Teoria e

Prática do
Design
Professora D.Sc. Carla Cipolla

Autor: Samir Mohd Azzam

[UTILIZAÇÃO DAS
FERRAMENTAS DE DESIGN
THINKING NAS ATIVIDADES
DE REDESENHO DE
PROCESSOS]
Sumário
Objetivo........................................................................................................................................2
Introdução ....................................................................................................................................3
Por que Design Thinking? .........................................................................................................4
Metodologia .................................................................................................................................4
Quadro teórico .............................................................................................................................5
MIASP – Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas. .......................................5
Design Thinking ........................................................................................................................9
Proposta de interação das técnicas de Design Thinking com a aplicação do MIASP para solução
de problemas. ............................................................................................................................15
Exercício conceitual da aplicação proposta do trabalho num caso real já realizado e conhecido
...................................................................................................................................................22
Apresentação do caso real proposto como base para análise ...............................................22
Execução do trabalho de redesenho visando a padronização dos processos ........................23
Sugestão de cenário e resultado com a utilização das ferramentas de Design Thinking
associadas ao trabalho de redesenho de processos ...............................................................25
Resultados, conclusão e trabalhos futuros .................................................................................28
Referência bibliográfica..............................................................................................................29

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Objetivo

O trabalho a seguir tem como objetivo propor a aplicação das técnicas e ferramentas
utilizadas no método Design Thinking aliadas às técnicas utilizadas durante o trabalho de
redesenho e melhoria de processos de negócios, mais especificamente o método de
Identificação, Análise e Solução de Problemas - MIASP.

Os métodos apresentam semelhanças estruturais, porém focos de atuação distintos e

o trabalho visa questionar a possibilidade de utilização conjunta dos mesmos, procurando
enriquecer a qualidade do trabalho de redesenho de processos.

O trabalho não é extensivo quanto à investigação e faz um exercício de possibilidades,

apontando talvez para a ponta de um iceberg que pode ser explorado em trabalhos futuros.

2
Introdução

A disciplina Modelagem de Processos de Negócios possui métodos bem definidos e

utilizados por anos formando uma base ferramental sólida. Além dos conceitos de modelagem,
diversas notações de modelagem podem ser aplicadas de acordo com o escopo e objetivos do
projeto além das necessidades da organização em utilizar os modelos.

Um processo é definido como uma ordenação de atividades de trabalho através do

tempo e espaço, com um início e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma
estrutura para a ação [DAVENPORT 2000].

Os principais ganhos para uma organização em possuir seus processos conhecidos,

mapear e modelados é ter o conhecimento das atividades que são desempenhadas de modo
organizado. De posse desse conhecimento, a organização pode realizar uma gestão com
melhor controle de suas atividades do inicio ao fim. Um dos modelos utilizados na composição
e descoberta dos processos de uma organização é a Cadeia de Valor Agregado, que apresenta
os principais processos numa perspectiva geral mostrando as relações com fornecedores e
ciclos de produção, do inicio até o fim do processo passando por toda organização.

Saindo de uma visão generalista para uma mais especializada, os processos da Cadeia
de Valor Agregado podem ser detalhados em novos modelos específicos (EPC, BPMN),
explicitando as atividades realizadas por diversos atores da organização: funcionários,
colaboradores, máquinas.

O conhecimento ao nível das atividades traz ganhos para a organização, facilitando a

aplicação da monitoração, inserção de indicadores de desempenho, possibilidade de
automação dos processos entre outras vantagens. Entretanto uma das melhores contribuições
que um trabalho de mapeamento de processos pode fornecer é a oportunidade de realizar
melhorias, otimizando os processos da organização.

A modelagem de processos focada em melhoria e redesenho de processos adquire

certa complexidade, pois não é mais apenas a observação da realidade atual e sua reprodução
em notações gráficas. Inicia-se uma fase de busca e proposição de um cenário futuro melhor. E
é neste ponto onde pode se fazer uma comparação entre o trabalho de melhoria e redesenho
de processos com as atividades de busca por novas soluções inovadoras ou concepção de
novos serviços e produtos.

3
 Pensando nessa comparação, o trabalho propõe comparar as técnicas utilizadas por
ambas as disciplinas/métodos formando uma proposta de utilização das ferramentas de
Design Thinking para melhoria da qualidade do redesenho de processos.

Por que Design Thinking?

Geralmente quando se pensa em redesenho de processo, o foco da melhoria fica

centrado na Organização. As melhorias acabam envolvendo também os atores participantes e
executores das atividades do processo. Isso não é negligenciado pelos métodos atuais de
modelagem, entretanto a visão centrada no usuário que o Design Thinking apresenta pode
fornecer novas e valiosas informações para melhoria de um processo sob outras perspectivas.

Metodologia

Para montar a proposta desse trabalho, foi realizado um levantamento bibliográfico

sobre os temas Modelagem de Processos de Negócio e Design Thinking.

Após a compilação dos materiais pesquisados, foi utilizado um caso real já realizado,
onde ocorreram atividades de redesenho de processos. O trabalho apresentado não teve a
oportunidade de aplicar sua proposta num projeto, com isso foi decidido fazer um exercício
visando comparar a dinâmica e resultados do trabalho passado com o que poderia ser
esperado caso aplicasse as técnicas a serem listadas nas próximas seções. Futuramente a
proposta poderia ser aplicasse gerando um segundo trabalho.

O caso selecionado refere-se a uma organização de grande porte que será

descaracterizada por questões de sigilos contratuais.

Na empresa escolhida o redesenho de processo teve como objetivos

Padronização de um processo de Movimentação e Estocagem de produtos

químicos no estado líquido a fim de garantir a realização do procedimento por
certos padrões por todas as unidades da Organização. Essa decisão segue as
diretrizes estratégicas da diretoria da empresa além do objetivo de implantação de
software de controle do processo.

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Quadro teórico

O conhecimento da realidade de uma organização através de seus processos

modelados, facilita a evidencia dos problemas. Na verdade o que era percebido na sensação
passa a ser localizado e passível de tratamento.

As proposições de melhoria em processos podem vir de diversas direções, feedbacks e

análises. Sem um método para organizar a gama de informações, a garantia de melhoria e
implantação real das mesmas é pequena. Um trabalho de melhoria em processos
normalmente tem as seguintes questões iniciais: Por onde começar? Quem participará do
trabalho? Qual o método a ser utilizado.

Seguir um método oferece diversas vantagens na organização do trabalho. Os

resultados podem ser obtidos de forma mais rápida, com melhor utilização dos recursos
disponibilizados (como pessoas, materiais, etc.). Permite ainda a rastreabilidade do processo
de melhoria, possibilitando o aprimoramento do trabalho e futuras revisões no método.
Facilita ainda o trabalho e comunicação em grupo, possibilitando a todos os envolvidos uma
aprendizagem que pode ser registrada e compartilhada com a parte organizacional (o
conhecimento gerado tende a ser explicitado mesmo que parcialmente).

Diversos métodos podem ser aplicados para o trabalho de melhoria e Redesenho de

processos. Para o presente trabalho foi selecionado apenas um método para facilitar
construção da proposta. Lembrando que para um trabalho efetivo de Redesenho de Processos
é necessária a combinação de mais outras técnicas como Controle Estatístico de Processos
(CEP), Gráficos de Controle, entre outras, que não serão abordadas aqui.

O método selecionado é o MIASP – Método de Identificação, Análise e Solução de

Problemas, desenvolvido no Japão pela União Japonesa de Cientista e Engenheiros – JUSE, por
ter semelhanças estruturais ao Design Thinking.

MIASP – Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas.

O método MIASP prevê oito etapas, podendo variar de acordo com o objeto e escopo
do projeto de melhoria:

a) Identificação do problema

5
 b) Observação do problema
c) Análise do problema
d) Planejamento da ação
e) Ação
f) Verificação
g) Padronização
h) Conclusão

A – Fase de Identificação do problema

Tem como objetivo definir os problemas que deverão ser abordados, entendendo sua
importância nas ocorrências percebidas nos processos. Entende-se problema como uma
situação indesejável sobre a qual ainda não se tem controle. Problemas em processos podem
influenciar o resultado esperado, diminuindo a qualidade dos produtos finais ou rendimento
do mesmo.

A fase de Identificação deve verificar questões como:

Existência de uma situação indesejável gerada pelo acontecimento de ocorrências

ou a falta de ocorrências (algo que deveria acontecer, mas não acontece e está
influenciando o processo);
Os momentos em que ocorrem os problemas;
Quais atividades, áreas ou atores são afetados;
Quais são os efeitos gerados por esses problemas e;
Quais as causas que levaram às ocorrências.

As tarefas realizadas nessa fase compreendem:

Fazer o levantamento e registro dos problemas

Classificar os problemas em controláveis e não controláveis
Selecionar os problemas de acordo com os impactos gerados
Montar o histórico dos problemas – passado e sua evolução até o estágio atual
Mostrar as perdas atuais identificadas e possíveis ganhos no tratamento do
problema
Nomear responsáveis por problema a ser tratado (líder, equipe, prazos)

B – Fase de Observação do problema

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 Enquanto a fase de identificação consiste num levantamento indicativo e seletivo de
problemas, a de observação busca realizar uma investigação de suas características através da
coleta de dados via observações locais, entrevistas entre outras técnicas investigativas. Cabe
ainda nessa etapa, elaborar um cronograma e previsão de custos do trabalho de melhoria e
processos (orçamento verificando os custos com equipe, necessidade de viagens, etc.).

C – Fase de Análise do problema

Etapa que visa descobrir as causas para os problemas identificados e selecionados nas
etapas anteriores.

As principais tarefas dessa etapa são:

Definir as causas mais influentes;

Selecionar as causas prováveis;
Analisar as causas selecionadas;
Testar a consistência da causa fundamental.

Pode ser considerada uma etapa de bastante trabalho. Para realizar as análise é
necessário fazer uso de técnicas que auxiliem a investigação das causas. As mais utilizadas e
conhecidas são:

Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa;

Gráfico de Pareto;
5W1H;
Outras ferramentas e/ou métodos mais relacionadas ao estudo de confiabilidade
que podem ser utilizadas ou adaptadas, como Tree Diagrams, Storytelling, FMEA,
Why-Why Chart.

D – Fase de Planejamento da ação

Identificados os problemas e as principais causas, é chegada a etapa que proporá um

plano de ação para a mitigação dos mesmos. Para isso é necessário traçar uma estratégia de
ação e elaborar um plano de ação, com base no cronograma e orçamento proposto.

O planejamento da ação é a etapa mais criativa do processo, pois passada a

investigação é a hora de propor meios e soluções para a eliminação do problema, refletidos
em melhorias nos processos, o que resultará no redesenho.

7
 São necessários dois momentos: um para a geração, proposição e exploração de ideias
e outro para filtrar e selecionar as mais plausíveis de serem adotadas.

Importante verificar se as soluções propostas não gerarão novos problemas futuros, e

caso seja impossível de evitar, deve-se apontar uma forma de contornar esses efeitos
colaterais.

No planejamento começa a interferência do trabalho no processo anterior modelado,

visto que as soluções atuaram diretamente nas tarefas das atividades. É possível também que
fique sinalizado a criação de novas atividades, separação de uma em várias ou o contrário, a
agregação. Porém essas mudanças no processo precisam ainda ser certificadas para sejam
incluídas no redesenho.

F – Fase da Ação

Nessa etapa ocorre a execução do planejamento realizado visando eliminar os

problemas levantados. É importante que todos os envolvidos tenham conhecimento pleno do
plano de ação, de suas medidas e propostas.

São realizadas reuniões participativas e de treinamento nessa fase. Elabora-se também

um cronograma específico para o acompanhamento da execução do plano de ação.

G – Fase da Verificação

Corresponde ao acompanhamento das medidas adotadas e em execução oriundas do

plano de ação. É necessário assegurar que os problemas tratados não ocorram novamente.
Isso é feito através da comparação de resultados (antes e depois das soluções), identificação
de possíveis efeitos secundários (positivos ou negativos) e verificação da extinção (ou não) do
problema.

H – Fase de Padronização

Aqui o problema foi identificado, investigado e mensurado. Soluções foram propostas

e um conjunto selecionado para gerar o Plano de Ação. Esse plano foi posto em execução e o
feedback coletado durante o acompanhamento. Nessa etapa cabem ajustes no Plano de Ação
original, aprimorando as soluções adotadas.

Uma vez que o resultado apresentado está dentro do esperado e/ou aceitado, é
necessário realizar a comunicação da existência de um novo padrão de operação das
atividades e processos.

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 Aqui já se tem visão dos processos e atividades afetados e como ficou sua nova
configuração. O desenho do processo é remodelado para incorporar as novas medidas e isso
pode gerar novas atividades ou a extinção de antigas. Assim como pode ser identificado a
necessidade de criação de um novo processo.

É importante a organização definir o meio de transmissão dos novos processos ou

atividades. Essa comunicação pode ser feita de diferentes maneiras. O modo mais comum é,
de posse do novo processo ou processo redesenhado, gera-se um documento de padrão a ser
circulado na organização (toda ou apenas nos setores envolvidos). Esse documento de padrão
é chamado por vezes de Padrão de Execução ou Procedimento Operacional Padrão. Nele as
atividades que acontecem nos processos são descritas de modo detalhado e textual,
informando aos executores a forma de operarem suas tarefas.

O método MIASP não esgota o trabalho de Redesenho de Processos. Outras técnicas,

como citado acima, atuam em conjunto sob diversas óticas para apurar o trabalho de
redesenho. Entretanto, pela ótica da solução de problemas o método MIASP é bastante
utilizado, totalmente ou adaptado.

Design Thinking

O Design Thinking traz uma nova abordagem para o processo de inovação com foco
centrado nas pessoas e suas necessidades. De característica colaborativa, busca através da
visão empática, trabalhar a criatividade e experimentação durante a busca de soluções.
“egu do Ti Bo , o Desig Thi ki g pode ide tifi a u aspe to de o po ta e to
humano, e depois convertê-lo em benefícios para o consumidor, além de adicionar valor ao
egó io .

O método é divido em quatro grandes fases de acordo com o livro Design Thinking
Inovação em Negócios da MJV:

a) Imersão
b) Análise e Síntese
c) Ideação
d) Prototipagem

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Figura 1 - Etapas do Design Thinking. Fonte: MJV

Na Imersão o objetivo é aproximar-se do contexto do problema. Corresponde ao

levantamento de dados e informações (e insights). Na Análise e Síntese os dados coletados são
organizados em cartões de insights de modo que sejam identificados padrões que permitam a
compreensão do problema. A Ideação consiste na etapa de criação das ideias inovadoras para
os problemas relatados. São utilizadas ferramentas de síntese em grupo. É importante que as
pessoas desse grupo apresentem perfis variados enriquecendo o modo de ver e propor
soluções. A etapa seguinte é a Prototipagem que não precisa ser necessariamente a última
fase. Durante a iteração das fases anteriores pode ser possível a construção de protótipos que
auxiliem na compreensão do problema abordado. A Prototipação corresponde a tangibilização
das ideias, trazendo para uma representação física e próxima da realidade. Rompe com o
tratamento apenas conceitual auxiliando a dar forma à solução pretendida.

As fases anteriores podem trabalhar de modo iterativo, sendo revisitadas de acordo

com a necessidade. Isso fica mais evidente quando o Design Thinking é apresentado através de
seu processo em vez das fases.

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Figura 2 - Processo detalhado do Design Thinking. Fonte: D.School

Para a realização das fases citadas, um conjunto de técnicas e ferramentas são

utilizadas. E é proposta desse trabalho localizar a utilização das mesmas durante as etapas de
solução de problemas em processos de negócio.

Abaixo segue a definição das ferramentas citadas no livro Design Thinking da MJV
divididas pelas fases e subgrupos:

Ferramentas utilizada na etapa de Imersão:

Imersão Preliminar: entendimento e nivelamento inicial do contexto do problema

o Reenquadramento: examinar os problemas da organização por diferentes
ângulos. Foca em remover os pré-conceitos sobre o tema a ser tratado.
Eficiente para problemas que envolvem inovação e uma necessidade de
mudar o foco sobre entendimento atual.
o Pesquisa Exploratória: é a pesquisa realizada em campo, auxiliando a
equipe entender o contexto do trabalho. Ajuda a entender os perfis de
usuários, ambientes, políticas locais e qualquer outra informação na
prática.
o Pesquisa Desk: é realizada após a pesquisa de campo. É uma espécie de
busca bibliográfica sobre o assunto a ser resolvido. Serve para identificar
tendências e outras soluções de casos semelhantes para comparação com
os resultados da pesquisa de campo. Pode gerar insumos para a realização
de um benchmarking.
Imersão em profundidade: mergulho nos temas levantados na etapa anterior, com
foco no ser humano.

11
 o Entrevistas: método de conversa direta com os envolvidos do problema.
Procuram traçar um histórico da situação através da experiência vivida
pelos participantes do contexto.
o Cadernos de sensibilização: forma alternativa de coletar informações
sobre as pessoas envolvidas no problema/processo. Diferente da
entrevista onde ocorre interação, nos cadernos de sensibilização a pessoa
escreve por iniciativa própria as informações que deseja repassar. Esse
método pode ser utilizado por stakeholders que possuem dificuldades de
agenda ou por pessoas que tem dificuldade em se expressar em público.
Servem também de insumo e preparação das Sessões Generativas.
o Sessões Generativas: consiste numa reunião para nivelamento das
informações levantadas pelas técnicas citadas anteriormente. Os
participantes expõem seus pontos de vistas e experiências.
o Sombra: é um acompanhamento sem interferências de um participante do
processo analisado por um período determinado. O pesquisador anota a
rotina do observado e faz anotações sobre a dinâmica do ambiente no
cotidiano.
o Um dia na vida: diferente da Sombra, nesse caso o pesquisador assume o
papel do observado procurando realizar as atividades do mesmo. É
ha ado pelos desig e s de alça os sapatos , u a efe ê ia a pessoa
passar pela mesma experiência de seu observado.

Ferramentas utilizada na etapa de Análise e Síntese:

Cartões de insights: são reflexões embasadas em dados coletados nas Pesquisas

Exploratória, Desk e em Profundidade. São dispostas em forma de cartões de
rápida consulta e manuseio. Contém um título que resume o achado e o texto
original coletado na pesquisa juntamente com a fonte. Além disso, podem ter
outras codificações (como o local de coleta, momento do ciclo de vida do produto/
serviço ao qual se refere etc.) para facilitar a análise.
Diagrama de Afinidades: é uma organização e agrupamento dos Cartões de
Insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade,
gerando um diagrama que contém as macro áreas que delimitam o tema
trabalhado, suas subdivisões e interdependências. Utilizado quando há uma
grande quantidade de dados provenientes da pesquisa (desk e/ou de campo), para
identificar conexões entre temas e de áreas de oportunidade para o projeto.

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Mapa Conceitual: visualização gráfica construída para simplificar e organizar
visualmente dados complexos de campo, em diferentes níveis de profundidade e
abstração. Seu objetivo é ilustrar os elos entre os dados e, assim, permitir que
novos significados sejam extraídos das informações levantadas nas etapas iniciais
da fase de Imersão, principalmente a partir das associações entre elas.
Critérios Norteadores: diretrizes balizadoras para o projeto, evidenciando aspectos
que não devem ser perdidos de vista ao longo de todas as etapas do
desenvolvimento das soluções. Surgem da análise dos dados coletados, do escopo
determinado para o projeto e do direcionamento sugerido pelo cliente. Servem
como base para a determinação dos limites do projeto e do seu verdadeiro
propósito.
Personas: são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de
comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos.
Representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo
características significativas de um grupo mais abrangente.
Mapa de Empatia: ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa
visualização do que ele diz, faz, pensa e sente. Possibilita a organização dos dados
da fase de Imersão de forma a prover entendimento de situações de contexto,
comportamentos, preocupações e até aspirações do usuário (ou outros atores
estudados). Deve-se criar um diagrama dividido em seis áreas cujo centro é a
caracterização do cliente investigado (nome, características pessoais, renda etc.).
Cada área do diagrama é preenchida com as seguintes perguntas sobre o cliente:
o O ue o lie te e xe ga? Des ição do ue o lie te ê e seu
ambiente;
o O ue o lie te ou e? Des ição de o o o a ie te i flue cia o
cliente;
o O ue o lie te eal e te pe sa e se te? Exe í io isa do e te de
como funciona a cabeça do cliente;
o O ue o lie te diz e faz? Exe í io isa do e te de de ue fo ao
cliente se comporta em público e o que ele pensa;
o Quais são as difi uldades do lie te? Des ição dos e pe ilhos otados
pelo cliente durante a experiência.
o Quais são as o uistas do lie te? Des ição dos aspe tos positi os e
promissores do ponto de vista do cliente.

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 Jornada do usuário: representação gráfica das etapas de relacionamento do
cliente com um produto ou serviço, descrevendo os passos chave percorridos
antes, durante e depois da compra e utilização.
Blueprint: matriz que representa visualmente de forma esquemática o complexo
sistema de interações que caracterizam uma prestação de serviços. Nessa
representação, são mapeados os diferentes pontos de contato do serviço, ou seja,
os elementos visíveis e/ou físicos com os quais o cliente interage; as ações do
cliente e de toda a interação com a empresa desde as operações visíveis até
aquelas que ocorrem na retaguarda.

Ferramentas utilizada na etapa de Ideação:

Brainstorming: técnica que estimula a geração de um grande número de ideias em

um curto espaço de tempo. Realizado em grupo, é um processo criativo conduzido
por um moderador, responsável por deixar os participantes à vontade e estimular
a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco. Não há censura sobre as ideias
propostas, inclusive ideias ousadas são bem vindas.
Workshop de Cocriação: encontro organizado na forma de uma série de atividades
em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando
a criação de soluções inovadoras. Geralmente são convidadas as pessoas que
podem ter envolvimento direto ou indireto com as soluções que estão sendo
desenvolvidas. Os demandantes do projeto e a equipe atuam como facilitadores
da dinâmica.
Matriz de posicionamento: ferramenta de análise estratégica das ideias geradas,
utilizada na validação destas em relação aos Critérios Norteadores, bem como às
necessidades das Personas criadas no projeto. O objetivo deste recurso é apoiar o
processo de decisão, a partir da comunicação eficiente dos benefícios e desafios
de cada solução, de modo que as ideias mais estratégicas sejam selecionadas para
serem prototipadas.

Ferramentas utilizada na etapa de Prototipação:

Protótipo em papel: representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de

fidelidade, desde um wireframe desenhado à mão em pequenos pedaços de
papel, para representar esquematicamente as telas de um aplicativo de celular,
até uma embalagem de sabonete com detalhes finais de texto e cores. Um

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 protótipo em papel pode começar de maneira simplificada e ganhar complexidade
ao longo das iterações com o usuário ou com a equipe.
Modelo em volume: representações de um produto que pode variar os níveis de
fidelidade. Desde baixa - com poucos detalhes - até alta, com a aparência do
produto final podendo ainda apresentar textura e detalhes (como botões
deslizantes), mas ainda não funcional.
Encenação: simulação improvisada de uma situação, que pode representar desde
a interação de uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre
pessoas para encenar aspectos de um serviço.
Storyboard: representação visual de uma história através de quadros estáticos,
compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica
disponível.
Protótipo de Serviços: simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações
interpessoais que representem um ou mais aspectos de um serviço, de forma a
envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.

Proposta de interação das técnicas de Design Thinking

com a aplicação do MIASP para solução de problemas.

Na seção anterior os dois métodos foram brevemente apresentados. Essa seção tem o
objetivo de realizar uma correlação das técnicas encontradas no Design Thinking ao processo
de solução de problemas do MIASP.

A motivação é enriquecer a coleta e análise dos dados, trazendo o foco do para além
da organização. Com a aplicação dos conceitos de Design Thinking é esperado inserir um ponto
de vista com base nos usuários do processo. Esse novo ponto de vista pode alertar para
melhorias que não seriam percebidas nas técnicas tradicionais do MIASP.

O primeiro passo para traçar uma correlação entre ferramentas foi analisar o processo
que ambas percorrem, visando localizar os pontos de convergência. Segue abaixo uma figura
que ilustra as áreas de sobreposição.

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Figura 3 – Proposta de relacionamento das técnicas entre MIASP e Design Thinking. Fonte: O autor.

Os dois métodos possuem etapas semelhantes que podem ser combinadas. As setas
que ligam as caixas dos métodos representam as ferramentas do Design Thinking que podem
ser utilizadas na etapa do MIASP. Entende-se que na medida em que se concentra a utilização
das técnicas do MIASP, o foco do trabalho ficará voltado mais para o processo organizacional,
enquanto que a utilização das ferramentas de Design Thinking faz o foco se mover para
soluções que tratam mais do indivíduo que executa as atividades do processo.

Abaixo segue um quadro com as técnicas de Design Thinking apresentadas na seção

anterior, com uma coluna informando se há aplicação ou não e quais seriam os resultados
esperados. Há de lembrar que o trabalho não explorou a fundo todas as ferramentas/técnicas.
Pode ser que opções marcadas como não aplicáveis hoje, mudem de situação num estudo
mais profundo.

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Tabela 1 - Aplicação das ferramentas de Design Thinking em MIASP (parte 1)

D. T. Imersão / MIASP Identificação e Observação do Problema

Técnica Design Thinking
Reenquadramento
Pesquisa Exploratória
Pesquisa Desk
Entrevistas
Cadernos de sensibilização
Sessões Generativas
Sombra
Aplicação Resultados esperados
Depende Normalmente para a solução de problemas com foco
no redesenho, os participantes trazem conhecimento
sobre o processo analisado e propõe soluções
indicando algumas mudanças no fluxo atual. Porém,
em certos trabalhos há a necessidade de uma
reformulação profunda, com grandes impactos. Nesse
caso a quebra de conceitos pré-estabelecidos sobre o
tema é bem vinda.
Sim Esse tipo de abordagem já é realizado em atividades
de redesenho de processos. A diferença aqui seria o
foco, menos na organização, mais no indivíduo.
Depende Olhar a situação de organizações semelhantes e o
quadro técnico geral é um bom balizador sobre o
estado dos problemas e indicações de soluções.
Entretanto essa abordagem não parece indicada para
casos de processos muito específicos, onde se basear
em outras fontes, pode conduzir o trabalho para uma
solução não trate o caso específico.
Sim Esse tipo de abordagem já é realizado em atividades
de redesenho de processos. A diferença aqui seria o
foco, menos na organização, mais no indivíduo.
Sim Um recurso interessante para participantes com
problema de agenda ou que atuam a distância. Pode
auxiliar até que já fez uma entrevista, servindo de
reflexão posterior.
Sim Uma técnica indicada para o nivelamento das
informações coletadas. Serve também para um
briefing a novos entrantes no trabalho que estejam
engajando durante essa etapa.
Sim Esse tipo de abordagem já é realizado em atividades
de redesenho de processos. A diferença aqui seria o
foco, menos na organização, mais no indivíduo.

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Um dia na vida Depende Nem sempre é possível assumir o posto de um
stakeholder. Podem ser necessários conhecimentos
técnicos sobre o tema, políticas de acesso podem
impedir, há vários critérios que poderiam impedir essa
técnica de ser usada numa organização.

Tabela 2 - Aplicação das ferramentas de Design Thinking em MIASP (parte 2)

D. T. Análise e Síntese / MIASP Análise do Problema

Técnica Design Thinking Aplicável? Resultados esperados
Cartões de insights Sim É um bom recurso para resgatar a lembrança
da etapa de identificação, além de registrar
as informações para consumo rápido:
cartões.
Diagrama de Afinidades Sim Auxilia na organização das soluções que
possuem similaridade. Pode indicar uma
futura sequência de implantação, por
semelhança, resultando em economia de
recursos.
Mapa Conceitual Depende Olhando para o mapeamento de processos,
o próprio diagrama já traz bastante
informação. Pode ser utilizado quando ainda
não se tem uma relação clara entre a
solução-problema e sua inserção no
processo analisado (qual atividade(s)
impactadas).
Critérios Norteadores Depende Seu uso seria indicado apenas para o caso de
aumento no número de novos processos,
ampliando o escopo do projeto.
Personas Depende Se há uma preocupação em formar um perfil
mais detalhado dos participantes e
executores do processo. Para um
organograma padrão, talvez seja excessivo.
Mapa de Empatia Depende Indicado para novos processos onde há
pouco conhecimento do mesmo sobre os

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 participantes e organização. Para processos
existentes que receberão ajustes, deve-se
verificar a necessidade de utilização de mais
um artefato.
Jornada do usuário Depende Novamente, mais indicado para a criação de
novos processos.
Blueprint Não Não foi percebida até o momento alguma
utilidade.

Tabela 3 - Aplicação das ferramentas de Design Thinking em MIASP (parte 3)

D.T. Ideação / MIASP Plano de Ação

Técnica Design Thinking Aplicável? Resultados esperados
Brainstorming Sim Essa técnica é bem comum no universo de
mapeamento de processos. A adição extra ao
método poderia ser na parte da dinâmica,
indo além do registro das ideias para posterior
debate apenas.
Workshop de Cocriação Sim Outra técnica já utilizada. A mudança nesse
caso seria a quantidade de ferramentas
listadas acima que podem preparar um
workshop mais produtivo.
Matriz de Não Não foi percebida até o momento alguma
Posicionamento utilidade.

Tabela 4 - Aplicação das ferramentas de Design Thinking em MIASP (parte 4)

D.T. Prototipação / MIASP Plano de Ação e Ação

Técnica Design Thinking Aplicável? Resultados esperados
Protótipo em papel Sim Porém seu uso seria diferente ao relatado na
literatura. Como se trata de modelagem,
poderia ser utilizado em quadro branco com
os participantes orientando a organização das
peças de solução po ati idades do
processo.

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Modelo em volume Não Não foi percebida até o momento alguma
utilidade.
Encenação Depende Algumas atividades de processo poderiam ser
encenadas, mostrando de uma forma
dinâmica e simulada o resultado das soluções
propostas. Porém atividades que requeiram
automação podem ser difíceis de serem
representadas.
Storyboard Não Não foi percebida até o momento alguma
utilidade.
Protótipo de Serviços Não Não foi percebida até o momento alguma
utilidade.

Além das técnicas de prototipação listadas acima, durante as buscas da revisão

bibliográfica foi encontrado um projeto de tangibilização do mapeamento de processos. O
nome do projeto é t.BPM – Tangible Business Process Modeling.

Figura 3 - Exemplo de utilização do t.BPM. Fonte: Dr. Alexander Lübbe

20
Figura 4 - Exemplo de utilização do t.BPM. Fonte: Dr. Alexander Lübbe

Resumindo, o projeto propõe a modelagem de processos utilizando artefatos físicos,

tangíveis. Foram criadas peças no formato de uma notação de modelagem, com tamanho e
espaço para anotações como por exemplo, o nome da atividade do processo. Depois os
participantes da reunião podem montar o processo como um quebra cabeça. Essa ideia de
trazer algo feito no papel ou no computador para o mundo físico proporciona uma
modificação na forma de pensar, já que é possível arrumar os elementos com a mão.

Outra técnica que utiliza papel que pode ser utilizada é o Post-it. Com um quadro
branco e papéis autocolantes de diferentes cores podem representar diferentes elementos do
trabalho: atividades de processos, problemas, soluções, participantes do processo, etc.
Novamente, a ideia aqui é elaborar a solução pela ideia do quebra-cabeça.

Essas ferramentas manuais podem promover melhor interatividade entre os

participantes do trabalho de redesenho. Quando são feitos desenhos no papel ou na tela do
computador, normalmente uma pessoa fica responsável em utilizar o recurso (caneta/quadro
ou computador), enquanto os demais participantes ficam palpitando.

Uma última opção para prototipação considerando recursos computacionais, seria o

uso de uma ferramenta BPMS – Business Process Modeling Systems. Essas ferramentas
permitem além de realizar os diagramas de processos, fazer simulações com o processo
modelado. Se variáveis como tempo estão sendo monitoradas e/ou fazem parte da solução do
problema, uma simulação envolvendo o tempo como critério/parâmetro pode trazer um
feedback interessante. É indicado também para processos com atividades automatizadas. A

21
desvantagem fica por conta do conhecimento técnico necessário (muitas das vezes elevado)
para utilizar tal ferramenta.

Exercício conceitual da aplicação proposta do trabalho

num caso real já realizado e conhecido

Normalmente num trabalho acadêmico onde são propostas novas formas de trabalhar
um tema, é escolhido um objeto para servir de aplicação. São nos projetos em que o autor ou
coordenador acadêmico trabalham onde surgem as possibilidade de aplicação e confirmação
da teoria.

Entretanto para o presente trabalho, não foi possível durante a sua confecção realizar
a aplicação do conceito proposto num caso real. Essa é inclusive uma limitação do trabalho.

Para que seja possível pelo menos realizar um exercício de aplicação, segue uma
sugestão de elaboração de cenário previsto, em cima de um caso real conhecido e já realizado.
A ideia consiste em: num caso real, onde o autor tenha participado como observador ativo,
elaborar um exercício sobre como as técnicas apontadas no estudo poderiam influenciar o
resultado já conhecido. O exercício atuaria nas falhas e limitações percebidas no caso real.

Apresentação do caso real proposto como base para análise

Há cerca de três anos foi realizado um trabalho de redesenho de processos numa

empresa que lida com diversos produtos químicos orgânicos. Entre as atividades da empresa
está a produção de produtos químicos que precisam ser armazenados em tanques até que
sejam direcionados aos clientes finais (e outros destinos). O processo de movimentação desses
produtos denomina-se Movimentação e Estocagem. Foram analisados apenas os processos de
Movimentação e Estocagem envolvendo produtos no estado líquido.

A empresa possui várias unidades de produção espalhadas pelo Brasil e cada uma com
configuração própria de suas instalações, refletindo em processos personalizados. O problema
surgiu quando foi solicitada uma padronização dos processos de Movimentação e Estocagem

22
que atendesse todas as unidades. Essa necessidade de padronização foi originada por dois
motivos:

a) Solicitação da Alta Gerência, localizada no prédio administrativo da

sede, para os processos das unidades estivessem melhores acoplados a Cadeia de
Valor da empresa. Permitindo assim, um melhor acompanhamento das operações por
parte da sede.
b) Talvez o motivo mais importante em nível de impacto: a implantação
de um software de gerenciamento das operações de Movimentação e Estocagem a ser
instalado em todas as unidades. Cada unidade possui softwares especialistas que
realizam as operações e manuseio de equipamentos remotizados. Entretanto, falta
uma aplicação para o gerenciamento dessas operações, pela ótica do negócio.

As instalações dessas unidades envolvidas no processo de Movimentação e

Estocagem são de grande porte e alto custo. São quilômetro de tubulações formando uma
malha, além de milhares de válvulas, alarmes, CLPs e outros equipamentos de porte médio
a grande. Com isso, não estava no escopo a adaptação das instalações para que
favorecessem um processo mais homogêneo entre unidades. Sendo assim, o trabalho final
contaria ainda com um nível de especialização.

A solução final, foi elaborar processos em diferentes níveis. Um para a gestão da

sede, focado num melhor acoplamento à Cadeia de valor e outro que garantisse uma
uniformidade em certo grau de operação entre as unidades. Ou seja, uma arrumação nas
etapas do processo de modo que garantisse a execução por todas as unidades. Abaixo
desse nível seria feita uma padronização dentro do possível, deixando as atividades e
processos extremamente personalizados como peculiaridade da planta.

Execução do trabalho de redesenho visando a padronização dos processos

Apesar das técnicas do MIASP citadas nas seções anteriores, o trabalho utilizou um
mesclado de métodos para o redesenho de processos. Algumas técnicas do MIASP,
somadas as técnicas do PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Foram montadas equipes com os seguintes perfis: especialistas em modelagem de

processos e especialistas das unidades de produção – operadores de campo e gerentes de

23
 setor. Foi realizado um levantamento para identificar as unidades com maior diferença em
suas operações e ao todo foram chamados especialistas de quatro unidades.

Os trabalhos se basearam nas técnicas tradicionais de levantamento de problemas

através de entrevistas coletivas e workshops de trabalho. As entrevistas não foram
realizadas no campo, e sim na sede. Apesar de o resultado final ter sido de boa qualidade,
alguns percalços na trajetória do trabalho foram percebidos, entre eles:

Alto tempo de nivelamento para inicio dos trabalhos: para as primeiras

rodadas e mudanças de equipes, o tempo de explanação do trabalho, dos
processos revisitados e outras informações era elevado em alguns casos.
Mudanças de especialistas por conta de disponibilidade e conflitos de
agenda. Esses profissionais, por serem mais experientes, eram bastante
demandados em suas áreas. Isso por vezes provocava o adiamento das seções de
trabalho ou a troca de especialista impactando no tempo de projeto.
Documentação do trabalho feita de modo simplificado. As reuniões
eram armazenadas no formato de atas, onde o foco está mais no andamento da
reunião do que nas informações divulgadas. Entretanto a equipe de especialistas
em modelagem possuíam uma planilha de anotação das informações e dados
coletados. Essa planilha alimentava os diagramas modelados posteriormente. O
problema é que por ser uma planilha, além do conflito no acesso, dificultava a
leitura e o trabalho mais dinamizado da equipe durante os workshops.
A ferramenta de modelagem era operada apenas por uma pessoa. Os
demais integrantes, especialistas das unidades, não possuíam conhecimento da
notação de modelagem.
Os especialistas das unidades raramente recebiam materiais para
reflexão posterior as reuniões de trabalho.
A preparação das reuniões de trabalho era feita apenas por parte da
equipe (os modeladores). Para os especialistas, em algumas ocasiões o tema/foco
da reunião – o processo escolhido – era surpresa.

Essas são algumas das limitações identificadas no trabalho, que se tratadas

adequadamente poderiam ter resultado em informações mais ricas ou, num menor tempo de
trabalhos.

24
Sugestão de cenário e resultado com a utilização das ferramentas de Design
Thinking associadas ao trabalho de redesenho de processos

Essa parte do trabalho é apenas um trabalho conceitual, levando em consideração a

experiência do autor como participante do trabalho relatado acima.

Das técnicas listadas, algumas poderiam produzir um resultado de melhor qualidade

do trabalho, ou tratar com uma visão que até então não foi considerada. Segue abaixo uma
lista das técnicas selecionadas e os efeitos esperados sobre o trabalho:

Tabela 5 - Ferramentas Design Thinking e resultados esperados

Técnica a ser utilizada Resultado esperado

Reenquadramento Não teria utilidade, todos já conhecem bem seus processos.
O desconhecimento era sobre a proposta de trabalho e
processos das outras unidades.
Pesquisa Exploratória Para a equipe de modelagem seria interessante alguma
pesquisa de campo. Apenas dois integrantes tinham melhor
domínio das atividades do setor, dada experiências passadas.
O conhecimento de pelo menos duas unidades daria uma
dimensão do problema de padronização.
Pesquisa Desk Não se aplicaria, não seriam feitas comparações com
empresas externas ou literatura especializada. É um trabalho
personalizado para a Organização.
Entrevistas Foram realizadas no trabalho, entretanto com a remoção do
especialista de seu setor. Poderia ser aliada a Pesquisa de
Campo.
Cadernos de sensibilização Talvez a técnica que mais auxiliasse o trabalho durante as
fases de conflito de agenda.
Sessões Generativas Auxiliariam no nivelamento tanto do escopo e objetivos do
trabalho, quanto nas tarefas de busca de atividades padrão
entre as unidades.
Sombra Talvez durante a Pesquisa de Campo, um período poderia ser
disponibilizado a isso. A experiência dos
entrevistados/especialistas era alta, e essa técnica só

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 justificaria no caso de problemas para a expressão das
informações ou necessidade de coletar dados possíveis
somente através da observação.
Um dia na vida Dada a complexidade, periculosidade e qualificação técnica
dos processos, essa técnica seria descartada.
Cartões de insights Seria uma ótima alternativa a planilha de dados e atas de
reunião. Daria um trabalho inicial, mas depois esse material
estaria disponível a todos, melhorando a compreensão
macro do trabalho.
Diagrama de Afinidades Poderiam auxiliar na busca e separação das atividades
passíveis de padronização das personalizadas. Por vezes as
discussões sobre o que um fazia diferente do outro leva
horas, para concluir no final que as diferenças não eram
mandatórias pela tecnologia e apenas uma forma diferente
de fazer a mesma atividade.
Mapa Conceitual Poderia ser utilizado como intermediário até o desenho do
diagrama do processo, ou para nivelar o entendimento de
determinadas operações.
Critérios Norteadores Poderia ser utilizado para garantir o andamento do trabalho
de redesenho em conformidade à Cadeia de valor da
companhia.
Personas Não seria necessário nesse caso. O foco estava mais voltado
para atividades que fazem uso de equipamentos
semiautomáticos. Os perfis de usuários, motivações entre
outras características seriam secundárias. Segurança e
conformidade de operação eram as prioridades.
Mapa de Empatia Novamente, o usuário faz uso estrito das técnicas de
operação, devendo seguir padrões internacionais. Se o foco
do trabalho visasse a melhoria da qualidade do trabalho essa
técnica aliada a de cima poderiam ser usadas. Mas até o
momento não era o foco do trabalho de redesenho.
Jornada do usuário Não aplicável
Blueprint Não aplicável
Brainstorming Essa técnica foi utilizada em diversos momentos. O problema

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 não estava na técnica e sim na dinâmica que poderia ser
repensada.
Workshop de Cocriação Foram realizados diversos workshops, entretanto a
preparação poderia ter usado as técnicas indicadas acima,
melhorando a qualidade das informações coletadas e a
eficiência das reuniões.
Matriz de posicionamento Poderia apoiar na decisão onde qual unidade teria o
processo melhor adaptado as diretrizes de padronização,
servindo de base para o trabalho. Por diversas vezes ficou
claro que a diferença entre processos eram apenas
procedimentos, não engessados pela tecnologia. Nesse caso,
mais fáceis de adaptar/mudar.
Protótipo em papel O uso de um quadro branco democrático (todos podendo
usar), melhoraria a dinâmica do trabalho. Vale lembrar que
ficar olhando por horas um telão projetado onde uma pessoa
está mexendo numa ferramenta gráfica, gera certo grau de
tédio.
Modelo em volume Não se aplicaria
Encenação Poderia ser utilizado para a comparação e padronização de
procedimentos dos operadores.
Storyboard Pelo trabalho demandado, não seria um bom custo
benefício. Há técnicas de melhor retorno.
Protótipo de Serviços Não se aplicaria
t.BPM – Tangible Business Seria uma ferramenta muito interessante para as discussões
Process Modeling. de padronização das atividades dos processos. Traria melhor
dinâmica ao trabalho, evitando o tédio e incentivando as
pessoas por ser uma técnica até então desconhecida da
maioria (despertando a curiosidade).
Post-it Uma alternativa a técnica acima
Uso de ferramenta de No trabalho já era utilizada uma ferramenta do tipo,
modelagem BPMS entretanto operada apenas por um usuário e sem simulação.
Também não era escopo melhorias na qualidade ou
eficiência. Portanto, seria utilizada apenas para oficializar o
desenho dos novos processos.

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Resultados, conclusão e trabalhos futuros

Dadas as limitações para a aplicabilidade, esse trabalho ficou apenas no exercício

teórico, propondo uma reflexão sobre uma nova forma de olhar o tratamento de problemas
numa atividade de redesenho de processos. É o primeiro trabalho escrito sobre o tema pelo
autor, e mudanças podem ser propostas na continuidade do trabalho.

Talvez a maior contribuição deste trabalho seja questionar por que não unificar
técnicas até então tratadas como diferentes, se há grandes semelhanças estruturais. Os focos
de cada abordagem podem se complementar enriquecendo o resultado final. Um trabalho
cujo resultado é muito focado no processo pela ótica da organização, pode ser ótimo na
otimização mas ruim no trabalho diário dos atores do processo. Isso poderia até ser um motivo
de recusa e boicote ao novo processo, gerando retrabalho e desperdício de recursos.

Por outro lado, soluções onde apenas os usuários/clientes/atores são valorizados pode
conflitar com a estratégia traçada pela organização.

Esse trabalho tenta apresentar ao leitor a ponta do iceberg de uma área que pode
permitir bons trabalhos futuros e bem sinérgicos: BPM e Design Thinking.

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Referência bibliográfica

BROWN, T. Design Thinking. Harvard Business Review, 2008.

VIANNA, M., VIANNA, Y., ADLER, I.,LUCENA, B., RUSSO, B. Design Thinking Inovação em
Negócios. MJV Press, 2012.

LUBBE, A. Tangible Business Process Modeling. Universitat Potsdam, 2011.

BATISTA, F. Apostila O Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas (MIASP).

PAIM, R., CARDOSO, V., CAULLIRAUX, H., CLEMENTE, R. Gestão de Processos: Pensar, Agir e
Aprender. Bookman, 2009.

Notas e apresentações da disciplina Engenharia de Processos de Negócio do programa

Engenharia de Produção da Poli – Prof. Vinícius Cardoso.

What is Design Thinking – Página da SAP.

(Link: http://blogs.sap.com/innovation/innovation/what-is-design-thinking-030869))

Introduction to Design Thinking – Página da SAP.

(Link: http://www.sapdesignguild.org/community/design/design_thinking.asp)

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