Escritório de Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática

Apresentação

Nesse artigo veremos como é feita uma contextualização do problema em estudo e são
apresentados os objetivos, a questão chave a ser respondida e as contribuições esperadas. O
esclarecimentos sobre o planejamento e condução do estudo, detalhados nos seguintes aspectos:
escolha do método, modelo de pesquisa, identificação dos estudos de caso e procedimentos de
coleta e análise dos dados. Como são sumariadas as contribuições recolhidas na literatura
disponível sobre o assunto, com a finalidade de dar sustentação teórica aos casos estudados. São
apresentados temas como evolução da disciplina gerenciamento de projetos; evolução, conceito,
fatores motivadores da implementação ,p apel, benefícios, funções, porte, modelos, fatores de
sucesso e fatores restritivos na Implementação, e, finalmente, a própria implantação do EGP
(Escritório de Gerenciamento de Projetos). Por sua vez, faz a análise dos estudos de caso frente a
cada uma das variáveis selecionadas para estudo e por final são apresentadas as conclusões do
estudo e tecidas algumas recomendações para empresas que almejam a implementação de um
EGP

Introdução

Projetos são os meios necessários para as mudanças organizacionais empreendidas pelas

empresas a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas oportunidades.
Exigem o envolvimento dos profissionais técnicos que raramente não possuem formação em
gerenciamento de projetos mas que possui conhecimento na area. Na verdade, grande parte destes
profissionais são envolvidos com as operações rotineiras da empresa e exercem a função de
gerentes de projetos apenas com base em experiência técnica prévia bem sucedida. A
implementação do gerenciamento de projetos (GP) nas empresas, contudo, requer o
reconhecimento da disciplina como algo que demanda do praticante habilidades, atitudes e
comportamentos específicos. A abordagem de gerenciamento de projetos necessita, então, de uma
amplitude profissional. Como indivíduo, o gerente de projetos necessita conhecer e ao mesmo
tempo saber usar as ferramentas de gestão do tempo, custo, escopo e outras. Ao nível
organizacional, é imprescindível conhecer o ambiente do projeto e realizar os esforços necessários
para que os recursos humanos e materiais estejam disponíveis. Este tem sido o cenário para o
crescimento vertiginoso da área de gerenciamento de projetos.

Assim como a prática do gerenciamento de projetos tem crescido, há também uma

demanda significativa por um método sistemático de implantação das metodologias, técnicas e
ferramentas de GP no seio das organizações. A demanda por um gerenciamento eficaz, a
multiplicação do número de projetos, bem como a crescente complexidade dos mesmos, são
aspectos que justificam a implementação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP).
Porém, enquanto o interesse na implantação de EGPs tem crescido, há pouco conhecimento sobre
as empresas que já o fizeram, como eles são configurados e os resultados que têm proporcionado,
com isso viemos trazer novos elementos para uma melhor compreensão do que é o Escritório de
Gerenciamento de Projetos e como esse órgão pode ajudar as organizações a obter sucesso nos
projetos e nos negócios.
 Este trabalho procura responder à seguinte questão:

Como planejar, estruturar e facilitar a implementação de EGPs nas empresas.

Os objetivos específicos do trabalho são:

a) estudar as várias possibilidades de estruturação e implantação de EGPs, observando os

fatores de sucesso e aspectos críticos;

b) propor recomendações para empresas que venham a trabalhar com o planejamento,

estruturação e implementação de EGPs, a fim de que essa prática seja bem sucedida no seio das
organizações que atuam no ambiente de projetos.

Espera-se elaborar uma série de recomendações para implementação de EGP que sirvam
de parâmetro para empresas onde o gerenciamento de projetos seja fator de sucesso para o
negócio ou em empresas que precisam administrar a complexidade de conduzir múltiplos projetos
simultaneamente.

Metodologia

Adotamos e fizemos uma abordagem qualitativa, que pareceu especialmente útil frente às
seguintes características que foram destacadas por Merriam (1998):

a) o estudo qualitativo baseia-se na ótica da realidade construída por indivíduos

interagindo nos seus mundos sociais;

b) é um esforço para entender situações únicas como parte de um contexto particular e

suas interações;

c) a preocupação básica é entender o fenômeno sob a perspectiva dos atores e não do

pesquisador;

d) usualmente envolve pesquisa de campo;

e) emprega estratégia indutiva de pesquisa; e

f) é ricamente descritiva, pois enfoca processos, sentidos e conhecimentos.

O estudo de caso foi a opção dos autores em termos de estratégia de pesquisa, pois, de
acordo com Yin (2001, p. 28), essa estratégia é mais adequada quando “faz-se uma questão do
tipo “como ou por que” sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o
pesquisador tem um pouco ou nenhum controle”. Estas condições parecem perfeitamente
aplicáveis ao presente trabalho tendo em vista que o objeto de estudo é o entendimento de como
um fenômeno recente (o EGP) está sendo implementado nos seios das organizações. Ultimamente
o estudo de caso tem sido extensivamente usado na pesquisa social, especialmente nas disciplinas
que possuem uma forte orientação para a prática como a Administração. Todavia, é preciso
registrar que em alguns momentos o método tem algumas limitações, especialmente quanto
ao fato de

fornecer pouca base para generalizações científicas uma vez que, por estudar um ou alguns
casos.

No que diz respeito à seleção dos casos estudados, enfatiza que, ao se tratar de uma
pesquisa qualitativa, o uso de amostra não probabilística é o mais indicado. Portanto, foi usada
uma amostra intencional, que consistiu em identificar e selecionar uma amostra onde fosse
possível obter as informações necessárias para o estudo.

A técnica de coleta de dados primários foi a entrevista semi-estruturada, por possibilitar

perguntas mais flexíveis e por deixar emergir a visão do entrevistado . Foi elaborado um
roteiro com uma lista de perguntas/assuntos a serem explorados. As entrevistas foram gravadas
para assegurar que tudo que foi dito fosse preservado para análise. Também foi utilizado a análise
documental para a coleta de dados secundários.

Revisão Bibliográfica

Evolução da disciplina Gerenciamento de Projetos e do EGP

A revisão bibliográfica apontou que a disciplina gerenciamento de projetos tem passado

por uma quase revolução nas duas últimas décadas. Por um longo tempo, os projetos eram
administrados de forma que, para cada projeto era designado um gerente que tivesse experiência
técnica prévia bem sucedida naquele determinado assunto. Todavia, os índices de abandono em
projetos levaram a uma mudança progressiva na forma de gerenciá-los. Surge o moderno
gerenciamento de projetos, que se preocupa com métodos e técnicas que sejam aplicáveis a
projetos de diferentes porte e complexidade, porém com um enfoque fortemente gerencial e não
meramente técnico. Planejamento, acompanhamento e execução dos projetos de forma
consistente e lógica passaram a ser vistos como uma forma de aumentar o índice de sucesso dos
projetos. (Kerzner, 1996). Dessa forma a disciplina de gerenciamento de projetos começou a ser
reconhecida como uma habilidade específica, começaram a surgir os EGPs, como uma maneira de
prover uma unidade organizacional responsável pelos processos de gestão de projetos. O EGP
passa a ser a casa dos gerentes de projetos, onde eles encontram o respaldo necessário para
gerenciar seus projetos dentro do prazo, custo e qualidade requeridas, por meio da utilização de
métodos e processos de planejamento, acompanhamento e controle

Modelos de EGP

Na literatura aponta uma diversidade de modelos e funções que o EGP pode assumir,
dependendo do estágio de evolução da disciplina na empresa, do tipo de estrutura organizacional
e projetizada entre outros fatores a empresa. Há desde EGPs que têm a função única de reportar a
performance dos projetos até aqueles que participam da definições e estratégias empresariais que
são responsáveis pelo corpo de profissionais da área. O EGP pode ter um foco apenas em
processos internos (planejamento, gerenciamento de pessoas, execução, controle de mudanças,
etc.), mas também pode se responsabilizar pelas interfaces externas (satisfação do cliente,
comunicação com os stakeholders, etc.).

Há também diferentes nomes, tais como Escritório de Projetos, Escritórios de

Suporte a Projetos, Centros de Excelência, etc., mas o que os distingue são os diferentes graus de
autoridade e responsabilidade. Segundo Casey & Perck (2001) partem do pressuposto de que não
existe um único tipo de EGP que atenda a todas as necessidades e que se deve fugir de um modelo
padrão que pode acabar operando como qualquer outro departamento funcional. Diferentes tipos
de EGPs resolvem diferentes problemas. A escolha do modelo deve levar em conta o estágio de
maturidade do gerenciamento de projetos na organização.

Quando o problema na empresa é causado por diferentes tipos de relatórios elaborados por
diferentes gerentes de projetos, com jargões variados, a solução seria a Estação Metereológica.
Este tipo de EGP apenas reporta o andamento dos projetos, mas não tenta influenciá-los. Assim
como uma estação meteorológica, o EGP informa aos pilotos sobre as condições do tempo,
direção que os pilotos estão tomando, mas ele mesmo não pilota o avião, muito menos
influencia o vôo. Sua missão é reportar. A estação meteorológica está apenas autorizada a dizer
aos gerentes de projetos e aos seus clientes o quê e como fazer. Apenas respondendo questões
como: como está o nosso progresso? Quanto já realizamos do nosso orçamento até aqui? Quais
são os nossos riscos? Este tipo de EGP também pode ser responsável por manter uma base de
dados com documentos históricos de projetos e lições aprendidas.

Por outro lado, quando a organização tem problemas de treinamento de pessoal (o

treinamento pode até existir, mas não se traduz em aplicação), metodologias caras e pouco
utilizadas; altos executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de
projetos; lições aprendidas não utilizadas em novos projetos; uso e trocas constantes de quaisquer
métodos e ferramentas, a Torre de Controle parece ser a solução mais adequada. Neste caso, o
gerente do EGP dá a direção para os gerentes de projetos. Cada gerente pilota o avião e tem a
responsabilidade pelo vôo, mas deve seguir as instruções da torre de controle, particularmente
durante a decolagem e o pouso. Assim, os pilotos prestam muita atenção à torre de controle, pois
o avião pode cair se as regras não forem seguidas. A Torre de Controle estabelece a metodologia
de gerenciamento de projetos, incluindo gerenciamento de riscos, definição de papéis e
responsabilidades, comunicação, gestão de escopo, lições aprendidas, ferramentas e processos de
gerenciamento para acomodar os diferentes portes de projeto. Sendo assim responsável pela
auditoria interna, no sentido de garantir que a metodologia constantemente seguida aprimorando
processos.

Organizações cujo negócio é fazer projetos necessitam estar permanentemente atentas à

capacitação de seu pessoal em gerenciamento de projetos. Em geral, a pessoa que contrata e lida
com os gerentes de projetos sabem muito pouco sobre a função. Entretanto, é fundamental para a
empresa que eles sejam bem selecionados, bem treinados e que permaneçam na organização por
longo tempo. A solução, neste caso, é o Pool de Recursos. A participação do gerente do EGP é
bastante forte. Ele aponta aos gerentes de projetos quando entrar no cockpit e quando decolar.
Mesmo no ar, todos os pilotos devem estar em estrita consonância e voando na mesma
direção. Alguns pilotos podem ser verdadeiros ases, outros nem tanto, mas o gerente do EGP é
avaliado pela performance do pool. Um Pool de Recursos pode oferecer um conjunto de gerentes
de projetos com as habilidades necessárias para gerenciar os diferentes tipos de projetos para os
quais forem designados, bem como uma supervisão para garantir que estas habilidades serão
efetivamente aplicadas. Este não é um tipo de estrutura que basta implementar e ela andará
sozinha. Ao contrário, requer alguns cuidados. O gerente do pool deve ser o responsável por
designar os gerentes aos respectivos projetos e o pool é a única fonte disponível na empresa.
Nesse caso o gerente pool é autoridade maxima no que diz respeito aos seus funcionários.

Funções do EGP

Segundo Rad & Raghavan (2000), quanto mais complexo o modelo adotado, obviamente
maior será a lista de atribuições do EGP. Porém, em geral, os EGPs são responsáveis por:

a) prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e desenvolvimento

dos profissionais, consultoriae auditorias interna, acompanhamento de projetos críticos, etc.),

b) desenvolvimento/implementação de métodos, processos e medidas de avaliação (é o

guardião da metodologia de gerenciamento de projetos),

c) análise de melhores práticas (documentação dos sucessos e fracassos, pesquisa externa

sobre as melhores práticas) e,

d) repositório da memória técnica dos projetos para que modelos e estimativas possam ser
usadas pelos gerentes de projetos. Além destas funções básicas, há uma tendência de que o EGP
deva estabelecer uma ponte entre a alta administração e os gerentes de projetos, de tal forma a
alinhá-los com as estratégias do negócio.

Implementação do EGP

No que diz respeito à implementação do EGP, há uma convergência entre os autores

estudados, tais como Bridges & Crawford (2000), de que ela deva ser progressiva. O EGP
deve começar a operar de forma mais simples e focada, principalmente para mostrar resultados
rapidamente, sendo assim realizados em etapas, suas possiveis atribuições podem ir se
sofisticando, conforme vá ganhando a confiança do time. A alta administração também tem
papel fundamental na implementação do EGP.

As decisões sobre modelo, porte e atribuições do EGP devem levar em consideração os

fatores críticos do sucesso e fracasso. Um EGP, para obter sucesso, deve funcionar como um
catalisador, estabelecendo parcerias internas e transformando as informações dispersas em
conhecimento organizacional. Ele deve facilitar e não complicar as ações dos gerentes de projetos.
Neste sentido, é o guardião da metodologia, mas não o escravo dela, evitando o papel de mero
auditor.

O maior benefício da implantação de um EGP é tornar as coisas mais fáceis.

Gerenciar projetos é uma tarefa complexa e cabe ao EGP, por meio da automatização das tarefas,
do uso de modelos, da adequada utilização da metodologia, criar uma atmosfera positiva e fixar os
gerentes de projetos. A partir deste ambiente, é possível realizar varios projetos com sucesso.

Apresentação e Análise dos Estudos de Caso

Motivos para a implementação do EGP

O uso do EGP indica uma relação direta entre o grau de sensibilização da empresa o
quanto projetos são atividade fim para as organizações pesquisadas. Ou seja, quanto maior o grau
de dependência financeira da empresa em relação aos seus projetos, maior a preocupação com a
eficiência dos processos de gerenciamento dos mesmos.

Além deste aspecto, há vários outros fatores motivadores identificados junto às empresas
estudadas a seguir relacionados:

 Necessidade de garantia da utilização de uma metodologia de GP e necessidade de

padronização do método de gerenciamento de projetos, onde o EGP está sempre relacionado à
difusão dos conceitos e da cultura do Gerenciamento de Projetos.
 A consolidação dos resultados de vários projetos foi uma motivação
encontrada muito mais na literatura do que nos casos estudados. Disto pode-se inferir que a
quantificação dos benefícios de um EGP e do seu impacto na racionalização dos recursos de
projetos não é comum na prática, apesar de ser considerado importante pela literatura.
 A necessidade de controlar vários projetos simultâneos é um motivador importante,
tanto para a literatura quanto nos casos onde os projetos são diretamente responsáveis pelas
receitas da empresa.
 Tanto do ponto de vista da literatura quanto dos casos estudados, o gerenciamento
do conhecimento em GP é considerado uma atribuição importante do EGP, uma vez que esse tipo
de estrutura facilita a troca de experiências entre projetos e documenta as lições aprendidas.
 Um dos motivadores que aparecem com freqüência na literatura é o papel de
mediador do EGP na possível racionalização dos recursos da empresa. Em alguns casos este
benefício não é claramente percebido. Também não foi percebido nos demais casos, onde os
EGPs são mais enxutos. Talvez esta preocupação pertença a um estágio mais avançado do EGP,
onde ele venha a determinar os recursos dos projetos. Este benefício é percebido de forma
indireta, denunciando que decisões sobre implementação de EGP podem ser tomadas sem um
análise de viabilidade e retorno (business case) convincente, o que de certa forma pode levar a
uma implementação ad hoc ou a uma posição politicamente mais fraca do EGP na empresa.
 Em um dos casos, a empresa é motivada pela necessidade de padronização de
metodologia para a execução de projetos. A literatura sobre o tema não recomenda essa
abordagem devido ao potencial de resistências que ela pode trazer, frente à percepção de
intervenção do EGP no projeto. A distinção entre as metodologias de implementação do
projeto e de gerenciamento de projetos é importante para o sucesso do EGP. É importante, ainda,
reconhecer as práticas já existentes, aperfeiçoando-as, ou seja, no que diz respeito à metodologia,
uma estratégia bottow-up é mais recomendada.
 Papel e Funções do EGP

As organizações de gerenciamento de projetos dos casos estudados podem ser divididas

em dois tipos: os EGPs com foco em implementar projetos para a empresa, que atuam de forma
aautonoma e autosuficiente em conhecimento e recursos.

Considerando esta diferenciação, reforçada pelo fato de a Alfa-Aéreo estar procurando

viabilizar um novo modelo de escritório de programas, com um papel mais integrador, podemos
consolidar o papel e funções de um EGP, observando da seguinte forma:

 Integração de diversos projetos pela promoção da comunicação entre as equipes

de projeto;
 Guardião da metodologia de gerenciamento de projeto e principal veículo de
divulgação da disciplina;
 Gerenciador do conhecimento em GP, por meio de documentação das lições
aprendidas e

coaching;

 Acompanhamento da satisfação dos clientes finais do projeto;

 Responsável pela aderência dos GPs à metodologia;
 Garantia da troca de experiências / conhecimento entre os projetos;
 Avaliação ou revisão da qualidade dos projetos;
 Acompanhamento de indicadores básicos de projetos (previsto X realizado em
termos de escopo, custo, e tempo);
 Acompanhamento de indicadores de projetos que tenham impacto no
desempenho do negócio
 Mediação de conflitos da estrutura matricial.

Os pontos acima demonstram que os EGPs estudados possuem atribuições de suporte aos
projetos, ainda não exercendo atribuições de controle e de determinação das equipes de projeto.
Esta posição de facilitador em comparação com o potencial de atribuições listadas pela
literatura pode indicar que, apesar de não planejado desta forma, os EGPs passam por um
processo de amadurecimento, agregando funções e responsabilidades.

Porte do EGP
 O porte do EGP varia conforme a necessidade e a complexidade dos projetos, bem como
de acordo com as funções e responsabilidades a ele designadas.

Modelos de EGP

EGPs, conforme o conceito deste trabalho, foram observados como sendo entidades
organizacionais definidas, com equipe e processos próprios, bem como autonomia na organização
dos projetos. Evidências dos casos e da literatura indicam que é importante para a sobrevivência
do EGP sua estruturação em uma entidade autônoma, permanente ou transitória, com seus
objetivos alinhados às estratégias da empresa. O escritório da Beta-Química foge deste modelo
por estar mais próximo a um departamento de engenharia do que a um elemento organizacional
dedicado à integração entre vários projetos.

A estrutura interna do EGP depende das atribuições do mesmo. A equipe deve ter forte
foco em gerenciamento de projetos e ser composta por especialistas nos diversos processos de
gerenciamento de projetos. No caso da Delta T.I. o foco é em controle dos projetos e produção de
relatórios de acompanhamento. No caso da Gama-Telecom o foco é em metodologia e
administração de recursos (gerentes do projeto). Conforme o conceito de EGP evolua, espera- se
que novas competências venham a ser integradas. A literatura ressalta a importância da formação
da equipe do EGP em gerenciamento de projetos. Também é consenso entre os casos
estudados e a literatura que é importante uma liderança única para o EGP.

Observa-se que as atribuições do EGP variam também quando se considera o nível

hierárquico em que ele se posiciona. Não obstante todos os modelos observados terem ênfase em
suporte aos projetos, foi possível encontrar algumas distinções. Os EGPs da Gama-Telecom e da
Alfa- Aéreo estão num nível bastante alto na hierarquia, refletindo o papel mais estratégico que
devem assumir, enquanto que o da Delta T.I. está num nível mais operacional, denotando o papel
de integrador de informações e não de centro de tomada de decisão.

A literatura indica que o patrocínio de um nível mais elevado possível na organização é

fator de sucesso para a implementação do EGP. Nos casos observados, existe uma relação direta
entre o grau de patrocínio da liderança sênior e o processo de implementação do EGP. A empresa
Gama-Telecom atravessou fases de turbulência no processo de implementação do EGP,
especialmente quanto à sua influência sobre as áreas de negócio e seu papel perante os projetos da
organização. Tal fato pode ser creditado à troca de patrocinadores ao longo do processo.

Alguns aspectos que tornam imprescindível a participação da liderança sênior no processo

de implementação do EGP merecem ser considerados nesta discussão:

 a dificuldade em se justificar com cifras a implementação do EGP;

 a percepção de que os benefícios da implementação de um EGP são a longo prazo,
enquanto que o aumento de carga “burocrática” é imediato, devido à aplicação formal de
metodologias de GP.
 um terceiro aspecto são os conflitos que devem ser administrados a partir da
introdução de um novo grupo que disputará o poder com grupos já estabelecidos na organização.
 A discussão do modelo mais adequado do EGP deve considerar um outro aspecto que é
gerador de conflitos na implementação. É importante que seja feita uma distinção clara entre
metodologia de Gerenciamento de Projetos (por exemplo, aquelas desenvolvidas com base
PMBOK), aplicáveis a projetos de qualquer natureza, e a metodologia de implementação de um
projeto específico, aplicável a apenas um tipo de projeto e relacionada a uma solução particular. O
EGP deve tratar de vários projetos, fornecendo uma metodologia de GP que sirva de guia para as
equipes, sem, todavia, interferir no papel dos especialistas ou em metodologias específicas de
cada projeto. Caso contrário, o EGP pode sofrer resistências das equipes de projeto, um dos seus
principais clientes internos. Assim, na definição do modelo do EGP, o grau de influência do
mesmo em cada projeto deve ser cuidadosamente estudado.

Fatores facilitadores e restritivos

Os fatores que facilitam ou restringem a implementação de um EGP são basicamente os

mesmos que estão presentes em qualquer processo de mudança organizacional. Estes fatores, de
acordo com os casos estudados e com a literatura, envolvem essencialmente a dimensão de
pessoas da organização. A implementação de um EGP é um projeto essencialmente
organizacional, independente do espaço físico necessário ou das ferramentas tecnológicas que
possam ser adotadas. Existem resistências à implementação do EGP, informadas nos casos,
devido à sensação de perda de poder por parte das áreas funcionais e pela atuação de
elemento organizacional normalizador dos processos gerenciais. Outro fator restritivo observado
foi a falta de apoio ou patrocínio da alta direção da empresa, uma vez que ele afeta o ritmo da
implementação do EGP.

O s g e r e n t e s de projeto resistem também à implementação, por perceberem o EGP

como uma mudança que introduz processos burocráticos e promovem uma intervenção nos
seus projetos. Há, ainda, a necessidade de investimentos em infra-estrutura e capacitação,
mas como os benefícios de curto prazo são difíceis de serem demonstrados, o valor do esforço
de implementação do EGP pode não ser percebido pela empresa. Outro fator restritivo observado
é a pouca atenção dada à comunicação ao longo do processo, o que gera desinformação e,
consequentemente, expectativas infundadas e conceitos equivocados referentes às atribuições,
responsabilidades e possibilidades de sucesso do EGP.

A partir dos casos estudados, houve a percepção de que o processo de implementação não
foi coordenado, mas composto de ações não relacionadas. Aparentemente, o fato de que as ações
foram tomadas conforme demandas emergenciais, pode demonstrar a origem de um fator
restritivo. As pessoas da organização não conseguem enxergar os objetivos finais e o escopo da
implementação do EGP. Isto ficou evidenciado, principalmente, no caso da empresa Gama-
Telecom.

Fatores facilitadores estão diretamente ligados ao estágio em que se encontra a

organização em termos de utilização dos processos de gerenciamento de projetos, ligados ao grau
de maturidade nestes processos. Quanto mais desenvolvidos os conceitos de GP na empresa, mais
os profissionais diretamente impactados pela sua implementação perceberão os benefícios de um
EGP para a organização. Estão também relacionados à forma de administrar as expectativas em
relação ao EGP e à forma de comunicar os sucessos e a evolução da implementação. Quando a
receita da empresa está diretamente ligada a projetos, ações como a implementação de um EGP,
que melhora a eficiência dos projetos e, portanto, os resultados do negócio, são mais aceitas na
organização, ou gozam de maior prestígio e visibilidade.

Instalação / implementação do EGP

Todos os casos estudados, com exceção da empresa Beta-Química, indicam que a

implementação por fases é a melhor abordagem. A literatura também reforça que o EGP deve
evoluir em sua atribuições e complexidade, iniciando com um modelo de reporte de resultados,
consolidação de informações, captação de experiências e disseminação da cultura de EGP,
podendo evoluir para um modelo mais complexo de gerenciamento de recursos para os projetos
ou administração de porfolio.

Duas dimensões desta evolução devem ser consideradas: a do aumento de atribuições e

complexidade, que parece ser consenso, e a de como o EGP deve se instalar fisicamente
dentro da estrutura organizacional. Sendo uma entidade organizacional autônoma, como já
discutido, o EGP deve ter sua equipe determinada assim que se decida por sua existência, para
depois se elaborar os detalhes de sua atuação, ou deve o EGP ter seus processos, papéis e
responsabilidades determinados para depois ser constituído? Isto é, deve o EGP ter uma
existência física para depois ter suas regras de atuação elaboradas ou deve-se detalhar as regras
de atuação para depois ser constituído? A literatura parece privilegiar a segunda abordagem e a
prática observada a primeira. Se por um lado estabelecer os processos, níveis de serviço,
interfaces com áreas funcionais, etc. de antemão parece ser mais seguro, permitindo uma ampla
discussão dos princípios que nortearão a implementação do EGP, por outro o tempo para
implementação é maior e sucessos de curto prazo demorarão a aparecer em meio a uma discussão
conceitual. No entanto, a prática trouxe evidências que a implementação sem o devido
planejamento pode fazer com que as resistências sejam grandes.

Assim, a abordagem que parece ser mais apropriada tem dois direcionamentos: discussão
das diretrizes básicas do EGP e implementação do EGP como um projeto organizacional:

a) discussão das diretrizes básicas do EGP: devem ser considerados fatores como
missão, objetivos, relacionamento com os objetivos estratégicos da empresa, organização inicial,
forma de comunicação e envolvimento de pessoas chave, indicação do gestor do EGP, equipe
inicial e interfaces. Uma vez decididas estas questões o funcionamento do EGP poderá iniciar.
Esta equipe inicial terá como atribuição conduzir o projeto de implementação do EGP.
b) implementação do EGP como um projeto: deve-se levar em consideração a
definição do escopo, prazo e orçamento. O planejamento poderá contemplar: capacitação da
equipe do EGP em GP; envolvimento dos gerentes de projeto no esforço de implementação;
diagnóstico de grau de maturidade da empresa em GP; indicadores que permitam monitorar a
evolução do EGP na sua implementação; definição de prioridades e definição de projeto-piloto
para teste de conceitos e obtenção de sucessos de curto prazo; etc. Após o término do projeto-
piloto, o EGP deve estar operacional para todos os projetos e as atribuições dos membros de sua
equipe devem estar voltadas para suporte aos projetos em andamento. A evolução do EGP em
suas atribuições e complexidades pode estar prevista no projeto.

O surgimento espontâneo do EGP dentro das empresas como conseqüência de demandas

prementes de maior eficácia em GP diverge do proposto pela literatura de uma abordagem
planejada para a implementação. A urgência de resposta, dada a dinâmica dos negócios e a
demanda por resultados, se sobrepõe a uma análise mais cuidada, inclusive da própria pertinência
do EGP para a organização.

Na maioria dos casos observados não existe, ainda, um histórico comprovando a eficácia
do EGP, pois resultados de curto prazo não foram percebidos pelas empresas ou não puderam
ainda ser quantificados de maneira sistemática. Exceto na Delta T.I., que tem observado que os
projetos têm sido finalizados a um custo menor e com menos atrasos. Para que os benefícios
possam ser demonstrados, falta agregar na literatura conceitos que são complementares ao EGP e
que podem auxiliar muito na compreensão ou implementação do mesmo, tais como
gerenciamento da mudança organizacional, centro de serviços compartilhados e gestão do
conhecimento. Estas disciplinas, associadas aos conceitos de gerenciamento de projetos, podem
ampliar em muito a compreensão e enriquecer a visão sobre o EGP, desviando o seu foco técnico
para o gerencial. Isto auxiliaria no relacionamento dos benefícios do EGP com os resultados de
negócio e aponta para o futuro do EGP.
 Conclusões

A partir da comparação entre a literatura e a prática verificada nos casos estudados,

foi possível tecer uma série de análises apresentadas no capítulo anterior. As conclusões obtidas e
que ora são relatadas revelam o que foi possível compreender à respeito do fenômeno EGP.

A demanda por um gerenciamento eficaz, a multiplicação do número de projetos, bem

como a crescente complexidade dos mesmos são aspectos que justificam a implementação de um
EGP. Mas como planejar, estruturar e facilitar a implementação de EGPs nas empresas? Para
responder a esta questão, os autores, além da realização de pesquisa bibliográfica, estudaram
quatro empresas previamente identificadas como possuidoras de EGP ou estrutura similar, em
diferentes setores da economia: aeroespacial, telecomunicações, tecnologia da informação e
indústria química.

Tanto na literatura quanto na pesquisa, constatou-se uma grande diversidade de modelos e

funções que o EGP pode assumir, dependendo do estágio de evolução da disciplina de gestão de
projetos na empresa, do quão intensiva a empresa é em desenvolvimento de projetos, do tipo
de estrutura organizacional, dentre outros fatores. Há desde EGPs que têm a única função de
reportar a performance dos projetos até aqueles que participam da definição das estratégias

empresariais e são responsáveis pelo corpo de profissionais da área. O EGP pode ter um
foco apenas em processos internos (planejamento, gerenciamento de pessoas, execução, controle
de mudanças, etc.), mas também pode se responsabilizar pelas interfaces externas (satisfação do
cliente, comunicação com os stakeholders, etc.).

Tão importantes quanto o formato, funções ou organização do EGP parecem ser as

barreiras políticas a serem superadas, principalmente as referentes a conflitos típicos da estrutura
matricial, como o duplo comando. A adoção do EGP passa por definição de padrões,
procedimentos, processos, formatos comuns a diversos projetos. Isto implica em elaboração e
utilização de meios formais de comunicação e documentação. Resistências podem vir daí se os
benefícios não forem bem compreendidos. Diante deste quadro, a questão do patrocínio da alta
administração passa a ter papel fundamental na implementação do EGP.

A implementação de um EGP em uma organização deve estar alinhada com as estratégias

de negócios da empresa, pois projetos são formas de implementação destas estratégias e, quanto
mais eficaz sua administração, mais cedo os benefícios esperados para o negócio poderão ser
atingidos, e com o menor gasto de recursos. É consenso entre as empresas pesquisadas e a
literatura que alguma área dentro da empresa deva ser responsável por introduzir e garantir a
utilização de metodologia de GP. Cada caso requer um estudo de viabilidade que considere o grau
de maturidade em gerenciamento de projetos, impacto dos projetos nos resultados do negócio,
complexidade dos projetos, graus de suporte na organização, expectativas com relação ao EGP e
os benefícios que ele pode gerar. Com a clara demonstração de benefícios e uma abordagem
planejada como um projeto, os conceitos envolvidos podem ser melhor compreendidos e os
conflitos na implementação do EGP podem ser minimizados ou melhor administrados.

O EGP traz uma necessidade de maior transparência no gerenciamento de projetos e uma

relativa perda de poder por parte dos gerentes de projetos. No entanto, é também uma forma de
valorização da carreira do gerente de projetos, que passa a ser reconhecida e a receber um
tratamento que considera a sua especificidade. Também está presente uma noção de que há uma
maior burocratização dos processos de gerenciamento. A medida certa entre balanceamento de
poder e normalização de procedimentos deve ser alcançada.

Porém, na maioria dos casos observados não existe, ainda, um histórico comprovando a
eficácia do EGP, pois os resultados ainda não puderem ser quantificados de maneira sistemática.
Um ponto chave, portanto, parece ser a necessidade de criação de um método para
desenvolvimento de justificativas econômicas e demonstração dos benefícios do EGP que dê
suporte às empresas que o vêem como forma de melhorar a eficácia do gerenciamento de
projetos.

Referências Bibliográficas

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