1.1 Introdução Ao BPM e CBOK

5.
3 Gesto de Pessoas ELO Group 2011

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O curso, licenciado pela ABPMP Brasil, hoje um dos mais
modernos e inovadores no mundo para formao a distncia
de profissionais de BPM

1.1 Introduo ao BPM ELO Group 2011

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Sumrio da Apostila
Mdulo 1 Aula Inaugural
1.1 Introduo ao BPM e CBOK ...................................................................................................... 3
Mdulo 2 Organizaes e Gesto por Processos
2.1 Evoluo do Tema BPM nas Organizaes ............................................................................ 65
2.2 O Valor de Processos e BPM ................................................................................................. 119
2.3 Mtodos e Abordagens para BPM ........................................................................................ 181
2.4 Papis e Responsabilidade na Gesto por Processos ............................................................ 239
Mdulo 3 Entendimento de Processos
3.1 A Viso de Futuro de um Processos ...................................................................................... 291
3.2 Modelagem de Processos ..................................................................................................... 349
3.3 BPMN Business Process Modeling Notation ...................................................................... 406
3.4 Mtodos e Abordagens de Modelagem de Processos ........................................................... 465
Mdulo 4 Anlise de Processos
4.1 Fundamentos da Anlise de Processos ................................................................................. 513
4.2 Anlise de Valor, Perdas e Restries .................................................................................. 569
4.3 Anlise Quantitativa de Processos ....................................................................................... 620
4.4 Anlise da Experincia do Cliente ........................................................................................ 688
Mdulo 5 Redesenho e Implementao de Processos
5.1 Fundamentos do Redesenho de Processos .......................................................................... 753
5.2 Gesto da Mudana ............................................................................................................ 798
5.3 Gesto de Pessoas .............................................................................................................. 836
5.4 Dimensionamento da Fora de Trabalho ............................................................................. 877
Mdulo 6 Tecnologia e BPM
6.1 A Tecnologia Apoiando a Gesto por Processos .................................................................. . 940
6.2 Componentes de uma Plataforma BPMS .............................................................................. 976
6.3 - Seleo de Plataforma BPMS ............................................................................................... 1021
6.4 Modelagem de Sistemas Orientada a Processos ................................................................. 1082
Mdulo 7 Metodologia ELO Group de Projetos de Melhoria e Inovao de Processos
7.1 Construir Viso de Futuro ................................................................................................... 1139
7.2 Entender e Mensurar a Situao Atual ............................................................................... 1190
7.3 Analisar Processos e Quantificar Ganhos ............................................................................ 1233
7.4 Redesenhar Processos e Preparar Implantao ................................................................... 1283
7.5 Acompanhar Implantao do Novo Processo ...................................................................... 1336


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Mdulo 8 Gesto de Projetos no Dia a Dia
8.1 Fundamentos da Gesto da Qualidade em Processos ......................................................... 1380
8.2 Padronizao e Conformidade de Processos ...................................................................... 1429
8.3 Gesto do Desempenho de Processos ................................................................................ 1471
8.4 Ajustando Processos, Estratgias e Negcios ..................................................................... 1512
Mdulo 9 Gesto de Processos no Dia a Dia (Parte II) e Metodologia ELO Group
9.1 Gesto de Riscos em Processos .......................................................................................... 1570
9.2 Gesto de Custos em Processos ......................................................................................... 1634
9.3 Prticas de Monitoramento de Performance, Riscos e Conformidade de Processos ........... 1699
9.4 Prticas de Padronizao e Melhoria Contnua de Processos ............................................. 1744
Mdulo 10 Estratgia de BPM Fundamentos
10.1 Desdobramento da Estratgia para Processos .................................................................. 1778
10.2 Processos e Gesto da Inovao ....................................................................................... 1821
10.3 Gesto de Projetos de Processo ....................................................................................... 1915
10.4 Gesto de Portflio .......................................................................................................... 1999
Mdulo 11 Estratgia de BPM Metodologia ELO Group
11.1 Desdobrando a Estratgia na Arquitetura de Processos .................................................... 2099
11.2 Prospectando Oportunidades de Melhoria e Inovao Organizacional .............................. 2150
11.3 Elaborando o Portflio de Projetos de Melhoria e Inovao ............................................... 2187
11.4 Gerindo os Projetos e o Portflio de Melhoria e Inovao ................................................. 2231
11.5 Disseminar Cultura e Resultados de BPM ......................................................................... 2274
Mdulo 12 Governana e Evoluo do BPM
12.1 Maturidade e Evoluo da Gesto por Processos ............................................................. 2316
12.2 Governana de BPM e Escritrio de Processos Tpicos Avanados ................................ 2368
12.3 Capacitando Pessoas na Organizao para Papis Definidos na Gesto por Processos ...... 2426
12.4 Integrao de BPM com Outras Disciplinas de Gesto ...................................................... 2484


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QUADRO RESUMO DA AULA

AULA: 1.1 Introduo ao BPM e CBOK

TUTOR: Jos DaviFurlan, MSc, CBPP

N DE SLIDES: 60 slides DURAO: 56 min

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Veremos nesta aula o BPM CBOK que o guia para o gerenciamento de processos de
negcios, corpo comum de conhecimento da ABPMP international. Veremos tambm as
definies de processo e como processos afetam a qualidade dos produtos e dos servios,
tambm falaremos sobre a organizao por processos, as reas de conhecimento do BPM
CBOK e encerraremos com os conceitos-chave da aula.


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Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre BPM, incluindo dezenas de livros,
artigos, apresentaes, modelos de processos e melhores prticas que se baseiam na
experincia, no estudo acadmico e lies aprendidas. Vamos indicar trs dessas
literaturas: o ABPMP BPM CBOK, que o guia para o gerenciamento de processos de
negcios corpo de comum de conhecimento da ABPMP; o John Jeston e Johan Nelis
Business Process Management; e o Howard Smith e Peter Fingar Buisness Process
Management: The Third Wave.


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O guia para corpo comum de conhecimento sobre BPM foi projetado para auxiliar
profissionais de BPM, fornecendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas
e lies aprendidas, normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. BPM uma
disciplina em constante evoluo. O BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso
bsica da prtica BPM juntamente com referncias comunidade e outras fontes de
informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a utilizar este guia em
conjunto com vrias outras fontes de informao, assim envolvendo a comunidade BPM
da ABPMP, incluindo grupo de discusso do LinkedIn e expandirem e compartilharem
seus conhecimentos sobre a prtica de BPM.


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O guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Qualquer
avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiria uma demonstrao da
compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de conhecimento, bem
como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. O guia para o BPM CBOK
base para o desenvolvimento de questes do exame, o qual os profissionais devem se
submeter e serem aprovados para se tornarem certificados pela ABPMP, como um
profissional certificado em processos de negcio, ou CBPP.


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Para que possamos iniciar o entendimento sobre o que BPM, ou Gerenciamento de
Processos de Negcio, temos que avanar sobre o significado de processos. Observem a
figura. O que podemos notar, primeiramente do lado esquerdo, que no existe disciplina,
norma, regras. Os nadadores esto sem objetivo definido, cada um seguindo um
comportamento prprio. Do lado direito vemos o oposto: apesar de serem, igualmente,
nadadores, mas h disciplina, padro, regras a obedecer, polticas, mtricas e,
principalmente, objetivos.
Reconheamos ou no, processos existem, a questo se vamos gerenci-los de maneira
sistemtica estruturada ou permitir que fluam livremente. Processos existem em qualquer
atividade, pois inerente ao ser humano, e mais ainda, inerente a vida. A forma como
gerenciamos processos o que vai distinguir a maturidade da imaturidade organizacional.
De acordo com o psicoterapeuta Paulo Gaurdencio, na imaturidade preferimos obter
compensaes de curto prazo e conviver com frustraes de mdio e longo prazo. Na
maturidade, por outro lado, conquistamos a capacidade de nos impor frustraes de curto
prazo para obter compensaes de mdio e longo prazo. Quando os processos no esto
bem estruturados e calibrados, passamos a ter problemas, tais como: a qualidade do
produto ou servio, durao do processo, entrega do produto ou servio e o custo do
processo no atingem as suas metas e no atendem as nossas necessidades. Muitas vezes
tem-se buscado perpetuar modos obsoletos atravs de tecnologias melhoradas; as
organizaes no entendero que esforos de modernizao tecnolgica requerem
melhorias em processos para no se encerrarem em meros programas tecnolgicos.
Buscar a efetividade nos processos de negcio uma das principais prioridades para se
assegurar um bom posicionamento da organizao.


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A maturidade em processos fala atravs de sintomas. Vejamos alguns desses sintomas:
Atrasos constantes a compromissos;
Todos esto sempre sobrecarregados de trabalho;
Os trabalhos no mantm nas datas agendadas;
Gastam-se tempo e recursos importantes para se
o Apagar incndios;
o Cumprir com uma programao de trabalho no otimizada;
o Solucionar crises e constantes e mal-entendidos.
Perda de foco: os problemas so a pauta do dia;
Estruturao dos processos encarada como uma burocracia;
Melhores prticas e casos de sucesso no so compartilhados;
Uso de ferramentas no segue um padro.


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Tambm vemos:
Gerentes introduzindo novas planilhas e bancos de dados satlites nos processos ou
unidades que gerenciam;
Esto focados predominantemente em problemas de curto prazo e no em melhoria
de processo baseada em anlise de causa-raiz;
A qualidade no mensurada;
O back log est crescendo, ou, pelo menos, no reduzindo;
No h noo clara de nvel de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da
unidade organizacional;
Clientes reclamando, perdendo clientes;
No existe noo de quanto custa a execuo de um processo;
Gerentes esto predominantemente focados em reduo de custos;
Processos esto focados em aspectos internos da organizao.


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BPM ou Gerenciamento dos Processos de Negcio uma abordagem disciplinada para
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no, para alcanarmos resultados pretendidos,
consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a
definio deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria,
inovao e gerenciamento de processos de negcio, ponta a ponta, que conduza a um
resultado de negcio, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus
objetivos de negcio com mais agilidade.


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H vrios conceitos fundamentais, bsicos que definem BPM incluindo noes, como: BPM
uma disciplina de gerenciamento e um corpo de tecnologias habilitadoras; BPM aborda
um trabalho ponta a ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas; BPM
um conjunto contnuo em curso de processos com foco no gerenciamento de processos de
negcio ponta a ponta; BPM inclui modelagem, anlise, desenho, medio de processos;
BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente introduz
novos papis, responsabilidades, estruturas s organizaes tradicionais orientadas a
funes. BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem,
simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos e de sistemas
de informao que suportam esses processos.


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A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e cultura que
formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Influenciam e guiam o
comportamento e a estrutura da organizao, que por sua vez fornece oportunidades a
seus profissionais para uma discusso aberta e crescimento pessoal e profissional
formando a base para relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e
comunidade em geral. Tais valores, crenas, culturas e estilos de liderana determinam o
sucesso ou fracasso da organizao.
BPM se concentra em processos de negcio ponta a ponta e que fornecem valor aos
clientes; um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da prtica de
BPM. So esperadas as seguintes caractersticas de um profissional de processos: atitude,
liderana, disposio para correr riscos, conhecimento de modelos de referncia,
metodologias, tcnicas e ferramentas.


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BPM apresenta trs dimenses: A primeira dimenso est baseada nos negcios, que a
dimenso de valor. BPM existe e aplicado para criar valor, seja para clientes, para
stakeholders, para alcanar objetivos de negcio, para aumentar a inovao, ou pelo
menos, catalisar a inovao, para melhorar produtividade. Portanto, gerao de valor
uma das dimenses do BPM. Outra a dimenso da transformao, quando mudamos
processos ns mudamos com base numa nova crena, em buscar algo novo, seja na
simplificao, seja na forma de otimizao, no somente reduo de custos, mas para que
o cliente tenha um maior valor. Muitas coisas o que a gente entrega, por vezes, no tem
valor para o cliente. Outra coisa, que tambm temos que colocar como uma dimenso
importante a dimenso da habilitao: mtodos, tcnicas, ferramentas, pessoas, etc.,
todos operando em sinergia, no mais cada um no seu silo com a postura de isto no
meu problema, assim a criao de valor, a transformao e a habilitao so as grandes
trs importantes dimenses do BPM.


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Afinal, o que um processo? De acordo com GABRIEL A. PALL (1987), um processo pode
ser definido como uma organizao lgica de pessoas, energia, equipamento e
procedimentos e atividades de trabalho, projetadas para produzir um resultado final.
Importante notar que os trs fatores so fundamentais para a execuo de um processo,
procedimentos, pessoas e ferramentas. Podemos ter os melhores procedimentos e
ferramentas, mas se as pessoas no tiverem habilidade, o processo no se efetiva;
Tambm podemos ter os melhores procedimentos e pessoas, mas se no houver
ferramentas no haver produtividade.
Implementar o gerenciamento de processos de negcio difere de simplesmente
implementar processos ao estabelecer infra-estrutura para a organizao gerenciar tal
processo. No basta fazer investimentos em tecnologia, integrar a empresa em rede com
outras empresas se outros aspectos de natureza comportamental no forem atendidos. A
simples adoo de ferramentas tecnolgicas para a gesto no garante seu sucesso,
torna-se necessrio haver uma cultura organizacional e formas de estimular um
intercmbio entre as pessoas. Para se criar uma cultura, as pessoas precisam se inserir no
processo de maneira uniforme e consistente, tais processos englobam um conjunto de
normas, procedimentos, padres, ferramentas, crenas, e demais aspectos do
desenvolvimento humano, que as pessoas empregam para uma determinada finalidade.
Com a prtica constante, atinge-se a maturidade do processo, ponto no qual um processo
especfico explicitamente definido, administrado, medido, controlado e efetivado. Adiante
se avaliam os resultados que podem ser alcanados ao se seguir um processo, o que
chamado de capacidade do processo e os resultados que so realmente alcanados tendo
se seguido um processo, o que chamado de desempenho do processo.


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Vamos recordar alguns conceitos adjacentes sobre processos:
A capacidade do processo so os resultados esperados que possam ser alcanados
seguindo-se um processo;
O desempenho do processo so os resultados reais alcanados ao se seguir um
processo;
A maturidade do processo o ponto no qual um processo especfico
explicitamente definido, administrado, medido, controlado e efetivado;
Adiante ns temos a cultura organizacional que o modo como fazemos as coisas;
Por fim, a institucionalizao a construo da infra-estrutura e cultura para apoiar
os mtodos, as prticas e os procedimentos de forma que se tornem o modo
contnuo de se fazer as coisas.
O processo deve estar definido, documentado, treinado, praticado, suportado, mantido,
controlado, verificado, validado, medido e ser capaz de ser melhorado.


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Vejamos este grfico que mostra a maturidade e a transformao organizacional.
No eixo do y vemos mais baixo e mais alto, medida que comeamos com a modelagem
de processos; isto pode ir evoluindo medida que agregamos valor para stakeholders, e
esta evoluo nos leva a mais conhecimento, eficincia, agilidade, at o ponto da
transformao. Tambm temos no eixo do x, quem participa disto. Quanto mais baixo
vemos somente a participao do staff, de supervisores, mas medida que a
transformao organizacional avana, passamos a ter tambm os diretores envolvidos, de
tal maneira que estes stakeholders, juntamente com o que se agrega de valor, a
transformao do negcio e a transformao da viso destas pessoas da forma que eles
conduzem negcios, levando otimizao do processo.


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Uma organizao orientada a processos, no tem apenas a viso vertical dos
departamentos, que chamada de viso funcional. Ela passa a ter tambm uma viso
horizontal ou uma perspectiva interfuncional, processo ponta a ponta. A viso funcional
cede espao na criao de valor para a viso horizontal, quer dizer quem entrega valor o
processo horizontal, e as unidades verticais, que so as funes, passam a ser provedoras
de servio ou unidades de servio para aquele processo. Como vemos aqui no new product
development, ele percorre vrias das funes existentes para o desenvolvimento de um
novo produto at o ponto que este new product development na ltima fase, possamos
otimizar, sacando algumas atividades que no agregam valor e otimizando. Embora essas
verticais funcionais possam continuar existindo, ento isto uma evoluo; de tal maneira
que passamos a encarar os processos ponta a ponta como o que rege a entrega de valor
ao cliente final, cruzando horizontalmente as reas e no permitindo espaos em branco
que so tpicos da estrutura funcional.


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Quando comparamos as duas vises vemos o que? Que a viso funcional foi criada voltada
para a realidade interna, contentar o chefe, gerenciar verticalmente, trabalhar orientado
para tarefas especficas, no tem muita integrao com outras funes, tambm no
meu problema, os processos no tem dono. Quando vamos para uma viso orientada a
processos temos j uma orientao para a realidade externa o foco no cliente e o foco do
cliente; contentar o cliente do processo, o gerenciamento passa a ser horizontal, o
trabalho orientado ao processo como um todo e os processos possuem dono. Ambas, a
funcional e a orientada a processos podem coexistir, um modelo muito bom. Quer dizer,
continuamos com a viso funcional, porm, a entrega de valor orientada atravs do
processo interfuncional.


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Dando continuidade ao slide anterior, vemos aqui a comparao da organizao funcional
e a organizao por processos. Na organizao funcional no h um entendimento claro de
como esta viso interfuncional pode trazer benefcios organizao, pois o foco primrio
no gerenciamento do departamento, que apoia at mesmo iniciativas isoladas de BPM,
contanto que esta iniciativa de gerenciamento de processos seja dos processos do
departamento, entende que processos so importantes pelos problemas que causa, pode
at possuir alguns processos modelados. Mas toda a estrutura reflete departamentos,
ainda existe aquela mentalidade de punio, funcionalidades no cruzam departamentos,
o outro departamento que o cliente, ou seja, se voc perguntar para um departamento
quem o cliente ele vai dizer que o outro departamento e voc diz: mas quem o
cliente da organizao?. Muitos nem sabem, as recompensas so com base em metas
departamentais. Veja a organizao orientada a processos, ela primeiramente entende a
importncia dos processos para atingir objetivos estratgicos e rompe esta viso
intrafuncional, ela passa a ter um foco primrio no gerenciamento do processo, quer dizer,
envolve BPM na estratgia, ligando esta estratgia ao cliente final. A alta administrao
possui foco em processos e tambm h uma clara viso de seus processos e h donos de
processos designados. A prpria estrutura da organizao reflete processos, sempre com
uma mentalidade de melhorar processos, treinar pessoas, aprimorar, otimizar, tornar mais
eficiente. Essas responsabilidades dos donos dos processos so interfuncionais e tambm
tm recompensas com base em metas de processos.


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Uma coisa clara, a efetividade dos processos determina a efetividade da organizao.
Antes, somente estabelecer padres para a qualidade do produto ou servio era suficiente,
mas hoje sabemos que a qualidade de um produto ou um servio altamente influenciada
pela qualidade do processo que foi empregado para sua produo.


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CMMI cita uma frase: Todos compreendem a importncia de se ter uma fora de trabalho
motivada e de qualidade, entretanto mesmo os melhores profissionais no podem
desenvolver seu maior potencial quando os processos no so compreendidos ou no
operam da melhor forma..


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O que devemos buscar est conectado com transformar a organizao em um padro de
classe mundial, obtendo o mximo valor gerado com a mnima utilizao de recursos.
Alguns elementos so chave para a consecuo desta viso: foco do cliente, reduo de
desperdcios, simplificao do fluxo de trabalho, estabilizao do processo, utilizao de
tecnologias apropriadas, definio clara de papis, regras e responsabilidades,
profissionais capacitados, viso interfuncional ponta a ponta, amplificao do
conhecimento e construo de uma cultura organizacional.


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Melhoria e, consequente amadurecimento dos processos, conduz a uma melhor
previsibilidade sobre os processos, com uma menor diferena entre resultados esperados e
resultados reais. H um melhor controle com a diminuio da variabilidade de resultados
reais em torno de resultados esperados e uma melhor eficcia com a reduo de custos e
aumento da produtividade e qualidade. Envolve um ciclo de feedbacks para assegurar que
os processos de negcio da organizao estejam alinhados com sua estratgia e
desempenhando de acordo com suas expectativas.
Processos maduros e otimizados permitem melhor fluxo e criao de valor, alinhando
propsitos e contribuindo para a consecuo de objetivos de negcio. Entretanto, mudar
processos no uma tarefa restrita ao campo tcnico, pessoas so impactadas direta ou
indiretamente; preocupaes pessoais relacionadas s tarefas, a posio e capital de
relacionamento podero criar um obstculo implementao de uma cultura
organizacional baseada em processos. Medo, incerteza, insegurana, sentimento de perda
de poder, esforo e dor requeridos, ausncia de vontade; quanto mais a proposta de
mudana avana, maior se torna a resistncia. Alvin Toffler j dizia, na dcada de 80, que
mudana o futuro invadindo nossas vidas. A tendncia das pessoas recusar mudanas,
atravs de um estado inicial de choque e defesa, o tempo que se leva para superar essas
etapas ser o mesmo para as etapas subsequentes de desafio e aprendizagem.


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Vamos fazer um pequeno exerccio, para verificar como os processos afetam os
resultados. No cenrio 1, crie um processo para que duas pessoas movam pedras do local
de origem para o local de destino. No cenrio 2, melhore o processo para que 10 pessoas
movam pedras do local de origem para o local de destino. Veja que ns temos 20 metros
entre o local de origem e o destino. Antes de voc mover-se para o prximo slide, por
favor, realize este exerccio, para que ns possamos comentar adiante.


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Vamos s concluses do exerccio. A primeira concluso que processo no algo escrito
em pedra, imutvel; varia de acordo com a mudana nos elementos que o compem. Ao
mudar pessoas, no caso aumentar o nmero de pessoas a composio final faz com que
novos elementos possam ser adotados; se fssemos incluir alguma ferramenta tambm na
questo, veramos que os procedimentos se alterariam da mesma forma. Portanto,
processo varia em funo do tamanho da organizao, da infra-estrutura, das ferramentas
disponveis e outros fatores dinmicos. Processos que pareciam bons ontem, hoje no
atendem mais s necessidades. Assim pessoas, procedimentos e ferramentas esto
interconectados e se influenciam mutuamente.


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Vejamos alguns tpicos relativos a processos:
Tpico 1 Desempenho: o qu o processo est produzindo com relao aos
atributos mensurveis de qualidade, capacidade, custo e tempo? O desempenho dos
processos atende as necessidades da organizao?
Tpico 2 Estabilidade: o processo sob gerenciamento est se comportando de
maneira previsvel?
Tpico 3 Conformidade: o processo est sendo suficientemente suportado? O
processo fielmente executado? A organizao est preparada para executar o
processo?


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Tpico 4 Capacidade: o processo capaz de entregar servios e produtos que
atendam s necessidades e expectativas do cliente?
Tpico 5 Melhoria: o que pode ser feito para melhorar o desempenho do
processo? O que habilitaria reduzir a variabilidade do processo? O qu permitiria
mover a organizao para um nvel superior de lucratividade? Como sabemos que
as mudanas introduzidas iro funcionar?


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Vejamos um novo exerccio. Faa uma sequncia de as, escrevendo a letra em uma folha
de papel uma aps a outra, repita o exerccio com a outra mo. Quais so as concluses
se considerarmos o exerccio como sendo a execuo de um processo?


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Uma concluso imediata do exerccio que o processo depende da habilidade de quem
executa. No caso o procedimento no foi alterado, nem tampouco a ferramenta, que o
lpis ou a caneta, mas a habilidade de quem executa foi. Isso significa que medida que
ns alteramos as variveis de um processo, o desempenho deste processo afetado. A
qualidade controlada deve ser uma qualidade varivel, todos os processos variam, s que
muitos processos variam muito mais do que devem em funo dessas instabilidades.
Assim, um processo estvel ocorre quando executado dentro de uma variao natural e
normal, que so as causas comuns. Mesmo fazendo-as com a mo que habitual nem
todos os as saem iguais, porm a variao dentro de um limite tolervel. Uma concluso
imediata do exerccio que o processo depende da habilidade de quem executa. No caso o
procedimento no foi alterado, nem tampouco a ferramenta, que o lpis ou a caneta,
mas a habilidade de quem executa foi. Isso significa que a medida que ns alteramos as
variveis de um processo, o desempenho deste processo afetado. Quando mudamos
para a outra mo os as j saem com bastante diferena, o que mostra que houve uma
instabilidade no processo, alguns dos componentes que realizam o processo sofreram
algum tipo de impacto. Um processo se torna instvel, quando alm das causas comuns,
h tambm as causas assinalveis. O total de variao do processo acaba sendo essas
causas comuns, o que a variao natural, mais as variaes que no so comuns, ou as
variaes de causas assinalveis. Quando a variao no desempenho do processo
previsvel, resultados inesperados so raros.


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O guia para o BPM CBOK organizado em nove reas do conhecimento, conforme mostra
a figura. Os conceitos principais de BPM so abordados no capitulo sobre Gerenciamento
dos Processos de Negcio, que cobre e define o estgio das reas de conhecimento
posteriores. Modelagem, anlise, desenho de processos, gerenciamento de desempenho e
reas de conhecimento de transformao abrangem atividades de BPM e conjuntos de
habilidades necessrias. As principais questes ambientais, e como a prtica de BPM est
relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como a governana e o planejamento
de ferramentas para (a) analisar desenhar implementar controlar e continuamente
melhorar processos ponta-a-ponta e (b) estabelecer governana de processo.


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A rea de conhecimento de gerenciamento de processo de negcio apresenta conceitos e
estratgias necessrias para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma
perspectiva holstica. Nessa rea de conhecimento nos concentramos em conceitos
essenciais de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao
cliente, e a natureza do trabalho interfuncional; so explorados tipos de processos,
componentes de processos, ciclo de vida de BPM, juntamente com habilidades e fatores
chave de sucesso. Essa rea ainda define BPM e fornece os fundamentos bsicos para a
explorao das demais reas de conhecimento.


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Vejamos a definio de BPM de acordo com o CBOK, na verso 2.0 BPM um Enfoque
disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e
controlar processos de negcio, automatizados ou no, para se obter resultados
consistentes e alinhados com objetivos estratgicos da organizao. Na verso 3.0 BPM
uma Disciplina gerencial que integra estratgias e objetivos de uma organizao com as
expectativas e necessidades de clientes focando em processos ponta-a-ponta. BPM
compreende estratgias, objetivos, cultura, estrutura organizacional, papis, polticas,
metodologias.


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Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornece
uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita anlise, desenho e medio
de desempenho. A modelagem de processos de negcio um conjunto de atividades
envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou
proposto. Modelagem de processos prov uma perspectiva ponta a ponta de processos
primrios, de suporte e de gerenciamento de uma organizao.


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Anlise de processos um conjunto definido de paralelas ou seqenciais ou
comportamentos para se atingir um objetivo. O objetivo da anlise de processos criar
um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no
alcance dos objetivos. A anlise realizada atravs de vrias tcnicas que compreendem
mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras tcnicas analticas e metodologias;
inclui freqentemente um estudo do ambiente de negcios e fatores que contribuem ou
interagem com o ambiente, por exemplo, regulamentaes governamentais ou dos
processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas
atividades no alcance dos objetivos. A anlise realizada atravs de vrias tcnicas que
compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras tcnicas analticas e
metodologias; inclui frequentemente um estudo do ambiente de negcios e fatores que
contribuem ou interagem com o ambiente, por exemplo, regulamentaes governamentais
ou do segmento de negcio, presses de mercado, competies. Outros fatores
igualmente considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de
suprimento, entradas e sadas do processo, necessidades de clientes, valores, crenas,
liderana, cultura e como o processo ir executar para atingir seus objetivos de negcio.


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Alguns elementos analticos so frequentemente utilizados para extrair informaes sobre
um processo, incluindo tempo de durao, quantidade de produto ou servio atravs do
processo, custo do processo. A equipe de analistas de processos deveria procurar por
tcnicas que melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo
analisado. Nessa tela vemos uma lista de tcnicas de anlise. No uma lista exaustiva,
mas contm as tcnicas mais comuns e fornece um espectro amplo dos tipos de tcnicas
analticas que poderiam ser executadas. O analista, ou equipe de anlise, utilizar essas
tcnicas de acordo com a iniciativa, e o trabalho desta equipe determinar quais seriam
aplicveis para se alcanar o objetivo desejado.


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A rea de conhecimento de desenho de processos se concentra no desenho ou redesenho
do processo desejado, discute papis-chave necessrios, preparao para o desenho de
processos, atividades-chave no desenho de processos e fatores de sucesso para a
iniciativa. O desenho de processos envolve a criao de especificaes para os processos
de negcios, novos ou modificados, dentro do contexto dos objetivos de negcio: objetivos
de desempenho de processos, fluxos de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas
tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, integrao com
outros processos internos e externos. Tanto um desenho lgico de quais as atividades so
realizadas, como um desenho fsico, como as atividades so executadas, so includos
nesta etapa. Assim como na construo de um edifcio, devemos iniciar pela criao de um
modelo, a criao de um processo segue o mesmo princpio, deve iniciar pela criao de
um desenho.


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Desenho de processos a criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da
estratgia e envolve liderana executiva, donos de processo e partes interessadas na
criao de um novo processo. A equipe de desenho deveria incluir especialistas no
assunto, partes interessadas, participantes e clientes e deveria considerar as seguintes
melhores prticas: desenhar em torno de atividades de valor agregado, executar o
trabalho onde faz mais sentido, criar um ponto nico de contato com o cliente, criar um
processo separado para cada grupo, reduzir rand off, reduzir tamanho do lote, permitir
acesso a informao onde for mais necessrio, captar informao uma vez na fonte e
compartilhar, desenhar o processo antes de automatizar, desenhar para atingir mtricas
de processo, padronizar processos e considerar juno de equipe ou trabalho em rede. No
entanto, nem sempre os esforos de desenho, podero ser levados ao termo mximo.
Como o mtodo MoSCoW mostra, muitos dos casos poderiam nos habilitar a ter aquilo que
desejamos no caso deve ter. Mas existe uma graduao que nos leva at mesmos ao
Ok, precisamos disto, mas no teremos desta vez, gostaramos que fosse mais adiante..
A realidade organizacional muitas vezes impede que o timo seja implementado, mas isso
no impede que o bom avance para um novo estgio.


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de fundamental importncia a medio de desempenho de processo. Especialistas em
gerenciamento e qualidade, desde Deiming at Druker, tm declarado que se no
podemos medir algo, ento no podemos gerenci-lo. Esta frase verdadeira, e nenhuma
organizao deveria investir tempo e recursos para melhorar os processos se no souber o
que deve ser medido para efetuar a melhoria. Medies so a base para a deteco de
desvios, de desempenho aceitvel e resultados de processos e identificao de
oportunidades para transformao de processos. O desempenho de processos pode ser
medido pelos atributos dos produtos e servios que o processo produz tais como a
confiabilidade, capacidade, defeito, tempo de resposta, complexidade de servio e pelos
atributos do processo em si, tais como a efetividade na remoo de defeitos, esforo,
tempo de ciclo. Essas medies podem dar uma referncia sobre o desempenho real do
processo e predizer o comportamento e resultado futuro. Muitos esforos de melhoria de
processo tendem a focar em uma rea funcional, por exemplo, manufatura, sem
considerar o contexto empresarial. No h nada de errado com focar esforos em
gerenciamento e melhoria funcional, contanto que se possa relacion-los ao desempenho
global dos processos interfuncionais.


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Transformao de processos a evoluo planejada do processo de negcio utilizando
uma metodologia definida e uma abordagem disciplinada para garantir que o processo de
negcio continue a atingir os objetivos do negcio. Os processos de negcio so afetados
por muitos fatores, dentro e fora do controle da organizao. A transformao de
processos habilitada por princpios do gerenciamento de processos de negcio e
governana adotada pela organizao. A transformao de processos habilitada por
princpios do gerenciamento de processos de negcio e governana adotada pela
organizao. Dependendo do nvel de maturidade, a organizao adotar vrios mtodos
para monitorar e responder a esses fatores, de modo e tempo apropriados para atender
cada situao. Isso pode ser alcanado atravs de uma estratgia de melhoria contnua ou
por projetos, e tambm por saltos de inovao. Alguns dos mtodos mais conhecidos de
melhoria contnua.


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O termo Lean foi popularizado por Daniel Jones e James Womack, uma filosofia focada
na reduo de sete princpios: produo excessiva, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque, movimentao e refugo. Esta filosofia foi originada nos primeiros
dias do Sistema Toyota de Produo, e como tal reflete as mudanas de um pequeno
fabricante ingressando em uma indstria madura. Atravs de tais focos em redues de
perdas a Toyota se tornou lder na montagem de automveis e qualidade, fazendo dela
uma organizao lder e de classe mundial em operao de manufatura. O pensamento
Lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser muito poderoso no domnio de
anlise de operaes. O pensamento Lean mais um instrumento de melhoria de
processos operacionais do que um meio de reengenharia ou concepo de novos
processos.


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Custos superiores ao orado, custos fora de controle, retorno sobre investimento
desfavorvel; uma questo relevante a preveno de defeitos em produtos e servios.
Vejamos o grfico. Quanto mais tarde o defeito identificado, mais caro e difcil se torna a
soluo. Conforme avana o problema deve ser corrigido, considerando esforos sobre o
estgio atual e esforos subjacentes aos estgios anteriores. O custo dobra a cada etapa e
se torna exponencial. No avanar com defeitos, corrigindo-o conforme o processo
executado fator preponderante para a efetividade do processo.


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A origem do Six sigma foi na Motorola, em meados da dcada de 80, foi popularizado pela
GE, em meados da dcada de 90, quando Jack Welsh elogiou a reduo de custos que a
organizao foi capaz de alcanar. Em muitas organizaes Six Sigma significa,
simplesmente, uma forma de medio de qualidade que se esfora para se aproximar da
perfeio. Six Sigma uma metodologia, um enfoque disciplinado e orientado para
dados, para eliminar defeitos com bases estatsticas em qualquer processo, desde a
manufatura at o transacional do produto e do servio. Direciona a seis desvios padro
entre a mdia e o limite de especificao mais prximo. A representao estatstica de Six
Sigma descreve quantitativamente como um processo executado. Para atingir seis
sigmas o processo no pode produzir mais que 3,4 defeitos por milho de oportunidades
de defeito, um defeito em Six Sigma definido como qualquer coisa fora das
especificaes do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma ento a
quantidade total de chances para um defeito. O processo sigma pode ser facilmente
calculado utilizando uma calculadora Six Sigma.


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O modelo SCOR representa uma estrutura de trabalho que oferece um meio para facilitar
a identificao de modelos de processos para quase todos os tipos de organizao. um
processo ponta-a-ponta, holstico (inclusive do ecossistema da cadeia de valor). Tal
estrutura de trabalho valiosa para aumentar a comunicao organizacional e de partes
interessadas, para construir e sustentar o foco em processos na organizao.


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Outro modelo til de referencia que as organizaes pode utilizar para estimular o
pensamento sobre o gerenciamento de processos corporativos a estrutura de
classificao de processos, ou PCF (Process Classification Framework) da APQC (American
Prodictivity Quality Council), significa tambm servir como modelo corporativo
independente de segmento de negcio de alto nvel que permite a organizaes verem
suas atividades a partir de um ponto de vista de processo inter-segmento. Criado
originalmente em 1992 pela APQC e por um grupo de membros, a estrutura de trabalho
tem sido utilizada por muitas organizaes em uma base mundial. O PQC tem indicado que
o PCE tem suportado OSBC ou Open Standing Banchmarking Colaborative, que uma
base de dados em um padro aberto.


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Inovao um enfoque radical na transformao de processos, pois em uma perspectiva
blue ocean busca criar produtos e servios inditos, estabelecendo monoplios
temporrios, onde tais produtos e servios so a nica opo disponvel. Redesenho o
pensar ponta-a-ponta sobre o que o processo est realizando atualmente, diferente de
melhoria em processos, pois toma perspectiva holstica para o processo, em vez de
identificar e implementar mudanas incrementais. Contanto, embora possam levar a
mudanas significativas, essas mudanas continuam a ser baseadas em conceitos
fundamentais do processo existente, isso o torna muito diferente do processo de
reengenharia que comea a partir do zero e prope uma mudana radical para o processo.
Reengenharia uma mudana radical no processo ou ao longo da organizao, trazendo
melhorias de desempenho. Hammer descreve como o repensar fundamental e o
redesenhar radical de processos de negcio, para alcanar melhorias dramticas e
medies-chave contemporneas de desempenho, tais como custo, qualidade, servio e
velocidade; tambm h a estratgia de terceirizao de processos, onde podemos utilizar
competncias estabelecidas no mercado, em vez de cri-las.


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A rea de conhecimento de organizao de gerenciamento de processos enderea algumas
das modificaes organizacionais que devero ser consideradas medida que a disciplina
de gerenciamento de processos de negcio introduzida e amadurece dentro da
organizao. Muitas organizaes descobrem que para serem efetivas no gerenciamento
de seus processos primrios de negcio precisam, de forma clara, definir responsabilidade
pela prestao de contas de desenho, documentao, manuteno, sade de longo prazo
desses processos. Novos papis, responsabilidades, relacionamentos e estruturas
organizacionais podem ser contemplados, resultando frequentemente em mudanas
significativas no foco de gerenciamento e na forma como o trabalho realizado,
envolvendo desde uma estrutura mais tradicional focada em recurso particular ou funo
de negcio at desempenho interfuncional de processo ponta a ponta que entrega valor
aos clientes. O dono de processos o individuo, ou um grupo de indivduos com a
responsabilidade e dever de prestao de contas para garantir o sucesso do desenho,
desenvolvimento, execuo e realizao de um processo de negcio completo ponta-a-
ponta.


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Analista de processos gerencia projetos de transformao de processos, liderando
trabalhos de descoberta e desenho de processos, treinado donos de processos, e
mensurando e reportando o desempenho dos processos. Analistas de processos
tipicamente possuem grande habilidade em documentao e entendimento do desenho do
processo e padres de desempenho, realizam anlise e avaliao de processos atuais,
identificam opes alternativas de desenho de processos e fazem recomendaes para
modificaes baseadas em diversas estruturas de trabalho, seus laudos fornecem idias
para estrutura, desenho e integrao de processos. Esse papel frequentemente
combinado com o papel de projetista de processos.


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Algumas instituies denominam escritrio de processos como escritrio de gerenciamento
de processos de negcio ou centro de excelncia em BPM. Muitos escritrios de processo
atuam de forma similar a escritrios de projetos, ou PMO, identificando, consolidando e
reportando a situao de vrios projetos de processo de negcio ao longo da organizao.
Atribuies do escritrio de processo incluem definies de mtodos, padres e
ferramentas comuns, treinamentos e educao e princpios e prticas de gerenciamento de
processos de negcio, governana no desenho do processo geral e integrao de
processos de negcio corporativos. O escritrio de processos desempenha um papel
integral na priorizao e alocao de recursos aos projetos de processo de negcio, assim
como o rastreamento e reportes de mtricas de desempenho de processos para os
respectivos donos de processos e executivos.


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Muitos lderes do pensamento BPM tm examinado o estado de maturidade do processo de
negcio dentro das organizaes. Vrios dos modelos propostos para a maturidade dos
processos de negcio so baseados no Capability Maturity Model Integration ou CMMI,
desenvolvido pelo software Engineering Institute da Universidade Carnegie Mellon.
Similares ao CMMI, esses modelos de maturidade de processo definem nvel de
conscincia para melhores prticas de processos de negcio e automao, com alguma
avaliao do gerenciamento dos processos operacionais. Alm de otimizar processos
operacionais, BPM necessita estar alinhado com o gerenciamento da administrao do
processo, resultando em uma maturidade de processos distinta, mas integradas e
maturidade de gerenciamento de processos onde a maturidade de processos deve
preceder maturidade operacional em cada nvel, afim de ser bem sucedida e sustentvel.


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A experincia mostra que a aplicao de tecnologia efetiva, quando a complexidade do
processo, uma quantidade de informao a ser processada demasiada grande para
gerenciar com mtodos manuais. Automao de processos cada vez mais importante
para as organizaes, especialmente nas tentativas de coordenar esforos entre membros
de grupos de trabalho, geograficamente dispersos. A automao do fluxo de trabalho pode
criar notveis aumentos de eficincia como reduzir tempo e custos associados com
atividades do processo e defasagem de tempo entre os passos de um processo,
especialmente quando comparada a mtodos baseados em papel. Como um assistente
para esforos humanos a tecnologia pode ajudar pessoas a se tornarem mais eficientes ao
proporcionar memria auxiliar para balancear cargas de trabalho e tornar mais
informaes disponveis nos processos de deciso. Os sistemas de gerenciamento de
processos de negcio, ou BPMS, incluem um grande nmero de aplicaes de software,
continuam a evoluir conforme a nossa compreenso de processos de negcio amadurece e
requisitos para manipular questes complexas e grandes volumes de informao.


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A rea de conhecimento de tecnologia de BPM explora a tecnologia de BPM usada par
prover suporte de atividades de BPM, o foco sobre sistema de software que suportam ou
automatizam tudo, ou parte de modelagem, anlise ou desenho de processos,
implementao e execuo de processos, decises gerenciais, medio de desempenho de
negcio, atividades administrativas. Aplicaes de software podem se tratar de tarefas
especficas, que provm suporte a BPM, ou fornecedores de software que podem oferecer
um conjunto de aplicaes que cubram vrias atividades de BPM. Esses conjuntos de
aplicaes so frequentemente chamados de sistemas de software. Usurios do software
so suportados por vrias interfaces de usurios, alm disso, existem camadas de
software baseados em servidores atrs da infra-estrura vista pelos usurios. Ferramentas
BPMS so desenvolvidas e implementadas com a assistncia de linguagem de software
padro e plataformas de suporte; no inteno do CBOK citar produtos especficos, mas
descrever caractersticas principais dos tipos de aplicaes consideradas.


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Sistemas de informao so parte integral de processos de negcio, profissionais de BPM
necessitam compreender os sistemas de informao existentes e sua funo dentro dos
processos de negcio. BPMSs tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de
processos: modelagem e desenho, implementao e execuo, monitoramento e controle
de processos, anlise e avaliao de desempenho de processos e tambm podem incluir
vrias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades especficas,
tais como imagens gerenciamento de documentos, gerenciamento de contedos,
colaborao, fluxo de trabalho, roteamento e atribuio de trabalho, gerenciamento e
execuo de regras, gerenciamento de metadados, date wharehouse, business
intelligence, integrao de aplicaes, gerenciamento de comunicao, entre outros.
Repositrios de processos so componentes essenciais de uma soluo completa de BPMS,
um repositrio de processos central ajuda a assegurar comunicao consistente sobre um
processo, incluindo: o que , como deveria ser aplicado, quem responsvel pela sua
execuo bem-sucedida e resultados esperados mediante a concluso do processo.
Gerenciamento eficaz e sustentvel de processos de negcio no pode ser alcanado sem
a integrao de tecnologias adequadas para prover suporte a operaes e gerenciamento
da tomada de deciso.


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Vamos rever os conceitos chave da aula.
BPM uma disciplina gerencial que visa integrar a estratgia e os objetivos
organizacionais coma as necessidades e expectativas dos clientes, focando em
processos ponta-a-ponta;
BPM busca entregar melhores produtos e servios a clientes atravs de processos
melhores ou processos inovativos;
Se BPM no pode fornecer melhores servios e produtos a clientes, atravs de
processos, ento, no existe valor na iniciativa;
Organizaes tm tentado integrar suas operaes e processos com a estratgia de
negcio, entretanto, na maioria das vezes sobre uma perspectiva funcional;
Silos funcionais criam uma viso de dentro para fora (inside out), gerenciamento
vertical, estratgia e objetivos estabelecidos somente para departamentos, pouca
interao com outras funes e sem dono de processo, resultando em uma postura de
isso no meu problema;


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Tambm, organizaes tm falhado em integrar operaes e estratgias de negcio
com as necessidades e expectativas dos clientes;
Uma viso de fora para dentro da organizao (outside in) representa uma perspectiva
muito maior do que apenas foco no cliente, representa foco do cliente, nos
colocando o lugar dos clientes em vez de apenas responderem questionrios de
satisfao;
Nem todas as organizaes esto fazendo BPM, algumas fazem de forma fragmentada;
O BPM CBOK (Common Body of Knowledge), os programas de educao continuada, tal
como o Curso de Formao de Gestores de Processo e o programa CBPP (Certified
Business Process Professional) da ABPMP surgiram para estabelecer uma fundao
slida para a disciplina e para preparar profissionais de processos para o salto que
devemos fazer e ajudar organizaes a prover melhores produtos e servios a clientes
atravs de processos.


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Obrigado por assistir a aula.

Aguardamos sua participao em nosso frum de discusso...

At a prxima aula!


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ANOTAES DO ALUNO
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1.1 Introdução Ao BPM e CBOK

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1.1 Introdução Ao BPM e CBOK

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5.

3 Gesto de Pessoas ELO Group 2011

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