oroscopia com hiperemia de amigdalas sem pus
- Pele e fâneros: linfonodos palpáveis em cadeia cervical anterior, posterior e supraclavicular e presença
de exantema leve difuso em toda extensão corporal
- AC: BRNF presentes em dois tempos sem sopros
- AP: Murmúrio vesicular presente com estertores crepitantes bibasais
-Abd: Plano, flácido, RHA presente, indolor, presença de hepatoesplenomegalia discreta
- Ext: pulsos presentes, edema 2+/4+, tec 3 segundos, extremidades frias
Caso Clínico

•HD:?

•CD: ?

•Você é o medico do CROSS (Central de Regulação de Ofertas de Serviços de

Saúde) e precisa definir para qual serviço de saúde irá encaminhar o paciente.
Existem 04 opções de serviço:
1- Hospital Covid-19
2- Hospital das Clínicas
3- UPA
4- CRT/SAE (serviço de atendimento especializado)
Qual destes seria o mais indicado para a paciente? Por que?
Atualidade ....

Novo mercado, novas exigências, novo posicionamento

Hipercompetitividade
KOTABE (1998); D’AVENI (1995)

Anos 70 Anos 80 Anos 90

2000 ...
Tamanho da
Vantagem
Competitiva
Assim, menores
são e serão as
vantagens
competitivas.

Tempo de SUSTENTAÇÃO da Vantagem Competitiva

A Lógica da Comoditização

Alto

Monopólio

temporário

ROI
Preço que o mercado paga

- Custo que tenho

Baixo Lucro que SOBRA...

Custo Poucos Competidores Muitos

que tenho
+ Lucro
que
desejo
Preço que EU
estabeleço

Gestão de Processos de Negócio

Novo cenário para as organizações
A medida que as empresas reconhecem a necessidade de mudar, elas tendem a concentrar
esforços nos processos que trazem benefícios e valor ao cliente.

Esta mudança implica em enxergar uma empresa através de um visão por processos, em
vez da tradicional visão por funções.

(Peter Fingar)
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Introdução - Definições

• As organizações são formadas por processos;

• Um processo pode ser considerado o resultado da articulação eficaz de

pessoas, instalações, equipamentos, sistemas e outros recursos, ou
seja, uma sequência lógica de atividades inter-relacionadas que geram
resultados reais ao negócio e adicionam valor a cada etapa (HORBE et
al, 2015).
As organizações e os processos

Não existe um produto ou serviço oferecido por uma

organização ou empresa sem um processo. Como também,
não faz sentido existir um processo organizacional que não
ofereça um produto ou serviço.
 O que é processo?

Nesse contexto, um “processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas.
• Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados
que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo.
• Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam
uma questão específica.

No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um “processo de negócio” é definido como

um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é crítica,
pois envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais, necessários para entregar valor aos
clientes.
Por que os processos são importantes?

Entender como funcionam os processos e quais são os tipos

existentes é importante para determinar como eles devem ser
gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada
tipo de processo tem características específicas e deve ser
gerenciado de maneira específica.
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Objetivos da Gestão de Processos

 Reduzir a complexidade das operações;

Identificar os processos críticos;
Otimizar o fluxo das informações e atividades;
Reduzir retrabalhos, perdas, desperdícios e custos;
Agregar valor aos produtos/serviços;
Integrar as áreas responsáveis pela execução dos processos;
Estabelecer mecanismos necessários que auxiliem no gerenciamento do
desempenho dos processos;
Buscar conformidade legal.
Gestão de processos: tecnologia do século 21

• Dá ênfase maior na forma pela qual o trabalho é realizado, em contraste com

o enfoque apenas no produto ou serviço oferecido aos clientes;
• Gestão de pessoas voltada aos papéis desempenhados nos processos;
• Não segue a lógica funcional;
• Permite visão horizontal dos processos em detrimento da visão vertical
tradicional;
• Evidencia a inter-relação entre processos;
• As metas da organização estão voltadas aos processos essenciais;
• Indispensável na implementação da estratégia empresarial;
• Relevante para o alcance da vantagem competitiva (plasticidade
organizacional, redução de custos de transação e coordenação).
Gestão de Processos

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS

FOCO Chefe Cliente

RELACIONAMENTO Cadeia de Comando Cliente x Fornecedor

ORIENTAÇÃO Hierárquica Processo

QUEM TOMA DECISÃO Gerência Todos os participantes

OBJETIVO Redução de custos Prevenção de custos

ESTILO Autoritário Participativo

Elementos básicos de um processo:
• Objetivo: Razão de ser do processo
• Evento: Acontecimento real que provoca uma ação
• Atividade: Decomposição do trabalho em atividades a serem realizadas
• Regra: Dependência entre atividades
• Tarefa: Composta por procedimentos (formais e informais)
• Ator: Se encarrega/realiza as atividades
• Dono do processo: Pessoa na organização que possui responsabilidade
pelo processo e que gerencia planejamentos e implementações de
mudanças
• Stakeholders: Grupos com algum tipo distinto de interesse/participação no
processo
• Entrada/Saída: Produtos necessários/gerados a cada atividade/processo

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

 Três tipos de processos

• Atividades primárias (essenciais)

• As atividades primárias são as atividades relacionadas com a criação ou
transformação dos produtos e serviços.
• Processos primários são ponta-a-ponta, processos inter-funcionais, processos que
diretamente entregam valor aos clientes. Processos primários são freqüentemente
chamado de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que
uma organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a
cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por
sua contribuição à criação o entrega de um produto ou serviço, em última instância,
gerando valor aos clientes.
 Três tipos de processos

• Atividades de apoio ou de suporte

• As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são atividades que apóiam, direta ou
indiretamente, a execução das atividades primárias. Processos de suporte são desenhados
para suportar processos primários, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e
ou infra-estrutura requerida pelos processos primários. O fato de processos de suporte
não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a
organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos às
organizações na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os
processos primários.
– Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de
relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração,
contabilidade, finanças).
– Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos
(contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do
pessoal).
 Três tipos de processos

• Processos de gerenciamento (controle): Processos de gerenciamento são utilizados

para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram
que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras,
regulatórias e legais.
• Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas
são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e
eficiente.

Fonte: BPM CBOK® v2.0, 2009

Por que analisar processos?

Fonte: www.projectcartoon.com/pdf.php?CartoonID=3009&PaperSize=A4
 Estudo dos processos - objetivos

• Identificar a utilidade de cada etapa do processo;

• Verificar as vantagens em alterar a seqüência das operações;
• Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico do processo.
• Compreensão clara das facilidades e relações intrincadas entre as unidades
simples ou complexas de trabalho;

• Procurar adequação entre operações e as pessoas que as executam;

• Assegurar a fluidez, a eficiência e a eficácia dos processos.

 ECOOMIA E GESTÃO DA SAÚDE

Gestão de Processos

Para desenvolver o gerenciamento por processos é necessário, em

primeiro lugar, realizar o mapeamento dos processos organizacionais, que
está em conexão com duas atividades:

• Estudo do trabalho (processo de observação e levantamento

de
informações ligadas à cadeia de execução do trabalho realizado);
• Entendimento do trabalho (a partir das informações levantadas, busca- se
compreender suas particularidades e entender sua existência).
 Roteiro para Modelagem de Processos

Monitorar o desempenho Estratégia

e tomar ações
necessárias Identificar e Priorizar
processos críticos
Definir e implementar
indicadores para os
processos
Identificar os donos
dos processos
Mapear e modelar os
processos Identificar as missões de
Criar um mapa cada processo e as
preliminar e planejar necessidades dos clientes
Roteiro para Modelagem de Processos

1) Identificar os objetivos estratégicos da organização

O Planejamento Estratégico permite aos gestores a identificação dos processos críticos

da organização, ou seja, facilita intervenções nos processos mais importantes e que geram
valor aos stakeholders.
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Roteiro para Modelagem de Processos

2) Identificar e priorizar os processos críticos

• Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais;
• Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional;
• Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos
prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

3) Identificar os donos dos processos

Como os processos transpassam diversas áreas da organização, partes deles estarão
sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que, após a
identificação dos processos, um responsável seja designado para cada processo,
normalmente aquele responsável pela maior parte ou pela parte mais importante do
processo.
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Roteiro para Modelagem de Processos

4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades

dos clientes
•Qual a importância do processo?
•Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?
•Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?

5) Criar um mapa preliminar e planejar

Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H.
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Roteiro para Modelagem de Processos

6) Mapear e modelar os processos

Consiste em elaborar o fluxo. É preciso identificar as atividades, os pontos de
decisão, de forma a demonstrar como o processo está sendo executado.
• É necessário ouvir os indivíduos envolvidos com o dia a dia dos processos. Eles
poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona realmente”.
• Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas dificilmente são realizados como
estão escritos.

7) Definir e implantar indicadores para os processos

Indicadores de processo: medidas finais de um grande processo, que se referem
àquilo que é entregue pelo processo ao final de seu ciclo.
 ECONOMIA E GESTÃO DA
SAÚDE

Roteiro para Modelagem de Processos

8) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação quando necessário

Consiste em comparar o resultado obtido com o desejado (meta). É necessária a

visualização dos resultados dos processos, para que se perceba os pontos fracos e fortes, que
ajudem as lideranças na solução dos problemas e na melhoria dos processos.
Para cada problema identificado no processo, deverá existir uma situação de combate ao
mesmo. Ou seja, o processo poderá ser redesenhado.
 Ferramentas para Modelagem de Processos

O mapeamento, análise e melhoria dos processos organizacionais

podem ser
realizados através de técnicas como:
 5W2H
Muito usada para conhecer o
processo.
What (Quais insumos do processo?)
Where (Onde é executado?)
Who (Quem executa o processo?)
When (Quando é avaliado?)
Why (Por que este processo existe?)
How (Como é controlado?)
How much (Quanto custa?)
 Matriz BÁSICO  Matriz SIPOC
Utilizada para análise de processos e Técnica prática para se obter uma visão geral e clara das
priorização das soluções. etapas principais do processo e de atividades que o
compõem.
Benefícios para a organização
Abrangência
Satisfação do cliente interno
Investimentos requeridos
Cliente externo satisfeito
Operacionalidade simples
 Ferramentas para Modelagem de Processos
Exemplo de Fluxograma
Em um hospital um funcionário do setor de farmácia deseja participar de um curso de capacitação. Para tal o
mesmo deve preencher um formulário de capacitação, enviar o formulário ao setor de Recursos Humanos. O RH recebe o
formulário e encaminha à Direção, que por sua vez assina o documento e envia o formulário assinado de volta ao
interessado. O funcionário realiza o curso de capacitação.
Maturidade em processos

Gestão de Processos de Negócio

 Considerações Finais
Os processos, através dos programas e serviços, necessitam ser avaliados e
controlados quanto à sua efetividade, eficácia, eficiência, produção, produtividade,
qualidade e quanto a prevenção e redução da morbimortalidade, além da imagem que
apresenta a usuários ou clientes.
A gestão por processos é um modelo que contribui para a melhoria da gestão da
saúde, uma vez que aperfeiçoa as ações das organizações, sendo capaz de agregar valor aos
serviços finais prestados e proporcionar satisfação percebida pelos usuários dos serviços.