JEFFERSON THIAGO BORTOLOTTI SILVA

IMPACTOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA

CONSTRUÇÃO CIVIL

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management da Fundação Getúlio
Vargas, como pré-requisito para a obtenção do
Título de Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Claudio de Souza Pereira

Orientador

Curitiba – PR

2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso,

Impactos do Gerenciamento de Custos na Construção Civil,

elaborado por Jefferson Thiago Bortolotti Silva e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi
aceito como pré-requisito para a obtenção do certificado do Curso de Pós-Graduação lato
sensu MBA em Gerenciamento de Projetos, Nível de Especialização, do Programa FGV
Management.

Data da Aprovação: Curitiba - PR, 15/07/2018

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Claudio de Souza Pereira

Orientador
 TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Jefferson Thiago Bortolotti Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, Turma GPJ53-Curitiba (1/2017) do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da instituição conveniada ISAE, no período de 13/03/2017 a
15/05/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Impactos
do Gerenciamento de Custos na Construção Civil, é autêntico e original.

Curitiba - PR, 15/07/2018

Jefferson Thiago Bortolotti Silva

 Agradecimentos

Ao finalizar o trabalho, gostaria de agradecer a todas as individualidades que de diversas

formas contribuíram para a sua realização deste, direta ou, indiretamente. Primeiramente a
Deus, pelas suas realizações ao longo de toda a minha vida.

Aos familiares pelo apoio e incentivo durante todos os caminhos percorridos.

Aos meus professores, que me apoiaram, ensinaram e incentivaram com muita paciência
durante a execução desse trabalho, proporcionando confiança e conhecimentos fundamentais
para a realização do presente.

Aos amigos e colegas que nos acompanharam e ajudaram durante a conclusão do MBA em
Gestão de Projetos.
 RESUMO

A gestão de custos, tem importância fundamental nas estratégias das empresas para a
execução de projetos lucrativos e de sucesso. Esse trabalho tem por objetivo apresentar as
boas práticas da gestão de custos e impacto positivo na construção civil levando em conta o
cenário político-econômico atual no brasil. Serão abordados temas como a utilização das
ferramentas de orçamentação e controle do custo de obra nas empresas brasileiras. Mostrando
como essas ferramentas se tornam fundamentais para que as empresas de construção civil
sejam rentáveis, e principalmente como a sua má utilização tem consequências catastróficas
para o caixa da empresa. Será também contemplado o estudo de caso do gerenciamento de
custos aplicada a uma obra residencial, mostrando como o orçamento pode influir no produto
disponibilizado para o mercado.

Palavras Chave: Gerenciamento de Custos, Orçamentação, Controle de Custos,

Construção civil.
 ABSTRACT

Cost management is of fundamental importance in companies' strategies for the execution of

lucrative and successful projects. This work aims to present the good practices of cost
management and positive impact in the civil construction considering the current political-
economic scenario in Brazil. It will address issues such as the use of budgeting and control of
labor costs in Brazilian companies. By showing how these tools become fundamental for
building companies to be profitable, and especially how their misuse has catastrophic
consequences for the company's balance. It will also be contemplated the case study of the
cost management applied to a residential project, showing how the budget can influence the
product made available to the market.

Key Words: Cost Management, Budgeting, Cost Control, Civil Construction.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxo resumido de processos PMBoK (COSTA, 2015). ............................................. 6

Figura 2 Visão geral do gerenciamento de custos em projetos (PMBoK, 2017). ...................... 7
Figura 3 Planejar o gerenciamento de custos (PMBoK, 2017). ............................................... 11
Figura 4 Estimar custos (PMBoK, 2017). ................................................................................ 12
Figura 5 Exemplo da apresentação do CUB custos unitários básicos de construção por m²
(SINDUSCON, 2018). .............................................................................................................. 13
Figura 6 Exemplo da apresentação dos custos unitários (SINAPI, 2018). ............................... 14
Figura 7 Determinar o orçamento (PMBoK, 2017). ................................................................. 15
Figura 8 Controlar custos (PMBoK, 2017). ............................................................................. 16
Figura 9 Exemplo de controle físico-financeiro simplificado (RODRIGUES, 2013). ............ 17
Figura 10 Representação gráfica da curva ABC (BUILDIN, 2017) ........................................ 18
Figura 11 Exemplo de curva ABC simplificado (BUILDIN, 2017). ....................................... 19
Figura 12 Representação gráfica da curva ABC. ..................................................................... 24
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Orçamento paramétrico baseado no índice CUB....................................................... 20

Tabela 2 Exemplo orçamento detalhado levando em consideração os valores de material e
mão-de-obra para conclusão da etapa. ...................................................................................... 21
Tabela 3 Orçamento analítico baseado nos valores dos fornecedores...................................... 22
Tabela 4 Orçamento da obra reorganizado priorizando o percentual da etapa. ....................... 23
Tabela 5 Cronograma Físico-Financeiro até o pedido de acréscimo no contrato. ................... 25
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1
1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................... 1
1.2. OBJETIVO .......................................................................................................................... 2
1.2.1. OBJETIVO GERAL ............................................................................................................... 2
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 2
1.3. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................ 3
1.4. MÉTODOLOGIA ................................................................................................................ 3
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................... 5
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................................. 5
2.2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS .......................................................... 6
2.3. CUSTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................................................ 8
2.3.1. CARACTERÍSTICAS DO SEGMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................. 8
2.3.2. ESTRUTURAS DE CUSTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ............................................................... 9
2.3.2.1. CUSTOS DIRETOS............................................................................................................. 9
2.3.2.2. CUSTOS INDIRETOS ....................................................................................................... 10
2.3.2.3. BDI - BENEFÍCIO E DESPESAS INDIRETAS ...................................................................... 10
3. FERRAMENTAS DA GESTÃO DE CUSTOS NA ENGENHARIA CIVIL....................... 11
3.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS .......................................................... 11
3.2. ESTIMAR CUSTOS .......................................................................................................... 12
3.2.1. ORÇAMENTO PARAMÉTRICO ............................................................................................ 12
3.3. DETERMINAR ORÇAMENTO ....................................................................................... 14
3.3.1. ORÇAMENTO ANALÍTICO OU DETALHADO ........................................................................ 15
3.4. CONTROLAR CUSTOS ................................................................................................... 16
3.4.1. CONTROLE FÍSICO-FINANCEIRO ........................................................................................ 16
3.4.2. CURVA ABC .................................................................................................................... 17
4. ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 20
4.1. APRESENTAÇÃO DO CASO .......................................................................................... 20
4.2. DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO PARAMÉTRICO....................................................... 20
4.3. DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO ............................................................. 21
4.4. DESCRIÇÃO DA CURVA ABC ...................................................................................... 22
4.5. DESCRIÇÃO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ................................................ 24
4.6. CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO .......................................................................... 26
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 27
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 29
 1

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

A construção civil vive sua pior crise nos últimos anos, aumentando exponencialmente a
competitividade do mercado. Logo a viabilidade de diversos projetos tem sido colocada um
check e analogamente os projetos em andamento precisão refinar os seus processos para
serem mais competitivos e apresentarem melhores soluções para os investidores.

FILHO & ROCHA, em 2004, mostram que nessa perspectiva, é necessário que empresas,
pertencentes à indústria da construção civil, entendam o sistema organizacional, buscando
sincronizar sua produção com a realidade e as necessidades do macrossistema em que elas se
enquadram, desta forma, permitindo definir suas estratégias para se manter ou conquistar
mercado.

Para FILHO, em 2014, existe uma necessidade constante de evolução nas organizações, que
só acontece com uma aplicação cada vez mais frequente de gestão para o desenvolvimento de
projetos de inovação ou de reforma de processos. Esses projetos devem ser gerenciados em
suas diversas áreas de conhecimento, a exemplo da gestão de custos, escopo e tempo.

Ainda segundo o mesmo autor, a gestão dos custos e particularmente importante para projetos
de qualquer porte, planejamento ou o controle dos custos, quando geridos de maneira
ineficiente, além de comprometer o sucesso de um projeto e influencia diretamente outras
áreas de gestão como escopo e tempo.

Segundo DONALOSSO & VILELLA, em 2011, a dificuldade do gerenciamento de custos no

ambiente de construção civil, se dá principalmente porque os custos de um empreendimento
nascem no projeto, porém ocorrem significativamente na fase de produção da obra. Desta
maneira o que dita o progresso da obra e o planejamento, dificultando assim o gerenciamento
por características exclusivas dos canteiros, como: longo prazo de duração, rotatividade da
mão-de-obra, canteiros diretamente afetados pelo clima, produtos únicos, etc.

Em 2015, BOLIS, chama a atenção para o fato de a maior parte das empresas do setor tem sua
avaliação de custos apoiada única e exclusivamente no orçamento da obra, com quase
nenhuma conexão com outras áreas gerenciais. Isso faz com que a análise dos custos e prazos
pareçam ferramentas independentes, porem elas estão diretamente relacionadas. Além disso,
 2

esse método de avaliação não permite a previsão e ação corretiva de determinados problemas,
já que se refere apenas ao que já passou, se fazendo útil somente na finalização do
empreendimento como banco de dados para obras futuras.

O aprimoramento e a palavra-chave neste cenário, e passa por uma mudança na cultura da

construção civil que sempre viveu no Brasil uma bonança não conhecida em outros lugares do
mundo, em grande parte a corrupção, que dava margens gigantescas as construtoras.

Sendo assim, NASCIMENTO & PRATES, em 2012, ressaltam que o gerenciamento de

custos, ser acompanhado com rigor, pois atinge diretamente a rentabilidade da empresa e um
dos aspectos mais importante de um projeto são os custos envolvidos durante todo o seu ciclo
de vida. Para isso, o custo deve ser estimado e controlado, utilizando ferramentas de gestão
com a finalidade de prever o custo de produção com embasamentos técnicos e próximos da
realidade, evitando distorções acentuadas na produção efetiva.

1.2. OBJETIVO

Os fatores apresentados nas considerações iniciais possibilitaram traçar os objetivos do

presente trabalho em linhas gerais e especificas, ambas apresentadas a seguir.

1.2.1. Objetivo Geral

Mostrar de maneira comparativa como o processo de gerenciamento de custos e suas

ferramentas podem tanto determinar a viabilidade de um projeto da construção civil, quanto
garantir o sucesso do mesmo.

1.2.2. Objetivos Específicos

Através de levantamento de dados e da revisão bibliográfica, os objetivos específicos do

trabalho são:

a) mostrar a importância do gerenciamento de custos em gerenciamento de projetos;

b) mostrar a influência do gerenciamento de custos no sucesso dos projetos; e

c) apresentar ferramentas de orçamentação e estimativa de custos aplicadas a construção

civil.
 3

1.3. JUSTIFICATIVA

FILHO, em 2014, ressalta que o setor da construção civil, principalmente o subsetor de

edificações, tem experimentado, no decorrer dos últimos anos, um crescimento dos custos de
produção acima dos indexadores tradicionais de inflação. Além disso, observou-se um
aumento da concorrência e uma consequente necessidade de uma gestão de custos mais
eficiente e assertiva.

Para ASSUMPÇÂO, em 2004, o gerenciamento, não apenas de custos, mas de forma geral,
sempre foi negligenciado no país. Como característica do mercado naquela época havia
ganhos relativamente altos, se comparados aos atuais, para riscos não tão grandes, desta forma
perdas financeiras eram facilmente absorvidas pelos ganhos.

O mesmo autor ainda lembra o bom momento econômico que o Brasil vivia, portanto, havia
grande oferta de financiamentos para a produção, através de agentes financeiros estatais,
implicando pequena necessidade de recursos próprios, minimizando assim o risco do capital
investido. Além dos financiamentos disponíveis para os compradores, que facilitava a venda
além de uma transferência do risco de inadimplência.

Segundo ANTUNES, em 2013, a necessidade de estabilidade financeira, exigências dos

usuários e mercado mais competitivo, são a principal justificativa para a mudança na postura
das empresas. Neste âmbito, as atividades de projeto e planejamento têm se destacado e se
tornarão cada vez mais vitais para o sucesso das obras de engenharia civil e, mais
particularmente, de empreendimentos do setor de edificações.

Vale lembrar ainda, que recentemente no país diversos escândalos de corrupção têm sido
desmascarados. Envolvendo empresas estatais e privadas, desta maneira um dos maiores
mecanismos de financiamento de projetos vem sendo questionados, com total atenção da
população dificultando as práticas fraudulentas e, portanto, aumentando ainda mais a
necessidade boas práticas gerenciais.

1.4. MÉTODOLOGIA

Esta dissertação está organizada 5 em capítulos, descritos a seguir:

a) o capítulo 1 aborda o problema do trabalho, os objetivos e as justificativas para a

elaboração do mesmo;
 4

b) o capítulo 2 apresenta uma revisão bibliográfica dos conceitos de gerenciamento de

projetos, gerenciamento de custos em projetos e do cenário de custos na construção
civil;

c) o capítulo 3 descreve as ferramentas da gestão de custos na engenharia civil;

d) o capítulo 4 descreve um estudo de caso e aplicação das ferramentas de controle de

custos; e

e) o capítulo 5 irá tratar das conclusões finais.

 5

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Diversas metodologias para o gerenciamento de projetos surgiram nos últimos anos, como os
modelos do Prince 2, o modelo do International Project Management Association (IPMA), a
metodologia Scrum e o mais difundido no meio da construção civil, o Project Management
Body of Knowledge (PMBoK) (FILHO, 2014).

O PMBoK nasce da iniciativa do Project Management Institute (PMI), em 1981, baseado

principalmente na observação de grandes projetos de construção e infraestrutura, como uma
coletânea de boas práticas para o gerenciamento de projetos. A partir deste momento já
podendo extrapolar seus conhecimentos não apenas para área da construção, mas para
qualquer setor que demandasse por planejamento.

O guia PMBoK, 6ª edição 2017, define então um projeto da seguinte maneira:

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
significa necessariamente de curta duração.”

A metodologia consiste em 5 grupos de processos: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento e controle e encerramento. Os quais abrangem as 10 áreas do conhecimento
abordadas no guia. Na figura 1, o fluxograma imaginado pelo professor Hélio Costa resume a
interação entre os grupos de processos e as áreas do conhecimento.

DONALOSSO & VILELLA, em 2011, ressaltam que um projeto e mais que sua metodologia
de gerenciamento e se baseado em muitos dos princípios da administração geral; por isso,
envolve práticas de negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e
estudo de estrutura organizacional.
 6

Figura 1 Fluxo resumido de processos PMBoK (COSTA, 2015).

2.2. GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS

Segundo MARTINS, em 2017, o gerenciamento de custos consiste em diversos processos

para controle e garantia de que o projeto se encerrará dentro dos limites do custo previsto. Os
processos consistem em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, levando em consideração os requisitos das partes
interessadas.

O PMBoK, 6ª edição 2017, conforme apresentado na figura 2, de forma resumida ao

gerenciamento de custos é dividido no planejamento de custos, estimativa de custos,
determinação do orçamento e controle de custos. Os 3 primeiros fazem parte do planejamento
do projeto e o ultimo se localiza na fase de controle.

Para FILHO, em 2014, para cada uma destas divisões, são apresentadas as entradas
necessárias, ou seja, os pré-requisitos demandados, as ferramentas e técnicas, que representam
 7

o desenvolvimento real das atividades, e, por fim, as saídas, que representam os produtos do
grupo de atividades em questão.

Figura 2 Visão geral do gerenciamento de custos em projetos (PMBoK, 2017).

O PMBoK, 6ª edição 2017, define ainda:

a) planejamento de custos: os processos de definir como os custos do projeto serão

estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados;

b) estimativa de custos: o processo de desenvolvimento de uma aproximação dos

recursos monetários necessários para projeto de trabalho;
 8

c) determinação do orçamento: o processo de agregar os custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho estabelecer uma linha de base de custo autorizada; e

d) controle de custos: o processo de monitoramento do status do projeto para atualizar os

custos do projeto e gerenciar alterações na linha de base dos custos.

2.3. CUSTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

2.3.1. Características do segmento da construção civil

KERN, em 2005, afirma que a dificuldade de controlar os custos no contexto da construção

civil se deve a características pontuais do setor. A construção civil tem um ambiente incerto,
variável, complexo e dinâmico. Além disso, o produto do setor é único e demanda por um
longo tempo de maturação.

Para FILHO, em 2014, além dos fatores citados acima, o autor acrescenta mudanças em
projetos, contratos ou mesmo na economia podem ocorrer durante o ciclo de vida do produto,
fazendo com que modelos de gestão de custos normalmente aplicados em indústrias de
transformação não possam ser adaptados à construção civil.

Segundo ASSUMPÇÃO, em 2004, os principais fatores contribuintes para o ambiente de

incertezas estão ligados a rigidez estrutural do produto, ou seja, caso o empreendimento não
seja bem aceito pelos clientes, poucas são as mudanças que podem ser realizadas após o início
da fase de produção. Outro fator de risco está na velocidade de vendas que influenciam na
receita dos empreendimentos. Este índice inicialmente estimado pelo incorporador oscila
significativamente no decorrer do empreendimento.

Ainda existe uma instabilidade e desconfiança muito grande perante, principalmente, as obras
de grande porte. As empresas do país, que acostumadas com o cenário de corrupção e retornos
financeiros astronômicos, acabaram criando diversos vícios de planejamento ineficientes
principalmente no que diz respeito a gestão de custos.

FILHO & ROCHA, em 2014, exemplificam essa mudança de cenário através de duas
equações bastante simples. Eles afirmam que, até o início dos anos 90, as empresas brasileiras
eram acostumadas a estabelecer o preço dos seus produtos apenas acrescentando uma margem
de lucro sobre os custos. Conforme:

Preço = Custo + Lucro

 9

Ainda segundo o mesmo autor, cada vez que ocorria alguma variação no preço do insumo, o
aumento do preço era justificado pelos produtores e aceito pelo mercado. No entanto, por
advento da globalização da economia, a equação se alterou para:

Lucro = Preço – Custo

Dessa forma, o orçamento e estudo preliminar ganham uma importância cada vez maior
dentro do sucesso do projeto, pois as margens são cada vez menores, o mercado e cada vez
mais competitivo, e o cliente final está muito mais exigente e informado.

Percebe-se, então, as relações dependentes entre gestão de custos, orçamento e planejamento

da produção para garantir um bom desempenho para a construtora. Cada ponto depende do
outro, o processo de gestão de custos depende do orçamento, que por sua vez, depende de um
planejamento eficiente que, dando sequência, depende das informações da gestão de custos
para se realimentar e continuar eficiente através da aprendizagem. Nascendo desta maneira
um ciclo virtuoso. (FILHO & ROCHA, 2004)

2.3.2. Estruturas de custos na construção civil

DONALOSSO & VILELLA, em 2011, definem custos como um gasto relativo a um bem ou
serviço que é utilizado na produção de outro bem ou serviço.

Ainda segundo o mesmo autor, despesa é definida como um bem ou serviço consumido direta
ou indiretamente para a obtenção de receitas, sendo normalmente relacionada à administração,
às vendas e aos financiamentos.

2.3.2.1. Custos diretos

TISAKA, em 2006, definia custo direto como todas as dispensas envolvidos na produção da
obra, como, os insumos constituídos por materiais, mão-de-obra e equipamentos auxiliares,
mais toda a infraestrutura de apoio necessária para a sua execução no ambiente da obra.

a) quantitativos de todos os serviços e respectivos custos obtidos através da composição

de custos unitários;

b) custo de preparação do canteiro de obras, sua mobilização e desmobilização; e

c) custos da administração local com previsão de gastos com o pessoal técnico

(encarregado, mestre, engenheiro, etc.), administrativo (encarregado do escritório, de
 10

higiene e segurança, apontador, escriturário, motorista, vigia, porteiro, etc.) e de apoio

(almoxarife, mecânico de manutenção, enfermeiro, etc.).

2.3.2.2. Custos indiretos

Ainda segundo TISAKA, em 2006, custos indiretos envolvem gastos com a administração
Central diretamente ligados a uma determinada obra, tais como gerente de contrato,
engenheiro fiscal e as respectivas despesas de viagem e alimentação e o rateio divisão de
todos os custos da administração Central constituídos por salários de todos os funcionários,
pró-labore de diretores, apoio técnico-administrativo e de planejamento, compras,
contabilidade, contas a receber e a pagar, almoxarifado central, transporte de material e de
pessoal, impostos, taxas, seguros.

2.3.2.3. BDI - Benefício e despesas indiretas

Em 2014, TAVES, definiu o BDI com parte do preço de cada serviço, expresso em
percentualmente, que não se designa ao custo direto ou que não está efetivamente identificado
como a produção direta do serviço ou produto.

Segundo o mesmo autor, o BDI é a parte do preço do serviço formado pelo interesse do
empreendimento, ou seja, o lucro estimado, despesas financeiras, rateio do custo da
administração central e por todos os impostos sobre o faturamento, exceto leis sociais sobre a
mão de obra utilizada no custo direto.
 11

3. FERRAMENTAS DA GESTÃO DE CUSTOS NA ENGENHARIA CIVIL

3.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTOS

Planejar o Gerenciamento de Custos pode ser resumido como definir o destino dos recursos
disponíveis para a execução do projeto. O processo inclui o desenvolvimento do plano de
gerenciamento de custos, determinação das ferramentas e informações para as estimativas de
custos.

Este processo ocorre de forma majoritária na fase de planejamento do projeto, e a sua função
e definir a estrutura de cada um dos processos do gerenciamento de custos, com a finalidade
de garantir o desempenho e sucesso do projeto.

Figura 3 Planejar o gerenciamento de custos (PMBoK, 2017).

Como mostrado na figura 3, a principal entrada deste processo é o plano de gerenciamento de

projeto, documento que contém as principais diretrizes do projeto e a integração com as
demais áreas.

Para a definição do plano de gerenciamento de custos, utiliza-se o banco de dados da empresa

e as análises dos especialistas que já trabalharam em projetos semelhantes.

Segundo a guia PMBoK, 6ª edição 2017, O plano de gerenciamento de custos é um

componente do plano de gerenciamento do projeto e descreve como o ser planejado,
estruturado e controlado. Os processos de gerenciamento de custos e suas ferramentas e
técnicas associadas são documentados no mesmo.
 12

3.2. ESTIMAR CUSTOS

O guia PMBoK, 6ª edição 2017, define o processo de estimar custos como uma aproximação
do custo dos recursos necessários para concluir os pacotes de trabalhos. Esse processo
contribui para a determinação dos recursos monetários necessários para o projeto. Conforme
demanda necessária, este processo é realizado.

As estimativas de custos incluem a identificação e consideração de alternativas de custo para

iniciar e concluir o projeto. Custos de compensação e riscos devem ser considerados, como
fazer versus comprar, comprar versus arrendar e compartilhar recursos para obter os melhores
custos para o projeto.

Figura 4 Estimar custos (PMBoK, 2017).

3.2.1. Orçamento paramétrico

É um orçamento aproximado, adequado às verificações iniciais, como estudos de viabilidade

ou consultas rápidas de clientes. Se os projetos não estão disponíveis, o custo da obra pode ser
determinado por área ou volume construído. Os valores unitários são obtidos:

a) por obras anteriores, utilizando o histórico e banco de dados da própria empresa;

b) pelo CUB (Custo Unitário Básico), definido pela NBR 12721 e calculado pelo
SINDUSCON (Sindicato da Indústria da Construção Civil) de cada estado é um
indicador do custo unitário de construção; e
 13

c) pela SINAPI (CAIXA), os indicadores da FGV (Fundação Getúlio Vargas) e os custos

médios publicados pela editora Pini, na revista Construção e Mercado.

Para GONÇALVES & MELHADO, em 2011 os modelos paramétricos de custo apresentam-

se como uma ferramenta adequada para suportar as tomadas de decisão estratégica, o
balizamento de custos para adoção de novas soluções de projeto e na verificação de
orçamentos detalhados, assim como no controle global da obra no tocante a custos de
produção.

Figura 5 Exemplo da apresentação do CUB custos unitários básicos de construção por m² (SINDUSCON,
2018).
 14

Figura 6 Exemplo da apresentação dos custos unitários (SINAPI, 2018).

3.3. DETERMINAR ORÇAMENTO

O processo de determinar o orçamento corresponde a agregar os custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho. Esse processo beneficia o projeto determinando
os custos de maneira de maneira tão precisa quanto possível, e é crucial para o desempenho
do projeto. O processo deve ser monitorado, controlado e executado uma vez ou em pontos
pré-definidos o projeto.

O guia PMBoK, 6ª edição 2017, nos mostra que esta tarefa depende, além dos produtos
(saídas) dos processos anteriores do gerenciamento de custos, também depende de produtos
oferecidos por outros processos de gerenciamento, como o escopo e o tempo.
 15

Figura 7 Determinar o orçamento (PMBoK, 2017).

3.3.1. Orçamento analítico ou detalhado

Segundo TAVES, em 2014, os orçamentos analíticos, que também são chamados detalhados,
são aqueles compostos por uma listagem dos serviços necessários para a execução de um
projeto.

O mesmo autor afirma que para realização desta etapa, quando todos os projetos
complementares (técnicos) com as discriminações técnicas, memoriais, projetos gráficos
(arquitetônico, estrutural, hidráulico, elétrico e outros) e detalhamentos estejam completos.
Ou seja, quando todas as definições necessárias já foram efetuadas pelos projetistas. Não
existem orçamentos "exatos", a rigor, pois a quantidade de informações a ser gerenciada é
grande e a construção civil é um setor que tipicamente apresenta variabilidade.

MENEZES, em 2017, reforça as ideias apresentadas acima dizendo que, para que um
orçamento analítico seja o mais próximo possível do real, é preciso que se desenvolva o maior
conjunto de dados possíveis, dentre eles podemos destacar os projetos arquitetônicos,
estruturais, hidráulicos, elétricos, especificações técnicas, etc.

O mesmo autor, ressalta ainda a importância do orçamento como peça chave para a formação
do preço de venda, que é determinado somando-se os custos diretos e os custos indiretos e
adicionados dos impostos e os lucros, e exatamente por isso que a precisão desta etapa garante
um projeto viável e lucrativo.
 16

3.4. CONTROLAR CUSTOS

Segundo o guia PMBoK, 6ª edição 2017, o controle de custos do projeto deve ser realizado
durante todo o projeto. Controlar custos é o processo de monitorar o status do projeto para
atualizar os custos do projeto e gerenciar as mudanças. O principal benefício desse processo é
manter os gastos dentro do planejado durante todo o projeto.

Grande parte do esforço de controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo
de fundos do projeto e o trabalho que está sendo realizado para tais despesas. A chave para
um controle eficaz dos custos na construção civil e o acompanhamento através do controle
físico-financeiro.

Figura 8 Controlar custos (PMBoK, 2017).

3.4.1. Controle físico-financeiro

RODRIGUES, em 2018, define o cronograma físico-financeiro de maneira simplista como,

“físico” porque apresenta o “avanço real” das entregas do projeto, no caso das obras são as
etapas de construção e “financeiro” porque apresenta os custos relacionados no tempo.

Segundo FARIA, em 2018, todas as despesas com a execução dos serviços são detalhadas
semanal ou mensalmente, dependendo do tipo de construção. Isso permite que os
administradores do caixa da obra saibam exatamente quanto vão gastar e quando isso vai
acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos. Da mesma forma, eles podem
 17

planejar o investimento do dinheiro que ainda não foi gasto, que rende juros e reduz as
despesas do construtor.

Para RIBEIRO, em 2018, cronograma físico-financeiro agregará o avanço físico da obra e o

quanto foi gasto até ali. Por ele, será possível fazer um bom controle de custos, pois os
desvios no orçamento serão observados previamente, permitindo, assim, uma rápida ação de
contorno.

Segundo o mesmo autor, coordenar um empreendimento é um desafio diário. O cronograma

físico financeiro de obras otimizará o tempo do gestor durante o monitoramento e o controle
do projeto. Além disso, também ajudará a reduzir custos, mostrando como está o
comportamento deles em relação ao avanço físico do empreendimento. Isso permite ao
gerente a tomada de ações corretivas ou de contingência o quanto antes, evitando uma
possível falta de caixa no projeto.

Figura 9 Exemplo de controle físico-financeiro simplificado (RODRIGUES, 2013).

3.4.2. Curva ABC

Segundo OLIVEIRA, em 2014, a origem da curva ABC é baseada nos estudos realizados pelo
economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto. Pareto estudava a distribuição de renda entre
a população e constatou que 20% da população possuíam 80% da renda, e acabou observando
que a proporção se repetia em diversas outras situações.

Segundo o mesmo autor, a curva ABC é utilizada na construção civil, como ferramenta que
auxilia o orçamentista e o engenheiro de campo a identificar os insumos e/ou serviços que
mais pesam na obra. Desta maneira, o gerente pode priorizar a cotação de preços, definir as
 18

negociações mais criteriosas, canalizar a energia dos responsáveis por compras, dentre outras
ações, tudo em função da representatividade que cada item tem no orçamento

OLIVEIRA, em 2014, diz que para a montagem de uma curva ABC é simples, basta
relacionar os insumos e/ou serviços em ordem decrescente de custo total, indo do mais
representativo até o menos representativo em termos de custo. Para a montagem da curva
basta seguir os passos abaixo:

a) a coluna % ACUMULADO é sempre crescente e tem por soma 100%;

b) a faixa A geralmente tem menos insumos do que a faixa B e está menos do que a faixa
C;

c) faixa A engloba os insumos que perfazem 50% do custo total, isto é, todos aqueles que
se encontram acima do percentual acumulado de 50%;

d) faixa B engloba os insumos entre os percentuais acumulados de 50% e 80% do custo

total; e

e) faixa C geralmente compreende em torno de 80% dos insumos, embora represente

apenas 20% do custo da obra.

Figura 10 Representação gráfica da curva ABC (BUILDIN, 2017)

 19

Figura 11 Exemplo de curva ABC simplificado (BUILDIN, 2017).

 20

4. ESTUDO DE CASO

4.1. APRESENTAÇÃO DO CASO

A obra selecionada para o estudo de caso foi contratada por uma incorporadora de Curitiba-
PR e executada por uma empresa de engenharia civil especializada em obras em obras
residenciais de alto padrão. No intuito de preservar sua imagem, a empresa será aqui
denominada “Construtora X”. Devido aos problemas encontrados na execução, a Construtora
X não autorizou a divulgação de dados específicos da obra.

Orçado em 6,5 milhões de reais, o empreendimento consiste na construção de um edifício

residencial de 3950 m² com 7 pavimentos, localizada na região central de Curitiba.

O empreendimento deveria ser executado num período de 19 meses – janeiro de 2015 a julho
de 2016 – porem, por diversos motivos, a obra durou mais 14 meses. Dentre os motivos pode-
se destacar a paralização de três meses pelo ministério do trabalho, diversas mudanças de
escopo e falta de fluxo de caixa por parte da incorporadora devido ao orçamento mal
executado.

4.2. DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO PARAMÉTRICO

A construtora utilizou o orçamento paramétrico para determinação da viabilidade inicial da

obra e possível validação do orçamento analítico. A incorporadora penejou utilizar todo o
potencial construtivo do terreno (3.950 m²), e com base nos dados do CUB (SIDUSCON-PR)
foram definidos os valores conforme na época do orçamento inicial, jul./2047, na entrega da
obra, nov./2017, e nos dias atuais.

Area Total (m²) Data Valor do CUB/PR (/m²) Valor total da Obra
3.950,78 Julho de 2014 R$ 1.417,78 R$ 5.601.336,87
3.950,78 Novenbro de 2017 R$ 1.739,92 R$ 6.874.041,14
3.950,78 Julho de 2018 R$ 1.778,49 R$ 7.026.422,72
Tabela 1 Orçamento paramétrico baseado no índice CUB.

Como mostrado na tabela 1, pode-se acompanhar a inflação nos insumos do setor da

construção civil do Paraná no intervalo. Já em primeira análise, podemos observar que como a
construtora X planejava iniciar as obras em jan./2015, a estimativa inicial de jul./2014 já nos
fornece uma estimativa subestimada.
 21

Outro fator que compromete a validade desta estimativa é que não existe previsão dos
desembolsos ao longo do tempo. Como todo o orçamento da obra foi estimado em t0, não se
leva em consideração a inflação ao longo da duração da obra e com certeza não foi
considerado o acréscimo de 11 meses no cronograma.

4.3. DESCRIÇÃO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO

A construtora utilizou o orçamento analítico que foi utilizado para determinar o fluxo de caixa
necessário para a execução do projeto. É importante ressaltar que o modelo adotado para a
execução da obra em questão é o de empreitada, ou seja, todos os serviços necessários para a
construção foram terceirizados, desse modo a construtora não teve custos com os salários dos
operários, tendo sido considerado nesse orçamento apenas os custos com os engenheiros,
estagiários, mestres, encarregados e assistentes administrativos.

A metodologia corresponde:

a) levantamento dos serviços: a construtora se baseou nos Projetos Executivos que

englobam o Projeto de Arquitetura Completo, Projetos complementares e no memorial
descritivo do empreendimento em questão;

b) composição dos custos unitários diretos: o custo de cada item foi obtido através das
composições de custos que foram da própria empresa levando em consideração os
fornecedores parceiros; e

c) elaboração do Orçamento – planilha de serviços e quantidades: com todos os serviços

e custos já definidos e feita a montagem do orçamento conforme a tabela 2.
Cod. Descrição Ud. Qtde.Material (Un.) M. Obra (Un.) Materiais M. Obra Total
6 ESQUADRIAS DE MADEIRA E FERRAGENS R$ 76.146,28 R$ 23.700,00 R$ 99.846,28

6.1 PORTAS R$ 64.800,00 R$ 23.700,00 R$ 88.500,00

Porta de madeira pintado branco de abrir, 0,80 x 2,10 mts x 15 cm, Ref. 153 Sincol, enchimento
6.1.1
boondoor, com dobradiça incluso un 32 R$ 400,00 R$ 150,00 R$ 12.800,00 R$ 4.800,00 R$ 17.600,00
Porta de madeira pintado branco de abrir, 0,70 x 2,10 mts x 15 cm, Ref. 153 Sincol, enchimento
6.1.2
boondoor, com dobradiça incluso un 79 R$ 400,00 R$ 150,00 R$ 31.600,00 R$ 11.850,00 R$ 43.450,00
Porta de madeira pintado branco de abrir, 0,60 x 2,10 mts x 15 cm, Ref. 153 Sincol, enchimento
6.1.3
boondoor, com dobradiça incluso un 40 R$ 400,00 R$ 150,00 R$ 16.000,00 R$ 6.000,00 R$ 22.000,00
Porta de madeira pintado branco de abrir, 0,90 x 2,10 mts x 15 cm, Ref. 153 Sincol, enchimento
6.1.4
boondoor, com dobradiça incluso un 1 R$ 500,00 R$ 150,00 R$ 500,00 R$ 150,00 R$ 650,00
6.1.5 Porta de madeira pintado branco de abrir, 1,0 x 2,10 mts x 20 cm, Ref. 155 Sincol un 5 R$ 780,00 R$ 180,00 R$ 3.900,00 R$ 900,00 R$ 4.800,00

6.2 FERRAGENS R$ 11.346,28 R$ - R$ 11.346,28

6.2.1 Fechadura externa/interna, ref. 454, cromado La Fonte un 73 R$ 62,79 R$ 4.583,67 R$ - R$ 4.583,67
6.2.2 Fechadura bwc, ref. 454, cromado La Fonte un 79 R$ 62,79 R$ 4.960,41 R$ - R$ 4.960,41
6.2.3 Fechadura para portas pivotantes un 5 R$ 91,21 R$ 456,05 R$ - R$ 456,05
6.2.4 Puxador 90 cm de alumínio, La Fonte par 5 R$ 119,23 R$ 596,15 R$ - R$ 596,15
6.2.5 Pivô para portas pivotantes par 5 R$ 150,00 R$ 750,00 R$ - R$ 750,00

Tabela 2 Exemplo orçamento detalhado levando em consideração os valores de material e mão-de-obra

para conclusão da etapa.
 22

Na tabela 3, é mostrado o resumo do orçamento analítico baseado nas principais entregas,

para todas as entregas foram aferidos os custos conforme o exemplo da tabela 2.

Cod. Descrição Materiais M. Obra Total

1 SERVIÇOS INICIAIS R$ 93.165,86 R$ 632.972,00 R$ 726.137,86
2 SERVIÇOS PRELIMINARES R$ - R$ 10.500,00 R$ 10.500,00
3 INFRA-ESTRUTURA R$ 259.734,12 R$ 538.568,75 R$ 798.302,87
4 SUPRA-ESTRUTURA R$ 661.019,39 R$ 708.112,02 R$ 1.369.131,40
5 PAREDES E PAINÉIS R$ 153.489,73 R$ 181.183,88 R$ 334.673,61
6 ESQUADRIAS DE MADEIRA E FERRAGENS R$ 76.146,28 R$ 23.700,00 R$ 99.846,28
7 ESQUADRIAS METÁLICAS R$ 197.682,24 R$ 141.046,02 R$ 338.728,26
8 VIDROS R$ 92.923,70 R$ 29.637,50 R$ 122.561,20
9 COBERTURA R$ 17.594,41 R$ 13.011,90 R$ 30.606,31
10 IMPERMEABILIZAÇÃO/ISOLAMENTO R$ 53.163,74 R$ 34.464,57 R$ 87.628,31
11 FORROS R$ 37.440,41 R$ 12.465,28 R$ 49.905,69
12 REVESTIMENTO DE TETO E PAREDES R$ 266.814,39 R$ 496.605,80 R$ 763.420,19
13 REVESTIMENTO DE PISOS R$ 129.551,23 R$ 129.219,86 R$ 258.771,09
14 PINTURA R$ 140.636,08 R$ 138.916,08 R$ 279.552,15
15 INSTALAÇÕES E APARELHOS R$ 104.839,83 R$ - R$ 104.839,83
INSTALAÇÕES HIDRAÚLICAS, GÁS/AQUECIMENTO
16
DE ÁGUA, AR CONDICIONADO R$ 253.292,48 R$ 254.177,00 R$ 507.469,48
17 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS/TELEFONE/LÓGICA/SPDA R$ 186.183,43 R$ 194.095,80 R$ 380.279,23
18 INSTALAÇÕES MECÂNICAS R$ 172.248,00 R$ 43.062,00 R$ 215.310,00
19 INSTALAÇÕES CHURRASQUEIRAS R$ 1.700,00 R$ 800,00 R$ 2.500,00
20 MÓVEIS E DECORAÇÕES
21 PAVIMENTAÇÃO EXTERNA R$ 3.103,67 R$ 3.155,67 R$ 6.259,34
22 PAISAGISMO
23 LIMPEZA FINAL R$ 3.164,27 R$ 11.074,95 R$ 14.239,22

Total Material R$ 2.903.893,27

Total Mão de Obra R$ 3.596.769,06
Total Global (A) R$ 6.500.662,33
Taxa de Administração de 8% (B) R$ 471.476,99
(A) + (B) R$ 6.972.139,32
Tabela 3 Orçamento analítico baseado nos valores dos fornecedores.

Observa-se que o preço total orçado, não levando em consideração o lucro da construtora, foi
de 6,5 milhões de reais, valor superior ao orçamento paramétrico aferido na etapa de
viabilidade. Porem novamente foram considerados todos os valores como valor presente,
praticamente ignorando a inflação.

4.4. DESCRIÇÃO DA CURVA ABC

A construtora utilizou a curva ABC para definir os itens do orçamento os quais a

administração precisa ser mais cuidadosa devido ao seu alto grau de impacto no valor global
da obra.
 23

Cod. Descrição Total % % Acum. Faixa

4 SUPRA-ESTRUTURA R$ 1.369.131,40 21,06% 21,06%
3
12
1
INFRA-ESTRUTURA
REVESTIMENTO DE TETO E PAREDES
SERVIÇOS INICIAIS
R$
R$
R$
798.302,87
763.420,19
726.137,86
12,28% 33,34%
11,74% 45,09%
11,17% 56,26%
A
16 INSTALAÇÕES HIDRAÚLICAS, GÁS/AQUECIMENTO R$ 507.469,48 7,81% 64,06%
17
7
5
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS/TELEFONE/LÓGICA/SPDA R$
ESQUADRIAS METÁLICAS
PAREDES E PAINÉIS
R$
R$
380.279,23
338.728,26
334.673,61
5,85% 69,91%
5,21% 75,12%
5,15% 80,27%
B
14 PINTURA R$ 279.552,15 4,30% 84,57%
13 REVESTIMENTO DE PISOS R$ 258.771,09 3,98% 88,55%
18 INSTALAÇÕES MECÂNICAS R$ 215.310,00 3,31% 91,86%
8 VIDROS R$ 122.561,20 1,89% 93,75%
15 INSTALAÇÕES E APARELHOS R$ 104.839,83 1,61% 95,36%
6 ESQUADRIAS DE MADEIRA E FERRAGENS R$ 99.846,28 1,54% 96,90%
10 IMPERMEABILIZAÇÃO/ISOLAMENTO R$ 87.628,31 1,35% 98,25%
11
9
23
FORROS
COBERTURA
LIMPEZA FINAL
R$
R$
R$
49.905,69
30.606,31
14.239,22
0,77% 99,01%
0,47% 99,48%
0,22% 99,70%
C
2 SERVIÇOS PRELIMINARES R$ 10.500,00 0,16% 99,87%
21 PAVIMENTAÇÃO EXTERNA R$ 6.259,34 0,10% 99,96%
19 INSTALAÇÕES CHURRASQUEIRAS R$ 2.500,00 0,04% 100,00%
20 MÓVEIS E DECORAÇÕES R$ - 0,00% 100,00%
22 PAISAGISMO R$ - 0,00% 100,00%
Total Material
Total Mão de Obra
Total Global (A) R$ 6.500.662,33
Taxa de Administração de 8% (B) R$ 471.476,99
(A) + (B) R$ 6.972.139,32
Tabela 4 Orçamento da obra reorganizado priorizando o percentual da etapa.

Com base nas informações fornecidas pela tabela 4, podemos observar um comportamento
bastante típico de edificações residenciais, onde a estrutura e o item mais caro do orçamento
(super. e infra.), porem por se tratar de um empreendimento de alto padrão, os acabamentos
costumam ter valores significativamente mais altos que a media do restante do setor.

O que eu quero dizer, e que simplesmente olhando para a tabela, eu focaria a minha atenção
totalmente nas etapas inicias da obra, mas se considerarmos como acabamento:
Revestimentos de teto e parede, Instalações hidráulicas, Esquadrias metálicas, Pintura,
Revestimentos de pisos, Vidros e Esquadrias de Madeira e ferragens, terremos um valor 2,37
milhões de reais para acabamentos, que passa a ser a mais onerosa etapa do projeto.

Podemos observar então que os acabamentos deveriam ser tratados com extremo cuidado e
assumirem a primeira posição na curva ABC. Na pratica não foi o que aconteceu, foi a etapa
 24

mais subestimada e que sofreu maior alteração nos escopos, sendo determinantes para o
fracasso do orçamento e cronograma do projeto.

Figura 12 Representação gráfica da curva ABC.

4.5. DESCRIÇÃO CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

A construtora utilizou o cronograma físico-financeiro, para fazer o acompanhamento entro os

valores previsto, gastos e executados. A tabela 5 nos da uma ideia geral dos acontecimentos
da obra.

Dentro do período em que o cronograma foi alimentado, de dez./2014 até set./2016, podemos
observar uma grande discrepância entre percentual da obra que foi de fato executada 59,54%
da obra, perante o valor do orçamento inicial que havia sido gasto 85,04%.

Neste momento foi feita uma reunião com os incorporadores, pois o cronograma já havia
estourado e orçamento inicial não seria mais suficiente. Foi pedido um acréscimo ao
orçamento da 3 milhões de reais e a obra durou até set./2017.
 25

Tabela 5 Cronograma Físico-Financeiro até o pedido de acréscimo no contrato.

Previsto Realizado Físico Realizado Financeiro
Período Material M. Obra Total % % Acum. Material M. Obra Total % % Acum. Material M. Obra Total % % Acum.
dez/14 R$ 6.300,67 R$ 27.437,92 R$ 33.738,59 0,52% 0,52% R$ 1.460,23 R$ 11.260,49 R$ 12.720,71 0,20% 0,20% R$ - R$ - R$ - 0,00% 0,00%
jan/15 R$ 86.198,62 R$ 136.048,66 R$ 222.247,27 3,42% 3,94% R$ 139.978,99 R$ 201.831,45 R$ 341.810,44 5,26% 5,45% R$ 77.545,07 R$ 24.200,00 R$ 101.745,07 1,57% 1,57%
fev/15 R$ 76.506,72 R$ 120.921,08 R$ 197.427,79 3,04% 6,97% R$ 23.237,26 R$ 71.975,81 R$ 95.213,07 1,46% 6,92% R$ 84.657,03 R$ 21.450,00 R$ 106.107,03 1,63% 3,20%
mar/15 R$ 26.855,35 R$ 96.867,07 R$ 123.722,42 1,90% 8,88% R$ 26.634,58 R$ 98.333,23 R$ 124.967,81 1,92% 8,84% R$ 114.960,81 R$ 185.685,13 R$ 300.645,94 4,62% 7,82%
abr/15 R$ 28.211,87 R$ 105.974,12 R$ 134.185,99 2,06% 10,94% R$ 30.757,35 R$ 114.176,97 R$ 144.934,33 2,23% 11,07% R$ 47.248,79 R$ 69.052,47 R$ 116.301,26 1,79% 9,61%
mai/15 R$ 29.152,27 R$ 109.506,59 R$ 138.658,86 2,13% 13,08% R$ 24.075,93 R$ 79.246,12 R$ 103.322,06 1,59% 12,66% R$ 35.103,36 R$ 103.526,91 R$ 138.630,27 2,13% 11,74%
jun/15 R$ 25.869,36 R$ 104.242,99 R$ 130.112,35 2,00% 15,08% R$ 28.469,11 R$ 80.190,21 R$ 108.659,32 1,67% 14,33% R$ 50.904,48 R$ 51.023,92 R$ 101.928,40 1,57% 13,31%
jul/15 R$ 40.742,79 R$ 88.307,10 R$ 129.049,89 1,99% 17,06% R$ 25.863,29 R$ 63.431,07 R$ 89.294,36 1,37% 15,70% R$ 31.325,44 R$ 93.227,44 R$ 124.552,88 1,92% 15,23%
ago/15 R$ 91.377,80 R$ 122.168,56 R$ 213.546,36 3,28% 20,35% R$ 40.915,72 R$ 70.265,89 R$ 111.181,61 1,71% 17,42% R$ 78.967,76 R$ 131.594,28 R$ 210.562,04 3,24% 18,47%
set/15 R$ 77.247,75 R$ 108.922,07 R$ 186.169,82 2,86% 23,21% R$ 73.391,70 R$ 97.148,51 R$ 170.540,21 2,62% 20,04% R$ 95.826,61 R$ 96.651,50 R$ 192.478,11 2,96% 21,43%
out/15 R$ 82.429,15 R$ 120.041,20 R$ 202.470,34 3,11% 26,33% R$ 145.281,59 R$ 177.877,72 R$ 323.159,31 4,97% 25,01% R$ 152.199,50 R$ 138.925,14 R$ 291.124,64 4,48% 25,91%
nov/15 R$ 86.580,97 R$ 130.377,55 R$ 216.958,52 3,34% 29,66% R$ 99.957,58 R$ 126.479,72 R$ 226.437,30 3,48% 28,49% R$ 107.588,86 R$ 123.363,29 R$ 230.952,15 3,55% 29,46%
dez/15 R$ 86.371,56 R$ 132.030,64 R$ 218.402,20 3,36% 33,02% R$ 88.181,07 R$ 150.533,91 R$ 238.714,98 3,67% 32,17% R$ 190.253,23 R$ 211.740,43 R$ 401.993,66 6,18% 35,64%
jan/16 R$ 92.548,57 R$ 132.742,38 R$ 225.290,95 3,47% 36,49% R$ 92.998,92 R$ 164.726,47 R$ 257.725,40 3,96% 36,13% R$ 138.152,54 R$ 115.510,12 R$ 253.662,66 3,90% 39,54%
fev/16 R$ 95.994,37 R$ 135.623,61 R$ 231.617,98 3,56% 40,05% R$ 117.091,82 R$ 152.473,68 R$ 269.565,49 4,15% 40,28% R$ 174.887,91 R$ 128.526,29 R$ 303.414,20 4,67% 44,21%
mar/16 R$ 112.680,69 R$ 160.625,95 R$ 273.306,64 4,20% 44,26% R$ 147.772,07 R$ 148.607,84 R$ 296.379,91 4,56% 44,84% R$ 244.746,95 R$ 177.557,62 R$ 422.304,57 6,50% 50,71%
abr/16 R$ 109.841,32 R$ 145.862,36 R$ 255.703,68 3,93% 48,19% R$ 129.970,93 R$ 192.205,35 R$ 322.176,29 4,96% 49,79% R$ 419.518,78 R$ 180.034,64 R$ 599.553,42 9,22% 59,93%
mai/16 R$ 48.610,08 R$ 81.594,88 R$ 130.204,96 2,00% 50,19% R$ 99.001,30 R$ 146.395,48 R$ 245.396,78 3,77% 53,57% R$ 415.841,14 R$ 200.007,10 R$ 615.848,24 9,47% 69,41%
jun/16 R$ 72.628,18 R$ 141.375,30 R$ 214.003,48 3,29% 53,48% R$ 22.955,71 R$ 44.608,79 R$ 67.564,50 1,04% 54,61% R$ 114.288,08 R$ 148.577,63 R$ 262.865,71 4,04% 73,45%
jul/16 R$ 21.433,97 R$ 181.588,04 R$ 203.022,01 3,12% 56,61% R$ 26.024,03 R$ 47.581,04 R$ 73.605,07 1,13% 55,74% R$ 136.124,12 R$ 113.505,39 R$ 249.629,51 3,84% 77,29%
ago/16 R$ 83.099,22 R$ 175.888,95 R$ 258.988,17 3,98% 60,59% R$ 75.508,05 R$ 87.874,45 R$ 163.382,50 2,51% 58,25% R$ 108.853,46 R$ 135.975,78 R$ 244.829,24 3,77% 81,06%
set/16 R$ 102.790,68 R$ 178.833,02 R$ 281.623,70 4,33% 64,92% R$ 33.262,95 R$ 50.545,41 R$ 83.808,36 1,29% 59,54% R$ 129.178,91 R$ 130.102,53 R$ 259.281,44 3,99% 85,04%
TOTAL R$ 1.483.471,93 R$2.736.980,04 R$4.220.451,97 64,92% R$1.492.790,19 R$2.377.769,61 R$3.870.559,80 59,54% R$2.948.172,83 R$2.580.237,61 R$5.528.410,44 85,04%
Total Material R$ 2.903.893,27
Total Mão de Obra R$3.596.769,06
Total Global (A) R$6.500.662,33
Taxa de
R$ 471.476,99
Administração
(A) + (B) R$6.972.139,32
 26

4.6. CONCLUSÃO DO ESTUDO DE CASO

Apesar de a obra ter sido entrega e um sucesso de vendas na região, o projeto claramente não
pode ser considerado um sucesso. Devido as falhas no orçamento primeiramente pela não
previsão das variações de custos ao longo do ciclo de vida do projeto, as diversas alterações
de escopo, a subestimação com os gastos dos acabamentos são todos fatores que contribuíram
para a falha do orçamento.

Como os buracos no orçamento foram muito grandes, cerca de 50% do valor total da obra, a
incorporadora não tinha liquidez para executar o projeto e logo as falhas do orçamento
afetaram o cronograma, levando a um atraso de 11 meses.

Para finalizar, a construtora perdeu praticamente todo o lucro no tempo extra de mobilização
que foi trabalhado de graça, a incorporadora apesar de uma venda rápida sofreu bastante com
o valor excedente, levando a uma parceria não lucrativa e que não voltara a acontecer.
 27

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve o objetivo de identificar os desafios de gerenciar custos na indústria da

construção civil. Durante o trabalho foi ressaltada a importância e impacto de outras áreas do
conhecimento como, escopo ou cronograma, para uma definição de custos acertada. As
ferramentas utilizadas no processo de gestão se não levadas a sério e bem planejadas, não são
suficientes para alcançar resultados satisfatórios para o projeto.

O cenário de crise econômica e política extingue o espaço para erros de planejamento em um

projeto, conforme vimos no estudo de casa, tanto a incorporadora quanto a construtora
tiveram grandes prejuízos com o projeto apresentado.

As utilizações das ferramentas apresentadas será efetiva apenas se utilizadas em conjunto e

sinergia. Primeiramente é preciso definir bem o orçamento analítico, ele será o principal
determinante do sucesso financeiro e viabilidade de um projeto. Costumava ser costumeiro
em construtoras subestimar orçamentos para conseguir contratos com facilidade, essa pratica
não se adequa as pequenas margens de lucros e cenários competitivos modernos.

O orçamento paramétrico não deve ser utilizado de maneira nenhuma como referencia de
orçamento, seja ele feito utilizando parâmetros da indústria ou comparação por projetos
semelhantes. A construção civil e muito particular em seu funcionamento dificultando
padronizações de custos e comparações, cada estudo deve ser individual e voltado para as
especificações do canteiro em destaque.

As ferramentas de acompanhamento precisão ser levadas a sério e alimentadas com

frequência. No case apresentado já no começo do projeto podia observar-se a discrepância
entre os valores planejados, gastos e realizados. Neste momento já deveria ter sido feita uma
reavaliação do projeto e corrigido as previsões ou ate mesmo abortado o projeto.

A aplicação de auditorias sobre o orçamento durante a execução da obra teria sido

extremamente eficaz no intuito de controlar os valores gastos com a obra tendo em mente a
viabilidade inicial de estudo e o lucro da companhia.

Finalizando, cabe destacar que além de projetos completos, especificações detalhadas,

orçamentos bem calculados em relação a quantitativos, verificações dos fiscais nas obras em
relação à produtividade e cumprimento do cronograma e utilização de ferramentas de
controle, é de extrema importância planos de ação, assim que são identificados desvios, para
 28

que dessa forma, haja um fechamento igual ou muito próximo do planejado, havendo assim
um controle de custos.
 29

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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