Você está na página 1de 78

1

Gerncia de Projetos


Professor:

Aderson Campos Passos
adersoncp@gmail.com

Ementa:
a. Conceitos bsicos - Alocao de recursos, Cronograma, Estrutura analtica
b. Ciclo de vida; c. Fases do projeto; d. Gerenciamento do Escopo; e.
Gerenciamento do Prazo; f. Gerenciamento do Custo; g. Gerenciamento dos Riscos;
h. Gerenciamento dos Recursos Humanos; i. Gerenciamento das Comunicaes;
j. Gerenciamento da Qualidade.

Bibliografia:

- Kim Heldman, Gerncia de Projetos. Ed. Campus 2005.
- Rita Mulcahy, Preparatrio para o Exame de PMP. RMC Publications 2007.
- Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos, 4 edio.
(Guia PMBOK)



























2

Introduo


Uma das motivaes bsicas para se aprimorar na gerncia de projetos aumentar as
habilidades de organizao no trato com projetos. No cotidiano das empresas, mostrar
organizao sinnimo de compromisso com os recursos empenhados e com o
aproveitamento total do tempo disponvel para o desenvolvimento dos trabalhos. Isso
demonstrar profissionalismo, sempre, e contribuir para o crescimento dos grupos de
trabalho em que voc estiver envolvido. Outra grande razo para aprender as
ferramentas de gerncia de projetos propostas pelo Project Management Institute
(PMI) buscar o alinhamento com uma linguagem cada vez mais comum no mercado
de trabalho. crescente o nmero de profissionais que buscam a certificao de
Project Management Professional (PMP) e nas escolas de engenharia e administrao,
principalmente, a disciplina de gerncia de projetos curricular e segue as normas
propostas pelo PMI.

Paralelamente, as organizaes buscam se organizar para incorporar esses
conhecimentos. Os escritrios de projetos multiplicam-se a cada dia, principalmente
dentro das empresas que sobrevivem do desenvolvimento de projetos. comum que
empresas e clientes j conversem usando os termos aqui desenvolvidos. Mais do que
isso, no saber lidar com essa linguagem pode gerar desconfiana quanto
competncia profissional da equipe.

O objetivo desse texto dar uma viso geral introdutria para esse assunto to
importante. Com isso, busca-se contribuir para o aprimoramento profissional dos
leitores e prepar-los para serem mais competitivos e, ao mesmo tempo, agregarem
mais valor para as organizaes onde trabalham.

O texto est dividido em duas partes. A parte 1 mostra conceitos gerais de gerncia de
projetos que daro suporte para todo o restante do texto. Adicionalmente, mostra um
resumo dos processos utilizados pelo guia PMBOK, Project Management Body of
Knowledge, 4 edio, estruturados nas nove reas de conhecimento preconizadas
pelo PMI. A parte 2 a principal e a que contm mais informao para o leitor. Nela,
todos os processos so citados novamente, porm, com mais detalhes e explicando
como as ferramentas so utilizadas. Alm disso, nessa parte os captulos so
organizados de acordo com os 5 (cinco) grupos de processos que o PMBOK propem.

Durante todo o texto muitos exerccios so propostos. Em sua maioria, so exerccios
de mltipla escolha extrados de concursos pblicos conduzidos pela cesgranrio e
CESPE ou da prpria prova de certificao de PMP. Os exerccios do exame de
certificao foram extrados dos livros das autoras Kim Heldman e Rita Mulcahy. Por
isso os seus livros foram referenciados em diversas questes. Dessa maneira, o leitor
ter como avaliar muito bem o conhecimento adquirido nessas pginas.








3
















Parte 1 Conceitos gerais e reas de
conhecimento

























4
Captulo 1 Conceitos gerais

1.1. O que um projeto?

Basicamente trs itens caracterizam um projeto:
- Atividade com incio e fim bem definidos. Por isso temporrio;
- Os resultados de dessa atividade so nicos. Nenhum projeto igual ao outro.
- A elaborao de um projeto progressiva.

Partindo dessa definio se torna fcil diferenciar os projetos das atividades contnuas.
Como exemplo desse tipo de atividade podem ser citados os processos de trabalho
nas empresas e de fabricao nas indstrias.

1.2. O que significa gerenciar um projeto?

Segundo o PMBOK (2008) o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. Com isso, quando voc est gerenciando um projeto
deve-se:

- Levantar requisitos e necessidades;
- Definir metas viveis e que no dem margem a dvida;
- Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
- Adaptar as especificaes s expectativas das diversas pessoas interessadas
no projeto.

Erro!
























CONCEITOS IMPORTANTES

Programas e seu gerenciamento. Um programa um conjunto de projetos
relacionados, que possuem um objetivo coordenado comum. Geralmente programas
esto associados a resultados complexos com grandes somas de recursos
investidos e grandes equipes. Como exemplo podemos citar os programas de
governo (para serem implementados durante os mandatos), o programa espacial da
NASA, os programas da PETROBRAS (imagine a complexidade de projetos para
viabilizar a extrao de petrleo no pr-sal) etc.

Portflios (ou carteiras) de projetos e seu gerenciamento. Uma carteira de
projetos um agrupamento de projetos onde no necessariamente haver objetivos
comuns. Esse agrupamento existe para facilitar a gerncia dos recursos disponveis.
Como exemplo, as carteiras de projetos estaro presentes nas grandes empresas
que vislumbram possibilidade de crescimento em vrias direes.

Escritrio de Projetos (PMO). O escritrio de projetos unidade organizacional
cada vez mais comum dentro das empresas. responsvel por normatizar,
estabelecer padres e muitas vezes, coordenar os projetos da empresa. A suas
responsabilidades iro mudar dependendo do contexto.


5












1.3. Ciclo de vida dos projetos

Um ponto de muita confuso para o estudante de gerncia de projetos o ciclo de vida
do projeto. O ciclo de vida, como o prprio nome sugere, possui uma forte conotao
temporal e seqencial. A abordagem moderna do PMBOK sugere a utilizao dos 5
(cinco) grupos de processos para o gerenciamento de projetos que so: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e fechamento. A confuso reside
em achar que os grupos de processos e o ciclo de vida so a mesma coisa. No so! A
Figura 1 mostra um exemplo de ciclo de vida para o projeto.



Figura 1 Ciclo de vida do projeto (PMBOK 2004)

Dessa maneira, quando se fala em ciclo de vida dos projetos o raciocnio imediato
como o projeto nasce, se desenvolve e termina. A Figura 2 mostra como, em geral, os
grupos de processos se distribuem no tempo (isso muda em cada projeto).


CONCEITOS IMPORTANTES (Continuao)

Stakeholder. Em portugus traduzido como parte interessada no projeto. uma
expresso de origem inglesa que faz referncia a todas as pessoas, que de uma
forma ou de outra esto envolvidas no projeto. Entre eles podem ser citados:
gerente de projeto, equipe do projeto, clientes, patrocinador, fornecedores etc.

Sponsor. a expresso em ingls para patrocinador, no caso dos projetos.

6

Figura 2 Grupos de processos distribudos no ciclo de vida do projeto (PMBOK 2004)



































1.4. Estruturas organizacionais

Um assunto importante no estudo da gerncia de projetos o estudo das estruturas
organizacionais. Isso porque os projetos, nas organizaes, ocorrem sempre dentro de
um contexto e o gerente de projetos precisa conhecer isso para ter um bom
desempenho. So trs os tipos bsicos de organizaes:
CONFUSO COMUM

Um conceito muito conhecido o de ciclo de vida do produto. Nele a preocupao
com a concepo do produto, seu desenvolvimento e maturidade at o seu
descarte. Durante o seu ciclo de vida pode existir a necessidade de vrios projetos.
Como exemplo pode ser citado o lanamento e aperfeioamento de um automvel.
As vrias verses e modelos so consequncia projetos de melhoria nos modelos
iniciais.
















Figura 3 Os projetos no ciclo de vida dos produtos (PMBOK 2004)


concepo crescimento maturidade declnio retirada
PROJETOS
PROJETOS
PROJETOS
PROJETOS
PROJETOS
7

1.4.1. Organizaes funcionais

A organizao funcional fortemente hierrquica e a mais comum. O nome funcional
usado, pois a empresa separada em reas com funes especficas e as pessoas
trabalham subordinadas a cada uma dessas reas conforme descrito na Figura 4.




1.4.2. Organizaes por projetos (ou projetizada)

Nesse tipo de organizao o gerente de projetos possui muita autoridade pois, de fato,
a prioridade so os projetos desenvolvidos pela empresa. Uma desvantagem dessa
estrutura que, no final dos trabalhos, o pessoal ter sempre grande incerteza quanto
ao seu reposicionamento em outro projeto. Isso pode representar insegurana para os
empregados e custo improdutivo para a organizao.





1.4.3. Organizaes matriciais

A organizao matricial uma mistura entre a organizao funcional e por projetos. Ela
a consolidao de uma crena de que mesmo a empresa que privilegia e sobrevive
dos projetos que desenvolve, precisa de uma estrutura funcional para fazer as coisas
andarem. As empresas que optam por esse tipo de estrutura sabem que precisaro de
um setor de contabilidade, marketing, finanas etc, que sero necessrios para dar
apoio aos seus projetos.

Figura 4 Exemplo de organizao funcional
Figura 5 Exemplo de organizao por projetos
8
Nela, as pessoas que trabalham possuem dois chefes: um chefe relacionado
estrutura funcional e um chefe relacionado aos projetos que participa.

Podem existir trs tipos de organizao matricial:

Matricial Forte: nessa organizao os projetos so prioridade e a autoridade do gerente
de projetos muito maior que a dos gerentes funcionais. O gerente controla o
oramento e a sua dedicao ao projeto em tempo integral.

Matricial Balanceada: na estrutura balanceada a autoridade do gerente de projetos fica
entre baixa e moderada, o controle do oramento dos projetos fica entre o gerente do
projeto e o gerente funcional, mas o gerente de projetos fica dedicado ao projeto em
tempo integral.

Matricial Fraca: nessa estrutura o gerente de projetos possui pouco poder e a
autoridade maior est na estrutura funcional. Geralmente o gerente trabalha no projeto
em tempo parcial, no controla o oramento do projeto e a prpria equipe do projeto
trabalha em tempo parcial.





1.5. Os processos de gerenciamento de projetos

O conceito de processo muito utilizado na gesto das atividades contnuas das
organizaes e empresas. Acredita-se que a estruturao, padronizao e
documentao de processos auxiliaro o sucesso das empresas, visto que as pessoas
passaro a saber com clareza, o que fazer em suas tarefas, principalmente quando
essas forem repetitivas. Outro aspecto importante da documentao de processos
que a organizao passa a depender menos do funcionrio, visto que parte do seu
procedimento de trabalho est documentado.

Um processo uma atividade que a partir de determinadas entradas fornecer sadas
especficas. Um bom exemplo um processo industrial qualquer, por exemplo a
pintura de um automvel. Como entradas do processo de pintura esto o automvel e
os materiais que sero utilizados na pintura. O processo propriamente dito so os
servios e procedimentos que aplicam esses materiais para a pintura. Como sada est
o carro pintado. Naturalmente esse um exemplo simplificado e que talvez no retrate
a realidade dessa indstria, mas vlido como exemplo.

Figura 6 Exemplo de organizao por projetos
9
O PMBOK apresenta um conjunto de processos para o gerenciamento de projetos. E
de maneira anloga aos processos das atividades contnuas, haver entradas e sadas
esperadas para cada processo. Assim, tomando como exemplo o processo
planejamento de recursos humanos, as entradas sero: fatores ambientais da
empresa, ativos de processos organizacionais e o plano de gerenciamento do projeto.
Como sada ser dado como resultado: as funes e responsabilidades de cada um, o
organograma do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal. Essas entradas e
sadas foram extradas do prprio PMBOK.

Para desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, so utilizadas diversas
ferramentas. Essas so as tcnicas e procedimentos que foram desenvolvidas por
engenheiros e pesquisadores ao longo dos anos, que auxiliaram a sistematizar certas
partes do gerenciamento de projetos. Um exemplo a EAP (sigla para estrutura
analtica de projeto), que uma ferramenta auxiliar na construo do escopo do
projeto. Outro exemplo o PERT e o CPM, o primeiro significa tcnica de avaliao e
anlise de programas e o segundo mtodo do caminho crtico. Ambos auxiliaro no
planejamento do tempo e construo do cronograma.

O PMBOK um conjunto de boas prticas que foram coletadas e organizadas por
especialistas ao longo dos anos. Essas boas prticas evoluem com o passar do tempo,
devido evoluo da tecnologia e diversos outros fatores. Por isso so lanadas,
sempre, novas verses desse guia. Ao iniciar um projeto o gerente escolher trabalhar
com os processos mais adequados para a sua realidade. No haver sentido em
trabalhar com processos que daro trabalho adicional sem os benefcios esperados.
importante lembrar, que devido a essa adaptao dos processos a serem utilizados
nos projetos, esse conjunto de boas prticas pode ser usado tanto na preparao de
uma festa de casamento (que um projeto) quanto na construo de uma grande
refinaria de petrleo.

A gerncia de projetos, com enfoque no PMBOK, geralmente ensinada tomando
como referncia as nove reas de conhecimento em gerncia de projetos (integrao,
escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e
aquisies) ou ento os cinco grupos de processos que so: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento (e controle) e fechamento. Essas so duas formas distintas
de organizar o mesmo conjunto de processos de duas formas didticas distintas.

Exerccios:

Q1 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Suporte BNDES) Segundo o PMBOK, NO
caracterstica de um projeto:

(A) possuir incio
e fim definidos
(B) desenvolver-
se em etapas e
continuar por
incrementos
(C) ser
contnuo e
repetitivo
(D) criar
servios
nicos
(E) criar
produtos
nicos

Q2 - (Mulcahy, 2007) Quem tem mais poder em uma organizao por projetos?

(A) O gerente de projetos
(B) O gerente funcional
(C) A equipe
(D) Todos compartilham o poder


10
Q3 - (Mulcahy, 2007) O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto,
porque o ciclo de vida do projeto:

(A) no incorpora uma metodologia.
(B) diferente para cada setor.
(C) pode abranger muitos projetos.
(D) descreve atividades de gerenciamento de projetos.

Q4 - (Mulcahy, 2007) Em uma organizao por projetos, a equipe do projeto:

(A) est subordinada a muitos chefes.
(B) no fiel ao projeto.
(C) est subordinada ao gerente funcional.
(D) nem sempre ter um departamento.

Q5 - (Mulcahy, 2007) Um membro da equipe do projeto est conversando com outro
membro da equipe e reclamando que gente demais determina tarefas para ele. Se ele
trabalha em uma organizao funcional, quem tem o poder para dar orientao ao
membro da equipe?

(A) O gerente de projetos.
(B) O gerente funcional.
(C) A equipe.
(D) Matriz apertada.

Q6 - (Mulcahy, 2007) Um membro da equipe do projeto est conversando com outro
membro da equipe e reclamando que gente demais determina tarefas para ele. Se ele
trabalha em uma organizao funcional, quem tem o poder para dar orientao ao
membro da equipe?

(A) O gerente de projetos.
(B) O gerente funcional.
(C) A equipe.
(D) Matriz apertada.

Q7 - (Heldman, 2005) Um projeto considerado bem-sucedido quando:

(A) Seu produto
fabricado
(B) Seu
patrocinador
anuncia o seu
trmino.
(C) Seu produto
transferido para a
rea de operaes,
que cuidar dos
aspectos contnuos
do projeto.
(D) O projeto atende ou
excede as expectativas dos
stakeholders.

Q8 - (Heldman, 2005) O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que
voc mude a tela de entrada do website da empresa, de modo a incluir um nome de
usurio com, no mnimo seis caracteres. Isso considerado:

(A) Iniciao do
Projeto
(B) Operaes
continuadas
(C) Um projeto (D) Execuo do
projeto






11
Q9 - (Heldman, 2005) Cite uma das vantagens da estrutura funcional:

(A) Todos os
funcionrios se
reportam a um
nico gerente e
tm uma cadeia
de comando
explcita.
(B) Todos os
funcionrios se
reportam a dois
ou mais gerentes,
mas os
integrantes da
equipe do projeto
so leais aos
gerentes
funcionais.
(C) A organizao
est voltada para
projetos e para sua
execuo.
(D) As equipes so co-
alocadas.






































12
Captulo 2 reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos e seus processos

Aqui sero abordadas as reas de conhecimento em gerncia de projetos. O objetivo
dar uma noo geral bsica, de todos os processos utilizados no guia PMBOK 4
edio. Sero mostradas as diversas caractersticas e processos associados a cada
uma dessas reas e em seguida sero apresentados exerccios correlatos. As nove
reas de conhecimento so:

1. Integrao;
2. Escopo;
3. Tempo;
4. Custos;
5. Qualidade;
6. Recursos Humanos;
7. Comunicaes;
8. Riscos;
9. Aquisies.
2.1. Gerenciamento da integrao
Fazer integrao dos trabalhos , sem dvida, a principal funo do gerente de
projetos. Essa rea de conhecimento lida com um conjunto de processos que
permeiam todas as fases do ciclo de vida de um projeto do incio at o final. A
integrao visa unificar e coordenar aes para que o projeto inicie, avance e termine
atendendo s expectativas de todas as partes interessadas nele. Os processos dessa
rea de conhecimento so:
- Desenvolver o termo de abertura do projeto: o termo de abertura a
certido de nascimento do projeto. Nele est a autorizao formal para o
projeto comear. Ele conter as informaes bsicas do projeto: escopo
resumido, custo estimado, definio do gerente do projeto e, no final, as
assinaturas autorizando o incio dos trabalhos.
- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: O plano de
gerenciamento do projeto um documento extenso que indica tudo o que vai
ser feito, como vai ser feito, em que prazo, com que custo estimado etc. o
resultado de todo um processo de planejamento. O plano de gerenciamento do
projeto a agregao de diversos planos auxiliares associados ao
planejamento.
- Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Esse processo ser desenvolvido
usando como referncia o plano de gerenciamento do projeto. Atravs dele o
projeto sai do papel e passa para o mundo real, seguindo o que foi estabelecido
na declarao de escopo (um dos documentos que compem o plano de
gerenciamento de projeto).
- Monitorar e controlar o trabalho do projeto: As atividades de monitoramento
e controle devem ocorrer paralelamente s atividades de execuo. Nelas so
feitas comparaes entre o que foi planejado e o que est sendo de fato
executado.
- Realizar o controle integrado de mudanas: As mudanas ocorrem durante o
projeto. Entretanto, elas devem ocorrer de maneira criteriosa, levando em
considerao a opinio de pessoas pr-estabelecidas, que participaram da
13
definio dos requisitos e demais detalhes do projeto. No necessariamente as
solicitaes devem ser atendidas.
- Encerrar o projeto ou fase: O encerramento deve levar em considerao
alguns itens importantes. Entre esses itens os principais so: documentar as
lies aprendidas, fechar as contas e os contratos com empresas terceirizadas e
obter a aprovao formal do projeto.
2.2. Gerenciamento do escopo
Conforme descrito no prprio PMBOK, as atividades e processos associados a essa
rea de conhecimento tm como finalidade estabelecer todo o conjunto de atividades,
que iro interessar para o projeto de maneira objetiva e enxuta. Os processos
associados so:
- Coletar os requisitos: estabelece a coleta do conjunto de requisitos
necessrios para o desenvolvimento do projeto. Isso pode ser feito atravs de
entrevistas, questionrios, tcnicas de deciso em grupo e diversas outras.
Como sada, espera-se ter documentados os requisitos para o projeto.
- Definio do escopo: nesse processo a grande preocupao com a definio
da declarao de escopo que o documento que conter tudo (em detalhes)
que ser realizado no projeto.
- Criar a EAP: a EAP uma ferramenta simples e muito importante para a
definio do escopo do projeto. Na lngua inglesa ela chamada de WBS (Work
Breakdown Structure) e tem como finalidade estruturar todos os itens de escopo
que comporo o projeto.
- Verificao do Escopo: aqui feita a aceitao formal das diversas entregas
do projeto. O cliente atesta que o que foi realizado realmente est de acordo
com as suas necessidades.
- Controle do Escopo: muito comum que haja mudanas nos projetos, mesmo
nos mais bem planejados. Entretanto, essas mudanas devem ser feitas de
maneira criteriosa seguindo procedimentos estabelecidos em planejamento
prvio.
2.3. Gerenciamento do tempo
Gerenciar o tempo significa identificar, controlar e dimensionar todas as variveis que
afetaro o projeto e vo colaborar para que ele ocorra no prazo. Os processos
associados ao gerenciamento do tempo so:
- Definio da Atividade: aps a definio do escopo do projeto usando a EAP,
ser importante identificar os pacotes de trabalho (nvel mais baixo da EAP) e
segment-los em atividades. Essas atividades so elementos que
conceitualmente no podem ser decompostos e sobre eles sero feitas as
estimativas de tempo para o cronograma.
- Sequenciamento de atividades: antes de realizar o cronograma importante
sequenciar as atividades, definindo as relaes de dependncia entre elas.
- Estimativa de recursos da atividade: a definio dos recursos disponveis
para a realizao das atividades um passo importante para que sejam feitas
as estimativas de durao.
- Estimativa de durao da atividade: um processo muito importante para a
elaborao do cronograma. Uma ferramenta clssica para fazer essa estimativa
o PERT. Entretanto, essa tcnica sozinha no ser til se no vier
14
acompanhada de informaes de qualidade sobre essas duraes. Essas
informaes podem vier de especialistas (experincia), de catlogos ou de
forma paramtrica.
- Desenvolvimento do cronograma: aps reunir todas as informaes
anteriores sobre as atividades do projeto, o cronograma poder ser construdo.
Como o prprio nome diz, o cronograma a representao grfica de como o
projeto se desenvolver no tempo.
- Controle do cronograma: O cronograma ser uma referncia fundamental
gerada no planejamento do projeto, e deve ser seguido. Nesse processo sero
acompanhadas as mudanas no cronograma do projeto.
2.4. Gerenciamento dos custos
Os processos de gerenciamento dos custos so todos aqueles que iro contribuir para
uma boa estimativa, controle dos gastos e oramentao do projeto de maneira que se
chegue ao final dentro do que foi inicialmente planejado. Os processos dessa rea de
conhecimento so:
- Estimativa de custos: a estimao dos custos individuais, em geral,
associados a cada uma das atividades estabelecidas no processo de definio
das atividades.
- Oramentao: a consolidao dos custos individuais de cada atividade.
Como resultado ser possvel obter uma linha de base dos custos do projeto.
- Controle de custos: Atividade de monitoramento e controle onde o que se faz
comparar o que est sendo feito com o que foi planejado em termos de custos.
2.5. Gerenciamento da qualidade
Gerenciar a qualidade no projeto significa definir e acompanhar os padres de
resultados a serem obtidos no projeto. So muitas as ferramentas que podem ser
usadas para isso, mas os processos associados a essa atividade so os trs
seguintes:
- Planejamento da qualidade: definio dos padres de qualidade a serem
seguidos no projeto. Como exemplos de padres a serem definidos podem ser
citados os tipos de materiais a serem empregados, normas tcnicas a serem
seguidas e procedimentos gerenciais a serem adotados.
- Realizar a garantia da qualidade: esse um processo do grupo de execuo.
A atividade se refere a um tipo de auditoria que vem verificar se os padres
estabelecidos esto sendo seguidos
- Realizar o controle da qualidade: esse processo se refere ao monitoramento e
controle dos itens do projeto com referncia na qualidade. O que se procura
aqui efetuar as medies para identificar se o projeto est sob controle.
2.6. Gerenciamento de recursos humanos
A atividade de gerenciamento de recursos humanos de fundamental importncia para
o projeto, pois tudo ser realizado pelas pessoas. A preocupao em montar equipes
especializadas, com alta capacidade de trabalho e facilidade de interao deve ser
constante. Os processos dessa rea de conhecimento so:
15
- Planejamento de recursos humanos: definio das funes e
responsabilidades que cada indivduo possuir dentro do projeto.
- Mobilizar a equipe do projeto: definir se ser necessrio obter mais pessoal
para a concluso dos trabalhos.
- Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das habilidades e do
relacionamento entre os membros da equipe do projeto.
- Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar os resultados obtidos pela
equipe.
2.7. Gerenciamento das comunicaes
A experincia mostra como um bom processo de comunicao faz diferena no
cotidiano dos projetos. Nessa rea a preocupao maior com a oportuna difuso das
informaes para todas as partes interessadas. Com isso, espera-se que todos saibam
o que devem fazer durante o projeto.
- Planejamento das comunicaes: definir que tipo de informao ser
necessria para cada uma das partes interessadas.
- Distribuio das informaes: definir como ser distribuda a informao no
decorrer do projeto.
- Reportar o desempenho: preparao peridica do relatrio de desempenho do
projeto, ou outro processo de comunicao peridico, que sero distribudos de
acordo com a necessidade de informao de cada parte interessada.
- Gerenciar as expectativas das partes interessadas: atividade de fundamental
importncia seja qual for a parte interessada, do patrocinador ao integrante do
projeto. Aqui a preocupao est em satisfazer aos requisitos de informao
demandados por cada um desses indivduos.
- Identificar as partes interessadas: muito importante que esse processo seja
realizado no incio do ciclo de vida do projeto. Isso porque todos os interessados
devem participar de uma forma ou de outra das suas definies. Os prejuzos e
retrabalhos que podem ocorrer devido a isso so certos. Alm desses
problemas possvel existir uma rejeio natural que pode ocorrer por parte
daqueles que deveriam ter participado desde o incio.
2.8. Gerenciamento dos riscos
O risco est associado incerteza, presente no cotidiano das organizaes e dos
projetos. Apesar de a palavra risco ser comumente associada possibilidade de
perdas, seu conceito genrico tambm est associado possibilidade de ganhos. Por
isso, os processos dessa rea de conhecimento visam trabalhar os riscos de forma que
se ganhe o mximo e que se perca o mnimo dentro de um projeto. Os processos
dessa rea so:
- Planejamento do gerenciamento de riscos: esse processo se preocupa em
definir que aes sero tomadas para que se efetue a gerncia de riscos do
projeto.
- Identificao de riscos: visa levantar quais os principais riscos que podero
afetar o projeto em questo.
- Anlise qualitativa de riscos: um processo que deve executado aps a
identificao dos riscos. Com ele possvel priorizar quais eventos de risco
devem ter um plano de resposta. Essa priorizao feita aps a anlise de
probabilidade versus impacto, tpica desse processo.
16
- Anlise quantitativa de riscos: um processo de priorizao de eventos de
risco que utilizam mtodos de apoio deciso mais quantitativos e que, muitas
vezes, usam o computador para auxlio. Como exemplo de tcnicas
quantitativas que podem ser utilizadas para a priorizao de eventos de risco
esto a simulao de monte carlo e as rvores de deciso.
- Planejamento de respostas a riscos: a definio das diversas aes que
sero tomadas caso o evento de risco ocorra.
- Monitoramento e controle de riscos: a atividade de acompanhamento do
projeto para verificar se os eventos de risco identificados e demais risco
inerentes ao projeto iro ocorrer.
2.9. Gerenciamento das aquisies
Os processos associados a essa rea de conhecimento tratam do relacionamento do
gerente de projetos com fornecedores, que no fazem parte, originalmente, da equipe
do projeto. Aquisies de materiais ou servios sero sempre necessrios. E o impacto
do trabalho dos fornecedores ou do terceirizado so sentidos diretamente no projeto.
Por isso, muito importante a escolha de boas empresas tanto para prestar bons
servios quanto para fornecer os materiais necessrios para a execuo do projeto.
- Planejar as aquisies: definio dos itens que devero ser adquiridos para o
projeto.
- Administrao das aquisies: a atividade de administrao das aquisies
requer ateno do gerente de projeto ou dos elementos da equipe que estaro
em contato direto com as empresas contratadas. necessrio verificar se os
servios esto ocorrendo dentro do que foi contratado, se as atividades
desempenhadas esto alinhadas com as necessidades do projeto e se o que
est sendo adquirido de fato atende s necessidades do projeto.
- Encerramento dos contratos: Trmino e fechamento dos contratos com os
fornecedores e prestadores de servios. Essa atividade deve necessariamente
ocorrer no final do projeto.
- Conduzir as aquisies: processo de escolha de quais empresas sero as
mais adequadas para o trabalho a equipe de projeto, alm de todo o trabalho
necessrio para que as aquisies ocorram. O processo de escolha deve levar
em considerao alguns critrios, que a equipe de projeto deve definir. Entre
possveis critrios esto: capacidade de cumprir prazos, facilidade de
pagamento, preos competitivos etc.
Exerccios:

Q10 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Sup. Infra PETROBRAS) Segundo o
PMBOK, os processos Desenvolvimento do Plano do Projeto e a Execuo do Plano
do Projeto pertencem rea de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
denominada:

(A) integrao (B) escopo (C) tempo (D) custos (E) riscos




17
Questionrio:

1. Quantos so os processos de gerenciamento de projetos disponveis no guia
PMBOK, 4 edio?

2. Do que trata a rea de conhecimento gerenciamento da integrao?

3. Na rea de conhecimento gerenciamento do escopo qual ser a diferena entre os
processos definio, verificao e controle do escopo?

4. Na rea de conhecimento gerenciamento da qualidade qual ser a diferena entre
os processos realizar a garantia e realizar o controle da qualidade? (se preferir
busque mais informaes nos captulos 5 e 6)

5. Na rea de conhecimento gerenciamento do risco qual ser a diferena entre os
processos realizar a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos? (se preferir busque
mais informaes no captulo 4)



































18























Parte 2 Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos


























19

Desenvolver o
termo de abertura
do projeto
Identificar as
partes
interessadas
PROCESSOS
DE INICIAO
Encerrar o
projeto ou
fase
Encerramento dos
contratos
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO
Mobilizar a
equipe do
projeto
Orientar e
gerenciar a
execuo
do projeto
Desenvolver
a equipe do
projeto
PROCESSOS DE EXECUO
Realizar a
garantia da
qualidade
Distribuio
das
Informaes
Conduzir as
aquisies
Gerenciar as
expectativas
das partes
interessadas
Figura 7: Diagrama geral com os cinco grupos de processos
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Realizar o controle integrado de
mudanas
Verificar o
escopo
Monitorar e Controlar o
trabalho do projeto
Reportar o
desempenho
Monitoramento
e controle de
riscos
Controlar o
escopo
Controlar
os custos
Realizar o
controle da
qualidade
Controle do
cronograma
Administrar as
aquisies
Gerenciar a
equipe do
projeto
Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Coletar os
requisitos
Definio do
Escopo
Criar a EAP
Definir as
Atividades
Estimativa de
custos
Estimar os
recursos das
atividades
Estimativa de
durao da
atividade
Oramentao
Sequenciamento
de atividades
Desenvolvimento
do cronograma
Planejamento
de recursos
humanos
Planejamento
das
comunicaes
Planejar as
aquisies
Planejamento do
gerenciamento
de riscos
Identificao de
riscos
Anlise
qualitativa de
riscos
Anlise
quantitativa de
riscos
Planejamento
de respostas a
riscos
Planejamento
da qualidade
20
Agora os processos de gerenciamento de projetos sero abordados segundo a viso
dos cinco os grupos de processos. So eles:

- Iniciao;
- Planejamento;
- Execuo;
- Monitoramento e Controle;
- Fechamento.

Conforme j mencionado, essa classificao tem como finalidade agrupar processos
correlatos de acordo com a classificao proposta. No captulo anterior foi dada uma
noo geral dos processos propostos pelo PMBOK segundo a classificao por reas
de conhecimento. Os processos foram descritos de forma bem resumida e nenhuma
ferramenta foi explicada. Agora, os processos sero detalhados e, principalmente, as
ferramentas sero explicadas. A Figura 7 fornece uma viso geral dos processos
agrupados dentro dos 5 (cinco) respectivos grupos.


Captulo 3 Grupo de processos de iniciao




Dois processos compem esse grupo. So eles:

- Elaborao do termo de abertura;
- Identificar as partes interessadas;

Antes de descrever com um pouco mais de detalhes o que o termo de abertura ser
falado sobre algumas ferramentas que antecedem a iniciao do projeto em si. A
Figura 8 destaca os processos de iniciao.

3.1. Atividades que antecedem o incio dos projetos

Dependendo do contexto onde os projetos se desenvolvam, da sua complexidade e da
quantidade disponvel, ser necessrio empreender algumas atividades anteriores ao
incio propriamente dito. Essas atividades so importantes para garantir que projetos
bons e viveis esto sendo escolhidos para serem levados a diante.


Desenvolver o
termo de abertura
do projeto
Identificar as
partes
interessadas
PROCESSOS
DE INICIAO
Figura 8: Grupo de processos de iniciao
21
Anlise de viabilidade tcnica e financeira

A anlise de viabilidade tcnica e financeira de um projeto j , por natureza, um
projeto. Isso porque nica, temporria e de desenvolvimento progressivo. um
estudo onde diversos aspectos do projeto que se prope a fazer so analisados, para
que se possa verificar se vivel iniciar a sua realizao. Quando h muitas incertezas
antes do incio de um empreendimento, pois no se sabe ao certo se os resultados
esperados sero alcanados (viabilidade financeira) ou no se sabe se possvel por
aspectos tcnicos levar o projeto adiante (viabilidade tcnica) esse tipo de estudo deve
ser empreendido. Na prtica esses estudos de viabilidade so caros. Gasta-se muito
com eles para se evitar perder muito mais com o insucesso do projeto de referncia.

Em geral, vivel pensar nesses estudos quando se fala de projetos grandes. Um
exemplo de estudo de viabilidade o estudo preliminar para construo de uma usina
de gerao de energia hidroeltrica. Diversos aspectos devem ser levados em
considerao para que sejam iniciados o planejamento e a construo propriamente
ditos. preciso estudar o relevo local para saber a altura da queda dgua adequada
para a energia que se quer gerar, se o tamanho da rea alagada muito grande (e
assim dimensionar o tamanho do impacto ambiental e as medidas mitigadoras que
devero ser tomadas). Saber se o regime histrico de guas do rio fornecer vazo
suficiente para a operao. Sabendo o seu potencial energtico possvel saber se
financeiramente a usina ser vivel.

Anlise de viabilidade financeira: o valor presente lquido (VPL)

A anlise financeira oferecida pela tcnica do VPL considerada uma das mais
adequadas para decises de investimento (Brealey e Myers, 2000). Para o referido
texto ser oferecida uma viso geral do seu significado e de como efetuar os clculos,
que sero usados para a tomada de decises. O VPL associa o investimento que ser
feito com os fluxos de caixa
1
que sero gerados no futuro. Assim, se o valor calculado
for positivo, o investimento ser considerado vivel e se der negativo, no vivel. A
frmula para o clculo do VPL :

( ) ( )
n
n
i
FC
...
i
FC
i
FC
I VPL
+
+ +
+
+
+
+ =
1 1 1
2
2 1
0

Onde:

I
0
= investimento inicial
FC
i
= fluxo de caixa gerado pelo projeto no perodo i (i variando de 1 a n)
i = custo de oportunidade do negcio associado ao projeto.

O conceito de custo de oportunidade (ou custo de capital) bsico em microeconomia.
Aqui, indica o retorno esperado para um dado seguimento de mercado, para o qual se
possui um risco especfico. Como exemplo, espera-se para cada seguimento de
mercado uma taxa de retorno (mensal, anual etc) e ela tende a ser a referncia para os
investimentos. E cada mercado possui o seu risco especfico. Durante o perodo do
governo do presidente Fernando Henrique Cardoso no Brasil, as taxas de retorno
anuais dos ttulos do governo estavam maiores ou iguais s taxas de retorno das
aes na bolsa de valores de So Paulo (ndice Ibovespa). Entretanto, o risco ao

1
Como possvel perceber, aqui a expresso fluxo de caixa est se referindo ao dinheiro que o projeto
vai gerar. A rigor, o investimento tambm um tipo de fluxo de caixa.
22
investir na bolsa era muito maior. Visto isso, valia muito mais a pena investir em ttulos
do governo, devido ao baixo risco, do que investir em aes de empresas brasileiras.

Para entender como se faz o clculo do custo de oportunidade ser mostrado o
exemplo a seguir. Suponha dois projetos distintos A e B com os seguintes fluxos de
caixa hipotticos,

Projeto I
0
FC
1
FC
2
FC
3
VPL (10%)
A -$ 2.000 $ 500 $ 500 $ 5.000 $ 2.624
B -$ 2.000 $ 500 $ 1.800 0 -$ 58

Tabela 1: Exemplo de clculo de VPL

Supondo um custo de oportunidade de 10%, o VPL para o projeto A ser calculado
como,

624 . 2 $
) 10 , 1 (
000 . 5
) 10 , 1 (
500
10 , 1
500
2000 ) A ( VPL
3 2
= + + + =

Para o projeto B o VPL ser calculado como,

58 $
) 10 , 1 (
1800
10 , 1
500
2000 ) B ( VPL
2
= + + =

Dessa maneira, recomendado investir no projeto A, pois ele possui VPL positivo. No
recomendado investir no projeto B pois ele possui VPL negativo.

Seleo de projetos

Em empresas maiores cujas oportunidades de crescimento se dem em vrias
direes ou os produtos so muito diversificados, e em organizaes cuja atividade
bsica solicite o desenvolvimento de diversos projetos paralelamente, h sentido se
falar em seleo de projetos.

Esse um problema clssico e que j foi resolvido com o emprego de vrias tcnicas
diferentes. Uma dessas tcnicas a anlise de deciso multicritrio. Basicamente o
que se faz com essa ferramenta selecionar dentro de um conjunto de alternativas
(que nesse caso so projetos) as mais adequadas, tomando como referncia uma
famlia de critrios, que o responsvel pela seleo considera os mais adequados. Os
critrios a serem levados em considerao iro variar de acordo com cada projeto.
Mas, possvel dar alguns exemplos que podem ser adotados:

o Retorno financeiro esperado;
o Alinhamento com os planos estratgicos da empresa;
o Riscos e impactos associados;
o Outros.





23
3.2. O termo de abertura

O Termo de Abertura um documento cuja finalidade principal fornecer a
autorizao formal para o incio do projeto. Em geral ele contm as seguintes
informaes:

1. Ttulo e descrio do projeto;
2. Gerente de projeto designado e nvel de autoridade;
3. Necessidade empresarial;
4. Justificativa do projeto;
5. Recursos pr-designados;
6. Partes interessadas;
7. Requisitos das partes interessadas j conhecidos;
8. Descrio do produto/entregas (em alto nvel);
9. Restries e premissas;
10. Aprovao pelo patrocinador do projeto.

importante citar que esse detalhamento exposto pela norma uma referncia
genrica de termo de abertura, o que a norma sugere. O conceito principal do
documento o da autorizao formal que deve ser dada. Assim, outros termos de
abertura podem ser feitos, de outras maneiras, contendo outras informaes.
Entretanto, o que no pode deixar de existir a autorizao formal para o incio do
projeto, pois pode resultar em problemas mais adiante.

3.3. A importncia da identificao das partes interessadas

A identificao das partes interessadas tem um papel extremamente relevante no incio
do projeto. As consequncias de no levar em considerao a opinio de alguns
indivduos podem ser desastrosas para o bom desempenho dos trabalhos. As partes
interessadas iro fornecer requisitos, expor os problemas do cotidiano das
organizaes, acompanhar o desenvolvimento do projeto e muito mais. No ouvir parte
desse grupo implicar em, possivelmente, no levar em considerao alguns requisitos
que podem ser importantes para a obteno dos resultados esperados.

Exerccio:

Q11 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Um analista
est avaliando o VPL de um projeto. O projeto apresenta um investimento inicial de
R$ 24.000,00 e entradas esperadas de caixa de R$ 10.000,00, R$ 15.000,00 e R$
5.000,00 no final do primeiro, segundo e terceiro ano, respectivamente. Se o custo de
capital for de 10% ao ano, qual o valor aproximado, em reais, do VPL do projeto?

(A) -1244,18 (B) -3.272,73 (C) 1.244,18 (D) 3.272,73 (E) 3.768,60







24
Captulo 4 Grupo de processos de planejamento




A norma PMBOK estabelece que a primeira atividade (ou processo) a ser feita quando
se comea o planejamento do projeto o desenvolvimento do plano de gerenciamento
do projeto. Conforme j citado anteriormente, a extenso e complexidade do plano de
gerenciamento de projetos dever ser proporcional s necessidades do prprio projeto.
A norma, porm, tem a obrigao de ser ampla e por isso deve citar os diversos
documentos possveis. O plano de gerenciamento de projetos pode ser composto dos
seguintes documentos auxiliares (mas no se limitar somente a eles):

o Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
o Plano de gerenciamento do cronograma;
o Plano de gerenciamento de custos;
o Plano de gerenciamento da qualidade;
o Plano de melhoria de processo;
o Plano de gerenciamento de pessoal;
o Plano de gerenciamento das comunicaes;
o Plano de gerenciamento de riscos;
o Plano de gerenciamento de aquisies;

Dentro de cada um desses planos estaro outros componentes como:

o Lista de marcos;
o Calendrio de recurso;
o Linha de base do cronograma;
Figura 9: Grupo de processos de planejamento
Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Coletar os
requisitos
Definio do
Escopo
Criar a EAP
Definir as
Atividades
Estimativa de
custos
Estimar os
recursos das
atividades
Estimativa de
durao da
atividade
Oramentao
Sequenciamento
de atividades
Desenvolvimento
do cronograma
Planejamento
de recursos
humanos
Planejamento
das
comunicaes
Planejar as
aquisies
Planejamento do
gerenciamento
de riscos
Identificao de
riscos
Anlise
qualitativa de
riscos
Anlise
quantitativa de
riscos
Planejamento
de respostas a
riscos
Planejamento
da qualidade
25
o Linha de base dos custos;
o Linha de base da qualidade;
o Registro de riscos.

A Figura 9 fornece uma viso geral dos processos de planejamento.

4.1. Declarao de escopo

Um item indispensvel em um plano de projeto a declarao de escopo. Esse
documento descreve em detalhes o que deve ser entregue no projeto e o que deve ser
feito para fornecer essas entregas. O nome declarao de escopo foi o nome
utilizado na norma para indicar os diversos documentos que contero a descrio do
que dever ser feito no projeto. Em reas tcnicas de engenharia o contedo desses
documentos pode variar desde plantas arquitetnicas, eltricas e detalhamentos de
projetos (na rea civil e mecnica) at a utilizao de diagramas de classe e casos de
uso (desenvolvimento de software em computao). Ela conter ou far referncia aos
seguintes documentos:

o Objetivos do projeto;
o Descrio do escopo do produto;
o Requisitos do projeto;
o Entregas do projeto;
o Critrios de aceitao de produtos;
o Restries do projeto;
o Premissas do projeto;
o Riscos iniciais definidos;
o Marcos do cronograma;
o Limitaes de fundos;
o Estimativa de custos;
o Especificaes do projeto;
o Requisitos de aprovao;
o Outros;

4.2. Estrutura analtica de projeto (EAP)
A EAP, como j citado, uma ferramenta que ser fundamental para a definio do
escopo do projeto. Nela, os diversos itens do projeto so organizados de maneira
hierrquica e simples. Seu objetivo separar um projeto grande em partes menores,
mais fceis de serem abordadas. Essas partes menores, que sero a base da EAP
(nvel mais baixo), sero chamadas de pacotes de trabalho. O pacote de trabalho um
nvel de detalhamento em que j possvel fazer estimativas de tempo e custos de
maneira confivel e fcil.
Uma informao importante que todo o escopo do projeto dever estar contido na
EAP e, inversamente, o que no estiver na EAP no far parte do projeto.
Os pacotes de trabalho podero ser decompostos em atividades menores no
decomponveis. Existe grande controvrsia quanto incluso dessas atividades na
EAP. A rigor possvel fazer isso sem problemas. Mas importante lembrar que, na
prtica, dependendo do tamanho do projeto o que se entende por pacote de trabalho
pode mudar em complexidade, tamanho e custo.
26
No existir uma forma certa de construir a EAP. As diferentes maneiras possveis
segundo o PMBOK so: principais entregas e subprojetos, subprojetos executados fora
da equipe do projeto, fases do projeto, combinao das anteriores. Assim, a idia de
dividir um projeto maior em partes menores se mantm em todas elas. O que ir diferir
a forma de organizao do escopo do projeto. Sero vistos alguns exemplos mais
adiante.
Representaes da EAP
As duas maneiras mais comuns de organizar a EAP so: forma hierrquica e lista de
tpicos. Um exemplo de EAP no formato hierrquico est descrito na Figura 10.
Perceba que para cada elemento da EAP existir uma numerao. Quando o tamanho
dos projetos cresce essa numerao ser muito importante para identificar esses
elementos.

Figura 10: EAP em formato hierrquico organizada de acordo com as entregas
A Figura 10 est mostrando uma EAP muito simples, com dois nveis e poucos itens.
Mas, no difcil imaginar qual deve ser o tamanho, por exemplo, da EAP de uma
refinaria de petrleo. Um projeto de tamanha complexidade no pode ter uma EAP
simples. A quantidade de ramificaes muito grande e o auxlio de software ser,
nesse caso, de grande valor para administrar os diversos itens.
O formato de lista de tpicos adequado em muitos momentos quando difcil fazer
desenhos. Um exemplo est descrito na Figura 11.

Figura 11: Trecho de uma EAP em formato lista de tpicos
10.0 Computadores Instalados
10.1 Adquirir Computadores
10.1.1 Assinar Contrato de Locao
10.1.2 Organizar Entrega
10.2 Configurar Computadores
10.2.1 Instalar Cabos de Fora
10.2.2 Instalar Programas
20.0 Folders Enviados
20.1 Preparar Folders
20.1.1 Projetar Folders
20.1.2 Imprimir Folders
27
Dicionrio da EAP: em muitos momentos quando a EAP construda, seus
elementos so descritos de forma sucinta e muitas vezes difceis de entender depois
de passado algum tempo. Para evitar indefinies existe o dicionrio da EAP, que
conter o significado de todos os itens constantes na EAP.
4.3. Planejamento de recursos humanos

Quando se pensa em planejamento de recursos humanos algumas atividades estaro
associadas ao projeto:

o Definio das funes e responsabilidades definir funes e responsabilidades
necessrio para que no haja dvidas quanto a quem deve desempenhar
determinada funo. Essas indefinies geram problemas durante o projeto que
poderiam ser evitados com a utilizao de ferramentas simples como a matriz
de responsabilidades ou a ficha de responsabilidades.

Pessoa
Atividade Carlos Aderson Luciana Priscila Estvo
Projetar Responsvel Consultoria Consultoria - -
Definir - Responsvel Consultoria Consultoria -
Testar - Consultoria Responsvel - -
Desenvolver - - Consultoria Responsvel -

Tabela 2: exemplo de matriz de responsabilidades

o Necessidades de contratao comum que determinados projetos necessitem
de pessoal externo equipe para complementar o quadro de funcionrios. Isso
pode acontecer por vrias razes. Entre elas est a ausncia de pessoal com
determinada habilidade no projeto e a sada de pessoal especializado da
equipe.

o Procedimentos para autorizao de trabalho os indivduos que comporo a
equipe no estaro trabalhando ao mesmo tempo. Algumas atividades so
sequenciais e dependeram de outras anteriores a elas. Cada uma delas pode
demandar equipes com caractersticas e especialidades distintas. Assim,
autorizar trabalho significa informar quando que determinado profissional poder
iniciar as suas atividades. Como exemplo pode ser citado a construo de um
edifcio onde o pessoal que far as instalaes eltricas somente iniciar os
seus trabalhos depois que todos os eletrodutos forem embutidos nas paredes.

o Identificao de necessidades de treinamento os treinamentos sero
importantes quando os elementos da equipe no forem habilitados em
determinada rea de conhecimento. Vale ressaltar que os treinamentos so, em
geral, um grande fator de motivao para os funcionrios e uma forma de
reconhecer o seu valor.

o Estabelecer metas para reconhecimento e premiao sabido que as
pessoas se motivam por razes diferentes. Algumas gostariam de ganhar
salrios maiores, outras querem crescer profissionalmente trabalhando em
reas de seu interesse e fazendo cursos e outras, muitas vezes, ficam muito
satisfeitas somente por receberem elogios oportunos. Identificar essas
necessidades e implementar esse sistema de reconhecimento uma tarefa s
28
vezes difcil, mas que pode trazer excelentes resultados para o bom
desempenho do projeto.

o Identificao das pessoas em nveis de subordinao (organograma) o
organograma uma estrutura muito parecida com a EAP, que mostra como
esto divididas as responsabilidades dentro das equipes, mostrando quem so
os coordenadores dos grupos intermedirios e o papel desempenhado por cada
integrante. uma forma alternativa de identificar funes e responsabilidades.

o Definio de tabela de horrios e prazos faz parte do planejamento de
recursos humanos definir os horrios e prazos para os membros da equipe.
Uma ferramenta que auxiliar nesse controle o histograma de recursos. Esse
diagrama ilustra a necessidade que um determinado profissional, grupo ou
mesmo de uma equipe maior para a execuo de um servio, associando isso
ao tempo. Vale observar que essa ferramenta auxiliar, tambm, no
dimensionamento de custos de contratao. A Figura 12 ilustra um exemplo de
histograma de recursos.



4.4. Planejamento das comunicaes

Planejar as comunicaes significa identificar as necessidades de comunicaes que
existiro durante o projeto. Isso implica em saber quais partes interessadas recebero
determinada informao, em que momento e com qual periodicidade. Muitos
consideram que a boa comunicao um dos pilares para o sucesso dos projetos. Ela
ser responsvel por disseminar informaes e conhecimentos, aumentar a confiana
dos clientes e estreitar o contato entre os membros da equipe de projetos.

Durante a execuo do projeto as atividades de comunicao tendem a ser mais
intensas. Durante essa etapa mais processos de comunicao surgiro. Esses
processos sero mencionados posteriormente.

Figura 12: Exemplo de histograma de recursos (extrado do PMBOK, 2004)
29
4.5. Desenvolvimento do cronograma

Dentro dos processos associados ao gerenciamento do tempo o desenvolvimento do
cronograma de grande valor. Isso ocorre porque esse o objetivo relacionado ao
planejamento do tempo. Entretanto, importante observar que antes de desenvolver o
cronograma alguns outros processos precisam ocorrer. Esses processos so:

o Definio das atividades;
o Sequenciamento das atividades;
o Estimativa de recursos das atividades;
o Estimativa de durao das atividades;

Como dito anteriormente, a definio das atividades ocorre a partir da EAP. Os pacotes
de trabalho na base da estrutura podero ser subdivididos em atividades de forma que
seja possvel estimar o tempo para a sua concluso. Essas atividades sero
sequenciadas e sero estabelecidas as relaes de dependncia entre elas. Uma
ferramenta importante para esse sequenciamento o diagrama de rede. Esse
diagrama permite mostrar as atividades na ordem em que elas sero executadas. A
Figura 13 mostra um exemplo de diagrama de rede.



Relaes de dependncia entre as atividades

Ao montar o diagrama de rede podero existir diversas relaes de dependncia entre
as atividades. Elas so:

- Trmino para incio o tipo de relacionamento mais comum, e o mais intuitivo.
Aqui, uma atividade dever terminar para a outra iniciar depois. Ex: Emassar e lixar a
parede e s depois pintar.

Locao
2
Entrega
3
Cabos de
Fora
4
Instalar
programas
5
Fim
12
Escrever
contedo
6
Revisar
7
Imprimir
Material
8
Preparar
cadernos
9
Testar
10
Aprovar
11
Figura 13: Exemplo de diagrama de rede
Incio
1
30
- Incio para incio uma atividade dever iniciar para a outra iniciar depois. Ex: Iniciar
as discusses de projeto grfico e design (portal na internet) para somente depois
comear a codificao.

- Trmino para trmino a atividade dever terminar para que a outra possa terminar
depois. Ex: no desenvolvimento de um software, antes de concluir a documentao
preciso concluir os testes.

- Incio para trmino a atividade dever iniciar para a outra terminar depois. Ex:
raramente ocorrem

Estimativa de recursos para as atividades

Depois de realizado o sequenciamento necessrio estimar os recursos que sero
utilizados na atividade. Isso est relacionado estimativa do tempo, pois dependendo
da quantidade de recursos utilizados, a atividade poder ser concluda mais (ou
menos) rapidamente. Quando se fala de recursos esto includos materiais,
equipamentos e pessoal.

Diversos fatores podero afetar a estimativa de recursos. Entre eles alguns podem ser
citados:
- Identificar os recursos potencialmente disponveis;
- Revisar as polticas da organizao quanto aos recursos;
- Solicitar a opinio de especialistas sobre que recursos utilizar e quais esto
disponveis;
- Decises de fazer ou comprar;
- Analisar formas alternativas de concluir o trabalho.

Estimativa de durao das atividades

Existem algumas tcnicas para fazer as estimativas de tempo para as atividades. O
objetivo delas reduzir a subjetividade associada s estimativas. Na prtica, porm, s
vezes isso no possvel. As tcnicas mais comuns para efetuar essas estimativas
so:

- Estimativa anloga projetos parecidos so comparados para que se possa estimar
a durao. Ex: As cinco ltimas termeltricas que executamos foram construdas
demoraram cerca de trs anos e meio para serem entregues, por isso estimo que a
sexta tambm demore isso, aproximadamente. Esse tipo de estimativa bom quando
utilizado para estimar a atividade. Entretanto, pode se tornar bastante impreciso para a
estimativa de projetos maiores, pois muitos dos detalhes envolvidos podem mudar sem
que seja percebido.

- Opinio especializada pessoas especializadas na execuo de determinada
atividade tero facilidade em estimar sua durao. Isso ocorre, naturalmente, devido
experincia adquirida pelo especialista.

- Estimativa paramtrica est associada a estimar a parte e utiliz-la como referncia
para estimar o todo. Ex: Um operrio demora 30 minutos para emboar 1 m
2
de
parede. Por isso, vai demorar 5 horas para emboar 10 m
2
.

31
- Estimativas de trs pontos uma outra forma de estimar a durao de atividades leva
em considerao trs estimativas que iro compor um intervalo.

As tcnicas matemticas de estimao mais adequadas iro sempre levar em
considerao as ferramentas da probabilidade e da estatstica. Na estimativa de trs
pontos so utilizadas uma estimativa otimista, uma normal e outra pessimista. A
tcnica PERT, j mencionada anteriormente, utiliza esse tipo de estimativa e ser
detalhado mais adiante.

Consolidando o desenvolvimento do cronograma

O cronograma utilizar o levantamento das diversas informaes anteriormente citadas
sobre as atividades. Sero citadas algumas tcnicas que so comumente aplicadas
pelos gerentes de projetos:

PERT o nome vem da sigla em ingls program evaluation and review technique, ou
tcnica de avaliao e reviso de programa. uma tcnica que serve para fazer
estimativas intervalares das atividades usando a estimativa de trs pontos. Ela usa
conceitos de probabilidade e estatstica, que aqui sero apresentados de maneira
simplificada.
No PERT o centro do intervalo obtido atravs do clculo do valor esperado das
estimativas pessimista (P), otimista (O) e normal (N) da durao da atividade, usando a
seguinte equao:

6
O N 4 P
esperado Valor
+ +
=

equivalente a dizer que os valores pessimistas e otimistas para as atividades so
quatro vezes menos provveis que os valores normais. Isso uma estimativa emprica
que usada sem justificativa pelos usurios do PERT.

O desvio-padro de uma atividade dado por:

6
O P
padro Desvio

=

Por consequncia, a varincia ser dada por:

2
6
O P
Varincia |
.
|

\
|
=

Essas variabilidades esto sendo calculadas como simplificaes do que deveria ser
realmente feito
2
. Como exemplo, suponha quatro atividades A, B, C e D. As duraes
associadas os clculos intermedirios para a estimativa intervalar so dados na tabela
3. Confira os clculos realizados.


2
Os detalhes matemticos no sero aprofundados, pois no fazem parte do escopo desse texto.
32





Reviso de estatstica (Parte 1)

Estimativa pontual um processo de estimao que usa como referncia um valor
pontual. Ex: Estima-se que as vendas no natal sero de 1200 camisas de boto.

Estimativa por intervalos (ou intervalar) um processo de estimao que usa
como referncia um intervalo de valores. Ex: Estima-se que as vendas no natal
estaro entre 1100 e 1300 camisas de boto.

Assim, no lugar de estimar um valor que ser usado como referncia usada uma
faixa de valores. Com isso, a chance de acerto na estimao se torna muito maior.

Na estatstica esse intervalo gerado a partir de um valor de referncia que uma
estimativa pontual. Depois disso, soma-se e diminui-se dessa estimativa um valor E,
que dar o tamanho do intervalo. Com isso, esse tamanho ser 2E.

Varincia e Desvio-padro so duas medidas de variabilidade de um conjunto de
dados tomando como referncia um valor central. Ex: possvel guardar os preos de
uma determinada ao do mercado financeiro, que so lidos a cada 30 minutos.
Calcula-se o valor mdio desses preos (mdia aritmtica). Quanto menores forem as
variaes de preo, menores sero a variabilidade e os valores de varincia e desvio-
padro. Quanto maior a flutuao de preos, maiores sero essas grandezas. As suas
equaes so:

n
) x (
) ( Varincia
n
1 i
2
i
2

=

= o e Desvio padro( )
n
) x (
n
1 i
2
i
2

=

= o = o
Onde:
= mdia aritmtica dos valores considerados;
n = nmero de elementos da populao.
x
i
= valores associados aos dados (i variando de 1 a n)

Valor esperado (ou mdia) de uma varivel aleatria o valor que se espera que
aquela varivel possua de acordo com o seu comportamento probabilstico. Ex:
suponha uma varivel aleatria (VA) de nome X que assuma somente trs valores
possveis 0, 1 ou 2. Sabe-se que o valor 0 (zero) ocorre em 30% das vezes, o valor 1
(um) ocorre 50% das vezes e o valor 2 (dois) ocorre 20% das vezes. Assim, o valor
esperado de X (E[X]) ser calculado como:

| | ( ) 9 , 0 ) 2 , 0 ( 2 ) 5 , 0 ( 1 ) 3 , 0 ( 0 x f x X E
i
n
1 i
i
= + + = =

=

Onde:
x
i
= valores possveis para a varivel aleatria X;
f(x
i
) = frequncia relativa ou probabilidade de ocorrncia da varivel aleatria X.

Obs: Nesse caso a VA discreta (nmero contvel de valores). Se a VA fosse
contnua o procedimento para o clculo de E[X] seria diferente.


33
Atividade O N P
Durao
esperada
Desvio-padro
da atividade
Varincia da
atividade
Intervalo da
Estimativa
A 14 27 47 28,17 5,5 30,25 28,17 5,5
B 41 60 89 61,67 8 64 61,67 8
C 39 44 48 43,83 1,5 2,25 43,83 1,5
D 29 37 42 36,50 2,17 4,69 36,50 2,17

Tabela 3: Exemplo de clculo de estimativas de durao de atividades usando o PERT (Mulcahy, 2007)

Supondo agora que as atividades A, B, C e D componham o caminho crtico de um
projeto a durao esperada para a sua concluso ser igual soma das duraes
individuais de cada atividade. Para estimar o desvio padro do caminho crtico, porm,
ser necessrio efetuar a soma das varincias individuais de cada atividade. Somente
depois de calculada essa varincia resultante que se calcular o desvio-padro como
sendo a sua raiz quadrada. A Tabela 4 mostra o resultado final

Atividade O N P
Durao
esperada
Desvio-padro
da atividade
Varincia da
atividade
Intervalo da
Estimativa
Projeto 170,17 10,06 101,19 170,17 10,06

Tabela 4: Exemplo de clculo de estimativas de durao do caminho crtico usando o PERT (Mulcahy,
2007)

CPM essa sigla significa mtodo do caminho crtico (critical path method). O caminho
crtico o caminho mais longo para a finalizao do projeto. Aqui, o conceito de longo
est relacionado com o somatrio do tempo de cada atividade quando vista no
diagrama de rede. Visto isso, fcil perceber que esse caminho possui grande
relevncia para a administrao do projeto, visto que qualquer atraso nessas
atividades implicar em atraso em todo o projeto. Em contrapartida, as atividades que
ocorram em paralelo tero folgas de tempo podendo ter algum atraso, porm, limitado.


A Figura 14 mostra um diagrama de rede hipottico com o seu caminho crtico
destacado. Em diagramas simples visualmente fcil calcular as folgas e determinar o
caminho crtico. Em diagramas mais complexos essa tarefa se torna mais difcil e a
Entregar
Equipamentos
1
Atividade 1
24 Testar
Equipamentos
Atividade 2
Instalar
Equipamentos
60
Atividade 3
Aceitao
15
Atividade 7
Testar e
Depurar
30
Atividade 5
Escrever
Programas
88
Atividade 4
Treinar
Usurios
10
Atividade 6
Caminho Crtico
Figura 14 Diagrama de rede de projeto hipottico com caminho crtico destacado
(as duraes das atividades esto circuladas)
34
ajuda do computador se torna muito importante. Para automatizar esse procedimento
os softwares utilizam os seguintes conceitos:

- Data de incio mais cedo (DIMC);
- Data de trmino mais cedo (DTMC);
- Data de incio mais tarde (DIMT);
- Data de trmino mais tarde (DTMT).

Os dados de durao e dependncia das atividades e a data de incio do projeto so
inseridos em uma tabela semelhante Tabela 5.

# Tarefa Dependncia Durao DIMC DTMC DIMT DTMT Folga
1 Entregar Equipamentos - 1 1 Mar 1 Mar 1 Mar 1 Mar 0
2 Testar Equipamentos 1 24 02 Mar 25 Mar 15 Abr 08 Mai 44
3 Instalar Equipamentos 2 60 26 Mar 24 Mai 09 Mai 07 Jul 44
4 Escrever programas 1 88 02 Mar 28 Mai 02 Mar 28 Mai 0
5 Testar e depurar 4 30 29 Mai 27 Jun 29 Mai 27 Jun 0
6 Treinar usurios 5 10 28 Jun 07 Jul 28 Jun 07 Jul 0
7 Aceitao 6, 3 15 08 Jul 22 Jul 08 Jul 22 Jul 0

Tabela 5: Clculo caminho crtico e folgas usando o CPM

O preenchimento da Tabela 4 se inicia estabelecendo o dia de incio das atividades.
Nesse caso foi o dia 1 de maro. Utilizando as duraes estabelecidas para cada
atividade, e as dependncias extradas do diagrama de rede, as colunas referentes
data de incio mais cedo (DIMC) e data de trmino mais cedo (DTMC) so
preenchidas. Como possvel perceber, essas so as datas de incio e trmino de
cada atividade, tomando como incio a data de referncia. Ao preencher as linhas at o
final foi encontrada a data de trmino prevista para o projeto, nesse caso 22 de julho. O
prximo passo preencher as colunas referentes s datas de incio mais tarde (DIMT)
e data de trmino mais tarde (DTMT). Isso ser feito partindo-se da data de trmino
estabelecida para o projeto contando o tempo de durao das atividades para trs.
Assim, a DTMT para a atividade 7 marcar a DIMT no dia 8 de julho, par idntico ao
DIMC e DTMC para a atividade 7. Esse mesmo raciocnio se repete para as atividades
4, 5 e 6, sempre tendo DIMC igual a DIMT e DTMC igual a DTMT. Entretanto,
aparecer uma diferena para as atividades 2 e 3. Como a DIMT para a atividade 7
igual a 8 de julho a data de trmino mais tarde para a atividade 3 dever ser um dia
antes, que 7 de julho. Isso afetar as atividades em sequncia e com isso haver
diferenas entre as DIMC e DIMT das atividades 2 e 3. Isso determinar um tempo de
folga existente naquele ramo do diagrama de rede. Nesse caso, esse tempo de 44
dias.
Mais uma vez fica evidente que o caminho crtico aquele que possui folga zero. Aqui
composto pelas atividades 1, 4, 5, 6 e 7. Observe que esse o mesmo resultado
obtido no diagrama de rede.

GERT A Tcnica de Avaliao e Anlise Grfica (GERT) um mtodo para desenho
de diagrama de rede que permite retorno entre atividade. O exemplo mais fcil
quando voc tem uma atividade de projetar um componente e depois testa-lo. Depois
do teste, poder ou no ser necessrio reprojet-lo (Mulcahy, 2007).

Linha de base do cronograma a linha de base do cronograma uma verso
especfica do cronograma, que ser um resultado de planejamento e uma referncia na
execuo e monitoramento do projeto.
35

4.6. Planejamento e gerenciamento da qualidade

Os processos relacionados com a qualidade aparecem no grupo de planejamento, de
execuo e de monitoramento e controle. O planejamento e gerenciamento da
qualidade est relacionado ao levantamento dos diversos padres e referncias de
projeto, que devem ser levados em considerao e como fazer para verificar se esses
padres esto sendo cumpridos.

Um exemplo de padro de projeto so as normas da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas) para instalaes eltricas de baixa tenso, por exemplo
3
. Nessa
norma esto explcitos diversos procedimentos e maneiras de montar instalaes
eltricas de baixa tenso. Assim, ela deve ser includa como uma referncia para o
projeto e devem ser definidos aspectos que devem ser fiscalizados pela equipe que vai
gerenciar a qualidade. possvel, tambm, que sejam estabelecidos padres de
trabalho para que a execuo do projeto ocorra de maneira contnua ou mesmo para
aumentar a segurana. Um exemplo disso quando se estabelece algum detalhe de
processo que vise comunicar antecipadamente a necessidade de material (suponha
um operrio da construo civil que informe pela manh quanto de reboco ele
precisar pela manh e tarde, nos diversos horrios, para que as pessoas
responsveis preparem o material com antecedncia e ele no fique ocioso), ou
mesmo estabelecer sequncias de eventos para aumentar a segurana da mo de
obra. Nesses casos est claro que a preocupao est em definir um processo de
trabalho adequado para a boa execuo do projeto.

Algumas sadas do planejamento da qualidade que podem ser destacadas so:

- Plano de gerenciamento da qualidade plano que contm os diversos aspectos
do que fazer para garantir a qualidade do projeto.
- Lista de verificao lista que define o que ser inspecionado.
- Plano de melhoria de processos plano de visa melhorar os processos de
trabalho dentro do projeto (como citado anteriormente)

4.7. Planejamento dos riscos

O planejamento para riscos dentro do projeto ainda um procedimento pouco comum.
Por isso, saber aplicar as tcnicas sugeridas pelo PMBOK trar grande diferencial para
a realidade dos projetos. Os resultados apresentados por esse tipo de anlise so, em
geral, surpreendentes, pois leva os planejadores a pensar em aspectos que, antes, no
tinham sido levados em considerao.

O risco est intimamente relacionado com a incerteza, independente do ambiente que
esteja sendo considerado. Do mercado financeiro at o ambiente dos projetos, o
evento de risco aquele que apresenta uma ameaa ou oportunidade potencial.
Assim, diferente do que dita o senso comum possvel, tambm, se beneficiar dos
eventos de risco.





3
Existem normas para outros tipos de instalao e diversos outros tipos de normas tcnicas.
CONCEITO

Risco uma situao que representa uma ameaa ou oportunidade potencial
36


Dentro do ambiente de projetos a anlise dos riscos feita seguindo uma sequncia
prpria. Primeiro os riscos so identificados, depois so analisados os impactos caso o
evento ocorra, a probabilidade do evento ocorrer e depois disso so os escolhidos os
eventos prioritrios para a preparao de planos de resposta. Essa sequncia ser
detalhada posteriormente.

Deve-se destacar a importncia da gerncia do risco. Um aspecto de destaque, j
mencionado anteriormente, o diferencial natural do uso dessas tcnicas, visto que
poucos a conhecem e a aplicam. Alm disso, sua utilizao permite a pro atividade do
gerente, melhorando a sua reputao. Essas tcnicas ajudam a identificar possveis
interrupes do projeto e com isso possibilitam que o gerente se antecipe aos
problemas, reduzindo revises e melhorando o planejamento.

Identificando riscos em um projeto existem basicamente trs tipos de riscos em
um projeto, so eles:

- Riscos conhecidos os riscos conhecidos so os mais importantes para a anlise
de riscos. A partir do momento em que j conhecida a possibilidade de problema
ou oportunidade possvel definir um planejamento caso o evento ocorra. Exemplo:
possibilidade de atraso do fornecedor

- Riscos conhecidos com consequncias desconhecidas para riscos desse tipo
tambm possvel fazer algum planejamento, porm, muito mais limitado. A
quantificao dos impactos bem mais difcil. Exemplo: declarao de escopo mal
definida

- Riscos desconhecidos algumas vezes os projetos so afetados por fatores
externos difceis de prever, por serem completamente inesperados. Para eventos
de risco com essa caracterstica invivel fazer planejamentos. Exemplo: Quando
houve a ecloso da crise econmica, todos os projetos em andamento nas
empresas que foram afetadas por ela sofreram grande impacto.

Para iniciar a busca por possveis riscos em um projeto, sugere-se que sejam
observados os seguintes aspectos do projeto:

1. Restrio tripla;
2. EAP e a lista de tarefas;
3. Fatores crticos de sucesso;
4. Riscos comerciais.

Nesses pontos esto uma grande quantidade de possveis eventos de riscos para
serem analisados. O levantamento desses riscos pode ser feito usando diversas
tcnicas.

- Brainstorming em portugus traduzida como tempestade cerebral. Significa
colocar em uma sala diversas pessoas relacionadas ao projeto, e que levantaro
rapidamente diversos possveis riscos, anotando em papel logo em seguida. Todo
esse levantamento ser filtrado em anlise posterior.

37
- Informao histrica uma outra forma muito comum e eficiente de levantar riscos
utilizando informao histrica e lies aprendidas de projetos semelhantes. O
relato de riscos ocorridos dentro dos projetos considerado pelas empresas um de
seus ativos. Conhecimento adquirido pela experincia e que no pode ser passado
para ningum. Imagine, por exemplo, uma empresa que tenha projetado e
executado 4 (quatro) hidreltricas. Sem dvida a quinta ser mais fcil de ser
projetada (e talvez construda). Se h o registro dos eventos de risco que ocorreram
durante os projetos anteriores, sem dvida esse registro deve ser considerado.

- Tcnica Delphi essa uma tcnica muito simples que visa confrontar a opinio de
diversas pessoas que compem um grupo de decisores para a busca do consenso.
Nela os eventos de risco levantados por cada elemento do grupo. Essa lista
repassada aos demais, que analisaro e devolvero ao gerador da lista com
algumas possveis modificaes. A pessoa que gerou a lista modificar, ou no, a
sua opinio quanto a incluso dos eventos de risco considerados.

- Entrevistas a tcnica mais simples e clara onde pessoas que conhecem a
atividade do projeto so entrevistadas para dar a sua opinio sobre os possveis
eventos de risco.

Anlise qualitativa de riscos a anlise qualitativa de riscos feita em algumas
etapas. Inicialmente os eventos de risco j identificados so analisados sob duas
vises que so a estimativa da probabilidade de ocorrncia do evento e a quantificao
do impacto gerado no projeto, caso o evento de risco ocorra. Depois disso montada a
matriz de probabilidade e impacto, que ir priorizar quais eventos de risco recebero
um plano de respostas.

- Probabilidade de ocorrncia de um evento a forma mais comum de se medir a
probabilidade de ocorrncia de um evento atravs da sua frequncia relativa. Isso
significa olhar para o passado e estimar percentualmente quantas vezes
determinado evento ocorreu e a partir disso estimar a probabilidade. Como
exemplo, se o evento de risco for atraso de um determinado fornecedor, o gerente
de projetos dever analisar quantas vezes o fornecedor no cumpriu os prazos
estabelecidos dentro de todas as entregas, que foram planejadas para ele. Essa
anlise fornecer um percentual de atrasos, que ser convertido em valor de
probabilidade (valor entre 0 e 1). Uma outra forma de medir probabilidades de
ocorrncia de eventos utilizando a probabilidade subjetiva. Como o prprio nome
sugere, nessa forma de estimar as probabilidades no h por parte da pessoa que
far o seu julgamento, um registro histrico para anlise. O que h somente uma
noo intuitiva do que ocorreu no passado. Esse tipo de julgamento carrega grande
impreciso, podendo gerar erros. Uma forma de fazer julgamentos de
probabilidades subjetivas usando uma escala que relaciona valores verbais com
valores numricos conforme sugerido na Tabela 6.









38
Probabilidade Valor
Muito baixo 0,05
Baixo 0,20
Mdio 0,50
Grande 0,80
Muito Grande 0,95

Tabela 6: Tabela auxiliar para estimar valores de probabilidade

- Impacto causado por um evento de risco o impacto entendido como o dano que
o evento de risco causar para o projeto. Para avaliar esse impacto tambm so
utilizadas escalas que relacionam julgamentos nominais com valores numricos de
impactos. De maneira semelhante s probabilidades, os valores de impacto so
estabelecidos entre 0 e 1.

Impacto Valor
Muito baixo 0,05
Baixo 0,20
Mdio 0,40
Grande 0,60
Muito Grande 0,80

Tabela 7: Tabela auxiliar para estimar valores de impacto

- Matriz de probabilidade e impacto essa matriz consolida as informaes
fornecidas sobre os eventos em um nico ndice que denominado aqui de
pontuao de risco. Essa pontuao reflete o valor de risco que um determinado
evento traz para o projeto e calculado como sendo o produto dos valores de
probabilidade e impacto. Visto isso, eventos que representem grande impacto para
o projeto, mas com pequenssima chance de ocorrerem (assim como eventos de
alta probabilidade e baixo impacto) tendem a ser desconsiderados para fins de
elaborao de um plano de resposta a riscos. A Tabela 8 mostra um exemplo
simples de matriz de probabilidade e impacto com as respectivas pontuaes de
risco calculadas.

Evento de Risco Prob. Impacto Pontuao de risco
Falta de insumos (cimento) 0,05 0,8 0,04
Ausncia de empregados nas obras 0,8 0,4 0,32
Perda de funcionrio importante 0,5 0,8 0,40

Tabela 8: Tabela auxiliar para estimar pontuao de risco

Anlise quantitativa de riscos um processo que est associado a estudos mais
detalhados das probabilidades de ocorrncia dos eventos. O mais comum ser a
realizao da anlise qualitativa, conforme mostrado no item anterior. mais simples,
39
mais barato e quase sempre atender s necessidades da equipe. A anlise
quantitativa ser feita quando os projetos forem mais longos e de fato for necessrio
estudar melhor essas probabilidades. Outro fato importante a considerar que as
tcnicas da anlise quantitativa exigem um tipo de profissional especializado. Uma das
tcnicas mais elaboradas desse tpico a simulao de Monte Carlo. Nessa tcnica
so levantadas as diversas distribuies de probabilidade dos eventos e, com o auxlio
de softwares especficos, so definidas, com mais preciso, as chances de ocorrncia
desses eventos. Um exemplo clssico a da estimativa de trmino de projetos. Nesse
caso, para cada atividade criada a distribuio de probabilidade que representa a sua
durao. Depois disso, o software cria automaticamente diversos possveis cenrios
para a concluso das diversas atividades, e assim determina a probabilidade de
trmino do projeto em determinada data. Outras tcnicas conhecidas so: valor
monetrio esperado e as rvores de deciso.

Planejamento para os riscos depois de realizadas as anlises dos riscos, sendo
elas qualitativas ou quantitativas, necessrio planejar o que fazer caso o evento de
risco ocorra. O momento da implementao desses planos de resposta muito
interessante dentro do projeto, pois a equipe levada a pensar em aspectos no
percebidos anteriormente e muitas vezes refazer certas partes do projeto para evitar o
evento de risco ou mesmo aproveitar oportunidades associadas a esse evento, caso
ele esteja associado a um risco positivo. As aes a serem tomadas nos planos de
resposta so classificadas de acordo com o tipo de risco em questo: negativo ou
positivo.

As aes para riscos negativos so:

- Aceitao O gerente de projeto no toma nenhuma atitude, simplesmente aceita a
possibilidade do evento de risco ocorrer. A aceitao poder ser ativa ou passiva.
Na aceitao passiva o gerente se comporta da forma anteriormente descrita. Se
for ativa, haver um plano para contingncias pronto onde reservas de recursos
sero ativadas para compensar esse evento de risco. Esses recursos adicionais
para compensao so chamados de reservas para contingncias. A influncia
desses recursos na composio dos custos ser mostrada com mais detalhes na
seo que fala sobre oramentao.

- Preveno Depois de identificado o evento de risco o gerente busca maneiras
alternativas de realizar a atividade de forma que o evento de risco no possa afetar
o projeto. Exemplo: supondo um projeto que seja a organizao de um evento que
ocorrer ao ar livre. Se chover o evento ser um fracasso e talvez nem ocorra.
Assim, uma forma de se prevenir do evento de risco chuva no dia e local do evento
realizar o evento em local fechado.

- Mitigao Est associado reduo da probabilidade de ocorrncia do evento de
risco ou do impacto associado quele evento. Exemplo: Para o mesmo caso
anterior, no caso da possibilidade de chuva no local e dia do evento, montar tendas
reduziro o impacto associado chuva. Em projetos que conduzem a impactos
ambientais muito comum falar em medidas mitigadoras. Na construo de
hidreltricas os lagos formados pelo represamento das guas dos rios inundam
grandes reas, matam muita vegetao e obrigam que haja o deslocamento da vida
animal para outras regies. Para reduzir esse impacto causado pelo projeto,
geralmente so criados grandes viveiros para replantio de mudas nativas da regio,
pequenos zoolgicos para cuidar de algumas espcies animais e aes similares.
40

- Transferncia Falar em transferncia significa passar para outra entidade externa
ao projeto a responsabilidade quanto ao que fazer caso o evento de risco ocorra. O
caso mais comum o dos seguros para projetos. Assim, caso haja algum problema
durante o projeto o seguro elaborado cobrir despesas referentes ao evento de
risco. Para que no haja problema como essa modalidade de plano de resposta o
contrato de seguro deve ser bem elaborado de maneira a cobrir os todos os
eventos considerados importantes para a organizao que conduz o projeto. A
terceirizao de servios tambm uma forma clara de transferncia, visto que
qualquer evento de risco associado atividade terceirizada ser de
responsabilidade da empresa contratada.

As aes para riscos positivos so:

- Aceitao A aceitao aqui possui a mesmas caractersticas em eventos de risco
positivos e negativos. Entretanto, uma diferena a considerar que no h sentido
em adotar planos de contingncia para riscos positivos, visto que a ocorrncia
desses eventos somente trar benefcios para o projeto.

- Explorao (o oposto de prevenir) Nesses casos busca-se o evento de risco, pois
ele trar benefcios para o projeto. Um exemplo buscar uma data para realizar o
projeto onde um determinado profissional mais experiente possa estar disponvel
para trabalhar no projeto.

- Ampliao (o oposto de mitigar) Se mitigar significar reduzir, ampliar est
associado a aumentar o impacto ou probabilidade associada ao evento de risco.
Como exemplo iniciar antes do planejado a negociao de compra de
determinado equipamento para garantir preo mais baixo.

- Compartilhar Significa dividir a responsabilidade de realizao de um projeto com
um terceiro para que o projeto se torne vivel. Isso geralmente ocorre quando a
empresa no rene todas as habilidades para tocar o projeto sozinha. Nessa
modalidade, ambos iro compartilhar os benefcios dos resultados obtidos.

Assim, aps definidos os eventos de risco, eles sero listados, recebero pontuaes
conforme exemplificado na tabela 8 e os eventos com maior pontuao recebero um
plano de respostas para riscos. Esse plano ser simplesmente a reunio de todas as
aes a serem tomadas, para cada um dos possveis eventos que possam ocorrer.
Uma observao importante que a deciso de quais eventos sero includos no plano
de riscos depender da equipe de planejamento do projeto. Seus integrantes definiro
a pontuao de corte. Suponha que os nicos riscos identificados em um projeto sejam
os trs contidos na tabela 8 e que a pontuao de risco mnima definida pela equipe
seja 0,3. Dessa maneira, os eventos Ausncia de funcionrios nas obras e Perda de
funcionrio importante recebero um plano de contingncias. Um exemplo de ao que
pode ser tomada para o primeiro evento a adoo de algum tipo de punio para os
funcionrios faltosos sem justificativa. Isso ser encarado como uma medida
mitigadora visto que ao saber da certeza da punio, espera-se que seja reduzida a
probabilidade de ocorrncia da falta. Para o segundo evento, uma possvel ao a ser
tomada o mapeamento dos funcionrios considerados mais importantes e a busca de
alternativas caso seja necessria a sua substituio. As alternativas podem ser, por
exemplo, a contratao de funcionrio com mesmas habilidades ou de empresa que
desempenhe aquela atividade.
41

4.8. Planejamento e estimativa dos custos

Planejar o custeio uma ao que raramente ser dispensada na gerncia de projetos.
Durante o ciclo de vida do projeto ele considerado em diversos momentos. No incio,
saber quanto ele vai custar muitas vezes ser critrio de deciso para que o projeto
avance. No planejamento, os custos so detalhados para que as estimativas sejam
realistas e conduzam a uma menor quantidade de erros. Quando o plano passa a ser
executado haver o confronto do que foi planejado como que de fato est ocorrendo,
para que a gerncia faa o monitoramento e controle. Por isso, processos relacionados
a custos estaro presentes em diversos grupos de processos. No grupo de
planejamento, sero dois os processos em destaque.

Estimativa de Custos Para fazer a estimativa de custos recomenda-se que a EAP
seja sempre tomada como referncia. Com isso, cada pacote de trabalho ter um custo
associado sua execuo, todo o projeto ser custeado e nada ser esquecido.
Entretanto, importante que se toque em alguns conceitos bsicos relacionados a
custos antes de falar dessa atribuio de valores.

Os custos podem ser classificados em:

Custos fixos: so custos que iro existir independentemente da quantidade de produto
ou servio produzido. Exemplo: ao contratar a organizao de um evento, os custos
com o aluguel do local ser um custo fixo, pois no muda com a quantidade de
pessoas que ir para o evento.

Custos variveis: so custos que iro mudar de acordo com a quantidade produzida ou
servio contratado. Exemplo: no mesmo evento anterior o valor que se paga pelo buf
depender da quantidade de pessoas que ir participar do evento. Assim, o custo do
servio de buf um custo varivel.

Custos diretos: so custos que esto diretamente relacionados com o produto.
Exemplo: na indstria o custo da matria prima utilizada est diretamente associado ao
produto.

Custos indiretos: so custos que esto associados a todos os produtos ou servios da
empresa. Exemplo: os custos de energia eltrica da empresa, salrio do pessoal
administrativo, salrio da equipe de limpeza etc.

Os custos podem ser estimados usando as mesmas tcnicas que so usadas para
estimar a durao de atividades: estimativa anloga, paramtrica, trs pontos. H,
porm, uma tcnica alternativa adicional que a estimativa bottom-up.

Estimativa bottom-up: uma forma de estimar o custo geral do projeto atravs da
atribuio do custo individual de cada pacote de trabalho. Sabendo o custo dos
pacotes, que representam os itens de mais baixo nvel da EAP (bottom), possvel
subir nos nveis da estrutura para definir o custo geral do projeto, ou mesmo os custos
de partes maiores intermedirias.

Oramentao o oramento ser simplesmente a consolidao de todas as
estimativas individuais para cada atividade ou pacote de trabalho. Assim, as atividades
e os pacotes de trabalho sero orados e iro compor as contas de controle.
42


O conjunto de todas as contas de controle ir compor o custo do projeto. A reserva
para contingncias, j citada no planejamento para riscos, ser adicionada ao valor do
projeto para formar a linha de base de custos. Ela ser o valor de referncia que ser
usado para o custo da execuo do projeto. importante perceber que como eventos
de risco podero acontecer durante o projeto, esse valor de referncia precisa incluir,
de fato, a reserva de contingncia. Para finalizar o oramento final, faltar incluir a
reserva de gerenciamento. Conceitualmente, a reserva para contingncias prevista
para cobrir riscos conhecidos. J a reserva de gerenciamento servir para cobrir riscos
desconhecidos (aqueles que no podem ser previstos). Na prtica, a incluso dessa
reserva de gerenciamento depender da autorizao de quem financia o projeto. A
Figura 15 ilustra a composio do oramento do projeto.








8. oramento final
7. reserva de gerenciamento
6. linha de base de custos
5. reserva de contingncia
4. projeto
3. contas de controle (CC)
2. pacotes de trabalho (PT)
1. atividades (A)
$1423
$68
$1355
$105
$1250
$850
$150 $250 $500
$400
$25 $25 $25 $25
CC1 CC2
PT1 PT2 PT3
A1 A2 A3 A4
Figura 15: Representao de como montar o oramento do projeto (Mulcahy, 2007)
Plano de gerenciamento de custos um documento que far parte do plano de
gerenciamento do projeto e que indicar como os custos do projeto sero
gerenciados: procedimentos para levantamento de custos, como agir frente s
variaes de custos etc. Conceitualmente ele pode ser formal ou informal. Mas,
dependendo do tamanho do projeto, ser de grande utilidade para o gerente.
43
4.9. Planejamento das aquisies

O gerente de projetos deve possuir conhecimento sobre os processos de aquisies.
Mesmo que ele no conduza o processo, importante que ele saiba das dificuldades
existentes para comprar e contratar, o tempo que leva para definir quem sero os
fornecedores de servios e produtos, que tipo de clusulas devem existir nos contratos
e diversos outros itens associados s aquisies. De maneira semelhante ao custeio,
para as aquisies existiro processos que so tpicos de planejamento e outros que
sero prprios dos grupos de execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Todos sero apresentados com o avano do texto.

Planejar compras e aquisies esse processo est relacionado definio de
quais produtos e servios precisaro ser adquiridos para o projeto. Dentro desse
planejamento sero duas as atividades bsicas:

- Anlise entre fazer e comprar geralmente a opo por comprar est associada aos
riscos da restrio tripla. E ser mais adequado fazer se: 1) voc tem fora de
trabalho ociosa ou fbrica, 2) voc quer manter o controle ou 3) O trabalho envolve
informaes ou procedimentos proprietrios.

- Selecionar o tipo de contrato a ser empregado existem algumas modalidades de
contratos possveis. Dependendo do contexto da organizao essas opes sero
menores. importante conhecer os tipos de contratos existentes e entender
algumas de suas caractersticas, pois esse conhecimento ser um aliado do
gerente para aumentar o controle sobre o projeto. Em geral so trs os tipos de
contratos possveis:

o Custos reembolsveis nessa modalidade a contratada recebe um valor
referente a quanto gastou mais um valor bnus que pode ser estabelecido de
vrias maneiras (em geral um valor fixo ou percentual em relao aos custos).
Esse tipo de contrato geralmente adotado quando no se consegue definir
com antecedncia o escopo do servio. muito comum adotar esse tipo de
contrato em projetos de pesquisa e desenvolvimento.

o Tempo e material ou preo unitrio o preo estabelecido para o contrato
composto pelo valor da hora de trabalho da equipe mais o custo do material
empregado. Geralmente utilizado para servios pequenos. Outra forma de
precificao atravs do preo unitrio ($ 10 por metro quadrado de piso, $ 6
por metro linear de rodap etc)

o Preo fixo a modalidade de contrato mais comum. Nela, necessrio que o
escopo e a qualidade dos servios estejam previamente bem definidos. O valor
a ser pago ser fixo para aquele servio.

Planejar contrataes esse processo est relacionado aos procedimentos
necessrios para viabilizar as aquisies. Inicia com o levantamento de todas as
necessidades de contrataes e aquisies do projeto e termina com a definio das
empresas fornecedoras atravs de licitao, tomada de preo etc. importante que o
gerente de projeto se preocupe em detalhar as caractersticas dos servios e produtos
que deseja. Depois que o contrato estabelecido, podero existir graves problemas
jurdicos se uma das partes no cumprir bem o que for acordado. Por isso, se o
gerente quer um produto classe A, deve especific-lo e pagar por ele. No se pode
44
fazer especificao pouco detalhada ou aberta e depois no querer aceitar o produto
depois do contrato fechado.

Exerccios:

Q12 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Desenvolvimento BNDES) No contexto
de gesto de riscos de um projeto de software, assinale a afirmativa correta.

(A) uma boa prtica de gerenciamento de risco criar logo no incio do projeto uma
baseline de riscos identificados e utiliz-la ao longo de todo o projeto para
comunicar equipe do projeto os riscos identificados.
(B) Quanto menor o nmero de riscos em uma lista de riscos, maior ser a
probabilidade de o projeto ter sucesso.
(C) Dado um conjunto de riscos identificados, a gerncia do projeto dever preocupar-
se principalmente com aqueles riscos que tm maior probabilidade de ocorrer.
(D) O gerente de projeto a pessoa da equipe que identifica os riscos que compem a
lista de riscos do projeto.
(E) O gerenciamento de riscos pode acarretar um grande aumento de recursos de
tempo e custos ao projeto.

Q13 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Infra. PETROBRAS) O que um
histograma de recursos representa e uma matriz de responsabilidades no?
(A) Tempo.
(B) Atividade.
(C) Risco de contratao de recurso.
(D) O recurso alocado a cada atividade.
(E) O custo do recurso por atividade.

Q14 - (CESGRANRIO 2005 Anal. Sist. PETROBRAS) Com relao ao processo
de Planejamento de Recursos descrito no PMBOK, assinale a afirmao correta.

(A) A estrutura analtica do projeto gerada no processo de Planejamento de
Recursos, sendo uma entrada para o processo de Monitorao e Controle dos
Riscos.
(B) A declarao de escopo gerada no processo Planejamento do Escopo, sendo
uma entrada para o processo Planejamento de Recursos.
(C) As estimativas de durao das atividades so geradas no processo de
Planejamento de Recursos sendo elaboradas a partir da declarao de escopo do
projeto.
(D) O Planejamento de Recursos abrange somente o aspecto dos recursos humanos
do planejamento, sendo uma de suas sadas os requisitos de pessoal.
(E) O processo Planejamento de Recursos pertence rea de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade do Projeto.

Q15 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Um gerente
de projeto est construindo uma matriz de probabilidade e impacto de riscos para o
seu projeto. Assim, essa matriz multiplica:

(A) a probabilidade do risco pelo custo do impacto para calcular o valor esperado do
evento de risco.
(B) a probabilidade do risco pela probabilidade do impacto que caem no intervalo de
0,0 e 5,0 para calcular a probabilidade dos valores dos riscos.
45
(C) a probabilidade do risco pelo valor esperado do evento de risco para calcular o
impacto e atribuir uma pontuao ao risco, com base em um limiar pr-definido.
(D) as escalas de probabilidade do risco e as escaladas de impacto do risco que
caem no intervalo 0,5 e 1,0 para calcular a pontuao do risco.
(E) as escalas de probabilidade do risco que caem no intervalo de 0,0 e 1,0 pelas
escalas de impacto do risco para calcular a pontuao do risco.

Q16 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Infra. PETROBRAS) o dicionrio da EAP
e a prpria EAP esto terminados. A equipe do projeto comeou a trabalhar na
identificao dos riscos. O sponsor contata o gerente de projeto, pedindo que a matriz
de responsabilidade seja elaborada. O projeto possui um oramento de R$ 100.000,00
e ocorre em trs pases, usando 14 recursos humanos. H pouco risco esperado para
o projeto e o gerente de projeto j gerenciou muitos outros projetos similares a este.
Qual o prximo passos a se tomar no projeto?

(A) Avaliar a experincia do sponsor em projetos similares.
(B) Criar a lista de atividades do projeto.
(C) Verificar se o escopo do projeto est definido.
(D) Alocar o oramento ao longo do cronograma do projeto.
(E) Completar a anlise do risco e elaborar a matriz de responsabilidades.

Q17 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Desenvolvimento BNDES) Os
empregados de uma determinada empresa costumam entrar em greve sempre no
mesmo ms de cada ano. Sabendo disso, o gerente de projetos que trabalha com
esses empregados faz o seu planejamento de resposta a riscos seguindo as melhores
prticas do PMBOK. Assim, na ocorrncia desse risco, entra em ao o Plano

(A) de Conteno.
(B) de Contingncia.
(C) de Controle de Mudana.
(D) de Melhoria de Processos.
(E) Estratgico.

Q18 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Sup. Infra PETROBRAS) Segundo o
PMBOK, qual das opes abaixo apresenta somente entradas para o processo de
Planejamento dos Recursos?

(A) Estrutura Analtica do projeto, Estimativa de Durao das Atividades e
Declarao de Escopo.
(B) Estrutura Analtica do Projeto, Estimativa da Durao das Atividades e Plano
de Contas.
(C) Plano de Contas, Requisitos de Recursos e Plano de Gerenciamento de
Pessoal.
(D) Requisitos de Recursos, Estimativas de Durao das Atividades e Plano de
Gerenciamento de Pessoal.
(E) Declarao de Escopo, Requisitos de Recursos e Plano de Gerenciamento de
Pessoal.

Q19 - (CESGRANRIO 2005 Anal. Sist. PETROBRAS) Sobre e EAP de um projeto
so feitas as seguintes afirmativas:

I - a EAP define e organiza o trabalho do projeto num formato
46
hierrquico;
II - O trabalho no incluindo na EAP no far parte do projeto;

III - todas as entregas do projeto devem estar definidas na
EAP, mas o nvel de atividades no deve ser listado.

Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s):

(A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II,
apenas.
(E) I, II e III.

Q20 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS) A
Estrutura Analtica do Projeto EAP (em Ingls Work Breakdown Structure WBS)
inclui:

(A) estimativas
de prazos.
(B) estimativas
de custos.
(C) entregas
internas e
externas.
(D) alocao
dos recursos
s tarefas.
(E) estratgias
para mitigao
dos ricos.

Q21 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Desenvolvimento BNDES) Voc montou a
WBS (Work Breakdown Structure) do seu projeto e chegou ao seu nvel mais baixo,
no qual foram especificadas as estimativas de custo e tempo. De acordo com o
PMBOK, esse nvel da WBS denominado.

(A) subprojetos. (B) pacotes de
trabalho.
(C) entregas
acordadas.
(D) entregas
principais.
(E) fases do
projeto.

Q22 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS) Ao
apresentar o cronograma de um projeto diretoria da empresa, o gerente foi informado que a data de
trmino do projeto dever ser antecipada em 3 meses. Esta exigncia implicar, necessariamente, em

(A) refazer as
estimativas de
esforo para
uma ou mais
tarefas do
projeto.
(B). reduzir a
durao do
caminho crtico
do projeto.
(C) alocar mais
recursos ao
projeto.
(D) fazer
entregas
diferentes
das
especificadas
.
(E) aumentar
o custo do
projeto.

Q23 - (CESGRANRIO 2005 Anal. Sist. PETROBRAS) Joo gerente de um
projeto que consiste na atualizao da rede de computadores de sua empresa mbito
nacional. O seu engenheiro de redes apresentou as seguintes estimativas para uma
atividade de caminho critico: mais provvel, 66 dias; pessimista, 72 dias; otimista, 48
dias. Usando PERT, qual o valor esperado da atividade e qual o seu desvio-
padro, respectivamente?

(A) 60 e 10. (B) 60 e 12. (C) 64 e 4. (D) 64 e 6. (E) 68 e 8.


47
Q24 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Infra. PETROBRAS) Um gerente, aps
realizar todos os ajustes necessrios nc cronograma do seu projeto, obteve a tabela
abaixo.
# Tarefa Dependncia Durao
Tempo de
Folga
1 Comprar hardware - 1 0
2 Instalar hardware 1 24 44
3 Instalar software 2 60 44
4 Testar software 1 88 0
5 Documentar fonte 4 30 0
6 Realizar treinamento 5 10 0
7 Fechamento 6, 3 9 0
Sabe-se que para este projeto PV (Planned Value) = 400 AC (Actual Cost) = 480 e EV
(Earned Value) = 320.
Qual a durao total, em dias, do projeto do gerente, sem considerar finais de
semana e feriados, e qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)?

(A) 134 e 0,67 (B) 134 e 0,80 (C) 138 e 0,67 (D) 138 e 0,80 (E) 138 e 0,83

Q25 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Infra. PETROBRAS) Considere um
projeto com as seguintes atividades:
Atividades Tempo de Durao
A ocorrncia da atividade
dever ser aps
I 40h o incio do projeto
II 25h o incio do projeto
II 35h a atividade I
IV 30h as atividades II e III
V 10h a atividade III
VI 22h a atividade V
Obs: As atividades IV e VI so as ltimas atividades do projeto.
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico

(A) passa a ser
de 67 horas.
(B)
incrementado de
12 horas.
(C) muda para
Incio, II IV,
fim.
(D)
permanece
Incio, I, III, V,
VI, fim.
(E) muda para
Incio, I, III, V,
VI, fim, sendo
incrementado
de 7 horas.

Q26 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Sup. Infra PETROBRAS) Joo um
gerente de um projeto que consiste na atualizao da rede de computadores de sua
empresa em mbito nacional. O seu engenheiro redes apresentou as seguintes
estimativas para uma atividade de caminho crtico: mais provvel, 66 dias; pessimista,
72 dias; otimista, 48 dias. Segundo PERT, pode-se dizer que o valor esperado da
atividade de:

48
(A) 62 dias e
existe cerca de
99% de chance
de concluir
essa atividade
entre 50 e 162.
(B) 62 dias e
existe cerca de
95% de chance
de concluir essa
atividade entre 50
e 162 dias.
(C) 64 dias e
existe cerca de
99% de
chance de
concluir essa
atividade entre
60 e 68 dias.
(D) 64 dias e
existe cerca
de 95% de
chance de
concluir essa
atividade
entre 60 e 68
dias.
(E) 64 dias e
existe cerca
de 68% de
chance de
concluir essa
atividade entre
60 68 dias.

Q27 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Desenvolvimento BNDES)
O diagrama de rede abaixo representa as atividades de um cronograma de um
projeto, onde a durao de cada atividade mensurada em dias.

Se as duraes das atividades H e I fossem alteradas, respectivamente, para 4 e 6
dias, qual seria o caminho critico?

(A) A-B-D-I (B) A-C-E-I (C) A-C-E-F-H (D) A-G-F-H (E) A-G-I

Q28 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Sup. Infra PETROBRAS) Com relao s
ferramentas e tcnicas do desenvolvimento de cronogramas so feitas as afirmativa
abaixo.

I - possvel utilizar a Simulao de Monte Carlo no processo de desenvolvimento do
cronograma para calcular duraes provveis.

II - A Tcnica de Anlise e Avaliao Grfica (PERT) aceita desvio condicional e
atividades cclicas, o GERT e o com, por sua vez, no aceitam.

III - O plano de gerenciamento do cronograma uma entrada do processo
Desenvolvimento do Cronograma (PMBOK) e especifica como o cronograma do
projeto ser gerenciado e como lhe sero incorporadas mudanas.

IV - O mtodo da cadeia crtica uma tcnica que permite levar em conta recursos
limitados ou restritos ao modificar o cronograma. Nesta tcnica, as tarefa de alto risco
tendem a ser concentradas no incio do projeto, de modo a facilitar a identificao e
resoluo dos problemas o mais rpido possvel.

V - O mtodo do caminho Crtico (CPM) calcula as datas de incio mais cedo, de fim
mais cedo, de incio mais tarde e de fim mais tarde de cada atividade e baseia-se em
redes seqenciais e numa estimativa nica de durao para cada atividade.

49
Esto corretas as afirmativas:

(A) I, II e IV,
apenas.
(B) I, III e IV,
apenas.
(C) I, IV e V,
apenas.
(D) II, III e V,
apenas.
(E) II, IV e V,
apenas.

Q29 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Voc
gerente de um projeto para desenvolvimento de um novo pacote de software para a
rea financeira de uma empresa. Neste projeto existem algumas atividades que
exigem testes especializados, e que talvez seja necessrio repetir as atividades mais
de uma vez. Para o desenvolvimento do cronograma, qual das seguintes opes voc
deve escolher?

(A) A Tcnica de Avaliao e Anlise Grfica (GERT), porque aceita o desvio
condicional e ciclos para a atividade do teste.
(B) A Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (PERT), porque aceita uma
distribuio por mdia ponderada, que vai equilibrar o tempo necessrio para a
atividade do teste.
(C) A Tcnica de Avaliao e Anlise de Programas (PERT), porque aceita o
desvio condicional e ciclos para a atividade do teste.
(D) O Mtodo do Caminho Crtico, porque permite o clculo da folga para a
atividade do teste.
(E) O Mtodo do Caminho Crtico, porque aceita uma distribuio por mdia
ponderada, que vai equilibrar o tempo necessrio para a atividade do teste.

Q30 (Heldman, 2005) Voc um gerente de projeto encarregado da construo de
um novo complexo de salas, tendo ocupado o lugar de outro gerente que saiu da
empresa. O gerente anterior finalizou a declarao e o plano de gerenciamento de
escopo deste projeto. Em entrevistas com os principais integrantes da equipe, a que
concluso voc chega?

(A) Eles compreen-
dem que a declarao
de escopo avalia a
esta-bilidade de
escopo e descreve
como ele ser
verificado e adaptado
de acordo com as
mudan-as.
(B) Eles compreen-
dem que o plano de
gerenciamento de
escopo descreve
como que o escopo
ser definido, verifi-
cado e adaptado de
acordo com as
mudanas
(C) Eles compreen-
dem que o plano de
gerenciamento de
escopo orientado
para as entregas e
inclui estimativas de
custos e as neces-
sidades as
expectati-vas dos
stakeholders
(D) Eles
compreendem
Que a
declarao de
escopo
descreve como
sero definidos
e verifi-cados os
requisitos e as
entregas gerais.

Q31 (Heldman, 2005) Qual das seguintes afirmaes verdadeira com relao
declarao de escopo?

50
(A) Inclui um sistema
de controle de
mudanas que
descreve como
efetuar mudanas no
escopo do projeto.
(B) Refina os pro-
cessos de Iniciao
e serve de
parmetro para
futuras decises no
projeto.
(C) Descreve como
a equipe ir definir e
desenvolver a estru-
tura analtica do
projeto.
(D) Avalia a
confiabilidade do
escopo do projeto
e descreve o
procedimento
para a verificao
e aceitao das
entregas
concludas.

Q32 (Heldman, 2005) Sua empresa solicitou que voc gerenciasse o projeto de
lanamento do novo sistema de mdia Top Rock Tools. Voc acaba de divulgar a
declarao de escopo que incorpora todos os itens a seguir exceto:

(A) Restries (B) Especificaes
do projeto.
(C) Mudanas soli-
citadas.
(D) Requisitos do
gerenciamento de
configuraes.

Q33 (Heldman, 2005) Voc est trabalhando em um projeto de escopo semelhante
ao de um projeto executado no ano passado pela sua empresa. Qual das seguintes
afirmativas devem ser consideradas?

(A) Utilizar a
identifica-
o de alternativas
do projeto anterior
como modelo.
(B) Reutilizar a
Anlise de custo-
benefcio anterior
como justificativa
para o projeto
atual.
(C) Utilizar a EAP
do projeto anterior
como modelo.
(D) Reutilizar a
descrio do produto
do projeto anterior
quando for redigir a
declarao de
escopo.

Q34 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto da rede de casas noturnas Arre
gua, especializadas em apresentaes de forr e msica bahiana. Seu novo projeto
encontra-se no Planejamento. Voc est trabalhando na EAP. O gerente financeiro
lhe ofereceu um sistema de numerao para atribuir EAP. Qual das seguintes
afirmaes verdadeira?

(A) O sistema de nu-
merao um identi-
ficador nico, deno-
minado de cdigo de
contas, usado para
monitorar o custo dos
elementos da EAP.
(B) O sistema de
numerao um
identificador nico,
denominado de di-
cionrio da EAP,
usado para moni-
torar as descries
de cada elemento
de trabalho.
(C) O sistema de
numerao um
identificador nico,
denominado de
cdigo de contas,
usado para moni-
torar as alocaes
de tempo e recur-
sos para cada ele-
mento de trabalho.
(D) O sistema de
numerao um
identificador
nico, denomi-
nado de
dicionrio da
EAP, usado para
atribuir cdigo de
controle de
qualidade a cada
elemento de
trabalho.

Q35 (Heldman, 2005) Voc trabalha em uma grande fbrica e est participando de
um novo projeto para o lanamento internacional de um produto. Essa a primeira
investida da empresa no mercado internacional e espera-se provocar um grande
51
impacto com o lanamento desse produto. O projeto inclui a fabricao em uma
frmula concentrada e embal-lo em recipientes menores do que os usados no Brasil.
necessria uma nova mquina para misturar o primeiro grupo de ingredientes
contidos na frmula concentrada. Para concluir de modo satisfatrio o processo de
criao da EAP, o que voc decide fazer?

(A) Utilizar o
organograma da
empresa e a EAP em
conjunto e apresentar
essa linha de base do
escopo aos
stakeholders.
(B) Registrar identi-
ficador do cdigo de
contas, declarao
de trabalho,
organizao res-
ponsvel e crono-
grama de marcos
no dicionrio dos
elementos da EAP.
(C) Decompor a
EAP at o ponto em
que as especi-
ficaes da nova
mquina estejam
claras e bem deta-
lhadas.
(D) Registrar as
solicitaes de
mudanas
aprovadas
como uma das
sadas deste
processo.

Q36 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto da rede de casas noturnas Arre
gua, especializadas em apresentaes de forr e msica bahiana. Seu novo projeto
encontra-se no processo de Planejamento. Voc j divulgou a declarao de escopo e
o plano de gerenciamento do escopo. Dentre os seguintes documentos, qual deles
descreve quem receber cpias das informaes e futuras informaes do projeto,
como elas so distribudas e como sero armazenadas e arquivadas?

(A) Plano de Geren-
ciamento do Escopo
(B) Plano de Ge-
renciamento das
Comunicaes
(C) Plano de Distri-
buio de Informa-
es
(D) Termo de
Abertura

Q37 (Heldman, 2005) Voc identificou um evento de risco no seu atual projeto que,
caso se concretize, poderia economizar US$ 100 mil em custos. Com base nessa
constatao, qual das seguintes afirmaes verdadeira? Escolha a melhor resposta.

(A) um evento de
risco que deve ser
aceito, j que os
benefcios superam a
ameaa para o projeto
(B) Esse evento de
risco constitui uma
oportunidade para o
projeto.
(C) Esse evento de
risco constitui uma
ameaa ao projeto.
(D) No h
informaes
suficientes para
determinar se
esse evento de
risco constitui
uma ameaa ao
projeto.

Q38 (Heldman, 2005) Sua fornecedora de hardware lhe deixou um recado de voz
informando que uma possvel tempestade de neve no Meio-Oeste talvez impea a
chegada dos equipamentos no prazo. Voc identificou uma resposta a esse risco e
alugou os equipamentos necessrios junto a uma locadora local at a chegada dos
seus. Esse um exemplo de qual estratgia de resposta a riscos?

(A) Transferncia (B) Aceitao (C) Mitigao (D) Preveno





52
Q39 (Heldman, 2005) Voc est construindo uma matriz de probabilidade e impacto
de riscos para o seu projeto. Qual das seguintes opes verdadeira?

(A) A matriz de
probabilidade e
impacto multiplica a
probabilidade do
risco pelo custo do
impacto para
calcular o valor
esperado do evento
de risco.
(B) A matriz de
probabilidade e
impacto multiplica
as escalas de pro-
babilidade do risco
que caem entre 0
e 1 pelas escalas
de impacto do risco
e soma os dois para
calcular a
pontuao do risco
(C) A matriz de
probabilidade e
impacto multiplica a
probabilidade do
risco pelo valor es-
perado do evento
de risco para cal-
cular o impacto e
atribuir uma pontu-
ao ao risco, com
base em um limiar
pr-definido.
(D) A matriz de
probabilidade e
impacto multiplica
as escalas de pro-
babilidade do risco
e as escalas de
impacto do risco
que caem entre 0
e 1 para calcular
a pontuao do
risco.

Q40 (Heldman, 2005) Voc trabalha em uma grande fbrica e est participando de
um novo projeto para o lanamento internacional de um produto. Essa a primeira
investida da empresa no mercado internacional e espera-se provocar um grande
impacto com o lanamento desse produto. Os stakeholders esto um pouco nervosos
por conta do projeto, vm agindo com precauo e levando muito tempo para
examinar as informaes chegar s decises finais. O projeto inclui a fabricao em
uma frmula concentrada e embal-lo em recipientes menores do que os usados no
Brasil. necessria uma nova mquina para misturar o primeiro grupo de ingredientes
contidos na frmula concentrada. Depois de conversar com um dos stakeholders,
voc descobre que essa a primeira mquina que a indstria vai adquirir do novo
fornecedor. Com base nessas informaes, qual das afirmativas a seguir
verdadeira?

(A) O enunciado
descreve os nveis de
tolerncia a riscos dos
stakeholders, que
deve ser considerado
como entrada no pro-
cesso de Planeja-
mento de Respostas
aos Riscos.
(B) O enunciado
descreve a ferra-
menta e tcnica
denominada
entrevista, que
utilizada durante
o processo de
identifi-cao de
riscos.
(C) O enunciado
descreve gatilhos
de risco que so
obtidos atravs de
tcnicas de entre-
vista e documen-
tados no registro de
riscos durante a
Anlise Qualitativa.
(D) O enunciado
descreve um risco
que requer uma
estratgia de
resposta que
pertena
categoria dos
riscos positivos.

Q41 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto da Changing Tides Vdeo Games e
produziu um diagrama de rede do cronograma e produziu a lista de atividades. Qual o
processo que voc acabou de concluir?

(A) O processo de
Sequenciamento de
Atividades, que
identifica todas as
atividades
especficas do
projeto
(B) O processo de
Sequenciamento de
Atividades, que
identifica todas as
dependncias das
atividades.
(C) O processo de
Definio de Ativi-
dades, que diagra-
ma as estimativas
de rede de tempo
do projeto.
(D) O processo
de Definio de
Atividades, que
identifica todos os
atributos das
atividades.


53
Q42 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto de um show ao ar livre que ocorrer
em breve, e est trabalhando em um plano de aquisies para o programa de
software que controlar a iluminao e as projees nos teles durante o evento.
Voc est comparando o custo da compra de um software com o custo para os
programadores da sua empresa criarem um software personalizado. Em qual das
seguintes opes voc se encontra?

(A) Planejamento de
Aquisies
(B) Utilizao de
opinio especia-
lizada
(C) Criao do
Plano de Geren-
ciamento de
Aquisies
(D) Anlise make
or buy

Q43 (Heldman, 2005) A patrocinadora do seu projeto solicitou uma estimativa de
custos. O projeto no qual voc est trabalhando de escopo semelhante a um projeto
no qual trabalhou no ano passado. Ela precisa da estimativa at amanh e a preciso
da mesma no uma de suas preocupaes. Voc decide:

(A) Usar tcnicas de
estimativa anloga
(B) Usar tcnicas
de estimativa
bottom up
(C) Usar tcnicas
de estimativa
paramtrica
(D) Usar tcnicas de
modelagem
computadorizada.

Q44 (Heldman, 2005) Qual das seguintes afirmaes verdadeira em relao ao
caminho crtico.

(A) Nunca deve ser
comprimido.
(B) Aceita ciclos
(loops) e
desvios.
(C) A tcnica do
caminho crtico
idntica ao PERT
(D) a durao de
todas as tarefas com
folga zero.

Q45 (Heldman, 2005) A patrocinadora do seu projeto solicitou uma estimativa de
custos. Ela quer a estimativa mais exata possvel, pois pode ser a nica oportunidade
de assegurar o oramento do projeto, em vista dos ltimos cortes sofridos pelos
projetos especiais. Voc decide

(A) Usar tcnicas de
estimativa anloga.
(B) Usar tcnicas de
estimativa bottom
up
(C) Usar tcnicas
de estimativa top
down
(D) Usar tcnicas
de opinio
especializada.

Q46 (Heldman, 2005) Voc foi admitido como gerente de projetos terceirizado na
Grapevine Vineyards. A empresa quer que voc crie um clube do vinho na internet
para os seus clientes. Uma das atividades do projeto a instalao e testes de vrios
servidores novos, e voc sabe, com base em experincias anteriores, que para tanto
so necessrias 16 horas por servidor. Como est instalando 10 servidores novos,
sua previso que essa atividade demore 160 horas. Qual das seguintes tcnicas de
estimao voc usou?

A. Estimativa
anloga.
B. Estimativa
bottom up
C. Estimativa
paramtrica
D. Anlise de
reservas.

Q47 (Heldman, 2005) Obter a aprovao e liberao formais para o plano do projeto
importante por todos os motivos a seguir, exceto:

(A) Os stakeholders (B) Os stakeholders (C) Aumenta a (D) Os
54
podem recomendar
uma metodologia de
planejamento do pro-
jeto, a ser seguida
nos demais grupos
de processos.
ficam a par dos
detalhes do proje-
to, o que aumenta a
probabilidade de
que participem de
futuras decises do
projeto.
possibilidade dos
stakeholders
colaborarem.
stakeholders fi-
cam a para dos
detalhes
especficos do
cronograma, do
ora-mento e dos
riscos do projeto.

Q48 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto de uma construtora de casas
personalizadas e est trabalhando em um projeto de casa-modelo para o prximo
Show Homes Tour. A casa-modelo possui conexes com a internet em todas as
dependncias e utenslios orientados por voz. Voc est orando os custos desse
projeto. Qual das seguintes afirmaes falsa?

(A) Esse processo
atribui estimativas
de custos s
atividades do
projeto, incluindo
planos de
contingncia contra
riscos.
(B) A linha de base
dos custos ser
usada para avaliar a
varincia e o futuro
desempenho do
projeto.
(C) Esse processo
atribui estimativas
de custos para os
custos operacio-
nais esperados no
futuro.
(D) A linha de base
dos custos o
custo esperado
para o projeto.

Q49 (Heldman, 2005) Use o exemplo do grfico mostrado a seguir para responder
esta pergunta. Se a durao da atividade B fosse alterada para 10 dias e a durao
da atividade G para 9 dias, qual dos seguintes caminhos seria o crtico?


(A) A B C E H (B) A D E H (C) A F G H (D) A F G E H.

Q50 (Heldman, 2005) Quais dos seguintes grupos de processos servem como
entradas uns para os outros?

(A) Execuo e Mon. e
Controle.
(B) Planejamento e
Execuo.
(C) Planejamento e
Mon. e Controle.
(D) Execuo e
Iniciao.









A
10
B
7
C
5
D
14
E
2
H
8
F
7
G
6
55
Q51 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto de uma prestadora de servios de
cabeamento. Os integrantes de sua equipe so amveis entre si e tm cuidado de
tomar as decises em conjunto. Qual das seguintes opes verdadeira.

(A) Eles esto na
etapa de atenuao
do Desenvolvimento
de Equipe.
(B) Eles esto na
etapa de normati-
zao do Desen-
volvimento da
Equipe.
(C) Eles esto na
etapa de formao
do Desenvolvi-
mento da Equipe.
(D) Eles esto na
etapa de
imposio do
Desen-volvimento
da Equipe.

Q52 (Heldman, 2005) A finalidade da auditoria da qualidade abrange todas as
seguintes opes, exceto:

(A) Determinar
os processos
inefici-entes e
ineficazes do
projeto.
(B) Verificar o
andamento do pro-
jeto e aceitar for-
malmente os seus
resultados.
(C) Melhorar os
processos e redu-
zir o custo da qua-
lidade.
(D) Melhorar os
proces-sos e aumentar
a per-centagem de
aceitao do produto
ou servio.

Q53 (Heldman, 2005) O seu projeto est progredindo conforme o planejado. A
equipe do projeto criou uma demonstrao que a equipe de vendas utilizar nas
apresentaes para futuros clientes. O que voc far na prxima reunio de
acompanhamento com os stakeholders?

(A) Relatar o
progresso da
demonstrao e
registrar que uma
tarefa concluda.
(B) Apresentar a
demonstrao para
os stakeholders e
obter a sua
aprovao.
(C) Revisar as
documentaes
tcnicas da
demonstrao e
obter a sua
aprovao.
(D) Relatar que a
demonstrao foi
registrada como uma
tarefa concluda no
sistema de
recuperao de
informaes.

Q54 (Heldman, 2005) Voc gerente de projetos da Bluebird Technologies, que cria
aplicaes de faturamento personalizadas para diversos setores. Um dos usurios
solicita verbalmente mudanas em uma tela do sistema. Voc explica que a mudana
precisa ser submetida ao sistema de controle de mudanas e que esse sistema faz
todas as opes a seguir, exceto:

(A) Documentar
procedimentos de
solicitao de
mudanas.
(B) Acompanhar o
status de
solicitaes de
mudanas
(C) Descrever os
impactos do
gerenciamento de
mudanas
(D) Confirmar se as
mudanas foram
aprovadas ou
rejeitadas.

Q55 (Heldman, 2005) Com respeito variao dos prazos, qual das alternativas
abaixo verdadeira. (entenda cronograma como o tempo para a concluso do projeto)

(A) Afetam o escopo,
que, por sua vez, afeta
o cronograma.
(B) s vezes afetam
o cronograma.
(C) Sempre afetam
o cronograma.
(D) Nunca
afetam o
cronograma.



56
Q56 (Heldman, 2005) Voc gerente de projetos da Bluebird Technologies, que cria
aplicaes de faturamento personalizadas para diversos setores. Foi solicitada uma
mudana de escopo. Voc sabe que a mudana est relacionada com todas as
opes a seguir, exceto:

(A) Gerenciamento
de mudanas
(B) Verificao de
mudanas
(C) Influncia das
causas da
mudana.
(D) Verificao se
a mudana
ocorreu.

Q57 (Heldman, 2005) Seu projeto acaba de ser finalizado. Devido a algumas
circunstncias anormais, o projeto atrasou e acabou estourando o oramento. Qual
das seguintes opes verdadeira?

(A) Voc
documenta as
circunstncias
como lies
aprendidas.
(B) Voc d mais
ateno ao
arquivamento dos
registros
financeiros desse
projeto.
(C) Seu projeto
terminou por
esgotamento, por
causa do aumento
excessivo dos
custos.
(D) Voc documenta as
circunstncias que
envolvem o trmino do
projeto durante o
processo de Verificao
do Escopo.

Q58 (Heldman, 2005) Voc gerente de projeto da Penguim Software. Sua
empresa cria programas especiais para hospitais e grandes consultrios
odontolgicos. Voc acaba de finalizar um projeto e est reunindo a documentao do
produto, que pode conter todas as seguintes opes, exceto:

(A) Especificaes
Tcnicas.
(B) Arquivos
Eletrnicos.
(C) Planos de
Programao.
(D) Medidas de
Desempenho.

Q59 (Heldman, 2005) Seu projeto acaba de ser finalizado. Devido a algumas
circunstncias anormais, o projeto atrasou e acabou estourando o oramento. Essas
informaes podem ser teis em futuros projetos em todas as seguintes atividades,
exceto:

(A) Estimativa de
custos.
(B) Alocao de
recursos.
(C) Verificao do
produto.
(D) Estimativa de
atividades.

















57
Captulo 5 Grupo de processos de execuo



Falar nos processos de execuo significa mostrar o que fazer para desenvolver
fisicamente o que foi planejado, ou concretizar o projeto. Os processos de
planejamento geram uma srie de documentos que sero referncia sobre o que fazer
e como fazer. Essas informaes sero usadas na execuo. A Figura 16 fornece uma
viso geral dos processos desse grupo. Sero descritos os diversos processos
mostrados na figura e detalhadas as ferramentas que sero usadas em cada um deles.

5.1. Orientar e gerenciar a execuo do projeto conforme j mostrado
anteriormente esse processo faz parte da rea de conhecimento de integrao. Suas
atividades esto ligadas concretizao dos diversos planos documentados, fazendo
com que o projeto saia do papel e passe para o mundo real. Ser, tambm, uma
entrada para esse processo as diversas aes corretivas aprovadas durante a
execuo do projeto.

5.2. Mobilizar a equipe do projeto em projetos grandes clara a necessidade de ter
uma equipe para o seu planejamento. Aqui quando se menciona a contratao e
mobilizao da equipe do projeto se fala da equipe final, que vai botar a mo na massa
e tirar o projeto do papel. So os operrios, empresas contratadas, engenheiros,
tcnicos e demais grupos de profissionais que iro trabalhar. Muitos desses indivduos
sero chamados meses, ou at anos, depois do incio da execuo propriamente dita.

5.3. Desenvolver a equipe do projeto desenvolver a equipe implica em promover o
bom relacionamento e sintonia entre os seus diversos membros para que o projeto
possa ser concludo. O que faz diferena nos projetos so, sem dvida, as pessoas.
Figura 16: Grupo de processos de execuo
Mobilizar a
equipe do
projeto
Orientar e
gerenciar a
execuo
do projeto
Desenvolver
a equipe do
projeto
PROCESSOS DE EXECUO
Realizar a
garantia da
qualidade
Distribuio
das
Informaes
Conduzir as
aquisies
Gerenciar as
expectativas
das partes
interessadas
Gerenciar a
equipe do
projeto
58
Possuir equipe competente, comprometida e sintonizada um grande diferencial para
qualquer gerente. Como isso no fornecido facilmente e como a rotatividade dos
elementos muito comum, o bom gerente dever conhecer e aplicar diversas
ferramentas e tcnicas para integrar as pessoas e faz-las trabalhar num sentido nico
e cumprindo as metas por ele estabelecidas. Existe extensa bibliografia sobre liderana
no mercado. Todas citam exemplos mostrando o sucesso de lderes reconhecidos e
enumeram as aes e comportamentos que os levaram at ali. Todas as esses
comportamentos podem ser ensinados e aprendidos, porm, isso requer disciplina de
atitudes e envolvimento com os membros da equipe, coisa que muitos dos gerentes
no se preocupam. No faz parte do objetivo desse texto detalhar idias sobre
liderana, mas importante destacar a importncia desse atributo para o gerente de
sucesso.

De qualquer forma, importante fazer observaes mais detalhadas sobre as equipes
e o que se espera delas no ambiente de projetos. O gerente deve entender que at a
equipe entrar em sintonia algumas etapas devem ser primeiramente cumpridas.
Didaticamente possvel citar 4 (quatro) estgios para o desenvolvimento da equipe:

o Estgio 1 Formao os integrantes, em geral, possuem poucas informaes
sobre o projeto e desejam responder a diversas perguntas como: Por que fui
alocado nesse projeto? O que esperam de mim? Quais as funes dos outros
integrantes?

o Estgio 2 Confronto surgem diversos conflitos sobre a atribuio de tarefas.
Aqui, importante definir claramente as responsabilidades de cada um para que
a equipe avance dentro dos trabalhos. Essa uma fase indesejvel. Quanto
mais rpido ela passar, melhor.

o Estgio 3 Normatizao nessa etapa a equipe comea a se entender e o
foco sai dos problemas de relacionamento e passa a ser o projeto.

o Estgio 4 Execuo essa a fase desejada e buscada pelo gerente. Aqui
todos esto sintonizados com suas tarefas bem definidas e completamente
voltados para a atividade do projeto.

No estgio de Execuo a equipe estar sintonizada. Vale ressaltar, tambm que
sintonia entre os membros no o nico atributo desejvel para uma equipe. A equipe
eficaz possuir, tambm, as caractersticas a seguir:

o Boa resoluo de conflitos;
o Compromisso com o projeto;
o Dedicao;
o Satisfao profissional;
o Decises tomadas em conjunto;
o Resoluo criativa de problemas;
o Boa comunicao entre os seus membros.

5.4. Conduzir as aquisies Aqui, o comprador ir passar informaes para o grupo
de empresas interessadas em realizar o servio e precisa garantir que todas elas
possuam as mesmas informaes sobre o projeto. Isso importante para impedir que
alguma empresa seja privilegiada. Depois de passadas todas essas informaes as
empresas encaminharo propostas que sero o objeto de anlise para a seleo. A
59
informao obtida ser uma entrada para o processo de seleo das empresas que
iro realizar o servio. A escolha do fornecedor pode ser feita usando diversos critrios.
Isso abre espao para a utilizao das metodologias de anlise de deciso multicritrio
citadas no tpico de seleo de projetos. Alguns exemplos de critrios de seleo que
podem ser adotados so:

o Menor custo visto que todas as empresas receberam as mesmas informaes,
as propostas sero para o mesmo escopo, qualidade e por isso, o menor custo
ser o mais atraente.

o Histrico de servios anteriores comum que as empresas registrem os seus
servios para que montem um currculo. Essa carteira de projetos realizados
ser uma boa referncia para atestar se, de fato, a empresa ter condies de
fazer o trabalho pelo preo proposto.

o Habilidade tcnica a empresa deve comprovar que possui habilidade tcnica
para realizar os servios que se prope. O histrico somente no comprova,
pois muitas vezes os profissionais atuais no esto mais habilitados para a
realizao dos servios.

Outros critrios podem ser usados. Depois de definidos esses critrios, deve ser
estabelecido um nvel de importncia relativa entre eles e pontuar cada empresa em
relao a cada critrio. Os valores obtidos para cada empresa so comparados e a
empresa com maior pontuao ser a vencedora.

Nem sempre possvel usar um processo de seleo dessa maneira. Muitas vezes
prevalece o menor preo. Entretanto, ser muito importante que o gerente e o pessoal
que far o contrato com as empresas vencedoras definam alguma forma para atender
aos outros critrios.

Aps a tudo o que j ocorreu, necessrio desenrolar toda a parte administrativa
estabelecendo os contratos de prestao de servio ou aquisio de materiais.

5.5. Distribuio das informaes no grupo de processos de planejamento foi
definido o plano de comunicaes do projeto. Distribuir informaes significa colocar
em prtica esse plano. Assim, todas as pessoas enumeradas no plano passaro a
receber os relatrios e mensagens previstos. Outra documentao prevista e que
conceitualmente comea a ser escrita no incio da execuo so as lies aprendidas.
Elas representam um documento que registra tudo o que deu certo e errado no projeto
para que a organizao aprenda.

5.6. Realizar a garantia da qualidade no planejamento da qualidade foram
levantados os diversos processos e padres considerados importantes para o projeto e
para a empresa. Ao realizar a garantia da qualidade o gerente estar preocupado que
os padres e processos l estabelecidos sejam cumpridos. Portanto, assim como em
outros processos est se buscando que se execute o que foi planejado. Para que esse
processo cumpra a sua finalidade duas ferramentas precisam ser implementadas:

o Auditorias da qualidade a atividade de auditoria tem a finalidade de atestar se
est sendo feito tudo que foi estabelecido. Aqui, at mesmo o gerente do projeto
pode sofrer auditoria, para verificar se ele est implementando o que foi
estabelecido.
60

o Anlise de processos o cotidiano do trabalho com os projetos revela
oportunidades de melhoria naturais. Quando os processos se repetem essas
oportunidades ficam mais evidentes. Assim, ao analisar os processos tcnicos
prprios das atividades do projeto, ser se no podero ser identificadas
maneiras de faz-los melhor? Sem dvida isso possvel. A melhoria contnua
deve ser buscada.

5.7. Gerenciar as expectativas das partes interessadas importante que as
partes interessadas acompanhem o projeto sempre dentro das suas necessidades
individuais. Os clientes precisam de um tipo de informao, os integrantes da equipe
de outro e assim por diante. Visto isso, necessrio que haja comunicao de bom
nvel entre os integrantes e sejam desenvolvidas e trabalhadas habilidades
interpessoais dos integrantes, para que todo o processo ocorra bem.

5.8. Gerenciar a equipe do projeto a equipe do projeto, depois de montada, deve
ser gerenciada e mantida com bom nvel de motivao e trabalho. Manter a equipe
produtiva exige tato com as pessoas. Nesse momento o gerente deve conhecer e
aplicar tcnicas de motivao e liderana.





















61
Captulo 6 Grupos de processos de monitoramento
e controle


Os processos de monitoramento e controle sero executados paralelamente aos
processos de execuo. Monitorar e controlar significa aqui verificar continuamente se
o que est sendo executado corresponde ao que foi planejado. Por isso, a relao
existente com os processos de execuo to evidente. Entretanto, importante
ressaltar que esse monitoramento no ocorre somente na execuo do que foi
planejado. Um bom exemplo disso pensar que em projetos maiores, o gerente no
poder participar da definio de todos os detalhes, mas dever estar ciente do que
est sendo definido. A Figura 17 fornece uma viso geral dos processos desse grupo.
Aqui, cada um dos processos sero identificados e descritos. Sero detalhadas as
ferramentas associadas a esses processos.

6.1. Monitorar e controlar o trabalho no projeto monitorar e controlar algo que o
gerente do projeto deve fazer em todo o ciclo de vida do projeto. Temporalmente o
projeto deve ser concebido tomando como referncia o que se deseja ao final, que so
os seus objetivos. Eles sero requisitos para a gerao de todo o planejamento do que
fazer e como fazer etc. Sadas importantes desse planejamento so as linhas de base
do projeto:

- Linha de base do cronograma;
- Linha de base de custo;
- Linha de base da qualidade.

Uma das tarefas mais importantes desse processo monitorar essas linhas de base e
propor aes corretivas durante o projeto, para que essas linhas de base sejam
cumpridas ou sofram pequenos desvios. Para fazer esse controle preciso efetuar
Figura 17: Grupo de processos de monitoramento e controle
Realizar o controle
integrado de mudanas
Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Verificao
do escopo
Reportar o
desempenho
Monitoramento
e controle de
riscos
Controlar o
escopo
Controlar
os custos
Realizar o
controle da
qualidade
Controle do
cronograma
Administrar as
aquisies
62
medies constantes, para aferir essas linhas de base. Mais a frente sero mostradas
maneiras de realizar essas medies.

6.2. Controle integrado de mudanas o ponto central desse processo a
mudana. Como fazer para que as mudanas sejam analisadas para serem (ou no)
aprovadas e implementadas. Um dos possveis documentos que podem ser gerados
como sada do planejamento o plano de controle de mudanas. Nele se define como
as mudanas sero solicitadas, quem ir analis-las, e qual a resposta para anlise.
importante ressaltar que nem todas as mudanas devero ser aceitas e que todas as
solicitaes devem ser feitas por escrito para que se evite problemas futuros.

Depois que a mudana implementada, ela deve ser incorporada ao plano de projeto
e ficar registrada na documentao.

6.3. Controle do tempo e custos o controle de tempo e de custos est associado
duas das linhas de base citadas anteriormente. Existem diversas tcnicas para fazer
esse acompanhamento. A mais utilizada e mais citada na bibliografia a do Valor
Agregado.

Tcnica do valor agregado

A tcnica do valor agregado tem como finalidade mostrar o quanto de valor j foi
incorporado ao projeto, ou seja, quanto do planejado foi de fato realizado. A Tabela 9
identifica os diversos termos que so utilizados nesse tipo de acompanhamento. A
Tabela 10 mostra as diversas frmulas que sero utilizadas para os clculos de valor
agregado.

Acrnimo Termo Interpretao
VP Valor planejado Qual o valor estimado do trabalho planejado?
VA
Valor agregado Qual o valor estimado do trabalho efetivamente
realizado?
CR
Custo real Qual o custo real incorrido para o trabalho
realizado?
ONT
Oramento no
trmino
Quanto foi orado para o esforo total do projeto?
ENT
Estimativa no
trmino
No momento atual, qual a previso da equipe para
o custo total do projeto?
EPT
Estimativa para
terminar
A partir do momento atual, quanto mais se espera
gastar para concluir o projeto?
VNC
Variao na
concluso
O quanto abaixo ou acima espera-se estar no final
do projeto?

Tabela 9: Termos utilizados na tcnica de valor agregado (Mulcahy, 2007)


Nome Frmula Interpretao
Variao de custos
(VC)
VA CR
NEGATIVA est acima do oramento
POSITIVA est abaixo do oramento
Variao de prazos
(VP) VA VP
NEGATIVA, o projeto est atrasado em
relao ao cronograma, POSITIVA est
adiantado em relao ao cronograma.
63
ndice de desempenho
de custos (IDC)
CR
VA

Estou obtendo o equivalente a $____ de
valor em trabalho de cada $ gasto. Os
fundos esto ou no sendo usados com
eficincia.
ndice de desempenho
de prazos (IDP)
VP
VA

Estamos progredindo a (apenas) ___% da
taxa planejada originalmente.
Estimativa no trmino
(ENT)

Obs: H muitas formas
de calcular a ENT,
dependendo das
premissas adotadas.



IDC
ONT


EPT CR +



) VA ONT ( CR +





IDC
) VA ONT (
CR

+


Neste momento, qual a nossa previso
para o custo total do projeto?

- Usada se no ocorrem variaes em
relao ao ONT, ou se voc manter a
mesma taxa de gastos.
- O custo real at a data, mais uma nova
estimativa para o trabalho restante.
usada quando a estimativa original tinha
erros essenciais.
- O custo real at a data, mais o
oramento restante. usada quando se
considera que as variaes atuais so
atpicas e no ocorrero no futuro. CR
mais o valor restante do trabalho a ser
executado.
- Custo real at a data mais o oramento
restante modificado com base no
desempenho. usada quando se
considera que as variaes atuais sero
tpicas no futuro.
Estimativa para
terminar (EPT)
ENT CR
O quanto o projeto custar ainda?
Variao na concluso
(VNC)
ONT ENT
O quanto acima ou abaixo do oramento
estaremos ao final do projeto?

Tabela 10: Resumo das frmulas utilizadas na tcnica de valor agregado (Mulcahy, 2007)

Obs: O IDC da tabela 10 cumulativo, porque esto sendo usados os custos at a data.

Exemplo (Mulcahy, 2007): Voc tem um projeto de construir uma cerca nova. A cerca
tem quatro lados, conforme mostrado. A construo de cada lado deve levar um dia e o
orcamento $ 1000,00 por lado. O planejamento determina que os lados sejam
construdos um depois do outro. Hoje o fim do dia 3.

Usando o grfico de situao do projeto a seguir, calcule o VA, etc. Quando terminar,
confira as suas respostas no final da apostila. Voc sabe interpretar o que cada
resposta significa?

Calcule com trs casa decimais nos exerccios. Arredonde para duas casas decimais
quando estiver pronto para verificar respostas no exame real.





64


Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4
Situao no fim
do dia 3
Lado 1 I --------T Concludo, gasto
de $1000
Lado 2 I -------- TP -------- T Concludo, gasto
de $1200
Lado 3 IP -- I --- TP 50% concludo,
gasto de $600
Lado 4 IP -------- TP Ainda no
iniciado

LEGENDA: I = incio real, T = Trmino real, IP = Incio planejado e TP = Trmino
planejado

Responda s perguntas na tabela a seguir.

O que : Clculo Resposta Interpretao da resposta
VP
VA
CR
ONT
VC
IDC
VP
IDP
ENT
EPT
VNC

Obs: Resposta no final do texto.

importante observar que para a tcnica de valor agregado funcionar bem
necessrio um acompanhamento constante dos ndices do projeto associados s
variveis utilizadas nessa tcnica (VP, VA, CR, etc).

6.4. Verificao do escopo nesse processo o objetivo principal a obteno da
aceitao formal pelas partes interessadas, das entregas do projeto ou do projeto
concludo. O gerente realizar essa verificao tomando como referncia a declarao
de escopo do projeto e far inspees para garantir o cumprimento do planejado.

6.5. Controle do escopo o processo em questo trata do controle das mudanas
que venham a ocorrer no escopo do projeto. importante que esse controle ocorra
seguindo procedimentos bem estabelecidos, que o controle integrado de mudanas
do projeto. Assim, controlar o escopo significa analisar o que foi definido na declarao
de escopo e os pedidos de solicitao de mudana. Aps a aprovao das
solicitaes, devem ser feitas as modificaes necessrias no projeto para que o
resultado seja adaptado.

6.6. Relatrio de desempenho a preparao do relatrio de desempenho do projeto
fundamental para que se aplique a tcnica do valor agregado, visto que necessrio
65
saber quanto se est avanando, na prtica, e de maneira absoluta, para somente
depois disso gerar os ndices de valor agregado.

6.7. Gerenciar as partes interessadas as comunicaes constituem um dos pilares
centrais dentro dos projetos, pois as informaes sobre andamento e necessidades
viro atravs delas. As partes interessadas precisam interagir com o gerente para que
tudo o que est acontecendo seja comunicado dentro dos prazos planejados e todos
os problemas existentes possam ser resolvidos.

6.8. Realizar o controle da qualidade o objetivo do controle da qualidade fazer o
monitoramento do desempenho do projeto, para verificar se os resultados obtidos
esto dentro dos padres de qualidade estabelecidos para aquele projeto. O tipo de
controle que se faz semelhante ao utilizado em processos industriais, porm
adaptado aos projetos. Esse controle, em geral, feito por indivduos dentro das
organizaes que possuem especializao dentro dessa rea.

necessrio que se tenham os padres de referncia para a produo associada ao
projeto para que se faa esse tipo de controle. Caso os resultados obtidos no estejam
de acordo com o esperado, ser necessrio identificar as razes para esse desvio e
corrigi-lo.

Ferramentas de controle de qualidade

Aqui sero citadas 5 (cinco) ferramentas utilizadas no controle da qualidade. O objetivo
aqui apresentar as suas idias gerais para que se entenda como elas so utilizadas e
qual o valor que elas podem agregar para os trabalhos. As ferramentas a serem
descritas so:

o Diagrama de Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe, ou diagrama de causa e
efeito) a principal finalidade desse diagrama colaborar para que sejam
determinadas as causas originais para os problemas e no-conformidades
normalmente encontrados nos projetos e nas organizaes. Essa uma ferramenta
prpria de qualidade e seus conceitos so simples e interessantes. A Figura 18
mostra um exemplo de diagrama espinha de peixe.

O diagrama auxilia o grupo a organizar idias sobre o problema em questo. A partir
de uma discusso ou brainstorm os indivduos interessados podem colocar seus
pontos de vista at que a causa origem do problema possa ser encontrada.

66


o Diagrama de Pareto o diagrama de Pareto parte de uma idia simples de
confirmao emprica, uma regra geral: 80% dos problemas so originados por
20% das causas-razes. Assim, o conceito por traz desse diagrama que se os
esforos de melhoria forem concentrados nos 20% das causas-razes, a maioria
dos problemas poder ser resolvida. A Figura 19 mostra um exemplo de como
organizar um diagrama de Pareto.

No caso da Figura 19 foi feito um levantamento hipottico de todos os problemas que
contriburam para o atraso nas obras dos empreendimentos de determinada
construtora. O que se verifica que se poucos problemas pudessem ser resolvidos, os
Sistema no
instala
Software Sistemas
Conflitantes
Falta de
Treinamento
Hardware
Instalao do
software
Instalao de
Hardware
Sabotagem
Sistemas
legados
Uso do
software
errado
Mtodo de
instalao
Uso do
equipamento
errado
Uso do processo
errado
Figura 18: Exemplo de diagrama de causa e efeito (Mulcahy, 2007)
Figura 19 Levantamento dos principais problemas que originam atrasos na construo de
edifcios.
67
atrasos seriam fortemente reduzidos. Importante observar que para utilizar o diagrama
de Pareto necessrio ter dados disponveis para montar o grfico.

o Fluxograma o fluxograma uma ferramenta muito conhecida das pessoas que
trabalham com programao de computadores. A idia bsica desse tipo de
diagrama poder expor de maneira grfica e sequencial as atividades que devem
ser feitas. No ambiente de projetos o fluxograma til para documentar processos
e mostrar os relacionamentos entres as partes que compem esse processo. Ao ter
a noo grfica possvel entender como os processos funcionam, encontrar
eventuais erros que possam estar ocorrendo e propor melhorias para os processos.

o Histograma o histograma a representao grfica de um diagrama de
frequncia. O diagrama de frequncia uma tabela que associa um valor (ou faixa
de valores) frequncia em que tal valor aparece em um conjunto de dados. A
Tabela 11 fornece um exemplo de diagrama de frequncia onde esto definidas
classes com faixas de valores que variam uniformemente entre o valor 35 e 95. A
representao grfica desse histograma est descrita na Figura 20.

Muitas decises a serem tomadas durante os projetos precisam de sustentao
estatstica. A frequncia com que problemas aparecem justificaro aes mais
especficas e daro mais segurana para o gerente de projeto.

Da mesma forma que no diagrama de Pareto, para montar histogramas necessrio
que a equipe de gerncia de projetos guarde dados sobre os projetos que realiza ou
mesmo sobre os resultados que esto sendo obtidos durante os projetos.


Classes f
i

35 45
5
45 55
12
55 65
18
65 75
14
75 85
6
85 95
3
E 58

Tabela 11: Exemplo de diagrama de frequncia

68


o Grfico de controle o grfico de controle um diagrama tpico do controle
estatstico de processos e servir para detectar desvios quando se sabe
previamente qual o comportamento desejado para um processo, por exemplo, de
produo industrial. Os processos industriais so classificados como atividades
contnuas, mas os projetos de implantao de novas plantas, no. Assim, suponha
como exemplo que uma mquina j conhecida seja importada para uma nova
fbrica a ser instalada no Brasil. O tcnico responsvel da empresa ter diversas
documentaes contendo o que se espera dessa nova mquina, inclusive os limites
de controle para parmetros industriais crticos. Suponha que a mquina produza
comprimidos (medicamentos). Um parmetro possvel de ser monitorado a dureza
desses comprimidos. Assim, dos diversos parmetros crticos utilizados para
monitorar a qualidade do produto produzido a dureza um deles e deve estar
dentro de uma faixa pr especificada. A Figura 21 ilustra um exemplo de grfico de
controle.



Figura 20: Histograma associado Tabela 10.
Figura 21: Exemplo de grfico de controle
Limite Superior
Limite Inferior
Tempo
69
Quando os valores dos parmetros crticos caem fora dos limites de controle isso
indicar a necessidade de correes no processo
4
.

Exerccios:

Q60 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Um gerente
espera que o desempenho do seu projeto continue apresentando no futuro o mesmo
tipo de variao ocorridas at ento. Se o oramento no trmino (ONT) = 390, o valor
agregado (VA) = 375 e o custo real (CR) = 325, qual o valor da estimativa no
trmino (ENT)?

(A) 337,34

(B) 338,00

(C) 340,00 (D) 342,31 (E) 381,33

Q61 - CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS) So
enumeradas a seguir algumas mtricas colhidas para determinado intervalo de tempo
ao longo da vida de um projeto.

I Custo orado do trabalho previsto.
II Custo orado do trabalho realizado.
III Custo real do trabalho previsto.
IV Custo real do trabalho realizado.

A tcnica de Gerenciamento de Valor Agregado GVA (em ingls, Earned Value
Management EVM) se baseia nas mtricas

(A) I e II,
apenas

(B) I e III,
apenas

(C) II e IV,
apenas
(D) I, II e IV,
apenas
(E) I, II, II e IV

Q62 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Suporte BNDES) Em determinado
momento, um projeto apresenta as seguintes caractersticas:

- Custo real (actual cost): R$ 1.000,00
- Valor agregado (earned value): R$ 1.200,00
- Valor planejado (planned value): R$ 1.600,00

Segundo o PMBOK, qual o ndice de desempenho de custos (cost performance
index) desse projeto?

(A) 2,5

(B) 1,25

(C) 1,2 (D) 0,625 (E) 0,4








4
Na verdade o controle no feito de maneira to simples, pois outras coisas devem ser levadas em
considerao. Detalhes sobre o controle estatstico de processo no fazem parte do escopo desse texto
e podem ser lidos em bons livros de estatstica aplicada a engenharia ou administrao.
70
Q63 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS)
recomendado que um projeto possua um mecanismo formal e documentado de
controle de mudanas. Sobre este mecanismo, so feitas as afirmaes a seguir.

I O mecanismo deve rastrear e tratar mudanas em quaisquer fatores crticos de
sucesso do projeto, incluindo escopo, prazos e custos.
II Para tornar o processo gerencivel, recomendado que sejam rastreadas apenas
mudanas que possuam impacto significativo no custo ou nos prazos do projeto e que
no sejam rejeitadas em primeira anlise.
III A avaliao e aprovao de quaisquer solicitaes de mudanas so atribuies
exclusivas do gerente de projeto, pois o mesmo detm a autoridade e a
responsabilidade sobre os resultados finais do projeto perante os stakeholders.
IV Tipicamente, o mecanismo de controle de mudanas prev algumas categorias
de mudanas que so automaticamente aprovadas tais como as resultantes de
emergncias as quais devem ser registradas e rastreadas, da mesma forma que as
demais.

Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II
(B) I e III
(C) I e IV
(D) II e III
(E) III e IV


Q64 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Suporte BNDES 2 Fase) Seja P um projeto
para implantao de 5 servidores de aplicao na rede de uma empresa. A implantao de
cada servidor custar R$ 2.000,00 e dever ocorrer em 1 dia, sequencialmente. Ao final do
terceiro dia, a situao de P :

1 servidor 100% concludo com custo real de R$ 2.000,00.
2 servidor 100% concludo com custo real de R$ 2.400,00.
3 servidor 50% concludo com custo real de R$ 1.200,00.
4 servidor no iniciado.
5 servidor no iniciado.

Nessa situao, calcule os valore abaixo, segundo o PMBOK.

- BAC (Budget at Completion Oramento no Trmino) (valor: 2,5 pontos)
- PV (Planned Value Valor Planejado) (valor: 2,5 pontos)
- AC (Actual Value Custo Real) (valor: 2,5 pontos)
- EV (Earned Value Valor Agregado) (valor: 2,5 pontos)






71
Captulo 7 Grupo de processos de encerramento




Nessa seo chega-se parte final do projeto, que o seu encerramento. A norma
PMBOK sugere dois processos que devem ser realizados nesse grupo, so eles:
encerrar o projeto e encerramento dos contratos. No momento em que os trabalhos
esto sendo concludos importante que todos os aspectos sugeridos sejam
realizados, pois sero evitadas surpresas desagradveis e custos desnecessrios.
Normalmente essas atividades sugeridas so ignoradas e os gerentes deixam de
realiz-las. A Figura 22 ilustra os processos desse grupo.

7.1. Encerrar o projeto O projeto por natureza temporrio. Por isso, ele sempre
ser encerrado, seja da maneira ideal (com a concluso de todas as atividades ou
fases planejadas) ou no ideal (interrupo no planejada das atividades). Para o
processo de encerramento algumas aes esto em destaque. Entre elas esto:

- Verificar e documentar as entregas do projeto;
- Formalizar a aceitao dessas entregas pelo cliente ou patrocinador;
- Documentar as razes para as aes tomadas, caso o projeto seja abortado.

Outro trabalho importante a ser destacado para esse processo o trmino da
documentao das lies aprendidas. Conforme j citado, essas lies comeam a ser
escritas no incio da execuo do projeto e sero uma fonte de consulta de grande
valor para a organizao no futuro. Elas sero uma referncia para projetos
semelhantes a serem desenvolvidos no futuro pela mesma empresa e um patrimnio
que trar grande vantagem em concorrncias futuras que possam ocorrer. uma
forma objetiva de fazer melhor e no cometer os mesmos erros.

7.2. Encerramento dos contratos A terceirizao de profissionais e de servios
muito comum, principalmente em projetos grandes. O encerramento dos contratos
uma atividade que d suporte ao processo principal desse grupo que encerrar o
projeto propriamente dito. Muitas vezes, e por diversas razes, a administrao do
projeto ignora essa atividade. A consequncia imediata que custos desnecessrios
sero embutidos no projeto sem que valor algum seja adicionado. Por isso,
necessrio que haja ateno e que o fornecedor seja notificado por escrito aps o
trmino dos trabalhos.


Figura 22: Grupo de processos de encerramento
Encerrar o
projeto
Encerramento dos
contratos
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO
72
Exerccio:

Q65 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS) So
feitas as afirmativas a seguir, sobre o fechamento de um projeto.

I necessrio, ao final do projeto, rever o artefato de lies aprendidas de forma a
retirar do mesmo as experincias mal sucedidas, para que os outros projetos possam
se beneficiar dos acertos do time ao mesmo tempo em que no so deixadas brechas
para acionamento legal por parte dos stakeholders em caso de no conformidades ou
informaes que possam revelar fraquezas e pontos sensveis de produtos gerados
ou que contribuam para formar uma imagem negativa do mesmo.
II O fechamento de um projeto prev atividades de naturezas administrativas, tais
como avaliaes de desempenho e obteno de aceite formal das entregas, as quais
so realizadas no s no final do projeto como ao longo do ciclo de vida do mesmo,
notadamente no fechamento das fases do projeto.
III Se o projeto for completado com sucesso antes do prazo previsto ou com o
oramento menor do que o especificado, as causas desse resultado devem ser
identificadas e avaliadas sob a perspectiva de desvios do planejamento.
IV Se houver um contrato formal assinado para o projeto, atividades especficas de
encerramento do contrato devem ser conduzidas, exceto no caso em que o projeto
seja cancelado, absorvido pela organizao como um projeto permanente ou
substitudo por outro projeto.

Esto corretas APENAS as afirmativas

(A) I e II
(B) I e IV
(C) II e III
(D) II e III
(E) III e IV


Questes em conjunto:

Q66 - (CESPE Anal. Sist Pleno PETROBRAS 2004) Acerca da metodologia de
gerncia de projetos proposta pelo Project Management Institute (PMI), julgue os itens
subsequentes.

(__) O project management body of knowledge, edio 2000 (PMBOK 2000), um
padro formal dos Estados Unidos da Amrica.
(__) O PMBOK mapeia 39 processos de gesto de projeto em 5 grupos de processos
iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento e em 9 reas de
conhecimento escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao,
risco, aquisies e integrao.
(__) O processo de fechamento administrativo (administrative closure) de um projeto,
que consiste na composio, na coleta e na disseminao de informaes para
formalizar o trmino do projeto ou de uma fase do mesmo, classificado na rea de
conhecimento de gerncia do tempo de projetos.




73
Q67 - (CESPE Anal. Sist Pleno PETROBRAS 2004) Considerando a figura a
seguir, que representa um diagrama relacionado com gerenciamento de projetos,
julgue os itens a seguir.



(__) A figura representa um plano de projeto.
(__) A elaborao de uma rede de precedncia na execuo de tarefas deve ser
efetuada aps a elaborao da estrutura analtica do projeto.
(__) O controle de riscos do projeto realizado antes da aprovao do plano de
projetos.
(__) Durante a execuo de um projeto, a anlise de no-conformidades de produto
mais bem suportada por um diagrama de PERT que por um diagrama de Ishikawa.
(__) A definio dos pacotes de trabalho do projeto deve ser efetuada antes da
definio dos marcos do projeto.


Q68 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS)
Estudos baseados na anlise de diversos projetos de desenvolvimento de software
sugerem que tais projetos tm maior chance de sucesso quando empregam
metodologia e gerenciamento alinhados ao paradigma de desenvolvimento de novos
produtos, em contraponto ao paradigma de produo industrial. Com base nessas
observaes, a maioria das metodologias modernas de desenvolvimento de software
recomenda:

(A) concluir o trabalho de especificaes dos requisitos do sistema, antes de iniciar as
atividades de projeto e implementao.
(B) planejar detalhadamente no incio do projeto todas as fases e atividades do
mesmo, de forma que seja possvel estimar com preciso o esforo necessrio e os
prazos de cada atividade.
(C) providenciar, desde o incio do projeto, mecanismos para prevenir e bloquear
solicitaes de mudanas de forma a garantir que ser entregue exatamente o que foi
especificado.
(D) dividir o trabalho em iteraes curtas, com prazos fixos, e no permitir que as
mesmas avancem sobre os prazos, reduzindo o escopo da iterao se necessrio.
(E) No produzir a documentao tcnica para o sistema, tendo em vista que a
74
mesma j nasce condenada a ficar desatualizada, investindo melhor o tempo em
atividades de implementao e testes exaustivos.


Q69 (Heldman, 2005) Voc um gerente de projetos que est trabalhando no
levantamento de requisitos e na elaborao de estimativas para o projeto. Em que
grupo de processos voc se encontra?

(A) Planejamento (B) Execuo (C) Iniciao (D) Monit. e Controle

Q70 (Heldman, 2005) No princpio de que processo do gerenciamento de projetos
so maiores os riscos e a capacidade dos stakeholders de influenciar nos resultados
do projeto?

(A) Planejamento (B) Execuo (C) Iniciao (D) Monit. e Controle

Q71 (Heldman, 2005) Voc trabalha em uma grande fbrica e est participando de
um novo projeto para o lanamento internacional de um produto. Essa a primeira
investida da empresa no mercado internacional e espera-se provocar um grande
impacto com o lanamento desse produto. O projeto inclui a fabricao em uma
frmula concentrada e embal-lo em recipientes menores do que os usados no Brasil.
necessria uma nova mquina para misturar o primeiro grupo de ingredientes
contidos na frmula concentrada. Qual das seguintes opes verdadeira?

(A) O gerente de
projetos deve
documentar os
objetivos e justifica-
tivas de negcios
do projeto em um
termo de abertura e
recomendar o incio
dos trabalhos.
(B) O gerente de
projetos sabe que o
projeto vai
acontecer e deve
documentar os seus
objetivos e as
entregas conhe-
cidas em uma
declarao
preliminar de
escopo.
(C) O gerente do
projeto deve docu-
mentar a necessida-
de empresarial para
o projeto e
recomendar um
estudo de
viabilidade para
avaliar o projeto.
(D) O gerente do
projeto deve
documentar os
requisitos gerais do
produto e as
expectativas dos
stakeholders em
uma declarao
preliminar de
escopo.

Q72 (Heldman, 2005) Voc montou a EAP do seu novo projeto. A distribuio de
tarefas do nvel 2 foi efetuada e voc determinou que os gerentes dos subprojetos
voltem a procura-lo em trs semanas, com as respectivas EAPs montadas. Todas as
seguintes afirmaes so verdadeiras, exceto:

(A) O nvel de pacotes de trabalho facilita as alocaes de recursos.
(B) O nvel de pacotes de traba-lho o nvel mais bsico da EAP.
(C) O nvel de pacotes de traba-lho define as en-tregas acordadas.
(D) O nvel de pacotes de trabalho facilita as estimativas de custos e tempo.

Q73 (Heldman, 2005) Todas as afirmativas abaixo so verdadeiras com relao ao
processo de Planejamento da Qualidade, exceto:

(A) A elaborao de experimentos uma ferramenta e tcnica deste processo que
fornece uma anlise estatstica para a troca individual de elementos do produto ou
servio visando a otimizao do processo
75
(B) um dos principais processos executados durante o grupo de processos de
planejamento e durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
(C) As mudanas no produto decorrentes do cumprimento dos padres de qualidade
podem demandar ajustes nos custos ou no cronograma.
(D) As ferramentas e tcnicas deste processo so: anlise custo-benefcio,
benchmarking, elaborao de experimentos, custo da qualidade e ferramentas
adicionais de planejamento da qualidade.

Q74 (CESPE Anal. Sist Jnior Processos PETROBRAS 2007) a figura a seguir
representa o conjunto das disciplinas de gerncia de projetos no mbito do modelo PMBOK.
Nesse modelo, a cada disciplina so associados conjuntos de processos de trabalho,
informaes e artefatos de entrada e sada, alm de tcnicas e mtodos especficos de cada
disciplina. Considerando essas informaes, julgue os itens a seguir, acerca das
possibilidades de execuo de um projeto hipottico.



(__) O uso da tcnica de benchmarking mais indicado para a execuo dos processos da
disciplina #12 que para a dos processos da disciplina #8.

(__) A criao de linhas de base do referido projeto uma atividade que produz impacto
imediato nos processos realizados na disciplina #9.

(__) A atualizao da estrutura analtica do projeto realizada no mbito dos processos da
disciplina #11.

(__) Em geral, os processos da disciplina #10 precedem os da disciplina #11.

(__) A anlise quantitativa de riscos , em geral, mais facilmente implantada que a anlise
qualitativa de riscos, e, por isso, propem-se que a primeira seja realizada antes da segunda.

(__) Durante a fase de planejamento do referido projeto, a elaborao de uma rede de
precedncia na execuo de tarefas deve ser efetuada aps a elaborao da estrutura
analtica do projeto.

(__) O controle de riscos do projeto atividade ou processo que se sobrepe temporalmente
ao desenvolvimento do plano de projeto, sendo ambas as atividades realizadas em fases
distintas do ciclo de vida de gerenciamento do projeto.

(__) A anlise de no-conformidades de produto, que consiste em atividade realizada na
disciplina #8, pode ser suportada por diagramas de Ishikawa.

76
(__) A estimativa das necessidades de recursos financeiros do projeto ao longo de seu ciclo
de vida depende da estimativa de alocao de recursos necessrios execuo das tarefas.

(__) A estimativa dos recursos de contingncia e a elaborao de planos de restaurao do
projeto so, usualmente, realizadas na mbito da disciplina #11.

(__) Tipicamente, negociaes com stakeholders so realizadas com mais diversidade
durante os processos da disciplina #9 que durante os da disciplina #5.

(__) A verificao do escopo do projeto, por ser um processo de inspeo e aceite formal,
uma atividade da disciplina de gerncia da qualidade.

(__) A contratao de seguro para perda ou roubo de equipamentos usados para a
realizao do projeto caracterizada como uma tcnica de eliminao de riscos.

(__) O registro das lies aprendidas durante a realizao do projeto uma atividade mais
associada gesto do conhecimento da organizao executora do projeto que garantia da
qualidade dos novos produtos e servios resultantes do projeto.

(__) O encerramento administrativo do projeto, ao relacionada com a disciplina de gerncia
de comunicaes, um processo geralmente executado aps o encerramento dos contratos
com fornecedores do projeto.
































77
Respostas das questes:

Q1 C Q17 B Q33 C Q49 D Q65 C
Q2 A Q18 A Q34 A Q50 A Q66 C, C, E
Q3 B Q19 D Q35 B Q51 B Q67 E, C, E, E, C
Q4 D Q20 C Q36 B Q52 B Q68 D
Q5 B Q21 B Q37 B Q53 A Q69 A
Q6 B Q22 D Q38 C Q54 D Q70 C
Q7 D Q23 C Q39 C Q55 B Q71 C
Q8 B Q24 D Q40 A Q56 B Q72 A
Q9 A Q25 E Q41 B Q57 A Q73 A
Q10 A Q26 E Q42 D Q58 D Q74 - E, E, E, E, E,
C, C, C, C, C, E, E,
E, C, C
Q11 C Q27 D Q43 A Q59 C
Q12 E Q28 C Q44 D Q60 B
Q13 A Q29 A Q45 B Q61 D
Q14 B Q30 B Q46 C Q62 C
Q15 E Q31 B Q47 A Q63 C
Q16 E Q32 C Q48 C Q64

Respostas do questionrio do captulo 2:

1. 42.
2. O objetivo dos processos do grupo de integrao unificar e coordenar as
diversas aes de gerenciamento que ocorrem durante o projeto. Mais
informaes podem ser buscadas na seo 2.1.
3. A definio do escopo um processo de planejamento. A equipe est definindo
o que vai ser feito. A verificao do escopo est associada aceitao das
diversas entregas que vo ocorrendo durante o projeto e o controle do escopo
um processo que est associado aos procedimentos de controle das mudanas
que devem ser seguidos para o bom andamento dos projetos. Mais informaes
sobre esses processos podem ser obtidas nos captulos 4 e 6.
4. A garantia da qualidade est associada ao cumprimento de normas e processos
prprios da organizao e normas necessrias para o projeto. O controle da
qualidade est associado medio de resultados do projeto prprios dos
padres.
5. A anlise qualitativa de risco uma anlise matematicamente simples que
consiste no levantamento dos riscos, definio dos impactos globais e definio
de quais eventos de riscos devem receber planos de resposta. A anlise
quantitativa deve ser usada para projetos maiores e mais complexos e consiste
na utilizao de tcnicas matemticas sofisticadas que utilizam simulao de
monte carlo, rvores de deciso e apoio computacional. Mais informaes
podem ser obtidas no captulo 4.

Resposta do exerccio exemplo da seo 3.4.1 (Valor Agregado)

O que : Clculo Resposta Interpretao da resposta
VP 1000 + 1000 + 1000 3000
Deveramos ter concludo
$3000 de trabalho.
VA
Concludo, concludo pela
metade, ou 1000 + 1000 +
500
2500
Na verdade, conclumos o
equivalente a $2500 de
trabalho.
78
CR 1000 + 1200 + 600 2800 Na verdade, gastamos $2800.
ONT 1000 + 1000 + 1000 + 1000 4000
O oramento do projeto
$4000
VC 2500 2800 300
Estamos $300 acima do
oramento.
IDC 2500 / 2800 0,893
S estamos obtendo $ 0,89
de cada real investido no
projeto.
VP 2500 3000 500
Estamos atrasados em
relao ao cronograma.
IDP 2500 / 3000 0,833
S estamos progredindo a
83% da taxa planejada.
ENT 4000 / 0,893 4,479
Neste momento, estimamos
que o custo total do projeto
ser $4479.
EPT 4479 2800 1,679
Precisaremos gastar ainda
$1679 para concluir o projeto.
VNC 4000 4479 479
Neste momento, esperamos
estar $479 acima do
oramento quando o projeto
estiver concludo