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FACULDADE TECSOMA Curso de Administração

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG

Paracatu

2011

Izanere Silva Souto

Izanere Silva Souto

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PROJETOS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG

Monografia apresentada a disciplina metodológica do Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Carlos Alberto Kraemer

Paracatu

2011

FICHA CATALOGRÁFICA

Souto, Izanere Silva A importância da gestão de projetos em pequenas e médias empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda - Paracatu/MG. / Izanere Silva Souto. Paracatu, 2011.

92f.

Orientador: Carlos Alberto Kraemer Monografia (Graduação) - Faculdade Tecsoma, Metodologia do Estágio Supervisionado II. Bibliografia

1. Metodologia PMI (Project Management Institute). 2. Conceitos de projetos. 3. Estudo de caso. 4. Outros problemas verificados. 5. Sugestões de melhorias continuas para os problemas identificados. I. Antunes, Fernando Antônio. II. Faculdade Tecsoma. III. Título.

CDU: 658.5

Izanere Silva Souto

A Importância da Gestão de Projetos em Pequenas e Médias Empresas:

um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda Paracatu/MG

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado a Disciplina de Estágio Supervisionado II do Curso de Administração da Faculdade Tecsoma.

Fernando Antônio Antunes

Coordenador do Curso de Administração

Professor de Estágio Supervisionado II

Carlos Alberto Kraemer

Professor Orientador

Professor Convidado

Geraldo B. B. de Oliveira

Orientador Metodológico

Paracatu,

de junho de 2011.

Dedico este trabalho a Deus e a minha família

por

terem

acreditado

e

confiado

na

minha

potencialidade para realização do mesmo.

AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente à Deus por ter me abençoado e tornado possível a conquista

desta importante etapa de minha vida. Tenho certeza de que nada é por acaso, tudo já estava

predestinado em minha vida, e tudo isso hoje, é resultado de uma batalha muito grande, e sem

fé e esperança eu não conseguiria.

Agradeço ao meu esposo William pelo apoio e compreensão pelas ausências e por

acreditar que sempre estará comigo em todas as fases da minha vida.

Agradeço aos meus filhos Ruann e Renann que souberam compreender que era

necessário essa ausência para que eu pudesse crescer profissionalmente e aperfeiçoar.

A minha mãe pelas orações, incentivo e por acreditar em mim.

Aos meus irmãos Ananere, Arnon e Meiriele pelo apoio e incentivo.

Enfim, agradeço a todos os familiares, especialmente as minhas primas Jordania e

Graciele, que contribuíram direto e indiretamente por este trabalho.

Aos colegas, fonte de amizade e grandes risadas, as minhas eternas saudades e a

lembrança de grandes momentos partilhados e vivenciados.

Aos colaboradores da Faculdade Tecsoma responsáveis pelo bom andamento de todas

as atividades organizacionais e que também nos ajudaram sempre que solicitados. O meu

muito obrigado!!

É melhor tentar e falhar, que preocupar-se e ver a vida passar.

É melhor tentar, ainda que em vão que sentar-se, fazendo nada até o final.

Eu prefiro na chuva caminhar, que em dias frios em casa me esconder.

Prefiro ser feliz embora louco, que em conformidade viver.

Martin Luther King

RESUMO

Os estudos sobre a gestão de projetos tem aumentado nos últimos tempos, a grande demanda por profissionais capacitados para o preenchimento dessas vagas, tem feito com que as pessoas busquem mais conhecimento e estejam aptas a atender esse anseio. As empresas de consultoria também aproveitam esta síndrome da globalização para se preparar cada vez mais para atender as expectativas do mercado que está em crescente competitividade. Este trabalho teve como objetivo nortear o departamento de engenharia da empresa, mostrando através da literatura a importância da gestão de projetos, para que o seus processos desenvolvam de maneira gradual e lógica, sem a necessidade de retroceder ou estagnar o fluxo do projeto, o que impactaria diretamente no cumprimento do prazos. Para isso foi apresentado fundamentação teórica para as definições de gestão de projetos, escopo, planejamento, EAP, ciclo de vida do projeto, orçamento, incertezas, complexidades, e benefícios da gestão de projetos, foi feito uma breve explanação sobre a metodologia PMI. Em sequência no estudo de caso, foi realizado um levantamento da situação dos projetos do departamento de engenharia de um determinado período, com o objetivo de mensurar sua eficácia, em relação a literatura abordada. Finalizando, com apresentação dos resultados do levantamento com recomendações em relação aos problemas encontrados e sugestões de melhorias contínuas nos processos. Em sequência apresentou-se a conclusão com as principais recomendações em relação a gestão de projetos.

Palavras-Chave: Gestão de projetos. Prazos. Custos. Planejamento. Stakeholders.

ABSTRACT

The studies on the administration of projects have been increasing in the last times, the great demand for professionals qualified for the completion of those you wander, he/she has been doing with that the people look for more knowledge and be capable to assist that longing. The consultoria companies also take advantage of this syndrome of the globalização to get ready more and more to assist the expectations of the market that it is in growing competitiveness. This work has as objective orientates the department of engineering of the company, showing through the literature the importance of the administration of projects, so that your processes develop in a gradual and logical way, without the need to go back or to stagnate the flow of the project, which impactaria directly in the execution of the periods. For that theoretical fundamentação will be presented for the definitions of administration of projects, mark, planning, EAP, cycle of life of the project, budget, uncertainties, complexities, and benefits of the administration of projects, it will be made an abbreviation explanation on the methodology PMI and in the case study, it will be lifted up the situation of the projects of the department of engineering of a certain period. with the objective of your mensurar effectiveness, in relation to approached literature. Concluding, it will be presented the results of the rising with recommendations in relation to the found problems and suggestions of continuous improvements in the processes. In sequence the conclusion with the main recommendations in relation to administration of projects.

Word-key: Administration of projects. Periods. Costs. Planning. Stakeholders.

FIGURA 1

FIGURA 2

FIGURA 3

FIGURA 4

FIGURA 5

FIGURA 6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Organograma Organizacional

Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos e os Processos de Gerenciamento de Projetos Fases do Ciclo de Vida do Projeto

Nível dos custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

Processo de gerenciamento de projetos

Relação entre partes interessadas e o projeto

18

28

43

46

51

53

LISTA DE TABELAS

TABELA 1

Recursos Materiais

22

TABELA 2

Recursos Financeiros

22

TABELA 3

Total Geral dos Recursos

22

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1

Cronograma de Atividades Monografia 2011

21

QUADRO 2

Fases dos Processos de Gerenciamento de Projetos

70

QUADRO 3

Demonstrativo de Obras Concluídas

73

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1

Tempo Gasto para Liberação do Projeto

71

GRÁFICO 2

Percentual de Projetos Concluídos de Dentro e Fora do Prazo

72

GRÁFICO 3

Percentual de obras em atraso / motivos

73

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANEEL

-

Agência Nacional de Energia Elétrica

ART

-

Anotação de Responsabilidade Técnica

CELG

-

Centrais Elétricas de Goiás

CEMIG

-

Companhia Energética de Minas Gerais

CNPJ

-

Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

DAIA

-

Documento de Intervenção Ambiental

EAP

-

Estrutura Analítica de Projetos

GO

-

Goiás

Km/h

-

Quilômetro por hora

Ltda

-

Limitada

MG

-

Minas Gerais

PMI

-

Project Management Institute

PMBOK

-

Project Management Body of Knowledge

R$

-

Reais (moeda corrente)

SE

-

Subestação

SENAI

-

Serviço Nacional de Aprendizado Industrial

WBS

-

Work Breakdown Structure

SUMÁRIO

1 TITULO

16

 

2 TEMA

16

3 DADOS DA EMPRESA

16

3.1 Razão Social

16

3.2 Nome Fantasia

16

3.3 Endereço

17

3.4 CNPJ

17

3.5 Inscrição Estadual

17

3.6 Quadro Societário

17

3.7 Capital Social

17

3.8 Organograma da Empresa

18

4

OBJETIVOS

18

4.1 Objetivo Geral

18

4.2 Objetivos Específicos

18

5

PROBLEMATIZAÇÃO

19

5.1

Hipótese

19

6 JUSTIFICATIVA

19

7 RESULTADOS ESPERADOS

20

8 METODOLOGIA DE TRABALHO

20

9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

21

 

10

RECURSOS

21

10.1 Recursos Humanos

21

12

METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

25

13

CONCEITOS DE PROJETOS

29

13.1 Escopo de produto

31

13.2 Escopo de projeto

31

13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto

33

13.4 Estrutura Analítica de Projetos

35

13.5 Benefícios da Gestão de Projetos

36

13.6 Orçamento

39

13.7 Incerteza e complexidade

40

13.8 Ciclo de vida do projeto

41

13.9 Gerenciamento de projetos e processos

46

13.10 Stakeholders

51

13.11 Planejamento da qualidade

53

13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

54

14.13 Gerenciamento de custos do projeto

56

13.14 Gestão Comunicativa do projeto

58

13.15 Gestão de Riscos

59

13.16 Lei de Murphy

61

14

ESTUDO DE CASO

64

14.1 Informações sobre a Eletro Pedro Ltda

64

14.2 Estudo dos processos internos

66

14.2.1 1ª Fase: Processo de iniciação – Definição do Escopo

66

14.2.2 2ª Fase: Planejamento – criação da EAP - Aplicação

67

14.2.3 3ª Fase: Execução

68

14.2.4 4ª Fase: Controle

69

14.2.5 5ª Fase: Encerramento

69

14.3 Levantamento de dados

71

14.4 Mensurando os resultados

72

14.5 Identificando os possíveis gargalos

74

14.5.1 Equipe de projeto

74

14.5.2 Instituto Estadual de Florestas - IEF

75

14.5.3 Vencimento das cartas de liberação de carga da CEMIG

75

14.5.4 O cliente

76

14.5.5 Clientes de outro estado

76

15

OUTROS PROBLEMAS VERIFICADOS

76

15.1 Escassez de mão-de-obra

77

15.2 Centralização da expansão de redes da CEMIG em Montes Claros/MG

77

15.3 Divergências nas listas de materiais

77

16

CONSIDERAÇÕES FINAIS

79

REFERÊNCIAS

82

ANEXOS

84

16

1 TÍTULO

A importância da Gestão de Projetos em pequenas e médias empresas: um estudo de caso na Eletro Pedro Ltda

2 TEMA

Gestão de Projetos

3 DADOS DA EMPRESA

3.1 Razão Social

Eletro Pedro Ltda

3.2 Nome Fantasia

Eletro Pedro Ltda

3.3 Endereço

Rodovia BR 040 / km 43,5 - Bairro Nossa Senhora de Fátima, s/n - Paracatu-MG CEP: 38.600-000.

17

3.4 CNPJ

18.508.275/0001-04

3.5 Inscrição Estadual

470.187.736-0054

3.6 Quadro Societário

Amilton Soares França

Sebastião Monteiro

Lucimar Maria Silva

Olivar Gonçalves Borges

Franco Soares França

3.7 Capital Social

R$ 1.500.000,00 (hum milhão e quinhentos mil reais).

18

3.8 Organogra ma da Em presa

Con selho Ge stor A dministrativo C omercial Projetos Ob ra – Exec ução SST
Con selho
Ge
stor
A dministrativo
C omercial
Projetos
Ob ra –
Exec ução
SST
Financeiro
Supervisor
Eletri
Engen cista heiro
Engenh eiro de
S upervisor
Financeiro
Segu
rança
Recursos
Técni co em
Vendedor
Técnic o em
Proje tos
En carregado
Humanos
Segu
rança
Aux iliar
Auxiliar
Auxi liar
E letricista
Frota
Téc nico
Administrativ o
Adminis trativo
Topóg rafo
Motorista
Suprimento s
Auxili ar de
Topóg rafo
Aj udante de
Recepcionis ta
E
letricista
Serviços
Gerais
Office Boy

Figur a 1: Organog rama Organiz acional Fon te: Elaborado pela autora

4 OB JETIVOS

4.1 Objetivo G eral

Identific ar a import ância do ge renciament o do escop o para o suc esso do pro jeto.

19

4.2 Objetivos Específicos

Fazer mapeamento dos processos existentes;

Analisar os processos e identificar possíveis gargalos;

Realizar Pesquisa Bibliográfica direcionada ao tema;

Confirmar a importância do gerenciamento do escopo para o sucesso do projeto;

Apresentar sugestões de melhorias contínuas.

5 PROBLEMATIZAÇÃO

Falhas na gestão dos processos de implantação de projetos;

Falta de metodologia por gestão orientada por projetos;

Desconhecimento dos processos de gestão de projetos.

5.1 Hipótese

Contribuir com a ampliação do conhecimento existente, incluir processos funcionais e

oferecer subsídios à resolução de problemas práticos relacionados ao tema; Desenvolver as cinco etapas do projeto: iniciação, planejamento, execução, controle e conclusão.

6 JUSTIFICATIVA

Mostrar a relevância da gestão de projetos em uma empresa, adotando o controle e boas práticas para o gerenciamento do escopo, de modo que seja seguido a sequência cronológica das fases do projeto: início, planejamento, controle, execução e conclusão da

20

obra, conforme o tempo previsto na EAP, bem como a entrega do projeto dentro dos prazos acordados entre a empresa e o cliente e assim obter a satisfação dos mesmos. A avaliação da qualidade dos serviços prestados na área de engenharia do setor elétrico surgiu da necessidade de melhoria contínua nos seus processos como um todo, pois a qualidade desse serviço é o que garante o sucesso e consequentemente, a continuidade da empresa no mercado onde ela se insere.

7 RESULTADOS ESPERADOS

A crescente modernização da sociedade e consequentemente, do setor elétrico exigem

que haja cada vez mais, uma melhoria na qualidade da prestação de serviços por qualquer empresa.

A satisfação das necessidades e expectativas dos clientes tem sido uma constante nesta

busca da melhoria da qualidade dos serviços prestados, onde a qualidade percebida pelo cliente e deve corresponder ou superar as expectativas. Com a aplicação da gestão de projetos no setor de engenharia da empresa, espera-se que haja melhorias contínuas nos processos, bem como na qualidade dos serviços prestados e a agregação de valor ao trabalho da empresa, melhorando seus prazos e como conseqüência os seus lucros.

8 METODOLOGIA DE TRABALHOS

No desenvolvimento do trabalho serão acompanhadas as atividades executadas no departamento de engenharia de eletrificação rural e urbana, buscando as principais recomendações e boas práticas indicadas na literatura, para medir o nível da qualidade nos serviços prestados durante os processos internos deste setor. Após a análise das atividades e do levantamento de dados, serão disponibilizadas sugestões de melhorias contínuas.

21

9 CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

Atividade

 

Meses

2

3

4

5

6

Diagnóstico – Identificação dos Problemas

X

X

     

Pesquisas e levantamentos bibliográficos

X

X

     

Orientação com o professor

X

X

X

X

X

Tabulação dos dados levantados

   

X

X

 

Apresentação dos resultados

     

X

X

Relatório Final

       

X

Entrega Conclusão do TCC

       

X

Quadro 1: Cronograma de Atividades Monografia 2011 Fonte: Elaborada pela autora

10 RECURSOS

10.1 Recursos Humanos

Graduando: Izanere Silva Souto

Orientador na Empresa: Olivar Oliveira Borges

Professor Coordenador: Fernando Antônio Antunes

Professor Orientador: Carlos Alberto Kraemer

Estagiário: Izanere Silva Souto

22

10.2 Recursos materiais

 

Material

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

Papel A4 Canetas Pendrive Aquisição de Livros Pasta Plástica

01

R$12,00

R$12,00

01

R$2,50

R$2,50

01

R$30,00

R$30,00

02

R$30,00

R$60,00

01

R$ 3,00

R$3,00

Total Geral

 

R$ 107,50

 

Tabela 1: Recursos Materiais Fonte: Elaborada pela autora

10.3

Recursos financeiros

 

Despesas

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

Xerox

100

R$0,15

R$15,00

Contatos

01

R$100,00

R$100,00

Tinta para impressora

02

R$17,00

R$34,00

Total Geral

 

R$ 149,00

Tabela 2: Recursos Financeiros Fonte: Elaborada pela autora

10.4 Total geral dos recursos

Material

Valor

Recursos materiais Recursos financeiros

R$107,50

R$149,00

Total geral das despesas do projeto

R$ 256,50

23

11 INTRODUÇÃO

O conceito de Gestão tem evoluído muito ao longo do último século. Para NUNES

(2006), embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita, existe algum consenso quanto ao fato de que este deve incluir, obrigatoriamente, um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.

O Dicionário Aurélio define Gestão como o ato de gerir ou gerenciar. Neste sentido,

gestão poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de ações e estratégias nas organizações, visando atingir seus objetivos. Em outras palavras, cabe à gestão a melhoria do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta de dados e informações relevantes e assim, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses dos seus proprietários, bem como a satisfação das necessidades dos clientes. Já a definição de projeto para Maximiano (2002 p. 26), é um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados e tem por objetivo fornecer um produto singular dentro das restrições orçamentárias.

Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. (KELLING, 2002, p. 4).

Num panorama de competitividade crescente e busca por aumento da qualidade e produtividade, o estudo de gestão de projetos tem como objetivo compreender como se

estrutura a organização de um projeto ao longo do seu ciclo de vida: Iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Para isso, é imprescindível o gerenciamento das tarefas, dos prazos, custos, com a finalidade de alcançar um objetivo definido.

O objetivo deste estudo é demonstrar a importância da gestão de projetos na área de

engenharia da Eletro Pedro Ltda, para tal será apresentado sugestões de melhorias contínuas, instrumentos com ações efetivas e simples, para a entidade, iniciando um processo de

identificação de processos internos quotidianos e prazos a serem cumpridos.

A conscientização da equipe de projetos será de suma importância para que os

objetivos sejam alcançados, de forma que os mesmos consigam realizar suas tarefas no tempo

24

estabelecido, aplicando as fases do ciclo de vida de um projeto e assim obter êxito e qualidade nos projetos dentro dos prazos acordados com o cliente. Enfim, contribuir com a ampliação do conhecimento existente em administração de projetos, incluir processos funcionais e oferecer subsídios à resolução de problemas práticos relacionados à gestão de projetos.

25

12 METOLOGIA PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

A metodologia PMI foi criada pelo Project Management Institute, líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo e continua sendo a mais utilizada, visto a experiência de 30 anos nesta área. Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 500.000 associados em mais de 185 países.

O PMI é uma entidade internacional sem fins lucrativos que congrega os profissionais de áreas relacionadas à Gerência de Projetos (Project Management). Foi fundado em 1969 nos EUA e hoje esta presente em todo o mundo, inclusive no Brasil, onde tem escritório em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o “estado-da-arte” na gestão de projetos provendo aos seus associados serviços e produtos e estabelecendo a aceitação do gerenciamento de projetos como uma disciplina e uma profissão. (MARTINS, 2007, p. 3).

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Esse documento foi revisado e reeditado em 1996 com o nome de A guide to the Project Manegment Body of Knowledge (PMBOK), tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos nas áreas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. São pessoas praticando e estudando o Gerenciamento de Projeto nas mais diversas áreas, como aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica e telecomunicações. Todo conhecimento reunido é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas também as inovadoras e avançadas. O PMBOK está em constante evolução e em decorrência disso possui diversos materiais que foram publicados e alguns que não foram publicados, além de várias edições revistas e mais atualizadas.

26

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. (UM GUIA, 2004, p. 3).

De acordo com Daychoum (2005) o estudo do gerenciamento de projetos foi se

aprofundando e o PMI (Project Management Institute) identificou outras áreas além das quatro anteriores (prazo, custo, qualidade e o escopo) que também influenciavam diretamente

o projeto de forma decisiva. Hoje trabalhamos com nove áreas de conhecimento,

denominadas Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Projetos do PMI descritas do PMBOK (Project Management Body of knowledge), Guia de Conhecimentos que descreve todos os requisitos necessários para se desenvolverem projetos com sucesso. As áreas do

conhecimento encerram os conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, onde cada área é descrita através de processos. Para isso, o Um Guia (2004) tem como base as nove áreas do conhecimento:

1. Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que

integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar

do

projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução

do

projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e

Encerrar o projeto.

2. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na

verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo.

3. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do

projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição

da

atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa

de

duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.

4. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em

planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos.

27

5. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na

garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que

organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

7. Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à

geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos:

Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. 8. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de

projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

9. Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou

adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.

Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato. O Objetivo do PMBOK é fornecer uma visão geral dos conhecimentos e processo em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como as melhores práticas, bem como a sua padronização, conforme ilustra figura 02.

28

12.1 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos

de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Figura 2: Visão Geral das áreas de

Figura 2: Visão Geral das áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos Fonte: UM GUIA (2004, p. 11).

29

13 CONCEITO DE PROJETOS

Projeto é um conjunto de eventos e atividades interligados e inter-relacionados, que se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento previamente definido, quando se caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano. Para Keelling (2002), genericamente projeto significa empreendimento e como tal é um trabalho que visa a criação de um produto ou a execução de um produto específico, temporário, não repetitivo e que envolve um certo grau de incerteza na realização. O trabalho normalmente é executado por pessoas que vão consumir horas, estão limitadas no prazo, custo e escopo. Como em qualquer empreendimento as atividades precisam ser planejadas, programadas e, durante a execução precisam ser controladas. Uma definição semelhante a esta apresentada de conceito de um projeto é fornecida por Maximiano (2002, p. 26) da seguinte forma: Projetos são atividades temporárias, com começo, meio e fim programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular. Segundo Maximiano (2009, p. 06):

Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todos os projetos sempre combinam elementos físicos, conceitos e serviços. Um exemplo é a realização das competições esportivas que envolvem conceitos (idealização, planejamento, organização), produtos físicos (construções) e eventos (os jogos).

Para o Um Guia (2004, p. 5) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para qualidade de gerenciamento de

projetos p. 2), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos.

O projeto de um produto compreende mais que uma área de conhecimento e não

apenas uma área específica. A perspectiva do projeto é definida, limitada por tempo custo e

recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas e/ou externas à

empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se uma decisão de investimento.

Já Vargas (2005, p. 7) define projeto da seguinte maneira:

30

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Para Maximiano (2002) as operações baseadas em processos contínuos e repetitivos são diferentes dos projetos, pois estes, são temporários e únicos, com datas programadas para início e término, devido às suas características ou condições exclusivas a complexidade pode aumentar ou diminuir de acordo com cada projeto, ou seja, cada um tem suas peculiaridades e tem como objetivo um produto único, podendo este ser tangível, intangível, ou eventos e serviços. Mesmo que produza produtos conhecidos, o projeto é único e deve ser conduzido passo a passo de forma progressiva. Orth (2009 p.15) tem a seguinte definição sobre projeto:

Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

E por fim a criatividade e o comprometimento são essenciais para que se tenha sucesso na realização das atividades, no transcorrer do projeto e ao mesmo tempo comprometimento com as atividades que estão sendo realizadas, bem como as limitações de tempo, custos e recursos. De acordo com Maximiano (2002) os projetos envolvem três áreas de atuação:

engenharia, suprimentos e obras. Dependendo da natureza dessas áreas cada uma pode ter um peso maior ou menor. A área de engenharia contempla as funções de especificação do produto ou serviço a ser produzido pelo projeto, à área de suprimentos consiste nas funções de compras e contratações necessárias para a produção do produto ou execução do serviço resultante, e finalmente a área de obras está associada às atividades de criação ou desenvolvimento do produto ou execução dos serviços. Neste contexto, pode-se concluir que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em dados prazo, alcançar os objetivos determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização. Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vários

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anos. Os projetos, muitas vezes, extrapolam os limites da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia.

13.1 Escopo do produto

O escopo do produto é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto

de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto, e deve ser elaborado antes do escopo do projeto. Refere-se às características do produto ou serviço que se quer como resultado do projeto. Ele é explicitado por meio das especificações.

13.2 Escopo do projeto

O escopo do projeto é o entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado para entrega do produto.

É elaborado na etapa de iniciação do projeto e detalhado na etapa de planejamento,

que é o ciclo inicial do projeto. Descreve as características do projeto e o trabalho necessário

para realizá-lo.

O Um Guia (2004), define escopo do projeto como o trabalho que precisa ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

Já Maximiano (2002, p. 65) tem a seguinte definição do escopo, consiste em dividir o

produto principal em partes administráveis, por meio da técnica do desenho da estrutura analítica (também chamada estrutura do projeto), retratando a divisão do produto em partes. O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas, organizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo que irá dividir o projeto em partes. Para Vargas (2007, p. 28), o processo definição do escopo envolve o desenvolvimento de uma declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do

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projeto. Neste processo a declaração do escopo é detalhada considerando-se as principais entregas, premissas e restrições, já documentadas durante a iniciação do projeto. Para Daychoum (2005, p. 34):

Uma adequada definição do escopo é um aspecto crítico para o sucesso do projeto. Quando existe uma definição pobre do escopo, pode ser esperado um custo final do projeto mais alto por causa de inevitáveis mudanças que quebram o ritmo do projeto, causam retrabalho, comprometem o prazo e diminuem a produtividade e o moral da força de trabalho.

De acordo com Maximiano (2002) os processos de gerência de escopo do projeto são:

a) iniciação: é o processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase;

b) planejamento do escopo: é o processo de elaborar e documentar a estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto;

c) definição do escopo: subdivisão dos deliverables (resultados principais) que se espera alcançar com o projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;

d) verificação do escopo: é o processo de obtenção da aprovação formal do escopo do projeto por parte de seus interessados (stakeholders);

e) controle de alterações de escopo: controle das alterações feitas no escopo do projeto.

Keelling (2002), descreve o escopo do projeto como “A soma dos produtos (receptíveis = deliverables) e serviços a serem fornecidos como um projeto” (PMI = Project Management Institute). Isso implica o modo como o projeto atenderá necessidades e desejos e que receptíveis, mas não essenciais, poderão ser incluídos ou omitidos, resultando em objetivos principais claros, critérios de sucesso, custos da qualidade e duração. Enfim, a definição do escopo do projeto ajuda a evitar que as equipes de projeto percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua competência. O escopo divide o projeto em partes administráveis, cabendo a cada um a sua parte que facilitará no decorrer do mesmo; A base para o planejamento de qualquer projeto é a definição do escopo, indicando o que vai ser entregue ao cliente. Com base no escopo é possível planejar um prazo e um custo para execução dos trabalhos.

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13.3 Planejamento e Gerenciamento do escopo do projeto

Segundo o Um Guia (2004), o processo de planejamento do escopo tem por objetivo a elaboração e a documentação progressiva do trabalho que será executado durante o projeto, ou seja, o escopo do projeto. A entrada básica para este processo é a descrição do produto que será produzido, ou do serviço que será realizado, pelo projeto. Outras entradas relevantes são as restrições impostas pelos stakeholders externos ao projeto, como prazo, custos, leis ambientais, e outras, e as premissas assumidas pela equipe de projeto. A descrição do produto a ser produzido deverá conter os requisitos definidos pelo cliente assim como as suas necessidades (escopo do produto). De acordo com Daychoum, 2005, p. 33:

O planejamento de escopo, segundo o PMI, é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto do projeto. O planejamento do escopo tem como entrada o Termo de Abertura do projeto e deve conter a definição inicial das restrições e premissas do projeto. As saídas do planejamento de escopo são a declaração do escopo e o Plano de Gerenciamento do Escopo.

De acordo com Possi (2006), o escopo do projeto fornece a base da sustentação para executar o projeto e tomar decisões. Ele contém as seguintes informações:

Justificativa do projeto (necessidade do negócio);

Sumário descritivo dos produtos a serem entregues. Definição dos resultados intermediários e finais. Este item responde as perguntas do tipo: O que o projeto vai produzir? Um novo serviço? Um produto? Vai consertar um defeito? A descrição detalhada do produto ou serviço é a base para definição dos resultados; Objetivos quantificáveis do projeto. Quais critérios auferem o sucesso? Basta cumprir o prazo e o orçamento ou existem outros objetivos a serem cumpridos? Como o projeto será gerenciado e como as mudanças serão integradas ao projeto. Quem irá controlar as solicitações de mudança no escopo? Como serão solicitadas? Quem deve aprovar as mudanças? Durante a execução do projeto o escopo deve ser controlado com muito critério, pois qualquer mudança normalmente afeta todo planejamento. É importante que toda equipe entenda exatamente o que deve ser feito e qual é o prazo e o orçamento. Para o cliente o sucesso de um projeto normalmente é medido segundo estes critérios:

a) dentro do orçamento;

b) dentro do prazo;

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c) alta qualidade – conformidade com as exigências, que devem ser especificadas no início do projeto:

funcionalidades

desempenho esperado

aderência as leis e normas

Na definição do escopo segundo Kelling (2002), devem estar claras a estratégia e as

táticas que serão utilizadas. A estratégia está associada à abordagem que será utilizada para realizar o projeto.

O gerenciamento do escopo precisa estar bem alinhado aos outros processos, de

maneira que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo do produto especificado. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as partes interessadas, o que nem sempre acontece na realidade.

O detalhamento do escopo é importante para se ter condição de melhorar a precisão

das estimativas de custo, definir uma linha de base para medir e controlar o desempenho e facilitar uma atribuição clara de responsabilidades. Para Orth (2009), o planejamento o escopo é definido em detalhes incluindo as seguintes informações:

Objetivos do projeto, descrição do escopo do produto, requisitos do projeto, limites do

Projeto, entrega do Projeto, critérios de aceitação do produto, restrições do Projeto, premissas do Projeto; organização da equipe e partes interessadas, riscos iniciais definidos, marcos do cronograma.

Limitações de recursos financeiros

Estimativa de custos

Requisitos de aprovação.

Os processos de gerência de escopo do projeto de acordo com Um Guia (2004) são:

a) planejamento do escopo – criação de um plano de gerenciamento do escopo do

projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;

b) definição do escopo – desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do

projeto como a base para futuras decisões do projeto;

c) criar EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis; d) verificação do escopo – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas;

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e) controle do escopo – controle das mudanças no escopo do projeto.

13.4 EAP - Estrutura Analítica de Projeto

No Um Guia (2004), o termo “Estrutura Analítica de Projeto” (EAP) é chamado de Work Breakdown Structure (WBS). O WBS é um checklist que identifica todas as partes de um projeto e as tarefas associadas, ou seja, o WBS subdivide o trabalho do projeto em partes menores que podem ser gerenciadas com maior facilidade e, como tal, ele apresenta os produtos finais que serão entregues ao cliente, assim como os subprodutos intermediários; fornece uma ilustração detalhada do escopo do projeto; dá origem ao cronograma e permite monitorar o progresso; mostra o detalhamento de custo de equipamento, mão-de-obra e materiais; auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho; facilita a identificação de riscos.

Para Maximiano (2009), a EAP é a peça central no planejamento de qualquer projeto, uma vez que ele permite definir o escopo do projeto, ou seja, o conjunto de atividades que precisa ser executado. É com base no EAP que todos os elementos do projeto são planejados:

escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.

A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 112).

Segundo Orth (2009), independentemente do tipo de projeto, a construção da EAP não deve enfatizar a seqüência das tarefas. O objetivo é identificar os pacotes de trabalhos, elaborando um check list de todas as atividades que serão executadas na construção do produto. A EAP é sempre montada com base no escopo do produto e do projeto, sem do que o primeiro nível pode ser montado seguindo um dentre dois critérios diferentes:

Com base no escopo do produto listam-se os produtos ou subprodutos que deverão ser produzidos durante a execução do projeto, para cada produto, nos níveis seguintes da EAP, listam-se as tarefas que deverão ser executadas para produzir o produto ou subproduto pertinente;

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Com base nas fases do projeto (especificação, compras, construção, testes, entrega e

instalação e outras) – para cada fase, nos níveis seguintes da EAP, listam-se as atividades que serão executadas.

O objetivo é dividir uma tarefa complicada em várias outras menores. Este processo

pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, ou quando as tarefas puderem ser estimadas mais precisamente quanto a prazo e custo. O ideal é que as tarefas tenham tamanhos gerenciáveis, como por exemplo, entre um dia e uma semana.

A decomposição do trabalho, mas comumente conhecido em Gerenciamento de

Projetos como WBS, é o coração de todo esforço de planejamento do projeto, tendo

por objetivos a melhora da precisão das estimativas de custo, tempo e recursos,

definindo o primeiro baseline importante do plano de projeto onde se permite medir

o controlar o desempenho do projeto, facilitando a atribuição clara de responsabilidades dentro da equipe. (DAYCHOUM, 2005, p. 34).

Ainda Segundo Orth (2009), Após a montagem da lista, para cada tarefa, será necessário descrever o trabalho a ser feito, definir o critério de finalização, listar os materiais e equipamentos que serão necessários para a execução da atividade e definir os tipos dos profissionais que executarão a tarefa. Para que a EAP esteja completa, também é necessário considerar na sua composição as atividades de gerenciamento do projeto, como reuniões, elaboração de relatórios de análise de progresso, monitoramento de riscos e outras. De acordo com Possi (2006), a decomposição do trabalho do projeto costuma envolver as seguintes atividades:

identificação das entregas e do trabalho relacionado;

estruturação e organização da EAP;

decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nível mais baixo;

atribuição de códigos de identificação aos componentes da EAP;

verificação do grau de decomposição do trabalho, se é necessário e suficiente.

13.5 Benefícios da gestão de projetos

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas

de gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do orçamento definido pela organização. A principal vantagem do gerenciamento de

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projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios. Segundo Kelling (2002), a diferença entre a empresa comum e a que obtém a excelência em gestão de projetos está na maneira pela qual as etapas de crescimento e maturidade do ciclo de vida da gestão de projetos são implementadas. É neste ponto que a aplicação dos conceitos tem seu maior impacto na gestão de projetos.

O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. (VARGAS, 2005, p. 7)

Para Possi (2006), garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma missão seja cumprido respeitado os acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manutenção dos relacionamentos técnicos e profissionais envolvidos. As empresas que optam por utilizar uma metodologia de gestão de projetos percebem, em seguida, que o potencial de benefícios existente é bem maior do que o original visto como possível. De acordo com Daychoum (2005), dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes:

evita surpresas durante a execução dos trabalhos;

permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;

antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;

adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;

aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implantadas devido ao detalhamento de ter sido realizado;

facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;

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aperfeiçoa a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

O gerenciamento de projeto, quando adotado por uma organização, pode ajudar no direcionamento e melhor aplicação de recursos escassos, ajustar o foco da organização para metas e objetivos, criar oportunidades de desenvolvimento das habilidades da equipe, através de motivação, inovação e aprendizado e construção do convívio multifuncional e multidisciplinar levando ao melhor entendimento das redes internas de produção que permeiam os diferentes setores e departamentos de uma organização. (POSSI, 2006, p. 15).

De acordo com a Possi (2006), falta de convencimento dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas potencialidades. Não basta os executivos reconhecerem que as mudanças são necessárias para que elas se concretizem; os executivos precisam entender que o sucesso e a excelência em gestão de projetos exigem descentralização, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de projetos informações críticas e um controle parcial das despesas. Como controle da informação e dos recursos é uma das fontes de poder dos executivos, muitos deles relutam em se desfazer daquilo que consideram um poder total e também em se comprometer plenamente com a implantação plena por considerarem os seus conceitos dispensáveis. Os gerentes realmente profissionais são aqueles que não hesitam em contar a história completa dos seus projetos. Informações precisas de projeto deveriam ser aceitas como a melhor recompensa por uma gestão de projetos pró-ativa e realmente profissional. As pequenas empresas têm uma cultura de gestão de projetos que permeia a organização como um todo. Já as grandes empresas têm pontos focalizados de projetos. Alguns destes podem ser muito bem-sucedidos, enquanto outros ainda têm um longo caminho pela frente. A gestão de projetos veio para ficar. O mundo globalizado e com a rapidez que anda com a reengenharia de processos e abordagens em continuada mudança é que torna cada vez mais evidente a indispensabilidade da gestão de projetos e dos gerentes de projetos. Este grupo de pessoas-chave na organização continuará sendo o único capaz de dar sentido a todas estas mudanças, o grupo que irá manter a capacidade de ver a proporção certa de detalhes sem, no entanto, perder a visão do todo.

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13.6 Orçamento

Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questão de investimento é de certa forma, parte estratégica de uma empresa, calcular de maneira errada o quanto será gasto, ou até mesmo o prazo de execução de um projeto, pode mudar completamente o rumo da empresa, refletindo direto nos custos e como conseqüência nos lucros. O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é desconhecida ou quando há algum outro fator de incerteza no que diz respeito ao projeto. Segundo Maximiano (2002), no começo de um projeto, é impraticável, em muitos casos, ir além de uma idéia aproximada de custos. A precisão só é possível no começo, quando as pessoas envolvidas têm muita familiaridade com o tipo específico de projeto, e, além disso, quando o projeto pertence a uma área de aplicação na qual a tecnologia já esteja consolidada, como é o caso da engenharia civil, por exemplo. Para a NBR ISO 10006 (2000 p. 9):

Convém que o orçamento seja baseado nas estimativas de custos e cronogramas, com um procedimento definido para a sua aprovação. Convém que o orçamento seja consistente com os requisitos do Projeto, sendo quaisquer hipóteses, tolerâncias e contingências identificadas e documentadas. Convém que o orçamento inclua todos os custos autorizados e tenha um formato adequado ao controle de custos do Projeto.

Segundo Maximiano, (2002) O orçamento é a estimativa dos custos do projeto. A informação relativa ao orçamento pode ser apresentada em dois formatos principais.

a) Orçamento global: é uma relação dos custos totais, item a item, ou seja, pegamos a lista de atividades e colocamos valor para cada item.

b) Cronograma de desembolso: é a programação das despesas ao longo do ciclo de vida

do projeto. Nos contratos o cronograma de desembolso estipula o número e o valor das parcelas a serem pagas pelo cliente. O orçamento, em qualquer formato é também o principal instrumento de controle financeiro do projeto. Podendo ser apresentado em gráfico, tabela, etc. O orçamento é planejamento resumido das operações que a empresa, o qual deve adotar em determinado nível de atividade, para tanto na sua elaboração é recomendado o envolvimento de todas as pessoas que controlarão e serão responsáveis pela sua execução. Por ser um plano deve ser acompanhado (controlado) e ajustado, ou seja, deve passar por revisões periódicas a fim de atender aos diferentes níveis de atividade da empresa.

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A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do

cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base

dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A declaração do escopo

do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de custos da

atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. (UM GUIA, 2004, p. 167).

Para Kelling (2002), o orçamento tem o objetivo de estabelecer compromissos com metas a serem atingidas, estabelecer e criar responsabilidades dos executivos com o resultado

projetado ou desejado, criando limites as gastos e diretrizes para os executivos nos diversos setores da empresa. De acordo com Gorges (2007), o processo de orçamentação agrega os custos estimados dos itens do WBS para estabelecer uma linha de base dos custos totais do projeto. A declaração do escopo fornece um orçamento sumarizado, enquanto que o orçamento apresenta os detalhes.

O desempenho do projeto pode ser avaliado com base no dinheiro que entra e sai

durante o projeto, ou seja, no fluxo de caixa do projeto e no resultado final. Os valores considerados na elaboração do orçamento do projeto devem incluir, além dos custos, as contingências para os riscos.

13.7 Incerteza e complexidade

O processo de incerteza é natural a todos os tipos de projetos, sendo este elemento

responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de prazos e orçamentos. Todo projeto tem um grau de incerteza, a incerteza é o desconhecimento do resultado, ou do caminho para chegar a ele, ou ambos. Quanto maior o desconhecimento, maior a incerteza e o risco. A principal conseqüência da incerteza é a dificuldade de fazer previsões. Devido à incerteza, um projeto pode começar com definições imprecisas e impactar nos resultados do projeto. Segundo Maximiano (2002), a incerteza inerente a todos os tipos de projetos é responsável pelo descumprimento de prazos e orçamentos. Um dos casos em quem isso aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou com um orçamento de 7 bilhões de dólares e terminou custando 14 bilhões de dólares. Outro exemplo é a barragem de Três Gargantas, na China, para a construção de uma hidrelétrica, que foi orçada em 8 bilhões de dólares e chegou a 30 bilhões.

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Para Vargas (2005, p. 33):

Ao se comparar a incerteza do risco com a quantidade arriscada, tem-se que, no início do projeto, o nível de incerteza é elevado, porém a quantidade arriscada é pequena, uma vez que se está em uma fase inicial do projeto. Com o seu desenrolar, a incerteza a respeito do risco diminui enquanto a quantidade arriscada aumenta, já que o projeto se encontra em fase avançada de execução. O período mais crítico e o período de transição, quando se tem o mais alto impacto do risco (maior produto probabilidade x quantidade arriscada).

Para Keelling (2002), a complexidade de uma situação mede-se pelo número de variáveis que ela contém. Projeto complexo é aquele que apresenta grande número de

variáveis para serem administradas. A complexidade também é uma escala. Projetos quem exigem poucas pessoas de uma única disciplina ou profissão, durante pouco tempo, mesmo que essas pessoas estejam separadas por grandes distâncias, são pouco complexos. Projetos que exigem muitas pessoas de profissões diferentes, durante muito tempo, mesmo que elas estejam trabalhando juntas, são projetos complexos. Algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto complexo, de acordo com Maximiano (2002):

a) multidisciplinaridade;

b) tipo e número de pessoas envolvidas;

c) distância geográfica;

d) dispersão das equipes;

e) diversidade e volume de informações;

f) número de organizações envolvidas;

g) volume de informação;

h) organizações envolvidas;

i) condições de risco e segurança.

13.8 Ciclo de vida do Projeto

A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, por que acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada. A palavra vida, associa-se ao tempo decorrido entre o surgimento e o desaparecimento funcionais de um ser. Já a palavra ciclo, relaciona-se a uma série de fenômenos que sucedem em uma mesma ordem.

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Os gerentes de projetos podem dividir os projetos em várias fases com o intuito de obter melhor controle gerencial. Estas fases são conhecidas como ciclo de vida dos projetos. As fases do ciclo de vida de um projeto, segundo Maximiano (2002) “é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto”.

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará e o prazo e recursos restantes diminuirão. Está série de fases é conhecida como o ciclo de vida de um projeto. (KEELING, 2002, p. 13).

Para Menezes (2003) e Keelling (2002) o ciclo de vida de um projeto se divide em quatro fases, são elas:

1ª fase: conceitual; 2ª fase: planejamento; 3ª fase: execução; 4ª fase: conclusão. Para Maximiano (2009), o ciclo de vida também se torna um instrumento de qualidade. Isso se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto.

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13.8.1 Fases do Ciclo de Vida do Projeto

43 13.8.1 Fases do Ciclo de Vida do Projeto Figura 3: Fases do Ciclo de Vida

Figura 3: Fases do Ciclo de Vida do Projeto Fonte: UM GUIA (2004, p. 68) adaptado pela autora.

A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para

oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (UM GUIA, 2004, p. 19).

Segundo Keelling (2002), muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma sólida avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo de vida avança.

De acordo com Maximiano (2002), um dos elementos que caracterizam o projeto é o seu caráter temporário. A conseqüência disso é o desdobramento das atividades referentes a um projeto dentro de um espaço determinado de tempo, ao qual foi dado o nome de ciclo de vida.

A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das

atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que conte, informações sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. (MAXIMIANO, 2002, p. 47).

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A definição do ciclo de vida do projeto de acordo com Keelling (2002), pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Embora vários autores possuam nomes de fases dos ciclos de vida de um projeto semelhantes, com entregas semelhantes, mas, poucos ciclos de vida são iguais. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, enquanto outros, nove ou mais. Segundo o Um Guia (2004). O ciclo de vida de um projeto foca basicamente em definir o começo e o término do projeto, estabelecendo qual a atividade deve ser realizada em cada fase, e quem deve estar envolvido.

O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma série de passos principais do processo de contextualizar, desenhar, desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios, ou etapas específicas de cada natureza do projeto (construção, desenvolvimento de produtos etc). Esses estágios são, então, subdivididos em atividades, ou tarefas e específica de cada projeto. (VARGAS, 2005, p. 27).

Segundo Maximiano (2002), conhecer as fases do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios para quaisquer tipos de projetos. Dentre eles, podem ser destacados os seguintes:

a) a correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto;

b) o ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o momento;

c) o ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento;

d) ao longo do ciclo de vida, diversas considerações podem ser feitas, principalmente;

e) as características do projeto tendem a mudar com a conclusão de cada fase do projeto;

f) a incerteza relativa aos prazos e custos tendem a diminuir com o término de cada fase.

Para Vargas (2007), o ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final, é a visualização sistêmica a ser seguido em sequência de fases, vão do começo ao fim do projeto. Facilitando o estudo, o planejamento do prazo, dos custos e complexidades. O objetivo básico do ciclo de vida de um projeto é o alinhamento de decisões e informações, sobre um projeto, ainda que preliminarmente. Cada fase é estabelecida com os propósitos de conseguir um melhor controle gerencial sobre os recursos, proporcionar o acompanhamento e o desenrolar dos processos favorecendo ajustes nos planos.

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O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está envolvida primeiramente na fase de definição do proprietário enquanto faz o projeto, e na fase de implementação do proprietário enquanto dá suporte ao esforço de construção. No entanto, o projeto de design do arquiteto terá sua própria série de fases, desde o desenvolvimento conceitual, passando pela definição e a implementação, até o encerramento. (UM GUIA, 2004, p. 22).

Algumas organizações adotaram uma padronização de projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras deixam a critério da equipe de gerenciamento de projetos a escolha do ciclo de vida mais adequado para cada projeto. Não existe a melhor maneira de definir um ciclo de vida ideal, ficando assim, a cargo da equipe de projeto essa definição. A NBR ISO 10006 (2000, p. 3) define as fases de um projeto como:

Um Projeto é um processo que pode ser dividido em muitos subprocessos interdependentes. A implementação do Projeto de forma ordenada e progressiva requer (em alguns casos exige) o agrupamento consistente destes subprocessos em fases. Para a organização responsável pelo Projeto, a divisão em fases permite a supervisão da realização de objetivos (e determinação dos riscos relacionados), de forma a se obter um desempenho progressivo. A superposição de fases significativas

pode ocorrer no ciclo de vida do Projeto.

Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem rapidamente, conforme mostra a figura.

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13.8.2 Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto

de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Figura 4 –

Figura 4 – Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto Fonte: UM GUIA (2004, p. 21).

13.9 Gerenciamento de projetos e processos

Administração, gerenciamento, gestão e management são palavras de origem latina,

que tem como significado: tomar decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos.

É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do

projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

A gestão de projetos segundo Possi (2006) não é nova. As grandes obras das antigas

civilizações, tais como, as pirâmides do Egito, os jardins suspensos da Babilônia, o templo de Salomão, o Coliseu, etc. certamente necessitaram de coordenação e planejamento. Miguel Ângelo ao construir a Basílica de São Pedro enfrentou todos os problemas de um gerente:

especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes, cliente influente, que são alguns dos problemas que enfrentamos quando temos que gerenciar um projeto.

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Mas é no mundo globalizado de hoje, com necessidade de criatividade e agilidade nas adaptações das empresas a uma competição muito mais ampla e acirrada que a gerência de projetos se tornou uma questão de sobrevivência.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos

seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. (UM GUIA, 2004, p.

8).

Para Maximiano (2002), o gerenciamento de projetos tem por objetivo, entre outros, propiciar redução de custos, minimização dos riscos e redução dos erros nos processos produtivos. Sua validação, no entanto, se dá a partir de indicadores de eficácia de desempenho na gestão de seus fluxos de trabalho. Além dos prazos dos projetos, serem cada vez mais curtos, administrar e controlar o tempo para cumpri-los, dentro dos custos pré-determinados, é tarefa cada vez mais preocupante ao gerente, pois o ritmo de desenvolvimento do projeto não depende apenas da dinâmica interna de sua realização e sim de todos os fatores que influenciam resultados. Fatores como integração dos projetos, gestão do escopo, disponibilidade dos recursos necessários, entre outros. Para a NBR ISO 10006 (2000, p. 3):

O gerenciamento de Projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e

controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar

seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade são aplicados a todos os processos de gerenciamento de Projetos.

De acordo com Xavier (2006), quando se vai gerenciar um projeto, um grande desafio é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus objetivos que, por sua vez, serão entregues ao patrocinador/cliente, estabelecendo o escopo de trabalho que deverá ser realizado pela equipe. Marcus Possi (2006), tem a seguinte definição para gerenciamento de projeto, é a realização de um projeto e sua missão através de três elementos básicos: Habilidades Técnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas. Para Gorges (2007, p. 8) um escritório de projeto pode fornecer ferramentas e orientar melhor práticas para a gestão de projetos, mas jamais poderá determinar uma regra única e inflexível. Um projeto tem uma outra característica determinante, que é o fato de possuir um período ou marco de início e término determinado. Todas estas características juntas é que

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definem a diferença entre projeto e operação. Na maioria das vezes, ao término do projeto terá início a operação onde as tarefas são repetitivas e não têm um fim estabelecido. De acordo com Daychoum, 2005, p. 36

Gerenciar um projeto é combinar pessoas, técnicas sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final do projeto. Significa fazer o necessário para concluir o projeto dentro das metas predefinidas. A gerência por projetos evoluiu dos conceitos tradicionais para horizontes mais amplos em nível organizacional. Hoje, ela é considerada uma filosofia gerencial, e parte do princípio de que a organização como um todo pode ser vista como um grande “Portfólio de Projetos”.

De acordo com Keelling (2002) é fundamental entender o ambiente de projeto para o sucesso do mesmo: a equipe precisa conhecer os aspectos econômicos, sociais, culturais e outras características que estejam envolvidas no projeto. Se negligenciados, leis, costumes e o ambiente político podem afetar negativamente o andamento e o sucesso do projeto. Fazer um novo projeto não é como uma fábrica que produz sempre o mesmo bem, do mesmo modo, as características do projeto que o diferenciam dos demais devem orientar as adaptações na sua gestão. O gerenciamento de projetos precisa respeitar o conhecimento e os regulamentos da área de aplicação, seja um departamento funcional da empresa ou um setor de mercado. Frequentemente, o gerente de projetos terá que resolver problemas e tomar decisões, mesmo sem todas as informações que seriam desejadas para análise de todas as alternativas.

Espera-se do gerente de projetos que ele seja pessoa proativa e com grande habilidade de comunicação. Em muitos casos saíra mais caro protelar uma decisão do que tomá-la: sempre que estiver diante de uma decisão a tomar e pretende decidir em outro momento, avalie o custo de não decidir naquele momento. (GORGES, 2007, p. 9).

Segundo Daychoum (2005), a gestão por processos é uma evolução que provoca mudanças generalizadas, pois a adoção efetiva do foco no cliente, visando não só atende-lo melhor, mas atende-lo como ele deseja ser atendido, provoca um novo arranjo nas relações de preferência dos consumidores. Numa época em que a tecnologia permite que qualidade extrínseca de produtos e serviços similares, produzidos por diferentes empresas, seja muito semelhante, conhecer a Gestão por Processos e entender a base das mudanças organizacionais que levam os clientes a preferirem uma organização a outra.

Processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. (CRUZ, 2002, p. 106).

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Processo é uma série de ações que geram um resultado. Os processos do projeto são realizados por pessoas. Os processos são descritos por suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas:

a) entradas – qualquer item, interno ou externo, que é exigido por um processo antes

que esse processo continue. Pode ser uma saída de um processo predecessor.

b) ferramentas e técnicas – alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa

de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado. São mecanismos aplicados as entrada para criar as saídas.

c) saídas - um produto, serviço ou resultado gerado por um processo.

De acordo com o Um Guia, (2002, p. 39):

O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.

Para a NBR ISO 10006 (2000, P. 3) processo é o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados. Basicamente, todas as etapas devem ser desenvolvidas dessa forma, formando uma corrente que tem como foco um único objetivo o resultado final do serviço, para isso os departamentos de uma organização devem unir as informações para alcançar o melhor meio de executar o processo, com o objetivo de não haver divergência de execução. A comunicação por exemplo, deve ser efetiva, para que durante a execução dos processos haja alinhamento de informações . Neste conceito, o gerenciamento de projetos aparece elaborando um formato específico para que os processos transcorram de maneira enxuta e sem grandes interferências internas e externas e com foco no resultado final. Enfim, a partir dos recursos de uma organização, a administração dever direcionar e tirar o melhor proveito destes, para que os objetivos finais sejam alcançados, de forma a sempre utilizar o que está ao seu alcance e buscar o aperfeiçoamento contínuo da forma de se trabalhar. Desta forma conhecer os processos a serem administrados e o levantamento de necessidades ou oportunidades que impulsionam novos projetos é fundamental para o sucesso da organização. De acordo com Gorges (2007), os processos de gerenciamento de projetos são orientados para a aplicação do conhecimento e das habilidades durante as fases do projeto, sendo aplicados de forma interativa e revisados ao longo do projeto. O ciclo PDCA (plan-do-

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check-act) planejar, fazer, verificar e agir, liga os resultados de uma parte à entrada para a outra, provocando uma melhoria contínua nos processos de gerenciamento de um projeto. Já Daychoum (2005), tem a seguinte definição para processos é “uma série de ações que geram um resultado”. Os projetos são compostos de processos e são realizados por pessoas. Normalmente, se enquadram em uma das duas categorias: processos de gerência de projetos e processos orientados ao produto. Segundo o Um Guia (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser agregados em cinco grupos, conforme mostra figura 05:

a) grupo de processos de iniciação: onde o projeto é definido e autorizado

formalmente;

b) grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são refinados e

detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos;

c) grupo de processos de execução: coordenação de pessoas, materiais e equipamentos

executando o que foi planejado para atender às especificações do projeto;

d) grupo de processos de monitoramento e controle: realizam o acompanhamento e

medições regulares, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias;

e) grupo de processos de encerramento: caracterizam o encerramento formal do

projeto e aceitação final através da avaliação dos trabalhos realizados. Comunicação às partes interessadas e arquivamento.

13.9.1 Processos de Gerenciamento de Projetos

Conforme apresentado no item anterior, os processos de gerenciamento de projetos são divididos em cinco grandes grupos.

51

51 Figura 5: Processos monitoramento e controle Fonte: UM GUIA (2004, p. 40). 13.10 Stakeholders É

Figura 5: Processos monitoramento e controle Fonte: UM GUIA (2004, p. 40).

13.10 Stakeholders

É imprescindível que seja feito um trabalho de identificação das partes envolvidas pelo gerente de projeto e sua equipe e que as expectativas de cada um sejam claramente conhecidas e validadas, pois só assim podem ser gerenciadas. O gerenciamento das expectativas não é tarefa meramente técnica e requer habilidades de comunicação. As expectativas dos interessados podem estar implícitas e em alguns casos serem ambíguas. Para NBR ISO 10006 (2000, p. 2) caracteriza parte interessada como sendo um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização fornecedora e no ambiente em que ela opera. De acordo com Maximiano (2002), as partes interessadas podem incluir:

Clientes diretos do produto do Projeto; Clientes indiretos ou consumidores, tal como um usuário do produto do Projeto; Proprietários e acionistas, tal como a organização empreendedora do Projeto; Parceiros, como em Projetos por joint-venture; Fundações, tais como instituições financeiras; Fornecedores, organizações fornecedoras de produtos às organizações responsáveis pelo Projeto; Sociedade, tais como órgãos jurídicos ou legais e o público em geral; Pessoal interno, tal como membros da organização do Projeto; Agências do

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governo (ANATEL, ANEEL, ANP) e órgãos governamentais reguladores em geral; Agências de publicidade.

Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. (UM GUIA, 2004, p. 24).

As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e "focus groups" até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.

Stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam ou influenciam o projeto e que, direta ou indiretamente, tem interesses em sua evolução, ou que são atingidas pelos seus resultados. De modo geral, eles têm um interesse bem fundamentado tanto no sucesso do projeto (ou da organização), como no contexto em que este projeto (ou organização) se insere. (ORTH, 2009, p. 28).

Embora o cliente tenha prioridade na definição de objetivos, certos projetos podem exigir e normalmente exigem a participação de todas as partes interessadas relevantes. Em certos tipos de projetos, a consulta aos stakeholders é obrigatória. É o caso das grandes obras de infra-estrutura, quem precisam da aprovação do poder público e das comunidades em quem são instaladas, na figura 06, mostra a relação entre as partes interessadas e o projeto.

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13.10.1 A relação entre as partes interessadas e o projeto

13.10.1 A relação entre as partes interessadas e o projeto Figura 6: A relação entre as

Figura 6: A relação entre as partes interessadas e o projeto Fonte: UM GUIA (2004, p. 25).

13.11 Planejamento da qualidade

O processo de planejamento da qualidade ocorre em paralelo com outros processos de planejamento e busca definir os padrões de qualidade que precisam ser seguidos. O resultado do planejamento da qualidade é um plano que descreve como a qualidade do projeto será garantia, assim como as atividades que a equipe do projeto terá quem executar para atingir este objetivo, os indicadores que serão monitores e as metas que serão perseguidas. O plano também deve definir algumas atividades extras, pertinentes à qualidade, no gerenciamento do escopo, custos e prazo. De acordo com Gorges (2007) no planejamento da qualidade examinam-se as características do produto ou serviço, comparando-as às necessidades explícitas e implícitas dos stakeholders para entender como se correlacionam. Para Possi (2006) a qualidade de um produto se aplica tanto aos elementos técnicos e funcionais como à documentação. A solução deve agradar ao cliente, ser fácil administração, robusta, confiável e estável. A documentação deve ser completa, clara, de fácil consulta e

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seguir os padrões impostos pelo cliente. No âmbito do projeto, a qualidade está associada ao cumprimento das metas, prazos e orçamentos de cada pacote de trabalho, gerenciamento dos riscos e tudo mais, conforme fora planejado. Os princípios de qualidade podem ser definidos da seguinte forma:

a) fazer o trabalho certo na primeira tentativa, economizando dinheiro e tempo;

b) a qualidade é um processo preventivo;

c) cumprir as exigências e especificações;

d) produzir produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente;

e) entregar produtos cujas funcionalidades foram devidamente testadas;

f) não deve haver falhas no produto entregue;

g) a qualidade é responsabilidade de todos os membros da equipe;

h) a qualidade é um processo de aprimoramento contínuo.

De acordo com Um Guia (2004, p. 179):

O planejamento da qualidade envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. Ele é um dos principais processos durante a execução do grupo de processos de planejamento e o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e deve ser realizado em paralelo com outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, as mudanças necessárias no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma ou a qualidade desejada do produto pode exigir uma análise de risco detalhada de um problema identificado.

De modo a garantir todas as exigências de qualidade, vários elementos precisam ser

observados. As necessidades do cliente devem ser registradas de forma clara e sucinta no WBS, na descrição do produto e nas ilustrações. De acordo com a filosofia moderna do gerenciamento da qualidade, a prevenção de erros é muito importante que a detecção. É mais barato e mais rápido trabalhar na prevenção de problemas de que na sua correção. O custo do retrabalho vai alem das despesas financeiras e do tempo, Também pode prejudicar a imagem da equipe de projeto, da empresa e causar grande stress nas pessoas.

13.12 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

O planejamento de recursos humanos envolve a determinação de funções,

responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto. O plano de gerenciamento de pessoal

pode incluir informações sobre o cronograma de alocação das pessoas, os critérios para

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liberação das pessoas do projeto, identificação de necessidades de treinamento, planos de premiação, dentre outras coisas.

A matriz de responsabilidades é uma das principais ferramentas de planejamento dos

recursos humanos. Ela é uma tabela que mostra a relação das pessoas associadas ao projeto e

suas responsabilidades. Geralmente ela é específica para um determinado nível do WBS, normalmente o primeiro ou último nível.

O

gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam

e

gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com

funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. (UM GUIA, 2004, p. 199).

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto e é

responsável pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e

encerramento. Esse grupo de pessoas pode ser chamado de equipe principal, executiva ou líder. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questões como recursos financeiros do projeto, esclarecendo

dúvidas sobre o escopo e exercendo influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Os processos de gerenciamento de recursos humanos do projeto incluem:

a) planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoal;

b) contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto;

c) desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

d) gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

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13.13 Gerenciamento dos custos do projeto

O planejamento dos custos tem por objetivo a elaboração do orçamento do projeto,

definindo-se os recursos que serão utilizados (pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respectivas quantidades e as datas em que serão necessários. Para Maximiano (2004), o WBS é a principal fonte para o planejamento dos custos, já que ele identifica os resultados do projeto. Também podem ser utilizadas informações históricas de custos de outros projetos. O planejamento dos custos é desenvolvido de forma

interativa. No início do projeto, geralmente o planejamento é composto de uma estimativa preliminar que apresenta apenas uma ordem de grandeza, que pode ter uma precisão entre - 25% e +75%. À medida que o projeto evolui estimativas mais precisas são elaboradas, com precisão entre -10% e +25%. A estimativa definitiva do planejamento do custo geralmente tem uma precisão entre -5% e +10%, uma vez que há mais conhecimento sobre o trabalho que será desenvolvido.

Convém que todos os custos do Projeto sejam claramente identificados (atividades, bens e serviços) e estimados considerando as fontes pertinentes de informação, bem como se relacionando à estrutura analítica do Projeto. Convém que a estimativa de custos a partir de experiências anteriores seja verificada para garantir adequação às condições atuais do Projeto. Convém que os custos sejam documentados e rastreáveis até as respectivas fontes. Convém que a estimativa de custos permita o estabelecimento e desenvolvimento dos orçamentos de acordo com procedimentos contábeis aprovados, e também com as necessidades do gerenciamento do Projeto. (NBR ISO 10006, 2000, p. 8).

Ainda segundo Maximiano (2004), as estimativas de custos devem ser feitas para os

custos diretos e indiretos. O custo direto é totalmente alocado ao projeto, como é o caso da mão-de-obra alocada diretamente a uma atividade do projeto. O custo direto esta associado aos recursos compartilhados simultaneamente por vários projetos, como o pessoal administrativo da empresa, sendo que neste caso o custo geralmente é alocado ao projeto por serviço prestado. No cálculo do orçamento, deve-se considerar a mão-de-obra com encargos, o custo do pessoal de gerência de projetos e os materiais consumíveis.

O resultado do planejamento dos custos é a descrição dos tipos e das quantidades de

recursos que serão consumidos pelo projeto, no nível mais baixo do WBS, assim como a previsão de consumo destes recursos, no cronograma do projeto. De acordo com Possi (2006), dependendo da necessidade de precisão requerida para o projeto, diferentes métodos de estimativa podem ser utilizados: top-down ou bottom-up.

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A estimativa top-down é utilizada nas fases iniciais do projeto, quando as informações

disponíveis são bastante limitadas. Neste método é elaborada uma única estimativa para o projeto inteiro, sendo, depois, este valor rateado entre os elementos do WBS. A estimativa pode ser obtida consultando-se especialistas ou o histórico de custos de projetos similares, ou utilizando-se modelos matemáticos parametrizados. Os modelos matemáticos trabalham com parâmetros que permitem calcular o custo e o esforço necessários para a execução do projeto, como a análise por ponto de função, para estimativas de desenvolvimento de software. A principal vantagem desta abordagem é quem ela requer pouco esforço, enquanto que a desvantagem está na baixa precisão.

Ainda de acordo com Possi (2006), o método de estimativa bottom-up é usado quando há necessidade de precisão nos valores. Nesta abordagem as estimativas de custos são definidas para elementos dos níveis mais baixos do WBS. Para obter o custo de um item intermediário, de um nível mais alto do WBS, basta somar os custos dos elementos que estão abaixo dele. Quando há incerteza no cálculo dos custos, pode ser utilizada a técnica probabilística do PERT, também usada na estimativa de tempo. Desta forma, a estimativa de custo é igual a:

Custo Otimista + Custo Pessimista + (Custo Provável * 4)

6

A grande vantagem do método botton-up é a maior precisão, enquanto que a principal

desvantagem é o tempo e os esforços necessários no processo de cálculo dos custos.

As estimativas de custos podem se beneficiar do refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A exatidão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve a través do ciclo de vida do projeto. Por exemplo, um projeto na fase de iniciação poderia ter uma estimativa grosseira na faixa de -50 a +100%. Numa etapa posterior do projeto, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas poderiam se reduzir a uma faixa de -10 a +15%. Em algumas áreas de aplicação, existem diretrizes para definir quando esses refinamentos são realizados e qual o grau de exatidão esperado. (UM GUIA, 2004, p. 160).

Para Keelling (2002), O custo estimado do projeto não é o mesmo que o preço do projeto e o custo estimado do produto final. As estimativas de custos continuam durante todo o projeto, já que precisa ser refinada à medida que a equipe de projeto obtém informações mais precisas. O custo inclui todos os recursos alocados em cada item do WBS, considerando-se materiais, equipamentos, serviços, instalações, provisões, dentre outros.

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13.14 Gestão comunicativa do projeto

O gerenciamento da comunicação é útil para ajudar a equipe ver qual tipo de

mecanismo será necessário para que o empreendimento “flua” entre todas as partes interessadas alinhando assim toda a expectativa de comunicação proativa (acesso) entre os membros da equipe e todo o material informativo (documentação) dentro dos critérios usualmente adotados qual status de informação será utilizado, quais reuniões e encontros de equipe serão feitos, como as decisões serão documentadas e quais membros se encarregarão

das revisões periódicas.

Para serem efetivas, convém que as informações sejam relevantes para as necessidades dos usuários, claramente apresentadas e distribuídas com estrita observância aos prazos estabelecidos. Convém que todos os acordos, inclusive os informais, que afetem o desempenho do Projeto sejam formalmente documentados. Onde for possível, o uso de meios eletrônicos pode ser vantajoso. (NBR IS0 10006, 2000, p. 11).

Como define Xavier (2006) “É um subconjunto do gerenciamento de projetos que

inclui os processos necessários para garantir geração, coleta, divulgação, armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto”. Esse gerenciamento, conforme o Um Guia (2004), consiste nos seguintes processos:

a) planejamento das Comunicações – identificação das informações e das comunicações requeridas pelos interessados (stakeholders): quem requer a informação, quando será necessária e como será fornecida.

b) distribuição das Informações – fazer com que as informações necessárias estejam disponíveis para os interessados do projeto no momento oportuno.

c) relatório de Desempenho – coleta e divulgação de informações sobre o desempenho. Isso inclui: relatório de andamento do projeto, medição do progresso e previsões.

d) enceramento Administrativo – geração, coleta e distribuição das informações para que

se formalize a conclusão da fase ou do projeto.

Conforme a NBR ISO 10006 (2000, p. 12) o sistema de comunicação deve ser implementado como planejado, supervisionado e analisado criticamente, para garantir que continua a atender as necessidades do Projeto. Portanto, que atenção particular seja dada a interfaces entre as funções e organizações onde erros de interpretação e divergências ocorrem com freqüência.

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A comunicação é fundamental á ação individual e ao esforço conjunto. É o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ela determina a qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida de nosso sucesso ou fracasso. Sua ruptura é uma das principais causas de discórdia ou conflito, mas sendo ela comunicação é o veículo fundamental para resolver as dificuldades. (MAXIMIANO, 2002, p. 46).

É amplamente reconhecido que a maioria das pessoas se preocupa menos com o modo

como se comunica do que com o modo como respira, somente se preocupando quando algo sai errado. A comunicação é a habilidade orgânica da administração, na qual muitos de nós somos notoriamente inaptos e, por mais que nos empenhamos em aperfeiçoá-la, geralmente ela continua a ser o item mais grosseiro em nossa caixa de ferramentas gerenciais. No trabalho de projeto, a omissão ou falta de atenção à necessidade de comunicação é a raiz de muitos problemas de desentendimento ou conflito, mas o planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios para evitar, ou, em último

caso, sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação.

13.15 Gestão de riscos

O gerenciamento de riscos no projeto lida com incertezas através de todo o projeto e

requer uma abordagem estruturada. A meta dos processos relacionados ao risco é minimizar o impacto de eventos potencialmente negativos e obter total vantagem das oportunidades para melhoria. Nesta norma, o termo risco cobre ambos os aspectos. Os riscos são relativos tanto aos processos quanto ao produto do Projeto. Para Maximiano (2002), gestão de riscos é o conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos.

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. (UM GUIA, 2004, p.

237).

Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais financiadores desejarão:

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certificar-se da viabilidade do projeto;

avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e

considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de sua administrabilidade. Segundo Keelling (2002), em todos os projetos existe um elemento de risco. Em

alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles.

A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os

projetos, a começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados, classificados e avaliados.

Ao longo do Projeto, convêm que os riscos sejam controlados por um processo interativo de identificação, avaliação e reação a riscos. Convém que o Projeto seja gerenciado levando-se em conta que sempre haverá riscos, sendo as pessoas encorajadas a antecipar, identificar e relatar novos riscos. Convém que os planos de contingência sejam mantidos em um estado de prontidão para o uso. Convém que a situação de riscos no Projeto seja monitorada e que registros sobre riscos façam parte das avaliações de progresso. (NBR ISO, 2000, p. 12).

De acordo com Possi (2006), uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abandonado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando as conseqüências.

A administração dos riscos ocorre em quatro fases: identificação, avaliação, análise; e

eliminação. Para Orth (2009), os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politicamente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia não experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição normal em quem a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de administração.

Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por computador para desenvolvimento de produto ou decisões de marketing. (MAXIMIANO, 2002, p. 55).

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A dificuldade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo. Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabilidade e em julgamentos de viabilidade.

13.16 Lei de Murphy

Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível. Muitos dos aborrecimentos do cotidiano são bem mais freqüentes do que gostaríamos. As catástrofes não são coincidências, é apenas a comprovação da inevitabilidade da Lei de Murphy. De acordo com Maximiano (2002), a Lei de Murphy é uma forma de tornar mais populares e didáticos os conceitos da física e da matemática. Quando você toma como exemplos situações rotineiras como a queda da torrada no chão com a parte da manteiga para baixo e as filas que demoram mais, fica mais fácil explicar coisas que, do contrario, soariam abstratas demais. O estudo da lei das probabilidades tem aplicações práticas muitos sérias e úteis.

Na verdade, embora essa “Lei” possa parecer pessimista, nós devemos utilizá-la como um importante alerta quanto à necessidade de atenção a todos os detalhes de nossos planejamentos, pois se deixadas à sua sorte a tendência das coisas é ir de mal a pior. Segundo Possi (2006), a Lei de Murphy é sustentada por uma lei natural aceita: a entropia. Essa lei é usada com mais freqüência no estudo da termodinâmica, a maneira como a energia muda de uma forma para outra e diz que, no universo, os sistemas tendem a acabar em desordem e confusão. A entropia, também conhecida como a segunda lei da termodinâmica, sustenta a afirmação da Lei de Murphy que diz que o que pode dar errado vai dar errado. Para Gorges, (2007), a Lei de Murphy não prova nada, não explica nada. Simplesmente expressa uma máxima: que as coisas vão dar errado. Mas esquecemos de que há outras forças em ação quando falamos da Lei de Murphy. Supostamente, foi o escritor Rudyard Kipling quem disse que não interessa quantas vezes você derruba uma fatia de pão no chão, pois ela sempre cai com a manteiga para baixo. Kipling, autor de "O Livro da Selva" entre outros, fez uma observação que a maioria de nós sabe: a vida é difícil, quase ao ponto de ser engraçada.

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Mas quanto à fatia de pão com manteiga, devemos levar em conta o fato de que um lado está mais pesado que o outro. Significa que no seu caminho até o chão, o lado mais pesado vai virar para baixo graças à gravidade, e não vai virar para cima de volta justamente por causa da gravidade. Afinal o lado da manteiga é mais pesado do que o lado sem manteiga. Então Kipling estava certo - uma fatia de pão com manteiga vai sempre cair com a manteiga para baixo. Normalmente as pessoas não se dão conta da quantidade de projetos de que participam na vida cotidiana: seja a preparação de um churrasco na casa de praia ou o nascimento de um filho, os projetos estão presentes em vários momentos da vida.

Os projetos estão em toda parte, e grande parcela de seu sucesso vem de um bom planejamento e adequado controle de execução. Muitos projetos falham e, frequentemente, lembramos da Lei de Murphy: “Se há duas ou mais formas de fazer alguma coisa e uma das formas resultar em catástrofe, então alguém fará.” (GORGES, 2007, p. 2).

Muitos estudos demonstram o fracasso de projetos, seja porque são cancelados ou porque estouram os custos planejados, o prazo ou têm o escopo reduzido. Pela Lei de Murphy, “tudo leva mais tempo do que todo o tempo que você tem disponível” e nada é executado dentro do prazo ou do orçamento previstos”. Para Maximiano (2002), um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é o controle de escopo: conforme as atividades evoluem, o cliente demanda novas entregas para o projeto. Mudanças sempre irão ocorrer, mas devem sempre ser replanejadas e novos prazos e custos precisam ser acordados entre todos os interessados. É a mesma situação quando se aceita o pedido da esposa para pintar as paredes de um quarto da casa: a nova parede fica linda, e dali a pouco será necessário pintar também os armários, o teto e a porta. Já que está pintando a porta, pinta-se também as outras portas da casa e o quarto da empregada. Já que o pintor esta lá mesmo pinta-se os tetos e as demais paredes. Este efeito também é conhecido como Teorema de Jacques ou Complexo de Jaqueline: “já que” está fazendo alguma atividade relacionada, aproveita e amplia o escopo. Tudo estaria perfeito se o pintor não cobrasse mais, e se o número de latas de tinta necessárias também continuasse o mesmo, e o tempo necessário também não se alterasse, mas no mundo real não é assim: toda mudança tem o seu reflexo. Segundo Gorges (2007, p. 6):

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Uma causa tradicional de fracassos em projetos é o mau hábito de não registrar problemas e desvios durante o projeto. Dali a algum tempo, tendo oportunidade de gerenciar um projeto semelhante, o gerente aproveita o planejamento que fizera para o projeto anterior – e segue o mesmo caminho, repetindo muitos erros. “Por que cometer os mesmos erros se há tantos erros novos a escolher?”, disse Bertrand Russel. Se você utiliza métricas para planejar uma atividade, precisa medir o tempo efetivamente gasto, para poder revisar suas métricas - e planejar melhor na próxima vez. Os problemas encontrados devem ser analisados e, no próximo projeto – ou na próxima etapa do mesmo projeto - serão levados em consideração para minimizar desvios na execução.

Para Maximiano (2002), uma falha comum no planejamento é ser muito otimista. A técnica de estimativa de três pontos se baseia na determinação de três estimativas: a otimista (o que ocorre na melhor hipótese), a mais provável (a mais realista levando em consideração interrupções e dependências para a realização da tarefa) e a pessimista (se a Lei de Murphy estiver contribuindo para o fracasso da atividade). Relacionado ao otimismo no planejamento está o otimismo nas medições. Use o histórico dos projetos e a experiência para planejar os “atrasos”: crie períodos no cronograma para revisões, testes e retrabalho. Conhecer os motivos de fracasso de projetos e entender o uso de técnicas para o gerenciamento é a base para aumentar a probabilidade de sucesso de um projeto.

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14 ESTUDO DE CASO

14.1 Informações sobre a Eletro Pedro Ltda

A empresa Eletro Pedro Ltda é uma empresa credenciada a CEMIG e tem por

finalidade a prestação de serviços particulares na área de construção, bem como manutenção de redes elétrica, tanto na zona rural como urbana. Seus serviços estão relacionados em sua maior parte a eletricidade de média tensão, mas em alguns momentos lida, também, com baixa tensão. Leva desenvolvimento as mais variadas áreas da região do noroeste mineiro com qualidade e empenho para bem atender seus clientes.

A empresa foi fundada na cidade de Patos de Minas/MG, a 35 (trinta e cinco) anos

atrás, quando o sócio majoritário (hoje), comprou a empresa, desde então a empresa tem como sede o município de Paracatu e filial no município de Unaí, sendo que a matriz possui uma área de 10.000m2, abrangendo área administrativa e almoxarifado e a filial uma área de

3.750m2.

A empresa almejava participar de um processo licitatório em órgãos públicos e obter entre outros, o credenciamento para a realização de serviços de manutenção para a concessionária de energia Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) para tal, fez uma parceria com a empresa Eletro Santa Clara (de Patos de Minas) e fundaram a Soelt. A empresa Soelt Construções – MG atende única e exclusivamente a CEMIG, com construção e manutenção de redes elétricas, atendimento de falta de energia, corte e religação de consumidores.

A Eletro Pedro possui um quadro de pessoal 141 funcionários e a Soelt de 173

funcionários em diversas funções, totalizando 314 funcionários.

A empresa é uma empresa bem estruturada e presta serviços a empresas urbanas e

rurais, pequenos e grandes produtores no que diz respeito à construção e manutenção de Rede de Distribuição, topografia, projetos elétricos, para ligação de consumidores em média e baixa

tensão, subestação e cabines, instalações e manutenção de pivôs, com isso, gera muitas frentes de trabalho, em vários municípios da região.

A área de atuação da mesma é todo o Noroeste de Minas Gerais, atendendo aos 19

municípios, tanto na zona rural como urbana.

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Por estar relacionada ao segmento de eletrificação rural e urbana, preocupa-se muito com a segurança de todos os envolvidos em suas atividades, investindo muito em treinamentos e melhorias organizacionais.

Os clientes atendidos pela empresa são aqueles que têm necessidade de energia em

suas propriedades rurais e/ou urbanas. O cliente entra em contato com a empresa, apresenta

sua necessidade de serviços, ou seja, adquirir, melhorar ou ampliar seu sistema elétrico por interesse particular ou por exigência da Cemig.

O contato com os fornecedores se dá através de telefone, e-mail ou mesmo

pessoalmente, pois muitos fornecedores estão sediados em São Paulo, Belo Horizonte, Bahia, Rio Grande do Sul, ou seja, distantes da sede da empresa. São aproximadamente 20 fornecedores. Qualquer empresa cadastrada na Cemig pode prestar serviços em Paracatu, totalizando aproximadamente 45 empresas. Na região do Noroeste Mineiro, existem 04 empresas que disputam o mercado. O grande diferencial da Eletro Pedro em relação às outras é estar sediada na região e consequentemente tem um custo menor que as demais, pois estas estão localizadas no triângulo mineiro e outras regiões de Minas Gerais. A proximidade com o cliente é outro diferencial que pesa na negociação, a confiabilidade. O prazo de entrega dos serviços é outro diferencial, muitas vezes quando cliente procura a empresa, o mesmo já está necessitando dos serviços em caráter urgente ou emergencial. A confiabilidade também é um fator determinante quando da contratação da empresa, tendo em vista a seriedade da empresa e o tempo no ramo de prestação de serviços no setor elétrico. A maior dificuldade encontrada pelas empresas do segmento é a falta de mão-de-obra

especializada, pois há necessidade de cursos e treinamentos específicos para o sistema elétrico

e a maioria dos profissionais que procuram uma vaga na empresa não possui este perfil

exigido. Em função dessa escassez de mão-de-obra qualificada, a empresa perde no volume de obras que poderiam ser contratadas e no prazo de atendimento exigido pelo cliente. Desta forma, temos que estender o prazo de conclusão das mesmas e que às vezes não atende a necessidade do cliente. A empresa em parceria com o SENAI E CEMIG, contrata os

funcionários que recebem treinamento interno e externo, qualificando estes profissionais para

o exercício da função.

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14.2 Estudos dos processos internos

14.2.1 1ª Fase: Processo de iniciação – Definição de Escopo

O processo de iniciação envolve a fase de contato comercial e escopo inicial para elaboração de um novo projeto. A iniciação é caracterizada pelo primeiro contato com o cliente, onde é manifestada a intenção da contratação dos serviços da empresa. Na sequência é obtida junto ao futuro cliente a descrição da obra a ser realizada e apresentado um orçamento estimativo, baseado nas informações fornecidas por ele. Em seguida, caso o futuro cliente demonstre interesse em concretizar a negociação, é feito o levantamento planialtimétrico (in loco) pelo topógrafo, que irá apurar as distâncias reais, coletar dados da rede existente, do terreno, planejar o traçado da rede, verificar se há impacto ambiental e se será necessário a passagem da rede em terreno de terceiros. De posse de todas essas informações é apresentado um orçamento definitivo para o cliente e negociado as formas de pagamento. Caso o cliente desista de negociar a obra com a empresa, ele deve arcar com os custos da topografia feita em sua propriedade e o processo encerra-se neste momento. Se optar por negociar, é colhida a documentação necessária para cadastro do cliente e montagem do dossiê e em seguida, defini-se o escopo do projeto. Quando estes são clientes de média tensão e pretendem instalar cargas maiores, acima de 75kVA, a empresa elabora uma carta para a CEMIG, solicitando a carga pleiteada pelo cliente. A CEMIG tem um prazo de 30 (trinta) dias para apresentar o resultado do estudo para o cliente, sendo que esta análise irá relatar se será necessário obras de reforço na rede existente para aquisição da carga solicitada. Após a disponibilização do resultado pela CEMIG, a empresa pode apresentar o orçamento definitivo para o cliente, baseado na carta de liberação de carga, e dá início ao processo, conforme, relato no parágrafo anterior.

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14.2.2 2ª Fase: Planejamento - criação da EAP: Aplicação

A entrada básica para a fase de planejamento é a descrição do serviço que será realizado pelo projeto, bem como as restrições impostas pelos stakeholders externos ao projeto, prazo, custos, leis ambientais, e outras. Nesta fase, é confeccionado o contrato de prestação de serviços e enviado para o cliente assinar e então é criado a EAP com a definição do serviço a ser realizado no projeto e os prazos, conforme anexo 01. É montado uma pasta e identificada com o nome do cliente local da obra, número do contrato, data e a EAP. Dentro desta pasta deve conter a caderneta de campo (dados da obra); levantamento de impacto ambiental, contrato, dados pessoais, bancários, dados dos confrontante (quando necessário). Caso seja necessário autorização do órgão ambiental para a passagem da rede, é montado um processo e enviado ao IEF para vistoria e liberação da obra. O mesmo tem 30 (trinta) dias responder a solicitação, mas isso não é regra, há casos que foram necessários 120 (cento e vinte) dias para liberar a passagem da rede de distribuição. Os clientes que são atendidos em média tensão, ou seja, acima de 75kVA, será necessário o envio de um dossiê para a CEMIG contendo o projeto elétrico da SE, dados dos motores que serão utilizados e ART’s, que tem 30 (trinta) dias para analisar e responder, antes do envio do dossiê. Preparar documentação: No dossiê que é enviado para CEMIG, deve ser anexado alguns documentos que são padrão e são enviados em todos os dossiês de obras particulares (onde se altera os dados do cliente, valores, descrição do serviço, de acordo com cada obra) e enviado para o cliente assinar. Em sequência é dado início na confecção do projeto de extensão da rede elétrica em um programa específico de desenhos de engenharia, auto CAD, quando da conclusão do projeto é feito uma lista de materiais codificada, no padrão CEMIG, esses códigos são inseridos em um programa utilizado pela CEMIG, após o término é possível retirar a lista com todos os matérias que serão necessários para a construção da obra, só então é passado a lista de materiais para o almoxarifado / suprimentos. De posse de todos os documentos necessários para o envio da pasta, como o projeto de extensão da rede, toda documentação, relação de carga, relação de dados físicos, ART, projeto elétrico, DAIA, autorização de passagem (terceiros), passa-se para a montagem completa do

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dossiê. Deverá ser anexado 04 (quatro) vias de cada documento ao dossiê que será enviado para a CEMIG e uma sub pasta que ficará arquivada na empresa com 01 (uma) cópia de todos

os documentos. O é protocolado na CEMIG de Paracatu e em seguida enviado por malote para Montes Claros para análise e liberação, que um prazo de 30 (trinta) dias para autorizar se não houver erros e correções.

A sub pasta é enviada para o almoxarifado/suprimentos fará um orçamento com os

valores reais dos materiais que serão utilizados no obra e solicita a compra ao setor responsável.

14.2.3 3ª Fase: Execução

A fase de execução tem o seu início quando se da o término da análise do dossiê pela

CEMIG, que envia o acerto financeiro para a empresa que deverá colher as assinaturas do cliente no documento, juntamente com assinaturas do representante da empresa e testemunhas. Neste documento é informado os valores baseados na tabela da CEMIG, onde é estratificado os valores de mão-de-obra, materiais, serviços administrativos, ao passo que é

informado se o cliente terá restituição de valores ou não, ou ainda, se terá que pagar algum valor para a CEMIG. Após o envio do acerto financeiro, o projeto é liberado para o departamento de obras para construção.

O departamento de obras da Eletro Pedro, juntamente com a CEMIG, agendam o dia

para interrupção e construção da rede, sendo que os consumidores monofásicos até 15kVA e

os trifásicos até 75kVA em 220/127V ficam ligados ao término da construção e os acima de 75kVA em 380/220V após o comunicado de conclusão, deverá entrar em contato com a CEMIG que irá fazer um contrato de demanda e só depois fazer a energização da rede.

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14.2.4 4ª Fase: Controle

Na fase de controle é enviado um comunicado de conclusão para a CEMIG evidenciando o término da obra, que a partir de então, passa a ser de responsabilidade da concessionária (CEMIG).

14.2.5 5ª Fase: Encerramento

Na fase de encerramento, é enviado ao cliente uma carta comunicando a conclusão da obra e agradecendo pela confiança depositada na empresa. Em seguida é feito o fechamento da obra e balanço com o material gasto na obra, mensurando com o que foi detalhado no escopo do projeto para apurar se a referida obra deu “lucro ou prejuízo”. A sub-pasta é arquivada e encerra-se o processo. Apresenta-se a seguir a o quadro 03, que contém o mapeamento dos processos internos em relação ao processo de gerenciamento de projetos.

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Quadro 3: Fases dos processos gerenciamento de projetos

Fonte: Elaborado pela autora

 

ENCERRAMENTO

       

Envio de carta ao consumidor

Fechamento da obra

*

*

FASES DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CONTROLE

     

* Comunicado de conclusão

 

EXECUÇÃO

   

Acerto financeiro assinado e RD pago

Liberação do projeto para construção

Interrupção / construção da obra

   

*

*

*

PLANEJAMENTO

 

Confecção do contrato

Confecção do projeto elétrico

Montagem processo IEF

Preparar documentação

Confecção do projeto

Montagem completa do dossiê

Análise pela CEMIG do dossiê

     
 

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INICIAÇÃO

* Documentação Completa

       

FASES

fase1ª

 

fase2ª

 

fase3ª

 

fase4ª

fase5ª

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