LEILA RIBEIRO COSTA

OS IMPACTOS DO MAU GERENCIAMENTO DO ESCOPO NUMA OBRA DE

ENGENAHRIA

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerência de Projetos, Pós-Graduação
lato sensu, da Fundação Getulio Vargas
como requisito parcial para a obtenção
do Grau de Especialista em Gerência de
Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Salvador,2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

OS IMPACTOS DO MAU GERENCIAMENTO DO ESCOPO NUMA OBRA DE

ENGENAHRIA

Elaborado por LEILA RIBEIRO COSTA

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Salvador, Janeiro de 2018

_________________________________________
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo

____________________________________________
Prof. Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto
 TERMO DE COMPROMISSO

A aluna LEILA RIBEIRO COSTA, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma GP 035 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
FGV Salvador, no período de 10/05/2016 a 30/11/2017, declara que o conteúdo do Trabalho
de Conclusão de Curso intitulado OS IMPACTOS DO MAU GERENCIAMENTO DO
ESCOPO NUMA OBRA DE ENGENAHRIA, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Salvador, Janeiro de 2018

_________________________________
Leila Ribeiro Costa
Dedico esse trabalho aos meus pais e meu irmão
que sempre contribuíram nesta etapa de
aprendizado e crescimento profissional.
À Deus, inteligência suprema, causa primária de
todas as coisas, por me mostrar sempre o melhor
caminho.

Aos meus professores por compartilharem todo seu

conhecimento e experiências durante o curso.
"De tudo, ficaram três coisas: a certeza de que
estamos sempre começando, a certeza de que
precisamos continuar, e a certeza de que seremos
interrompidos antes de terminar. Portanto devemos:
fazer da interrupção, um caminho novo, da queda,
um passo de dança, do medo, uma escada, do
sonho, uma ponte, da procura, um encontro."

Fernando Sabino
 RESUMO

Um bom gerenciamento do escopo em projetos é uma das chaves do sucesso,

sobretudo quando o projeto é a execução de uma obra de engenharia contratada a
preço global. O escopo, sendo o ponto de partida do projeto, a base de informações
para determinação do custo, prazo, recursos, aquisições, riscos, dentre outros,
percebe-se que falhas ou alterações nele, podem gerar uma gama de problemas em
outras áreas. Não definir o escopo adequadamente é um dos maiores problemas
vivenciados em projetos. No Brasil, é comum as empresas do ramo de construção
civil, não se dedicarem tanto ao planejamento, e a não valorização dessa etapa,
juntamente com falta de controle dos projetos, muitas surpresas e imprevistos. Ao se
deparar com situações adversas, uma das consequências mais comuns é o
aparecimento de aditivos contratuais. Com as alterações de escopo, os contratos
acabam tendo a necessidade de serem reajustados para manter o equilíbrio
financeiro da empresa contratada. Reconhecendo a grande influência do escopo
para o êxito da gestão de todo projeto, principalmente na construção civil, o trabalho
proposto pretendeu analisar quais são as causas dos impactos gerados devido ao
mau gerenciamento dessa área e o que precisa ser feito para evitá-las.

Palavras-chave: escopo, gerenciamento, projetos, aditivos contratuais, construção

civil.
 ABSTRACT

Good management of scope, in projects, is one of the keys to project success,

especially when the project is the execution of a contracted engineering work at a
global price. The scope being the starting point of the project, the basis of information
to determine the cost, term, resources, acquisitions, risks, among others, it is clear to
realize that failures or changes in it can generate a range of problems in other areas.
Not defining the scope properly is one of the biggest problems experienced in
projects. In Brazil, it is common for companies in the construction industry not to
devote so much to planning, and not valuing this stage together with lack of control of
the many surprises and unexpected projects. When encountering adverse situations,
one of the most common consequences is the appearance of contractual additives.
With the scope changes, the contracts end up having to be readjusted to maintain
the financial balance of the contracted company. Recognizing the great influence of
the scope for the success of the management of all projects, especially in civil
construction, the proposed work sought to analyze the causes of the impacts
generated due to poor management of this area and what needs to be done to avoid
them.

Keywords: scope, management, project, contractual additives, civil construction

 LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1 - Problemas mais frequentes nos projetos ............................................................................. 13

Figura 2 - A Figura do gerente de Projetos ........................................................................................... 15
Figura 3 - Mudança de escopo .............................................................................................................. 26
Figura 4 - Restrição tripla ...................................................................................................................... 43

Tabela 1 - Dados básicos do contrato ................................................................................................... 35

Tabela 2 - Alterações realizadas ao escopo do projeto com aditivos aprovados ................................. 35
Tabela 3 - Alterações realizadas ao escopo do projeto sem aditivos aprovados ou apresentados ..... 37
Tabela 4 - Quantidade de projetos x projetos revisados ...................................................................... 38

Gráfico 1: Curva “S” de avanço físico .................................................................................................... 39

Gráfico 2: Histograma de mão de obra Direta ...................................................................................... 40
Gráfico 3: Histograma de mão de obra de Terceiros ............................................................................ 40
Gráfico 4: Histograma de mão de obra Indireta ................................................................................... 40
Gráfico 5: Histograma de Equipamentos .............................................................................................. 41
Gráfico 6: Representatividade de cada aditivo em relação ao valor inicial .......................................... 41
Gráfico 7: Curva “S” do valor agregado ................................................................................................ 42
 Sumário

INTRODUÇÃO .....................................................................................................................................11

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS E RELEVÂNCIA DO TEMA .......................................................... 11

1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E ABRANGÊNCIA DO ESTUDO ................................................ 12
1.3. OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS.......................................................................................... 14
1.4. JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................ 15

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..........................................................................................................18

2.1. IMPORTÂNCIA DO ESCOPO DO PROJETO............................................................................... 18

2.2. GERENCIAMENTO DE ESCOPO .................................................................................................. 19
2.2.1. Definição de escopo .................................................................................................................... 21
2.2.1.1. Problemas na definição do escopo .............................................................................................. 22
2.2.2. Validação do Escopo.................................................................................................................... 23
2.2.3. Controle do escopo ...................................................................................................................... 24
2.2.4. Mudanças de Escopo ................................................................................................................... 26
2.2.5. Escopo do Contrato ..................................................................................................................... 28
2.2.6. Aditivos Contratuais na Construção Civil..................................................................................... 30
ESTUDO DE CASO – OS IMPACTOS DE UM ESCOPO MAL GERENCIADO NA AMPLIAÇÃO
DE UMA FÁBRICA NA BAHIA. ..................................................................................................................33

3.1. DESCRIÇÃO DO CASO ................................................................................................................... 33

3.2. LEVANTAMENTO DE DADOS DOS IMPACTOS CAUSADOS ................................................. 34

ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ........................................................................................43

4.1. ESCOPO ............................................................................................................................................ 44

4.2. PRAZO ................................................................................................................................................ 45
4.3. CUSTO ............................................................................................................................................... 46
4.4. AQUISIÇÕES..................................................................................................................................... 47
4.5. QUALIDADE ...................................................................................................................................... 49

CONCLUSÕES ....................................................................................................................................50

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................53

 INTRODUÇÃO

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS E RELEVÂNCIA DO TEMA

O mercado da construção civil, principalmente o de obras industriais, os quais

normalmente são de curta duração, tem exigido que cada vez mais os projetos
sejam iniciados e finalizados o quanto antes, já visando ao próximo projeto ser
executado pelo construtor e o retorno financeiro pela contratante. Dentro deste
cenário, é comum encontrar escopo mal definido e controle mal feito desde o início
do projeto. Conduzir o projeto sem um bom gerenciamento do escopo é tender ao
fracasso.
O sucesso de um projeto não está apenas associado a esta área de
conhecimento, depende, também, de outros fatores que estão ligadas ao escopo.
Uma gestão eficiente, tanto por parte do cliente, quanto do construtor, leva a
resultados satisfatórios, capazes de minimizar entendimentos errados em relação ao
projeto e evitar problemas futuros.
A partir da descrição do escopo define-se o que pertence ao projeto e o que
está fora dele. Assumindo premissas e restrições define-se o produto a ser entregue
e como deve ser executado. Para auxiliar no desenvolvimento do projeto, é utilizado
o contrato firmado entre Cliente e Contratada, a fim de estabelecer as regras, as
condições, as limitações e as responsabilidades das partes envolvidas para o
desenvolvimento do produto final. Desta forma, é de extrema importância que o
escopo do projeto e do contrato estejam em consonância e o entendimento de
ambas as partes seja o mesmo.
Segundo pesquisa PMI (2009), cerca de 71% dos projetos atrasam devido às
mudanças constantes no escopo, e 70% devido o não cumprimento dos prazos
estabelecidos. Outra pesquisa realizada pelo PMI, em 2014 no Brasil, mostrou que
57% dos projetos sempre ou na maior parte do tempo não alcançam os resultados
esperados de custo, tempo e satisfação do cliente.
Durante a elaboração dos projetos executivos os clientes tendem a fazer
mudanças, às vezes significativas, mesmo após o contrato assinado. Não existe um
projeto que não tenha alterações de escopo e o papel do gerente de projeto, nesse
caso, é controlar essas mudanças e verificar se realmente são possíveis de se fazer
dentro do prazo e dentro do custo já definidos. Caso não seja possível, cabe a ele
 12

informar a necessidade de aditivos para o cliente e este analisará se irá prosseguir

com a mudança solicitada.
É comum o contratante não pensar nos impactos que as mudanças
solicitadas irão trazer para o projeto pois apenas quer que sejam realizadas, desde
que não haja interferências no prazo e custo, o que muitas vezes não acontece.
As mudanças em projeto requerem um tratamento bastante cuidadoso, pois
quando envolvem aditivos, as negociações com o cliente nem sempre são simples e,
às vezes, podem até afetar o relacionamento entre eles. Os clientes, normalmente,
acreditam que dá para ser executada, sem acréscimo de custo ou prazo, ou fazendo
“saving” de algum outro serviço que não será executado e que a Contratante está
querendo ganhar algo com essa alteração.
A não valorização do planejamento e controle dos projetos pelo mercado da
construção civil, associado a não definição clara do escopo pelo cliente, é possível
ao aparecimento de situações imprevistas durantes as obras. Um bom
gerenciamento de escopo é determinante para o sucesso do projeto. Dessa forma, é
importante que todos estejam atentos às suas reponsabilidades para que sejam
minimizados ou evitados prejuízos para ambas as partes.

1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E ABRANGÊNCIA DO ESTUDO

Iniciar as obras de engenharia com um escopo pouco detalhado é uma

situação bastante comum no ramo da construção civil.
De acordo com o relatório PM SURVAY.ORG (PMI,2012), foram listados os
problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos e o os de planejamento e
controle de escopo, ocupam o terceiro e quarto lugar desta lista, conforme quadro
abaixo:
 13

Figura 1 - Problemas mais frequentes nos projetos

Fonte: PMSURVEY (PMI,2012)

Como consequência dessas dificuldades, estão os atrasos no cronograma,

mudanças de requisitos e especificações, qualidade abaixo do esperado, falta de
recurso, atraso nas aquisições de serviços e materiais e custos acima do orçado.
De acordo com os estudos da TENSTEP (2017), em muitos casos, a
contratada vai ao cliente procurando por respostas para ajudar a definição do
escopo do projeto, porém, o cliente não terá a informação necessária. Isto não
significa que o cliente não saiba o que está desejando. Geralmente, o cliente tem
uma visão somente dos resultados finais, mas não consegue traduzir isso em
entregas concretas.
Nessa mesma situação, os contratos normalmente são fechados baseados
em projetos básicos e o período em que ocorrem as fases de orçamento,
negociação e fechamento é muito longo, às vezes por volta de um ano. Quando a
obra é iniciada, muitas vezes alguns preços já estão defasados em relação ao
mercado e várias definições de escopo começam a aparecer quando os projetos
executivos são liberados pelo cliente, já condicionando ao aparecimento de aditivos
contratuais. Com esse cenário é verificada uma grade dificuldade das empresas em
cumprir os prazos, contratar materiais e serviços e manter os custos dentro do
orçado, conforme contrato assinado.
Segundo Tisaka (2006), as alterações provocadas pelas deficiências dos
projetos básicos/executivos ou das especificações técnicas e erros e omissões
contidas nas planilhas de quantitativos, e só constatados na fase executiva das
obras, acabam gerando aditivos de quantitativos e de preços e aditivos de
prorrogação, quando há alteração dos prazos iniciais. Além disso, as alterações de
 14

contratos (alteração qualitativa) ou alteração nos quantitativos (alteração

quantitativa) de iniciativa da contratante, já na fase de execução ou mesmo em
consequência de outras alterações imprevisíveis, acertadas por acordo entre
contratantes e contratadas, previstas na legislação, podem gerar os inevitáveis
aditivos contratuais.
Embora diversas mudanças aconteçam durante o projeto, os clientes
continuam bastante exigentes, querendo que os prazos, custos e qualidade sejam
mantidos, conforme contrato inicial.
Contudo, este trabalho está delimitado a analisar o escopo contratual,
realizado em uma obra de engenharia no Brasil, na área industrial, visando
identificar os problemas de definição e controle de mudanças do escopo, durante a
execução do projeto. Dentro desses pontos falhos serão analisados os prazos da
obra, replanejamentos excessivos, alterações e indefinições de projeto, aditivos
contratuais e dificuldades de aquisições de materiais e serviços.

1.3. OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS

Este trabalho se propõe a mostrar como a má definição do escopo e as

mudanças excessivas numa obra de engenharia podem impactar negativamente
para a execução do projeto. Além disso, será apontado como os problemas
encontrados podem ser minimizados ou evitados. Como base para este estudo, foi
utilizado a ampliação da fábrica MASTER Indústria1, executada pela construtora
XPTA¹.
Para o atingir o objetivo geral acima exposto, serão necessários os seguintes
objetivos específicos para comporem a solução final:

a) Definir com clareza o escopo do projeto, na fase de

planejamento;

b) Eliminar divergências de interpretações de escopo para que não

haja dúvidas entre o que está dento e fora e do contrato e como os
pacotes de trabalho deverão ser entregues;

1
Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação da FGV, o nome da
fábrica e da construtora foram trocados pelos nomes fantasia MASTER Indústria e XPTA Construtora,
respectivamente.
 15

c) Evitar mudanças de escopo e replanejamentos excessivos

durante o projeto;

d) Evitar o aparecimento de aditivos contratuais, os quais oneram

os contratos e geram desgastes entre o Cliente e a Contratada;

e) Mostrar como fazer um efetivo controle de mudanças, a fim de

garantir que as mesmas não interfiram que forma negativa no projeto.

1.4. JUSTIFICATIVA

A crescente concorrência no setor da Construção Civil impulsionou as

construtoras a buscar estratégias para estabelecer práticas de gestão que
possibilitem acompanhar as mudanças ao ambiente, agregando valor aos negócios
atuais e inovando nos novos negócios.
(MEDEIROS, 2012). Contudo, várias características, tais como: dificuldade na
definição do escopo, interfaces do projeto, equipes multidisciplinares e
interdependências de atividades, fazem com que o ambiente da construção seja
desafiador para qualquer metodologia de gestão (POLITO, 2010).

Figura 2 - A Figura do gerente de Projetos

Fonte: <http://www.au.pini.com.br/arquitetura-urbanismo/211/tudo-coordenado-238914-
1.aspx>
 16

Para que as obras de engenharia sejam bem sucedidas e ocorram conforme

planejamento e contrato assinado, necessita-se que todas as etapas sejam
realizadas com eficiência para que sejam evitados prejuízos e desgaste na relação
entre o Cliente e Contratada. A maioria dos projetos não terminam da mesma forma
que foram contratados e como consequência da deficiência no processo produtivo e
na gestão do projeto, durante a execução de uma obra, sofrem aditivos contratuais,
sendo mais comuns aditivos de escopo, prazo, e valor.
O gerenciamento do escopo do projeto é o processo que garante que o
projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para
completá-lo com sucesso. O gerenciamento do escopo é a base para o
planejamento do projeto e para a criação de sua linha de base, e deve ser conduzido
de modo preciso (SOTILLE et al, 2014).
A má definição de escopo é um dos fatores que levam à mudanças no escopo
contratado. Mudanças que têm este tipo de causa, geram muito desgaste na relação
do relacionamento entre as empresas pois o cliente decide incluir alguns itens
necessários para o projeto que inicialmente ficaram pendentes, sem definição ou
foram mal especificados, o que gera aditivo ao contrato. Esta situação é bastante
comum e ruim para o construtor, pois o mesmo tem bastante dificuldade em avançar
com aquisições de materiais e serviços do projeto, até que tudo esteja esclarecido.
Muitas vezes, as aquisições são realizadas tardiamente, podendo impactar no prazo
e na estratégia de execução da construção.
O planejamento do escopo, tem como finalidade básica especificá-lo, ou seja,
documentar as metas do projeto, os resultados práticos e os requisitos e o plano de
gerenciamento do escopo. A especificação do escopo é a linha de base do projeto, o
que significa , se surgirem dúvidas ou se forem sugeridas alterações, será possível
compará-las ao que foi nela documentado. (HELDMAN, 2003)
As mudanças no escopo são esperadas durante o ciclo de vida da maioria
das construções e seus impactos podem ser inúmeros, ao longo desse processo,
conforme citado anteriormente. Impossível impedir que as mudanças não ocorram,
entretanto, podem ser utilizadas algumas estratégias para garantir com que o
escopo do projeto seja bem definido com o intuito de eliminar ou reduzir as
mudanças.
O controle de alterações de escopo é o processo responsável por, de forma
organizada e controlada, receber os pedidos de alterações, avaliar seu impacto no
 17

próprio projeto e em projetos interdependentes, obter sua autorização de direito, se

autorizadas, e refletir as mudanças solicitadas na linha de base do projeto. Esse
controle envolve procedimentos e padrões que são usados para gerenciar as
alterações, os quais devem ter sido previstos no plano de gerenciamento de escopo,
gerado durante o processo de planejamento do escopo. (XAVIER, 2005, p.130)
O trabalho, portanto, é justificado pela necessidade de mostrar, através de
uma realidade, os impactos gerados em função de uma má definição e
gerenciamento de escopo ineficiente e, com isso, esclarecer a importância de
analisar criteriosamente o contrato, o memorial descritivo, projetos e pôr em prática
os processos necessários, para evitar que a construção do empreendimento tenha
um final desastroso, tanto para Contratada quanto para o Cliente, gerando desgaste
na relação entre ambos, e até mesmo afastando a possibilidade de negócios futuros.
 18

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. IMPORTÂNCIA DO ESCOPO DO PROJETO

O escopo é tudo, é a reta que vai desde onde estou até onde eu quero
chegar. (VARGAS, Palestra “Crescimento do Gerenciamento de Projetos”)

Dentre as áreas de conhecimento do guia PMBOK, o gerenciamento do

escopo, é uma das mais importantes, para a determinação do sucesso de um
projeto. É através dele que as outras variáveis do projeto serão determinadas.
Quando se adquire um escopo bem definido, torna-se muito mais fácil alcançar os
objetivos que vão determinar o cumprimento do projeto.
O escopo é o “foco” do projeto, especifica o que será feito, descrição
detalhada do produto final e suas entregas. Ele compõe a primeira fase de um
projeto, é o primeiro passo a ser dado.
Segundo o PMBOK (PMI,2013, p.542) define-se escopo da seguinte forma: “a
soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.”
A elaboração das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente
coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente, se
este for realizado sob contrato. Desta forma, é possível garantir a eficácia do
trabalho realizado , para evitar que o projeto desvie do seu curso e esteja em acordo
com a necessidade do negócio. Quando definido o escopo do projeto, ou seja, o
trabalho a ser realizado, o mesmo deve ser controlado conforme as especificações
do projeto e do produto.
Muitas vezes não é possível garantir que o escopo definido é realmente o
escopo que o cliente espera receber, por isso, a importância do detalhamento dos
objetivos.

O primeiro a ser estabelecido é o escopo do projeto, que é o trabalho a ser

realizado para que se chegue ao produto final do projeto, com suas
características e funções que já foram definidas. (XAVIER,2005, p.57)

É a partir da definição do escopo que poderão ser determinadas as tarefas a

serem desenvolvidas e fornecer para a equipe do projeto a direção que eles
precisam para entregar tudo no prazo e no orçamento.

O escopo de um projeto é definido como o trabalho que precisa ser

desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de
toda as suas especificações e funções. (Vargas, 2009, p.57)
 19

O conhecimento do escopo também abre as portas para que sejam

estabelecidos o nível de qualidade a ser alcançado, os recursos necessários para
cada atividade, os riscos envolvidos, o tipo de comunicação a ser implementada, as
aquisições que serão realizadas, memoriais descritivos, o escopo do contrato e tipo
deste a ser executado.
Em consequência da grande quantidade de informações que vem após a
definição do escopo, é exigido que ele seja de forma clara e não haja dúvidas ou má
interpretações sobre o que pertence e o que não pertence ao escopo do projeto, de
modo que situações imprevistas sejam evitadas.

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for

feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o
escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto. Um escopo mal estruturado levará inevitavelmente a
falhas de cronograma e de orçamento, uma vez que os problemas
decorrentes da má especificação se farão presentes e a equipe terá que
achar caminhos alternativos para a execução do projeto. Por fim, um
escopo mal definido resulta em um cliente insatisfeito, uma vez que o
mesmo pediu X e recebeu Z, levando a uma insatisfação do executivo, do
time do projeto e do gerente. O efeito cascata disso pode ser terrível, como
uma caça-às-bruxas para determinar de quem foi a culpa, quando na
verdade a culpa foi do escopo mal definido. (DIEGO NEI, PMP, disponível
em: http://papogp.com/2009/05/26/10-dicas-para-definir-o-escopo-do-
projeto/. Acessado em: 12 dez. 2017)

2.2. GERENCIAMENTO DE ESCOPO

O gerenciamento de escopo é um processo que garante ao projeto ter todo e

somente o necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele é a base do
planejamento do projeto e serve para criação da linha de base do escopo,
assegurando que o projeto inclui a descrição de todo o trabalho a ser realizado. O
que não está escrito, não faz parte do escopo.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do
escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e
controle do que está e do que não está incluso no projeto. (PMI, 2013,
p.105)
Um dos aspectos de maior importância em um projeto é a fase de
planejamento, principalmente, no que tange à caracterização do escopo. Aqui é
descrito tudo que precisa ser feito para alcançar o produto desejado pelo cliente e o
que o construtor deve fazer para torná-lo realidade. É comum, principalmente na
construção civil, não darem valor à esta fase que faz toda diferença num projeto.
 20

Dois conceitos que são importantes serem diferenciados e esclarecidos são o

escopo do projeto e escopo do produto. Ambos são vitais para o sucesso de um
projeto, um dos principais erros é a falta de definição do que contemplam e o que
não contemplam dentro de seus escopos.
O escopo do produto refere-se ás características que o produto deve conter,
como definições, especificações, medidas fornecidas pelo cliente. Essas
informações irão auxiliar na aceitação do produto pela empresa contratante.
Segundo o Guia PMBOK (PMI,2013, p.105), escopo do projeto é o trabalho
que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas. Ou seja, ele está relacionado ao que precisa
ser feito para que o projeto seja entregue, contemplando objetivos, restrições,
premissas, como entregas, prazos, custos, requisitos e leis. Nele precisa estar claro
como o projeto irá entregar o produto desejado pelo cliente.
O gerenciamento do escopo do projeto abrange os processos necessários
para permitir a garantia de que seja realizado todo o trabalho necessário, e somente
ele, para executar e terminar o projeto com sucesso. Segundo o Guia PMBOK
(PMI,2013, p.105), ele é subdividido da seguinte forma:

a) Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um

plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal
escopo será definido, validado e controlado;

b) Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e

gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto;

c) Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma

descrição detalhada do projeto e do produto;

d) Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis;

e) Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das

entregas concluídas do projeto;

f) Controlar o escopo: O processo de monitoramento do

andamento do escopo, do projeto e do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo.
 21

2.2.1. Definição de escopo

Segundo o Guia PMBOK (PMI,2013, p.120), definir o escopo é o processo de

desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
A definição do escopo consiste no detalhamento das características e funções
do que será feito e as estratégias de condução dessa entrega. Desta forma, é
possível definir os limites do projeto a partir dos requisitos coletados, explicitando o
que faz parte e o que não faz, do escopo.
A preparação detalhada da especificação do escopo é uma etapa de vital
importância para o projeto. Para que a definição seja bem feita é necessário que os
requisitos sejam bem esclarecidos, descritos em nível suficiente de detalhe para que
possam estar ser medidos e controlados de forma satisfatória ao longo do projeto. É
um processo necessário para evidenciar a percepção do que o cliente espera do
produto e o que a equipe do projeto precisa entregar. Nesta etapa, todos os fatores
devem ficar claramente expostos, nivelando as expectativas, para não deixar
margem a interpretações ambíguas.
Durante a definição, é importante considerar os ativos de processos
organizacionais e fatores ambientais da empresa. Eles consistem em informações,
ferramentas e documentos que a empresa possui, e quer influenciar como o escopo
é definido, além de auxiliar no planejamento e execução do projeto. Sendo alguns
deles:

• Cultura e estrutura organizacional;

• Políticas, procedimentos e diretrizes relacionadas ao
planejamento das atividades
• Atitudes e tolerância em relação a riscos;
• Arquivos de projetos anteriores; e
• Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores.

A participação de especialistas que possam opinar tecnicamente no

detalhamento do escopo, também faz parte desse processo: Sendo elas:

• Outras unidades dentro da organização;

• Consultores;
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores;
 22

• Especialistas no assunto.

Por fim, é Importante salientar que o escopo pode ser considerado o foco do
projeto, e sua definição é fundamental para a administração correta dos prazos de
entrega, bem como planejamento de custos e, consequentemente, a garantia da
qualidade do produto.

2.2.1.1. Problemas na definição do escopo

Tenstep (2017), organização internacional de consultoria em gestão de

projetos, expõe que os motivos dos fracassos dos projetos, normalmente, resultam
de dois problemas: ou a equipe não dispendeu tempo suficiente definindo o escopo
ou houve falha no gerenciamento do mesmo.
Durante a definição e documentação do escopo do projeto, alguns problemas
podem surgir, e por isso é importante ficar atentos a eles, para que possa haver uma
única compreensão entre todos os envolvidos. Dentre estes problemas, podem ser
citados:

a) Ambiguidade: Interpretações ambíguas sobre o que está escrito

no escopo do projeto, podendo levar a trabalhos desnecessários. É
importante ser claro e preciso.

b) Falta de comunicação: Essa é uma falha muito comum em

projetos. O documento deve ser compartilhado com todos os envolvidos,
em cada processo de definição do escopo e certificar-se de que a
informação foi enviada de forma assertiva e bem compreendida por todos.

c) Definição incompleta: Um detalhamento insuficiente pode

prejudicar na identificação do que, e como realmente, deve ser entregue o
produto, serviço ou resultado. A falta de conhecimento técnico dos
profissionais, pode implicar na falta de detalhamento de documentos e
levantamentos quantitativos. Muitas vezes, essa falta de informação pode
levar a aumento dos custos, prazo, qualidade, podendo até levar a não
aceitação da entrega, por não atender ao objetivo do projeto. Logo,
garantir um escopo completo evita essas situações.
 23

d) Transitoriedade: O tempo gasto pelas organizações para

elaboração do escopo tem reduzido bastante, em consequência dos
prazos apertados, fazendo com que apresentem definições incompletas,
ausência de informações e mudanças frequentes. Projetos que ficam
mudando o escopo durante sua execução, raramente cumprem o
cronograma e acabam estourando o orçamento, forçando a se fazer
aditivos de contratos. Mudanças podem ocorrer durante todo processo,
desta forma, recomenda-se que estas sejam documentadas e sujeitas à
aprovação do gerente ou dos clientes, além de serem comunicadas a
todos os envolvidos no projeto.

e) Ignorar as exclusões: Importante deixar claro o que não faz parte

do escopo para que o cliente não acabe fazendo solicitações que não
foram acordadas no início o projeto.

f) Uso de GoldPlating: Essa característica é a adição de funções

e/ou entregas que não foram requisitadas. Se não faz parte do escopo do
projeto, não é necessário tentar agradar ao cliente com essas aplicações.
Elas podem acabar acarretando em um atraso no cronograma.

2.2.2. Validação do Escopo

Este é o processo para obter a aceitação formal do escopo do projeto junto ao

cliente. Neste momento são realizadas ações de monitoramento e controle que
devem acontecer a cada entrega ou ao final de cada fase do projeto, a fim de
verificar o que foi entregue e os resultados do trabalho, garantindo o cumprimento do
escopo.

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele
proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a
probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da
validação de cada entrega. (PMI, 2013, p.133)

As ações de inspeção ou auditorias podem ocorrer a qualquer momento,

principalmente, durante a execução do projeto, desde que exista um planejamento
prévio para a ocorrência dessas ações. Elas são necessárias para assegurar que as
entregas previstas sejam realizadas correta e satisfatoriamente, conforme os
 24

requisitos definidos. Quando ocorre a validação formal das entregas parciais,

aumentam as chances de encerrar o projeto com sucesso e sem imprevistos.
A validação do escopo é um momento bastante importante pois é quando o
cliente irá avaliar o trabalho realizado pela equipe do projeto. Assim, todas as
entregas devem estar alinhadas com os aspectos que favoreçam a satisfação do
cliente. Ela é a base para o sucesso do projeto. Por isso a importância de sempre
apresentar um bom trabalho, a fim de gerar uma bora reputação para todo o time,
pois recuperar um cliente insatisfeito é algo que exige muito da empresa e pode
contaminar os potenciais clientes.
A participação do gerente de projeto nesta etapa, é imprescindível pois ele
tem responsabilidade direta durante as atividades de validação. Ele também precisa
contar com uma forte participação da sua equipe pois possui o conhecimento técnico
para atestar as entregas. O gerente deve preparar adequadamente as condições
para que o cliente possa fazer o aceite da melhor forma possível. Por isso, esse
processo exige um acompanhamento permanente. Antes de toda entrega, o gerente
deve assegurar-se de que ela está completa e de acordo com os requisitos, fazendo
a verificação in loco desses resultados.
Para garantir uma aprovação formal, o gerente de projetos deve providenciar
um termo de recebimento, para que o cliente possa assinar e atestar que as
entregas foram aprovadas. A formalização do aceite poder ser feito apenas para as
principais entregas e cabe ao gerente do projeto definir quais entregas devem ser
formalizadas e de que formas elas serão conduzidas. O objetivo dessa formalidade é
fazer com que o encarregado pela aceitação tenha um maior cuidado na validação
das entregas, aumentando ainda mais seu compromisso com esta ação, e deixar
registrado que aceitou, transferindo a responsabilidade para o cliente. Desta forma,
são permitidas a continuidade das atividades que dependem dessa aceitação, assim
como todo projeto.

2.2.3. Controle do escopo

Segundo o Guia PMBOK, (PMI, 2013, p.136), controlar o escopo é o processo

de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal
 25

benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao
longo de todo o projeto.
O controle do escopo está associado ao controle integrado de mudanças,
responsável por gerenciar as mudanças que afetam o desempenho do projeto e
integrar a outros processos de controle. Ele garante que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas sejam controladas.
Impedir que as mudanças ocorram durante o projeto é praticamente
impossível. Elas poderão ocorrer diversas vezes durante a execução e, ao se
deparar com a necessidade de mudar, 1 o que já foi definido, é importante saber
como se deve proceder. Em função disso, desde a fase de planejamento, o controle
do escopo deve conter orientações para gerenciar as modificações. Este processo
busca minimizá-las e garantir que as mesmas não interfiram de forma negativa no
projeto.

O controle de alterações de escopo é o processo responsável por, de forma

organizada e controlada, receber os pedidos de alterações, avaliar seu
impacto no próprio projeto e em projetos interdependentes, obter sua
autorização de direito, se autorizadas, e refletir as mudanças solicitadas na
linha de base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões
que são usados para gerenciar as alterações, os quais devem ter sido
previstos no plano de gerenciamento de escopo, gerado durante o processo
de planejamento do escopo. (XAVIER, 2005, p.130)

Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.93), as mudanças podem incluir, mas
não estão limitadas, às seguintes:

• Ação corretiva: Uma atividade intencional que realinha o

desempenho dos trabalhos do projeto com o previsto;
• Ação preventiva: Uma atividade intencional para garantir que o
desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o previsto;
e
• Reparo de defeito: Uma atividade intencional para modificar um
produto ou componente do produto não conforme.

Logo, o controle de mudança do escopo deve buscar:

a) acompanhar os fatores que podem levar as mudanças no

escopo e controlar o seu impacto

b) assegurar que as alterações ao serem propostas ou

necessárias, sejam benéficas ao projeto
 26

c) garantir que as solicitações de mudança sejam formalizadas.

d) Administrar as alterações, se e quando ocorrerem. Seus

impactos e avaliação dos resultados devem ser registrados.

2.2.4. Mudanças de Escopo

Figura 3 - Mudança de escopo

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1861164/

O escopo é um dos elementos mais suscetíveis à mudança durante o ciclo de

vida da maioria dos projetos. Essas alterações podem impactar dramaticamente
sobre o cronograma, orçamento, qualidade, riscos e recursos. Em virtude disso, é
fundamental para o gerente de projeto, evitar ou minimizar as mudanças de escopo,
assim como os impactos desagradáveis que elas podem trazer, verificando se
realmente são possíveis de se fazer dentro dos parâmetros já definidos.
As mudanças de escopo podem ocorrer devido a vários tipos de ocorrências:

• Mudanças nas condições mercadológicas, quando é preciso

responder à altura, ao lançamento de um produto novo pelo concorrente
que os usuários aprovaram;
• evolução tecnológica que exija a aplicação de novos recursos
como atualização de dispositivos, sistemas, programas, funcionalidades;
• novas legislações e regulamentos corporativos, que levam à
reavaliação das políticas comerciais, de imagem, de comunicações da
empresa;
Novas percepções das demandas do cliente sobre a real
necessidade do projeto que levam á alteração dos requisitos;
 27

• Falta de questionamento sobre a solicitação inicial do cliente,

que pode gerar trabalhos desnecessários;
• definição insuficiente sobre as necessidades do cliente e os
requisitos funcionais e técnicos do produto, serviço ou resultado;
• pouca comunicação com o cliente durante o todo ciclo do
projeto;
• mudanças sugeridas pelo gerente de projeto em função das
restrições impostas, assim como a não confirmação das premissas
assumidas no início dos trabalhos;
• mudanças nos objetivos estratégicos ou de negócios da
organização cliente;
• mudanças gerenciais (trocas de presidentes e diretores), que
podem ocasionar as mudanças de estratégia.

Kerzner (2017) enfatiza uma quantidade mínima de mudanças do escopo

como um dos critérios primordiais para o sucesso do desempenho do projeto, o que
pode ser alcançado com a definição apropriada do escopo no início do projeto, um
procedimento que poderia minimizar as constantes e excessivas solicitações de
mudanças.
O controle de mudanças do escopo é uma resposta aos riscos que o projeto
tem. Para a organização, ela deve ser um sistema de autoproteção e preservação
da sua imagem e seu time.

A gestão de riscos e o gerenciamento das mudanças funcionam juntos. Os

riscos geram mudanças que, por sua vez criam novos riscos. (Kerzner;
2017, p.329)

Gerir as alterações de escopo é uma atividade que depende da natureza do

projeto, do tipo de contrato estabelecido com o cliente, do relacionamento e
confiança entre os envolvidos. Daí a importância de formalizar todo processo através
do registro das solicitações de mudança, analisar os impactos e reais necessidades,
garantir que as solicitações sejam efetivamente comunicadas e compreendidas pelo
cliente e todas as partes interessas e suportar o processo de tomada de decisão
sobre elas.
O registro de solicitação de mudança é o documento vai subsidiar a tomada
de decisão, a respeito da alteração solicitada. O formulário deve conter as seguintes
informações:
 28

• Data da solicitação;
• Solicitante;
• Local, atividade ou fase do projeto de ocorrência da mudança
desejada;
• Descrição da mudança, motivos e impactos;
• Grau de prioridade;
• Assinaturas do responsável pela aprovação e solicitante.

Uma vez que as mudanças foram analisadas, validadas e aprovadas, é

imprescindível definir a prioridade de implementação. Nem toda alteração precisa
ser aplicada imediatamente. É preciso verificar qual o melhor momento para
executar cada mudança isso vai tornar o processo mais tranquilo, diminuir os
transtornos e cooperar com a motivação do time.

2.2.5. Escopo do Contrato

O escopo do contrato é um item que faz parte da área de gerenciamento de

aquisições. Ela possui uma interdependência com todas as outras áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, principalmente, com o gerenciamento
de escopo, pois é neste momento que são definidas as entregas, e partir daí é
avaliado a necessidade de contratar ou não.
Uma vez definido o que será contratado, é necessário definir o escopo do que
foi decidido contratar para o projeto. O escopo do contrato são produtos, serviços ou
resultados a serem fornecidos com suas determinadas especificações, condições de
fornecimento (prazo, responsabilidade das partes e local de entrega).
Segundo a Tenstep (2017), escopo é a maneira de descrever os direitos e
obrigações entre o empreendedor e a contratada, definindo o que a contratada irá
realizar e o que não irá realizar.
Além das cláusulas contratuais estarem presentes no contrato, as quais irão
estabelecer as responsabilidades cliente e prestador de serviço, o mais importante,
nesse documento, é a especificação do que está sendo contratado pois deixará
claro o que a contratada tem que fazer e quais são os requisitos a serem atendidos.
A depender do que está sendo contratado, a especificação do contrato pode
ser apresentada como especificação técnica, memorial descritivo, objeto de licitação,
 29

especificação de serviços, especificação funcional. Normalmente, ela não fica

totalmente definida no plano de gerenciamento do escopo. É necessário que a
descrição do trabalho a ser realizado, seja com mais detalhes do que aquela que é
gerada na definição de escopo do projeto, de maneira que equipe e fornecedores
tenham um comum e claro entendimento do que precisa ser feito, para que possam
apresentar suas propostas, e, por fim, aceitando as condições ofertadas, anexar
essa documentação ao contrato.

O que eu quero com a presente especificação, não resta dúvida que eu sei.
Mas quem precisa saber o que eu quero é o mercado a quem entregarei a
documentação pertinente. Dessa forma, as informações, que devo gerar
não são pra mim, mas para terceiros, devendo as mesas refletir o que
espero receber, devendo ser organizadas de forma clara e objetiva,
contendo todos os dados e parâmetros que são necessários para a
obtenção de ofertas seguras. (XAVIER, WEIKERSHEIMER, JÚNIOR, DINIZ,
2013, p.61)

Assim como é preciso deixar claro para o que cliente o que faz e não faz parte
do escopo do projeto, é preciso ter o mesmo cuidado com os implícitos, em relação
ao fornecedor, no momento da elaboração desse documento. Às vezes, não é
deixado clara, uma necessidade do produto ou serviço, por achar que está implícito.
Entretanto, quem vai receber o documento, não necessariamente irá perceber que é
preciso atender a tal parâmetro. Também, não devem ser incluídas palavras ou
frases que deem margem à múltiplas interpretações. Desta forma, o fornecedor
também não irá entregar aquilo que a equipe do projeto espera receber.
Para que o escopo do contrato apresente informações claras, completas e
concisas, é preciso conter as seguintes informações:

• Especificação técnica: informações do produto, serviço ou

resultado que pode ser apresentada no formato de figuras, textos,
gráficos;
• Quantidade desejada;
• Qualidade requerida;
• Critérios de aceitação;
• Prazo de entrega;
• Condições de pagamento;
• Reuniões de acompanhamento;
• Relatórios de desempenho que deverão ser produzidos;
• Suporte técnico e treinamentos necessários;
 30

• Padrão de atendimento na manutenção;

• Garantia;
• Local de entrega dos produtos ou serviços.

De acordo com XAVIER, WEIKERSHEIMER, JÚNIOR, DINIZ (2013), quando

as especificações são bem definidas, com parâmetros objetivos e claros, permite
que o texto contratual, elaborado de acordo com o disposto no Código Civil
Brasileiro (Brasil,2002), estabeleça de forma clara e objetiva, os limites de garantia e
responsabilidades a serem imputados, tanto aos fornecedores quanto aos clientes,
eliminando a necessidade de provisionamento financeiro para fazer frente a
eventuais riscos daí decorrentes.

2.2.6. Aditivos Contratuais na Construção Civil

Aditivos contratuais representam uma deficiência em etapas do processo de

desenvolvimento de um projeto, assim como na sua gestão. Várias são as causas
de sua origem e como resultado, inevitavelmente, aparecem os desvios de prazos e
custos do projeto.
As obras e serviços de construção civil estão enquadrados como indústria no
Código Nacional de Atividades Industriais e é considerado um dos setores de maior
risco econômico-financeiro por tratar-se de uma atividade onde seus custos são
baseados na data da elaboração da proposta de preços e sujeito a uma série de
fatores previsíveis e imprevisíveis que podem alterar a equação econômico-
financeira inicial da proposta (TISAKA, 2006).
Por mais que os projetos básicos sejam bem elaborados, é de se esperar que
durante a elaboração dos projetos executivos e durante a sua execução do
empreendimento, possam surgir algumas ou muitas surpresas e imprevistos. Muitas
dessas surpresas são decorrentes de planejamento mal feito. Não é cultural, no
Brasil, dedicar-se tanto ao planejamento. De acordo com o Núcleo de Infraestrutura
e Logística da Fundação Dom Cabral, a elaboração de projetos, a montagem de
cronogramas e as projeções de custos, consomem cerca de 40% do tempo previsto
para uma obra no Japão. Na Alemanha, 50%. Para comparar, no Brasil, só 20% é
despendido com as etapas iniciais.
 31

Embora a deficiência de planejamento seja uma das causas de aditivos

contratuais, Tisaka (2006) cita outras circunstâncias previstas na legislação para
obras públicas que também podem ser aplicadas para o caso de obras privadas:

• Alteração do escopo do contrato por iniciativa unilateral da

contratante;
• Manutenção do equilíbrio econômico-financeiro por acordo entre
contratantes e contratadas;
• Manutenção do equilíbrio econômico-financeiro necessário após
os acontecimentos imprevisíveis;
• Paralisação da obra devido à falta de recursos financeiros e
orçamentários para sua continuidade;
• Falta de liberação da área destinada à execução da obra por
parte da administração;
• Garantia de manutenção do equilíbrio econômico-financeiro
devido a prorrogação de prazos;
• Deficiência dos projetos básicos;
• Restrições ambientais não previstos por ocasião da contratação
e
• Aumento excessivo dos preços dos insumos no mercado.

O escopo é um dos itens do projeto mais sensíveis à alterações e essa

característica dá margem ao surgimento de aditivos e impactos em outras áreas. A
má definição do escopo do projeto e elaboração da especificação do contrato são
algumas causas presentes na fase de planejamento, podendo também ser devido a
situações imprevisíveis durante a execução do empreendimento.
Um escopo mal definido é um problema que pode ser analisado em duas
vertentes: quando o cliente repassa as informações incompletas ou mal definidas,
gerando aditivo para a contratada, e, quando a contratada não fornece as
especificações claras e objetivas para sua subcontratada, obtendo o mesmo
resultado que a situação anterior. Na construção civil, esse cenário é bastante vivido
pelas construtoras, onde é possível verificar que a relação entre o valor aditado e
valor do contrato inicial é muito elevado, havendo casos em que essa proporção
chegou a representar 30% do total previsto.
 32

Segundo uma pesquisa realizada por XAVIER (2011), em 202 projetos no

Brasil, foi contatado que cerca de 20% dos projetos não fizeram uma descrição
formal do seu escopo e quase 50% não descreveram as entregas. Nesta mesma
pesquisa, verificou-se também, que somente a metade dos projetos pesquisados
entregou, totalmente, o escopo previsto e cerca de 20% entregou menos de 90%.
No cenário internacional, em estudos realizados por Cheng (2014), assim como
Proyer e Grimscheid (2013), os aumentos de custos em obras públicas foram
associados às mudanças no escopo. A grande falta de atenção dada a este item do
projeto impede que outras áreas possam se desenvolver corretamente. Torna-se
ruim a elaboração de orçamento preciso, a estimava de prazos confiáveis, a
estimativa de recursos para o projeto e contratações consistentes, dentre outros.
 33

ESTUDO DE CASO – OS IMPACTOS DE UM ESCOPO MAL GERENCIADO

NA AMPLIAÇÃO DE UMA FÁBRICA NA BAHIA.

3.1. DESCRIÇÃO DO CASO

O primeiro item a ser estabelecido em um projeto é o escopo e, a partir dele,

é determinado o que será entregue e como isto ocorrerá, de modo que direcione a
equipe às atividades que precisam ser realizadas, para que se chegue ao produto
final.
Nos projetos em geral e, principalmente, na construção civil, o escopo é um
item que sofre muita alteração durante todo desenvolvimento do empreendimento.
Em obras industriais, com prazos curtos de execução, em torno de 06 meses, as
alterações são ainda mais frequentes. Nesses casos, o prazo executado da obra
acaba se estendendo e os orçamentos ficam estourados, havendo a necessidade de
aditivos contratuais para manter o equilíbrio financeiro do contratado. A relação entre
cliente e prestador de serviços passa a ficar desgastada por conta de discussões
sobre os pleitos: o que a contratada deveria ou não fazer e sobre o que a
contratante deveria ou não pagar a mais.
A obra escolhida como objeto desse estudo de caso, passou por todas essas
situações tanto em relação do cliente como suas subcontratadas. Isso gerou uma
série de informações e situações a serem analisadas e tomadas como lições
aprendidas para outros projetos.
O empreendimento foi a ampliação de 04 edifícios já existentes, para ser
executado em 06 meses, sendo que para o prédio principal, também já estava
previsto uma nova ampliação para o ano seguinte. O objetivo dessa obra foi
aumentar a produção da fábrica, MASTER Indústria.
Como parte do escopo do projeto, os desenhos eram de total
responsabilidade da MASTER, que subcontratou uma empresa para confeccioná-
los. A maior parte desses projetos foram elaborados no Brasil. Entretanto, algumas
disciplinas do escopo de instalações foram preparadas em outro país. Os serviços
de civil e instalações eram de responsabilidade da XPTA Construtora. A MASTER
deveria receber toda infraestrutura pronta para poder montar seus equipamentos. As
máquinas vinham de navio da China e tinham data marcada para chegar ao Brasil,
assim como a equipe de montagem estrangeira. As chances de efetuar
 34

cancelamentos na data da viagem dessa equipe, uma vez que as passagens já

haviam sido compradas, eram praticamente nulas. O custo para realizar essas
alterações era muito alto para o cliente. Portanto, o que era preciso para essa
equipe trabalhar deveria estar liberado, com limite mínimo de atraso para início das
atividades, já que a máquina tinha data para entrar em operação.
Todos os desenhos e especificações dessa obra foram baseados numa
máquina já existente na fábrica. Entretanto, no início do projeto, com a XPTA
Construtora já contratada e contrato firmado a preço global, a MASTER Indústria
decidiu adquirir um equipamento mais moderno e isso ocasionou uma série de
alterações em todas as disciplinas durante a toda execução.
Neste projeto, havia uma gerenciadora, responsável por fiscalizar todas as
atividades e tratar sobre todas as questões da obra, junto ao cliente, como
solicitações de mudanças e aditivos. Eles realizavam avalições técnicas de todas as
questões antes de submeter à aprovação final do cliente. Não fazia parte do escopo
da gerenciadora analisar os projetos, apenas orientar a contratada.
Este projeto teve diversos problemas de incompatibilização, deficiência de
informações, indefinições, percepções distintas, trazendo muitos transtornos para
todos envolvidos. À medida que o projeto foi sendo detalhado e a obra sendo
executada, surgiram divergências no entendimento sobre as responsabilidades e
sobre o que fazia parte do escopo e o que estava fora dele. Consequentemente,
serviços adicionais ao contrato tornaram-se necessários, os quais causaram várias
revisões no cronograma, inúmeros replanejamentos de serviços, incremento de
recursos, e, consequentemente, o aumento do custo da obra.
Este empreendimento foi escolhido como objeto de estudo para mostrar o
quanto é preciso ficar atento a estas questões, que aparentemente parem sem
importância, mas são fundamentais para alcançar uma boa gestão do escopo de
projetos.

3.2. LEVANTAMENTO DE DADOS DOS IMPACTOS CAUSADOS

Abaixo, na tabela 1, estão demonstrados os principais dados do contrato.

Nela constam, os prazos, datas e valores previstos e realizados. Estes dados serão
utilizados na análise em que se dará na sequência deste trabalho.
 35

Tabela 1 - Dados básicos do contrato

Item Previsto Realizado

Prazo 181 dias corridos 425 dias corridos
Data de início 15/01/2017 16/12/2016
Data de término 15/07/2017 14/02/2018*
Valor inicial R$ 27.000.000,00 R$ 27.000.000,00
Valor final R$ 35.396.592,66 R$ 35.868.567,61**
Aditivo de valor R$ 8.396.592,66 R$ 8.868.567,61
Aditivo de prazo - 244 dias corridos
*Valor previsto final, visto que no momento da apuração dos dados o aditivo 07 ainda
estava sob a análise da MASTER Indústria
**Data final prevista conforme contrato, pois já estava sendo analisado um término em
Fevereiro (Aditivo 07) em função dos conflitos de atividades das equipes da MASTER
Indústria e da XPTA Construtora. Os dados foram apurados até a data de 17/12/17
Fonte: Dados da própria pesquisa

A seguir, na tabela 02, seguem os serviços que foram adicionados ao contrato

do empreendimento, em função dos transtornos ocasionadas pela própria gestão
interna do cliente, em relação a este projeto. Os itens aditados foram necessários
para atender os objetivos do projeto e consequentemente satisfazer as expectativas
e necessidades do projeto. Além disso, mesmo entendendo que era necessário a
execução dessas atividades adicionais, também era preciso manter a saúde
financeira da contratante para fazer tudo acontecer, já que os custos para realização
dos novos itens não estavam previstos em orçamento.

Tabela 2 - Alterações realizadas ao escopo do projeto com aditivos

aprovados

Modificações Aditivo Categoria

Acréscimo de novas estacas para fundação de um dos Mudança de
prédios 1 escopo
Acesso provisório dos prédios 1 Execução
Alteração do método construtivo das estacas de um dos Mudança de
prédios 1 escopo
Mudança de
Fornecimento e instalação do novo painel elétrico 2 escopo
Mudança de
Alterações das redes de sprinklers e hidrantes 2 escopo
Mudança de
Acréscimo de cabos de alimentação 2 escopo
Elaboração de Desenhos Isométricos - MEP 2 Mudança de
 36

escopo
Mão de obra de civil improdutiva em função das alterações
de projetos constantes 3 Projeto
Aumento do quantitativo de aço 3 Projeto
Alteração da segunda laje do prédio principal 3 Projeto
Rompimento da rede de incêndio por falta de projetos “as
built” 3 Projeto
Mão de obra parada de instalações por atraso de entrega
dos projetos 3 Projeto
Demissão de funcionários parados por atraso da entrega
dos projetos 3 Projeto
Sistema de HVAC em desacordo com a necessidade do
projeto 3 Projeto
Especificação inadequada dos disjuntores de um dos
prédios 3 Projeto
Escopo inadequado do sistema de mecânica de um dos
prédios 3 Projeto
Reforço de laje em função da execução de uma abertura
não prevista 5 Projeto
Instalação e fornecimento de novas plataformas metálicas
na cobertura 5 Projeto
Aumento dos custos devido a maior permanência da equipe
na obra 6 Projeto
Aumento de quantitativos de forma, aço e concreto 6 Projeto
Acréscimo de fechamento em alvenaria para isolamento de Mudança de
uma área do prédio 6 escopo
Aumento de quantitativos de guarda corpo 6 Projeto
Mudança de
Assentamento de piso metálico no prédio principal 6 escopo
Alteração de quantitativo e especificação da pintura dos
prédios 6 Projeto
Mudança de
Impermeabilização dos tanques 6 escopo
Proteção mecânica das lajes 6 Projeto
Cobertura metálica dos silos 6 Projeto
Mudança de
Cantoneira e grelhas para canaletas em um dos prédios 6 escopo
Grade de piso para bombas 6 Projeto
Cantoneiras, chapas, grade metálica, inserts, chumbadores 6 Projeto
Retrabalho da equipe de aço devido a alterações de
projetos de duas lajes 4 Projeto
Fornecimento e montagem da chapa xadrez de uma das
plataformas metálicas 4 Projeto
Alteração do peso da cobertura da estrutura metálica 4 Projeto
Mudança de
Relocação da tubulação de incêndio 4 escopo
Mudança de
Alteração das dimensões das caixas de passagem externas 4 escopo
Pilaretes e vergas necessários para atender à altura de 4 Projeto
 37

alvenaria especificada em projeto

Remobilização da mão de obra por não conseguir realizar
Planejament
as atividades que estão sendo interferidas pela equipe de 7*
o
montagem do Cliente.

* O aditivo 07, no momento em que as informações foram levantadas, ainda estava sob a análise do
Cliente
Fonte: Dados da própria pesquisa

Em contrapartida, alguns serviços necessários ao projeto não foram aditados

ao contrato por dois motivos:

• A Fiscalização não aprovou, alegando que o serviço fazia parte

do escopo e estava incluso na planilha contratual;
• Falta de gestão de mudança da XPTA Construtora. Alguns itens
deixaram de ser cobrados porque foram executando sem análise prévia
de seus impactos, ou até mesmo, por esquecimento de cobrar.

A tabela 03, a seguir, mostra os itens que estão de acordo com a situação
apresentada acima.

Tabela 3 - Alterações realizadas ao escopo do projeto sem aditivos

aprovados ou apresentados

Modificações Aditivo Categoria

Alterações das portas corta fogo - Projeto
Troca das portas de enrolar automáticas entre prédios - Projeto
Alterações das Janelas - Projeto
Projeto/
Permanência da equipe de fôrma na obra mais que previsto - execução
Execução de bota fora - Planejamento
Execução de furos em lajes - Projeto
Grauteamento de base de máquinas - Projeto
Alteração de solução construtiva para resolver uma solução
inexequível - Projeto
Compra de aço efetuada duas vezes devido a novas revisões - Projeto
Custos excessivos com plotagem de projetos em função do
grande número de revisões - Projeto
Incompatibilidade dos quantitativos de cerâmica e piso elevado
entre orçamento e projeto revisado - Projeto
Especificação da pintura externa incompatível com necessidade
do projeto - Projeto
Aumento do diâmetro das estacas da fundação de um dos
prédios - Projeto
 38

Locação de equipamentos para terceiros - Planejamento

Compra de materiais para terceiros - Planejamento
Realização de horas extras - Planejamento
Permanência dos equipamentos pequenos na obra - Execução
Fonte: Dados da própria pesquisa

A quantidade de itens não previstos neste projeto é muito grande, o que

demonstra uma falha enorme na definição e controle do escopo do escopo, sendo a
maioria deles, provenientes de falha de projetos (desenhos). A XPTA Construtora
recebia inúmeras revisões em curto espaço de tempo. Algumas vezes, o mesmo
desenho era liberado duas vezes no mesmo dia, como executivo ou até mesmo, de
um dia para outro já se tinha novas revisões do mesmo desenho. Na tabela 04
abaixo, é possível verificar a quantidade de revisões realizadas por disciplina.

Tabela 4 - Quantidade de projetos x projetos revisados

Quantidade de projetos x projetos revisados

Quantidade de Quantidade de
Disciplinas
projetos revisões
Arquitetura 47 59
Estrutura de Concreto 83 140
Estrutura Metálica 27 48
Instalações de Incêndio 42 57
Instalações Elétricas 82 57
Instalações Mecânicas 48 62
Fonte: XPTA Construtora

Ao longo da execução do projeto, foram realizadas 76 entregas de pacotes de

projetos revisados, entre o período de Dezembro/16 até Agosto/17. Sendo assim, é
possível observar que muitas delas ultrapassaram o prazo previsto da obra, fazendo
com que várias contratações fossem realizadas tardiamente.
Além de vários projetos terem sido disponibilizados com atraso, muitos deles
vinham com informações incompletas e que não eram claras. Várias especificações
não eram de acordo com a necessidade do cliente. Nesse caso, podia ser
observada uma falta de comunicação entre ele e a empresa que estava
desenvolvendo o projeto. As especificações deveriam ser conforme a construção
existente, e quando era analisado pela construtora, as informações não estavam de
 39

acordo. Pode-se observar que os projetos eram, muitas vezes, liberados, sem
realmente terem sido analisados pelo próprio cliente ou pela gerenciadora.
Esse volume de atividades extracontratuais, inevitavelmente, trouxe impactos
para a gestão do contrato, aumentando os prazos de permanência das equipes
terceirizadas, alocação de recursos (mão de obra e equipamentos), algumas vezes,
para até tentar reduzir alguns prazos que estavam impactando, na data de
montagem dos equipamentos adquiridos pela da MASTER Indústria, e,
consequentemente, levaram ao aumento de custo do projeto. Todo esse cenário
provocou um desgaste na relação com a XPTA Construtora, sendo que, algumas
vezes, a MASTER Indústria não compreendia que o cobrado era devido, já que a
causa do problema partia da má gestão dele ou situações adversas, com seus
subcontratados diretos.
Ao longo do desenvolvimento do projeto, a linha de base do cronograma foi
revisada, oficialmente, 02 vezes. Entretanto, para se chegar ao último, foram feitos
mais 3 replanejamentos a fim de tentar chegar a uma data final, mas infelizmente,
com as mudanças constantes e a demora de tomada de decisão do cliente, as datas
e metas previstas não conseguiam ser atingidas.

Gráfico 1: Curva “S” de avanço físico

Fonte: XPTA Construtora

Além do aumento da permanência das equipes, em alguns momentos foi

necessário aumentar a alocação de recursos para tentar cumprir os prazos
acordados com a MASTER Indústria, conforme gráficos 02,03, e 04
 40

Gráfico 2: Histograma de mão de obra Direta

Fonte: XPTA Construtora

Gráfico 3: Histograma de mão de obra de Terceiros

Fonte: XPTA Construtora

Gráfico 4: Histograma de mão de obra Indireta

Fonte: XPTA Construtora

Os equipamentos também foram afetados, alguns com permanência

estendida e necessidade de aumentar sua quantidade; outros tiveram sua aquisição
tardia, em função dos serviços que foram reprogramados, conforme gráfico 05.
 41

Gráfico 5: Histograma de Equipamentos

Fonte: XPTA Construtora

Todos esses ajustes realizados para atender às necessidades do projeto,

provocaram um aumento significativo do custo da obra. O projeto teve 31,2% de
aditivos aprovados em relação ao contrato original e tende a um aumento de custo
em 1,9% em relação ao orçamento inicial. Valores de aditivos não são tão comuns
nesta proporção e bastante consideráveis em um projeto. Neste período, ainda havia
um aditivo em aprovação, em função dos serviços que estão impedidos de serem
executados pela MASTER Indústria, uma vez que as atividades das suas equipes de
montagem das máquinas, estavam provocando grandes interferências nas
atividades da construtora, e também solicitações de serviços extras. Desta forma, o
custo do projeto tende a fechar em 32,8% de aditivos em relação do contrato
original. O gráfico 06 abaixo mostra a representatividade de cada aditivo em relação
ao valor inicial e suas datas de liberação para faturamento.

Gráfico 6: Representatividade de cada aditivo em relação ao valor inicial

Fonte: XPTA Construtora

 42

Todos os aditivos foram aprovados após a XPTA Construtora já ter tido

desembolsado boa parte deles. No espírito de parceria, a construtora optou por agir
desta forma, correndo esse risco financeiro, a fim de não comprometer ainda mais o
projeto. Felizmente, o caixa da empresa permaneceu positivo, entretanto, teve que
assumir despesas que não foram aprovadas pelo cliente, reduzindo o seu resultado.
Já o gráfico 07 a seguir, mostra a curva “S” do valor agregado, um
comparativo entre o custo previsto e realizado ao longo do projeto.

Gráfico 7: Curva “S” do valor agregado

Fonte: XPTA Construtora

 43

ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS

A partir dos dados apresentados no capítulo anterior, é possível verificar

como as interferências no escopo do projeto podem afetar outras áreas do
empreendimento. Visto isso, é fácil recordar-se do conceito trazido pela tripla
restrição ou triângulo de ferro.

Figura 4 - Restrição tripla

Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1861164/

Esta figura é uma representação do relacionamento entre as principais

variáveis de um projeto: custo, tempo e escopo. Tecnicamente, para que o
desempenho desejado seja alcançado, é necessário atender as necessidades do
Cliente (Escopo), realizar as entregas no prazo (Tempo) e orçamento desejado
(Custo). Agregado a isto, é importante, também, balancear outras variáveis como
riscos e recursos.
Ao modificar alguma das três variáveis, as outras duas também sofrerão
impactos, como pode ser visto no caso em estudo. As alterações e deficiências na
definição e controle do escopo afetaram, consideravelmente, o custo e prazo da
obra, além de trazer outros problemas como dificuldade nas contratações dos
serviços e permanência das subcontratadas na obra diante da situação inesperada,
dificuldade no relacionamento com o cliente, aumento dos recursos e dos riscos
para ambas as partes.
Para cada um dos aspectos citados acima, serão analisados os efeitos
trazidos referente ao mau gerenciamento do escopo.
 44

4.1. ESCOPO

Dentro do próprio escopo é possível verificar o número e tipo de alterações a

que foi submetido, sendo, a maioria delas, por conta de definição. A XPTA
Construtora não recebeu nenhum documento complicando as especificações do
projeto, o memorial descritivo, apenas havia a planilha de venda com a descrição
genérica dos serviços e os projetos executivos, que foi o principal causador de todas
as modificações.
As falhas de projeto corresponderam a 62% dos itens que foram aditados e
92% dos itens que não foram. A maioria dos desenhos recebidos pela construtora
tinham informações incompletas, quadros resumo errados, soluções incorretas,
incompatibilidade com outras disciplinas, principalmente, com os projetos
arquitetônicos, e especificações diferentes do que o cliente esperava.
A construtora teve dificuldade em solicitar cotações, contratar serviços,
comprar materiais porque algumas especificações, nos projetos, estavam erradas.
Além disso, algumas informações apresentavam-se divergentes, entre os desenhos.
Como a XPTA Construtora já era parceira do MASTER Indústria, por ter executado
outras obras para ele, o mesmo já tinha expertise de identificar o que deveria ser,
conforme o padrão existente da fábrica. Apesar disso ter sido um fator colaborativo,
em alguns momentos, não foi o suficiente para evitar compra de material errado.
Quando a construtora percebeu que o projeto estava errado, o material já tinha sido
embarcado e nada poderia ter sido feito. A contratação foi bem complicado de
fechar, pois além das especificações estarem erradas, havia algumas faltando.
As demasiadas revisões de projetos causaram um transtorno enorme. Os
projetos de estrutura metálica e estrutura de concreto e instalações foram os mais
afetados, conforme tabela 04. Foi realizado comprado de aço e quando chegou na
obra, a revisão já havia sido alterada. Durante a montagem da armação e forma de
lajes, da mesma forma quando a estrutura já estava pronta com carro de concreto e
bomba lança, programados para o dia seguinte, a construtora era avisada de que os
projetos sofreriam revisões. Isso levou a paralisação de toda equipe, retrabalho e
desmotivação de todos porque foram situações que ocorreram, não apenas uma
vez. A empresa de estrutura metálica teve muita dificuldade em fabricar as peças
necessárias, porque frequentemente tinham revisões e como são peças de encaixe
 45

e todas na medida certa, a maioria das adequações não poderiam ser feitas no local
da obra.
Desta forma, pode-se apontar que a má definição do escopo do projeto em
análise, como a principal causa dos problemas enfrentados pelo gestor do contrato e
sua equipe. Se a empresa de projetos estava ciente de que haveria grandes
alterações, a mesma deveria informar a MASTER Indústria e a mesma não liberar
como executivo para construtora. Causaria muito menos transtornos, menos custos,
menos retrabalho, se fosse priorizado realizar todas adequações, em função da
mudança do equipamento principal, antes de iniciar as atividades. É claro que todo
projeto está sujeito às mudanças. Alterações podem acontecer durante todo seu
desenvolvimento, mas não conforme vivido por esta obra.

4.2. PRAZO

Com pode ser observado no gráfico 01 e tabela 01, é possível verificar que o
prazo da obra dobrou, com previsão de se estender por mais 02 meses, até
fevereiro/18. Com aumento do escopo e atraso na definição das especificações,
correções e entrega dos projetos, vários serviços tiveram suas atividades iniciadas
com atraso. Muitos problemas de escopo foram resolvidos na própria obra, junto à
gerenciadora e a MASTER Indústria, para tentar não delongar ainda mais a obra,
porque até voltar para a empresa de projetos e tentar resolver, levava um certo
tempo. A XPTA Construtora demandou bastante tempo para fechar algumas
contratações como, porta corta-fogo, serralheria, pintura epóxi para pisos, estrutura
metálica, instalações gerais, pintura, etc.
A obra foi replanejada quatro vezes, apenas na última foi conseguido manter
a maioria das datas. A construtora nunca conseguiu validar nenhum dos três
replanejamentos. As datas mudavam com grande velocidade, e certas vezes,
passava-se muito tempo sem ter uma definição de data com relação a algum serviço
ou especificação. A empresa de projetos também atrasava na entrega das revisões,
tornando mais difícil todo o processo. Por isso, muitas coisas foram resolvidas na
própria obra, junto ao cliente. O replanejamento constante é sinônimo de
desorganização e falta de controle, causando retrabalho e esmorecimento de toda
equipe. É claro que quase nunca poderá ser evitado de fazê-lo, mas nessas
condições não é normal.
 46

O contrato da obra venceu no dia 15/07/17 e no início do mês de Maio/17, a

construtora já estava alertando ao cliente sobre a necessidade de se fazer um
aditivo de prazo e custo. Foi mostrado que, diante da situação vivida, a obra não
tinha condições de ser entregue dentro do prazo contratual. Essa situação gerou um
desgaste entre as partes envolvidas, pois o cliente relutou muito em aceitar essa
condição, tanto que esse aditivo só foi aprovado quase dois meses depois,
juntamente com os aditivos 04 e 05, conforme gráfico 05.

4.3. CUSTO

Inevitavelmente, após diversos problemas de escopo que provocaram novas

especificações, acréscimo de quantitativo, aditivo de prazo e aumento da quantidade
e permanência dos recursos, o custo da obra tende a aumentar em 1,9% em relação
ao orçado, considerando os custos apurados em 17/12/17.
A mão de obra direta teve que ser reforçada para tentar reduzir ao máximo
possível, os prazos das atividades. Da forma, funcionou para as subcontratadas. O
que mais pesou neste aspecto, não foi nem tanto o fato de ter aumentando a mão de
obra, mas o prazo de permanência na obra. Algumas atividades não conseguiam ter
boas produtividades porque o tempo todo eram mudanças, indefinições e as equipes
eram sempre relocadas para onde era possível, a fim de evitar mão de obra parada.
Desta forma, a construtora teve que enviar pleitos de aditivos por retrabalho, mão de
obra improdutiva e até mesmo por incremento de equipe para aceleração dos
serviços. Esses aditivos foram aprovados no final de maio/17, dois meses após
apresentação, em que custos já haviam sido desembolsados, e liberados para
faturar somente no começo de junho/17.
A empresa de instalações contratou toda a equipe de mecânica no início do
projeto, acreditando que o cliente entregaria todos os projetos no prazo, no final de
dezembro, o que não aconteceu. Três meses após o início das atividades, a
instaladora percebeu que seus custos somente iriam aumentar com a ociosidade da
sua equipe de mecânica, já que os projetos não tinham sido entregues até o
momento. Desta forma, em Abril/17, eles sugeriram ao cliente desmobilizar a equipe
pelos motivos já citados. Esse custo de desmobilização e ociosidade da equipe da
XPTA Construtora foi negociado com a MASTER Indústria no aditivo 03.
 47

O aumento de permanência das equipes de produção e reprogramação das

atividades, fez com que todo custo indireto também permanecesse na obra.
Algumas funções tiveram que ser agregadas como cabo de turma, técnico de
segurança, técnico de planejamento, estagiário, para atender a demanda da obra.
No mês de Setembro/17, a equipe subcontratada do cliente teve que iniciar a
montagem das máquinas, foi quando a produtividade caiu mais ainda, devido às
interferências de serviços. Como a equipe vinha de outro país, a reprogramação de
sua chegada não era tão simples assim. Essa situação fez com que muitas
atividades ficassem inacabadas, devido a impossibilidade de executar o serviço
junto a montagem do equipamento. Para algumas atividades, não havia a
possibilidades de ambos trabalharem juntos. Havia momentos em que um sempre
tinha que solicitar ao outro que paralisasse a sua atividade para que algum serviço
pudesse ser executado ou dado continuidade. Essa situação ficou tão insustentável,
que a construtora sugeriu ao cliente desmobilizar parte da sua equipe e remobilizar
após a total liberação das áreas. Esse custo foi apresentado no aditivo 07 e está
pendente de negociação. Nele também foram incluídos alguns serviços que
deveriam ser realizados e não foram, por falhas de projeto (soluções incompatíveis)
e solicitações de mudança do cliente.
Diante de tantos problemas, o aumento de custo foi inevitável. As empresas
sofreram em relação a isso, pois a contratada teve que desembolsar quase 31,2%
em aditivos e a construtora teve que assumir os sobre custos não aprovados pelo
cliente, contratos mal geridos internamente e alguns problemas de orçamento. Em
caso de ambas não conseguirem sustentar o contrato, o projeto poderia ter sido
abortado ou a construtora poderia abandonar o projeto por ter sua saúde financeira
abalada.

4.4. AQUISIÇÕES

Para realizar as aquisições de qualquer projeto, é preciso que se conheça

quais são as especificações técnicas do produto ou serviço a ser contratado. É
importante que as informações deste documento ofereçam os detalhes do que
precisa ser feito, de forma inteligível para que a equipe e os fornecedores tenham
um comum entendimento do trabalho esperado e possam apresentar suas
propostas, conforme solicitado.
 48

A construtora teve bastante dificuldade em fechar os contratos com as

empresas de estrutura metálica, serralheria, portas corta fogo e pintura devido aos
problemas de especificações.
A proposta da empresa de estrutura metálica foi apresentada e aceita,
baseada em projetos que não estavam 100% liberados para execução. A empresa
que deveria iniciar suas atividades em Abril, somente conseguiu finalizar a
fabricação das peças e começar os serviços no início de Julho. Durante o
desenvolvimento da obra, um dos itens que fazia parte do escopo da empresa de
estrutura metálica, o fechamento lateral, foi transferido para a construtora. A
subcontratada teve dificuldade em conseguir um fornecedor que tivesse a telha
especificada em projeto, que atendesse ao preço e prazo solicitado. Desta forma,
para não prejudicar ainda mais o projeto, a construtora assumiu todo esse custo com
material e a execução ficou por conta deles. Foi muito difícil gerenciar o contrato
pois a empresa não estava conseguindo atender aos prazos acordados, além dos
acréscimos de custos envolvidos. A empresa não apresentava atitudes proativas e
executava exatamente nada mais do que estava no projeto. Ela, como especialista,
poderia identificar as falhas de projetos, no aspecto dos acabamentos necessários.
Foram várias discussões para que estes itens fossem excetuados por eles e a
construtora acabou assumindo a compra dos materiais. É fato que não estava claro
na proposta que os acabamentos faziam parte do seu escopo, mas também não
fazia sentido a empresa. Vale ressaltar que as partes não tinham um contrato que
detalhasse as obrigações de ambas, desta forma, o que valia era a proposta. Como
pode um contrato dessa grandeza, na ordem dos milhões, não ter este documento?
Foi um grande risco para construtora e não foi pior porque elas tinham um histórico
de parceria. O contrato foi aditado em 31,2% em relação ao valor inicial e o custo
para construtora aumentou em 29,2%.
Os contratos de serralheria, portas corta fogo e pintura foram complicados
para fechar porque o primeiro não tinha detalhamento das peças, e para os últimos,
as especificações não estavam de acordo com o prédio existente. Esses problemas
de projetos foram resolvidos na própria obra. Em relação serralheria, o fornecedor
junto com a construtora e o cliente identificou onde seria preciso para instalar as
peças e como elas deveriam ser. Esse detalhamento foi utilizado para solicitar a
cotação de outros fornecedores e no final, este que acabou ganhando a
concorrência por conseguir chegar no preço e pela boa qualidade do produto e
 49

atendimento já conhecido pela empresa. Já para a compra das portas, a construtora

percebeu que os desenhos não apresentavam as especificações conforme o prédio
existente. Desta forma, foi passado para os responsáveis revisarem os projetos de
acordo com suas necessidades. Com a nova planilha, as cotações puderam ser
realizadas e o contrato firmado. O contrato de pintura também sofreu diversas
alterações. Algumas especificações foram alteradas, novos serviços solicitados e
realizada algumas adequações conforme necessidade do cliente.
Quase todas as modificações solicitadas em todos os serviços, foram
cobradas em aditivos e aprovadas pelo cliente, outras não, por conta de falta de
controle da mudança, e erros de projetos. Algumas coisas o cliente afirmava que
estava subentendido que deveria ser feito. Por isso é importante estar atento em
como as informações estarão escritas e claras para que as propostas recebidas
estejam de acordo com as necessidades do cliente e que o contrato possa ser
firmado contemplando os elementos.

4.5. QUALIDADE

Apesar das mudanças e dificuldades enfrentadas pela construtora, no geral,

não foi comprometida a qualidade dos serviços entregues ao cliente. A obra ainda
não tinha recebido o aceite final, estava em fase de finalizações e check list, mas
tudo estava sendo feito para entregar em perfeitas condições, a fim de atender as
suas expectativas. Poucos itens não apresentaram a qualidade inicialmente
desejada, a fim de evitar mais custos, como complementos de guarda corpos,
escadas e gradil. Eram itens que embora não tivessem a qualidade esperada, não
iriam comprometer o objetivo do projeto e todos foram executados em total acordo
com o cliente. Este é um exemplo referente à tripla restrição. Quando se deseja
alterar o escopo, o custo e o prazo precisam ser alterados, podendo também afetar
a qualidade, para que o equilíbrio seja mantido.
 50

CONCLUSÕES

A proposta deste trabalho foi mostrar o quanto o gerenciamento de escopo

faz diferença em um projeto e os impactos que tem em outras áreas.
Foi apresentado o caso de uma obra, ampliação da fábrica MASTER Indústria
em Camaçari-Ba, construído pela XPTA Construtora. O empreendimento executado
foi uma obra, um conceito simples, onde foi usado métodos construtivos usuais, sem
muitos detalhes e acabamentos. Entretanto, a quantidade de problemas encontrados
no meio do caminho, dificultou todo processo de execução.
A maior falha desse projeto foi na definição do escopo e, ao analisar todos
acontecimentos e impactos, ficou evidente que o escopo é tudo. É a partir dele que
todas as outras áreas serão definidas. Neste empreendimento, o escopo foi mal
definido apresentando especificações incompletas, incompatibilidade, ambiguidade,
falta de informações claras, não foi explicitado que não estava incluso e alterações
desenfreadas, por conta de revisões de projetos. Nesse processo de definição do
escopo, aparente era visto uma grande falha de comunicação entre o cliente e a
empresa de projetos. Muitos projetos não apresentaram as informações
necessárias, de acordo às suas necessidades. O cliente deveria designar um
colaborador para que tivesse a função de analisar todos os projetos, verificando se
as informações ali existentes eram o que eles precisavam, antes de ser repassado
para a construtora como executivo. A gerenciadora também poderia ser designada
para este papel, mas não fazia parte do seu escopo contratual. Entretanto, a
construtora acabava assumindo um pouco este papel, baseado na sua expertise e
experiência em outras obras realizadas para o cliente.
Juntamente com os projetos, o cliente poderia disponibilizar um memorial
descritivo, documento que reúne as especificações que constam nos projetos e
outras complementares que não são encontradas neles. Isso causou muita falha de
comunicação e entendimento do que está ou não dentro do escopo, assim como
dificuldades ao realizar as aquisições da obra.
Quando uma empresa é contratada para executar um projeto e já recebe todo
escopo definido, informando tudo que precisará ser feito, é necessário que a
construtora faça uma análise criteriosa de todos os documentos recebidos. E então,
registrar em um formulário todos os pontos falhos, para posteriormente apresentar o
resultado ao cliente. Assim, será possível encontrar uma melhor forma de resolver
 51

os problemas com embasamento e objetividade. É importante que, antes de se

iniciar qualquer atividade, seja analisado o que precisa ser feito, de que forma, as
dificuldades e se há alternativas para melhorar o processo. Aderindo essa rotina, a
equipe da obra se sentirá muito mais segura e confiante em executar cada atividade,
trabalhando com um plano de gestão eficiente, reduzindo os imprevistos.
Falhas no controle do escopo também foram encontradas. Não foi feito o
gerenciamento das mudanças e seria uma tarefa difícil em função do grande número
de alterações que ocorreram. Ter um documento de solicitação de mudança e fazer
todo seu gerenciamento ajuda a controlar quais alterações foram realizadas e a
validar o escopo, após executado. Algumas solicitações foram feitas verbalmente,
executadas sem análise prévia e as de surpresa, que eram para serem realizadas
“para ontem”.
A construtora não tem a cultura das boas práticas do gerenciamento de
projetos, o que tornou muito mais difícil lidar com os problemas vividos ou até
mesmo evitar algumas delas. Não havia um gerenciamento das mudanças, não
havia registro das reuniões internas, não havia preparação para as reuniões com o
cliente, principalmente as de negociação de aditivos. Faltavam muitos
procedimentos internos para orientar a execução das atividades administrativas e de
controle, dentre outros. Com esse conhecimento e uso de ferramentas simples,
poderia ajudar a gerenciar melhor a obra. Algumas poucas coisas foram até
realizadas, mas de forma muito intuitiva. Em contrapartida, o cliente e a
gerenciadora que têm essa cultura, aparentemente, quase nada utilizou desses
conhecimentos para condução do projeto. Tentaram implantar alguns formulários,
procedimentos, mas infelizmente não foram utilizados por muito tempo.
Foi visto que falhas no gerenciamento do escopo podem trazer grandes
impactos em outros elemento, como: custo, prazo, aquisições, recursos, riscos,
qualidade e satisfação do cliente. Desta forma, através do estudo de caso colocado,
foi possível verificar que as maiores distorções ocorreram no custo e no prazo, dois
itens que tinham o fator de risco elevado para ambas as partes, já que poderiam
prejudicar todo projeto.
Embora tenha se tomado como exemplo uma obra de engenharia para tratar
de mau gerenciamento do escopo, uma pesquisa do PM SURVAY (PMI,2012),
afirma que dentre os problemas mais frequentes nos projetos, o escopo não definido
adequadamente está em terceiro lugar no ranking. Isto indica que é um ponto de
 52

atenção, o qual as empresas deveriam priorizar e ter mais cuidado ao tratá-lo já que
os impactos podem ser grandes e trazer prejuízo aos seus negócios.
 53

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