CERNE - 2018 - Manual - Implantação - V11 - FINAL

Sumário
1 Apresentação ............................................................................................................................. 3
2 Documentação .......................................................................................................................... 3
3 Estratégias de Implantação .............................................................................................. 5
4 Práticas-Chave........................................................................................................................... 7
5 Cerne 1 ......................................................................................................................................... 8
5.1 Sensibilização e Prospecção ............................................................................... 9
5.2 Seleção........................................................................................................................... 25
5.3 Desenvolvimento do Empreendimento ........................................................ 35
5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas ................................... 50
5.5 Gerenciamento Básico .......................................................................................... 60
6 Cerne 2 ...................................................................................................................................... 70
6.1 Gestão Estratégica .................................................................................................. 71
6.2 Ampliação de Limites............................................................................................ 77
6.3 Avaliação da Incubadora .................................................................................... 84
7 Cerne 3 ...................................................................................................................................... 90
7.1 Relacionamento Institucional ............................................................................ 91
7.2 Desenvolvimento em Rede ................................................................................. 98
7.3 Responsabilidade Social e Ambiental ...................................................... 108
8 Cerne 4 ................................................................................................................................... 114
8.1 Atuação Internacional ........................................................................................ 114
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 2

1 Apresentação
O processo de implantação do Modelo Cerne em uma incubadora de
empresas traz vários benefícios para a incubadora e para as empresas
apoiadas, tais como a redução da variabilidade, a ampliação da
quantidade e da qualidade dos empreendimentos, a melhoria na
transparência e na padronização dos processos e a ampliação da taxa
de sucesso dos empreendimentos.
Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne exige o

comprometimento da equipe de gestão e dos parceiros da incubadora,
uma vez que se trata de um processo de mudança que afeta todas as
dimensões de atuação da incubadora.
Além do comprometimento da equipe e dos parceiros, faz-se necessário

investir recursos para que a implantação do Cerne seja bem-sucedida,
incluindo a qualificação da equipe de gestão, que será a condutora do
processo de implantação.
É dentro desse contexto que se enquadra o presente documento, cujo

objetivo é sistematizar o processo de implantação do Cerne. Para isso,
serão detalhados os objetivos, os elementos críticos, os exemplos e as
dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse processo mais
objetivo.
2 Documentação
Para facilitar a compreensão e divulgação do Cerne, o conteúdo do
modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de
detalhamento e públicos-alvo distintos. Em conjunto, esses volumes

exploram todos os detalhes do modelo, tornando factível a compreensão
e a sua implantação em realidades específicas.
A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne,

além de especificar o público-alvo a que se destinam e seus objetivos.
Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne
O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura

do modelo, a sua lógica de organização e os benefícios que podem ser
alcançados pelas incubadoras a partir da implantação dos processos e
das práticas-chave propostos pelo Modelo Cerne.
O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento

do modelo Cerne, incluindo a descrição e os estágios de evolução de
cada uma das práticas-chave propostas para cada nível de maturidade.
Por fim, o presente documento, denominado Manual de Implantação,

busca, como citado acima, esclarecer e facilitar o processo de

implantação do Cerne, incluindo os objetivos, os elementos críticos, os
exemplos e as dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse
processo mais objetivo.
3 Estratégias de Implantação
O processo de implantação do Cerne segue uma ordem inversa àquela
utilizada para construção do modelo, ou seja, inicia-se pelas “Práticas-
Chave” para garantir que os “Processos-Chave” estejam implantados para
que, no final, a incubadora possa demonstrar que está em um dado nível
de maturidade (Fig. 2).
Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

Com isso, observa-se que o foco da implantação do modelo Cerne é a
prática-chave. Entretanto, como existem 32 práticas-chave, é muito
importante que se faça um planejamento da ordem de implantação das
práticas. Evidentemente, é possível implantar algumas práticas em paralelo,
mas algumas exigem um esforço maior do que as outras.
Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um

criterioso planejamento da implantação do Cerne, de forma a otimizar os
recursos, reduzir o tempo de implantação e adequar as práticas-chave às
suas necessidades.
Torna-se importante ressaltar que o planejamento da implantação é o

início de um ciclo conhecido como “Ciclo PDCA”, muito utilizado na
implantação de Sistemas da Qualidade.
Assim, após o planejamento (“Plan” em inglês), passa-se para a fase de

desenvolvimento (“Do” em inglês), ou seja, a implantação da prática; o
próximo passo é controlar (“Check” em inglês) se a implantação atingiu
os objetivos estabelecidos no planejamento; fechando o ciclo, tem-se o
aprimoramento (“Action” em inglês) da prática, que irá alterar o
planejamento inicial, começando um novo ciclo (Fig. 3).

Figura 3 - Ciclo de Implantação das Práticas-Chave do Modelo Cerne
4 Práticas-Chave
Para que o processo de implantação seja bem-sucedido, a equipe de
gestão da incubadora deve compreender claramente os processos-chave
e as práticas-chave a serem implantados. Nesse sentido, os próximos
itens descreverão os aspectos relacionados à implantação dos processos
e das práticas propostos pelo modelo Cerne.
A descrição de cada um dos processos-chave e práticas-chave será feita

nos próximos itens, seguindo a estrutura, conforme mostra a Figura 4:

Figura 4 - Estrutura de Descrição das Práticas-Chave
 Descrição: faz a apresentação do processo-chave, explicando seu

objetivo e as práticas-chave envolvidas.
 Objetivo: explicita o resultado esperado com a implantação de cada
uma das práticas-chaves de um dado processo-chave.
 Elementos-Chave: informam quais são as ações, métricas,
aprendizado e evidências que a incubadora deve apresentar para
demonstrar a implantação da prática-chave.
 Exemplos: são apresentados cases que foram implantados de
maneira bem-sucedida em algumas incubadoras.
 Dicas: apresenta orientações e explicações adicionais que auxiliam
a equipe da incubadora na implantação da prática-chave.
5 Cerne 1
O Cerne 1, conforme ressaltado anteriormente, tem como objetivo
profissionalizar o processo de atração, seleção, desenvolvimento e
graduação de empreendimentos inovadores. Para isso, a equipe de gestão

da incubadora precisa implantar cinco processos-chave, conforme
mostrado na Figura 5.
Figura 5 - Cerne 1: Processos-Chave
Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura

anterior será descrito em detalhes, incluindo as práticas-chave, o objetivo,
os elementos-chave, os exemplos e as dicas.
5.1 Sensibilização e Prospecção

Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo documentado
e contínuo para a sensibilização da comunidade com relação ao
empreendedorismo e para a prospecção de novos empreendimentos.
É importante destacar que, para esse processo-chave estar implantado,
não basta realizar palestras para atrair novas propostas de
empreendimentos. É essencial uma postura proativa do gestor no sentido
de prospectar novos empreendimentos com potencial de alto crescimento
e alto impacto, sintonizados com as demandas e necessidades do
ecossistema de inovação da região.
Para implantar esse processo, é preciso que o gestor organize três

práticas-chave: a sensibilização, a prospecção e a qualificação de
potenciais empreendedores (Fig. 6).

Figura 6 - Sensibilização e Prospecção: Práticas-Chave
5.1.1 Sensibilização
Descrição
Um dos significados de sensibilizar é “chamar a atenção ou a

concentração de alguma pessoa sobre alguma coisa1”. Esse é
exatamente o objetivo da prática-chave “Sensibilização”, ou seja, chamar
a atenção das pessoas para a oportunidade de empreender e iniciar
o próprio negócio.
1
Fonte: https://www.lexico.pt/sensibilizar/

Nesse sentido, o gestor precisa coordenar a implantação de ações
para divulgar o empreendedorismo, a inovação e o apoio oferecido
pela incubadora para o maior número possível de pessoas.
O objetivo dessa prática-chave é fazer com que mais propostas de

empreendimentos sejam apresentadas para a incubadora. Entretanto, é
importante ressaltar que a incubadora deve difundir o
empreendedorismo e a inovação na comunidade, mesmo que a maioria
das pessoas não encaminhem propostas para a incubadora.
Essa difusão do empreendedorismo e da inovação é importante porque,

ao desenvolver o seu perfil empreendedor e inovador, as pessoas irão
contribuir de alguma maneira para o desenvolvimento regional, seja
criando um empreendimento (com ou sem o apoio da incubadora), seja
atuando como empreendedor dentro das organizações. Isso está em
sintonia com um dos princípios do Cerne, que é o foco no
desenvolvimento regional.
Objetivo
Ampliar a quantidade e a qualidade das propostas apresentadas à

incubadora.
Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a sensibilização da

comunidade para o empreendedorismo e a inovação, de maneira a
atrair um maior número de propostas qualificadas para a incubadora.
Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina:

 Público-alvo: é preciso demonstrar que a equipe de gestão
compreende os setores estratégicos para o desenvolvimento
da região por meio da inovação, além do perfil dos
empreendedores e empreendimentos que interessam à
incubadora.
Assim, devem ficar explícitos os setores que são foco da

incubadora (TIC, biotecnologia, eletrônica, dentre outros) e o
tipo e/ou estágio de evolução dos empreendimentos a serem
apoiados (fase de ideia, protótipo, empresa formalizada,
departamento de P&D de empresas estabelecidas, dentre
outros).
 Meios: o objetivo é definir como será feita a sensibilização no

contexto de atuação da incubadora.
 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo,

pelo menos, as ações de sensibilização a serem realizadas, o
público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data
de realização.
Métricas
O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de
sensibilização está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o

número de pessoas sensibilizadas. Entretanto, a equipe de gestão
pode definir outra métrica, que permita avaliar os resultados obtidos
a partir das ações de sensibilização realizadas.

Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação

da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de sensibilização
realizadas.
A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação

deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a
criticidade dessa prática de sensibilização no contexto da incubadora.
Quando essa avaliação identificar a necessidade de mudanças na

prática-chave de sensibilização, a equipe de gestão deve viabilizar a
implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos
sejam melhores.
Evidências
O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências:
 Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora

promove a difusão do empreendedorismo e da inovação,
evidenciando o meio utilizado para a sensibilização (palestra,
visita, site) e o público-alvo das ações;
 Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos,

vídeos, que demonstrem claramente a realização das ações de
sensibilização definidas;
 Plano de ação contendo as ações de sensibilização a serem

realizadas ao longo dos próximos períodos. O horizonte desse
plano de sensibilização (mensal, semestral, anual) deve ser
definido pela equipe de gestão, a partir das especificidades da
incubadora e de seu Ecossistema de Inovação;

 Registros que demonstrem que as ações previstas no plano
elaborado foram executadas conforme o procedimento
definido. Quando as ações de sensibilização não tiverem sido
realizadas como previsto, é preciso que sejam explicitados os
motivos que impediram a realização das ações conforme o
planejado e o que foi feito para garantir que o resultado
esperado fosse alcançado;
 Registro dos resultados obtidos com as ações de

sensibilização, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida
pela equipe de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações de

sensibilização realizadas, incluindo as mudanças necessárias
para melhorar os resultados obtidos.
Exemplos
 Palestras realizadas semestralmente nos cursos de graduação

das instituições da região.
 Vídeo sobre empreendedorismo e inovação disponível no site da

incubadora.
 Visita de potenciais empreendedores à incubadora.
Dicas
 É importante que sejam executadas ações que estimulem a

geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para
o aumento no número e na qualidade de propostas com essas
características.

 É importante que sejam executadas ações que estimulem a
geração de empreendimentos com potencial de alto crescimento.
 É importante que os conteúdos utilizados para sensibilização

(apresentação, texto, vídeo) sejam padronizados, de forma a
garantir que a mensagem desejada seja repassada.
 A diversificação do público-alvo é importante para ampliar a

qualidade das propostas recebidas.
 Utilizar os próprios empreendedores (incubados e graduados)

como “sensibilizadores” é uma estratégia que traz bons
resultados.
 É importante manter um acompanhamento sobre o canal de

comunicação por meio do qual os empreendedores passaram a
conhecer a incubadora (site, palestra, visita, etc.). Isso ajuda a
equipe da incubadora a otimizar os recursos, investindo mais
naqueles canais que tragam melhores resultados.
5.1.2 Prospecção
Descrição
A palavra “prospecção” tem como significado a ação de prospectar ou

pesquisar, sendo um termo do âmbito da geologia que é usado para
descrever os métodos usados para descobrir os filões ou as jazidas
de uma mina.
No contexto da atuação da incubadora, a prospecção trata da busca

ativa por empreendimentos com potencial de alto impacto e alto
crescimento que possam contribuir expressivamente para o
desenvolvimento da região.

Objetivo
Ampliar a quantidade e a qualidade de propostas de empreendimentos

geradas a partir da busca ativa por parte da equipe de gestão.
Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a prospecção de novos

empreendimentos inovadores que possam contribuir para o
A operacionalização dessa prática pode envolver a busca de

empreendimentos tanto pelo lado da oferta quanto pelo lado da
demanda.
Pelo lado da oferta, a equipe de gestão pode buscar pesquisas,

tecnologias e protótipos que tenham potencial para serem
transformados em negócios de sucesso.
Pelo lado da demanda, a equipe de gestão pode buscar gargalos

tecnológicos de empresas ou demandas da sociedade que possam
ser atendidas por meio da geração de novos empreendimentos.
 Público-alvo: é preciso definir as fontes (pelo lado da oferta

e/ou pelo lado da demanda) que serão utilizadas pela
equipe de gestão para estimular a geração de potenciais
empreendimentos inovadores;
 Meios: o objetivo é definir como será feita a prospecção no

contexto de atuação da incubadora (reuniões, workshops,
dentre outros);

 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo,
pelo menos, as ações de prospecção a serem realizadas, o
público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data
de realização.
Métricas

prospecção está gerando os resultados esperados.

número de propostas prospectadas. Entretanto, a equipe de gestão
pode definir outra métrica que permita avaliar os resultados
obtidos a partir das ações de prospecção realizadas.
Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma

avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de
prospecção realizadas.
A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa

avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como
base a criticidade dessa prática de prospecção no contexto da
incubadora.

prática-chave de prospecção, a equipe de gestão deve viabilizar a
implantação dessas mudanças de maneira que os resultados
obtidos sejam melhores.

Evidências
 Procedimento explicitando de que forma (como) a

incubadora promove a prospecção de empreendimentos
inovadores, explicitando o meio utilizado para a
sensibilização (reunião, workshop, ambiente digital) e o
público-alvo da ação;
 Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens,
fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das
ações de prospecção definidas;
 Plano de ação contendo as ações de prospecção a serem
realizadas ao longo dos próximos períodos. O horizonte
desse plano de prospecção (mensal, semestral, anual) deve
ser definido pela equipe de gestão a partir das
especificidades da incubadora e de seu Ecossistema de
Inovação;
elaborado foram executadas, seguindo o procedimento
definido. Quando as ações de prospecção previstas não
tiverem sido realizadas, é preciso que sejam explicitados
os motivos que impediram a realização das ações conforme
o planejado e o que foi feito para garantir que o resultado
esperado fosse alcançado;
prospecção, utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida

prospecção realizadas, incluindo as mudanças necessárias
Exemplos
 Workshop com empresas ou associações empresariais para

identificar principais gargalos tecnológicos, os quais podem ser
transformados em empreendimentos bem-sucedidos.
 Canal de comunicação com empresas já constituídas (telefone,

e-mail, etc.), de forma a permitir a apresentação de problemas,
os quais podem ser transformados em negócios.
 Reuniões com grupos de pesquisa para identificar ideias

inovadoras ou áreas com potencial para desenvolvimento na
região.
 Concurso (ou prêmio) de ideias de negócios inovadores.
Dicas
 É importante que sejam executadas ações que possibilitem a

geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para
o aumento no número e na qualidade de propostas com essas
características.
 É importante que sejam executadas ações que estimulem a busca

de empreendimentos com potencial de alto crescimento.
 É importante buscar oportunidades nos setores relevantes para

a economia da região, bem como naqueles que possuem grande
potencial para desenvolvimento.

 A realização de eventos que integrem as empresas, o governo e
os pesquisadores pode amplificar o número de ideias geradas.
 As próprias empresas incubadas podem ser fontes de ideias de

negócios, de forma a ampliar a atuação no mercado ou criar
nichos de atuação.
5.1.3 Qualificação de Potenciais Empreendedores

Descrição
O gestor deve organizar um processo para a qualificação dos

empreendedores com interesse em submeter proposta de
empreendimento à incubadora. Isso pode incluir palestras, cursos e
bases de conhecimento que abordem os diferentes aspectos do
processo de empreender.
Além disso, a incubadora deve oferecer apoio à geração e ao teste de

ideias, orientando o empreendedor no processo de validação da
oportunidade de empreendimento para incubação.
Objetivo
Aprimorar os conhecimentos e a capacidade dos empreendedores para

a concepção de empreendimentos com alto potencial de sucesso.
Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a qualificação dos

potenciais empreendedores para apresentação de propostas de
empreendimentos inovadores à incubadora.

 Público-alvo: destacar o perfil dos empreendedores que
podem participar da qualificação para aprimorar a proposta
a ser apresentada à incubadora;
 Meios: o objetivo é definir como será feita a qualificação

de potenciais empreendedores no contexto de atuação da
incubadora;
 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano

contendo, pelo menos, as ações de qualificação de
potenciais empreendedores a serem realizadas, o público-
alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data de
realização.
Métricas

sensibilização está gerando os resultados esperados.

número de pessoas qualificadas. Entretanto, a equipe de gestão
obtidos a partir das ações de qualificação de potenciais
empreendedores realizadas.
Aprendizado

qualificação de potenciais empreendedores realizadas.


base a criticidade dessa prática de qualificação de potenciais
empreendedores no contexto da incubadora.

prática-chave de qualificação de potenciais empreendedores, a
equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças
de maneira que os resultados obtidos sejam melhores.
Evidências

incubadora promove a qualificação de potenciais
empreendedores, explicitando o meio utilizado para a
qualificação e o público-alvo;
 Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens,
fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das
ações de qualificação de potenciais empreendedores
definidas;
 Plano de ação contendo as ações de qualificação de
potenciais empreendedores a serem realizadas ao longo
dos próximos períodos. O horizonte desse plano de
qualificação (mensal, semestral, anual) deve ser definido
pela equipe de gestão a partir das especificidades da
incubadora e de seu Ecossistema de Inovação;
elaborado foram executadas, seguindo o procedimento
definido. Quando as ações de qualificação de potenciais
empreendedores previstas não tiverem sido realizadas, é
preciso que sejam explicitados os motivos que impediram

a realização das ações conforme o planejado e o que foi
feito para garantir que o resultado esperado fosse
alcançado;
qualificação de potenciais empreendedores, utilizando a
métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;
qualificação de potenciais empreendedores realizadas,
incluindo as mudanças necessárias para melhorar os
resultados obtidos.
Exemplos
 Curso de modelo de negócios, de forma a qualificar os

interessados em participar do processo de seleção da incubadora.
 Curso de plano de negócios, de forma a qualificar os interessados

em participar do processo de seleção da incubadora.
 Curso sobre o processo de geração de empreendimentos.
 Orientação para a geração e avaliação de ideias de negócios.
Dicas
 É importante que a qualificação de potenciais empreendedores

apresente o conceito e as características de negócios com
potencial de alto impacto, de forma a estimular a submissão de
propostas com esse perfil.
 É importante avaliar os efeitos da qualificação sobre a qualidade

das propostas apresentadas no processo de seleção realizado
pela incubadora.

5.2 Seleção
Descrição
Envolve a operação e a manutenção de procedimentos formalizados para

selecionar os empreendimentos que receberão o apoio da incubadora.
Para implantar esse processo, é preciso que o gestor organize a

implantação de três práticas-chave (Fig. 7).
Figura 7 - Seleção: Práticas-Chave
5.2.1 Recepção de Propostas

Descrição
A incubadora deve possuir procedimentos formalizados para que os

empreendedores possam apresentar suas propostas de
empreendimentos.

Objetivo
Garantir a inclusão, por parte dos empreendedores, das informações

necessárias à avaliação da proposta de empreendimento pela
incubadora.
Elementos-Chave
 Ações:
O gestor precisa definir como os empreendedores podem submeter
propostas à incubadora. Para isso, devem ser definidas as fases,
os formulários e as ferramentas que serão utilizadas para a
recepção de propostas.
 Métricas:
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de recepção
de propostas está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de

propostas recebidas por ano, destacando quantas dessas
propostas são da própria região e quantas foram submetidas por
empreendedores de outras regiões. Entretanto, a equipe de gestão
obtidos em termos de recepção de propostas.
 Aprendizado:
recepção de propostas.


base a criticidade dessa prática de recepção de propostas no
contexto da incubadora.

prática-chave de recepção de propostas, a equipe de gestão deve
viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que os
resultados obtidos sejam melhores.
 Evidências:
 Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os

formulários para recepção de propostas;
 Registros das propostas encaminhadas de acordo com o
procedimento definido, mantendo-as por um período
compatível com as especificidades da incubadora;
 Modelo para apresentação de propostas, que inclui as
informações necessárias para a sua avaliação por parte da
incubadora;
 Registro dos resultados obtidos com as ações de recepção
de propostas, utilizando a métrica (ou métricas)
estabelecida pela equipe de gestão;
recepção de propostas realizadas, incluindo as mudanças
necessárias para melhorar os resultados obtidos.
Exemplos
 Apostila impressa contendo as informações que devem ser

apresentadas pelos empreendedores.

 Disponibilizar, no site da incubadora, orientações para submissão
de propostas.
 Disponibilizar, no site da incubadora, modelo para submissão de

propostas (modelo de negócios, plano de negócios).
Dicas
 É importante estruturar um modelo para recepção de propostas

adequado a negócios com potencial de alto impacto.
 É possível existirem diferentes modelos para a apresentação de

propostas, dependendo da diversidade de tipos de
empreendimentos apoiados pela incubadora.
 A equipe de gestão pode utilizar modelos para apresentação de

propostas desenvolvidos por parceiros ou outras instituições;.
 É interessante a disponibilização de exemplos de propostas

preenchidas como forma de facilitar o processo de elaboração
por parte dos empreendedores proponentes.
 Quando a incubadora não utiliza editais para selecionar

empreendimentos, é importante manter um amplo programa de
divulgação da incubadora, garantindo que os interessados
compreendam que podem enviar propostas a qualquer momento.
5.2.2 Avaliação
Descrição
O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma sistemática

de avaliação de propostas de empreendimentos para incubação,
utilizando profissionais experientes e altamente qualificados e que

possam avaliar os empreendimentos a partir de diferentes pontos de
vista, utilizando critérios de avaliação objetivos.
Objetivo
Garantir que sejam selecionados empreendimentos inovadores com

maior probabilidade de sucesso.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma
sistemática de avaliação das propostas de empreendimentos
submetidas à incubadora, incluindo a descrição dos critérios
utilizados e dos profissionais envolvidos.
A maneira como é realizada a avaliação das propostas deve

possibilitar que as que tenham maior potencial de sucesso sejam
selecionadas.
Para isso, devem ser envolvidos profissionais especializados e com

perfis complementares, de forma a avaliar, com isenção, as
propostas de empreendimentos, a partir de diferentes pontos de
vista.
Os critérios utilizados para a avaliação das propostas submetidas

devem estar alinhados aos tipos e ao estágio de desenvolvimento
dos empreendimentos apoiados pela incubadora.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de avaliação
está gerando os resultados esperados.

Nesse sentido, recomenda-se que sejam utilizadas duas métricas
relacionadas entre si:
 o número de empreendimentos selecionados em cada

processo de seleção;
 o percentual de empreendimentos selecionados com relação
ao total de propostas submetidas.
Entretanto, a equipe de gestão pode definir outra métrica que

permita avaliar os resultados obtidos em termos de avaliação de
propostas submetidas à incubadora.
 Aprendizado
avaliação das propostas.

base a criticidade dessa prática de avaliação das propostas no

prática-chave de avaliação, a equipe de gestão deve viabilizar a
 Evidências

 Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os
formulários para avaliação das propostas submetidas à
incubadora;
 Registros das avaliações realizadas, indicando o
desempenho dos empreendimentos em cada um dos
critérios definidos;
 Comunicação aos empreendedores sobre o resultado da
avaliação da proposta encaminhada;
 Registro dos resultados obtidos com as ações de avaliação
das propostas, utilizando a métrica (ou métricas)
avaliação de propostas realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Realização de banca de avaliação das propostas.
 Realização de entrevista com os proponentes, de forma a avaliar

o perfil empreendedor e a sintonia da equipe.
 Utilização, por uma rede de consultores especializados, de

software para distribuição e avaliação das propostas.
Dicas
 É importante identificar a quantidade de empreendimentos com

potencial de alto impacto que participaram do processo de
avaliação.
 É importante que os critérios utilizados permitam avaliar o

potencial de alto impacto das propostas.

 É interessante utilizar profissionais que sejam parceiros da
incubadora para participarem do processo de avaliação de
propostas. Isso amplia o foco de visão sobre os empreendimentos
e estreita os laços entre esses parceiros.
 É importante realizar uma palestra para os avaliadores com o

objetivo de mostrar as expectativas da incubadora e uniformizar
os conhecimentos sobre as fases do processo de seleção e sobre
os critérios utilizados e os profissionais envolvidos em cada fase.
 O gerente da incubadora deve acompanhar todo o processo de

seleção, garantindo o bom andamento do processo, mesmo que
não tenha participação como avaliador.
 É importante avaliar, continuamente, se a qualidade dos

empreendimentos selecionados está em sintonia com as
expectativas da equipe de gestão da incubadora e dos parceiros.
 É muito importante que os critérios utilizados para a seleção dos

empreendimentos estejam em sintonia com a missão, a visão e
os objetivos da incubadora.
5.2.3 Contratação
Descrição
O gestor deve coordenar a estruturação de um conjunto de

procedimentos e documentos que estabeleçam as condições de e
garantam a transparência com relação aos direitos e deveres da
incubadora e dos empreendedores e seus empreendimentos, incluindo
aspectos relacionados a prestação de serviços, aspectos comerciais,
acesso a informações, dentre outros.

Objetivo
Estabelecer condições e dar transparência no relacionamento entre os

empreendedores e a incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar e operacionalizar procedimentos que

explicitem de que forma (como) a incubadora realiza a formalização
jurídica do relacionamento com os empreendimentos.
Deve existir, pelo menos, um modelo-padrão do contrato a ser assinado

pelos representantes dos empreendimentos e pela incubadora (ou
entidade gestora), de maneira a reduzir os riscos jurídicos.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de contratação
Nesse sentido, recomenda-se que seja utilizado o número de

empreendimentos com contratos assinados para ingressar no processo
de incubação. Entretanto, a equipe de gestão pode definir outra métrica
que permita avaliar os resultados obtidos a partir das ações de
contratação realizadas.
 Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação

da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de contratação
realizadas.

A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação
deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a
criticidade dessa prática de contratação no contexto da incubadora.

prática-chave de contratação, a equipe de gestão deve viabilizar a
implantação dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos
sejam melhores.
 Evidências

incubadora realiza a formalização jurídica do
relacionamento com os empreendimentos;
 Contratos assinados pelos representantes dos
empreendimentos e pela incubadora (ou entidade gestora);
 Modelo-padrão de contrato com os empreendimentos;
sensibilização, utilizando a métrica (ou métricas)
sensibilização realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Modelo de contrato de incubação.

 Acesso ao regimento interno da incubadora.
 Reconhecimento das instalações da incubadora.
 Ocupação do espaço físico (sala) disponibilizado pela incubadora.

Dicas
 É importante que a equipe da incubadora estimule e apoie os

empreendedores no detalhamento das estratégias de
comercialização a serem utilizadas.
 É importante estabelecer cláusulas que garantam à incubadora o
direito de utilizar as marcas e os nomes dos empreendimentos em
sua própria divulgação.
 A entrada do novo empreendimento é uma boa oportunidade para
ampliar a interação entre os incubados, com a equipe de gestão e
com os parceiros. Assim, deve ser prevista a apresentação dos
novos empreendedores à equipe de gestão, aos parceiros e aos
incubados.
5.3 Desenvolvimento do Empreendimento

Descrição
Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo

documentado e contínuo para viabilizar o crescimento dos
empreendimentos, contemplando, pelo menos, os eixos: empreendedor,
tecnologia, mercado, capital e gestão (Fig. 8).

Figura 8 - Desenvolvimento do Empreendimento: Práticas-Chave
5.3.1 Planejamento
Descrição
O planejamento envolve a organização de plano ou roteiro para

alcançar um determinado resultado. Assim, é um processo deliberado
e explícito que seleciona e organiza ações para alcançar objetivos
predefinidos.
No contexto do processo de incubação, o planejamento envolve a

definição das ações a serem realizadas para fazer com que cada
empreendimento possa se desenvolver no menor tempo possível.

Dessa forma, o gestor deve, para cada empreendimento, colaborar na
estruturação de ações para auxiliar cada empreendimento no
planejamento de seu desenvolvimento para um período compatível com
a dinâmica de seu setor de atuação, contemplando, pelo menos, cinco
eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.
Com isso, a equipe de gestão consegue definir o tempo de incubação

previsto para cada empreendimento e o esforço necessário para gerar
um novo empreendimento de sucesso.
Objetivo
Apoiar a elaborar o plano de desenvolvimento de cada empreendimento

incubado.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa definir como será feito o apoio ao planejamento

do desenvolvimento de cada um dos empreendimentos,
estabelecendo, para cada um dos eixos (empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão), as ações a serem executadas pelo
empreendimento e/ou pela incubadora para que a empresa
incubada possa se desenvolver de maneira bem-sucedida.
O horizonte, o grau de detalhamento e o formalismo do

planejamento vão depender do estágio de desenvolvimento e do
perfil do empreendimento, além da complexidade de seu setor de
atuação.

 Métricas

planejamento está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual de

empreendimentos com plano de desenvolvimento atualizado.
permita avaliar os resultados obtidos a partir das ações de
planejamento realizadas.
 Aprendizado

planejamento realizadas.

base a criticidade dessa prática de planejamento no contexto da
incubadora.

prática-chave de planejamento, a equipe de gestão deve viabilizar
a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados
 Evidências

incubadora auxilia cada empreendimento no planejamento
de seu desenvolvimento;
 Registros que demonstrem claramente a realização das
ações de planejamento definidas. Quando as ações
previstas no plano elaborado não tiverem sido realizadas,
é preciso que sejam explicitados os motivos que impediram
alcançado;
 Modelo de plano de ação a ser utilizado no apoio ao
planejamento dos empreendimentos incubados;
planejamento, utilizando a métrica (ou métricas)
planejamento realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Realização de atividades paralelas, como a simulação de situações

(teatralização, jogos, etc.) para o desenvolvimento do perfil
empreendedor/inovador.
 Orientação de especialistas no planejamento da evolução da
solução (tecnologia, produto, serviço) oferecida aos clientes.
 Orientação de especialistas no planejamento da captação de
recursos e na alavancagem financeira dos empreendimentos.

 Orientação de especialistas no planejamento de mercado do
empreendimento.
Dicas
 A incubadora pode lançar mão dos profissionais dos parceiros para

auxiliar os empreendedores na elaboração do planejamento do
desenvolvimento do empreendimento.
 É importante que a incubadora oriente os empreendedores sobre
as questões relacionadas à participação de cada sócio no
empreendimento (questões societárias e funcionais).
5.3.2 Agregação de Valor

Descrição
O apoio oferecido pela incubadora materializa-se na oferta de serviços

que agreguem valor aos empreendimentos incubados. Esses serviços
têm por objetivo promover o desenvolvimento acelerado dos
empreendimentos apoiados.
Os serviços oferecidos pela incubadora podem atender tanto a

demandas comuns a dois ou mais empreendimentos quanto a
necessidades específicas de um único empreendimento.
O conjunto de serviços específicos a serem oferecidos (qualificação,

assessoria, consultoria, participação em eventos, rodadas de negócios,
mentoria) é definido com base no resultado da prática-chave
“Planejamento”. Em seu conjunto, os serviços oferecidos devem
contemplar, pelo menos, cinco eixos: empreendedor, tecnologia, capital,
mercado e gestão.

Objetivo
Promover o desenvolvimento dos empreendimentos incubados.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa viabilizar a oferta de serviços de valor agregado

(qualificação, assessoria, consultoria, participação em eventos,
rodadas de negócios, mentoria) que viabilizem o desenvolvimento
dos empreendimentos apoiados.
Nesse sentido, o gestor deve organizar a elaboração de um plano

dos serviços de valor agregado que a incubadora precisa oferecer
para cada empreendimento ao longo do próximo período. O
horizonte de tempo para esse plano vai depender da complexidade
e das especificidades do contexto da incubadora e do perfil e
estágio de evolução dos empreendimentos.
O grau de detalhamento e formalismo do planejamento dos

serviços e o valor agregado a serem oferecidos vão depender do
estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento, além
da complexidade de seu setor de atuação.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de agregação
de valor está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas:

 Número de serviços oferecidos aos empreendimentos
incubadoras (consultorias, capacitação, acesso a
laboratório, assessoria jurídica, dentre outros);
 Número de horas de consultoria oferecidas aos

empreendimentos incubados;
 Número de horas de capacitação oferecidas aos

empreendimentos incubados.
A equipe de gestão, entretanto, pode definir outra métrica que

agregação de valor realizadas.
 Aprendizado

agregação de valor realizadas.

base a criticidade dessa prática de agregação de valor no contexto
da incubadora.

prática-chave de agregação de valor, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora oferece serviços de valor agregado para os
empreendimentos incubados, pelo menos nos eixos
empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão;
 Plano de serviços de valor agregado da incubadora,
contendo os serviços de valor agregado que serão
oferecidos aos empreendimentos incubados ao longo do
próximo período. O horizonte desse plano vai depender do
estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento,
além da complexidade dos setores de atuação da
incubadora;
ações de agregação de valor definidas. Quando as ações
feito para garantir que o resultado esperado fosse atingido;
agregação de valor, utilizando a métrica (ou métricas)
agregação de valor realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Cursos, palestras e/ou eventos que promovam o

desenvolvimento/aprimoramento do empreendimento.
 Consultorias que promovam o desenvolvimento do empreendimento.

 Participação dos empreendimentos em feiras e rodadas de negócios.
 Oferta de mentoria para o desenvolvimento dos empreendimentos
incubados.
 Oferta de coaching para o desenvolvimento dos empreendedores.
Dicas
 A equipe de gestão deve utilizar os resultados das práticas-chave

“Planejamento” e “Monitoramento” para estruturar o conjunto de
serviços de valor agregado a serem oferecidos aos
empreendimentos.
 A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para oferecer
serviços de valor agregado aos empreendimentos incubados.
 Os serviços de valor agregado a serem oferecidos devem levar em
consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim,
nem todos os empreendimentos precisam participar de todos os
serviços oferecidos.
 É importante fazer avaliação dos profissionais envolvidos na oferta
dos serviços, levando em consideração os resultados para os
empreendimentos envolvidos.
 A equipe de gestão deve considerar a possibilidade de oferecer
mentorias aos empreendimentos incubados, de maneira a acelerar
o desenvolvimento.
5.3.3 Monitoramento
Descrição
A palavra “monitorar” significa acompanhar uma atividade com o

objetivo de corrigir possíveis erros e propor melhorias. No contexto da
incubação de empresas, o objetivo da prática-chave “Monitoramento” é

acompanhar o desenvolvimento do empreendimento com a finalidade
de identificar desvios com relação ao planejado e propor ações que
possibilitem reduzir os problemas e/ou aproveitar as oportunidades, de
maneira que o empreendimento possa graduar com sucesso.
Em termos específicos, o monitoramento visa verificar se o

empreendimento está pronto para a graduação. Dessa maneira, existem
quatro situações possíveis:
 Graduação: o empreendimento possui maturidade suficiente para

operar em espaço físico independente da incubadora;
 Incubação: o empreendimento não está pronto para graduar, mas

deve permanecer em incubação, uma vez que tem potencial para
graduar no futuro;
 Incubação com Pivotação: o empreendimento não está pronto

para graduar, mas deve permanecer em incubação, uma vez que
tem potencial para graduar no futuro, desde que faça uma
pivotação (mudança) na proposta atual de empreendimento
(segmento de cliente, proposta de valor, modelo de receita,
dentre outros);
 Descontinuação: os resultados dos monitoramentos demonstram

que o empreendimento não terá sucesso no mercado e, por isso,
deve deixar a incubadora.
Com isso, observa-se que é na prática de monitoramento que decidimos

se o empreendimento está preparado para graduar. Para isso, fazemos
a avaliação dos empreendimentos, considerando, pelo menos, cinco
eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.

Objetivo
Definir o momento em que o empreendimento esteja preparado para a

graduação.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem o monitoramento

da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos pelo menos
nos eixos empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.
Para isso, o gestor deve coordenar a criação de um instrumento

de coleta (questionário, formulário, planilha eletrônica, dentre
outros) que permita que a equipe de gestão possa conhecer o
estágio de evolução dos empreendimentos.
Durante o monitoramento, deve ser avaliado se o plano de

desenvolvimento de cada empreendimento está sendo seguido e
se os serviços de valor agregado oferecidos pela incubadora estão
gerando os efeitos esperados.
Caso o que foi planejado não esteja sendo atendido, a equipe de

gestão deverá auxiliar os empreendedores a fazerem os ajustes
no plano do empreendimento, de maneira a alcançar a evolução
desejada.
Se os problemas na evolução dos empreendimentos estiverem

ligados à qualidade ou a tipos de serviços oferecidos pela
incubadora, a equipe de gestão deve reestruturar seu plano de
serviços de agregação de valor, de forma a viabilizar a graduação
dos empreendimentos incubados.

A partir do monitoramento dos empreendimentos, a equipe de
gestão deve definir:
 As mudanças que precisam ser feitas no plano de

desenvolvimento de cada empreendimento;
 As modificações que precisam ser realizadas no plano de

serviços de valor agregado que a incubara precisa oferecer
ao empreendimento para que ele possa se graduar com
sucesso.
 Métricas

monitoramento está gerando os resultados esperados.
 Número de empregos gerados pelos empreendimentos

incubados;
 Percentual dos empreendimentos que não concluem o

processo de incubação;
 Percentual de empreendimentos de alto impacto;
 Faturamento total dos empreendimentos incubados;
 Total de impostos gerados pelos empreendimentos

incubados;
 Investimentos recebidos pelos empreendimentos incubados;
 Investimento-anjo recebido pelos empreendimentos

incubados.

monitoramento realizadas.
 Aprendizado

monitoramento realizadas.

base a criticidade dessa prática de monitoramento no contexto
da incubadora.

prática-chave de monitoramento, a equipe de gestão deve viabilizar
a implantação dessas mudanças de maneira que os resultados
 Evidências

incubadora realiza o monitoramento dos empreendimentos
incubados, pelo menos, nos eixos empreendedor,
tecnologia, capital, mercado e gestão;
 Instrumento de coleta (questionário, formulário, planilha
eletrônica, dentre outros) que permita que a equipe de
gestão possa conhecer o estágio de evolução dos
empreendimentos;

ações de monitoramento definidas. Quando as ações
alcançado;
monitoramento, utilizando as métricas estabelecidas pela
equipe de gestão;
monitoramento realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Instrumento de avaliação (questionário, planilhas, dentre outros)

para monitorar a evolução dos empreendimentos.
 Plataforma online onde os empreendedores possam informar a
evolução de seus empreendimentos.
Dicas
 O momento do monitoramento dos empreendimentos pode ser

utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos
serviços prestados pela incubadora.
 É importante criar medidas e/ou indicadores que demonstrem
qualitativa, quantitativa ou graficamente a evolução dos
empreendimentos nos eixos definidos (empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão).

 A equipe de gestão pode utilizar profissionais de parceiros (ou
mesmo profissionais de mercado) para auxiliar na avaliação da
evolução dos empreendimentos em eixos específicos (como capital
e tecnologia, por exemplo).
5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas

Descrição
Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo

documentado e contínuo para auxiliar os empreendimentos na
“mudança de status” de “incubada” para “graduada”, além de estruturar
ações para a continuidade da interação entre a incubadora e o
empreendimento graduado. Para que esse processo-chave esteja
implantado, é necessária a implantação de três práticas-chave,
conforme mostrado na Figura 9.
Figura 9 - Relacionamento com Graduadas: Práticas-Chave

5.4.1 Graduação
Descrição
A graduação de um empreendimento é o coroamento de um processo

bem-sucedido de agregação de valor, articulando diferentes serviços,
apoios e parceiros. É um dos resultados esperados tanto pela equipe
de gestão da incubadora quanto pelos parceiros da incubadora.
A graduação contribui para o desenvolvimento da região por meio da

inovação, do resultado do trabalho da incubadora em articulação com
os demais atores do Ecossistema de Inovação da região.
Adicionalmente, esse é um momento importante para a equipe de

gestão da incubadora refletir se o processo que viabilizou a graduação
do empreendimento foi sustentável e realizado com eficiência e eficácia.
Nesse sentido, a prática-chave graduação materializa os princípios que
fundamentam o modelo Cerne, conforme pode ser visto na Figura 10.
Figura 10 - Modelo Cerne: Princípios

A graduação não deve ser entendida pela equipe de gestão como um
“rompimento” ou como um “ponto final”. Nesse sentido, é essencial
entender a graduação como uma “mudança de status” que ocorre
quando a empresa passa de “Incubada” para “Graduada”.
É importante destacar que a decisão de graduação foi tomada dentro

do contexto da prática-chave monitoramento. Assim, na prática-chave
graduação, não é avaliado se a empresa está pronta para graduar,
uma vez que isso foi feito por meio do monitoramento.
Dessa forma, o foco da prática-chave graduação é definir as ações

necessárias para que a incubada possa fazer a transição para graduada
sem traumas e dificuldades.
Objetivo
Garantir que o processo de mudança da graduada para um novo

espaço seja bem-sucedido.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem a mudança da

incubada para um novo espaço, concretizando a “mudança de
status” de “incubada” para “graduada”.
Além disso, é preciso realizar um planejamento das futuras

graduações, ou seja, definir as datas prováveis de graduação dos
empreendimentos incubados. Isso é importante para sintonizar as
ações dessa prática com as ações das práticas dos processos de
sensibilização e prospecção e de seleção, procurando manter o

nível de ocupação dentro dos padrões estabelecidos pela equipe
de gestão.
Caso as graduações não ocorram conforme o planejado, a equipe

de gestão deve fazer os ajustes necessários no plano de
graduação elaborado, de maneira a registrar os motivos da
alteração nas datas de graduação. Isso também gera um
aprendizado importante para a equipe.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de graduação
 Número de graduadas;
 Percentual das graduadas que se estabeleceram na região.

graduação realizadas.
 Aprendizado

graduação realizadas.

base a criticidade dessa prática de graduação no contexto da
incubadora.

prática-chave de graduação, a equipe de gestão deve viabilizar a
 Evidências

incubadora realiza a “mudança de status” de “incubada”
para “graduada”.
 Planejamento das graduações que irão ocorrer nos

próximos períodos.
 Registros que demonstrem as ações de graduação
realizadas de acordo com os procedimentos definidos e
conforme o planejamento realizado. Caso as graduações
não sigam o que foi planejado, a equipe de gestão deve
registrar os motivos das alterações.
 Registros dos resultados obtidos com as ações de
graduação, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe
de gestão.
graduação realizadas, incluindo as mudanças necessárias
Exemplos
 Realização de evento de graduação.

 Documentos jurídicos que regulamentem e consolidem a graduação.

 Reuniões de monitoramento do processo de mudança da empresa
para um novo espaço.
 Lista com itens a serem verificados (devolução de equipamentos,
reforma do espaço físico ocupado pela incubada, dentre outros)
para a conclusão da graduação.
Dicas
 Os graduados podem ser excelentes tutores das empresas

incubadas.
 Realização de evento de graduação, de forma a comunicar para a
comunidade a geração de um novo empreendimento inovador para
a região.
 Comunicação para os parceiros da graduação realizada.
5.4.2 Relacionamento com Graduadas

Descrição
O relacionamento com as graduadas envolve dois tipos de ações

complementares: acompanhamento da evolução das graduadas e oferta
de serviços.
Dentro desse contexto, é essencial que a equipe de gestão entenda a

graduação como uma mudança do relacionamento com a empresa e
não como um rompimento. Isso possibilita a oferta de novos serviços
e apoios diferentes daqueles oferecidos durante a incubação.
Dessa forma, a incubadora deve estruturar serviços que atendam às

demandas das graduadas, que são diferentes das necessidades das
incubadas.

Em função disso, a incubadora deve buscar parcerias com outros atores
do Ecossistema de Inovação da região, de maneira a estruturar serviços
compatíveis com as demandas das graduadas.
Um bom momento para oferecer esses novos serviços é quando a

incubada está executando as ações de graduação para mudar para
um novo espaço.
É importante destacar que a incubadora tem que se preparar para esse

momento da graduação, uma vez que a estruturação de novos serviços
leva tempo, precisando estar operacionais no momento da graduação.
Além do portfólio de serviços, a incubadora precisa acompanhar a

evolução das graduadas, uma vez que essas informações são muito
importantes para demonstrar os efeitos da atuação da incubadora
sobre o desenvolvimento da região.
Objetivo
Manter vínculos com as graduadas, monitorando a evolução dessas

empresas e prestando serviços de valor agregado.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem o

acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos
empreendimentos graduados.
Adicionalmente, deve ser elaborado um portfólio de serviços a

serem oferecidos para as graduadas de maneira a manter o
relacionamento com a incubadora.

Nesse contexto, a incubadora precisa oferecer serviços alinhados
com as demandas das graduadas, dentro das competências da
incubadora e dos parceiros e dos demais atores do Ecossistema
de Inovação.
 Métricas

relacionamento com as graduadas está gerando os resultados
esperados.
 Percentual das graduadas classificadas como sendo de

“alto impacto”;
 Percentual das graduadas classificadas como sendo de

“alto crescimento”;
 Percentual de graduadas que permanecem no mercado

após 1 ano de graduação;
 Percentual de graduadas que permanecem no mercado

após 5 anos de graduação;
 Número de empregos gerados pelas graduadas;
 Faturamento total das graduadas;
 Total de impostos gerados pelas graduadas;
 Investimentos recebidos pelas graduadas;
 Percentual de graduadas que foram adquiridas por outras

empresas;

 Percentual de empresas que realizaram fusão com outras
empresas;
 Número de empreendedores que apoiam as ações da

incubadora.

relacionamento com as graduadas realizadas.
 Aprendizado

relacionamento com as graduadas realizadas.

base a criticidade dessa prática de relacionamento com graduadas
no contexto da incubadora.

prática-chave de relacionamento com as graduadas, a equipe de
gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira
que os resultados obtidos sejam melhores.
 Evidências

incubadora realiza o acompanhamento da evolução das
graduadas;
 Portfólio de serviços oferecidos às graduadas;

 Planejamento das ações de acompanhamento da evolução
das graduadas;
 Registros que demonstrem as ações para acompanhamento
da evolução das graduadas, realizadas de acordo com os
procedimentos definidos e conforme o planejamento
realizado. Caso os acompanhamentos não sigam o que foi
planejado, a equipe de gestão deve registrar os motivos
das alterações;
 Registros dos serviços realizados para as graduadas;
relacionamento com as graduadas, utilizando as métricas
estabelecidas pela equipe de gestão;
relacionamento com graduadas realizadas, incluindo as
mudanças necessárias para melhorar os resultados obtidos.
Exemplos
 Elaboração de documentos jurídicos que regulamentem a prestação

de serviços para as graduadas.
 Apresentação no site da incubadora dos resultados dos
relacionamentos com as graduadas (projetos conjuntos, serviços
prestados dentre outros).
 Portfólio de produtos e serviços para as graduadas.
Dicas
 Os empreendedores das graduadas podem ser excelentes tutores

das incubadas.
 Manter agenda de contatos com as graduadas.

 Manter o site da incubadora com informações atualizadas sobre as
graduadas.
5.5 Gerenciamento Básico

Descrição
Envolve a manutenção de uma estrutura mínima que possibilite a

continuidade da operação da incubadora e a geração sistemática de
empreendimentos de sucesso. Para implantar esse processo-chave, é
preciso que o gestor organize a implantação de três práticas-chave:
estrutura organizacional, operação da incubadora e comunicação e
marketing (Fig. 11).
Figura 11 - Gerenciamento Básico: Práticas-Chave
5.5.1 Estrutura Organizacional

Descrição

Essa prática envolve a manutenção de uma estrutura jurídica e de
pessoal que viabilize a operação da incubadora e o seu relacionamento
com a mantenedora e parceiros.
Objetivo
Viabilizar o funcionamento efetivo da incubadora e a realização de

parcerias.
Elementos-Chave
 Ações
As ações envolvidas na operacionalização de práticas podem ser

agrupadas em duas linhas: estrutura jurídica para operação da
incubadora e equipe capacitada.
Em termos de estrutura jurídica, a incubadora precisa estar

formalizada, sendo reconhecida pela mantenedora, de maneira a
viabilizar o apoio aos incubados.
Os tipos de documentos jurídicos necessários vão depender se a

incubadora é uma organização independente ou se faz parte da
estrutura de outra organização.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave da estrutura
organizacional está gerando os resultados esperados.
 Número de parceiros regionais, nacionais e internacionais;
 Número de eventos organizados pela incubadora ou dos

quais a incubadora participou da equipe organizadora.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir outra métrica, que
estrutura organizacional realizadas.
 Aprendizado:

estrutura organizacional realizadas.

base a criticidade dessa prática de estrutura organizacional no

prática-chave da estrutura organizacional, a equipe de gestão deve
 Evidências
 Documentos jurídicos que comprovem a existência da

incubadora e a sua capacidade para operação;
 Equipe de gestão com dedicação suficiente para apoiar o

desenvolvimento dos empreendimentos incubados;
 Plano de ação atualizado para a atuação da incubadora;
 Registros dos resultados obtidos com as ações da estrutura

organizacional, utilizando as métricas estabelecidas pela
equipe de gestão;

 Registros da avaliação da efetividade das ações da
estrutura organizacional realizadas, incluindo as mudanças
necessárias para melhorar os resultados.
Exemplos
 Formalização da incubadora como um programa da instituição

mantenedora.
 Contratação de gerente para a incubadora.
 Criação de uma pessoa jurídica independente para a gestão da
incubadora.
 Modelo de negócios da incubadora.
Dicas
 A incubadora deve estar estruturada de forma a poder receber e

utilizar recursos de terceiros.
 É importante a existência de parceiros que possam contribuir para
a operação da incubadora.
 Os empreendimentos apoiados devem conhecer a documentação
da incubadora (estatuto, regimento interno, etc.).
 A incubadora pode estabelecer convênios com outras instituições
de forma a ampliar a estrutura e os serviços oferecidos.
5.5.2 Operação da Incubadora

Descrição
Essa prática envolve a existência de uma sistemática para viabilizar a

continuidade da operação da incubadora, a partir da efetiva gestão
financeira, permitindo definir estratégias de sustentabilidade. Além disso,
o gestor deve organizar os serviços operacionais (limpeza, segurança,

manutenção) e a infraestrutura física e tecnológica necessários para a
execução do processo de incubação.
Objetivo
Viabilizar os recursos físicos e financeiros para a operação da

incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
As ações envolvidas na operacionalização da prática podem ser

agrupadas em três linhas: gestão financeira, serviços de apoio e
infraestrutura física e tecnológica.
É preciso que a equipe de gestão organize um processo

sistematizado e documentado para a efetiva gestão financeira,
possibilitando o conhecimento e o controle dos custos e das
receitas da incubadora. Além disso, deve ser elaborado um plano
para viabilizar a sustentabilidade financeira da incubadora.
O gestor deve, também, organizar um conjunto de serviços

operacionais, incluindo vigilância, limpeza, recepção e manutenção.
Outro aspecto importante é que o gestor precisa organizar um

processo formalizado de gestão da infraestrutura física e
tecnológica que seja compatível com as necessidades dos
empreendimentos apoiados. Nesse sentido, devem existir espaços
para os empreendimentos, espaços de uso comum, espaço para
atendimento e infraestrutura tecnológica.

 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de operação
da incubadora está gerando os resultados esperados.
 Total de receita gerada pela incubadora, tanto econômica

quanto financeira;
 Quantidade de recursos captados pela incubadora em

instituições públicas e privadas.

operação da incubadora realizadas.
 Aprendizado

operação da incubadora realizadas.

base a criticidade dessa prática de operação da incubadora no

prática-chave de operação da incubadora, a equipe de gestão
deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira que
os resultados obtidos sejam melhores.

 Evidências:

incubadora realiza sua gestão financeira.
 Registros que demonstrem os resultados da gestão

financeira da incubadora.
 Plano para viabilizar a sustentabilidade da incubadora.
 Descrição da infraestrutura física e tecnológica da

incubadora, com apresentação de cada espaço e
equipamentos existentes e respectivo uso.
 Documento contendo os procedimentos e as regras para

o uso da infraestrutura física e tecnológica por parte dos
incubados.

operação da incubadora, utilizando as métricas
estabelecidas pela equipe de gestão.
operação da incubadora realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Fluxo de caixa da incubadora.

 Criação de indicadores econômico-financeiros para monitorar o
desempenho da incubadora.
 Espaço para incubação de empreendimentos.
 Salas de reunião.

 Auditório.
 Equipamentos para empréstimo.
 Serviço de limpeza dos espaços comuns.
 Serviço de limpeza das salas dos incubados.
 Serviço de segurança.
Dicas
 É importante controlar a dependência da incubadora com relação

aos parceiros.
 A incubadora precisa ter um controle sobre as receitas e despesas
tanto financeiras quanto econômicas.
 É importante a existência de um espaço onde as empresas possam
receber seus clientes.
 É importante planejar uma área de convivência entre os incubados
(café, cozinha, dentre outros).
 É importante que a incubadora crie uma agenda de eventos para
a interação entre os incubados (café da manhã, palestras de
empresários, dentre outros).
 É importante a existência de um controle de acesso, de forma a
rastrear todas as pessoas que visitam ou trabalham na incubadora.
 É importante criar um processo de qualificação de fornecedores,
de forma a melhorar a qualidade do serviço prestado aos
incubados.

5.5.3 Comunicação e Marketing
Descrição
Essa prática envolve a existência de estratégias de comunicação e

marketing que possibilitem o posicionamento, o fortalecimento e a
visibilidade da incubadora em sua região de atuação.
Objetivo
Divulgar a incubadora e os empreendimentos (incubadoras e graduados)

junto à comunidade.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve organizar a elaboração do material de comunicação

da incubadora (impresso e digital), de maneira a posicionar a
incubadora junto aos atores do Ecossistema de Inovação e à
comunidade em geral.
É preciso que a equipe de gestão organize uma estratégia de

presença digital, viabilizando não só a comunicação, mas também
a interação com potenciais empreendedores e os incubados.
 Métricas

comunicação e marketing está gerando os resultados esperados.

pessoas alcançadas pelas ações de marketing da incubadora.

comunicação e marketing realizadas.
 Aprendizado

comunicação e marketing realizadas.

base a criticidade dessa prática de operação da incubadora no

prática-chave de comunicação e marketing, a equipe de gestão
 Evidências
 Material de comunicação da incubadora (impresso e digital);
 Estratégias de presença digital da incubadora;

comunicação e marketing, utilizando as métricas
comunicação e marketing realizadas, incluindo as

Exemplos
 Material de comunicação impresso.

 Portal web.
 Assessoria de Imprensa.
 Relações Públicas.
 Dicas
Dicas
 A assessoria de imprensa pode ser compartilhada com outras

incubadoras ou com parceiros.
 O Portal Web deve permitir a interação do visitante com a
incubadora e não ser apenas um “folder eletrônico”.
6 Cerne 2
O foco desse nível é garantir uma gestão efetiva da incubadora como
uma organização. Assim, a incubadora deve implantar processos que
viabilizem a gestão estratégica, a avaliação dos resultados e a
demonstração da qualidade dos empreendimentos apoiados. Para isso,
três processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme
mostrado na Figura 12.

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura

anterior será descrito em detalhes.
6.1 Gestão Estratégica

Descrição
Envolve processos sistemáticos e documentados para o planejamento

e a administração estratégica que estruture e acompanhe, pelo menos,
sua identidade, objetivos, ações e metas nos cenários definidos pela
equipe de gestão da incubadora. A implantação desse processo envolve
a execução de duas práticas-chave: planejamento estratégico e
Administração Estratégica (Fig. 13).

Figura 13 - Gestão Estratégica: Práticas-Chave
6.1.1 Planejamento Estratégico

Descrição
Essa prática envolve a existência de um processo sistemático e

documentado para o planejamento estratégico, que estabeleça, pelo
menos, a identidade organizacional da incubadora, seus objetivos, suas
ações e metas para a realização da visão de futuro da incubadora de
empresas.
Objetivo
Viabilizar a eficiência e eficácia das ações realizadas em direção ao

alcance das metas para a realização da visão de futuro da incubadora.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor deve coordenar a elaboração e operacionalização de um
processo sistematizado de planejamento estratégico, de forma a
definir os objetivos e as metas estratégicas da incubadora para a
realização da visão de futuro.
A elaboração do planejamento estratégico da incubadora deve

envolver todos os parceiros, de forma a dar legitimidade a
objetivos, metas e ações definidas.
É importante ressaltar que as práticas do Cerne 1 devem ser

revistas à luz do resultado do planejamento estratégico. Dessa
forma, para que essa prática de planejamento estratégico esteja
implantada, deve haver uma releitura na atuação da incubadora.
 Métricas

planejamento estratégico está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual dos

parceiros que participaram da elaboração do planejamento
estratégico da incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode
definir outra métrica que permita avaliar os resultados obtidos a
partir das ações de planejamento estratégico realizadas.
 Aprendizado

planejamento estratégico realizadas.


base a criticidade dessa prática de planejamento estratégico no

prática-chave de planejamento estratégico, a equipe de gestão
 Evidências

incubadora realiza seu planejamento estratégico;
 Registros que demonstrem os resultados do planejamento

estratégico da incubadora;
 Planejamento estratégico da incubadora;

planejamento estratégico, utilizando a métrica (ou métricas)

planejamento estratégico realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Utilização de profissionais especializados para apoiar a equipe da

incubadora na elaboração do planejamento estratégico.
 Utilização de BSC, Análise de Cenários, SWOT, etc. como
instrumentos para o planejamento estratégico da incubadora.
Dicas

 A incubadora pode utilizar profissionais das instituições parceiras
para auxiliar a elaboração do seu planejamento estratégico.
 O gestor deve participar ativamente como líder do processo de
elaboração do planejamento estratégico da incubadora.
 É importante que seja incluído no planejamento estratégico o
posicionamento da incubadora com relação aos empreendimentos
com potencial de alto impacto.
6.1.2 Administração Estratégica

Descrição
Essa prática envolve a existência de um processo sistematizado e

documentado para a administração estratégica que monitore a agenda
de ações e metas e gerencie os instrumentos e a equipe para a
realização da visão de futuro da incubadora.
Objetivo
Assertividade, rapidez e maximização dos recursos para a realização

da visão de futuro.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a execução das ações previstas no

planejamento estratégico, fazendo uma análise entre o previsto e
o realizado de maneira a operar ajustes e melhorias, a fim de
alcançar a visão de futuro da incubadora.

 Métricas

administração estratégica está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual das

ações previstas no planejamento estratégico que foram realizadas
com êxito. Entretanto, a equipe de gestão pode definir outra
métrica que permita avaliar os resultados obtidos a partir das
ações de administração estratégica realizadas.
 Aprendizado

administração estratégica realizadas.

base a criticidade dessa prática de administração estratégica no

prática-chave de administração estratégica, a equipe de gestão
 Evidências

incubadora realiza a administração estratégica;

 Registros que demonstrem a execução das ações de
administração estratégica da incubadora;

administração estratégica, utilizando a métrica (ou métricas)

administração estratégica realizadas, incluindo as
Exemplos
 Reuniões sistemáticas de administração estratégica com

stakeholders para a avaliação do desenvolvimento da agenda de
ações.
 Reuniões com a equipe técnica e gerencial da incubadora para
avaliação e gestão dos instrumentos.
Dicas
 A incubadora pode utilizar software ERP para facilitar a

administração estratégica.
 A incubadora pode elaborar gráficos destacando o percentual de
evolução das ações planejadas.
6.2 Ampliação de Limites

Descrição
Envolve processos sistemáticos e formais para ampliar o público-alvo

e/ou os serviços prestados pela incubadora para a melhoria de seus

resultados. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor
organize a implantação de duas práticas-chave: ambientes de ideação
e serviços a organizações (Fig. 14).
Figura 14 - Gestão Estratégica: Práticas-Chave
6.2.1 Ambientes de Ideação

Descrição
Essa prática envolve a existência de um processo sistemático para

a operação de ambientes que possibilitem o networking e o
compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias
de negócios.
Objetivo
Assertividade, rapidez e maximização dos recursos para a realização

da visão de futuro.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar ações para viabilizar a operação de

ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de
conhecimentos para a geração de novas ideias.
É necessário que a equipe de gestão estimule o surgimento e a

operação de ambientes de ideação (coworking, espaços maker,
dentre outros).
É importante destacar que a incubadora não precisa fazer a gestão

desses ambientes de ideação. Seu papel deve ser o de integrar
esforços no sentido de ampliar o número de pessoas envolvidas
com o processo de concepção de empreendimentos.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de ambientes
de ideação está gerando os resultados esperados.

ambientes de ideação que atuam em parceria com a incubadora.
permita avaliar os resultados obtidos a partir das ações
relacionadas à prática de ambientes de inovação.
 Aprendizado

ambientes de ideação realizadas.

base a criticidade dessa prática de ambientes de ideação no

prática-chave de ambientes de ideação, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora estimula o networking e o compartilhamento de
conhecimentos para a geração de novas ideias;
 Ambiente de ideação em operação;
 Registros dos resultados obtidos com as ações de ambiente

de ideação, utilizando as métricas estabelecidas pela
equipe de gestão;
ambientes de ideação realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Laboratórios de geração de ideias.

 Plataformas digitais de interação.
Dicas
 O ambiente de ideação pode ser tanto físico quanto virtual.

 É importante que a incubadora seja proativa no estímulo à operação
de ambientes que promovam a geração de ideias.
 A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições para
viabilizar a estruturação de ambientes de ideação.
 É importante que a incubadora verifique a efetividade dos resultados
do ambiente de ideação.
6.2.2 Serviços a Organizações

Descrição
Envolve a implantação de um processo sistemático de ações para a

prestação de serviços a organizações, utilizando o know-how da
incubadora.
Objetivo
Fortalecer a imagem e ampliar as fontes de receitas próprias da

incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a operacionalização de ações para

estruturar serviços para outros tipos de clientes, além das
incubadas e graduadas.
É necessário que a equipe de gestão organize um portfólio de

serviços de valor agregado para organizações públicas e privadas,
utilizando as competências da incubadora e dos parceiros.

 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de serviços
a organizações está gerando resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja a receita total

com serviços executados para organizações públicas e privadas.
serviços a organizações realizadas.
 Aprendizado

ambientes de ideação realizadas.

base a criticidade dessa prática de ambientes de ideação no

prática-chave de ambientes de ideação, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora estimula o networking e o compartilhamento de
conhecimentos para a geração de novas ideias;
 Ambiente de ideação em operação;
 Registros dos resultados obtidos com as ações de ambiente

de ideação, utilizando as métricas estabelecidas pela
equipe de gestão;
ambientes de ideação realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Laboratórios de geração de ideias.

 Plataformas digitais de interação.
Dicas
 O ambiente de ideação pode ser tanto físico quanto virtual.

 É importante que a incubadora seja proativa no estímulo à operação
de ambientes que promovam a geração de ideias.
 A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições para
viabilizar a estruturação de ambientes de ideação.
 É importante que a incubadora verifique a efetividade dos resultados
do ambiente de ideação.

6.3 Avaliação da Incubadora
Descrição
Envolve processos sistemáticos e formais necessários para a avaliação

dos resultados e impactos da incubadora. Para que este processo-
chave esteja implantado, a incubadora deve demonstrar que executa
três práticas-chave (Fig. 15).
Figura 15 - Avaliação da Incubadora: Práticas-Chave
6.3.1 Avaliação da Qualidade

Descrição
Envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de

ações focadas na avaliação da qualidade dos empreendimentos
apoiados.

Objetivo
Demonstrar a qualidade dos empreendimentos.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a implantação e a operação de

procedimentos que possibilitam avaliar a qualidade dos
empreendimentos apoiados.
É necessário que a equipe de gestão elabore e implemente um

plano para a avaliação da qualidade dos empreendimentos
apoiados dentro de um horizonte de tempo definido.
O horizonte de tempo deve ser definido em sintonia com o

contexto e a complexidade tanto da incubadora quanto dos
empreendimentos incubados.
Quando as ações previstas no plano de avaliação da qualidade

dos empreendimentos não forem seguidas conforme o planejado,
a equipe de gestão deve justificar os motivos que levaram à
alteração evidenciada e as ações que foram tomadas para
alcançar o resultado esperado.
 Métricas

da qualidade está gerando os resultados esperados.

prêmios recebidos pelas empresas incubadas e/ou graduadas.

avaliação da qualidade realizadas.
 Aprendizado

avaliação da qualidade realizadas.

base a criticidade dessa prática de avaliação da qualidade no

prática-chave de avaliação da qualidade, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora avalia a qualidade dos empreendimentos
incubados;
 Plano de avaliação da qualidade dos empreendimentos;
 Registros que apresentem as avaliações realizadas,

explicitando os critérios, os especialistas responsáveis pela
análise e os resultados obtidos;

avaliação da qualidade, utilizando as métricas estabelecidas
avaliação da qualidade realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Avaliação da qualidade de produtos.

 Selo da qualidade.
Dicas
 A incubadora pode utilizar instituições parceiras na avaliação da

qualidade dos empreendimentos.
 A avaliação da qualidade pode focar no empreendimento como um
todo ou em um determinado eixo (empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão).
 O gerente da incubadora deve participar ativamente do processo
de avaliação da qualidade dos empreendimentos.
 É importante que a incubadora mantenha um portfólio de
especialistas para atuação na avaliação dos empreendimentos.
 Recomenda-se que os resultados da avaliação da qualidade
alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.
6.3.2 Avaliação dos Impactos

Descrição
Envolve a implantação de um processo sistemático e documentado de

avaliação dos impactos da atuação da incubadora para o

desenvolvimento da região, tomando como base, pelo menos, um
indicador.
Objetivo
Posicionar a incubadora como instrumento efetivo de desenvolvimento.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a definição e a utilização de indicadores

que demonstrem os efeitos da atuação da incubadora sobre o
O gestor deve coordenar a elaboração de relatório técnico que

demostre os efeitos da atuação da incubadora sobre o
 Métricas

dos impactos está gerando os resultados esperados.

pessoas que tiveram acesso ao relatório dos impactos gerados
pela incubadora sobre o desenvolvimento da região. Entretanto, a
equipe de gestão pode definir outra métrica que permita avaliar
os resultados obtidos a partir das ações de avaliação dos
impactos realizadas.

 Aprendizado

avaliação dos impactos realizadas.

base a criticidade dessa prática de avaliação dos impactos no

prática-chave de avaliação dos impactos, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora avalia os efeitos da operação sobre o
desenvolvimento da região;

avaliação dos impactos, utilizando as métricas
avaliação dos impactos realizadas, incluindo as mudanças

Exemplos
 Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados

pela incubadora com relação aos empreendimentos já em operação
na região.
 Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados
pela incubadora com relação a bases de dados secundárias
(exemplos: IBGE, COMEX, IPEA).
Dicas
 Para a avaliação dos impactos, recomenda-se que a incubadora

defina os valores mínimos a serem alcançados em cada um dos
indicadores definidos.
 O resultado da avaliação irá impactar no planejamento e nas ações
estratégicas da incubadora.
 O gerente deve participar ativamente do processo de avaliação dos
impactos da incubadora para o desenvolvimento da região.
 É importante que a incubadora inclua os stakeholders no processo
de avaliação dos impactos.
 Recomenda-se que os resultados da avaliação dos impactos
alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.
7 Cerne 3
O foco do Cerne 3, conforme ressaltado no documento Sumário Executivo,
é consolidar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora,
criando instrumentos capazes e efetivos para atender a empresas não
residentes. Assim, nesse nível, a incubadora reforça sua atuação como
um dos “nós” da rede de atores envolvida no processo de promoção da

inovação. Para isso, duas práticas-chave precisam ser implantadas nesse
nível, conforme mostrado na Figura 16.
7.1 Relacionamento Institucional

Descrição
Envolve processos sistemáticos e documentados sobre o

posicionamento da incubadora como agente proativo em uma rede de
atores para a proposição de políticas públicas voltadas à promoção do
empreendedorismo e da inovação. Para isso, esse processo contém duas
práticas-chave: interação com o entorno e participação na proposição
de políticas públicas (Fig. 17).

Figura 17 - Relacionamento Institucional: Práticas-Chave
7.1.1 Interação com o Entorno

Descrição
A incubadora deve ter processos sistemáticos e documentados para a

interação com os atores do seu entorno, envolvidos com a promoção
do empreendedorismo e da inovação.
Objetivo
Ampliar o reconhecimento, por parte dos atores do Ecossistema de

Inovação da região, da incubadora como um ator ativo no apoio à
geração de empreendimentos inovadores.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a realização de parcerias com outros

atores do Ecossistema de Inovação de forma a ampliar os apoios
oferecidos aos empreendimentos inovadores.
Essas parcerias devem estar em sintonia com as ações definidas

no planejamento estratégico da incubadora e contribuir para
ampliar os efeitos sobre a qualidade dos empreendimentos
apoiados e sobre o desenvolvimento da região.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de interação
com o entorno está gerando os resultados esperados.

projetos executados em parceria com os atores do Ecossistema
de Inovação da região. Entretanto, a equipe de gestão pode definir
outra métrica que permita avaliar os resultados obtidos a partir
das ações de interação com o entorno realizadas.
 Aprendizado

interação com o entorno realizadas.


base a criticidade dessa prática de interação com o entorno no

prática-chave de interação com o entorno, a equipe de gestão
 Evidências

incubadora realiza a interação com os demais atores do
Ecossistema de Inovação;
 Registros dos resultados das interações com os demais

atores do Ecossistema de Inovação;
 Registros contendo os resultados dos indicadores

propostos;

interação com o entorno, utilizando as métricas
interação com o entorno realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Execução de projetos em cooperação com outros atores do

Ecossistema de Inovação da região.

 Participação da incubadora em projetos executados por outros
atores do Ecossistema de Inovação da região.
 Participação no conselho de outros atores do Ecossistema de
Inovação da região.
 Ações conjuntas com outros ambientes de inovação da região
(incubadora, aceleradora, coworking, parque tecnológico);
Dicas
 É importante que a incubadora tenha clareza sobre o papel e os

objetivos dos outros atores do Ecossistema de Inovação da região,
de forma a facilitar a realização de ações conjuntas.
 É importante que a incubadora incentive a participação de outros
atores do Ecossistema de Inovação da região no processo de
incubação (indicação de avaliadoras para a banca de seleção,
oferta de serviços de consultoria, dentre outros).
 A incubadora precisa avaliar os resultados das interações tanto
para a própria incubadora quanto para os outros atores envolvidos.
7.1.2 Participação na Proposição de Políticas Públicas

Descrição
Essa prática envolve a existência de processos sistematizados e

documentados para a participação, de forma planejada, em fóruns que
proponham políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à
inovação.

Objetivo
Ampliar a participação da incubadora no processo de definição de

políticas públicas voltadas para a promoção do empreendedorismo e
da inovação.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a participação da incubadora em fóruns

de discussão e na definição de políticas públicas voltadas para a
promoção do empreendedorismo e da inovação.
É preciso que o gestor organize a elaboração de proposições a

serem apresentadas nos fóruns dos quais participa, passando a
ter uma postura propositiva nesses fóruns.
 Métricas

participação na proposição de políticas públicas está gerando os
resultados esperados.

fóruns dos quais a incubadora participa. Entretanto, a equipe de
gestão pode definir outra métrica que permita avaliar os resultados
obtidos a partir das ações de interação com o entorno realizadas.
 Aprendizado

participação na proposição de políticas públicas realizadas.

base a criticidade dessa prática de participação na proposição de
políticas públicas no contexto da incubadora.

prática-chave de participação na proposição de políticas públicas,
a equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças
 Evidências

incubadora participa de fóruns voltado à proposição de
políticas públicas;
 Registros que demonstrem a participação nos fóruns;

participação na proposição de políticas públicas, utilizando
as métricas estabelecidas pela equipe de gestão;
participação na proposição de políticas públicas realizadas,
incluindo as mudanças necessárias para melhorar os
resultados obtidos.
Exemplos
 A incubadora participa do Fórum de Desenvolvimento Econômico da

região.
 A incubadora encaminha, formalmente, propostas de políticas
públicas para os fóruns adequados.

Dicas
 É importante que a incubadora tenha clareza sobre os fóruns de

definição de políticas públicas da região.
 É importante que a incubadora compreenda os resultados das
políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à inovação.
7.2 Desenvolvimento em Rede

Descrição
Envolve processos sistematizados e documentados para a ampliação

dos limites de atuação da incubadora por meio de uma rede de atores
que possuem interesses comuns, compartilhando competências e
recursos. Para isso, esse processo contém três práticas-chave: Gestão de
Mentores, Gestão de Demanda e Oferta e Incubação Virtual (Fig. 18).

Figura 18 - Desenvolvimento em Rede: Práticas-Chave
7.2.1 Rede de Mentores

Descrição

documentados para a operação de uma rede de mentores, formada
por empresários ou profissionais de destaque e com credibilidade, para
orientar o desenvolvimento dos empreendimentos.
Objetivo
Aumentar a taxa de sucesso dos empreendimentos incubados.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a operacionalização

da atuação de um grupo selecionado de mentores junto aos
empreendimentos apoiados, realizando um monitoramento dos
resultados da atuação desses mentores.
É necessário que a equipe de gestão faça um levantamento dos

potenciais mentores, de maneira a formar um banco de mentores
com competências alinhadas ao perfil e às necessidades dos
empreendimentos apoiados pela incubadora.
Os resultados do trabalho dos mentores decorrem fortemente da

sintonia entre mentor e mentorado. Nesse sentido, a equipe de
gestão deve fazer a conexão entre mentores e mentorados com
base na análise de seus perfis e interesses.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de rede de
mentores está gerando os resultados esperados.
 percentual de empresas que possuem um mentor;
 número de mentores que fazem parte do banco de

mentores da incubadora.


 Aprendizado

avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de rede
de mentores realizadas.

base a criticidade dessa prática de rede de mentores no contexto
da incubadora.

prática-chave da rede de mentores, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora cria e operacionaliza sua rede de mentores, de
maneira a orientar os empreendimentos incubados;
 Registros que demonstrem a execução das mentorias;
 Registros dos resultados obtidos com as ações de rede de

mentores, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe
de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações de rede
de mentores realizadas, incluindo as mudanças necessárias

Exemplos
 Definição de um empresário de sucesso como mentor de uma

empresa incubada.
Dicas
 Os empreendedores graduados podem ser uma boa fonte de

mentores.
 As empresas de grande porte já estabelecidas possuem vários
profissionais que podem ser mentores das incubadas.
7.2.2 Gestão de Demanda e Oferta

Descrição

documentados para promover a inovação por meio da aproximação
entre demandas e ofertas.
Objetivo
Facilitar o acesso ao mercado por parte das empresas incubadas.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o acesso e a utilização do banco de

ofertas e das demandas para estimular a aproximação entre
empresas já estabelecidas e as incubadas, as graduadas e as ICTI.
O gestor deve coordenar um processo de identificação de

demandas de empresas já estabelecidas (especialmente médias e
grandes) para avaliar quais incubadas ou graduadas, ou mesmo
as tecnologias existentes nas ICTI, podem atender à demanda.

É necessário estruturar um processo que viabilize a interação entre
ofertantes e demandantes, de modo a atender aos gargalos
tecnológicos identificados.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão
de oferta e demanda está gerando os resultados esperados.
 número de projetos de conexão entre oferta e demanda

realizados;
 número de empresas incubadas e graduadas que

participaram de projetos de conexão entre oferta e
demanda.

 Aprendizado

avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão
de oferta e demanda realizadas.

base a criticidade dessa prática de gestão de oferta e a demanda
no contexto da incubadora.

prática-chave de gestão de oferta e demanda, a equipe de gestão
 Evidências

incubadora realiza a conexão entre oferta e demanda;
 Registros que demonstrem a execução das ações de gestão

de oferta e demanda;
 Registros dos resultados obtidos com as ações de gestão

de oferta e demanda, utilizando as métricas estabelecidas
 Registros da avaliação da efetividade das ações de gestão
de oferta e demanda realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Realização de projetos de Inovação Aberta entre empresas já

estabelecidas e empresas incubadas ou graduadas.
 Programa de apoio à geração e ao desenvolvimento de
empreendimentos para atender às demandas das empresas já
estabelecidas.
 Operacionalização de consórcio entre empresas incubadas para
atender às demandas das empresas já estabelecidas.

Dicas
 O envolvimento de empreendimentos de outros ambientes de

inovação pode ampliar expressivamente as ofertas para atender às
demandas das empresas já estabelecidas;
 Além da solução (produto, serviço, tecnologia), é importante avaliar
se o perfil da empresa ofertante está em sintonia com o esperado
pelas empresas demandantes.
7.2.3 Incubação Virtual

Descrição
A operacionalização dessa prática envolve a existência e

operacionalização de metodologia de incubação virtual definida, de
forma a ampliar a atuação da incubadora.
Objetivo
Ampliar o número de empreendimentos apoiados.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a estruturação e a operacionalização de

metodologia de incubação virtual que promova a geração e o
desenvolvimento de empreendimentos inovadores.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de incubação
virtual está gerando os resultados esperados.

empreendimentos incubados virtualmente. Entretanto, a equipe de
gestão pode definir outra métrica que permita avaliar os resultados
obtidos a partir das ações de interação com o entorno realizadas.
 Aprendizado

incubação virtual realizadas.

base a criticidade dessa prática de incubação virtual no contexto
da incubadora.

prática-chave de incubação virtual, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora realiza a incubação virtual dos
empreendimentos;
 Registros que demonstrem a oferta da modalidade de

incubação virtual;

incubação virtual, utilizando as métricas estabelecidas pela
equipe de gestão;
incubação virtual realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Apoio à incubação de empreendimentos que estão na região de

atuação da incubadora, mas que precisam de estruturas específicas,
como cooperativas de catadores de papel, empresas com linha de
produção, dentre outros;
 Apoio à incubação de empreendimentos que estão localizados em
outras regiões.
Dicas
 A interação com os incubados virtuais pode ser realizada por meio

da internet, principalmente para aqueles que estão em outras
regiões.
 A incubadora pode fazer parceria com instituições de outras regiões
para que essas sejam responsáveis pela replicação dos serviços da
incubadora para os empreendimentos virtuais.
 A equipe da incubadora pode se deslocar para a sede dos
empreendimentos de forma a ampliar a interação.

7.3 Responsabilidade Social e Ambiental
Descrição
Envolve o estabelecimento de uma política voltada para a adoção de

boas práticas de gestão socioambiental. Para isso, esse processo contém
duas práticas-chave: Gestão Ambiental e Responsabilidade Social (Fig.
19).
Figura 19 - Responsabilidade Social e Ambiental: Práticas-Chave
7.3.1 Gestão Ambiental

Descrição
Essa prática envolve a implantação de processos sistematizados e

documentados para mitigação dos impactos ambientais resultantes da
atuação da incubadora e das empresas incubadas.

Objetivo
Reduzir o impacto ambiental da incubadora e dos empreendimentos

incubados.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar uma avaliação constante de sua atuação

e dos empreendimentos incubados, de forma a identificar os
potenciais efeitos ambientais e atuar ativamente para que os
eventuais impactos ambientais sejam mitigados.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão
ambiental está gerando os resultados esperados.

ações de gestão ambiental operacionalizadas pela incubadora.
 Aprendizado

avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão
ambiental realizadas.


base a criticidade dessa prática de gestão ambiental no contexto
da incubadora.

prática-chave de gestão ambiental, a equipe de gestão deve
 Evidências

incubadora realiza a gestão ambiental;
 Registros que demonstrem a execução das ações de gestão

ambiental;
 Registros dos resultados obtidos com as ações de gestão

ambiental, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe
de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações de gestão
ambiental realizadas, incluindo as mudanças necessárias
Exemplos
 Adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos.

 Utilização sustentável de recursos naturais.
 Reutilização da água e outros recursos naturais.
 Elaboração da Política Ambiental da incubadora.
 Uso de energias renováveis.

Dicas
 As empresas incubadas precisam ser motivadas para implantar

práticas de gestão ambiental.
 É importante que a incubadora tenha sua própria Política Ambiental.
 A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a
concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.
7.3.2 Responsabilidade Social

Descrição
Essa prática envolve a implantação de política de responsabilidade

social formalizada para o bem-estar dos seus públicos interno e externo.
Objetivo
Ampliar o bem-estar dos colaboradores, empreendedores e do público

externo da incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a realização de ações contínuas de

responsabilidade social, estimulando que as empresas participem
e/ou façam suas próprias ações.
 Métricas

responsabilidade social está gerando os resultados esperados.

ações de responsabilidade social operacionalizadas pela

incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode definir outra
métrica que permita avaliar os resultados obtidos a partir das
ações de interação com o entorno realizadas.
 Aprendizado

responsabilidade social realizadas.

base a criticidade dessa prática de responsabilidade social no

prática-chave de responsabilidade social, a equipe de gestão deve
 Evidências:

incubadora realiza ações de responsabilidade social;

responsabilidade social;

responsabilidade social, utilizando as métricas estabelecidas

responsabilidade social realizadas, incluindo as mudanças
Exemplos
 Elaboração da Política de Responsabilidade Social da incubadora.

 Realização de cursos de empreendedorismo para comunidades
carentes.
 Viabilização do uso das soluções dos empreendimentos incubados
e graduados por parte de comunidades carentes.
 Criação do Código de Ética da incubadora.
 Atuação junto a ONGs da região.
 Participação em campanhas de doação (de sangue, de agasalho,
de alimentos, etc.).
Dicas
 É importante que a incubadora amplie a interação com as ONGs

da região.
 A incubadora pode incluir os incubados e graduados em suas ações
de responsabilidade social.
 A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a
concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.
 Adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos.
 Utilização sustentável de recursos naturais.
 Reutilização da água e de outros recursos naturais.
 Elaboração da Política Ambiental da incubadora.
 Uso de energias renováveis.

8 Cerne 4
No Cerne 4, conforme ressaltado no Sumário Executivo, a partir da estrutura
implantada nos níveis anteriores, a incubadora possui maturidade
suficiente para se posicionar globalmente. Para isso, é necessária a
implantação de um único processo-chave, conforme mostrado na Figura
20.
8.1 Atuação Internacional

Envolve processos sistemáticos e documentados de atuação internacional
que possibilitem a ampliação de recursos (financeiros, tecnológicos e
humanos), conhecimentos e mercados tanto para a incubadora como para
os empreendimentos. Para isso, esse processo contém duas práticas-
chave: internacionalização da incubadora e internacionalização dos
empreendimentos (Fig. 21).

Figura 21 - Atuação Internacional: Práticas-Chave
8.1.1 Internacionalização da Incubadora

Descrição
Essa prática envolve a implantação de um processo sistematizado e

documentado de atuação em rede com parceiros internacionais para
ampliar a capacidade da incubadora de captar recursos (financeiros,
tecnológicos e humanos), compartilhar conhecimentos e acessar novos
mercados.
Objetivo
Ampliar a atuação internacional da incubadora.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a execução da atuação

internacional da incubadora, por meio de uma rede de parceiros
que viabiliza o desenvolvimento de ações e projetos conjuntos.
É necessário que o gestor operacionalize uma rede de parceiros

internacionais que viabilize a atuação global da incubadora. Esses
parceiros podem viabilizar a realização de projetos conjuntos e a
captação de recursos.
Para isso, a equipe de gestão deve conhecer o perfil, as demandas

e as ofertas de cada parceiro, de maneira a estruturar estratégias
e ações compatíveis.
 Métricas

internacionalização da incubadora está gerando os resultados
esperados.

projetos executados com parceiros internacionais. Entretanto, a
equipe de gestão pode definir outra métrica que permita avaliar
os resultados obtidos a partir das ações de interação com o
entorno realizadas.

 Aprendizado

internacionalização da incubadora realizadas.

base a criticidade dessa prática de internacionalização da
incubadora no contexto vivenciado por ela.

prática-chave de internacionalização da incubadora, a equipe de
gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira
que os resultados obtidos sejam melhores.
 Evidências

incubadora realiza ações que viabilizam a sua
internacionalização;

internacionalização da incubadora;

internacionalização da incubadora, utilizando as métricas
internacionalização da incubadora realizadas, incluindo as

Exemplos
 Participação em projetos cooperados com ambientes de inovação

de outros países.
 Implantação de um espaço de incubação em ambientes de inovação
de outros países.
Dicas
 É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e

missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.
 É importante que a incubadora tenha seu material de comunicação
pelo menos em inglês.
 A equipe da incubadora precisa estar preparada para interagir com
as equipes dos ambientes de inovação de outros países.
8.1.2 Internacionalização dos Empreendimentos

Descrição
Essa prática envolve a operacionalização de um processo sistematizado

e documentado de oferta de serviços (suporte) para que os
empreendimentos possam acessar o mercado internacional.
Objetivo
Ampliar a atuação internacional das incubadas e graduadas.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a execução de um

conjunto de ações que facilitem a atuação dos empreendimentos
incubados no mercado de outros países.

É necessário que a equipe de gestão identifique os parceiros
internacionais que podem viabilizar a internacionalização dos
empreendimentos incubados e graduados.
 Métricas

internacionalização dos empreendimentos está gerando os
resultados esperados.

empreendimentos participando de projetos de internacionalização.
 Aprendizado

avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações realizadas
de internacionalização dos empreendimentos.

base a criticidade dessa prática de internacionalização dos
empreendimentos no contexto vivenciado por ela.

prática-chave de internacionalização dos empreendimentos, a
equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças

 Evidências

incubadora realiza ações que viabilizam a
internacionalização de seus empreendimentos;

internacionalização dos empreendimentos;

internacionalização dos empreendimentos, utilizando as
métricas estabelecidas pela equipe de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas
de internacionalização dos empreendimentos, incluindo as
Exemplos
 Realização de rodadas internacionais de negócios.

 Operação de ações de incubação cruzada.
 Oferta de serviços de softlanding nos países de interesse das
empresas.
Dicas
 É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e

missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.
 É importante que a incubadora monitore os resultados obtidos com
as ações de internacionalização.
 É importante que a incubadora organize, em parceria com o
ambiente de inovação do país de interesse, todos os serviços

necessários para o acesso ao mercado por parte das empresas
incubadas e/ou graduadas.

CERNE - 2018 - Manual - Implantação - V11 - FINAL

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Sumário

3 Estratégias de Implantação .............................................................................................. 5

5.1 Sensibilização e Prospecção ............................................................................... 9

5.3 Desenvolvimento do Empreendimento ........................................................ 35

5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas ................................... 50

5.5 Gerenciamento Básico .......................................................................................... 60

6.1 Gestão Estratégica .................................................................................................. 71

6.2 Ampliação de Limites............................................................................................ 77

6.3 Avaliação da Incubadora .................................................................................... 84

7.1 Relacionamento Institucional ............................................................................ 91

7.2 Desenvolvimento em Rede ................................................................................. 98

7.3 Responsabilidade Social e Ambiental ...................................................... 108

8 Cerne 4 ................................................................................................................................... 114

8.1 Atuação Internacional ........................................................................................ 114

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 2

Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne exige o

Além do comprometimento da equipe e dos parceiros, faz-se necessário

É dentro desse contexto que se enquadra o presente documento, cujo

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 3

A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne,

Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne

O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura

O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento

Por fim, o presente documento, denominado Manual de Implantação,

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 4

Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 5

Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um

Torna-se importante ressaltar que o planejamento da implantação é o

Assim, após o planejamento (“Plan” em inglês), passa-se para a fase de

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 6

A descrição de cada um dos processos-chave e práticas-chave será feita

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 7

 Descrição: faz a apresentação do processo-chave, explicando seu

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 8

Figura 5 - Cerne 1: Processos-Chave

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura

5.1 Sensibilização e Prospecção

Para implantar esse processo, é preciso que o gestor organize três

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 10

Um dos significados de sensibilizar é “chamar a atenção ou a

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 11

O objetivo dessa prática-chave é fazer com que mais propostas de

Essa difusão do empreendedorismo e da inovação é importante porque,

Ampliar a quantidade e a qualidade das propostas apresentadas à

O gestor precisa definir como é realizada a sensibilização da

Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina:

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 12

Assim, devem ficar explícitos os setores que são foco da

 Meios: o objetivo é definir como será feita a sensibilização no

 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo,

O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou

Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 13

O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação

A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação

Quando essa avaliação identificar a necessidade de mudanças na

O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências:

 Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora

 Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens, fotos,

 Plano de ação contendo as ações de sensibilização a serem

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 14

 Registro dos resultados obtidos com as ações de