CERNE 2018 Manual Implantação Revisão-23.07 PDF

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 2
Sumário
1 Apresentação ............................................................................................................................. 4
2 Documentação .......................................................................................................................... 4
3 Estratégias de Implantação .............................................................................................. 6
4 Práticas-Chave........................................................................................................................... 8
5 Cerne 1 ......................................................................................................................................... 9
5.1 Sensibilização e Prospecção ............................................................................ 10
5.2 Seleção........................................................................................................................... 25
5.3 Desenvolvimento do Empreendimento........................................................ 35
5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas ................................... 49
5.5 Gerenciamento Básico .......................................................................................... 59
6 Cerne 2 ...................................................................................................................................... 69
6.1 Gestão Estratégica .................................................................................................. 70
6.2 Ampliação de Limites............................................................................................ 76
6.3 Avaliação da Incubadora .................................................................................... 82
7 Cerne 3 ...................................................................................................................................... 89
7.1 Relacionamento Institucional ............................................................................ 90
7.2 Desenvolvimento em Rede ................................................................................. 96
7.3 Responsabilidade Social e Ambiental ...................................................... 105
8 Cerne 4 ................................................................................................................................... 111
8.1 Atuação Internacional ........................................................................................ 112

1 Apresentação
O processo de implantação do Modelo Cerne em uma incubadora de
empresas traz vários benefícios para a própria incubadora e para as
empresas apoiadas, tais como a redução da variabilidade, a ampliação
da quantidade e da qualidade dos empreendimentos, a melhoria na
transparência e na padronização dos processos e a ampliação da taxa
de sucesso dos empreendimentos.
Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne exige o
comprometimento da equipe de gestão e dos parceiros da incubadora,
uma vez que se trata de um processo de mudança que afeta todas as
dimensões de atuação da incubadora.
Além do comprometimento da equipe e dos parceiros, faz-se necessário
também investir recursos para que a implantação do Cerne seja bem-
sucedida, incluindo a qualificação da equipe de gestão, que será a
condutora do processo de implantação.
É dentro desse contexto que se enquadra o presente documento, cujo
objetivo é sistematizar o processo de implantação do Cerne. Para isso,
serão detalhados os objetivos, os elementos-chave, os exemplos e as
dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse processo mais
objetivo.
2 Documentação
Para facilitar a compreensão e divulgação do Cerne, o conteúdo do
modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de
detalhamento e públicos-alvo distintos. Em conjunto, esses volumes

exploram todos os detalhes do modelo, tornando factível a compreensão
e a sua implantação em realidades específicas.
A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne,
além de especificar o público-alvo a que se destinam e seus objetivos.
Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne
O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura
do modelo, a sua lógica de organização e os benefícios que podem ser
alcançados pelas incubadoras a partir da implantação dos processos-
chave e das práticas-chave propostos pelo Modelo Cerne.
O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento
do modelo Cerne, incluindo a descrição e os elementos-chave de cada
uma das práticas-chave os estágios de evolução de cada uma das
práticas-chave propostas para cada nível de maturidade.

Por fim, o presente documento, denominado Manual de Implantação,
busca, como citado acima, esclarecer e facilitar o processo de
implantação do Cerne, incluindo os objetivos, os elementos-chave, os
exemplos e as dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse
processo mais objetivo.
3 Estratégias de Implantação
O processo de implantação do Cerne segue uma ordem inversa àquela
utilizada para construção do modelo, ou seja, inicia-se pelas “Práticas-
Chave” para garantir que os “Processos-Chave” estejam implantados para
que, no final, a incubadora possa demonstrar que está em um dado nível
de maturidade (Figura 2).
Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

Com isso, observa-se que o foco da implantação do modelo Cerne é a
prática-chave. Entretanto, como existem muitas práticas-chave, é
importante que se faça um planejamento da ordem de implantação.
Evidentemente, é possível implantar algumas práticas em paralelo, mas
algumas exigem um esforço maior do que as outras.
Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um
criterioso planejamento da implantação do Cerne, de forma a otimizar os
recursos, reduzir o tempo e adequar as práticas-chave às suas
necessidades.
Torna-se importante ressaltar que o planejamento da implantação é o
início de um ciclo conhecido como “Ciclo PDCA”, muito utilizado na
implantação de Sistemas da Qualidade.
Assim, após o planejamento (“Plan” em inglês), passa-se para a fase de
desenvolvimento (“Do” em inglês), ou seja, a implantação da prática; o
próximo passo é controlar (“Check” em inglês) se a implantação atingiu
os objetivos estabelecidos no planejamento; fechando o ciclo, tem-se o
aprimoramento (“Action” em inglês) da prática, que irá alterar o
planejamento inicial, começando um novo ciclo (Figura 3).

Figura 3 - Ciclo de Implantação das Práticas-Chave do Modelo Cerne
4 Práticas-Chave
Para que o processo de implantação seja bem-sucedido, a equipe de
gestão da incubadora deve compreender claramente os processos-chave
e as práticas-chave a serem implantados. Nesse sentido, os próximos
itens descreverão os aspectos relacionados à implantação dos processos
e das práticas propostos pelo modelo Cerne.
A descrição de cada um dos processos-chave e práticas-chave será feita
nos próximos itens, seguindo a estrutura mostrada na Figura 4:

Figura 4 - Estrutura de Descrição das Práticas-Chave
 Descrição: faz a apresentação do processo-chave, explicando seu
objetivo e as práticas-chave envolvidas.
 Objetivo: explicita o resultado esperado com a implantação de cada
uma das práticas-chaves de um dado processo-chave.
 Elementos-Chave: informam quais são as ações, métricas,
aprendizado e evidências que a incubadora deve apresentar para
demonstrar a implantação da prática-chave.
 Exemplos: são apresentadas implantações bem-sucedida da prática-
chave em algumas incubadoras.
 Dicas: apresenta orientações e explicações adicionais que auxiliam
a equipe da incubadora na implantação da prática-chave.
5 Cerne 1
O Cerne 1, conforme ressaltado anteriormente, tem como objetivo
profissionalizar o processo de atração, seleção, desenvolvimento e
graduação de empreendimentos inovadores. Para isso, a equipe de gestão

da incubadora precisa implantar cinco processos-chave, conforme
mostrado na Figura 5.
Figura 5 - Cerne 1: Processos-Chave
Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura
anterior será descrito em detalhes, incluindo as práticas-chave, o objetivo,
os elementos-chave, os exemplos e as dicas.
5.1 Sensibilização e Prospecção
Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo documentado
e contínuo para a sensibilização da comunidade com relação ao
empreendedorismo e para a prospecção de novos empreendimentos.

É importante destacar que, para esse processo-chave estar implantado,
não basta realizar palestras para atrair novas propostas de
empreendimentos. É essencial uma postura proativa do gestor no sentido
de prospectar novos empreendimentos com potencial de alto crescimento
e/ou de alto impacto, sintonizados com as demandas e necessidades do
ecossistema de inovação da região.
Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize três
práticas-chave: a sensibilização, a prospecção e a qualificação de
potenciais empreendedores (Figura 6).

Figura 6 - Sensibilização e Prospecção: Práticas-Chave
5.1.1 Sensibilização
Descrição
Um dos significados de sensibilizar é “chamar a atenção ou a
concentração de alguma pessoa sobre alguma coisa1”. Esse é

exatamente o objetivo da prática-chave “Sensibilização”, ou seja, chamar
a atenção das pessoas para a oportunidade de empreender e iniciar
o próprio negócio.
1
Fonte: https://www.lexico.pt/sensibilizar/

Nesse sentido, o gestor precisa coordenar a implantação de ações
para divulgar o empreendedorismo, a inovação e o apoio oferecido
pela incubadora para o maior número possível de pessoas.
O objetivo dessa prática-chave é fazer com que mais propostas de
empreendimentos sejam apresentadas para a incubadora. Entretanto, é
importante ressaltar que a incubadora deve difundir o
empreendedorismo e a inovação na comunidade, mesmo que a maioria
das pessoas não encaminhe propostas para a incubadora.
Essa difusão do empreendedorismo e da inovação é importante porque,
ao desenvolver o seu perfil empreendedor e inovador, as pessoas irão
contribuir de alguma maneira para o desenvolvimento regional, seja
criando um empreendimento (com ou sem o apoio da incubadora), seja
atuando como empreendedor dentro das organizações. Isso está em
sintonia com um dos princípios do Cerne, que é o foco no

desenvolvimento regional.
Objetivo
Ampliar a quantidade e a qualidade das propostas apresentadas à
incubadora.
Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a sensibilização da
comunidade para o empreendedorismo e a inovação, de maneira a
atrair um maior número de propostas qualificadas para a incubadora.
Nesse sentido, é preciso que a equipe de gestão defina:

 Público-alvo: é preciso demonstrar que a equipe de gestão
compreende os setores estratégicos para o desenvolvimento
da região por meio da inovação, além do perfil dos
empreendedores e empreendimentos que interessam à
incubadora.
Assim, devem ficar explícitos os setores que são foco da
incubadora (TIC, biotecnologia, eletrônica, dentre outros) e o
tipo e/ou estágio de evolução dos empreendimentos a serem
apoiados (fase de ideia, protótipo, empresa formalizada,
departamento de P&D de empresas estabelecidas, dentre
outros).
 Meios: o objetivo é estabelecer como será feita a sensibilização
no contexto de atuação da incubadora.
 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo,
pelo menos, as ações de sensibilização a serem realizadas, o
público-alvo, os meios a serem utilizados e a data de
realização.
Métricas
O gestor precisa coordenar a definição de métricas (medidas e/ou
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando
os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica a ser utilizada seja o
número de pessoas sensibilizadas. Entretanto, a equipe de gestão
pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados
obtidos.

Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação
da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de sensibilização
realizadas.
A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação
deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a
criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora.
Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe
de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira
que os resultados obtidos sejam melhores.
Evidências
O gestor precisa demonstrar as seguintes evidências:
 Procedimento explicitando de que forma (como) a incubadora
promove a difusão do empreendedorismo e da inovação,
evidenciando o meio utilizado e o público-alvo das ações;
 Registros das ações de sensibilização na forma de texto,
gráficos, tabelas, imagens, fotos, vídeos, que demonstrem
claramente a realização das ações definidas no procedimento;
 Plano contendo as ações contendo as ações de sensibilização
a serem realizadas ao longo dos próximos períodos. O
horizonte desse plano (mensal, semestral, anual) deve ser
definido pela equipe de gestão, a partir das especificidades da
incubadora e de seu ecossistema de inovação;
 Registros que demonstrem que as ações previstas no plano
elaborado foram executadas conforme o procedimento

definido. Quando as ações não tiverem sido realizadas como
previsto, é preciso que sejam explicitados os motivos que
impediram a realização e o que foi feito para garantir que o
resultado esperado fosse alcançado;
 Registro dos resultados obtidos com as ações, utilizando a
métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações realizadas,
incluindo as sugestões de mudanças necessárias para melhorar
os resultados obtidos, quando for o caso.
Exemplos
 Palestras realizadas semestralmente nos cursos de graduação
das instituições da região.
 Vídeo sobre empreendedorismo e inovação disponível no site da
incubadora.
 Visita de potenciais empreendedores à incubadora.
Dicas
 É importante que sejam executadas ações que estimulem a
geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para
o aumento no número e na qualidade de propostas com essas
características.
 É importante que sejam executadas ações que estimulem a
geração de empreendimentos com potencial de alto crescimento.
 É importante que os conteúdos utilizados para sensibilização
(apresentação, texto, vídeo) sejam padronizados, de forma a
garantir que a mensagem desejada seja repassada.

 A diversificação do público-alvo é importante para ampliar a
qualidade das propostas recebidas.
 Utilizar os próprios empreendedores (incubados e graduados)
como “sensibilizadores” é uma estratégia que traz bons
resultados.
 É importante manter um acompanhamento sobre o canal de
comunicação por meio do qual os empreendedores passaram a
conhecer a incubadora (site, palestra, visita, etc.). Isso ajuda a
equipe da incubadora a otimizar os recursos, investindo mais
naqueles canais que tragam melhores resultados.
5.1.2 Prospecção
Descrição
A palavra “prospecção” tem como significado a ação de prospectar ou
pesquisar, sendo um termo do âmbito da geologia que é usado para
descrever os métodos usados para descobrir os filões ou as jazidas
de uma mina.
No contexto da atuação da incubadora, a prospecção trata da busca
ativa por empreendimentos com potencial de alto impacto e alto
crescimento que possam contribuir expressivamente para o
desenvolvimento da região.
Objetivo
Ampliar a quantidade e a qualidade de propostas de empreendimentos
geradas a partir da busca ativa por parte da equipe de gestão.

Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a prospecção de novos
empreendimentos inovadores que possam contribuir para o
A operacionalização dessa prática pode envolver a busca de
empreendimentos tanto pelo lado da oferta quanto pelo lado da
demanda.
Pelo lado da oferta, a equipe de gestão pode buscar pesquisas,
tecnologias e protótipos que tenham potencial para serem
transformados em negócios de sucesso.
Pelo lado da demanda, a equipe de gestão pode buscar gargalos
tecnológicos de empresas ou demandas da sociedade que possam
ser atendidas por meio da geração de novos empreendimentos.
 Público-alvo: é preciso definir as fontes (pelo lado da oferta
e/ou pelo lado da demanda) que serão utilizadas pela equipe
de gestão para estimular a geração de potenciais
empreendimentos inovadores;
 Meios: o objetivo é definir como será feita a prospecção no
contexto de atuação da incubadora (reuniões, workshops,
dentre outros);
 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano contendo,
pelo menos, as ações de prospecção a serem realizadas, o

público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data
de realização.
Métricas
número de propostas prospectadas. Entretanto, a equipe de gestão
obtidos.
Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma
avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de
prospecção realizadas.
A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa
avaliação deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como
base a criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora.
Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a
equipe de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças
de maneira que os resultados obtidos sejam melhores.
Evidências
 Procedimento explicitando de que forma (como) a
incubadora promove a prospecção de empreendimentos

inovadores, explicitando o meio utilizado e o público-alvo
da ação;
 Registros na forma de texto, gráficos, tabelas, imagens,
fotos, vídeos, que demonstrem claramente a realização das
ações definidas;
 Plano contendo as ações de prospecção a serem realizadas
ao longo dos próximos períodos. O horizonte desse plano
(mensal, semestral, anual) deve ser definido pela equipe de
gestão a partir das especificidades da incubadora e de seu
ecossistema de inovação;
elaborado foram executadas, seguindo o procedimento
definido. Quando as ações previstas não tiverem sido
realizadas conforme o planejado, é preciso que sejam
explicitados os motivos que impediram a realização e o
que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse
alcançado;
incluindo as sugestões de mudanças necessárias para
melhorar os resultados obtidos, quando for o caso.
Exemplos
 Workshop com empresas ou associações empresariais para

identificar gargalos tecnológicos, os quais podem ser
transformados em empreendimentos bem-sucedidos.

 Canal de comunicação com empresas já constituídas (telefone,
e-mail, etc.), de forma a permitir a apresentação de problemas,
os quais podem ser transformados em negócios.
 Reuniões com grupos de pesquisa para identificar ideias
inovadoras ou áreas com potencial para desenvolvimento na
região.
 Concurso (ou prêmio) de ideias de negócios inovadores.
Dicas
 É importante que sejam executadas ações que possibilitem a
geração de empreendimentos de alto impacto, contribuindo para
o aumento no número e na qualidade de propostas com essas
características.
 É importante que sejam executadas ações que estimulem a busca
de empreendimentos com potencial de alto crescimento.
 É importante buscar oportunidades nos setores relevantes para
a economia da região, bem como naqueles que possuem grande
potencial para desenvolvimento.
 A realização de eventos que integrem as empresas, o governo e
os pesquisadores pode ampliar o número de ideias geradas.
 As próprias empresas incubadas e graduadas podem ser fontes
de ideias de negócios, de forma a ampliar a atuação no mercado
ou criar nichos de atuação.

5.1.3 Qualificação de Potenciais Empreendedores
Descrição
O gestor deve organizar um processo para a qualificação dos potenciais
empreendedores com interesse em submeter proposta de
empreendimento à incubadora. Além de abordar os diferentes aspectos
do processo de empreender, a incubadora deve oferecer apoio, e isso
pode incluir palestras, cursos e bases de conhecimento.
Além disso, a incubadora deve oferecer apoio à geração e ao teste de
ideias, orientando o empreendedor no processo de validação da
oportunidade de empreendimento para incubação.
Objetivo
Aprimorar os conhecimentos e a capacidade dos empreendedores para
a concepção de empreendimentos com potencial de sucesso.
Elementos-Chave
Ações
O gestor precisa definir como é realizada a qualificação dos
potenciais empreendedores para apresentação de propostas de
empreendimentos inovadores à incubadora.
 Público-alvo: destacar o perfil dos empreendedores que
podem participar da qualificação para aprimorar a proposta
a ser apresentada à incubadora;
 Meios: o objetivo é definir como será feita a qualificação
de potenciais empreendedores no contexto de atuação da
incubadora;

 Plano: a equipe de gestão deve elaborar um plano
contendo, pelo menos, as ações a serem realizadas, o
público-alvo da ação, os meios a serem utilizados e a data
de realização.
Métricas
indicadores) que permitam avaliar se essa prática-chave está
gerando os resultados esperados.
número de potenciais empreendedores qualificados. Entretanto, a
equipe de gestão pode definir métricas que permitam avaliar os
resultados obtidos.
Aprendizado
qualificação de potenciais empreendedores realizadas.
base a criticidade dessa prática no contexto da incubadora.
Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças na
prática-chave de qualificação de potenciais empreendedores, a
Evidências

incubadora promove a qualificação de potenciais
empreendedores, explicitando o meio utilizado e o público-
alvo;
 Registros das ações na forma de texto, gráficos, tabelas,
imagens, fotos, vídeos, que demonstrem claramente a
realização das ações definidas;
 Plano contendo as ações de qualificação de potenciais
empreendedores a serem realizadas ao longo dos próximos
períodos. O horizonte desse plano (mensal, semestral,
anual) deve ser definido pela equipe de gestão a partir das
especificidades da incubadora e de seu ecossistema de
inovação;
elaborado foram executadas, seguindo o procedimento
definido. Quando as ações previstas não tiverem sido
realizadas conforme o planejado, é preciso que sejam
explicitados os motivos que impediram a realização das
ações e o que foi feito para garantir que o resultado
esperado fosse alcançado;
melhorar os resultados obtidos.

Exemplos
 Curso de modelo de negócios.
 Curso de plano de negócios.
 Curso sobre o processo de geração de empreendimentos.
 Orientação para a geração e avaliação de ideias de negócios.
Dicas
 É importante que a qualificação de potenciais empreendedores
apresente o conceito e as características de negócios com
potencial de alto impacto, de forma a estimular a submissão de
propostas com esse perfil.
 É importante avaliar os efeitos da qualificação sobre a qualidade
das propostas apresentadas no processo de seleção realizado
pela incubadora.
5.2 Seleção
Descrição
Esse processo-chave envolve a operação e a manutenção de
procedimentos formalizados para selecionar os empreendimentos que
receberão o apoio da incubadora.
Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a
implantação de três práticas-chave (Figura 7).

Figura 7 - Seleção: Práticas-Chave
5.2.1 Recepção de Propostas
Descrição
A incubadora deve possuir procedimentos formalizados para que os
empreendedores possam apresentar suas propostas de
empreendimentos.
Objetivo
Garantir a inclusão, por parte dos empreendedores, das informações
necessárias à avaliação da proposta de empreendimento pela
incubadora.

Elementos-Chave
 Ações:
O gestor precisa definir como os empreendedores podem submeter
propostas à incubadora. Para isso, devem ser definidas as fases,
os formulários e as ferramentas que serão utilizadas para a
recepção de propostas.
 Métricas:
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o número de
propostas recebidas por ano, destacando quantas dessas
propostas são da própria região e quantas foram submetidas por
empreendedores de outras regiões. Entretanto, a equipe de gestão
obtidos.
 Aprendizado:
recepção de propostas.

 Evidências:
 Procedimento explicitando as fases, as ferramentas e os
formulários para recepção de propostas;
 Registros das propostas encaminhadas de acordo com o
procedimento e formulários definidos, mantendo-as por um
período compatível com as especificidades da incubadora;
 Modelo para apresentação de propostas, que inclui as
informações necessárias para a sua avaliação por parte da
incubadora;
Exemplos
 Apostila impressa contendo as informações que devem ser
apresentadas pelos empreendedores.
 Disponibilizar, no site da incubadora, orientações para submissão
de propostas.
 Disponibilizar, no site da incubadora, modelo para submissão de
propostas (modelo de negócios, plano de negócios).
Dicas
 É importante estruturar um modelo para recepção de propostas
adequado a negócios com potencial de alto impacto.

 É possível existirem diferentes modelos para a apresentação de
propostas, dependendo da diversidade de tipos de
empreendimentos apoiados pela incubadora.
 A equipe de gestão pode utilizar modelos para apresentação de
propostas desenvolvidos por parceiros ou outras instituições;.
 É interessante a disponibilização de exemplos de propostas
preenchidas como forma de facilitar o processo de elaboração
por parte dos empreendedores proponentes.
 Quando a incubadora não utiliza editais para selecionar
empreendimentos, é importante manter um amplo programa de
divulgação, garantindo que os interessados compreendam que
podem enviar propostas a qualquer momento.
5.2.2 Avaliação
Descrição
O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma sistemática
de avaliação de propostas de empreendimentos para incubação,
utilizando profissionais experientes e altamente qualificados, que
possam avaliar os empreendimentos a partir de diferentes pontos de
vista, utilizando critérios de avaliação objetivos.
Objetivo
Garantir que sejam selecionados empreendimentos inovadores com
maior probabilidade de sucesso.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor deve coordenar a criação e a operação de uma
sistemática de avaliação das propostas de empreendimentos
submetidas à incubadora, incluindo a descrição dos critérios
utilizados e dos profissionais envolvidos.
A maneira como é realizada a avaliação das propostas deve
possibilitar a seleção daquelas com maior potencial de sucesso.
Para isso, devem ser envolvidos profissionais especializados e com
perfis complementares, de forma a avaliar, com isenção, a partir
de diferentes pontos de vista.
Os critérios utilizados devem estar alinhados aos tipos e ao
estágio de desenvolvimento dos empreendimentos apoiados pela
incubadora.
 Métricas
Nesse sentido, recomenda-se que sejam utilizadas duas métricas
relacionadas entre si:
 o número de empreendimentos selecionados em cada
processo de seleção;
 o percentual de empreendimentos selecionados com relação
ao total de propostas submetidas.
Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas adicionais
que permitam avaliar os resultados obtidos.
 Aprendizado

avaliação das propostas.
 Evidências
 Procedimento definindo os profissionais envolvidos, as
etapas e os critérios utilizados;
 Registros das avaliações realizadas, indicando o
desempenho dos empreendimentos em cada um dos
critérios definidos;
 Registros da comunicação aos empreendedores sobre o
resultado da avaliação da proposta encaminhada;
 Registro dos resultados obtidos com as ações propostas,
utilizando a métrica (ou métricas) estabelecida pela equipe
de gestão;
 Registros da avaliação da efetividade das ações, incluindo
as mudanças necessárias para melhorar os resultados
obtidos.
Exemplos
 Avaliação das propostas por meio de uma banca.

 Realização de entrevista com os proponentes, de forma a avaliar
o perfil empreendedor e a sintonia da equipe.
 Utilização, por uma rede de consultores especializados, de
software para distribuição e avaliação das propostas.
Dicas
 É importante identificar a quantidade de empreendimentos com
potencial de alto impacto que participaram do processo de
avaliação.
 É importante que os critérios utilizados permitam avaliar o
potencial de alto impacto das propostas.
 É interessante utilizar profissionais que sejam parceiros da
incubadora para participarem do processo de avaliação de
propostas. Isso amplia o foco de visão sobre os empreendimentos
e estreita os laços entre esses parceiros.
 É importante realizar uma palestra para os avaliadores com o
objetivo de mostrar as expectativas da incubadora e uniformizar
os conhecimentos sobre as etapas do processo de seleção, os
critérios utilizados e os profissionais envolvidos em cada etapa.
 O gerente da incubadora deve acompanhar todo o processo de
seleção, garantindo seu bom andamento, mesmo que não
participe como avaliador.
 É importante avaliar, continuamente, se a qualidade dos
empreendimentos selecionados está em sintonia com as
expectativas da equipe de gestão da incubadora e dos parceiros.

 É muito importante que os critérios utilizados para a seleção dos
empreendimentos estejam em sintonia com a missão, a visão e
os objetivos da incubadora.
5.2.3 Contratação
Descrição
O gestor deve coordenar a estruturação de um conjunto de
procedimentos e documentos que estabeleçam as condições e
garantam a transparência com relação aos direitos das partes,
incubadora, empreendedores e empreendimento, incluindo aspectos
relacionados a prestação de serviços, aspectos comerciais, acesso a
informações, dentre outros.
Objetivo
Estabelecer condições e dar transparência no relacionamento entre os
empreendedores e a incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa definir procedimentos e elaborar instrumentos jurídicos
disciplinando a formalização do seu relacionamento com os
empreendimentos.
Deve dispor de, pelo menos, um modelo padrão de contrato a ser
assinado pelos representantes dos empreendimentos e pelo gestor da
incubadora ou pelo representante legal de sua mantenedora, de
maneira a reduzir os riscos jurídicos.
 Métricas

indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave está gerando os
resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que seja utilizado o número de
empreendimentos com contratos assinados para ingressar no processo
de incubação. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas
adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.
 Aprendizado
O gestor da incubadora deve organizar periodicamente uma avaliação
da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de contratação
realizadas.
A periodicidade (mensal, trimestral, semestral, anual) dessa avaliação
deve ser definida pela equipe de gestão, tomando como base a
criticidade dessa prática-chave no contexto da incubadora.
Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças, a equipe
de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de maneira
que os resultados obtidos sejam melhores.
 Evidências
incubadora realiza a formalização jurídica do
relacionamento com os empreendimentos;
 Contratos assinados pelos representantes dos
empreendimentos e pela incubadora (ou entidade gestora);
 Modelo-padrão de contrato;

 Registro dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou
métricas) estabelecida pela equipe de gestão;
incluindo as sugestões de mudanças, quando for o caso.
Exemplos
 Modelo de contrato de incubação.
 Acesso ao regimento interno da incubadora.
 Reconhecimento das instalações da incubadora.
Dicas
 É importante estabelecer cláusulas que garantam à incubadora o
direito de utilizar marcas e nomes dos empreendimentos em sua
própria divulgação.
 A entrada do novo empreendimento é uma boa oportunidade para
ampliar a interação entre os incubados, com a equipe de gestão e
com os parceiros. Assim, deve ser prevista a apresentação dos
novos empreendedores à equipe de gestão, aos parceiros e aos
incubados.
 Atenção para que o modelo utilizado não seja caracterizado como
um contrato de locação.
 A ocupação do espaço físico (sala) disponibilizado pela incubadora
deve ocorrer após assinatura do contrato.
5.3 Desenvolvimento do Empreendimento
Descrição
Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo
documentado e contínuo para viabilizar o crescimento dos

empreendimentos, contemplando, pelo menos, os eixos: empreendedor,
tecnologia, mercado, capital e gestão (Figura 8).
Figura 8 - Desenvolvimento do Empreendimento: Práticas-Chave
5.3.1 Planejamento
Descrição
O planejamento envolve a organização de um plano ou roteiro para
alcançar um determinado resultado. Assim, é uma prática deliberada e
explícita que seleciona e organiza ações para alcançar objetivos
predefinidos.
No contexto do processo de incubação, o planejamento envolve a
definição das ações a serem realizadas para fazer com que cada
empreendimento possa se desenvolver no menor tempo possível.
Dessa forma, o gestor deve estruturar ações para auxiliar cada
empreendimento no planejamento de seu desenvolvimento num período

compatível com a dinâmica de seu setor de atuação, contemplando,
pelo menos, cinco eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e
gestão.
Com isso, a equipe de gestão consegue estimar o tempo de incubação
e o esforço necessário para gerar um novo empreendimento de
sucesso.
Objetivo
Apoiar a elaboração do plano de desenvolvimento de cada
empreendimento incubado.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa definir como apoiar o planejamento do
desenvolvimento de cada um dos empreendimentos, de modo a
identificar as ações a serem realizadas pela incubadora e/ou pelos
empreendedores, abordando os eixos: empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão.
O horizonte, grau de detalhamento e formalismo do planejamento
vai depender do estágio de desenvolvimento e do perfil do
empreendimento, além da complexidade de seu setor de atuação.
 Métricas
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual de
empreendimentos com plano de desenvolvimento atualizado.

Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas que permitam
avaliar os resultados obtidos.
 Aprendizado
planejamento realizadas.
 Evidências
incubadora auxilia cada empreendimento no planejamento
de seu desenvolvimento;
 Plano contendo as ações de planejamento que serão
realizadas ao longo do próximo período. O horizonte desse
plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela
equipe de gestão, a partir das especificidades da
incubadora e de seu ecossistema de inovação;
 Registros que demonstrem claramente a realização das
ações planejadas. Quando as ações previstas no plano
elaborado não tiverem sido realizadas, é preciso que sejam
explicitados os motivos que impediram a realização e o

que foi feito para garantir que o resultado esperado fosse
alcançado;
 Modelo de plano de ação a ser utilizado no apoio ao
planejamento dos empreendimentos incubados;
 Registros da elaboração dos planos de desenvolvimento
dos empreendimentos de acordo com o procedimento e
modelo de instrumento de planejamento definidos;
 Registro dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou
Exemplos
 Realização de atividades paralelas, como a simulação de situações
(teatralização, jogos, etc.) para subsidiar o planejamento do
desenvolvimento do perfil empreendedor/inovador.
 Orientação de especialistas no planejamento da evolução da
solução (tecnologia, produto, serviço) oferecida aos clientes.
 Orientação de especialistas no planejamento da captação de
recursos e na alavancagem financeira dos empreendimentos.
 Orientação de especialistas no planejamento de mercado do
empreendimento.
 Orientação de especialistas no planejamento da gestão do
empreendimento.
Dicas

 A incubadora pode lançar mão dos profissionais dos parceiros para
auxiliar os empreendedores na elaboração do planejamento do
desenvolvimento do empreendimento.
 É importante que a incubadora oriente os empreendedores sobre
as questões relacionadas à participação de cada sócio no
empreendimento (questões societárias e funcionais).
5.3.2 Agregação de Valor
Descrição
O apoio oferecido pela incubadora materializa-se na oferta de serviços
que agreguem valor aos empreendimentos incubados. Esses serviços
têm por objetivo promover o desenvolvimento dos empreendimentos
apoiados.
Os serviços oferecidos pela incubadora podem atender tanto a
demandas comuns a dois ou mais empreendimentos quanto a
necessidades específicas de um único empreendimento.
O conjunto de serviços específicos a serem oferecidos é definido com
base no resultado das práticas-chave “Planejamento” e
“Monitoramento”, contemplando, pelo menos, cinco eixos:
empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.
Objetivo
Promover o desenvolvimento dos empreendimentos incubados.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor precisa planejar e oferecer serviços que agregam valor
para cada empreendimento apoiado ao longo do próximo período.
O horizonte de tempo (mensal, semestral, anual), grau de
detalhamento e o formalismo do planejamento, além das
características dos serviços a serem oferecidos, vai depender do
perfil e do estágio de evolução dos empreendimentos e da
complexidade de seu setor de atuação além das especificidades
O grau de detalhamento e formalismo do planejamento dos
serviços e o valor agregado a serem oferecidos vão depender do
estágio de desenvolvimento e do perfil do empreendimento, além
da complexidade de seu setor de atuação.
 Métricas
Nesse sentido, recomendam-se as seguintes métricas:
 Número de serviços oferecidos;
 Número de horas de consultoria oferecidas;
 Número de horas de capacitação oferecidas.
A equipe de gestão, entretanto, pode definir métricas adicionais
que permitam avaliar os resultados obtidos
 Aprendizado
agregação de valor realizadas.

 Evidências
incubadora oferece serviços de valor agregado para os
empreendimentos incubados, pelo menos nos eixos
empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão;
 Registros das ações de agregação de valor demonstrando
claramente sua realização conforme procedimento definido;
 Plano contendo os serviços de valor agregado que serão
oferecidos ao longo do próximo período. O horizonte desse
plano vai depender do estágio de desenvolvimento e do
perfil do empreendimento, além da complexidade dos
setores de atuação da incubadora;
ações definidas. Quando as ações previstas não tiverem
sido realizadas, é preciso que sejam explicitados os motivos
que impediram a realização e o que foi feito para garantir
que o resultado esperado fosse atingido;

incluindo sugestões de mudanças necessárias para
Exemplos
 Cursos, palestras, workshops.
 Consultorias, assessorias, mentorias, coaching.
 Participação dos empreendimentos em feiras, eventos e rodadas de
negócios.
 Oferta de mentoria.
 Oferta de coaching.
 Acesso a laboratórios.
Dicas
 A equipe de gestão deve utilizar os resultados das práticas-chave
“Planejamento” e “Monitoramento” para estruturar o conjunto de
serviços de valor agregado a serem oferecidos aos
empreendimentos.
 A incubadora pode utilizar profissionais dos parceiros para oferecer
serviços de valor agregado aos empreendimentos incubados.
 Os serviços de valor agregado a serem oferecidos devem levar em
consideração o estágio de evolução dos empreendimentos. Assim,
nem todos os empreendimentos precisam participar de todos os
serviços oferecidos.
 É importante fazer avaliação dos profissionais envolvidos na oferta
dos serviços, levando em consideração os resultados para os
empreendimentos envolvidos.

 A equipe de gestão deve considerar a possibilidade de oferecer
mentorias aos empreendimentos incubados, de maneira a acelerar
o desenvolvimento.
5.3.3 Monitoramento
Descrição
A palavra “monitorar” significa acompanhar uma atividade com o
objetivo de corrigir possíveis erros e propor melhorias. No contexto da
incubação de empresas, o objetivo da prática-chave “Monitoramento” é
acompanhar o desenvolvimento do empreendimento com a finalidade
de identificar desvios com relação ao planejado e propor ações que
possibilitem reduzir os problemas e/ou aproveitar as oportunidades, de
maneira que possa graduar com sucesso.
Em termos específicos, o monitoramento visa verificar se o
empreendimento está pronto para a graduação. Dessa maneira, existem
quatro situações possíveis:
 Graduação: o empreendimento possui maturidade suficiente para
operar em espaço físico independente da incubadora;
 Incubação: o empreendimento não está pronto para graduar, mas
deve permanecer em incubação, uma vez que tem potencial para
graduar no futuro;
 Incubação com Pivotação: o empreendimento não está pronto
para graduar, mas deve permanecer em incubação, uma vez que
tem potencial para graduar no futuro, desde que faça uma
pivotação (mudança) na proposta atual (segmento de cliente,
proposta de valor, modelo de receita, dentre outros);

 Descontinuação: os resultados dos monitoramentos demonstram
que o empreendimento não terá sucesso no mercado e, por isso,
deve deixar a incubadora.
Com isso, observa-se que é na prática de monitoramento que decidimos
se o empreendimento está preparado para graduar. Para isso, fazemos
a avaliação dos empreendimentos, considerando, pelo menos, cinco
eixos: empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.
Objetivo
Definir o momento em que o empreendimento esteja preparado para a
graduação.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem o monitoramento
da evolução do desenvolvimento dos empreendimentos pelo menos
nos eixos empreendedor, tecnologia, capital, mercado e gestão.
Para isso, o gestor deve coordenar a criação de um instrumento
de coleta de informações que permita que a equipe de gestão
possa conhecer o estágio de evolução dos empreendimentos.
Durante o monitoramento, deve ser avaliado se o plano de
desenvolvimento de cada empreendimento está sendo seguido e
se os serviços de valor agregado oferecidos pela incubadora estão
gerando os efeitos esperados.
Caso o que foi planejado não tenha sido realizada, a equipe de
gestão deverá auxiliar os empreendedores a fazerem ajustes no
plano, de maneira a alcançar a evolução desejada.

Se os problemas na evolução dos empreendimentos estiverem
ligados à qualidade ou aos tipos de serviços oferecidos pela
incubadora, a equipe de gestão deve reestruturar seu plano de
serviços de agregação de valor, de forma a viabilizar a graduação
dos empreendimentos.
A partir do monitoramento dos empreendimentos, a equipe de
gestão deve definir:
 As mudanças que precisam ser feitas no plano de
desenvolvimento de cada empreendimento (prática-chave
“Planejamento);
 As modificações que precisam ser realizadas no plano de
serviços de valor agregado que a incubara precisa oferecer
ao empreendimento para que ele possa se graduar com
sucesso (prática-chave “Agregação de Valor”).
 Métricas
 Número de empregos gerados pelos empreendimentos
incubados;
 Percentual dos empreendimentos que não concluem o
processo de incubação;
 Percentual de empreendimentos de alto impacto;
 Faturamento total dos empreendimentos incubados;

 Total de impostos gerados pelos empreendimentos
incubados;
 Investimentos recebidos pelos empreendimentos incubados;
 Investimento-anjo recebido pelos empreendimentos
incubados.
 Aprendizado
monitoramento realizadas.
 Evidências
incubadora realiza o monitoramento dos empreendimentos
incubados, pelo menos, nos eixos empreendedor,
tecnologia, capital, mercado e gestão;

 Instrumento de coleta de informações que permita que a
equipe de gestão possa conhecer o estágio de evolução
dos empreendimentos;
 Plano contendo as ações de monitoramento que serão
realizadas ao longo do próximo período. O horizonte desse
plano (mensal, semestral, anual) deve ser definido pela
equipe de gestão, a partir das especificidades da
incubadora e de seu ecossistema de inovação.
ações de monitoramento de acordo com o plano
elaborado. Quando as ações previstas não tiverem sido
realizadas, é preciso que sejam e o que foi feito para
garantir que o resultado esperado fosse alcançado;
 Registro dos resultados obtidos, utilizando as métricas
estabelecidas pela equipe de gestão;
Exemplos
 Instrumento de avaliação (questionário, planilhas, dentre outros)
para monitorar a evolução dos empreendimentos.
 Plataforma online onde os empreendedores possam informar a
evolução de seus empreendimentos.
Dicas

 O momento do monitoramento dos empreendimentos pode ser
utilizado para avaliar a percepção dos empreendedores quanto aos
serviços prestados pela incubadora.
 É importante criar medidas e/ou indicadores que demonstrem
qualitativa, quantitativa ou graficamente a evolução dos
empreendimentos nos eixos definidos (empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão).
 A equipe de gestão pode utilizar profissionais de parceiros (ou
mesmo profissionais de mercado) para auxiliar na avaliação da
evolução dos empreendimentos em eixos específicos (como capital
e tecnologia, por exemplo).
5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas
Descrição
Esse processo-chave envolve a manutenção de um processo
documentado e contínuo para auxiliar os empreendimentos na
“mudança de status” de “incubada” para “graduada”, além de estruturar
ações para a continuidade da interação entre a incubadora e o
empreendimento graduado. Para implantar esse processo-chave, é
preciso que o gestor organize a implantação de duas práticas-chave:
graduação e relacionamento com graduadas, conforme mostrado na
Figura 9.

Figura 9 – Graduação e Relacionamento com Graduadas: Práticas-Chave
5.4.1 Graduação
Descrição
A graduação de um empreendimento é o coroamento de um processo
bem-sucedido de agregação de valor, articulando diferentes serviços,
apoios e parceiros. É o resultado mais esperado pela equipe de gestão
e pelos parceiros da incubadora.
A graduação contribui para o desenvolvimento da região por meio da
inovação, do resultado do trabalho da incubadora em articulação com
os demais atores do Ecossistema de Inovação da região.

Adicionalmente, esse é um momento importante para a equipe de
gestão da incubadora refletir se o processo que viabilizou a graduação
do empreendimento foi sustentável e realizado com eficiência e eficácia.
Nesse sentido, a prática-chave graduação materializa os princípios que
fundamentam o modelo Cerne, conforme pode ser visto na Figura 10.
A graduação não deve ser entendida pela equipe de gestão como um

Figura 10 - Modelo Cerne: Princípios
“rompimento” ou como um “ponto final”. Nesse sentido, é essencial
entender a graduação como uma “mudança de status” que ocorre
quando a empresa passa de “incubada” para “graduada”.
É importante destacar que a decisão de graduação foi tomada dentro
do contexto da prática-chave monitoramento. Assim, na prática-chave
graduação, não é avaliado se a empresa está pronta para graduar,
uma vez que isso foi feito por meio do monitoramento.

Dessa forma, o foco da prática-chave graduação é definir as ações
necessárias para que a incubada possa fazer a transição para graduada
sem traumas e dificuldades.
Objetivo
Garantir que o processo de mudança da graduada para um novo
espaço seja bem-sucedido.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem a mudança da
incubada para um novo espaço, concretizando a “mudança de
status” de “incubada” para “graduada”.
Além disso, é preciso realizar um planejamento das futuras
graduações, ou seja, definir as datas prováveis de graduação dos
empreendimentos incubados. Isso é importante para sintonizar as
ações dessa prática com as ações das práticas dos processos de
sensibilização e prospecção e de seleção, procurando manter o
nível de ocupação dentro dos padrões estabelecidos pela equipe
de gestão.
Caso as graduações não ocorram conforme o planejado, a equipe
de gestão deve fazer os ajustes necessários no plano de
graduação elaborado, de maneira a registrar os motivos da
alteração nas datas de graduação. Isso também gera um
aprendizado importante para a equipe.

 Métricas
 Número de graduadas;
 Percentual das graduadas que se estabeleceram na região.
 Aprendizado
graduação realizadas.
base a criticidade dessa prática no contexto da incubadora.
 Evidências
incubadora realiza a “mudança de status” de “incubada”
para “graduada”.

 Planejamento das graduações que irão ocorrer nos
próximos períodos.
 Registros que demonstrem as ações realizadas de acordo
com os procedimentos definidos e conforme o
planejamento realizado. Caso as graduações não sigam o
que foi planejado, a equipe de gestão deve registrar os
motivos das alterações.
 Registros dos resultados obtidos com as ações de
graduação, utilizando as métricas estabelecidas pela equipe
de gestão.
Exemplos
 Realização de evento de graduação.
 Documentos jurídicos que regulamentem e consolidem a graduação.
 Reuniões de monitoramento do processo de mudança da empresa
para um novo espaço.
 Lista com itens a serem verificados (devolução de equipamentos,
reforma do espaço físico ocupado pela incubada, dentre outros)
para a conclusão da graduação.
Dicas
 Os graduados podem ser excelentes tutores das empresas
incubadas.

 A realização do evento de graduação é uma forma de comunicar
para a comunidade a geração de um novo empreendimento
inovador para a região.
 É importante que os parceiros sejam envolvidos na graduação.
5.4.2 Relacionamento com Graduadas
Descrição
O relacionamento com as graduadas envolve dois tipos de ações
complementares: acompanhamento da evolução das graduadas e oferta
de serviços.
Dentro desse contexto, é essencial que a equipe de gestão entenda a
graduação como uma mudança do relacionamento com a empresa e
não como um rompimento. Isso possibilita a oferta de novos serviços
e apoios diferentes daqueles oferecidos durante a incubação.
Dessa forma, a incubadora deve estruturar serviços que atendam às
demandas das graduadas, que são diferentes das necessidades das
incubadas.
Em função disso, a incubadora deve buscar parcerias com outros atores
do ecossistema de inovação da região, de maneira a estruturar serviços
compatíveis com essas demandas.
Um bom momento para oferecer esses novos serviços é quando a
incubada está executando as ações de graduação para mudar para
um novo espaço.

É importante destacar que a incubadora tem que se preparar para esse
momento da graduação, uma vez que a estruturação de novos serviços
leva tempo, precisando estar operacionais no momento da graduação.
Além do portfólio de serviços, a incubadora precisa acompanhar a
evolução das graduadas, uma vez que essas informações são muito
importantes para demonstrar os efeitos da atuação da incubadora
sobre o desenvolvimento da região.
Objetivo
Manter vínculos com as graduadas, monitorando a evolução dessas
empresas e prestando serviços de valor agregado.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor precisa organizar ações que viabilizem o
acompanhamento da evolução do desenvolvimento dos
empreendimentos graduados.
Adicionalmente, deve ser elaborado um portfólio de serviços a
serem oferecidos para as graduadas de maneira a manter o
relacionamento com a incubadora.
Nesse contexto, a incubadora precisa oferecer serviços alinhados
com as demandas das graduadas, dentro das competências da
incubadora e dos parceiros e dos demais atores do ecossistema
de inovação.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de

relacionamento com as graduadas está gerando os resultados
esperados.
 Percentual das graduadas classificadas como sendo de
“alto impacto”;
 Percentual das graduadas classificadas como sendo de
“alto crescimento”;
 Percentual de graduadas que permanecem no mercado
após 1 ano de graduação;
 Percentual de graduadas que permanecem no mercado
após 5 anos de graduação;
 Número de empregos gerados pelas graduadas;
 Faturamento total das graduadas;
 Total de impostos gerados pelas graduadas;
 Investimentos recebidos pelas graduadas;
 Percentual de graduadas que foram adquiridas por outras
empresas;
 Percentual de graduadas que realizaram fusão com outras
empresas;
 Percentual das incubadas que mantém interação com a
incubadora, apoiando as ações realizadas.
 Aprendizado

relacionamento com as graduadas realizadas.
 Evidências
incubadora realiza o acompanhamento da evolução das
graduadas;
 Portfólio de serviços oferecidos às graduadas;
 Planejamento das ações de acompanhamento da evolução
das graduadas;
 Registros que demonstrem que as ações dessa prática-
chave foram realizadas de acordo com os procedimentos
definidos e conforme o planejamento realizado. Caso os
acompanhamentos não sigam o que foi planejado, a equipe
de gestão deve registrar os motivos das alterações;
 Registros dos serviços realizados para as graduadas;
 Registros dos resultados obtidos, utilizando as métricas

Exemplos
 Elaboração de documentos jurídicos que regulamentem a prestação
de serviços para as graduadas.
 Apresentação no site da incubadora dos resultados dos
relacionamentos com as graduadas (projetos conjuntos, serviços
prestados dentre outros).
 Portfólio de produtos e serviços para as graduadas.
Dicas
 Uma forma de manter a interação com as graduadas é ter seus
empreendedores como tutores das incubadas.
 Manter agenda de contatos com as graduadas.
 Manter o site da incubadora com informações atualizadas sobre as
graduadas.
5.5 Gerenciamento Básico
Descrição
Esse processo-chave envolve a manutenção de uma estrutura mínima
que possibilite a operação da incubadora e a geração sistemática de
empreendimentos de sucesso. Para implantar esse processo-chave, é
preciso que o gestor organize a implantação de três práticas-chave:
estrutura organizacional, operação da incubadora e comunicação e
marketing (Figura 11).

Figura 11 - Gerenciamento Básico: Práticas-Chave
5.5.1 Estrutura Organizacional
Descrição
Essa prática-chave envolve a manutenção de uma estrutura jurídica e
de pessoal que viabilize a operação da incubadora e o seu
relacionamento com a mantenedora e parceiros.
Objetivo
Viabilizar o funcionamento efetivo da incubadora e a realização de
parcerias.
Elementos-Chave
 Ações
As ações envolvidas nessa prática-chave podem ser agrupadas em
duas linhas: estrutura jurídica e equipe.

Em termos de estrutura jurídica, a incubadora precisa estar
formalizada, sendo reconhecida pela mantenedora.
Os tipos de documentos jurídicos necessários vão depender se a
incubadora é uma organização independente ou se faz parte da
estrutura de outra organização.
Em termos de equipe, a incubadora precisa dispor de pessoas em
quantidade e com competência adequada a sua operacionalização.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave da estrutura
organizacional está gerando os resultados esperados.
 Número de parceiros regionais, nacionais e internacionais;
 Número de eventos organizados pela incubadora ou dos
quais a incubadora participou da equipe organizadora.
 Aprendizado:
estrutura organizacional realizadas.

 Evidências
 Documentos jurídicos que comprovem a existência da
incubadora e a sua capacidade operacional;
 Equipe de gestão com dedicação suficiente para apoiar o
desenvolvimento dos empreendimentos apoiados, sendo
que pelo menos um membro tenha 40 horas dedicadas à
incubadora;
 Modelo de negócios da incubadora;
 Plano de ação atualizado para a atuação da incubadora;
as mudanças necessárias para melhorar os resultados.
Exemplos
 Formalização da incubadora como um programa da instituição
mantenedora.
 Contratação de gerente para a incubadora.
 Criação de uma pessoa jurídica independente para a gestão da
incubadora.
 Modelo de negócios da incubadora.

Dicas
 A incubadora deve estar estruturada de forma a poder receber e
utilizar recursos de terceiros.
 É importante a existência de parceiros que possam contribuir para
a operação da incubadora.
 Os empreendimentos apoiados devem conhecer a documentação
da incubadora (estatuto, regimento interno, etc.).
 A incubadora pode estabelecer convênios com outras instituições
de forma a ampliar a estrutura e os serviços oferecidos.
5.5.2 Operação da Incubadora
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de uma sistemática para
viabilizar a continuidade da operação da incubadora, a partir da efetiva
gestão financeira, permitindo definir estratégias de sustentabilidade.
Além disso, o gestor deve organizar os serviços operacionais e a gestão
da infraestrutura física e tecnológica necessários para a execução do
processo de incubação.
Objetivo
Viabilizar os recursos físicos e financeiros para a operação da
incubadora.
Elementos-Chave
 Ações

As ações envolvidas nessa prática-chave podem ser agrupadas em
três linhas: gestão financeira, serviços de apoio e infraestrutura
física e tecnológica.
É preciso que a equipe de gestão organize um processo
sistematizado e documentado para a efetiva gestão financeira,
possibilitando o conhecimento e o controle dos custos e das
receitas da incubadora. Além disso, deve ser elaborado um plano
para viabilizar a sustentabilidade financeira da incubadora.
O gestor deve, também, organizar um conjunto de serviços
operacionais, incluindo vigilância, limpeza, recepção e manutenção.
Também é importante que o gestor organize um processo
formalizado de gestão da infraestrutura física e tecnológica que
seja compatível com as necessidades dos empreendimentos
apoiados.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de operação
da incubadora está gerando os resultados esperados.
 Total de receita gerada pela incubadora, tanto econômica
quanto financeira;
 Quantidade de recursos captados pela incubadora em
instituições públicas e privadas.

Aprendizado
operação da incubadora realizadas.
Quando essa avaliação identificar a necessidade de mudanças, a
 Evidências:
incubadora realiza sua gestão financeira.
 Registros que demonstrem os resultados da gestão
financeira da incubadora.
 Plano para viabilizar a sustentabilidade da incubadora.
 Descrição da infraestrutura física e tecnológica da
incubadora, com apresentação de cada espaço e
equipamentos existentes e respectivo uso.
 Documento contendo os procedimentos e as regras para
o uso da infraestrutura física e tecnológica por parte dos
empreendimentos incubados.
estabelecidas pela equipe de gestão.

incluindo as mudanças necessárias para melhorar os
resultados obtidos, quando for o caso.
Exemplos
Gestão financeira:
 Fluxo de caixa da incubadora;
 Criação de indicadores econômicos micro financeiros para monitorar
o desemprenho da incubadora.
Serviços de apoio:
 Serviço de limpeza dos espaços comuns;
 Serviço de limpeza das salas dos incubados;
 Serviço da vigilância, recepção e manutenção.
Dicas
 É importante controlar a dependência da incubadora com relação
aos parceiros.
 A incubadora precisa ter um controle sobre as receitas e despesas
tanto financeiras quanto econômicas.
 É importante a existência de um espaço onde as empresas possam
receber seus clientes.
 É importante planejar uma área de convivência entre os incubados
(café, cozinha, dentre outros).
 É importante que a incubadora crie uma agenda de eventos para
a interação entre os incubados (café da manhã, palestras de
empresários, dentre outros).
 É importante a existência de um controle de acesso, de forma a
rastrear todas as pessoas que visitam ou trabalham na incubadora.

 É importante criar um processo de qualificação de fornecedores,
de forma a melhorar a qualidade do serviço prestado aos
incubados.
5.5.3 Comunicação e Marketing
Descrição
Essa prática envolve a existência de estratégias de comunicação e
marketing que possibilitem o posicionamento, o fortalecimento e a
visibilidade da incubadora em sua região de atuação.
Objetivo
Divulgar a incubadora e os empreendimentos incubados e graduados
junto à comunidade.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve organizar a elaboração do material de comunicação
(impresso e digital), de maneira a posicionar a incubadora junto
aos atores do ecossistema de inovação e à comunidade em geral.
É preciso organizar organize também uma estratégia para
assegurar a presença digital da incubadora, viabilizando não só a
comunicação, mas também a interação com potenciais
empreendedores e os incubados.
 Métricas
comunicação e marketing está gerando os resultados esperados.

pessoas alcançadas pelas ações de marketing da incubadora.
 Aprendizado
comunicação e marketing realizadas.
de maneira que os resultados obtidos sejam melhores, quando for
o caso.
 Evidências
 Material de comunicação da incubadora (impresso e digital);
 Estratégias de presença digital da incubadora;

Exemplos
 Material de comunicação impresso.
 Portal web.
 Assessoria de Imprensa.
 Relações Públicas.
 Dicas
Dicas
 A assessoria de imprensa pode ser compartilhada com outras
incubadoras ou com parceiros.
 O Portal Web deve permitir a interação do visitante com a
incubadora e não ser apenas um “folder eletrônico”.
6 Cerne 2
O foco desse nível é estruturar uma governança que dê transparência e
integração com os stakeholders. Assim, a incubadora deve implantar
processos que viabilizem a gestão estratégica, a avaliação dos resultados
e a demonstração da qualidade dos empreendimentos apoiados. Para
isso, três processos-chave precisam ser implantados nesse nível, conforme
mostrado na Figura 12.

Nos itens a seguir, cada um dos processos-chave apresentados na figura
anterior será descrito em detalhes.
6.1 Gestão Estratégica
Descrição
Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados
para o planejamento e a administração estratégica da incubadora, que
estruture e acompanhe, pelo menos, sua identidade, objetivos, ações e
metas nos cenários definidos pela equipe de gestão. Para implantar
esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação
de duas práticas-chave: planejamento estratégico e administração
estratégica (Figura 13).

Figura 13 - Gestão Estratégica: Práticas-Chave
6.1.1 Planejamento Estratégico
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistemático e
documentado para o planejamento estratégico, que estabeleça, pelo
menos, a identidade organizacional da incubadora, seus objetivos, suas
ações e metas para a realização da visão de futuro da incubadora de
empresas.
Objetivo
Viabilizar a eficiência e eficácia das ações realizadas em direção ao
alcance das metas para a realização da visão de futuro da incubadora.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a elaboração e operacionalização de um
processo sistematizado de planejamento estratégico analisando o
contexto e partindo da identidade organizacional, com indicadores
e metas, e as ações para cada objetivo, gerando um plano para
a realização da visão de futuro.
A elaboração do planejamento estratégico deve envolver a
governança da incubadora, de forma a dar legitimidade a objetivos,
metas e ações definidas.
É importante ressaltar que as práticas do Cerne 1 devem ser
revistas à luz do resultado do planejamento estratégico. Dessa
forma, para que essa prática-chave seja implantada, deve haver
uma releitura na atuação da incubadora.
 Métricas
planejamento estratégico está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual dos
membros da governança que participaram da elaboração do
planejamento estratégico da incubadora. Entretanto, a equipe de
gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os
resultados obtidos.

 Aprendizado
planejamento estratégico realizadas.
 Evidências
incubadora realiza seu planejamento estratégico;
 Planejamento estratégico da incubadora;
 Documento que demonstre a estrutura da governança da
incubadora;
planejamento estratégico, utilizando a métrica (ou métricas)
estabelecida pela equipe de gestão;

Exemplos
 Utilização de profissionais especializados para apoiar a equipe da
incubadora na elaboração do planejamento estratégico.
 Utilização de BSC, Análise de Cenários, SWOT, etc. como
instrumentos para o planejamento estratégico da incubadora.
Dicas
 A incubadora pode utilizar profissionais das instituições parceiras
para auxiliar a elaboração do seu planejamento estratégico.
 O gestor deve participar ativamente como líder do processo de
elaboração do planejamento estratégico da incubadora.
 É importante que seja incluído no planejamento estratégico o
posicionamento da incubadora com relação aos empreendimentos
com potencial de alto impacto.
6.1.2 Administração Estratégica
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistematizado
e documentado para monitorar a agenda de ações e metas e gerenciar
os instrumentos e a equipe para a realização da visão de futuro da
incubadora, nos cenários definidos.
Objetivo
Assertividade, rapidez e maximização dos recursos para a realização
da visão de futuro.
Elementos-Chave

 Ações
O gestor deve coordenar a execução das ações previstas no
planejamento estratégico, fazendo uma análise entre o previsto e
o realizado, possibilitando identificar necessidades de ajustes e
melhorias, a fim de alcançar a visão de futuro da incubadora.
 Métricas
administração estratégica está gerando os resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja o percentual das
ações previstas no planejamento estratégico que foram realizadas
com êxito. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas
 Aprendizado
administração estratégica realizadas.
 Evidências

incubadora realiza a administração estratégica;
 Registros que demonstrem a execução das ações de
administração estratégica;
 Registros dos resultados obtidos, utilizando a métrica (ou
Exemplos
 Reuniões sistemáticas de administração estratégica com os
membros da governança da incubadora para a avaliação do
desenvolvimento da agenda de ações.
 Reuniões com a equipe técnica e gerencial da incubadora para
avaliação e gestão dos instrumentos.
Dicas
 A incubadora pode utilizar software ERP para facilitar a
administração estratégica.
 A incubadora pode elaborar gráficos destacando o percentual de
evolução das ações planejadas.
6.2 Ampliação de Limites
Descrição
Envolve processos sistemáticos e formais para ampliar o público-alvo
e/ou os serviços prestados pela incubadora para a melhoria de seus

resultados. Para implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor
organize a implantação de duas práticas-chave: ambientes de ideação
e serviços a organizações (Figura 14).
Figura 14 – Ampliação de Limites: Práticas-Chave
6.2.1 Ambientes de Ideação
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de um processo sistemático
para a operação de ambientes que possibilitem o networking e o
compartilhamento de conhecimentos para a geração de novas ideias
de negócios.
Objetivo
Estimular a interação entre pessoas interessadas em criar negócios,
visando a geração de novos empreendimentos inovadores e a difusão
do empreendedorismo na região.

Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar ações para viabilizar a operação de
ambientes que possibilitem o networking e o compartilhamento de
conhecimentos para a geração de novas ideias.
É necessário que a equipe de gestão estimule o surgimento e a
operação de ambientes de ideação (coworking, espaços maker,
dentre outros).
É importante destacar que a incubadora não precisa fazer a gestão
desses ambientes de ideação. Seu papel deve ser o de integrar
esforços no sentido de ampliar o número de pessoas envolvidas
com o processo de concepção de empreendimentos.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de ambientes
de ideação está gerando os resultados esperados.
ambientes de ideação operacionalizados pela incubadora ou nos
quais ela atue como parceira. Entretanto, a equipe de gestão pode
definir métricas adicionais que permitam avaliar os resultados
obtidos.
 Aprendizado

ambientes de ideação realizadas.
 Evidências
incubadora estimula o networking e o compartilhamento de
conhecimentos para a geração de novas ideias de
negocios;
 Registros que demonstrem que os ambientes de interação
estão em operação;
Exemplos
 Laboratórios de geração de ideias.
 Plataformas digitais de interação.

Dicas
 O ambiente de ideação pode ser tanto físico quanto virtual.
 É importante que a incubadora seja proativa no estímulo à operação
de ambientes que promovam a geração de ideias.
 A incubadora pode fazer parcerias com outras instituições para
viabilizar a estruturação de ambientes de ideação.
 É importante que a incubadora verifique a efetividade dos resultados
do ambiente de ideação.
6.2.2 Serviços a Organizações
Descrição
Envolve a implantação de um processo sistemático de ações para a
prestação de serviços a organizações, utilizando o know-how da
incubadora.
Objetivo
Fortalecer a imagem e ampliar as fontes de receitas próprias da
incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a operacionalização de ações para
estruturar serviços para outros tipos de clientes, além das
incubadas e graduadas.
É necessário que a equipe de gestão organize um portfólio de
serviços de valor agregado para organizações públicas e privadas,
utilizando as competências da incubadora e dos parceiros.

 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de serviços
a organizações está gerando resultados esperados.
Nesse sentido, recomenda-se que a métrica seja a receita total
com serviços executados para organizações públicas e privadas.
 Aprendizado
serviços a organizações.
 Evidências
incubadora presta serviços a organizações;
 Portfólio de serviços a organizações;
 Registros dos resultados obtidos com os serviços
oferecidos a organizações;

 Registros da avaliação da efetividade das ações de oferta
de serviços a organizações.
Exemplos
 Serviços de Open Innovation.
 Disponibilização de laboratórios.
 Incubação de laboratórios de P&D de grandes empresas.
 Serviços prestados a públicos em todos os níveis.
Dicas
A equipe gestora da incubadora deve avaliar suas competências para
criação de um portfólio de serviços a serem oferecidos.
 É importante que a incubadora defina processos para identificação
das necessidades das organizações da região
 Importante que os serviços prestados pela incubadora estejam
focados na demanda e não na oferta.
6.3 Avaliação da Incubadora
Descrição
Envolve processos sistemáticos e formais necessários para a avaliação
dos resultados e impactos da incubadora. Para implantar esse processo-
chave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas práticas-
chave: avaliação da qualidade e avaliação dos impactos (Figura 15).

Figura 15 - Avaliação da Incubadora: Práticas-Chave
6.3.1 Avaliação da Qualidade
Descrição
Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistemático
e documentado de ações focadas na avaliação da qualidade dos
empreendimentos apoiados.
Objetivo
Demonstrar a qualidade dos empreendimentos.
Elementos-Chave

 Ações
O gestor deve coordenar a implantação e a operação de
procedimentos que possibilitam avaliar a qualidade dos
Nesse sentido, é necessário que a equipe de gestão defina como
será feita a avaliação, elabore e implemente um plano para sua
realização, dentro de um horizonte de tempo definido.
O horizonte de tempo deve ser definido em sintonia com o
contexto e a complexidade tanto da incubadora quanto dos
Quando as ações previstas não forem executadas conforme
planejadas, a equipe de gestão deve justificar os motivos que
levaram à alteração evidenciada e as ações que foram tomadas
para alcançar o resultado esperado.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de avaliação
da qualidade está gerando os resultados esperados.
prêmios recebidos pelas empresas incubadas e/ou graduadas.
 Aprendizado

avaliação da qualidade realizadas.
 Evidências
incubadora avalia a qualidade dos empreendimentos
apoiados;
 Plano contendo as avaliações da qualidade que serão
realizadas ao longo do próximo período. Quando as ações
previstas não tiverem sido realizadas conforme o planejado,
preciso que sejam explicitados os motivos que impediram
a realização;
 Registros que demonstrem claramente as avaliações
realizadas conforme definidas;

obtidos, quando for o caso.
Exemplos
 Avaliação da qualidade de produtos.
 Premiação dos empreendimentos.
 Selo da qualidade.
Dicas
 A incubadora pode utilizar instituições parceiras na avaliação da
qualidade dos empreendimentos.
 A avaliação da qualidade pode focar no empreendimento como um
todo ou em um determinado eixo (empreendedor, tecnologia,
capital, mercado e gestão).
 O gerente da incubadora deve participar ativamente do processo
de avaliação da qualidade dos empreendimentos.
 É importante que a incubadora mantenha um portfólio de
especialistas para atuação na avaliação dos empreendimentos.
 Recomenda-se que os resultados da avaliação da qualidade
alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.
6.3.2 Avaliação dos Impactos
Descrição
Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistemático
e documentado de avaliação dos impactos da atuação da incubadora
para o desenvolvimento da região, tomando como base, pelo menos,
um indicador.

Objetivo
Posicionar a incubadora como instrumento efetivo de desenvolvimento.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a definição e a utilização de indicadores
para avaliação dos efeitos da atuação da incubadora sobre o
O gestor deve coordenar a elaboração de relatório técnico que
demostre os resultados da avaliação e os efeitos da atuação da
incubadora sobre o desenvolvimento da região.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de avaliação
dos impactos está gerando os resultados esperados.
pessoas que tiveram acesso ao relatório dos impactos gerados
pela incubadora sobre o desenvolvimento da região. Entretanto, a
equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam
 Aprendizado
avaliação dos impactos realizadas.

Quando essa avaliação identificar a necessidade de mudanças, a
 Evidências
incubadora avalia os efeitos de sua operação sobre o
desenvolvimento da região;
 Registros contendo os resultados das avaliações de
impacto realizadas com base nos indicadores propostos;
obtidos, quando for o caso.
Exemplos
 Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados
pela incubadora com relação aos empreendimentos já em operação
na região.
 Análise comparativa dos resultados dos empreendimentos apoiados
pela incubadora com relação a bases de dados secundárias
(exemplos: IBGE, COMEX, IPEA).

Dicas
 Para a avaliação dos impactos, recomenda-se que a incubadora
defina os valores mínimos a serem alcançados em cada um dos
indicadores definidos.
 O resultado da avaliação irá impactar no planejamento e nas ações
estratégicas da incubadora.
 O gerente deve participar ativamente do processo de avaliação dos
impactos da incubadora para o desenvolvimento da região.
 Recomenda-se que os resultados da avaliação dos impactos
alimentem a prática de “Comunicação e Marketing”.
7 Cerne 3
O foco do Cerne 3, conforme ressaltado no documento Sumário Executivo,
é formalizar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora,
criando instrumentos capazes e efetivos para atender a empresas não
residentes. Assim, nesse nível, a incubadora reforça sua atuação como
um dos “nós” da rede de atores envolvida no processo de promoção da
inovação. Para isso, três práticas-chave precisam ser implantadas nesse
nível, conforme mostrado na Figura 16.

7.1 Relacionamento Institucional
Descrição
Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados
sobre o posicionamento da incubadora como agente proativo em uma
rede de atores para a proposição de políticas públicas voltadas à
promoção do empreendedorismo e da inovação. Para implantar esse
processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de duas
práticas-chave: interação com o entorno e participação na proposição
de políticas públicas (Figura 17).

Figura 17 - Relacionamento Institucional: Práticas-Chave
7.1.1 Interação com o Entorno
Descrição
A incubadora deve ter processos sistemáticos e documentados para a
interação com os atores do seu entorno, envolvidos com a promoção
do empreendedorismo e da inovação.
Objetivo
Ampliar o reconhecimento da incubadora, por parte dos atores do
ecossistema de inovação da região, com um ator ativo no apoio à
geração de empreendimentos inovadores.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor deve coordenar a realização de parcerias com outros
atores do ecossistema de inovação de forma a ampliar os apoios
oferecidos aos empreendimentos inovadores.
Essas parcerias devem estar em sintonia com as ações definidas
no planejamento estratégico da incubadora e contribuir para
ampliar os efeitos sobre a qualidade dos empreendimentos
apoiados e sobre o desenvolvimento da região.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de interação
com o entorno está gerando os resultados esperados.
projetos executados em parceria com os atores do ecossistema
de inovação da região. Entretanto, a equipe de gestão pode definir
métricas adicionais que permitam avaliar os resultados obtidos.
 Aprendizado
interação com o entorno realizadas.
Quando essa avaliação indicar a necessidade de mudanças nessa
prática-chave, a equipe de gestão deve viabilizar a implantação

dessas mudanças de maneira que os resultados obtidos sejam
melhores.
 Evidências
incubadora realiza a interação com os demais atores do
Ecossistema de Inovação;
 Registros dos resultados das interações com os demais
atores do ecossistema de inovação;
 Registros que demonstrem a utilização do indicador (ou
indicadores) para avaliar os efeitos gerados pela
incubadora sobre o desenvolvimento da região;
Exemplos
 Execução de projetos em cooperação com outros atores do
ecossistema de inovação da região.
 Participação da incubadora em projetos executados por outros
atores do ecossistema de inovação da região.
 Participação no conselho de outros atores do ecossistema de
inovação da região.

 Ações conjuntas com outros ambientes de inovação da região
(incubadora, aceleradora, coworking, parque tecnológico);
Dicas
 É importante que a incubadora tenha clareza sobre o papel e os
objetivos dos outros atores do ecossistema de inovação da região,
de forma a facilitar a realização de ações conjuntas.
 É importante que a incubadora incentive a participação de outros
atores do ecossistema de inovação da região no processo de
incubação (indicação de avaliadoras para a banca de seleção,
oferta de serviços de consultoria, dentre outros).
 A incubadora precisa avaliar os resultados das interações tanto
para a própria incubadora quanto para os outros atores envolvidos.
7.1.2 Participação na Proposição de Políticas Públicas
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de processos sistematizados e
documentados para a participação da incubadora em fóruns nos quais
se proponham políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à
inovação.
Objetivo
Ampliar a participação da incubadora no processo de definição de
políticas públicas voltadas para a promoção do empreendedorismo e
da inovação.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor deve coordenar a participação da incubadora em fóruns
de discussão e na definição de políticas públicas voltadas para a
promoção do empreendedorismo e da inovação.
É preciso que o gestor organize a elaboração de proposições a
serem apresentadas nos fóruns dos quais participa, passando a
ter uma postura propositiva nesses fóruns.
 Métricas
participação na proposição de políticas públicas está gerando os
fóruns dos quais a incubadora participa. Entretanto, a equipe de
gestão pode definir métricas adicionais que permitam avaliar os
resultados obtidos.
 Aprendizado
participação na proposição de políticas públicas realizadas.
base a criticidade dessa prática-chave contexto da incubadora.

 Evidências
incubadora participa de fóruns voltado à proposição de
políticas públicas;
 Registros que demonstrem a participação da incubadora
nos fóruns;
Exemplos
 Participação da incubadora no Fórum de Desenvolvimento
Econômico da região.
 Encaminhamento formal pela incubadora de propostas de políticas
públicas para os fóruns adequados.
Dicas
 É importante que a incubadora tenha clareza sobre os fóruns de
definição de políticas públicas da região.
 É importante que a incubadora compreenda os resultados das
políticas públicas voltadas ao empreendedorismo e à inovação.
7.2 Desenvolvimento em Rede
Descrição

Essa prática-chave envolve a implantação de processos sistematizados
e documentados para a ampliação dos limites de atuação da
incubadora por meio de uma rede de atores que possuem interesses
comuns, compartilhando competências e recursos. Para implantar esse
processo-chave, é preciso que o gestor organize a implantação de três
práticas-chave: Gestão de Mentores, Gestão de Demanda e Oferta e
Incubação Virtual (Figura 18).
Figura 18 - Desenvolvimento em Rede: Práticas-Chave
7.2.1 Rede de Mentores
Descrição
Essa prática-chave envolve a existência de processos sistematizados e
documentados para a operação de uma rede de mentores, formada

por empresários ou profissionais de destaque e com credibilidade, para
orientar o desenvolvimento dos empreendimentos.
Objetivo
Aumentar a taxa de sucesso dos empreendimentos incubados.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a operacionalização
da atuação de um grupo selecionado de mentores junto aos
empreendimentos apoiados, realizando um monitoramento dos
resultados dessa atuação.
É necessário que a equipe de gestão faça um levantamento dos
potenciais mentores, de maneira a formar um banco com aquelas
que tenham competências alinhadas ao perfil e às necessidades
dos empreendimentos apoiados pela incubadora.
Os resultados do trabalho dos mentores decorrem fortemente da
sintonia entre mentor e mentorado. Nesse sentido, a equipe de
gestão deve fazer a conexão entre mentores e mentorados com
base na análise de seus perfis e interesses.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de rede de
mentores está gerando os resultados esperados.
 percentual de empresas que possuem um mentor;

 número de mentores que fazem parte do banco de
mentores da incubadora.
 Número total de horas de mentoria
 Aprendizado
avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de rede
de mentores realizadas.
 Evidências
incubadora cria e operacionaliza sua rede de mentores, de
maneira a orientar os empreendimentos incubados;
 Registros que demonstrem a execução das mentorias;

Exemplos
 Definição de um empresário de sucesso como mentor de uma
empresa incubada.
Dicas
 Os empreendedores graduados podem ser uma boa fonte de
mentores.
 As empresas de grande porte já estabelecidas possuem vários
profissionais que podem ser mentores das incubadas.
7.2.2 Gestão de Ofertas e Demandas
Descrição
Essa prática envolve a existência de processos sistematizados e
documentados para promover a inovação por meio da aproximação
entre ofertas e demandas.
Objetivo
Facilitar o acesso ao mercado por parte das empresas incubadas.
Elementos-Chave
 Ações

O gestor deve coordenar a sintonia entre as ofertas e as
demandas para estimular a aproximação entre empresas já
estabelecidas e as incubadas, as graduadas e as ICTI.
O gestor deve coordenar um processo de identificação de
demandas de empresas já estabelecidas (especialmente médias e
grandes) para avaliar quais incubadas ou graduadas, ou mesmo
as tecnologias existentes nas ICTI, podem atendê-las.
É necessário estruturar também um processo que viabilize a
interação entre ofertantes e demandantes.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão
de ofertas e demandas está gerando os resultados esperados.
 número de projetos de conexão entre oferta e demanda
realizados;
 número de empresas incubadas e graduadas que
participaram de projetos de conexão entre oferta e
demanda.
 Aprendizado
avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão
de ofertas e demandas realizadas.

Quando essa avaliação indicar necessidade de mudanças, a equipe
de gestão deve viabilizar a implantação dessas mudanças de
maneira que os resultados obtidos sejam melhores.
 Evidências
incubadora realiza a conexão entre oferta e demanda;
 Registros que demonstrem a execução das ações de gestão
de ofertas e demandas;
Exemplos
 Realização de projetos de Inovação Aberta entre empresas já
estabelecidas e empresas incubadas ou graduadas.
 Programa de apoio à geração e ao desenvolvimento de
empreendimentos para atender às demandas das empresas já
estabelecidas.
 Operacionalização de consórcio entre empresas incubadas para
atender às demandas das empresas já estabelecidas.

Dicas
 O envolvimento de empreendimentos de outros ambientes de
inovação pode ampliar expressivamente as ofertas para atender às
demandas das empresas já estabelecidas;
 Além da solução (produto, serviço, tecnologia), é importante avaliar
se o perfil da empresa ofertante está em sintonia com o esperado
pelas empresas demandantes.
7.2.3 Incubação Virtual
Descrição
A operacionalização dessa prática-chave envolve a existência e
operacionalização de metodologia de incubação virtual definida, de
forma a ampliar a atuação da incubadora.
Objetivo
Ampliar o número de empreendimentos apoiados.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a estruturação e a operacionalização de
metodologia de incubação virtual que promova a geração e o
desenvolvimento de empreendimentos inovadores.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de incubação
virtual está gerando os resultados esperados.

empreendimentos incubados virtualmente. Entretanto, a equipe de
gestão pode definir outras métricas que permita avaliar os
resultados obtidos a partir das ações de incubação virtual
realizadas.
 Aprendizado
incubação virtual realizadas.
 Evidências
incubadora realiza a incubação virtual dos
empreendimentos;
 Registros que demonstrem a oferta da modalidade de
incubação virtual;

obtidos.
Exemplos
 Apoio à incubação de empreendimentos que estão na região de
atuação da incubadora, mas que precisam de estruturas específicas,
tais como cooperativas de catadores de papel, empresas com linha
de produção, dentre outros;
 Apoio à incubação de empreendimentos que estão localizados em
outras regiões.
Dicas
 A interação com os incubados virtuais pode ser realizada por meio
da internet, principalmente para aqueles que estão em outras
regiões.
 A incubadora pode fazer parceria com instituições de outras regiões
para que essas sejam responsáveis pela replicação dos serviços da
incubadora para os empreendimentos virtuais.
 A equipe da incubadora pode se deslocar para a sede dos
empreendimentos de forma a ampliar a interação.
7.3 Responsabilidade Social e Ambiental
Descrição
Esse processo-chave envolve o estabelecimento de uma política voltada
para a adoção de boas práticas de gestão socioambiental. Para
implantar esse processo-chave, é preciso que o gestor organize a

implantação de duas duas práticas-chave: Gestão Ambiental e
Responsabilidade Social (Figura 19).
Figura 19 - Responsabilidade Social e Ambiental: Práticas-Chave
7.3.1 Gestão Ambiental
Descrição
Essa prática-chave envolve a implantação de processos sistematizados
e documentados para mitigação dos impactos ambientais resultantes
da atuação da incubadora e das empresas incubadas.
Objetivo
Reduzir o impacto ambiental da incubadora e dos empreendimentos
incubados.
Elementos-Chave

 Ações
O gestor deve coordenar uma avaliação constante da atuação da
incubadora e dos empreendimentos incubados, de forma a
identificar os potenciais impactos ambientais e atuar ativamente
para que sejam mitigados.
 Métricas
indicadores) que permitam avaliar se a prática-chave de gestão
ambiental está gerando os resultados esperados.
ações de gestão ambiental operacionalizadas pela incubadora.
 Aprendizado
avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações de gestão
ambiental realizadas.
 Evidências

incubadora realiza a gestão ambiental;
 Registros que demonstrem a execução das ações de gestão
ambiental;
 Registros da avaliação da efetividade das realizadas,
Exemplos
 Adoção de sistemas de reciclagem de resíduos sólidos.
 Utilização sustentável de recursos naturais.
 Reutilização da água e outros recursos naturais.
 Elaboração da Política Ambiental da incubadora.
 Uso de energias renováveis.
Dicas
 As empresas incubadas precisam ser motivadas para implantar
práticas de gestão ambiental.
 É importante que a incubadora tenha sua própria Política Ambiental.
 A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a
concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.
7.3.2 Responsabilidade Social
Descrição

Essa prática-chave envolve a implantação de política de
responsabilidade social voltada para o bem-estar dos seus públicos
interno e externo.
Objetivo
Ampliar o bem-estar dos colaboradores, empreendedores e do público
externo da incubadora.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar a realização de ações contínuas de
responsabilidade social, estimulando que os empreendimentos
apoiados participem e/ou façam suas próprias ações.
 Métricas
responsabilidade social está gerando os resultados esperados.
ações de responsabilidade social operacionalizadas pela
incubadora. Entretanto, a equipe de gestão pode definir métricas
 Aprendizado
responsabilidade social realizadas.

 Evidências:
incubadora realiza ações de responsabilidade social;
responsabilidade social;
responsabilidade social, utilizando as métricas estabelecidas
pela equipe de gestão;
resultados obtidos.
Exemplos
 Elaboração da Política de Responsabilidade Social da incubadora.
 Realização de cursos de empreendedorismo para comunidades
carentes.
 Viabilização do uso das soluções dos empreendimentos incubados
e graduados por parte de comunidades carentes.
 Criação do Código de Ética da incubadora.

 Atuação junto a ONGs da região.
 Participação em campanhas de doação (de sangue, de agasalho,
de alimentos, etc.).
Dicas
 É importante que a incubadora amplie a interação com as ONGs
da região.
 A incubadora pode incluir os incubados e graduados em suas ações
de responsabilidade social.
 A incubadora pode contar com o apoio dos parceiros para a
concepção e operação de seu sistema de gestão ambiental.
8 Cerne 4
No Cerne 4, conforme ressaltado no Sumário Executivo, a partir da estrutura
implantada nos níveis anteriores, a incubadora possui maturidade
suficiente para se posicionar globalmente. Para isso, é necessária a
implantação de um único processo-chave, conforme mostrado na Figura
20.

8.1 Atuação Internacional
Esse processo-chave envolve processos sistemáticos e documentados de
atuação internacional que possibilitem a ampliação de recursos
(financeiros, tecnológicos e humanos), conhecimentos e mercados tanto
para a incubadora como para os empreendimentos. Para isso, esse
processo contém duas práticas-chave: internacionalização da incubadora
e internacionalização dos empreendimentos (Figura 21).

Figura 21 - Atuação Internacional: Práticas-Chave
8.1.1 Internacionalização da Incubadora
Descrição
Essa prática-chave envolve a implantação de um processo sistematizado
e documentado de atuação em rede com parceiros internacionais para
ampliar a capacidade da incubadora de captar recursos (financeiros,
tecnológicos e humanos), compartilhar conhecimentos e acessar novos
mercados.
Objetivo
Ampliar a atuação internacional da incubadora.
Elementos-Chave

 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a execução da atuação
internacional da incubadora, por meio da formalização de uma
rede de parceiros que viabiliza o desenvolvimento de ações e
projetos conjuntos.
A atuação global da incubadora em conjunto com essa rede de
parceiros internacionais pode viabilizar também a captação de
recursos.
Para isso, a equipe de gestão deve conhecer o perfil, as demandas
e as ofertas de cada parceiro em potencial, de maneira a
estruturar estratégias e ações compatíveis.
 Métricas
internacionalização da incubadora está gerando os resultados
esperados.
projetos executados com parceiros internacionais. Entretanto, a
equipe de gestão pode definir métricas adicionais que permitam
 Aprendizado
internacionalização da incubadora realizadas.

base a criticidade dessa prática-chave no contexto vivenciado por
ela.
 Evidências
incubadora realiza ações que viabilizam a sua
internacionalização;
internacionalização da incubadora;
Exemplos
 Participação em projetos cooperados com ambientes de inovação
de outros países.
 Implantação de um espaço de incubação em ambientes de inovação
de outros países.
Dicas

 É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e
missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.
 É importante que a incubadora tenha seu material de comunicação
pelo menos em inglês.
 A equipe da incubadora precisa estar preparada para interagir com
as equipes dos ambientes de inovação de outros países.
8.1.2 Internacionalização dos Empreendimentos
Descrição
Essa prática-chave envolve a operacionalização de um processo
sistematizado e documentado de oferta de serviços (suporte) para que
os empreendimentos possam acessar o mercado global.
Objetivo
Ampliar a atuação internacional das incubadas e graduadas.
Elementos-Chave
 Ações
O gestor deve coordenar o planejamento e a execução de um
conjunto de ações que facilitem a atuação dos empreendimentos
apoiados no mercado global.
É necessário que a equipe de gestão identifique os parceiros
internacionais que podem viabilizar a internacionalização dos
empreendimentos incubados e graduados.
 Métricas

internacionalização dos empreendimentos está gerando os
empreendimentos participando de projetos de internacionalização.
 Aprendizado
avaliação da efetividade (eficiência e eficácia) das ações realizadas
de internacionalização dos empreendimentos.
base a criticidade dessa prática-chave no contexto vivenciado por
ela.
 Evidências
incubadora realiza ações que viabilizam a
internacionalização de seus empreendimentos;
internacionalização dos empreendimentos;

resultados obtidos.
Exemplos
 Realização de rodadas internacionais de negócios.
 Operação de ações de incubação cruzada.
 Oferta de serviços de softlanding nos países de interesse das
empresas.
Dicas
 É importante que a incubadora participe ativamente de eventos e
missões internacionais, de forma a identificar potenciais parceiros.
 É importante que a incubadora monitore os resultados obtidos com
as ações de internacionalização.
 É importante que a incubadora organize, em parceria com o
ambiente de inovação do país de interesse, todos os serviços
necessários para o acesso ao mercado por parte das empresas
incubadas e/ou graduadas.

CERNE 2018 Manual Implantação Revisão-23.07 PDF

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MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 2

3 Estratégias de Implantação .............................................................................................. 6

5.1 Sensibilização e Prospecção ............................................................................ 10

5.3 Desenvolvimento do Empreendimento........................................................ 35

5.4 Graduação e Relacionamento com Graduadas ................................... 49

5.5 Gerenciamento Básico .......................................................................................... 59

6.1 Gestão Estratégica .................................................................................................. 70

6.2 Ampliação de Limites............................................................................................ 76

6.3 Avaliação da Incubadora .................................................................................... 82

7.1 Relacionamento Institucional ............................................................................ 90

7.2 Desenvolvimento em Rede ................................................................................. 96

7.3 Responsabilidade Social e Ambiental ...................................................... 105

8 Cerne 4 ................................................................................................................................... 111

8.1 Atuação Internacional ........................................................................................ 112

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 3

empresas traz vários benefícios para a própria incubadora e para as

empresas apoiadas, tais como a redução da variabilidade, a ampliação

da quantidade e da qualidade dos empreendimentos, a melhoria na

transparência e na padronização dos processos e a ampliação da taxa

de sucesso dos empreendimentos.

Considerando-se os benefícios gerados, a implantação do Cerne exige o

comprometimento da equipe de gestão e dos parceiros da incubadora,

uma vez que se trata de um processo de mudança que afeta todas as

dimensões de atuação da incubadora.

Além do comprometimento da equipe e dos parceiros, faz-se necessário

também investir recursos para que a implantação do Cerne seja bem-

sucedida, incluindo a qualificação da equipe de gestão, que será a

condutora do processo de implantação.

É dentro desse contexto que se enquadra o presente documento, cujo

objetivo é sistematizar o processo de implantação do Cerne. Para isso,

serão detalhados os objetivos, os elementos-chave, os exemplos e as

dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse processo mais

modelo está estruturado em três volumes, visando atender a níveis de

detalhamento e públicos-alvo distintos. Em conjunto, esses volumes

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 4

e a sua implantação em realidades específicas.

A Figura 1 apresenta as três publicações referentes ao modelo Cerne,

além de especificar o público-alvo a que se destinam e seus objetivos.

Figura 1 - Documentação do Modelo Cerne

O Sumário Executivo tem por objetivo apresentar os princípios, a estrutura

do modelo, a sua lógica de organização e os benefícios que podem ser

alcançados pelas incubadoras a partir da implantação dos processos-

chave e das práticas-chave propostos pelo Modelo Cerne.

O Termo de Referência aborda os princípios, a estrutura e o detalhamento

do modelo Cerne, incluindo a descrição e os elementos-chave de cada

uma das práticas-chave os estágios de evolução de cada uma das

práticas-chave propostas para cada nível de maturidade.

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 5

busca, como citado acima, esclarecer e facilitar o processo de

implantação do Cerne, incluindo os objetivos, os elementos-chave, os

exemplos e as dicas, de maneira a facilitar a implantação e tornar esse

processo mais objetivo.

utilizada para construção do modelo, ou seja, inicia-se pelas “Práticas-

Chave” para garantir que os “Processos-Chave” estejam implantados para

que, no final, a incubadora possa demonstrar que está em um dado nível

de maturidade (Figura 2).

Figura 2 - Estratégia de Implantação do Modelo Cerne

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO CERNE 2018 6

prática-chave. Entretanto, como existem muitas práticas-chave, é

importante que se faça um planejamento da ordem de implantação.

Evidentemente, é possível implantar algumas práticas em paralelo, mas

algumas exigem um esforço maior do que as outras.

Nesse sentido, a equipe de gestão da incubadora deve realizar um