MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS DE UM GRUPO EMPRESARIAL DO

SETOR DE ENGENHARIA UTILIZANDO O MODELO PRADO-MMGP

¹ Henrique Gonçalves Borges de Oliveira

henriquegbol@gmail.com
² Leandro Pinheiro Cintra
lpcintra@gmail.com

RESUMO

No artigo é apresentada uma pesquisa com o objetivo de analisar como um Escritório de

Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO), associado ao grau
de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, influencia no alcance do sucesso de empresas
de projetos de engenharia. A metodologia do artigo é um estudo de caso em um grupo
empresarial do setor de engenharia de médio porte, composto por quatro empresas, sendo três
em Belo Horizonte, Minas Gerais e uma em Curitiba, Paraná, constituídas por equipes
multidisciplinares. Foi desenvolvida uma pesquisa descritiva dentro da organização para
identificação do conhecimento da estrutura do EGP e da maturidade em gerenciamento de
projetos das empresas do grupo. Nessa pesquisa utilizou-se o modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos MMGP-Setorial de Darci Prado como referência. Os resultados
apontam que o grupo empresarial está no patamar dito como conhecido ou nível dois, com
tendência evidente para o nível três, otimizado, demonstração que a organização com
aquisição de maturidade, no domínio de ferramentas, processos de trabalho e habilidades está
pronta para desenvolver ainda mais seu EGP e galgar novo patamar organizacional.

Palavras Chave: Gestão de Projetos. Maturidade. Engenharia.

INTRODUÇÃO

Em uma busca de vantagem competitiva, diferenciação e de sobrevivência, as empresas estão

cada vez mais inseridas nos conceitos de Projetos, Gerenciamento de Projetos (GP) e
Maturidade em Gestão de Projetos, e são constantemente utilizados como meio de atingir o
plano estratégico. Com o crescimento da utilização desses conceitos, as ações possibilitam
que executivos e gestores das empresas lancem mão de diversas ferramentas para determinar
em que estágio de maturidade estão, que possam assim se reconhecerem, e planejar alcance de
um nível de maturidade superior e obter maior êxito na execução de seus projetos.

Para Nascimento (2010), o EGP tem por objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de
projetos e, dessa forma, permitir à organização desenvolver seus projetos eficazmente, de
forma racional, com redução significativa das possíveis contingências com a finalidade de
cumprir o prazo, o escopo, o custo e atender à qualidade requerida.

¹ MBA Gerenciamento de Projetos e Engenheiro Civil pelo Centro Universitário Newton Paiva.
² Pós-doutor e doutor em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais.
 2

Nascimento (2010) continua, para o sucesso do EGP é importante destacar que o papel do
EGP deve estar bem definido; a alta administração deve estar comprometida; e o EGP deverá
utilizar processos e técnicas de GP próprios para o projeto.

Nos últimos anos, as organizações empresariais, dos mais diversificados mercados e níveis de
faturamento, desenvolveram métodos para a conquista dos objetivos estratégicos que busca
alcançar um alto nível de maturidade na gestão de projetos. A maturidade pode ser definida
como o grau com que o gerenciamento de projetos está sendo aplicado dentro da organização.
Em posse dessa informação, o gestor tem melhores condições para a definir o melhor
caminho para que o sucesso pleno seja alcançado.

Nesse contexto, esse artigo apresenta uma pesquisa com o objetivo de analisar como um
EGP/PMO, associado ao grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, influencia no
alcance do sucesso de empresas de projetos de engenharia. Para tal, o próximo capítulo terá
uma revisão da literatura, envolvendo os construtos do gerenciamento de projetos, EGP e
Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos, para se chegar ao modelo utilizado com
referência na pesquisa: Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP-Setorial de Darci
Prado. Há então um capítulo sobre Metodologia para se apresentar os resultados e se chegar à
conclusão.

REVISÃO DE LITERATURA

1. O Gerenciamento de Projetos

O Project Management Institute (PMI) desenvolveu e publicou Um Guia do Conhecimento

em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®).

O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) como um termo que

descreve o conhecimento no âmbito da profissão de gerenciamento de projetos. O
conhecimento em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais comprovadas
amplamente aplicadas, bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.

Em 2017 foi publicada a sexta edição do Guia PMBOK®, 6th. ed., onde o Gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de cumprir os seus requisitos. É realizado através da aplicação e integração
apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto e permite
que as organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente.

2. Escritório de gerenciamento de projetos (EGP)

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Na análise de Nascimento (2010), o EGP, mais conhecido como PMO (Project Management
Office), pode ser definido como uma entidade organizacional, com intuito de auxiliar os
gerentes de projetos e os times da organização, na implementação dos princípios, práticas,
metodologias, ferramentas e técnicas de GP.

Segundo o Guia PMBOK®, 6th. ed. (2017), um EGP é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um EGP podem
variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao GP até o gerenciamento direto de um ou
mais projetos.

Ainda no Guia PMBOK®, 6th. ed., o EGP pode ter responsabilidade por toda a organização.
Pode desempenhar um papel no apoio ao alinhamento estratégico e gerar valor
organizacional. O EGP integra dados e informações de projetos estratégicos organizacionais e
avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.

O EGP é a ligação natural entre os portfólios, programas e projetos e os sistemas de medição

da organização. Os projetos apoiados ou administrados pelo EGP podem não estar
relacionados, exceto por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura
específicas de um EGP dependem das necessidades da organização que ele apoia.

3. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

i. CMM e CMMI

Segundo Project Builder (2017), entre todos os modelos que ajudam na avaliação da
maturidade do projeto, o Capability Maturity Model (CMM) pode ser considerado como o seu
primogênito, na década de 80. Criado pelo Software Engineering Institute (SEI) em Pittsburgh
(Estados Unidos), o CMM surgiu como forma de suprir a necessidade que alguns
profissionais tinham na área de software, principalmente no setor de desenvolvimento.

Ainda segundo Project Builder (2017), o Capability Maturity Model Integration (CMMI) é
tido como um modelo mais evoluído do primeiro, e que também foi desenvolvido pelo SEI,
tendo sua publicação no ano de 1992. Com uma proposta mais abrangente e visando uma
comunicação mais definida entre cada processo de um gerenciamento de projetos, o CMMI
tem uma entrega mais otimizada em desenvolvimento de software.

ii. PM2
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Duarte (2017) cita que este modelo de maturidade fornece um meio para identificar e medir
diferentes níveis de GP, integrando as nove áreas de conhecimento com os cinco grupos de
processos. É bem adequado para avaliar o nível organizacional. Além disso, o modelo fornece
um processo ordenado e disciplinado para alcançar níveis mais elevados de maturidade GP.

iii. KPPMM

Project Builder (2017) cita o KPMMM que foi desenvolvido por Harold Kezner em1999, seu
método recebeu duas novas atualizações e ambos os livros foram publicados em 2001 e 2005,
e é baseado em cinco níveis, sendo sua avaliação é feita a partir da resposta de questionários
padrões.

Nível 1 – Terminologia Comum; Nível 2 – Processos Comuns; Nível 3 – Metodologia Única;

Nível 4 – Benchmarking; Nível 5 – Melhoria Contínua.

iv. OPM3

Segundo Mariano (2005), dentre os modelos de maturidade mais utilizados no mercado,

temos o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) desenvolvido pelo
Project Management Institute (PMI). A arquitetura do Modelo OPM3 é definida em torno de
quatro elementos básicos:

Melhor prática (Best Practice); Potencialidade/Habilidade (Capability); Saída (Outcome);

Indicador chave de desempenho – KPI (Key Performance Indicator).

O OPM3, diferentemente dos outros modelos, não apresenta um sistema de níveis de

maturidade com apenas uma dimensão, mas sim com várias dimensões.

v. Prado MMGP

Criado por Darci Prado em 2002, com a segunda versão lançada em janeiro de 2014, o
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado-MMGP), teve como o objetivo
disponibilizar um modelo simples, fácil de usar e que fornecesse resultados confiáveis. O
modelo é baseado na experiência do consultor Darci Prado que possui mais de 40 anos de
experiência com gerenciamento. Auxiliou dezenas de organizações brasileiras a se
estruturarem para este desafio. Possui as seguintes características:

• Contempla 5 níveis e 7 dimensões;

• Contempla Processos, Ferramentas, Pessoas, Estruturas e Estratégias;
• É aderente ao PMBOK (PMI), ao ICB (IPMA) e Prince2;
 5

• Conta com questionário de múltipla escolha com mais de 40 questões.

Na Figura 1, a seguir, os níveis, as dimensões e o relacionamento com a execução bem

sucedida de projetos. Os cinco níveis são:

Figura 1: Relação esperada entre maturidade e sucesso.

Fonte: www.maturityresearch.com

NIVEL 1 – Inicial

A empresa não possui uma percepção correta do que sejam projetos e GP. Projetos são
executados na base da intuição, “boa vontade” ou “melhor esforço” individual. Geralmente
não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados.
O sucesso é fruto do esforço individual ou da sorte.

NIVEL 2 – CONHECIDO (iniciativas isoladas)

Este nível representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos. Suas principais
características são:

– Conhecimentos introdutórios de GP.

– Uso introdutório de ferramentas (sw) para sequenciamento de atividades.
– Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos.
– Cada profissional trabalha a seu modo, visto a não existência de uma plataforma
padronizada para GP, constituída de processos, ferramentas, estrutura organizacional, etc.
 6

– Ocorre o despertar de uma consciência sobre a importância da implementação de cada um

dos componentes de uma plataforma de GP.

NIVEL 3 – PADRONIZADO

Este nível representa a situação em que foi implementada uma plataforma de GP. Suas
principais características são:

– Evolução nas competências.

– Existência de uma plataforma padronizada para GP.
– Uso de baseline.
– Medição de desempenho dos projetos encerrados.
– Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos, estouro de
custos, etc.).
– A plataforma está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.
– Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodologia (início,
meio e fim).

NIVEL 4 – GERENCIADO

Este nível representa a situação em que a plataforma de GP realmente funciona e dá

resultados. Suas principais características são:

– Os profissionais demonstram constantemente um alto nível de competência, alinhando

conhecimento e experiência prática.
– Eliminação (ou mitigação) das anomalias gerenciáveis que atrapalham os resultados dos
projetos.
– Os resultados da área (índice de sucesso, atrasos, etc.) são compatíveis com o esperado
para o nível de maturidade 4.
– Esta situação ocorre há mais de 2 anos
– Uma quantidade significativa de projetos já completou seus ciclos de vida neste cenário.

NIVEL 5 – OTIMIZADO

Este nível representa a situação em que a plataforma de GP não somente funciona e dá

resultados como também foi otimizada por meio de inovação tecnológica e de processos. Suas
principais características são:

– Otimização de processos e ferramentas

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– Otimização de resultados (prazos, custos, escopo, qualidade, desempenho, etc.)

– Altíssimo nível de sucesso
– Ambiente e clima de trabalho de eficiência, produtividade e baixo stress
– Alto reconhecimento da competência da área e da organização, que são vistas como
benchmark
– Esta situação ocorre há mais de 2 anos
– Uma quantidade significativa de projetos já completou seus ciclos de vida neste cenário.

As sete dimensões são:

1. Competência em Gerenciamento de Projetos

Os principais envolvidos com GP devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em

aspectos de GP, tal como, por exemplo, apresentado no manual PMBOK do PMI ou no
manual ICB da IPMA. O nível de competência requerido depende da função exercida por
cada um.

2. Competência Técnica e Contextual

Os principais envolvidos com GP devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em

aspectos técnicos relacionados com o produto (bem, serviço ou resultado) sendo criado, assim
como com aspectos da organização (finanças, seu modelo produtivo/distributivo, seus
negócios, etc.). O nível de competência requerido depende da função exercida por cada um.

3. Competência Comportamental

Os principais envolvidos com GP devem ser competentes (conhecimentos + experiência) em

aspectos comportamentais (liderança, organização, motivação, negociação, etc.). O nível de
competência requerido depende da função exercida por cada um.

4. Metodologia

Existência de uma metodologia adequada a GP e que envolve todo o ciclo que necessita ser
acompanhado. Eventualmente isto significa não somente a fase de Implementação, mas
também a fase de Business Case.

5. Informatização
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Os aspectos relevantes da metodologia devem estar informatizados e o sistema deve ser de

fácil uso e permitir a tomada de decisões corretas no momento correto. Eventualmente todo o
ciclo iniciado pela ideia/necessidade deve ser informatizado.

6. Estrutura Organizacional

Os projetos executados no setor estão em total alinhamento com as estratégias da organização.

Os processos em questão (gestão de portfólio) são executados com a qualidade e agilidade
necessárias. Existem ferramentas informatizadas e a estrutura organizacional em questão é
adequada.

7. Alinhamento Estratégico

Uma adequada estrutura organizacional deve estar em uso, tanto para o Business Case como
para a etapa de Implementação. Para o caso da etapa de implementação, geralmente esta
estrutura envolve gerentes de projetos, PMO, sponsor e comitês. A Estrutura Organizacional
deve definir funções regras e normatizar a relação de autoridade e poder entre os gerentes de
projetos e as diversas áreas da organização envolvidas com os projetos.

As dimensões acima criam a PLATAFORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,

conforme figura 2:

Figura 2: As Sete Dimensões da Maturidade (Plataforma para Gestão de Projetos).

Fonte: www.maturityresearch.com
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A Pesquisa Maturidade em Gerenciamento de Projetos 2017, (Prado, D. & Archibald, R. D.

(2017)), aponta que a média da Maturidade Média Brasil, é de 2,56, porém, a média do Estado
de Minas Gerais - 2,89, e no Estado do Paraná - 2,80 nos demostra que o nível das empresas
concorrentes no mercado está mais avançada e servirá de parâmetro para comparação com o
grupo a ser estudado nesse artigo.

Outro ponto relevante da citada pesquisa, é a maturidade atribuída ao setor de Engenharia que
foi de 2,92 e especificamente o setor de Design (projetos de engenharia, arquitetura e etc.),
atingindo maturidade de 2,69, que na forma de concorrência direta, apresenta um grau de
atenção para maior qualificação do grupo.

Os dados serão importantes para validar os dados aqui estudados.

METODOLOGIA

A metodologia para o desenvolvimento desse artigo foi baseada em um estudo de caso real,
com coleta de dados primários e com pesquisa bibliográfica.

Com levantamento de distintas formas de avaliação do nível de maturidade em GP durante a

revisão da literatura, definiu-se como mais aderente, a aplicação do modelo de avaliação
MMGP de Darci Prado, versão atualizada em 2014. Como citado por Cruz (2020) o MMGP
foi considerado para o presente estudo por se tratar de um modelo amplamente adotado no
mercado brasileiro.

i. Características da Pesquisa

Este estudo propõe analisar como o grau de maturidade em GP impacta a probabilidade de

sucesso de um grupo de empresas de projetos de engenharia com a utilização um modelo de
maturidade para quantificar a maturidade do grupo empresarial.

A escolha do grupo apoiou-se no potencial de desenvolvimento econômico e de

posicionamento no mercado em que está inserido há mais de 25 anos e com a necessidade de
apresentar um comportamento dinâmico e de alinhamento com as diversas variáveis do
mercado altamente competitivo, tais como o conhecimento de seus concorrentes e das
tecnologias disponíveis, além do entendimento de políticas públicas, econômicas e sociais.

ii. O Modelo Empregado

O modelo MMGP permite mensurar em que grau (entre 01 e 05) uma organização está
classificada quanto à sua maturidade em GP. Essa classificação compreende os níveis
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supracitados e permite aferir a aderência das empresas a cada nível e dimensões da

maturidade. Essa aderência aos níveis permite visualizar o alinhamento aos requisitos de cada
nível de maturidade. A seguir disposto:

• Aderência até 20%: nula ou fraca.

• Aderência acima de 20% até 60%: regular.
• Aderência acima de 60% até 90%: boa.
• Aderência acima de 90%: completa.

A Avaliação Final da Maturidade (AFM) representa a maturidade atribuída ao setor avaliado

da organização. Segundo Prado (2016), o cálculo da maturidade final é expresso pela fórmula:

AFM = (100 + total de pontos) / 100

O questionário do Modelo de Prado (2014) é dividido em quatro partes. As primeiras trinta

questões do questionário apresentam cinco opções de respostas e referem-se à avaliação do
Nível 2 (questões de 1 a 10), do Nível 3 (questões de 11 a 20), do Nível 4 (questões de 21 a
30). As últimas dez questões, relativas ao Nível 5 (Otimizado), possuem apenas duas opções
de respostas, evitando, dessa maneira, posicionamentos intermediários.

Os valores atribuídos a cada resposta são: (A=10 pontos, B=7 pontos, C=4 pontos, D=2
pontos, E=0 pontos) e têm uma correlação com os aspectos de maturidade e com o nível
avaliado permitindo aferir desta maneira a adesão das empresas à maturidade na gestão de
seus projetos.

Com as pontuações obtidas no questionário é possível, pela soma em cada nível, traçar o
perfil de aderência. Na análise das respostas de cada nível, é possível também obter o
resultado de aderência por área.

Seu preenchimento é feito através do próprio site da instituição

(http://www.maturityresearch.com/novosite/in dex.html), após o cadastro e o fornecimento
dos dados da empresa avaliada bem como das respostas de cada uma das questões do modelo
MMGP.

iii. Abrangência - caracterização do objeto

O objeto de estudo é um grupo empresarial de médio porte, – maior que R$ 4,8 milhões e
menor ou igual a R$ 300 milhões – fonte: BNDES, composto por quatro empresas de
engenharia de projetos e consultoria, que nasceu em 1993 com capital 100% nacional, com
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prioridade em oferecer as soluções mais adequadas e econômicas às necessidades específicas

de cada cliente.

Especializada nos setores Hidroenergético, de Energia Eólica, Solar, Subestação,

Abastecimento de Água, Aeroportuário, Metroviário, Rodoviário, Mineração, Instalações
Industriais e Edificações, o grupo tem como características fundamentais o profissionalismo e
o conhecimento de sua equipe técnica, constituída de profissionais com larga experiência no
ramo da engenharia de projetos de engenharia multidisciplinar para as áreas de civil
(hidráulica, hidrologia, geotecnia, estruturas), mecânica, elétrica, geologia e arquitetura.

Sua estrutura tecnológica de ponta, aliada a softwares criados para desempenhar tarefas
específicas, possibilita que todos os projetos sejam planejados e executados de forma ágil,
otimizada e segura. O grupo conta também com o apoio de renomados consultores nas mais
diversas áreas de atuação, que trabalham com a equipe permanente da empresa no
desenvolvimento de cada projeto.

Escritórios instalados em modernos edifícios comerciais situados em Belo Horizonte (MG) e

Curitiba (PR), para atender aos diversos tipos de demanda do mercado, o grupo conta com
uma completa estrutura de informática, formada por estações de trabalho de última geração e
softwares especializados.

Com o conhecimento e a experiência necessários para oferecer uma série de serviços nos
setores de elaboração de projetos, atendimento à obra, interface com os fornecedores, dentre
outros. O grupo atua nas diversas etapas dos projetos, tais como:

• Investigações Geológicas e Geotécnicas • Levantamentos Topográficos • Levantamentos

Batimétricos Cadastrais • Relatórios Técnicos • Inventários • Anteprojetos e Projetos Básicos
• Estimativas de Custos e Orçamentos

• Projetos Executivos • Especificações Técnicas • Supervisão de Construção • Gerenciamento

da Implantação de Empreendimentos • Engenharia do Proprietário • Fiscalização de Obras

Possui uma estrutura organizacional projetizada, onde cada colaborador está alocado em um
ou mais projetos e respondem ao próprio gerente do projeto (Guia PMBOK®, 6th. ed.), e
conta com cerca de 130 funcionários, entre diretores; gerentes de projetos; analistas
(projetistas, desenhistas e técnicos) e estrutura em departamentos auxiliares (administrativo,
financeiro, informática, arquivo técnico e recursos humanos e etc.).
 12

Para a análise deste trabalho, 10 (dez) profissionais foram submetidos a uma pesquisa, sem
fins estatísticos, utilizando-se do formulário “Avaliação de Maturidade” disponibilizado, de
forma pública e gratuita, no endereço http://maturityresearch.com/ e são relacionados a seguir:
2 (dois) Diretores; 2 (dois) Coordenadores; 3 (três) Gerentes de Projeto; 3 (três) Analistas.

ANALISE DE RESULTADOS

Tabela 1 - Avaliação Final da Maturidade.

Avaliação Final Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Pontuação por Nível

2,73 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Nível 2 - Conhecido 56
Nível 3 - Padronizado 43
Níveis
Nível 4 - Gerenciado 42
Nível 5 - Otimizado 30

Aderência às Dimensões (%)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Alinhamento Estratégico 46
Competência Comportamental 41
Competência GP 43
Dimensões

Competência Técnica / Contextual 47

Estrutura Organizacional 42
Informatização 50
Metodologia 45

Fonte: Elaborado pelo autor

Com a compilação das informações obtidas nas repostas ao formulário dos 10 (dez)
profissionais envolvidos, atribui-se nota 2,73, o que demostra que o grupo empresarial está
em um momento migratório do NIVEL 2 – CONHECIDO, que representa o “despertar” para
o assunto GP, onde predominam conhecimentos e ferramentas de forma introdutórias,
iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos, e o formação de uma
consciência sobre a importância da implementação de cada um dos componentes de uma
plataforma de GP.

A tendência de migração segue para o NIVEL 3 – PADRONIZADO, que representa a

situação em que foi implementada uma plataforma de GP, onde se observa evolução nas
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competências, a existência, mesmo que inicial, de uma plataforma padronizada para GP, uso
de base line, medição de desempenho dos projetos encerrados entre outras evoluções.

A aderência, para a avaliação da maturidade, caracterizou-se como regular (acima de 20% até
60%) em todas as sete dimensões o que demonstra uma homogeneidade da Plataforma para
Gestão de Projetos, e transmite a inferência de que os principais envolvidos com GP são
competentes (conhecimentos + experiência) em aspectos de GP, em aspectos técnicos
relacionados com o produto, em aspectos comportamentais (liderança, organização,
motivação, negociação, etc.), confirma a existência de uma metodologia adequada a GP e que
os aspectos relevantes da metodologia são informatizados e o sistema é de fácil uso para
permitir a tomada de decisões corretas no momento correto.

Ainda demonstra uma adequada estrutura organizacional em uso, tanto para o Business Case
como para a etapa de Implementação. Confere também que os projetos executados no setor
estão em total alinhamento com as estratégias da organização. Os processos em questão
(gestão de portfólio) são executados com a qualidade e agilidade necessárias.

CONCLUSÃO

A pesquisa apresentada nesse artigo teve como objetivo analisar como um EGP/PMO,
associado ao grau de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, influencia no alcance do
sucesso de empresas de projetos de engenharia. A metodologia do artigo foi estudo de caso
em um grupo empresarial do setor de engenharia de médio porte, composto por quatro
empresas. Foi desenvolvida uma pesquisa descritiva dentro da organização para identificação
do conhecimento da estrutura do EGP e da maturidade em gerenciamento de projetos das
empresas do grupo. Nessa pesquisa utilizou-se o modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos MMGP-Setorial de Darci Prado como referência.

Conclui-se que o grupo empresarial, ao atingir maturidade de 2,73, fica acima da média
nacional (2,56) e do setor de Design (2,69) e abaixo dos demais indicadores, referentes aos
estados de atuação, Minas (2,89) e Paraná (2,80), e do setor de engenharia de forma ampla
(2,92), o que reforça que a organização analisada está no caminho certo para alcançar um
nível de maturidade mais elevado e consolidar o desenvolvimento de um processo de
melhoria contínua, e com base na revisão da literatura, a implantação ou estruturação do EGP
embrionário presente em um EGP clássico, orientado ao desenvolvimento de competências
em GP, poderá trazer benefícios para a organização e contribuir com a melhoria da
maturidade em GP, bem como com o desenvolvimento de atividades e controles que
 14

favorecerão o amplo crescimento. Quanto maior o grau de maturidade alcançado, maior a

orientação para resultados sólidos e consistentes.

REFERÊNCIAS

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