Escritórios

de Gerenciamento Projetos (EGP): práticas de Implementação

de PMOs em Universidades Federais Brasileiras

Jéssica Morais de Moura
Paula Gonçalves Serafini

1 Introdução

O presente artigo se insere na temática de gerenciamento de projetos, buscando

identificar as práticas de implementação de Escritórios de Projetos em Instituições Federais de
Ensino Superior no Brasil. Desde da década de 1990, tem se observado tendências de
implementação de escritórios de projetos em instituições públicas como uma alternativa de
modernização e busca de eficiência na prestação de serviços.
Neste contexto, Melo (2017) destaca que diversas experiências podem ser identificadas
tanto no nível nacional quanto nos entes subnacionais, abordando as experiências de
implementação de Escritórios de Projetos em Brasília, Minas Gerais e Pernambuco. Já Santos e
Varajão (2015), apesar de reconhecerem essas experiências, destacam que ainda podem ser
observados diversos desafios de adoção dessas práticas, sobretudo em razão da dificuldade de
desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados.
Medeiros et al. (2017) reforçam que as práticas de gerenciamento de projetos
contribuem para o aprimoramento das organizações, destacando que diversas Instituições de
Ensino Superior (IES) têm procurado implementar Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGPs) em inglês (Project Management Office – PMOs) buscando otimizar seus resultados.
Ainda de acordo com os autores, com base nos dados da pesquisa PM Survey divulgado em 2014
e considerando as instituições públicas em geral, há um registro de que 50% das instituições
públicas na administração direta e 67% da administração indireta já possuem essa estrutura, o
que demonstra um aumento significativo dessa prática.
Diante desse contexto surgiu o questionamento de como tem sido a prática de
implementação dos EGPs em instituições federais de ensino superior no Brasil. Será que essas
universidades já possuem Escritórios de Projetos em sua estrutura? Quando foram
implementados? Eles possuem regulamentação e são funcionais? Quais benefícios são possíveis
observar com a adoção dessa prática?
Sobre esse assunto, o referencial teórico aponta a limitação de estudos que estejam
preocupados com essa temática de uma maneira mais ampla, existindo pesquisas que abordam
a implementação de Escritórios de Projetos em instituições específicas, utilizando a abordagem
de estudo de caso. Isso é o que pode ser observado nos trabalhos desenvolvidos por Medeiros
et al (2017); Vimercati e Patah (2016); Moutinho, Kniess e Rabechini Junior (2013); Lima,
Almeida e Maia (2014); Pinto (2016); Esteves e Falcoski (2013); Silva e Gonzalez (2013) que,
de um modo geral, realizaram suas pesquisas sob um enfoque mais direcionado contribuindo
com o tema num caráter mais específico.
Nesse cenário, o presente estudo se concentrou em mapear o quantitativo atual de
Universidades Federais Brasileiras que possuem Escritórios de Gerenciamento de Projetos em
sua estrutura, buscando analisar como tem sido a prática de implementação de EGPs nessas
instituições. Além disso, o trabalho teve como objetivo secundário realizar uma reflexão teórica
do tema de Gestão de Projetos, discutindo a importância da adoção de Escritório de Projetos,
seus principais conceitos e definições. Por fim, o intuito maior da pesquisa consiste em produzir
um diagnóstico da situação atual dos EGPs nas Universidades Federais no Brasil podendo,
assim, contribuir com a disseminação e fortalecimento dessa prática.
Para atingir os objetivos propostos foram adotados três procedimentos metodológicos
que consistiram em: i) realização de revisão bibliográfica do tema, identificando conceitos
chave do Gerenciamento de Projetos, bem como o levantamento de pesquisas que abordem a
1
temática de adoção de Escritório de Projetos em IES; ii) levantamento junto a 63 Universidades
Federais no Brasil por meio de questionamentos solicitados via Lei de Acesso à Informação
(LAI), os quais buscaram saber quais Universidades possuem EGPs e como eles funcionam; e
iii) cruzamento dos dados da pesquisa, sendo sistematizados quadros que permitem estimular
a reflexão sobre a importância e quais as etapas são necessárias para a implementação de EGPs.
A pesquisa se fundamenta numa análise quantitativa e qualitativa, adotando o método
exploratório que, conforme define Gil (2002), se caracteriza por proporcionar maior
familiaridade com um problema, permitindo torná-lo mais explícito, bem como fomentar o
aprimoramento de ideias. Segundo o autor, esse tipo de pesquisa se baseia no levantamento
bibliográfico e na investigação de experiências práticas que por meio do método de
levantamento recolhe informações pertinentes do universo ora pesquisado.
Para sistematizar os resultados, o presente estudo está estruturado em cinco seções,
incluindo essa introdução que se propôs a apresentar noções gerais do tema, dos objetivos e da
metodologia da pesquisa. Na segunda seção, aborda-se os conceitos e definições da Gestão de
Projetos, destacando as definições conceituais dos EGPs, suas funções e aplicações atuais. Já a
terceira seção se concentra em aprofundar o tema, considerando a importância de se
implementar EGPs em Instituições de Ensino Superior e realizando um levantamento teórico
sobre os estudos que trataram desse assunto. A quarta seção do artigo apresenta os resultados
da pesquisa realizada junto as Universidades Federais, sendo detalhados os questionamentos
que foram realizados e quais foram os retornos obtidos junto a estas instituições. Por fim, a
quinta e última seção do trabalho apresenta as considerações finais, relacionando os dados
levantados com os referenciais abordados, permitindo assim gerar uma contribuição acerca da
importância da adoção de práticas de Gerenciamento de Projetos em Universidades Federais.

2 Gestão de Projetos: definições, conceitos e aplicações em EGPs

Gerenciar projetos significa, antes de tudo, ter uma compreensão clara sobre todos os
processos que envolve a geração de um produto, serviço ou resultado. Na prática, isso significa
a necessidade de planejar adequadamente um conjunto de ações de forma sistemática.
A Gestão de Projetos surgiu como um campo de estudo a partir de 1954 quando foi
criado o termo “Gestão de Projetos”. Anteriormente a isso, já se observavam iniciativas que
abordavam projetos de forma isolada, sendo possível identificar diversos instrumentos e
ferramentas que visavam melhorar o desempenho das ações, tais como o gráfico de Gantt
(1910), o método de caminho crítico (CPM) inventado por funcionários da Du Pont (1956), o
método PERT inventado e usado no projeto Polaris (1958) e a criação da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) pela NASA (1962).
Em 1969 surge o primeiro instituto dedicado a tratar especificamente da temática de
Gestão de Projeto. O Project Management Institute (PMI) foi inaugurado na Pensilvânia – EUA
por um grupo de profissionais que promoveram as melhores práticas de gerenciamento de
projetos, tornando-se a maior organização sem fins lucrativos no campo de ciência de projetos.
O PMI é responsável por desenvolver um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK) que atualmente já se encontra na 6ª edição e se constitui num verdadeiro manual
orientador da prática de Gestão de Projetos.
Sobre esse tema é importante destacar o papel atribuído as estruturas responsáveis por
realizar o gerenciamento de projetos. Assim, de acordo com o PMI e com o guia PMBOK,
Escritórios de Projetos podem ser definidos como um corpo ou entidade organizacional a qual
são atribuídos projetos sob seu domínio. Trata-se, portanto, de uma instância que concentra
ações de planejamento, priorização e execução coordenada de projetos.
Segundo a 6ª edição do PMBOK:

2
 Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma
estrutura organizacional que padroniza os processos de
governança relacionados a projetos e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas. As responsabilidades de um EGP podem variar, desde
o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de
projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
(PMI, 2017: 48).

Conforme Dai & Wells (2004) os EGPs ou PMOs podem ser considerados um dos avanços
na área de gerenciamento de projetos criados para auxiliar gerentes de projetos, equipes e
níveis de gestão em questões estratégicas e funcionais de toda a instituição. A partir disso,
entende-se que os Escritórios de Projetos têm por missão manter uma visão integrada do
planejamento estratégico em toda a cadeia de valor de uma instituição. O objetivo disso é
garantir a implementação dentro do prazo e dos custos definidos no plano estratégico.
Nessa perspectiva é importante refletir sobre os benefícios da implementação de EGPs,
já que sua atuação pode ser diversa. De acordo com Keeling e Branco (2019) é possível
identificar mais de 27 funções e serviços mais frequentemente desempenhadas pelos EGPs,
conforme observa-se no quadro 1 a seguir.
Quadro 1: Serviços realizados pelo PMO
11. Promover um conjunto de
1. Informar o status dos projetos 20. Monitorar e controlar o
ferramentas para GP sem o
para a alta gerência desempenho do próprio PMO
esforço de padronização
2. Monitorar e controlar o 12. Alocar recursos entre os 21. Prover mentoring para os
desempenho de projetos projetos gerentes de projetos
3. Implementar e operar 13. Implementar e gerenciar
22. Identifica, selecionar e
sistemas de informações dos banco de dados de lições
priorizar novos projetos
projetos aprendidas
4. Coordenar e integrar projetos 14. Gerenciar os benefícios de 23. Gerenciar um ou mais
de um portfólio projetos/programas programas/projetos
15. Recrutar, selecionar, avaliar e
5. Promover o gerenciamento de 24. Gerenciar interfaces de
determinar salários dos gerentes
projetos dentro da organização clientes
de projetos
25. Executar tarefas
6. Participar do planejamento 16. Desenvolver e implementar a
especializadas para os gerentes de
estratégico metodologia de GP padrão
projetos
17. Desenvolver as competências 26. Conduzir revisões pós-
7. Gerenciar um ou mais
dos profissionais, incluindo gerenciamento do projeto (lições
portfólios
treinamento aprendidas)
8. Gerenciar arquivos/acervos de 18. Prover aconselhamento à alta 27. Implementar e gerenciar
documentação de projetos gerência banco de dados de riscos
19. Desenvolver e manter um
9. Conduzir auditorias de 28. Mapear o relacionamento e o
quadro estratégico de projetos
projetos ambiente de projetos
(project scoreboard)
Fonte: Keeling e Branco, 2019.

De acordo com cada função desempenhada é possível ter um conjunto de técnicas e
procedimentos específicos, podendo existir EGPs que possuem apenas funções de
monitoramento e controle e outros que possuem a função de realizar o gerenciamento
propriamente dito do projeto.
Assim, conforme aponta Albuquerque e Andrade (2014), bem como exemplifica Lima,
Almeida e Maia (2014) os EGPs pode ser classificados segundo três principais níveis que podem

3
coexistir simultaneamente, sendo eles: i) Escritório de Controle de Projetos; ii) Escritório de
Suporte de Projetos; e iii) Escritório Estratégico de Projetos.
O primeiro deles tem como principal foco realizar o controle de um projeto, permitindo
o acompanhamento de indicadores e a elaboração de relatórios de progresso. Já o segundo,
geralmente é utilizado para o gerenciamento de projetos de pequeno e médio porte, possuindo
uma natureza de suporte e sendo utilizado para fornecer treinamentos e metodologias visando
padronizar os processos e o desempenho de projetos. O terceiro tipo é entendido como uma
instituição que coordena ações de caráter estratégico, podendo dar suporte ao primeiro e
segundo nível.
A partir dessas conceituações fica evidente que a prática de implementação de
Escritórios de Projetos pode trazer diversos benefícios para as instituições que adotam os EGPs
em sua estrutura. De uma maneira geral e conforme sistematizado por Keeling e Branco (2019:
59) observa-se que os EGPs podem permitir:

§ Padronizações de operações e processos;
§ Decisões baseadas na corporação como um todo e não em redutos individuais;
§ Melhor capacidade de planejamento (alocação e recursos);
§ Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;
§ Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa;
§ Operações mais eficientes e eficazes;
§ Menos necessidade de reestruturação;
§ Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;
§ Priorização mais realista do trabalho; e
§ Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.

Nesse sentido, existem diversos outros estudos que também comprovam as melhorias
proporcionadas por um EGPs, podendo-se citar que, de acordo com Albuquerque e Andrade
(2014: 4), “a maior vantagem da implantação de um PMO é tornar todos os processos
decorrentes do planejamento, desenvolvimento e execução de projeto mais fáceis, além de,
concomitantemente, aumentar a taxa de sucesso na Gestão de Projetos”.

3 A prática de implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em
Universidades Federais Brasileiras

Conforme demonstrado no capítulo anterior, ficou evidenciado os avanços obtidos com

o gerenciamento de projetos, sendo destacado a importância e os benefícios que a
implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos pode trazer para as instituições.
Num cenário de escassez de recursos e diante de uma sociedade cada vez competitiva,
torna-se imperioso que qualquer organização passe a incorporar noções básicas de
Gerenciamento de Projetos com vistas a otimizar os seus resultados e fazer o que tem que se
feito de maneira mais eficiente.
Esse é o contexto observado nas Universidades Federais de Ensino Superior no Brasil,
as quais tem tido atuação limitada face ao contingenciamento de recursos financeiros.
Conforme destaca Vieira (2014), essas universidades federais tornaram-se instituições
complexas, com uma estrutura organizacional que dificulta a eficiência da gestão e da eficácia
dos procedimentos. Isso tem provocado mudanças na forma de gerir as suas ações, levando
diversas instituições a buscarem conceitos de modernização das suas práticas, sobretudo no
que se refere a execução de projetos.
Nessas universidades, o modelo ultrapassado de elaborar e executar projetos passa a ser
substituído por um ciclo de vida que permeia cinco grandes fases da Gestão de Projetos, a saber:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento & controle e encerramento. Isso significa
4
que os projetos dentro das universidades, quando incorporam as noções básicas de
gerenciamento, deixam de ser ineficazes e de ter altos custos e passam a seguir um roteiro que
se preocupa muito mais com o processo e com a entrega final, permeando a gestão de riscos e
o engajamento das partes interessadas.
Pinto (2016: 125) reforça essa concepção, destacando que a implementação de EGPs
“pode auxiliar no gerenciamento de projetos das Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES), principalmente em relação a dimensão financeira, quando considera um grande fator de
risco”. Já Vimercati e Patah (2016), ao analisarem a implementação de PMOs em Instituições de
Ensino Superior, destacam que essa estrutura permite a introdução de uma cultura voltada
para projetos e responsável pela gestão deles. No entanto, os autores também destacam que,
apesar dessa vantagem, poucas IES públicas implementaram uma estrutura como PMO, fato
que implicou a eles o desenvolvimento de um estudo com uma IES privada.
Os trabalhos de Moutinho, Kniess e Rabechini Junior (2013), do contrário analisaram a
influência da Gestão de Projetos em universidades públicas, evidenciando que:

(...) as instituições públicas de pesquisa também devem adequar os seus
ambientes, com a implantação de escritórios de projetos, com vistas a aumentar
a probabilidade de ter um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso,
incrementando assim, sua qualidade percebida, já́ que é entendida como um
diferencial estratégico (MOUTINHO, KNIESS e RABECHINI JUNIOR, 2013: 45).

Nesses termos, percebe-se que a prática de implementação de EGPs está diretamente
associada a qualidade que se espera ter com o desenvolvimento de projetos, de forma que eles
passam a ser planejados e executados com muito mais critério e rigor metodológico, gerando
assim maior eficácia. Esteves e Falcoski (2013) retratam esta realidade afirmando que uma
coordenação de projetos eficiente é capaz de promover o bom desenvolvimento das ações e dos
agentes envolvidos, utilizando-se de ferramentas gerenciais que permitem uma comunicação
eficiente, evitando e diminuindo retrabalhos e desperdícios de tempos e recursos.
Sobre a implantação desses EGPs, Medeiros et al (2017) realizaram uma ampla revisão
da literatura, buscando identificar quais são as etapas necessárias para criação e
funcionamento desses escritórios de projetos. Com base nas pesquisas, os autores
sistematizaram um quadro detalhando quais seriam os processos envolvidos na
implementação de PMO, conforme ilustra-se a seguir:

Quadro 2: Síntese de Processos para implementação de EGPs
ETAPA DESCRIÇÃO AUTORES
Envolve o processo decisório para ter ou não uma Carvalho e Piscopo
Decisão
estrutura de EGP na organização. (2014)
Ter outras referências e informações para Carvalho e Piscopo
Pré-estruturação
consolidar e estruturar o EGP. (2014)
Refere-se ao processo de implantação, com a
Rabechini Júnior et al.
definição de planos e metas para o EGP, bem como
Estruturação e planejamento (2009); Patel et al.
a definição das funções a serem realizadas e
(2012).
metodologias adotadas.
Trata-se da avaliação, do replanejamento e de Patel et al. (2012);
Execução e gerenciamento ações de correção dos projetos e da atuação do Carvalho e Piscopo
EGP. (2014).
Fonte: Medeiros et al. (2017).

Conforme observado, diversos autores abordam o tema sendo possível identificar
quatro principais etapas que estão associadas a implementação de Escritórios de Projetos.
Inicialmente é necessário ressaltar que tudo parte de uma decisão, sendo preciso que a
instituição faça uma escolha de implementar em sua estrutura organizacional uma unidade

5
responsável por coordenar o gerenciamento de projetos. É também nessa etapa que devem ser
identificados os benefícios que essa estrutura pode trazer. A fase seguinte consiste na
realização de benchmarking, ponderando sobre outras referências, bem como qual seria a
melhor forma de conceber tal unidade, refletindo sobre custos e funções a serem
desempenhadas. Posteriormente, inicia-se a fase de estruturação que consiste na
implementação propriamente dita do EGP, formalizando a sua estrutura, métodos, técnicas e
sistemas que serão utilizadas. A execução e o gerenciamento consistem na última fase, estando
o EGP já em funcionamento e sendo o momento destinado para monitoramento e avaliação em
busca da melhoria contínua e da correção de eventuais desvios que possam ter acontecido em
relação ao planejado (MEDEIROS et al., 2017).
Apesar desse roteiro, ressalta-se que não existe um padrão único, sendo o processo de
implementação de Escritórios de Projetos uma tarefa que exige um engajamento das partes
interessadas e compromisso com seu escopo. É o que será evidenciado na seção seguinte a qual
irá detalhar os resultados da pesquisa realizada junto as Universidades Federais do Brasil.

4 Perspectivas e Desafios da implementação de EGPs nas Universidades Federais no
Brasil: uma análise normativa, estrutural, metodológica e estratégica desta prática

A presente seção evidência os resultados da pesquisa realizada junto às Universidades
Federais Brasileiras, a qual buscou identificar o quantitativo de instituições que possuem a
estrutura de Escritório de Projetos implementada. Para tanto, a pesquisa contemplou um
levantamento realizado junto à 63 Instituições Federais de Ensino Superior (IFES) distribuídas
nos 26 Estados Federativos e Distrito Federal e localizadas nas 5 regiões brasileiras, tendo sido
enviado questionamentos via Lei de Acesso à Informação. A relação das Universidades
contempladas no estudo foi aquela disponibilizada via site do Governo Federal, a qual
apresenta o nome da instituição, a região e estado em que está localizada e o seu respectivo ano
de fundação.
Sobre os questionamentos que foram enviados a estas instituições, ressalta-se que se
tratou de um formulário composto por oito perguntas que versavam sobre a implementação de
Escritórios de Projetos, informações sobre ano de sua criação, estrutura normativa e de pessoal,
metodologia e sistemas utilizados, bem como desafios identificados para a consolidação da
unidade. As perguntas foram enviadas por meio do Portal da Transparência, seguindo as
premissas da Lei de Acesso à informação, tendo a instituição um prazo máximo de 20 dias para
fornecer as respostas solicitadas ou ainda prorrogar o tempo de resposta por mais 10 dias. O
quadro 3 apresenta as questões que foram solicitadas, agrupando-as segundo a metodologia de
análise.

Quadro 3: Questionamentos enviados as Universidades Federais via LAI
CATEGORIA QUESTÃO
de Partida
Pergunta

Na estrutura institucional da Universidade existe alguma unidade denominada de

1
Escritório de Projetos ou suas variantes?
Normativos-
Institucionai

Qual o nome da unidade e nível de hierarquia que possui (Pró-Reitoria, Secretaria,

2
Aspectos

Unidade, Setor, etc.).

s

Quando a unidade foi criada? Há algum documento institucional de implantação

3 (Portaria, Regimento, Normativo, etc.?) Caso possua, gentileza anexar os
documentos.

6
 Quantas pessoas fazem parte da Equipe da unidade e quais são as suas formações
4

Estruturais
Aspectos acadêmicas?
Qual o escopo de atuação da unidade? Por gentileza identifique as atribuições da
unidade e informe se a mesma gerencia projetos da Universidade, detalhando o
5
quantitativo atual. (Caso possua, enviar documentos normativos que expliquem a
atuação da unidade.)
A unidade utiliza alguma metodologia ou software para o gerenciamento dos
Metodológicos

6 projetos? Se sim, qual(is)? Gentileza também fornecer informações sobre a licença

Aspectos

do software, detalhando se é próprio, alugado, gratuito, etc.

A unidade possui site oficial ou mídias sociais para divulgação das suas atividades?
7
Em caso positivo, gentileza inserir os links.
Estratégico
Aspectos

Qual seria o principal desafio identificado para consolidação das atividades

8 desenvolvidas na unidade? Há algum material de planejamento ou Matriz SWOT
s

que possa ser compartilhado?

Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro 3, a pergunta de partida permitiu a identificação do
quantitativo de Universidades Federais Brasileiras que possuem em sua estrutura institucional
unidade de Escritório de Projetos ou equivalentes. Conforme já discutido no capítulo anterior,
ressalta-se que a implementação dessa unidade responsável pela coordenação de projetos pode
trazer diversos benefícios a instituição, otimizando os resultados das ações e evitando ações
ineficazes. No contexto de escassez de recursos públicos e frente a necessidade de
modernização da máquina administrativa, emergiu então o questionamento de quais
Universidades Federais Brasileiras já possuem a unidade do EGP em sua estrutura, conforme
apresenta-se no gráfico 1.

Gráfico 1: Situação de Implementação de EGPs nas Universidades Federais Brasileiras

13%
19%
Possui EGP
Não possui EGP
Não respondeu
68%

Fonte: elaboração própria, 2019.

Observando os resultados desse questionamento, identifica-se que no universo das 63
instituições consideradas na pesquisa, 12 Universidades declararam possuir Escritórios de
Projetos (19%); 43 Universidades declararam não possuir em sua estrutura Escritório de
Projetos (68%); e 8 Universidades não responderam a pesquisa (13%).
De acordo com esse quantitativo, verifica-se que a implementação de EGPs em
Universidades Federais Brasileiras ainda não se constitui uma tendência, sendo observado que

7
apenas algumas instituições isoladas adotaram essa prática, conforme identifica-se na Figura 1
que destaca as 12 Universidades Federais que possuem Escritório de Projetos em sua estrutura.

Figura 1: Universidades Federais Brasileiras que possuem EGP

Fonte: elaboração própria, 2019.

No que se refere às 43 Universidades que declararam não possuir a estrutura de
Escritório de Projetos, é valido ressaltar as respostas fornecidas por algumas instituições que
declararam que apesar de não terem EGPs implementados, possuem unidades similares, tais
como Coordenadorias de Planejamento e Escritório de Processos, existindo ainda instituições
que demonstraram interesse na criação de EGPs. O quadro 4 sintetiza esses destaques.

Quadro 4: Universidades Federais com estrutura similar ao EGP ou que possuem intenção de
implementação
UNIVERSIDADE RESPOSTA
1. UNILAB - Universidade Federal da Há intenção da gestão superior em criar um setor específico para
Lusofonia Afro-Brasileira tratar do tema.
Existe a Coordenação de Planejamento (CODEPLAN), vinculada à
2. UFPB - Universidade Federal da Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento (PROPLAN),
Paraíba responsável pela elaboração de planos, projetos, metas, normas e
políticas institucionais da UFPB.
No âmbito da Univasf, os projetos de pesquisa são acompanhados
3. UNIVASF - Universidade Federal do
pelo Departamento de Pesquisa da Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-
Vale do São Francisco
Graduação e Inovação Tecnológica – PRPPGI.

8
 4. UFRPE - Universidade Federal Na Pró-Reitoria de Planejamento, temos a Coordenadoria de
Rural de Pernambuco Modernização Organizacional (CMO).

Existe uma unidade denominada “Divisão de Planejamento e

5. UFERSA - Universidade Federal
Avaliação Institucional”. Inserida nesta divisão há uma seção
Rural do Semi-Árido
denominada "Escritório de Processos".

A Diretoria de Controle e Gestão Institucional, da Pró-Reitoria de

6. UFAC - Universidade Federal do
Planejamento, está com a incumbência de realizar a implantação de
Acre
um Escritório de Projetos e Processos, ainda em 2019.
7. UFJF - Universidade Federal de Juiz
Atualmente existe a unidade denominada Escritório de Processos.
de Fora
A UFOP está próxima de aprovar seu novo organograma o qual cria
8. UFOP - Universidade Federal de
o Escritório de Projetos e Processos que será ligado à futura Pró-
Ouro Preto
Reitoria de Orçamento, Planejamento e Administração.

9. UFF - Universidade Federal Possui uma Comissão designada para realizar o mapeamento e a
Fluminense otimização de processos administrativos no âmbito da instituição.
10. UFPel - Universidade Federal de
A UFPel tem o Escritório de Processos.
Pelotas
A Universidade está trabalhando para a implantação do escritório
11. UFRGS - Universidade Federal do
de projetos, conforme previsto na ação 4.2.5. Criar um Escritório de
Rio Grande do Sul
Projetos do Plano de Gestão 2016-2020 da UFRGS.
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro, um quantitativo de 11 Universidades forneceu
informações complementares sobre a implementação de unidades similares aos EGPs. Nesse
sentido, destaca-se que 4 instituições (UNILAB, UFAC, UFOP e UFRGS) demostraram a intenção
de formalizar a implementação de Escritórios de Projetos. Outras 4 instituições (UFPB,
UNIVASF, UFRPE e UFF) informaram que possuem setores similares e que de alguma maneira
se relacionam com a atividade de gestão de projetos, mas, no entanto, atendem demandas mais
específicas e por não serem reconhecidos metodologicamente como Escritórios de Projetos não
foram contemplados nas demais análises. Destaca-se ainda as Universidades que responderam
que possuem a estrutura de Escritório de Processos já implementadas (UFERSA, UFJF, UFOP e
UFPel), tendo alguma relação com a temática de projetos, mas não se constituindo na atividade
principal.
Após esse momento inicial de levantamento quantitativo, parte-se para a análise
qualitativa das instituições que declararam possuir EGP implementado, sendo analisado
aspectos normativos-institucionais; estruturais; metodológicos e estratégicos. Espera-se que a
partir da sistematização desses resultados seja possível obter um diagnóstico da
implementação de Escritórios de Projetos nas Universidades Federais no Brasil, abordando os
principais arranjos necessários para sua criação e operacionalização.

4.1 Aspectos Normativos-Institucionais dos EGPs: uma análise de terminologias e
legitimação

Considerando as 12 Universidades Federais que declararam possuir EGPs, a presente
subseção tem o objetivo de refletir sobre os aspectos normativos-institucionais que envolvem
a implementação deste setor, abordando questões relativas à nomenclatura da unidade, nível
hierárquico, ano de implementação e documento institucional de formalização.
De acordo com Abe e Carvalho (2005) existem diversas formas de estruturar um EGP,
mas a primeira fase está diretamente relacionada a decisão de ter ou não em sua organização.
Segundo os autores, essa fase está relacionada a motivação que a instituição irá desenvolver,
9
refletindo sobre quais benefícios e soluções espera-se que o PMO possa trazer. Além disso,
destaca-se a importância de escolher o tipo de Escritório de Projetos que se deseja
implementar, alinhando as suas atribuições com a natureza da organização.
Outro fator importante relacionado aos aspectos normativos-institucionais de
implementação de um EGP está ligado ao patrocínio e apoio da alta direção, sendo tal
característica entendida por diversos autores como um Fator Crítico de Sucesso do PMO
(VIMERCATI e PATAH, 2016).
Nesse sentido, entende-se que o processo de implementação de um Escritório de
Projetos inicia com uma decisão e perpassa sobre a definição do tipo de EGP que se quer
implementar, sendo fundamental, portanto, o conhecimento preliminar de gestão de projetos e
o apoio da alta direção. Em paralelo, ressalta-se a importância de formalizar a estrutura do
Escritório de Projetos, de modo que ela possa ser reconhecida pelos membros da instituição e
tenha as suas atividades legitimadas por documentos ou manuais que descrevem as suas
atribuições. O quadro 5 sintetiza estas questões para as 12 Universidades que declararam
possuir EGP implementado.

Quadro 5: Universidades Federais que informaram possuir EGP implementado
ANO DE DOCUMENTO DE
ID UNIVERSIDADE NOME DO EGP E HIERARQUIA
CRIAÇÃO FORMALIZAÇÃO
Resolução CD nº 16, de 30 de
setembro de 2016, que dispõe
UFMT -
sobre a estrutura administrativa
1. Universidade Escritório de Projetos e Processos,
2016 e acadêmica e o quadro
Federal de Mato vinculado à Vice-Reitoria.
distributivo dos cargos e
Grosso
direções e de funções
gratificadas da UFMT.
UFSB -
Coordenação de Projetos e Obras
2. Universidade
– CPO, vinculado à Diretoria de 2014 Não informou.
Federal do Sul da
Infraestrutura- DINFRA.
Bahia
A Secretaria de Processos
Coordenadoria de Gestão de
UFCA - Disciplinares e Comissões
3. Projetos e Processos – CGPP,
Universidade 2017 Permanentes - SEPAD, instituída
alocada na Pró-Reitoria de
Federal do Cariri pela Portaria nº 20, de 27 de
Planejamento e Orçamento.
janeiro de 2017.
Diretoria de Projetos e Estruturas
UFS -
4. Físicas (DOFIS), vinculada a Não
Universidade Não informou.
Superintendência de informou
Federal de Sergipe
Infraestrutura – INFRAUFS.
Secretaria de Gestão de Projetos,
UFRN - possui status de "secretaria" com
A unidade foi criada em 04 de
5. Universidade autonomia administrativa,
2015 novembro de 2015 por meio da
Federal do Rio patrimonial e financeira,
Resolução 020/2015-CONSUNI.
Grande do Norte vinculada diretamente ao
Gabinete da Reitoria.
Diretoria de Gestão Estratégica
(DIGEST) que possui em sua
estrutura a Coordenadoria de
UFPA - Gestão de Projetos para atuar na Através da Resolução CONSUN
6.
Universidade gestão de projetos estratégicos, 2017 nº 769, de 18 de dezembro de
Federal do Pará vinculada a Pró-Reitoria de 2017.
Planejamento e
Desenvolvimento Institucional
(PROPLAN).
7. UFES - EGPP – Escritório de Projetos de Portaria de no 1729, de 08 de
2017
Universidade Gestão e Processos. agosto de 2017.

10
 Federal do
Espírito Santo
Departamento de Gestão de
UFFS - Projetos e na hierarquia se
8. Universidade encontra no terceiro nível Portaria nº
2017
Federal da (Reitoria -> Secretaria especial de 257/GR/UFFS/2017.
Fronteira Sul TI -> Departamento de Gestão de
Projetos).
UNILA -
Universidade Departamento de Planejamento
9. Portaria PROPLAN nº
Federal da Estratégico (DPE), vinculada a 2017
003/2017.
Integração Latino- PROPLAN.
Americana
UFCSPA - Resolução 11/2017 do Conselho
Universidade Escritório de Projetos, unidade Universitário - CONSUN,
10.
Federal de administrativa vinculada à Vice- 2017 publicada no Boletim de
Ciências da Saúde reitoria. Serviços 002/2017.
de Porto Alegre
Divisão de Gestão de Projetos faz Divisão de Gestão de Projetos foi
UNIPAMPA - parte da Coordenadoria de criada quando foi instituída a
11.
Universidade Convênios, Projetos e Captação de 2016 estrutura organizacional da
Federal do Pampa Recursos na Pró-Reitoria de UNIPAMPA, através da Portaria
Planejamento e Infraestrutura. nº 1695, de 21/12/2016.
Coordenadoria de Governança e
UFPR - Riscos que trabalha com
12. Portaria nº 821, de
Universidade processos e Projetos, mas tem 2017
08/12/2017.
Federal do Paraná outras unidades que também
trabalham com projetos.
Fonte: elaboração própria, 2019.

Conforme observado no quadro, das 12 universidades que declararam possuir EGP, 3

instituições possuem unidades com a nomenclatura de “Escritório de Projetos” (UFMT, UFES e
UFCSPA), 1 instituição possui a nomenclatura de “Secretaria de Gestão de Projetos” (UFRN), 2
instituições possuem nomenclatura de “Coordenadoria de Gestão de Projetos” (UFCA e UFPA),
1 instituição possui a nomenclatura de “Coordenação de Projetos e Obras” (UFSB), 1 instituição
possui a nomenclatura de “Diretoria de Projetos e Estruturas Físicas” (UFS), 1 instituição possui
a nomenclatura de “Departamento de Gestão de Projetos” (UFFS), 1 instituição possui a
nomenclatura de “Departamento de Planejamento Estratégico” (UNILA), 1 instituição possui a
nomenclatura de “Divisão de Gestão de Projetos” (UNIPAMPA), e 1 instituição possui a
nomenclatura de “Coordenadoria de Governança e Riscos” (UFPR).
A variedade de terminologias indica a diversidade que existe nas tipologias dos EGPs,
existindo múltiplos níveis hierárquicos que influenciam diretamente o conjunto das principais
atribuições que serão exercidas pelo PMO.
Sobre a formalização desses EGPs, considera-se que das 12 universidades apenas 2 não
informaram questões à respeito da normatização do Escritório, (UFSB e UFS) tendo 10
universidades formalizados suas estruturas por meio de resoluções ou portarias. Tal fato
corrobora com a premissa de que a atuação dos EGPs deve ser legitimada por documentos
institucionais que descrevam a sua composição e sirvam de amparo legal para o exercício das
suas funções.

4.2 Aspectos estruturais dos EGPs: uma análise do escopo e atuação

A presente subseção considera os aspectos estruturais dos EGPs, observando o

quantitativo de servidores que estão alocados nestas unidades e as atribuições que foram
designadas para os referidos Escritórios de Projetos. Conforme aponta Barbalho et al. (2014),

11
os Escritórios de Projetos podem ser de natureza simples ou complexas, a depender da
estrutura de pessoal que é alocada na unidade e do conjunto de atribuições que são
desempenhadas.
Em linhas gerais, não há um modelo quantitativo pré-definido, devendo a estrutura do
EGP variar de acordo com as competências que se espera desempenhar. Em síntese:

É de extrema responsabilidade do escritório de projetos unificar e
padronizar os processos utilizando ferramentas e técnicas, trabalhar no
desenvolvimento de pessoas, garantir o melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis e aumento da produtividade (ALBUQUERQUE e
ANDRADE, 2014: 3)

Nesse sentido, o quadro 6 apresenta os resultados de acordo com as 12 universidades
comtempladas no estudo.

Quadro 6: Quantitativo de Servidores e Atribuições dos EGPs nas Universidades Federais
QUANT. DE
ID UNIVERSIDADE FORMAÇÃO ATRIBUIÇÕES
SERVIDORES
Apoio a gestão de projetos
Contador,
institucionais com ou sem aporte
UFMT - Universidade Administrador,
financeiro, por meio de
1. Federal de Mato 5 Sistemas e Tecnologia
acompanhamento direto
Grosso de Informação, Ciência
ou mentoria de coordenadores de
da Computação.
projetos.
UFSB - Universidade Arquitetos e O Escritório de Projetos atua em
2. Federal do Sul da 5 Engenheiro Eletricista. questões de infraestrutura auxiliando a
Bahia elaboração e execução de obras físicas.
Gerenciamento dos projetos estratégicos
e mapeamento dos processos alinhados
ao mapa estratégico e à cadeia de valor
UFCA - Universidade da UFCA, fornecendo capacitações para
3. 4 Administração
Federal do Cariri promover a autonomia dos setores para
controlarem e monitorarem suas
atividades orientadas pelo planejamento
estratégico institucional.
UFS - Universidade
4. Não informou Não informou Não informou
Federal de Sergipe
Ciências da Atua no gerenciamento de projetos
Computação, estratégicos, promovendo melhores
Engenharia da
UFRN - Universidade práticas e realizando a interlocução entre
produção, Psicologia e
5. Federal do Rio Grande 5 gestores de projetos e processos e
Administração e
do Norte administração da UFRN e apoiar a adoção
profissionais com
de ferramentas, métodos e técnicas de
especialização em
Gestão de Projetos. gestão de projetos e gestão de processos.
UFPA - Universidade
6. 1 Administração Não informou
Federal do Pará
A principal função do EGPP é apoiar as
equipes envolvidas, por meio de
instruções, capacitações e uso de
UFES - Universidade técnicas apropriadas a cada projeto
Engenheiro de
7. Federal do Espírito 4 estabelecido. O EGPP entende como
Produção e Mecânico.
Santo criação de valor a: redução ou
eliminação de desperdícios; redução de
custos; melhoria no desempenho dos
processos, projetos e operações;

12
 otimização do uso de recursos e
satisfação dos clientes dos serviços.
O escopo é realizar as atividades de
Analista de TI com identificação das demandas, análise de
UFFS - Universidade
MBA em negócios, definição do escopo das
8. Federal da Fronteira 2
Gerenciamento de soluções, priorização, detalhamento em
Sul
Projetos. requisitos e as áreas do PMBOK de
tempo, escopo e intervenientes.
Desenvolver os trabalhos relacionados
ao Planejamento Institucional (Plano de
Economistas, Desenvolvimento. Institucional e Plano
UNILA - Universidade
Administradores, Anual), Gestão por Processos, Gestão de
9. Federal da Integração 7
Técnicos de Gestão Projetos, Estudos sobre Governança,
Latino-Americana
Publica e Contador. riscos
e estrutura organizacional, dentre
outros.
Apoiar na elaboração e na submissão de
UFCSPA - Projetos; Apoiar na finalização de
Estatística,
Universidade Federal relatórios técnicos e na apresentação dos
10. 3. Administração e
de Ciências da Saúde resultados dos projetos. Promover
Direito.
de Porto Alegre atividades de qualificação à pesquisa
(workshops, oficinas, cursos).
Acolher, identificar, investigar,
UNIPAMPA - sistematizar, orientar, apoiar, realizar e
Não há no
11. Universidade Federal Não há no momento. monitorar ações de desenvolvimento
momento.
do Pampa de projetos estratégicos de interesse da
instituição.
Gestão de Processos, Gestão de Riscos,
UFPR - Universidade
12. 4 Não informou. Gestão de Riscos e Gestão do Sistema
Federal do Paraná
Eletrônico.
Fonte: elaboração própria, 2019.

De acordo com o quadro, destaca-se que o quantitativo médio de servidores que atuam
nos EGPs é de 3 colaboradores, existindo EGPs que também possuem apenas 1 servidor
envolvido (UFPA) e EGPs que possuem até 7 servidores (UNILA). Outro destaque relevante
consiste na Universidade Federal UNIPAMPA a qual informou que no momento nenhum
servidor está alocado na unidade.
Relativo as atribuições dos PMOs, observa-se que alguns Escritórios informaram que o
seu escopo de atuação está muito mais relacionado a execução e acompanhamento de obras de
infraestrutura e arquitetura, não tendo, nesses casos, competências de aspectos gerenciais,
mais sim de coordenação de obras. Esse é o caso observado nas Universidades UFSB e UFS. Já o
caso da UFPR, verifica-se que consiste numa coordenadoria de gestão de riscos, sendo o tema
de gerenciamento de projetos abordado de forma secundária. Por tais motivos, as 3 unidades
nomeadas respectivamente por tais Universidades como “Escritórios de Projetos” não foram
consideradas nas análises a seguir. Neste sentido, o escopo das Universidades que possuem de
fato EGPs implementados passou a ser de 9 instituições, uma vez que são nessas que se
observam os conceitos e definições próprias daquilo que se entende por um PMO.
Ao analisar tais atribuições ficou evidente que as Universidades em questão têm adotado
a prática de implementação de um EGP com a finalidade maior de gerenciar os seus projetos e
reduzir os desperdícios de recursos, conforme será evidenciado no capítulo a seguir que irá
tratar dos aspectos metodológicos dos 9 EGPs considerados no estudo.

4.3 Aspectos metodológicos dos EGPs pesquisados: uma análise dos métodos e sistemas

13
 A presente subseção buscou descrever as metodologias e sistemas que são utilizados
pelos EGPs das Universidades Federais Brasileiras. Seguindo a percepção de Correia (2013),
destaca-se que na estruturação dos instrumentos e ferramentas de um PMO, deve se ter
claramente a dependência com os processos e o modo como as pessoas irão utilizar tais
arcabouços.
Relacionando esses princípios com a importância de sistemas de informação, o Guia
PMBOK (2017) esclarece que:

O volume de dados e informações que os gerentes de projeto precisam integrar
torna necessária a utilização de um sistema de informações de gerenciamento
de projetos (SIGP) e ferramentas automatizadas para coletar, analisar e utilizar
informações para atender aos objetivos do projeto e realizar os benefícios do
projeto (PMI – Guia PMBOK, 2017: 73)
Nesse sentido, fica evidenciado que é fundamental a adoção de metodologias e sistemas
coerentes, que Ferramentas permitam criar e conectar pessoas às informações, sendo eficazes
para o compartilhamento de conhecimento. De acordo com a resposta dessas instituições foi
elaborado o quadro 7 que reúne as informações relativas aos aspectos pesquisados.

Quadro 7: Metodologia, Softwares e Sites Oficiais dos EGPs nas Universidades Federais
METODOLOGIA E SOFTWARE
ID UNIVERSIDADE SITE DO EGP
UTILIZADO
https://www1.ufmt.br/ufmt/un/epp
UFMT - Universidade
1. Software GPWeb https://www.facebook.com/eppufmt
Federal de Mato Grosso
/
UFCA - Universidade Boas práticas PMBOK e
2. http://sites.ufca.edu.br/cgpp/
Federal do Cariri Software Redmine
UFRN - Universidade
Life Cycle Canvas e Software
3. Federal do Rio Grande
Trello
www.sgp.ufrn.br
do Norte
UFPA - Universidade
4. Não informou. Não informou
Federal do Pará
UFES - Universidade
5. Federal do Espírito PMBOK e Software Redmine. www.egpp.ufes.br
Santo
UFFS - Universidade
6. Federal da Fronteira PMCanvas e Software interno. Não possui
Sul
UNILA - Universidade
7. Federal da Integração MGPSISP e MS Project Não possui
Latino-Americana
https://www.ufcspa.edu.br/index.ph
UFCSPA - Universidade
p/escritorio-de-projetos
8. Federal de Ciências da Não Possui
Saúde de Porto Alegre https://www.facebook.com/escritori
odeprojetosufcspa/
UNIPAMPA - http://porteiras.r.unipampa.edu.br/p
9. Universidade Federal Não possui ortais/proplan/coordenadoria-de-
do Pampa gestao-de-conveniose-projetos/
Fonte: elaboração própria, 2019.

14

Conforme observado, as metodologias que embasam a atuação dos EGPs são
ferramentas consolidadas no âmbito do gerenciamento de projetos, existindo instituições que
fundamentaram as competências do seu EGP com base no PMBOK e as suas boas práticas,
incluindo o Life Cycle Canvas e PMCanvas. Relativo aos sistemas utilizados, destaca-se as
instituições tem variado o uso, existindo softwares livres (Trello e Redmine), e softwares pagos
(GPWeb e MS-Project). Há ainda o caso de desenvolvimento de software interno como
observado na Universidade UFFS.
Quando questionadas sobre a existência de site oficial ou mídia para divulgação das suas
atividades, 2 Universidades declararam não possuir (UFFS e UNILA) e 6 instituições
informaram os links para consulta das atividades do seu EGP. Por fim, destaca-se que 1
Universidade (UFPA) não respondeu adequadamente o formulário, não sendo identificado nem
a metodologia, nem sistema e site da unidade.
5 Considerações Finais

Com base na pesquisa realizada e associando os resultados ao referencial teórico
estudado, a presente seção se destina a apresentar de maneira sistemática as principais
considerações que podem ser verificadas nesta temática.
Inicialmente, cabe destacar que a importância dos Escritórios de Gerenciamento de
Projetos já está evidenciada, existindo vasta literatura que discorre sobre os benefícios de
implementação de um PMO. Nesse contexto, foi demonstrado o esforço feito pelas instituições
para aderirem esse modelo de gestão, tendo sido apresentada as principais etapas necessárias
para criação de um setor de coordenação de projetos. Como requisitos necessários para uma
adequada implementação de um PMO, é importante destacar o papel atribuído ao patrocínio da
alta gestão, bem como o envolvimento das partes interessadas. Unindo esses elementos junto
aos conhecimentos básicos da Gestão de Projetos, pode-se iniciar a tomada de decisão para
estruturação dessa unidade.
Partindo para o levantamento empírico, a pesquisa realizada junto as Universidades
Federais Brasileiras apresentaram como o tema tem sido percebido nas Instituições Públicas
de Ensino Superior. A premissa levantada no estudo seria que diante de um contexto de
escassez de recursos públicos e necessidade de melhoria contínua nos processos de gestão, a
existência de um Escritório de Projetos nas Universidades Federais poderia otimizar os
resultados, sendo realizado o gerenciamento adequado de projetos da instituição.
Nessa perspectiva, o presente estudo buscou investigar como tem sido a prática de
implementação dos EGPs em Instituições Federais de Ensino Superior no Brasil, analisando o
quantitativo de instituições que já implementaram PMOs em sua estrutura, bem como
observando os arranjos criados para sua operacionalização, sejam eles: de estrutura, métodos
ou sistema.
Os resultados que foram dispostos em quadros sistemáticos reuniram um conjunto de
informações, apontando que das 63 Universidades Federais apenas 12 instituições, o que
equivale a 19%, declararam possuir EGP implementado. Das instituições que informaram não
possuir EGP (68%), ressaltasse as informações constantes no quadro 4, o qual abordou o
quantitativo de universidades que possuem estruturas similares ou que possuem a intenção de
criação de um EGP. Essa informação evidencia que há uma preocupação das instituições em
implementar estruturas que abordem a temática de “Gerenciamento de Projetos”, porém ainda
não foram formalizadas.
Ao observar apenas as 12 instituições que declararam possuir EGP implementado, cabe
ressaltar a diversidade de terminologias e variações tipológicas do EGP. Nesse quesito, é
importante a reflexão sobre o desafio ainda a ser superado de desvincular a gestão de projetos
apenas a coordenação de obras de infraestrutura. Tal fato foi percebido pois algumas
instituições que declararam possuir EGP, na verdade possuem setores de acompanhamento de
15
obras que não possuem caráter transversal e não estão aderentes a metodologia de
Gerenciamento de Projetos. Isto é, não são EGPs pois não possuem a natureza fundamental de
agregar valor à instituição, constituindo-se apenas em setores operacionais.
Considerando essa análise, o universo de estudo foi reduzido para apenas 9
universidades (UFMT, UFCA, UFRN, UFPA, UFES, UFFS, UNILA, UFCSPA e UNIPAMPA). A partir
delas passou a ser observado aspectos de normatização, estrutura, metodologia e sistemas
utilizados.
No que se refere a normatização, ficou explícito a importância de que, ao se criar um
EGP, sejam editados documentados que legitimem o papel da unidade, de modo que as suas
competências possam ser legalmente reconhecidas e disseminadas entre todos os membros da
organização. Para tanto, a criação de EGPs nas universidades se faz valer de portarias e
resoluções, dando um caráter legal a criação da unidade.
Sobre os aspectos estruturais, foi observado que ainda há precariedade no número de
servidores envolvidos nos escritórios de projetos, o que reflete a limitação das universidades
em compor uma unidade com formação e perfil adequado. Apesar disso inicialmente não ser
um problema, torna-se uma restrição pois, em tese, um PMO deveria ser composto por
profissionais com formação e habilidades próprias de um especialista na área de “Gestão de
Projetos”.
Relativo aos aspectos metodológicos, cabe ressaltar a influência do guia PMBOK na
concepção dos EGPs das universidades, tendo sido citadas também outras ferramentas da
Gestão de Projetos, tais como Life Cycle Canvas e PMCanvas. Isso se constitui num aspecto
importante, pois permite a padronização de rotinas e metodologias, de modo que as mesmas
possam ser disseminadas entre os membros da organização, facilitando o aprendizado e
execução dos projetos. Sobre os sistemas utilizados, não houve como aprofundar o estudo,
tendo sido apontado apenas os softwares que tais instituições utilizam para o gerenciamento
de seus projetos.
Observando a área de comunicação, foi solicitado que os EGPs informassem se possuem
sites ou mídias sociais para divulgação de seus trabalhos. Nesse aspecto, constatou-se
limitações das redes uma vez que muitos dos sites se apresentam pouco funcionais e acessíveis
para o intercâmbio de informações. Faltam apresentações institucionais, composição da equipe,
informações sobre metodologias e sistemas utilizados e também do quantitativo de projetos
que são gerenciados. Em suma, os sites não comunicam adequadamente as atividades dos EGPs.
Por fim, quanto questionadas sobre os principais desafios identificados para
consolidação das atividades desenvolvidas pelo EGP, as universidades elencaram um conjunto
de pontos fracos que devem ser objetos de melhorias, buscando aprimorar o desempenho e a
atuação do EGP. Esses desafios são principalmente de ordem organizacional, sendo destacadas
as dificuldades para promover a mudança da cultura organizacional, a necessidade de
patrocínio para aplicação das técnicas e metodologias, as dificuldades na promoção do
engajamento dos servidores, a incorporação das práticas de gestão de projetos pelas unidades
apoiadas e o aumento do nível de maturidade. Para exemplificar, compartilha-se a resposta
enviada pela Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS, que destaca:

O principal desafio do setor é convencer os outros setores da importância e dos
benefícios que os quase 50 processos e as 10 áreas do PMBOK são, desde que
adaptados para a realidade da instituição (como por exemplo o PMC), a maior
arma que uma organização tem para o atingimento dos objetivos e para reduzir
ao máximo as incertezas em projetos. (Resposta à pesquisa enviada pela UFFS,
2019).
A figura 2 ilustra a nuvem de palavras elaborada para exemplificar as respostas obtidas
na pesquisa.

16
 Figura 2: Desafios enfrentados pelos EGPs das Universidades Federais

Fonte: elaboração própria, 2019.

Feitas tais observações, conclui-se o presente artigo, na certeza de que ainda há muito a
avançar no tema e de que toda análise de experiência é válida, sobretudo se for realizada com
a intenção maior de gerar conhecimento que possa ser replicado e absorvido por outras
instituições nessa constante busca de aprimoramento técnico e eficientização dos projetos.

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17
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7 Resenha Biográfica

Jéssica Morais de Moura
Atualmente cursa Doutorado em Planejamento Urbano pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte – UFRN e faz Especialização em Gestão Pública pelo Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte - IFRN. É mestra em Arquitetura e
Urbanismo (2016) e Graduada em Gestão de Políticas Públicas (2013). Atuou como professora
substituta do curso de Gestão de Políticas Públicas da UFRN (2017) e desenvolve trabalhos na
área acadêmica relacionados às temáticas de Elaboração e Avaliação de Políticas Públicas,
Gestão de Projetos, Planejamento Urbano e Produção do Espaço. No serviço público, atuou de
2013 a março de 2019 na Secretaria Estadual de Planejamento e das Finanças do Rio Grande
do Norte - SEPLAN/RN, onde exerceu a função de Gerente do Escritório Central de Projetos do
Governo do Estado do RN no âmbito do Projeto Governança Inovadora, elaborando,
monitorando e avaliando políticas públicas do Mapa Estratégico RN 2035.

Paula Gonçalves Serafini

18
Bacharel em Administração pela UNP – Universidade Potiguar, Comunicação & Marketing como
profissão, Formação e Certificação em Coaching pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coach,
atualmente cursando Gestão Dinâmica de Projetos e Fundamentos Linguísticos pela UFRN –
Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Fluente em Português, Inglês e Espanhol. Mais
de 15 anos de experiência profissional em organizações privadas. Atuou como gestora no
período de 2006 a 2011 pelo grupo Flytour DPR Turismo Curitiba. Em 2011 passou a atuar na
empresa SIMM (Soluções Integrais em Montagem e Manutenção de parques Eólicos e Usinas
Solares) como Gestora de Marketing e Viagens. Desenvolveu trabalhos relacionados a
organização de ambientes corporativo, identidade visual, plano de negócios e gestão de
indicadores.

8 Resumo
O presente artigo se insere na temática de gerenciamento de projetos, buscando identificar as
práticas de implementação de Escritórios de Projetos em Instituições Federais de Ensino
Superior no Brasil. Desde da década de 1990, tem se observado tendências de implementação
de escritórios de projetos em instituições públicas como uma alternativa de modernização e
busca de eficiência na prestação de serviços. Diante desse contexto, o presente estudo buscou
investigar como tem sido a prática de implementação dos EGPs em Instituições Federais de
Ensino Superior no Brasil, analisando o quantitativo de instituições que já implementaram
PMOs em sua estrutura, bem como observando os arranjos criados para sua operacionalização,
sejam eles: de estrutura, métodos ou sistema. Os resultados foram dispostos em quadros
sistemáticos que reuniram um conjunto de informações, apontando que das 63 Universidades
Federais Brasileiras apenas 12 instituições, o que equivale a 19%, declararam possuir EGP
implementado. O artigo contribui com uma área de pesquisa ainda consolidação, relacionando
aspectos quantitativos da implementação de EGPs com uma reflexão teórica do tema de Gestão
de Projetos, discutindo ainda a importância da adoção de Escritório de Projetos, seus principais
conceitos e definições. Por fim, o intuito maior da pesquisa consistiu em produzir um
diagnóstico da situação atual dos EGPs nas Universidades Federais no Brasil podendo, assim,
contribuir com a disseminação e fortalecimento dessa prática.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Escritórios de Projetos; Universidades Federais

Brasileiras.

19