A ARTE DE NEGOCIAR por Roger Fisher HSM Management novembro-dezembro 1997 Existe uma receita universal de negociao, com

sete ingredientes que podem servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte , elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final. Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, Fisher d lies de negociao que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. Ele define o perfil ideal de um negociador - firme, amistoso e criativo - e a melhor formao de uma equipe de negociao - um profissional criativo, um "relaes pblicas", um faciltador da comunicao, um profissional, competente para lidar com dados e informaes, um juiz e algum que defenda os interesses da outra parte. Explica ainda como treinar negociadores e como se portar nos momentos de grande tenso e naqueles de rejeio. E, ao apontar negociadores que o impressionam, Fisher surpreende e dz que prefere um negociador low-profile, que se concentra em quem est do outro lado da mesa, a uma estrela da negociao como o ex-secretrio de Estado dos EUA Henry Kissinger. Quais so os princpios universais da negociao? Acredito que no exista uma resposta universal, porque isso depende muito da cultura de cada pas. Mas h sete elementos-chave em uma negociao. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para trabalhar nele? Para fazer um investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia Quero saber em seguida quais so minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte. Qual o perfil ideal do negociador? A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias nunca antes ventiladas. O sr. pode dar um exemplo dessa criatividade? Lembro-me de quando estvamos em Chipre discutindo como dividir a ilha entre turcos e gregos e constituir uma federao. O exrcito turco ocupava cerca de 40% da ilha e a populao grega representava aproximadamente 60% da populao total. Como dividir? 40-60? 50-50? Ento, eu disse: "Por que no dividir 40-80? Por que no dizer que os turcos podero utilizar 40% da ilha e os gregos 80% e cada um ter um porto seguro e um pedao que representa 20% da ilha no

qual trabalharo juntos?" A sugesto deixou-os sem flego, porque nunca tinham pensado na possibilidade de que a soma das partes seria mais de 100% se compartilhassem o aeroporto e algumas cidades. O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso? Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: "Voc me vende a propriedade, eu posso pagar US$ 1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades". Se eu no oferecer US$ l milho, voc pode pensar que estou querendo ficar com a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso signifique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. Algumas pessoas tm dificuldade de fazer qualquer outra coisa alm de exigir que suas prprias solues sejam aceitas. bom quando algum diz: "Talvez possamos fazer isso de outra forma; que tal examinar outras possibilidades?" Isso exige criatividade e geralmente significa que, durante um certo tempo, as idias da outra parte no sero criticadas. Com o brainstorm, todas as idias so apresentadas e surgem as idias que sero selecionadas para anlise mais tarde. Ao final chega-se a uma deciso, porm bem mais tarde. O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no? O que fazer para lev-la a dizer sim? Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada perguntar-lhe direta-mente: "H algum problema?" Ela tender a dizer qual o problema: "Tem de ser este ano" ou "h gente demais envolvidas ou, ento, "no pode ser tudo em dinheiro". A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente, mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao recusar cada proposta, ela explicar por qu. Assim ficamos conhecendo mais exatamente quais so seus interesses. Voc tambm deve estar preparado para dizer no, mesmo que sutilmente: "Vamos fazer um intervalo agora; se voc estiver interessado examinarei a idia novamente e voltaremos a conversar dentro de uma semana". E nunca admita: "Estou desesperado para fechar o acordo". Por isso to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer? Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir. Como separar as pessoas dos problemas de uma negociao? Essa uma tima pergunta. Evidentemente h casos em que o problema so as pessoas, mas digamos que se trata de uma negociao em que as duas partes sentam-se lado a lado e colocam seu problema sobre a mesa. No Oriente Mdio, gostaria que Arafat e Netanyahu se sentassem lado a lado e Arafat pudesse dizer: "Voc tem seus extremistas, os que assassinaram Rabin e mataram rabes que estavam rezando, e eu tenho os meus extremistas, que matam israelenses. Temos um problema comum l fora. No estou apontando o dedo para voc e dizendo que o problema voc". Eu procuro pr o problema na parede. Em meu escritrio tenho um painel branco pendurado na parede, e sempre que algum diz alguma coisa importante, digo: "Vou escrever no quadro". No fim das contas, o problema est l no painel branco e estamos todos olhando para ele. O problema est l e no estou atacando ningum pessoalmente. Mostro que a situao difcil e quero ouvir suas idias a respeito. E se a outra parte estiver emocionalmente envolvida? Se a pessoa estiver emocionalmente envolvida, precisarei enfrentar o problema. Talvez eu deva deixar claro para a outra parte que quero saber o que est acontecendo e que tambm tenho emoes. Os problemas emocionais precisam ser resolvidos, mas a essncia da negociao nunca o problema emocional; ela gira em torno da busca de um acordo que apenas est sendo complicado pela emoo. O acordo propriamente dito diz respeito a coisas prticas como terras, dinheiro, prazo de pagamento e assim por diante. Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal? Em primeiro lugar, preciso definir claramente como sero tomadas as decises diante da outra parte. Caber ao chefe ou o grupo pedir um intervalo para poder chegar a um consenso? A idia jamais confundir a outra parte. importante saber que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado por cada membro do grupo. Quais os tipos de personalidade ideais para compor a equipe de negociao? Em minha opinio, muito til ter na equipe algum que compreenda o que est acontecendo do outro lado da mesa. Essa pessoa deve entender a posio do outro, mostrar empatia e ser muito receptiva a suas idias, fazendo perguntas e prestando ateno. Gosto muito quando essa pessoa se transforma num bom advogado das preocupaes e dos

interesses da outra parte. Participei de negociaes com um jovem assistente meu no Canad. Uma hora depois de iniciada a reunio, o rapaz conhecia exatamente a situao da empresa com que negocivamos. Os advogados da empresa perguntavam-se o que estava acontecendo, porque o William sabia mais do que eles sobre sua situao. Ele sabia o que os nmeros queriam dizer e quais eram os problemas. Uma pessoa com esse papel deve ser muito experiente, ter grande presena de esprito e conhecimento dos antecedentes. Tambm recomendvel contar com algum criativo na equipe, que me permita dizer: "Vamos fazer um intervalo de 30 minutos para ver se produzimos algumas idias novas". preciso ainda ter uma pessoa que se relacione bem com os outros, uma que facilite a comunicao e uma competente para lidar com dados e informaes. Finalmente, deve haver algum com a capacidade de, julgamento de um juiz, capaz de ver o que est acontecendo num contexto mais amplo. O que se deve fazer numa negociao se surgir um grande conflito entre as partes? Talvez seja uma boa idia fazer um intervalo, dizendo explicitamente: "Parece-me que a discusso est se tornando demasiado emotiva, talvez eu esteja me exaltando, vamos nos dar algum tempo para pensar no caso". Ameaas de parte a parte no so uma atividade construtiva e criam mais problemas do que gostaramos. s vezes me aproximo de algum e digo: "No sei como voc se sente". Ou, em vez de levantar minha voz e falar mais depressa, abaixo minha voz e falo muito lentamente: "No sei se voc est percebendo at que ponto estou furioso. Estou muito insatisfeito com a maneira como nossas negociaes esto sendo conduzidas. Vamos fazer um intervalo agora e, se voc estiver de volta dentro de 15 minutos, estarei disposto a recomear a negociao". Mostre que voc tambm humano; no deixe que a outra parte faa o papel do tirano, enfurea-se e decida o que ser feito. Que tipo de treinamento em negociao o sr. recomendaria para os mais jovens e os mais velhos da organizao? Uma boa idia uns aprenderem com os outros. A primeira regra em minha equipe a de que um negociador experiente sempre leve consigo algum que possa assistir, aprender e ensinar com suas observaes. A segunda a de que revise a sesso de negociao com todos os participantes. Como deve ser conduzida essa reunio de reviso? A primeira pergunta a fazer : O que deu certo? Todos emitem sua opinio e depois, em vez de abordarmos os erros cometidos, dizemos: "Muito bem, na prxima sesso, o que vocs sugerem que seja feito de forma diferentes" E todos apresentam propostas de como agir da prxima vez. As pessoas devem ser precisas nas proposies e anlises. O negociador experiente precisa saber, nessa reviso, se os outros julgam que ele fez um bom trabalho. Se a reunio de negociao durou uma hora ou mais, eu no fao a menor idia dos argumentos que utilizei, de quais funcionaram e quais no. Mas quero ouvir observaes especficas: "Em minha opinio voc se saiu particularmente bem quando disse tal e tal coisa, mas talvez tenha parecido hesitante quando afirmou que geralmente produzimos aquela outra coisa". Conseqentemente, quando a pessoa mais velha age de forma competente com a mais jovem, ambas aprendem. A pessoa mais experiente aprende muito com as observaes da mais jovens. Por isso, enfatizo que o negociador experiente sempre deve demonstrar que quer aprender e busca novas idias. O que o sr. recomenda em termos de treinamento "tcnico" de negociao? Esse treinamento exige equilbrio entre teoria e prtica. Se um mdico no tem em mente o conceito geral de diferenciao dos ossos, por exemplo, no capaz de organizar seu aprendizado e lembrar as milhares de coisas desconexas que lhe ensinaram. O mesmo vale para a negociao. Precisamos primeiro de teoria, mas uma teoria para praticantes, com os sete elementos-chave (citados no incio) que ajudam a organizar as idias. Em segundo lugar, devemos deixar que as pessoas faam simulaes de negociao em que possam pr a teoria em prtica e exercitar suas habilidades. Numa simulao, as pessoas so reais, mas o problema retirado de um caso real que no tem nada que ver com elas. Trata-se de um jogo, de uma imitao de negociao que deve ser levada a srio. Essa simulao deve incluir uma reviso. Os dois lados da mesa de negociao tm de se avaliar mutuamente: "Ser que eu disse alguma coisa que vocs julgaram eficaz? Disse alguma bobagem? Agora me deixem ajud-los: acho que o ponto que vocs levantaram foi muito bom, mas vocs insistiram tanto que, depois de algum tempo, j no conseguia mais ouvir falar no assunto". Depois, esse treinamento continua acontecendo nas negociaes verdadeiras. A frmula, portanto, simples: ter algumas idias preestabelecidas para organizar a preparao, preparar-se para a negociao, negociar, rever e depois fazer tudo

outra vez. Voc no estar simplesmente fazendo tudo outra vez numa situao diferente; voc estar testando idias semelhantes num contexto diferente. Cite uma habilidade que deve ser exercitada nas simulaes. Uma habilidade importante saber tornar claro seu interesse sem indicar necessariamente quanto pretende pagar por ele. Sempre digo que quero que a outra parte compreenda qual o meu interesse, mas no necessariamente a intensidade de meu interesse. No quero que saibam o mximo que estou disposto a pagar pela casa, mas quero que saibam que essa a casa que quero comprar. No quero lograr ningum, mas tambm no quero contar para a outra parte que todos os meus mveis e minha famlia esto chegando amanh e, se no conseguir a casa, no teremos onde ficar. Em sua opinio, a melhor defesa o ataque? No. No levo em conta a guerrilha, seja ela verbal ou real. Ficaria surpreso se algum me dissesse: "Esse preo absurdo; voc est maluco pedindo isso". Responderia simplesmente assim: "0 preo foi baseado numa avaliao. O banco recomendou um avaliador que examinou a casa inteira e chegou a esse preo. Se voc tiver uma avaliao diferente, terei prazer em discuti-la, mas no adiantar nada voc me agredir e dizer que no gostou da quantia. Estou disposto a vender a casa pelo que vale, mas voc vai ter de me convencer de que o valor outro". Eu me defenderia usando critrios. O sr. pode dar um exemplo dessa ttica de guerrilha na negociao? Recebi certa vez uma proposta por telefone para fazer uma palestra em um almoo de empresrios em Minnesota por US$ 3 mil e disse que a quantia me parecia razovel, mas gostaria de saber quanto haviam pago ao ltimo conferencista contratado. Meu interlocutor respondeu: "US$ 3,5 mil". Perguntei ento: "Era uma pessoa mais famosa? Era o Henry Kissinger" Ele retrucou: "No; voc mais conhecido do que ele". Prossegui: "Quanto vocs pagam geralmente?" Ele disse: "US$ 3,5 mil o mximo que pagamos a qualquer conferencista". Ento, fui direto ao assunto: "Por que estao me oferecendo menos?" Ele respondeu: "Acreditamos que voc aceitaria essa quantia. O negcio pegar ou largar". E eu disse: "Nesse caso, estou largando". E desliguei o telefone. A pessoa me ligou de volta em seguida e perguntou: "O que aconteceu? " Respondi: "Nada. Voc citou um nmero que no soube explicar e eu simplesmente disse no". Ele aumentou a oferta: "Que tal US$ 3,5 mil?" Eu no cedi imediatamente: "Esse o mximo que vocs podem pagar?" "", afirmou meu interlocutor. Respondi: "Tudo bem, mas na carta de seu chefe confirmando nosso entendimento, quero uma clusula dizendo que, se vocs pagarem mais para qualquer conferencista este ano, meus honorrios sero aumentados retroativamente". Ele reclamou: "Voc duro na negociao". Argumentei: "Isso nos beneficia a ambos. Se algum quiser mais dinheiro, custar o dobro para vocs e vocs tero argumento para no pagar". Posso ser muito firme sem atacar ningum. Em minha opinio, as pessoas ficam na defensiva e menos flexveis quando suas particularidades entram na negociao, quer se trate de uma questo de raa, inteligncia, idade etc. Se vim preparado com bons argumentos, ser mais fcil algum ceder minha proposta do que se eu tiver um comportamento agressivo ou tolo. Que pessoas o sr. admira realmente como bons negociadores e por qu? Sua pergunta interessante porque os negociadores de maior sucesso so aqueles que no aparecem. Durante muitos anos trabalhei no escritrio de advocacia de Dean Acheson, em Washington, logo depois que ele terminou seu perodo como secretrio de Estado. Um dos scios do escritrio, com o qual trabalhei bastante durante cerca de seis anos, chamava-se John Leyland. Ele nunca aparecia: foi contratado por vrios governos estrangeiros, tais como os da Dinamarca, Colmbia e Paquisto. Trabalhei com ele numa srie de negociaes com o Ir, na poca do x Reza Pahled, e tambm em outros casos. Ele era impressionantemente persistente. Quando eu imaginava que o caso estava encerrado, ele estava pensando em qual poderia ser o prximo passo. Ele levava muito a srio os relacionamentos, prestava ateno no que as pessoas do outro lado da mesa tinham para dizer e cuidava muito de seu trabalho, que sempre vinha em primeiro lugar. Alm disso, ele se preparava muito bem para cada negociao e no se colocava em primeiro lugar. Por tudo isso, Leyland , em minha opinio, um negociador melhor do que, por exemplo, Henry, Kissinger, que se concentrou demais em sua prpria figura em vez de focalizar os casos em negociao. Kissinger fez isso porque acreditava que uma reputao de poder lhe conferiria eficincia, mas eu acho que, sob diversos pontos de vista, melhor para um negociador manter um perfil discreto e pensar mais no trabalho por ser feito. Prefiro a discrio de um Cyrus Vance, secretrio de Estado do governo Carter.