UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

VIVIANE LUCI LOPES

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CAMPO

PARA MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA
DE MÉDIO PORTE

Rio de Janeiro – RJ
2018
 Viviane Luci Lopes

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CAMPO

PARA MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA
DE MÉDIO PORTE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Veiga de Almeida como parte dos
requisitos necessários para a aprovação no Curso
de Engenharia de Produção

Orientador: Fabrício da Costa Dias, M.Sc.

Rio de Janeiro – RJ
2018

ii
 Lopes, Viviane Luci

A importância do Gerenciamento de Projetos: Estudo de Campo

para melhoria do Gerenciamento de Projetos em uma empresa de médio porte.

Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao corpo docente do curso de

Engenharia de Produção da Universidade Veiga de Almeida – 2018
“Orientação: Fabrício da Costa Dias.

1. Gerenciamento de Projetos 1. 2. Guia PMBOK 2. 3. Melhores

Práticas.
I. Lopes, Viviane Luci
II. Universidade Veiga de Almeida
III. A importância do Gerenciamento de Projetos: Estudo de campo para
melhoria do Gerenciamento de Projetos em uma empresa de médio porte.

CDD

“Este trabalho reflete a opinião do autor, e não necessariamente a da Universidade Veiga de Almeida –
UVA. Autorizo a difusão deste trabalho”

iii
 Viviane Luci Lopes

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CAMPO

PARA MELHORIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA
DE MÉDIO PORTE

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Veiga de Almeida como parte dos
requisitos necessários para a aprovação no Curso
de Engenharia de Produção

Aprovado em_____de________________de______.

____________________________________________
Universidade Veiga de Almeida

___________________________________________
Universidade Veiga de Almeida

____________________________________________
Universidade Veiga de Almeida

iv
Existe uma força motriz mais poderosa do que o vapor, a eletricidade e a energia atômica:
a vontade”. – Albert Einstein

v
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelos desafios e oportunidades de superá-los, por me fazer

acreditar que tudo é possível, e principalmente por me conduzir aos caminhos que culminaram nesse
dia da defesa final.
Agradeço, em especial ao meu marido Henrique, pelo apoio, pelos finais de semana
intermináveis de estudo, pela partilha de conhecimentos, por me ensinar com clareza quando eu não
compreendia determinadas questões, pelo respeito a estes momentos e por acreditar na minha
perseverança e capacidade.
Agradeço aos meus avós paternos, pois me ensinaram a lutar pelo que acredito e nunca
desistir de evoluir por meio dos estudos.
Aos meus familiares e amigos que se fizeram presentes durante esta jornada.
Minha gratidão também aos amigos que fiz na graduação, em especial Paloma, Larissa e
Jéssica, pois compartilhamos angústias e alegrias no processo no qual evoluímos como pessoas e
como profissionais.
Por fim, deixo um agradecimento especial ao meu orientador, professor Fabrício Dias, pela
sua paciência em me explicar como chegar aos resultados, dedicação, receptividade, maestria, e por
acreditar que era possível conduzir esta pesquisa.

vi
 RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de identificar e analisar os problemas

relacionados à aderência de processos utilizados no gerenciamento de projetos, utilizando como
exemplo uma empresa de médio porte na filial de licenciamento ambiental na cidade do Rio de
Janeiro.
Baseado no guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), criado pelo renomado
instituto Project Management Institute (PMI), o gerenciamento de projetos é dividido em cinco fases
(iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento), e 10 áreas de
conhecimento, sendo foco deste trabalho as áreas de gerenciamento do escopo, gerenciamento do
cronograma e gerenciamento dos custos. Para mostrar como essa ferramenta é aplicada na empresa
selecionada foi incorporada a base teórica do gerenciamento no estudo de campo mostrando como as
três áreas do conhecimento devem ser executadas.
De acordo com os resultados, observou-se que o nível de aderência entre os processos
utilizados pela empresa analisada ainda não está em conformidade com o Guia PMBOK, pois os
processos utilizados na aplicação do gerenciamento do escopo, cronograma e custos não foram
atualizados. A empresa adota um modelo de gestão antigo que não atende as necessidades das partes
interessadas. A aplicação das melhores práticas é essencial para um mercado altamente competitivo.
Constatou-se também, a importância de se adotar técnicas e guias para os processos
praticados em gerenciamento de projetos, como o PMBOK, pois a aplicação das melhores práticas em
gerenciamento de projetos aumenta a probabilidade do projeto ser entregue com sucesso.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. Melhores práticas.

vii
 ABSTRACT

This study was developed in order to identify and analyze problems related to process
adherence based on projects management, using as example a medium-sized company that works at
environmental licensing segment located at city of Rio de Janeiro.
Based on the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) guide, created by the
renowned Project Management Institute (PMI), project management is divided into five phases
(initiation, planning, execution, monitoring and control / closure), and 10 knowledge, being the focus
of this work the areas of scope management, schedule management and cost management. To show
how this tool is applied in the selected company, it was incorporated the theoretical basis of
management in the field study, showing how the three areas of knowledge should be implemented.
According to the results, it was observed that the level of adherence among the processes
used by the analyzed company is not yet in accordance with the PMBOK Guide, because the processes
used in the application of the management of the scope, schedule and costs were not updated. The
company adopts an old management model that does not meet the needs of the stakeholders. The
application of best practices is essential for a highly competitive market.
It was also noted the importance of adopting techniques and guides for the processes
practiced in project management - such as the PMBOK - because the application of the best practices
in project management increases the probability of the project being successfully delivered.

Keywords: Project management. PMBOK Guide. Best practices.

viii
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - FLUXOGRAMA TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................................................ 26

FIGURA 2 - TRANSIÇÃO DE UM ESTADO ORGANIZACIONAL POR MEIO DE UM PROJETO. ................................... 31
FIGURA 3 - VISÃO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO .............................................................................................. 35
FIGURA 4 - INTER-RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE UM PROJETO .................................................. 36
FIGURA 5 - VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO DO PROJETO ................................................... 45
FIGURA 6 - VISÃO GERAL DO CRONOGRAMA DO PROJETO .................................................................................. 49
FIGURA 7 - VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ........................................................ 52
FIGURA 8 - INTEGRAÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO BRASILEIRO .............................................................................. 59
FIGURA 9 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA BETA S/A ........................................................................................... 61
FIGURA 10 - EAP DO MACROFLUXO DA EMPRESA BETA S/A ................................................................................ 69
FIGURA 11 - INICIANDO UM PROJETO NO MS-PROJECT® ..................................................................................... 71

ix
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - DESCRIÇÃO DOS COMPONENTES DO GUIA PMBOK ........................................................................... 34

TABELA 2 - EVOLUÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA ........................................................................................... 60
TABELA 3 – ESTIMATIVAS DOS CUSTOS DO PROJETO ........................................................................................... 73

x
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIA – Avaliação de Impacto Ambiental

BOK – Body of Knowledge
CPM – Critical Path Method
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
EIA – Estudo de Impacto Ambiental
EUA – Estados Unidos da América
NASA – National Aeronautics and Space Administration
PBA – Plano Básico Ambiental
PCA – Plano de Controle Ambiental
PERT – Program Evaluation and Review Technique
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
RCA – Relatório de Controle Ambiental
RDPA – Relatório de Detalhamento dos Programas Ambientais
RIMA – Estudo e Relatório de Impacto Ambiental
SGA– Sistema de Gestão Ambiental
SIG – Sistemas de Informações Geográficas

xi
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................14

1.1 PROBLEMA: OS DESAFIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 17

1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................................................ 19
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................................ 20
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................................................ 21
1.6 METODOLOGIA .............................................................................................................................................. 22
1.6.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................................. 22
1.7 UNIVERSO E AMOSTRA .................................................................................................................................... 24
1.7.1 Universo .......................................................................................................................... 24
1.7.2 Amostra ........................................................................................................................... 24
1.8 SELEÇÃO DOS SUJEITOS .................................................................................................................................... 25
1.9 COLETA DE DADOS .......................................................................................................................................... 25
1.10 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................................................................... 25
1.11 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................................................. 27
1.12 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................................................................. 27
1.13 ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................................................... 28

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................30

2.1 CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETOS ................................................................................................................. 30

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................................... 32
2.3 O GUIA PMBOK ............................................................................................................................................ 33
2.4 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI...................................................... 36
2.4.1 Gerenciamento da integração do projeto ....................................................................... 36
2.4.2 Gerenciamento da qualidade do projeto ........................................................................ 38
2.4.3 Gerenciamento dos recursos do projeto ......................................................................... 38
2.4.4 Gerenciamento das comunicações do projeto ................................................................ 39
2.4.5 Gerenciamento dos riscos do projeto.............................................................................. 40
2.4.6 Gerenciamento das aquisições do projeto ...................................................................... 41
2.4.7 Gerenciamento das partes interessadas do projeto ....................................................... 42
2.5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO .......................................................................................................... 43
2.6 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO ................................................................................................. 48

xii
2.7 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ......................................................................................................... 51
2.8 MEDIDAS DE SUCESSO DE UM PROJETO............................................................................................................... 54
2.9 O GERENTE DE PROJETOS ................................................................................................................................. 55

3 ESTUDO DE CAMPO .................................................................................................58

3.1 MERCADO DE ATUAÇÃO................................................................................................................................... 58

3.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA BETA S/A.............................................................................................................. 61
3.3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DA EMPRESA BETA S/A ........................................................................................... 64
3.3.1 Escopo do projeto na empresa Beta S/A ......................................................................... 64
3.3.2 Estrutura Analítica do projeto (EAP) ............................................................................... 68
3.4 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DA EMPRESA BETA S/A.................................................................................. 70
3.4.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma .................................................................... 70
3.4.2 Cronograma do Projeto Geral ......................................................................................... 72
3.4.3 Cronograma do Projeto por área específica na empresa Beta S/A ................................. 72
3.5 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO ........................................................................................................ 72
3.6 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS BOAS PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 73

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................75

4.1 TRABALHOS FUTUROS ...................................................................................................................................... 77

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................78

ANEXO A .............................................................................................................................80

ANEXO B .............................................................................................................................83

ANEXO C .............................................................................................................................84

ANEXO D .............................................................................................................................85

ANEXO E .............................................................................................................................86

APÊNDICE A .......................................................................................................................87

APÊNDICE B .......................................................................................................................89

APÊNDICE C .......................................................................................................................90

xiii
 14

1 INTRODUÇÃO

Inseridas em um cenário de acirrada concorrência e mudanças rápidas, as

organizações precisam se adaptar ao mercado. Neste contexto, buscam o desenvolvimento de
novas estratégias, no intuito de gerar vantagem competitiva. Assim sendo, investem em
mecanismos que as diferenciem de seus concorrentes, pois entendem a importância de
continuarem a atuar no mercado em constante mutação.
Na tentativa de amenizar as incertezas, Camargo (2018), organizações necessitam ter
melhor desempenho que seus concorrentes. Com toda essa pressão torna-se indispensável um
modelo de gerenciamento que auxilie na tomada de decisão, no planejamento estratégico e na
garantia de permanência das organizações no mercado. Atualmente, uma das competências
essenciais para as organizações se manterem competitivas na economia mundial é a adoção do
gerenciamento de projetos.

No Guia PMBOK (2017, p.10) faz a seguinte definição:

"Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e
integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos
identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as
organizações executem projetos de forma eficaz e eficiente."

Para entender melhor de gerenciamento de projetos Kezner (2016) diz que, é

importante que se saiba o que é um projeto, para tal, projeto é um empreendimento não
repetitivo, descrito por uma sequência lógica, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de prazo, custo
e escopo.
Sendo assim, a competência de gerenciamento de projetos é uma maneira importante
de criar valor nas organizações se tornando uma prática essencial para o sucesso dos negócios.
De acordo com Halmosy (2016), esta abordagem vem conquistando cada vez mais espaço e
importância, potencializando melhor o uso dos recursos para a obtenção dos objetivos e metas
organizacionais.
O uso de melhores práticas de Gerenciamento de Projetos tem aumentado no Brasil e
no mundo nos últimos anos, e um dos fatores que explica tal fenômeno é o aumento da
competitividade das organizações. Segundo Vargas (2016), é estimado que mais de 20
 15

trilhões de dólares são gastos anualmente nesta atividade pelo mundo, o que representa 25%
do PIB mundial, além de mais de 20 milhões de profissionais estarem envolvidos.
A competência de Gerenciamento de projetos hoje, Carvalho e Notari (2017), é
aplicada a todos os campos da atividade humana, e isto só se tornou possível devido ao fato
de o conceito de projeto ter evoluido ao longo dos anos, transformando as atividades do
profissional de gerenciamento. A partir deste momento criou-se o PMI - Project Management
Institute em 1969. O PMI é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é
difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no
exercício desta atividade.
De acordo com Vargas, em 1987, foi produzido a primeira versão do PMBOK -
Project Management Body of Knowledge,pelo PMI, o qual fornece as melhores práticas para
gerenciamento de projetos, constituindo-se em um padrão mundial.
O Gerenciamento de Projetos, Guia PMBOK (2017), não é uma competência nova,
pois evoluiu através de vários séculos. Inicialmente não era definido como é hoje, começando
a se estabelecer somente há algumas décadas. A evolução se deu a partir dos princípios
básicos de gerenciamento, onde os projetos de grande escala utilizaram princípios, praticas,
processos, ferramentas e técnicas que foram a base para os projetos utilizados hoje.
De acordo com Camargo (2018), desde os primórdios das civilizações os projetos
vêm sendo executados, indivíduos de várias épocas e culturas diferentes vêm criando e
introduzindo mudanças e inovações em seus processos. A construção das pirâmides do Egito,
a Grande Muralha da China, a Torre Eiffel, o Coliseum, o Pantheon, a bomba atômica e a Ida
do homem à lua são alguns exemplos históricos de gerenciamento de grandes projetos.
Avançando no tempo, a revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do
mundo com o desenvolvimento do capitalismo. As modificações na cadeia produtiva
iniciaram um série de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizações econômicas.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de gerenciamento de
projetos ganharam forma, pois a complexidade dos projetos demandou novas estruturas
organizacionais. “Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program
Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method –
CPM) foram introduzidos” (MANGELLI, 2013). Em pouco tempo, essas técnicas
espalharam-se para as organizações.
No início dos anos 60, Camargo (2018), o gerenciamento de projetos foi
formalizado como ciência e seus profissionais foram denominados gerentes de projetos. Em
 16

1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de
projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e
Jim Snyder fundou o Project Management Institute – PMI (EUA). Nas décadas seguintes o
gerenciamento de projetos começou a adotar praticas de melhoria contínua, modernizando-as.
As organizações passaram, a partir daí, a serem reconhecidas por sua capacidade de
atender a seus clientes, com equipes de trabalho multidiciplinares focados nos objetivos e
metas organizacionais e no planejamento baseado em projetos. De acordo com Carvalho e
Notari (2017), corporações de sucesso passam a utilizar as melhores práticas de
gerenciamento de projetos.
Segundo Cruz (2013), o gerenciamento de projetos é a aplicação controlada e
coordenada de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos do projeto a fim
de atingir seus objetivos.
Consequentemente, gerenciamento de projetos é o ato de utilizar técnicas para
organizar ações visando alcançar um fim específico, seja ele qual for. Segundo Kerzner
(2016), gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de
recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e
desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o
cliente no sentido de atendr suas necessidades.
Como planejamento estratégico o gerenciamento de projetos traz diversos beneficios
para a organização. De acordo com Vargas (2016), a principal vantagem é que o
gerenciamento de projetos não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custos.
Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade. Dentre o principais
beneficios se destacam os seguintes:
Evitar surpresas durante a execução do projeto, antecipar as situações desfavoráveis
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas, adaptar os trabalhos ao mercado
e aos clientes, agilizar as decisões, aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem
implantadas, orientar as revisões da estrutura do projeto, otimizar a locação de pessoas,
equipamentos e materiais necessários e documentar estimativas para futuros projetos.
Desta forma, este estudo tem como intuito analisar uma empresa de médio porte,
Beta S/A, atuante no mercado de projetos e licenciamentos ambientais. Para compreender se
a mesma utiliza em seus processos, práticas de sucesso utilizadas em diversas empresas que
foram objeto de estudo para a elaboração do Guia PMBOK, afim de sugerir posteriormente,
melhorias nos processos da empresa usando como base o Guia PMBOK (2017).
 17

1.1 Problema: Os desafios do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos, Camargo (2018), tem sido utilizado como ferramenta

estratégica, para que a organização se mantenha competitiva, visando o lucro. E um dos
indicadores utilizados nas empresas, é se seus projetos obtiveram na entrega o sucesso ou
fracasso. As empresas que entendem melhor a importância do gerenciamento de projetos
podem aumentar as probabilidades de sucesso de seus projetos, mas não se pode dar a certeza
necessária, pois um projeto depende de diversos fatores.
Em grande parte, os desafios dos projetos estão associados à ausência de
informações, aos prazos apertados e mal geridos, a clientes insatisfeitos, à orçamentos
subestimados, processos, falta de previsibilidade entre outros. Segundo Guia PMBOK (2017),
é importante manter um controle nos indicadores de escopo, prazo, custo e qualidade, que
norteiam o gerenciamento de projetos, pois no mundo dos negócios, alcançar o sucesso é um
dos objetivos que todas as empresas perseguem.
De acordo com Paes e Vilga (2016), o conceito de sucesso em um projeto controla o
escopo, o tempo e o custo (tripla restrição), ou seja, fazer as tarefas de uma forma que se
entregue um produto da maneira que ele foi pensado (escopo) no prazo compromissado
(tempo) e dentro do orçamento previsto (custo), é um sinal de que o projeto foi bem-sucedido.
Entretanto, essa visão de sucesso foi ampliada e, além dos elementos da tripla restrição, o
sucesso de um projeto também é medido em termos de impacto no cliente, no trabalho em
equipe, resultados comerciais e preparação para o futuro, assim podemos ter projetos que não
cumpriram metas de tempo e orçamento, porém que são considerados bem-sucedidos,
enquanto que outros foram entregues dentro do tempo e orçamento previstos, mas não
alcançaram sucesso porque não trouxeram valor para o cliente.
Segundo, Vargas (2016), os projetos podem ser avaliados pela forma como
contribuem para atingir os resultados da organização, e não apenas sobre a eficiência de
cumprir escopo, tempo e custo. Vale dizer que cada projeto abrange uma situação específica,
com suas metas a serem alcançadas. Existem diversos fatores que podem levar ao fracasso dos
projetos e impactar a empresa tanto internamente como externamente. Podem existir, por
exemplo, acúmulo de problemas no projeto que comprometem os ganhos esperados com ele;
o nível de qualidade do projeto não é cumprido; o patrocinador deixa de financiar o projeto
por algum motivo; o encerramento do projeto fica comprometido porque os gestores do
projeto não conseguiram uma licença específica; as necessidades dos clientes não são
satisfeitas; há erros de planejamento, fatores de baixo engajamento da equipe etc.
 18

Todo projeto nasce em um problema ou em uma oportunidade. A decisão de analisar

as práticas de gerenciamento de projetos utilizadas na empresa Beta S/A requer um
planejamento bem estruturado, tanto em relação as informações obtidas na empresa, quanto
na análise a ser feita posteriormente, baseada no guia PMBOK (2017). Pretende-se realizar da
melhor forma possível a análise comparativa entre as metodologias e processos utilizados na
empresa, e práticas bem-sucedidas do guia, fazendo o necessário para desviar de obstáculos
que possam ser encontrados durante a pesquisa, com o objetivo de tornar possível a realização
bem-sucedida deste estudo.
A empresa Beta S/A é considerada uma empresa de médio porte, que possui uma
equipe de colaboradores diversificados em suas competências, pois os projetos que são
entregues aos clientes da empresa necessitam dessas habilidades técnicas diversificadas. A
empresa possui uma hierarquia centralizadora, é complicado convencer seus executivos que
uma gestão de projetos bem estruturada está diretamente relacionada com a descentralização e
mudanças necessárias dentro da empresa. Cabe aos executivos proporcionar aos gerentes de
projetos informações críticas, controle parcial das despesas e implantação da gestão de
projetos.
Após compreender melhor o perfil da empresa e partes interessadas, através
experiência da autora na empresa, pesquisas em livros e artigos, e documentos utilizados na
rotina da empresa Beta S/A, foi possível perceber que existem diversas deficiências
resultantes da gestão ruim, entre elas, a necessidade de aprimorar os processos em
gerenciamento de projetos, deficiência na dedicação da gerência aos projetos, falta de
comunicação entre os gerentes de projetos e sua equipe, deficiência de metodologias
adaptáveis pela empresa, inexistência de um currículo de treinamento em gerenciamento de
projetos para os gerentes de projetos, ausência de concentração em comunicações periódicas e
consistentes sobre o projeto, escassez de foco nas técnicas de gerenciamento de projetos,
cálculo mal feito para os custos do projeto, ausência de comprometimento com os prazos do
projeto etc.
Por meio destas informações, sabe-se que na empresa Beta S/A ainda existe um
impedimento crucial ao comprometimento de seus gestores com as práticas em utilizadas em
gerenciamento de projetos, por considerarem seus conceitos dispensáveis. O pensamento que
define este comportamento está enraizado na cultura da empresa, onde acredita-se que como
os funcionários estão fazendo suas tarefas corretamente, e ainda sim a empresa ainda tem
lucratividade, seria mesmo necessária uma mudança no gerenciamento de projetos na empresa
Beta S/A?
 19

Como superar o desafio de planejar, organizar e acompanhar o

desenvolvimento de um projeto na empresa Beta S/A?
Por meio destes questionamentos, este trabalho pretende realizar um estudo sobre
gerenciamento de projeto com a aplicação das etapas sugeridas pelo guia de PMBOK, de
modo a propor que a empresa alcance melhores resultados em seus projetos, oferecendo um
serviço de qualidade para seus clientes e agregar valor aos seus acionistas.
Através de dados da empresa, fluxogramas, e planilhas será possível visualizar o
desempenho da Beta S/A em relação ao escopo, cronograma e custos associados aos projetos.
O propósito deste trabalho é contribuir para a disseminação dos benefícios de um
gerenciamento de projetos bem estruturado, pois investiga as melhores práticas conforme as
três das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK. Para que estas práticas possam
aumentar as probabilidades de os projetos serem bem-sucedidos, impactando diretamente na
satisfação dos clientes.

1.2 Objetivo Geral

O objetivo central deste estudo é o de verificar a aderência e propor melhorias das

práticas de gerenciamento de projetos utilizadas pela empresa Beta S/A, analisada neste
estudo sob a ótica e os processos constantes do Guia PMBOK.

1.3 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho são:

 Apresentar as práticas de gerenciamento de projeto atualmente utilizadas pela

empresa Beta S/A;
 Mapear a definição do Escopo;
 Mapear a elaboração do cronograma;
 Mapear a elaboração dos custos;
 Identificar os pontos de divergência em relação ao PMBOK;
 Propor melhorias ao processo de gestão de projetos da empresa;
 Analisar vantagens e desvantagens de propostas de solução.
 20

1.4 Justificativa

De acordo com Carvalho e Notari (2017), atualmente, a aplicação de práticas de

gestão de projetos tem se tornado um dos campos mais significativos de estudo. O aumento da
aceitação das organizações, em relação aos guias, normas e padrões relacionados à gestão de
projetos, demonstra a necessidade da adoção de métodos formais.
Esse trabalho tem o intuito de analisar como o uso do gerenciamento de projetos,
baseado no PMBOK, pode beneficiar empresa em relação à adoção das melhores práticas na
condução de seus projetos. Em um mercado competitivo, tal estudo torna-se importante, pois
ajudará a empresa a melhorar seus indicadores econômico-financeiros, tendendo a aumentar
sua lucratividade e/ou seu *Market Share 1, o que é vital para a sobrevivência de uma empresa
em um mercado competitivo. Por este motivo é necessária uma pesquisa mais aprofundada
sobre as três das dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK, que se resume no propósito
deste trabalho.
Assim sendo, este trabalho consiste na elaboração de um diagnóstico sobre a empresa
Beta S/A para destacar alguns processos ineficientes (referentes ao que tange à gerenciamento
de projetos), e aplicar as melhores práticas para gerenciamento de projetos, utilizando o guia o
PMBOK. O intuito deste estudo é aplicar as melhores práticas na área de gerenciamento de
projetos de forma a corrigir os processos na empresa Beta S/A
Serão elencadas três áreas de conhecimento do guia PMOK que mais trarão ganho
para a empresa. Uma pesquisa mais detalhada sobre destas três áreas do guia PMBOK
também será escopo deste trabalho
Sabendo do desafio desta pesquisa, a autora busca aprimorar os conhecimentos
adquiridos aumentado seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, aspirando a
continuidade da realização pessoal e profissional, levando-a a aprofundar em estudos e
pesquisas para que possa contribuir para a, contribuindo para melhorar continuamente
projetos e processos.

1
*Market Share. “ Representa a fatia de mercado ou participação de mercado que uma empresa
conquista. O Market Share identificará o potencial total (Market Share Nacional) e o potencial da área
(Market Share Regional) das vendas setoriais que estão ocorrendo do mercado”. (Kotler, 2000).
 21

A análise principal deste objeto de estudo é realizar um diagnóstico como o

planejamento de projetos da Beta S/A, para avaliar as possíveis lacunas existentes em relação
às melhores práticas sugeridas pelo Guia PMBOK.
O propósito deste trabalho é o de identificar os fatores que contribuem para o sucesso
ou fracasso, nas etapas de um projeto, na empresa Beta S/A, para que estes possam fornecer
as informações necessárias que auxiliarão no aperfeiçoamento das práticas utilizadas pela
empresa.
Este estudo pretende contribuir para o progresso do gerenciamento de projetos,
disseminando o conhecimento sobre um assunto relativamente novo, possibilitando, a
aplicação de melhorias nos processos de gerenciamento de projetos da empresa, tornando-a,
consequentemente, mais competitiva no seu mercado de atuação

1.5 Delimitação do Estudo

Esta monografia limita-se ao estudo sobre o guia PMBOK, proposta pelo Instituto de
Gerenciamento de Projetos – PMI (2017), em um estudo de caso da empresa Beta S/A, para
identificar a conformidade com as práticas sugeridas pelo guia.
Não foram pesquisados outros métodos de gerenciamento de projetos que não o Guia
PMBOK, na sua 6ª. Edição, de 2017. Além disso, não há a pretensão de se realizar uma
investigação exaustiva sobre fatores que podem influenciar o uso das práticas de gestão de
projetos, tal como conceituadas nas organizações. Entre estes fatores podemos citar questões
de qualidade dos projetos ou do gerenciamento da comunicação na empresa.
Este estudo limita-se, assim, a investigar o grau de uso do referido guia conforme,
três das suas dez áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento de Escopo
2. Gerenciamento do Cronograma
3. Gerenciamento de Custo
 22

1.6 Metodologia

Este estudo pode ser visto como de natureza da pesquisa descritiva, explicativa e
aplicada, fundamentada na utilização de pesquisa bibliográfica sobre a padronização de
gerenciamento de projeto através do guia PMBOK. Serão feitas pesquisas de campo e coletas
de dados documentais na empresa Beta S/A, de modo a serem aplicadas em um processo de
análise da utilização das práticas de gerenciamento de processos na empresa, como forma de
estudo de campo.

1.6.1 Tipo de Pesquisa

(VERGARA, 2014) define que “Ciência é um processo. Um processo permanente de

busca da verdade, de sinalização sistemática de erros e correções, predominantemente
racional. ” Estes conceitos são agrupados em dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto
aos meios.

1.6.1.1 Quanto aos fins

Quanto aos fins, a pesquisa apresentada é descritiva, explicativa e aplicada. De

acordo com Vergara (2014), quanto aos fins uma pesquisa pode ser:

 Descritiva: É aquela que expõe características claras e bem delineadas de

determinada população ou fenômeno, para isso envolve técnicas padronizadas
e bem estruturadas de coletas de seus dados.

 Explicativa: Tem como principal objetivo tornar as ações estudadas em dados

de fácil compreensão, justificando e explicando os seus principais motivos e
o "porquê" das coisas.

 Aplicada: É motivada pela necessidade de resolver problemas que já existem

na prática. De forma imediata ou não. Tem, portanto, finalidade prática.
 23

A proposta é analisar conceito de gerenciamento de projetos na empresa de médio

porte, Beta SA de acordo com as melhores práticas em gerenciamento de projetos.
Descrevendo e explicando sobre os conhecimentos das áreas do PMBOK e se necessário
propor a aplicação na resolução de problemas que a empresa supracitada possa apresentar.

1.6.1.2 Quanto aos meios

Quanto aos meios, a classificação da pesquisa apresentada é bibliográfica,

documental e pesquisa de campo, definidos em Vergara (2014):

 Pesquisa bibliográfica: É o estudo realizado com base em material publicado

em livros, jornais, revistas, sites na internet, e que sejam disponibilizados ao
público em geral.

 Pesquisa documental: Através de análises em documentos encontrados em

órgãos públicos ou privados, ou com pessoas que detenham a guarda destes
documentos.

 Pesquisa de campo: Baseia-se pela experiência que se está sendo aplicada na

investigação e é realizada exatamente no local onde são observados os
fenômenos estudados. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários,
testes e observação participante ou não.

Desta forma este trabalho se caracteriza por pesquisa bibliográfica, pois é elaborado
a partir de livros, artigos e teses relacionados ao tema. Também é classificado como pesquisa
documental, por utilizar relatórios e dados da empresa Beta SA.
Pesquisa de campo, pois é realizada visitas e no local. As mensurações dos estudos
de campo podem ser geralmente imprecisas, sendo comum o uso de medidas aproximadas ou
indiretas baseadas em percepções.
 24

1.7 Universo e Amostra

Quanto ao universo em uma pesquisa, de acordo com Vergara (2014), corresponde

ao conjunto de elementos que possuem as características que se tornarão objetos de estudo,
como por exemplo empresas, pessoas, processos, dentre outros. E a Amostra, é uma parte do
universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade.

1.7.1 Universo

O universo da pesquisa refere-se ao ramo de Licenciamento Ambiental. A área de

consultoria ambiental é empresarial, onde estuda e analisa todos os prováveis impactos
ambientais que determinado projeto desenvolvido por uma empresa traz. Esta zela pelo
cumprimento das políticas ambientais e garante que a marca ou empresa não serão
prejudiciais ao meio ambiente. Assim, Braga, Hespanhol et al. (2013) a organização poderá
trabalhar harmonicamente com a natureza, garantindo a qualidade de seu trabalho e a
preservação ambiental. Temas como, reflorestamento, restauração de mananciais ou rios,
reabilitação de árvores, entre vários outros, são importantes para a preservação, e também
para evitar que acidentes ambientais aconteçam.

1.7.2 Amostra

A amostra é definida por Vergara (2014), é uma parte do universo, escolhida

segundo algum critério de representatividade, seja esse probabilístico ou não. Neste caso, a
amostra selecionada são os processos em gerenciamento de escopo, cronograma e custo da
empresa de nome Beta SA, devido à facilidade de acesso a empresa e por seleção de
elementos representativos do foco do trabalho
Pela definição de Cozby (2006), a amostra da presente pesquisa pode ser classificada
como não probabilística acidental, ou também chamada de não probabilística “por
conveniência”, em que o pesquisador seleciona os participantes da pesquisa pela facilidade de
acesso, pois uma das razões para se usar amostras por conveniência é que a intenção da
pesquisa não é a de estimar com acuracidade os valores da população, mas sim estudar
relações entre as variáveis.
 25

1.8 Seleção dos Sujeitos

Os sujeitos selecionados são os funcionários que compõem a equipe da empresa Beta

SA, sendo esta composta por aproximadamente 40 funcionários internos, sendo que a empresa
também utiliza serviços terceirizados. Dentre estes funcionários internos, foram selecionados
somente aqueles que trabalham diretamente com gerenciamento de projetos.

1.9 Coleta de Dados

Os dados foram coletados em projetos trabalhados no ano de 2018 na empresa Beta

SA. Os conceitos utilizados serão obtidos por meio de pesquisa bibliográfica em livros,
dissertações, teses, monografias, artigos e internet.
Mangelli (2013) expõe que as questões relacionadas ao estudo foram feitas sobre os
processos gerados a partir da prática de gestão de projetos, utilizando-se como referência o
Guia PMBOK. Em vez de perguntar aos entrevistados se uma atividade de gestão de projeto
foi realizada, averiguou-se, se o processo foi gerado, através de métodos e práticas utilizadas
pela empresa. Estas informações serviram para determinar se a prática de gestão de projetos
foi aplicada ou não.
A extensão do estudo deu-se dentro das três áreas de conhecimento, que são escopo,
tempo e custos. Foram incluídos os itens que tratam dos grupos de processos planejamento,
execução, monitoramento e controle de acordo com o estabelecido no guia PMBOK de gestão
de projetos.
Para manter a pesquisa dentro do tempo disposto, não foi considerado as outras áreas
de conhecimento. A amostra foi restrita, pois só se utilizou profissionais da empresa Beta SA,
que fazem parte do círculo de conhecimento profissional e pessoal do pesquisador.

1.10 Tratamentos dos dados

O tratamento dos dados, Halmosy (2016), coletados foi feito por meio da análise dos
mesmos, em consonância com o Guia PMBOK, para verificar a efetividade da empresa Beta
S/A em gerenciamento de projetos. Os dados serão tratados de forma qualitativa se forem
provenientes de pesquisa bibliográfica e documental, e quantitativa se forem coletadas por
meio de pesquisa de campo. Estes dados serão analisados de modo a fornecerem respostas à
 26

pergunta do problema proposto neste trabalho. A figura 1 abaixo ilustra o tratamento dos
dados:

Figura 1 - Fluxograma Tratamento dos Dados

Fonte: Autora (2018).

 27

1.11Limitações do Método

O método escolhido para o estudo apresenta algumas limitações que serão

apresentadas a seguir:

Documentação cedida pela empresa;

A quantidade de respondentes foi limitada em função dos recursos para
a pesquisa;

1.12Revisão da Literatura

Embora a abordagem cientifica do tema, Vale, Cierco et al. (2014), sobre

gerenciamento de projetos seja recente, projetos vêm sendo realizados desde o início das
civilizações. A maioria dos projetos, na antiguidade, eram relacionados a construções
grandiosas. As construções geralmente eram motivadas pela religião, manutenção ou
obtenção de poder. Ao longo da história o desenvolvimento dos conhecimentos relacionados
ao gerenciamento de projetos tem sido impulsionado por diversos fatores, como por exemplo,
guerras, desenvolvimento tecnológico e projetos de órgãos governamentais
De acordo com Mangelli (2013), nos últimos 300 anos, as revoluções industriais
criaram novas tecnologias, fazendo com que o a área de gerenciamento de projetos evoluísse,
pois demandaram projetos cada vez mais complexos. Neste contexto, os estudos sobre como
melhorar a forma de administrar e organizar a produção começaram a tomar corpo. Um dos
primeiros estudiosos da ciência do gerenciamento de projetos, Frederick Taylor (1856-1915),
estudou detalhadamente a sequência das atividades para realizar uma tarefa. Ele verificou que
o trabalho poderia ser melhorado caso suas partes elementares fossem isoladas. Já seu sócio,
Henry Gantt (1861-1919), representou essa sequência das atividades com diagramas de barras
de tarefas e marcos, que apresentam a duração das tarefas em um processo. Os diagramas de
Gantt, como são chamados, permanecem como uma das principais técnicas para análise de
sequência e duração das atividades de um cronograma.
De acordo com Camargo (2018), a partir dos anos 1950, novas técnicas foram sendo
estudadas e absorvidas pelo gerenciamento de projetos. Técnicas como os diagramas de rede,
e o método de caminho crítico são exemplos disso. Em 1969, no auge dos projetos espaciais,
um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Filadéfia, Pensilvânia, nos EUA,
reuniu-se para discutir as melhores práticas, onde Jim Snyder fundou o Project Management
 28

Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do

conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos.
A partir dos anos 80, Vale, Cierco et al. (2014), as empresas começaram a perceber
que precisavam encontrar formas de trabalho mais eficientes, para atender aos clientes e
prazos cada vez mais curtos. Para que as empresas se tornassem cada vez mais competitivas, e
acelerassem o tempo de entrega de seus produtos, surgiu uma nova estrutura organizacional
com base em um gerente de projetos que organizava o trabalho e assegurava a informação do
fluxo de trabalho entre profissionais e funções diferentes. Dentro desta nova visão
organizacional tornou-se necessário padronizar as práticas de gerenciamento de projetos.
Em 1987 os conceitos e processos do gerenciamento de projetos foram consolidados
no Guia PMBOK, Camargo (2018), organizado pelo PMI. A segunda versão foi publicada em
1996 e a terceira versão em 2000.
Desde então, Mangelli (2013), constantes transformações potencializaram o modo
como o gerenciamento de projetos se apresenta, atualmente. Enquanto vários modelos de
negócio desenvolveram-se nesse período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte
comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um
time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho por meio de diferentes
departamentos. Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso.

1.13Estrutura de Apresentação do Trabalho

Este trabalho será apresentado em quatro capítulos dispostos em tópicos, que em

resumo são:

1° Capítulo:

O capítulo um se divide em treze partes. Inclui introdução, problema, objetivo geral e

específico, delimitação do estudo e justificativa. Também descreve a metodologia e as partes
que a compõem, como o tipo de pesquisa, seu universo e amostra. Outra parte é sobre os
procedimentos e instrumentos na coleta de dados, o tratamento e análise de dados e as
limitações do método utilizado. Por fim tem-se a revisão de literatura e estrutura de
apresentação do trabalho.
 29

2° Capítulo:

O capítulo dois é composto de itens que integram a fundamentação teórica. O

primeiro descreve o conceito e definição de projetos. Neste capítulo tem-se as etapas
detalhadas do gerenciamento de projetos que englobam a elaboração de um projeto proposto
pelo manual do PMBOK, e literatura corrente para sua implantação, que serão utilizadas no
estudo de campo.

3° Capítulo:

O capítulo três descreve o estudo de campo. Neste capítulo tem-se todo o

desenvolvimento da pesquisa que engloba o mercado de atuação da empresa selecionada, a
apresentação da empresa, o gerenciamento do escopo, cronograma e custos.

4° Capítulo:

No capítulo quatro serão apresentadas as considerações finais e propostas para

trabalhos futuros.
 30

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo estabelece-se a base teórica desta monografia, a partir da literatura

acadêmica e dos estudos teóricos e práticos existentes. Estes conhecimentos foram
necessários para amparar o estudo de campo e a obtenção dos resultados desta análise.

2.1 Conceito e Definição de Projetos

“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado único”. (Guia PMBOK, 2017, p.542).
Projetos são realizados para cumprir objetivos através da produção de entregas.
Carvalho e Notari (2017), o objetivo do mesmo é definido como um resultado, uma posição
estratégica a ser alcançada ou um propósito a ser atingido. Uma entrega é definida como
qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para
concluir um processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis. Já a
natureza temporária dos projetos define que eles possuem início e término definidos, sendo
que temporário não significa que o projeto seja de curta duração.
Horine (2009) expõe que, um projeto é o trabalho executado por uma organização
em um dado momento para produzir um único resultado. Neste caso, um dado momento, quer
dizer que tem início e fim definidos, e único, quer dizer que é diferente o resultado do
trabalho para qualquer outro projeto que a organização tenha produzido antes.

“Projeto - pro·je·to sm. 1 Propósito de executar algo. 2 Plano

detalhado de um empreendimento a ser realizado: Entregou ao futuro
orientador seu projeto de tese. 3 Conjunto de ideias iniciais de um texto,
geralmente provisórias: Fiz um projeto do que pretendo discursar como
paraninfa da turma. 4 Esboço de trabalho que se pretende realizar: Sugeri
algumas mudanças no projeto que a decoradora apresentou para o meu
apartamento. 5 Plano de uma edificação, contendo descrições, plantas,
orçamento, quantidade de pessoas envolvidas etc.: Expressões: Projeto de
gente, COLOQ: criança muito pequena. Projeto de lei, JUR: texto com uma
proposta, discutida e votada em assembleia, para ser convertida em lei, se
aprovada; propositura de lei etc.”. (MICHAELIS, 2018).

A ISO 10006 (1997), expõe que projeto é um processo único, contendo diversas
atividades que possuem datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Um projeto
 31

é um processo que pode ser dividido em subprocessos interdependentes. A implementação do

projeto de forma ordenada e progressiva requer o agrupamento consistente destes
subprocessos em fases, o que permite a supervisão da realização de objetivos considerando os
riscos relacionados, de forma a se obter um desempenho progressivo.
Dito isto, os projetos têm a capacidade de gerar mudanças nas organizações, pois um
projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objetivo
específico como exemplifica a figura 2 abaixo:

Figura 2 - Transição de um estado organizacional por meio de um projeto.

Fonte: Guia PMBOK (2017).

De acordo com Guia PMBOK (2017), o resultado desejado da mudança

impulsionada pelo projeto é chamado de estado futuro. Para alguns projetos, isso pode
envolver a criação de um estado de transição em que várias etapas são planejadas ao longo de
um ciclo. A conclusão esperada de um projeto resulta na passagem da organização para o
estado futuro e o atingimento do objetivo especifico. Portanto, em relação aos negócios, a
valoração dos projetos é considerada sob as formas de elementos como tempo, dinheiro,
mercadorias ou bens intangíveis. Isto refere-se ao benefício que os resultados de um projeto
especifico fornece às suas partes interessadas.
Uma vez feita a introdução das definições de projetos e os resultados esperados, é
certo inseri-los no contexto de gerenciamento de projetos.
 32

2.2 Gerenciamento de Projetos

No Guia PMBOK (2017, p.542) faz a seguinte definição:

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir
os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da
aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de
projetos identificados para o projeto”.

O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de

forma eficaz e eficiente.
Keelling e Branco (2014), expõem que, gerenciar um projeto implica em realizar um
bom planejamento do trabalho a ser feito, conduzir a execução das atividades, verificar e
controlar o desempenho da execução, e garantir que as características do que foi contratado
seja entregue no resultado do projeto. Portanto, para a execução eficiente do gerenciamento
de projetos, o recurso humano é de valor fundamental. É ele quem define as atividades que
deverão ser executadas e é quem irá gerar uma transformação, não apenas no processo como
parte da sua tarefa, mas em todo o projeto.
Neste contexto o recurso humano responsável pelo projeto é o gerente de projetos. E
quando se trata de planejamento, execução, organização e controle, se tem uma tarefa a ser
desempenhada na preparação e desenvolvimento de uma equipe, e a mobilização desta equipe
que pode ou não ter sido selecionada pelo gerente de projetos, é essencial para que no
decorrer das atividades os objetivos e metas sejam minimamente alcançados. O guia PMBOK
(2017) evidencia que a implantação dos processos que são utilizados em gerenciamento de
projetos possibilita muitos benefícios, dentre os quais se destacam abaixo:

 Cumprirem os objetivos do negócio;

 Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;
 Serem mais previsíveis;
 Aumentarem suas chances de sucesso;
 Entregarem os produtos certos no momento certo;
 Resolverem problemas e questões;
 Responderem a riscos em tempo hábil;
 Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;
 Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas;
 33

 Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos,

recursos);
 Gerenciarem melhor as mudanças.

Para que todos estes benefícios ocorram, o projeto precisa ser bem gerenciado pelo
profissional da área, ou pelo contrário, os resultados podem ser:

 Prazos perdidos;
 Estouros de orçamento;
 Má qualidade;
 Retrabalho;
 Expansão descontrolada do projeto;
 Perda de reputação para a organização;
 Partes interessadas insatisfeitas, e
 Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.

Como visto, estes benefícios proporcionados pelo gerenciamento de projetos

ocorrem por meio de boas e práticas, e um exemplo de boas práticas é o Guia PMBOK
(2017).

2.3 O Guia PMBOK

Kieling (2016), expõe que o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é

uma coletânea de melhores práticas que descreve o universo de conhecimentos para o
gerenciamento de projetos. Contudo, por sua reconhecida importância internacional, acabou
se transformando em um padrão que serve de fonte de inspiração para a maioria das
metodologias existentes. O guia não pode ser considerado metodologia porque é uma base
sobre a qual as organizações podem criar metodologias para a prática de gerenciamento de
projetos. A metodologia é diferente pois é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e
regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina.
Desta forma, os gerentes de projetos, Guia PMBOK (2017), que são quem aplicam
os processos, ferramentas e técnicas para que um projeto seja eficaz, em meados do século
XX começaram a buscar o reconhecimento de suas habilidades como profissão. E uma das
 34

nuances deste trabalho envolveu obter um acordo sobre o conjunto de conhecimentos (BOK,
sigla em inglês de “body of knowledge”), que em gerenciamento de projetos acabou
conhecido como conhecimento em gerenciamento de projetos - Guia PMBOK.

No Guia PMBOK (2017, p.1) faz a seguinte definição:

“O PMI define o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)

como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de
gerenciamento de projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos
inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, bem como
práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O conjunto de
conhecimentos (BOK) inclui materiais publicados e inéditos. Este conjunto
de conhecimentos está em constante evolução”.

O Guia PMBOK possui vários componentes que se inter-relacionam durante o

gerenciamento de um projeto, exemplificados na tabela 1 abaixo:

Tabela 1 - Descrição dos Componentes do Guia PMBOK

Componentes-Chave do
Descrição
Guia PMBOK

Ciclo de vida do projeto A série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.

Um conjunto de atividades do projeto relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais
Fase do projeto
entregas.

Uma análise no final de uma fase em que uma decisão é tomada em relação a passar para a fase seguinte,
Revisão de fase
continuar com modificações ou finalizar um programa ou projeto.

Processos de Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de talforma que se aja em
gerenciamento de projetos relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.

Um agrupamento lógico de entradas, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos. Os grupos

Grupo de processos de
de processos de gerenciamento de projetos incluem iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar.
gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto.

Área de conhecimento em Uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita
gerenciamento de projetos em termos dos processos que a compõem: suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

Fonte: PMBOK (2017).

Todo projeto pode ser subdividido em fases. Vargas (2016), enfatiza que o
entendimento dessas fases permite à equipe de projetos uma melhor compreensão do projeto
para que se possa atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como
ciclo de vida. O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do
início à sua conclusão, pois fornece a estrutura para o gerenciamento do projeto. Conhecer
 35

bem cada fase do ciclo de vida proporciona uma série de benefícios, como por exemplo,
conseguir corrigir algo que não está dando certo antes mesmo do fim do projeto.
Abaixo tem-se uma figura do ciclo de vida de um projeto:

Figura 3 - Visão do ciclo de vida do projeto

Fonte: Vargas (2009).

O guia PMBOK (2017) expõe que, a fase de um projeto é um conjunto de atividades

relacionadas de maneira lógica, que por fim se caracteriza pelas entregas. As fases possuem
diversos atributos, que podem ser mensuráveis e exclusivos de uma fase especifica, o que
torna melhor o desempenho do projeto, além de poder tomar medidas corretivas ou
preventivas necessárias em fases subsequentes. A revisão de fase é normalmente realizada ao
final. O desempenho e o progresso do projeto são comparados aos documentos de projeto, e o
resultado dessa comparação, é tomada de uma decisão. Estas análises de fases podem ser
usadas para examinar outros processos, que estejam além do escopo do guia.
Através da execução de uma série de atividades de gerenciamento de projetos,
conhecidas como processos de gerenciamento de projetos, o ciclo de vida de um projeto é
gerenciado, Halmosy (2016), e cada processo de gerenciamento de projetos produz uma ou
mais saídas de uma ou mais entradas, usando técnicas e ferramentas apropriadas. Em geral, os
processos podem ser usados uma vez ou continuamente ao longo do projeto que possui um
agrupamento lógico de processos para atingir os objetivos específicos do projeto. Estes
grupos que são:
Grupo de processos de iniciação, grupo de processos de planejamento, grupo de
processos de execução, grupo de processos de monitoramento, grupo de processos de
controle, e grupo de processos de encerramento.
 36

A figura 4 abaixo fornece uma visão geral dos inter-relacionamentos entre processos
de um projeto:

Figura 4 - Inter-relacionamento entre os processos de um projeto

Fonte: Guia PMBOK (2013).

2.4 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos na Visão do PMI

Os processos também são identificados por áreas de conhecimento. São áreas

definidas por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a
compõem: praticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Embora sejam inter-relacionadas,
as áreas são definidas separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos. No
Guia PMBOK (2017), são identificadas dez áreas de conhecimento que são utilizadas na
maioria dos projetos, estas áreas são:

2.4.1 Gerenciamento da integração do projeto

A primeira área descrita no guia, inclui os processos e as atividades necessárias para

identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Inclui
também características de comunicação e inter-relacionamentos. Além de definir sobre a
alocação de recursos, demandas concorrentes, abordagens alternativas, adaptação dos
 37

processos e gerenciamento das demais áreas de conhecimento. Os processos utilizados nesta

fase em resumo são:

 Desenvolver o termo de abertura do projeto - criar um documento formal que

autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos as atividades do projeto;

 Desenvolver o plano de gerenciamento - consolidar todos os componentes do

plano em um plano integrado;

 Orientar e Gerenciar o trabalho - realizar o trabalho definido no plano e

implantação de mudanças quando necessárias;

 Gerenciar o conhecimento do projeto - utilizar conhecimentos existentes e criar

novos se necessários;

 Monitorar e controlar o trabalho - acompanhar o processo definido no plano de

gerenciamento de projetos;

 Realizar o controle integrado de mudanças - revisar, gerenciar, aprovar e

comunicar as decisões sobre as solicitações de mudanças nas entregas, ativos
de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto;

 Encerrar o projeto ou fase - finalizar as atividades para o projeto, fase ou

contrato.

Diferente de outras áreas dentro do gerenciamento de projetos, a área do

Gerenciamento da Integração do Projeto não pode ser delegada nem transferida, sendo seu
gerente responsável pelo projeto como um todo. Quanto mais complexo o projeto, mais
complexa será a área de integração, pois necessita da combinação dos resultados de todas as
outras áreas de conhecimento.
 38

2.4.2 Gerenciamento da qualidade do projeto

O Gerenciamento da Qualidade engloba os processos e as atividades necessárias a

política de qualidade em relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de
qualidade do projeto, de modo que atenda aos objetivos das partes interessadas. Também
oferece suporte as atividades de melhoria contínua de processos da organização. Os processos
de Gerenciamento da Qualidade do Projeto em resumo são:

 Planejar o gerenciamento da qualidade - identifica os requisitos e/ou padrões

de qualidade do projeto, e documenta o modo como o projeto demonstrará a
conformidade com requisitos e/ou padrões de qualidade;

 Gerenciar a qualidade - administra atividades da qualidade que incorporam no

projeto as políticas de qualidade da organização;

 Controlar a qualidade - monitoramento e registro das atividades de

gerenciamento da qualidade, para avaliação do desempenho e garantir que as
saídas do projeto atendam as expectativas do cliente.

2.4.3 Gerenciamento dos recursos do projeto

O gerenciamento dos recursos do projeto engloba os processos para gerenciar os

recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto, o que auxilia na garantia que
os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora e no
lugar certos. Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto em resumo são:

 Planejar o Gerenciamento dos Recursos - gerenciar e utilizar recursos físicos e

de equipe;

 Estimar os Recursos das Atividades - estimar recursos da equipe, o tipo e as

quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários;
 39

 Adquirir Recursos - adquirir membros da equipe, instalações, equipamentos,

materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o projeto;

 Desenvolver a Equipe – aprimorar interação da equipe e melhorar as de

competências, para melhorar o desempenho do projeto;

 Gerenciar a Equipe - acompanhar o desempenho dos membros da equipe,

resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do
projeto;

 Controlar os Recursos - garantir que os recursos alocados ao projeto estejam

disponíveis, bem como monitorar o uso planejado e o uso real de recursos, se
necessário executar ações corretivas.

Desta forma, para que o gerente possa administrar melhor os recursos da

organização, é importante fazer a distinção entre os recursos físicos e os recursos de equipe.
Os recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas, e os
recursos de equipe ou pessoal referem-se aos recursos humanos.
Como responsável pela equipe, o gerente do projeto deve possuir características de
um líder, desenvolvendo as habilidades e competências da equipe, e também manter e
aprimorar a motivação da equipe. O gerente deve conhecer o comportamento profissional e
ético, e garantir que todos os membros da equipe cumpram esses comportamentos.

2.4.4 Gerenciamento das comunicações do projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto engloba os processos para garantir a

troca eficaz de informações, desenvolvendo uma estratégia de modo que sejam planejadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente
organizadas de maneira apropriada.
Sabe-se que a troca de informações intencional ou voluntária é a comunicação, e
estas podem estar em forma de ideias, instruções ou emoções. As comunicações descrevem os
meios possíveis pelos quais as informações podem ser enviadas ou recebidas. O sucesso de
um projeto está diretamente relacionado com a comunicação eficaz entre o gerente, os
 40

membros da equipe e partes interessadas. Quando a comunicação é eficaz cria uma ponte que
atravessa as diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de expertise, perspectivas
e interesses. Os processos de Gerenciamento das comunicações do Projeto em resumo são:

 Planejar o Gerenciamento das Comunicações - desenvolver uma abordagem

para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de
informação de cada parte interessada e nas necessidades do projeto;

 Gerenciar as Comunicações – garantir a coleta, criação, distribuição,

armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento das
informações do projeto;

 Monitorar as comunicações - garantir que as necessidades de informação do

projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.

2.4.5 Gerenciamento dos riscos do projeto

O Gerenciamento dos riscos do projeto engloba os processos de condução de

planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um
projeto. É a oportunidade de compreender melhor a natureza do projeto, identificando os
potenciais riscos, para que se possa responder a eles.
Estes riscos geralmente estão associados a tempo, qualidade e custos. Portanto uma
das condições de sobrevivência de qualquer empreendimento está vinculada ao conceito de
aproveitar uma oportunidade, dentro de um cenário de incertezas. Os riscos estão atrelados a
todos os projetos, pois são empreendimentos únicos com graus variados de complexidade. Em
um contexto de restrições respondem as expectativas das partes interessadas que podem ser
conflitantes e mutáveis.
Os riscos que não são considerados pelos outros processos de gerenciamento são
identificados no gerenciamento de riscos para serem gerenciados, caso contrário estes riscos
podem impedir que o projeto alcance seus objetivos anteriormente definidos.
Consequentemente o gerenciamento dos riscos do projeto tenta aumentar os riscos
positivos (oportunidades) e, ao mesmo tempo, evitar ou reduzir os riscos negativos (ameaças).
 41

As organizações devem optar por correr o risco do projeto de maneira controlada a

fim de criar valor e, ao mesmo tempo, equilibrar riscos e recompensas. Os processos de
Gerenciamento dos riscos do Projeto em resumo são:

 Planejar o Gerenciamento dos Riscos - administrar as atividades de

gerenciamento dos riscos de um projeto;

 Identificar os Riscos - identificação e documentação das características dos

riscos individuais e gerais do projeto;

 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - priorização de riscos individuais do

projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua
probabilidade de ocorrência;

 Realizar a análise quantitativa dos riscos - analisar numericamente o efeito dos

riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza;

 Planejar as Respostas aos Riscos - desenvolver alternativas para lidar com a

exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto;

 Implementar Respostas a Riscos - implementar planos de resposta aos riscos;

 Monitorar os Riscos - monitorar a implementação de planos de resposta aos

riscos, acompanhar riscos identificados, analisar novos riscos, e avaliar a
eficácia do processo de risco ao longo do projeto.

2.4.6 Gerenciamento das aquisições do projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto engloba os processos necessários para

adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipe do projeto. Contém os processos
necessários para desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra,
memorandos de entendimento ou acordos de nível de serviço internos.
 42

As estratégias de aquisições variam de acordo com a empresa, podendo ser de

responsabilidade do próprio projeto. Também podem variar os suprimentos de acordo com a
facilidade que se tem para obtê-los e com a quantidade de fornecedores. Os processos acima
são descritos do ponto de vista em que produtos ou serviços são obtidos de fora do projeto.
Os processos de Gerenciamento das aquisições do Projeto em resumo são:

 Planejar o Gerenciamento das Aquisições - identificar vendedores e

documentar as decisões de compras;

 Conduzir as Aquisições - obtenção de respostas de vendedores, seleção de um

vendedor e posse de um contrato;

 Controlar as Aquisições - gerenciar aquisições, monitorar o desempenho do

contrato, fazer alterações e encerrar contratos.

2.4.7 Gerenciamento das partes interessadas do projeto

O gerenciamento das partes interessadas engloba os processos exigidos para

identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo
projeto. Inclui o desenvolvimento das estratégias de gerenciamento apropriadas para o
engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.
Algumas partes interessadas possuem influência significativa no projeto, outras têm a
capacidade limitada para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto. Para se fazer a
diferença entre o êxito e o fracasso do projeto, cabe ao gerente e sua equipe engajar todas as
partes interessadas. Portanto, para aumentar a probabilidade de êxito o engajamento das partes
interessadas deve começar assim que possível, de preferência depois que o termo de abertura
do projeto tiver sido aprovado.
Um dos objetivos do projeto deve ser a satisfação de todas as partes interessadas,
incluindo membros da equipe, com o foco na comunicação para entender necessidades e
expectativas, abordar questões conforme elas ocorrem, administrar os interesses conflitantes e
incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas com as decisões e atividades do
projeto.
Os processos de Gerenciamento das partes interessadas do Projeto em resumo são:
 43

 Identificar as Partes Interessadas - identificar as partes interessadas do projeto e

analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses,
envolvimento, influência e impacto potencial no sucesso do projeto;

 Planejar o Engajamento das Partes Interessadas - desenvolver abordagens para

envolver as partes interessadas, com base em suas necessidades, expectativas,
interesses e potencial impacto no mesmo;

 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas - comunicar e trabalhar com

as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar
com questões e promover o engajamento das partes interessadas;

 Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas - monitorar e engajar as

relações das partes interessadas através da modificação de planos e
estratégias de engajamento.

2.5 Gerenciamento do escopo do projeto

Assegura que todo o trabalho necessário para que a finalização do projeto termine
com sucesso, pois está diretamente relacionado com definir e controlar o que estão ou não
incluídos no projeto. Em síntese os processos de gerenciamento do escopo são:

 Planejar o gerenciamento do escopo - documentação de como os escopos do

projeto e do produto serão definidos, validados e controlados;

 Coletar os requisitos - documentação e gerenciamento das necessidades das

partes interessadas para atingir os objetivos do projeto;

 Definir o escopo - descrição detalhada do projeto e do produto;

 44

 Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) - subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em elementos menores e mais fáceis de serem
gerenciados.

 Validar o escopo - formalizar as entregas concluídas do projeto;

 Controlar o escopo - monitoramento do progresso do escopo do projeto e do

produto do projeto, além da gestão das mudanças praticadas na sua linha de
base.

A seguir, a figura 5 fornece uma representação geral dos Processos de

Gerenciamento do Escopo do Projeto:
 45

Figura 5 - Visão Geral do Gerenciamento do Escopo do do Projeto

Fonte: Guia PMBOK (2017).

 46

Uma das três áreas abordadas neste estudo é o Gerenciamento do Escopo do projeto,
neste caso o termo “escopo”, se refere ao trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado.
Nas organizações os ciclos de vida do projeto são variáveis, ou seja, suas entregas
podem ser definidas como preditivas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são
gerenciadas progressivamente, ou podem ser adaptativos ou ágeis, desenvolvidos em várias
iterações, onde o escopo definido é aprovado para cada iteração, onde os níveis de mudanças
são altos e requerem engajamento constante das partes interessadas.
O escopo de um projeto adaptativo pode ser dividido em trabalhos a serem
executados, estes trabalhos contém os requisitos para um projeto, priorizados de acordo com o
valor entregue para o cliente. No início de uma iteração, a equipe determinará a quantidade de
elementos prioritários que podem ser entregues na próxima iteração. São repetidos três
processos para cada iteração, que são coletar os requisitos, definir o Escopo e Criar EAP.
Neste processo, as partes envolvidas estão continuamente fornecendo o feedback sobre as
entregas, a medida em que são criadas, para garantir que o projeto esteja de acordo com as
necessidades atuais. Desta forma, as alterações são de acordo com as necessidades atuais do
projeto.
Em relação ao escopo de um projeto preditivo, esses processos são realizados no
início do projeto e atualizados conforme necessário. Os processos utilizados para validar o
escopo ocorrem com cada entrega ou revisão de fase, e controlar o escopo é um processo
contínuo. Para se fazer alterações no escopo de um projeto preditivo são utilizados
procedimentos formais de controle de mudanças, servindo como uma base de comparação
durante a execução dos processos validar o escopo e controlar o escopo, bem como outros
processos de controle.
Para o processo de fazer o planejamento do escopo é necessário criar um documento
que defina como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. O principal
benefício deste processo é o fornecimento de instruções sobre como o escopo será gerenciado
ao longo de todo o projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no
projeto. O detalhamento do escopo do projeto tem início com a análise das informações
contidas no termo de abertura do projeto, as informações históricas contidas nos ativos de
processos organizacionais, e quaisquer outros fatores ambientais da empresa que sejam
relevantes.
 47

Para o processo de coletar os requisitos, o principal benefício é que o mesmo fornece

a base para definição do gerenciamento do escopo do projeto. Esse processo é realizado uma
vez ou em pontos predefinidos no projeto.
Para o processo de definir o escopo o principal benefício é que ele descreve os
limites do projeto ou os resultados e os critérios para aceitação. A preparação detalhada do
escopo baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante
a iniciação do projeto. Durante o planejamento do projeto, o escopo é definido com maior
detalhamento conforme mais informações do projeto são conhecidas. As restrições são
analisadas para verificar sua integridade, e atualizações conforme necessário.
Para o processo de criar a EAP é feito um trabalho para decompor as entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício desse
processo é que ele fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue. Esse processo é
realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
Para o processo de validar o escopo o principal benefício é proporcionar objetividade
e aumento da probabilidade de aceitação do projeto, através da validação de cada entrega.
Este processo é realizado periodicamente ao longo do projeto, conforme necessário.
Para o processo de controlar o escopo é feito monitoramento do progresso do escopo
do projeto e gerenciamento das mudanças feitas. O principal benefício deste processo é que a
base do escopo é mantida ao longo de todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do
projeto. O aumento sem controle do escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo e recursos
é chamado de distorção de escopo. Mudanças são inevitáveis, portanto algum tipo de processo
de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
Os processos terminam com o encerramento dos requisitos do gerenciamento do
escopo do projeto, a fim de monitorar, e realizar benefícios ao longo do tempo. O gerente do
projeto é responsável por garantir que o trabalho relacionado a requisitos seja considerado no
plano de gerenciamento do projeto, e que as atividades sejam realizadas no prazo e dentro do
orçamento, e entreguem valor.
Um projeto terá probabilidade maior de ter êxito se os gerentes do projeto
entenderem integralmente suas responsabilidades, a fim de concretizar com êxito os objetivos
do projeto.
 48

2.6 Gerenciamento do cronograma do projeto

O gerenciamento do cronograma do projeto engloba os processos necessários para

gerenciar o término planejado do projeto. O cronograma do projeto fornece um plano
detalhado que representa como e quando o projeto vai ser entregue, e resultados definidos no
escopo do projeto.
Os dados específicos do projeto, como atividades, datas previstas, durações, recursos
e restrições, são inseridos para criar um modelo de cronograma. Quando possível, o
cronograma deve ser flexível ao longo do projeto para ser ajustado de acordo necessidades
atuais do projeto.
Geralmente o cronograma é considerado uma restrição, mesmo quando a data para
entrega não é crítica, pois se houver atraso o projeto irá consumir um capital que não estava
previsto, o que pode causar sérias consequências para o projeto.
Em síntese os processos de gerenciamento do cronograma são:

 Planejar o Gerenciamento do Cronograma - estabelecer os procedimentos e a

documentação para o planejamento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma;

 Definir as Atividades - identificação e documentação das ações a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto;

 Sequenciar as Atividades - identificação e documentação das atividades do

projeto;

 Estimar as Durações das Atividades - estimativa dos trabalhos necessários para

terminar as atividades individuais com os recursos estimados;

 Desenvolver o Cronograma - sequências de atividades para criar o modelo de

cronograma do projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo;

 Controlar o Cronograma - monitorar o status do projeto para atualizar o

cronograma do projeto e gerenciar quando necessárias.
 49

A seguir, a figura 6 fornece uma representação geral dos Processos de

Gerenciamento do Cronograma do Projeto:

Figura 6 - Visão Geral do Cronograma do Projeto

Fonte: Guia PMBOK (2017).

 50

Para o processo de planejar o gerenciamento do cronograma, o benefício é fornecer

orientações sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto.
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. É imprescindível
chegar a um equilíbrio adequado entre o nível de detalhamento necessário para gerenciar o
cronograma e a quantidade de tempo que leva para mantê-lo atualizado para cada projeto.
Para o processo de definir as atividades, o principal benefício, é a divisão do trabalho
em atividades que fornecem uma base para estimar, programar, executar, monitorar e
controlar os trabalhos do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
Para o processo de sequenciar as atividades o principal benefício é, definir a
sequência lógica do trabalho para obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as
restrições do projeto. Este processo é realizado ao longo do projeto.
Com exceção da primeira e da última atividade, todas as outras devem ser conectadas
a pelo menos uma atividade predecessora e uma atividade sucessora com a lógica apropriada.
A lógica é utilizada para criar um cronograma realista de projeto.
Sendo assim, as atividades do projeto que estão listadas são convertidas para um
diagrama, para dar início ao cronograma.
Para o processo de estimar as durações das atividades o principal benefício é fornecer
a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade. Este processo é realizado ao
longo do projeto.
Os fatores que podem influenciar as estimativas de duração das atividades, são as
informações utilizadas no escopo do projeto, as quantidades estimadas de recursos e
calendários dos recursos. Também podem influenciar as estimativas, as restrições do
cronograma, esforço envolvido ou tipo de recursos, bem como a técnica de análise do
cronograma.
Entretanto, à medida que dados mais detalhados e precisos sobre o trabalho de
engenharia e planejamento do projeto tornam-se disponíveis, a qualidade das estimativas de
duração melhora.
Para o processo de desenvolver o cronograma, o principal benefício é a geração de
um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
Este processo é realizado ao longo do projeto.
Baseado nas melhores informações, o modelo de cronograma é criado para definir as
datas planejadas de início e fim das atividades. Em seu desenvolvimento, pode ser necessário
fazer a revisão das estimativas e duração das mesmas.
 51

As principais etapas incluem a definição dos marcos do projeto, sequenciamento de

atividades e estimativa de durações. Uma vez que as datas de início e fim das atividades
tenham sido definidas, é comum verificar se não existem conflitos com os calendários dos
recursos ou atividades designadas para outros projetos ou tarefas, e dessa forma confirmar se
as datas ainda são válidas. A manutenção e revisões do modelo de cronograma continuam
sendo executadas durante todo o projeto.
Para o processo de controlar o cronograma o principal benefício é a base do
cronograma é mantida ao longo de todo o projeto. Este processo é realizado ao longo do
projeto. Qualquer mudança na base do cronograma somente pode ser aprovada através do
processo realizar o controle integrado. Para efetuar atualizações no modelo do cronograma é
necessário o conhecimento do desempenho do projeto até sua data atual.

2.7 Gerenciamento dos custos do projeto

O gerenciamento de custos do projeto engloba os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos,
de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Seu objetivo principal é garantir que o capital disponível seja suficiente para a
realização do projeto. Outro fator importante a ser considerado são os orçamentos, pois são
um mecanismo essencial de controle. Ele serve como um parâmetro do qual se extraem
informações importantes sobre o desempenho financeiro do projeto, é utilizado para que os
eventuais problemas sejam identificados o mais cedo possível e, desta forma, se possa evitar
os danos mais graves do orçamento.
Em síntese os processos de gerenciamento de custos são:

 Planejar o Gerenciamento dos Custos - definir como os custos do projeto serão

estimados, gerenciados, monitorados e controlados;

 Estimar os Custos - desenvolver uma aproximação dos recursos monetários

necessários para terminar o projeto;

 Determinar o Orçamento - agrega os custos estimados para estabelecer uma

linha de base dos custos autorizada;
 52

 Controlar os Custos - monitoramento do status do projeto para atualizar custos

e gerenciar mudanças dos custos.

A seguir, a figura 7 fornece uma representação geral dos Processos de

Gerenciamento dos Custos do Projeto:

Figura 7 - Visão Geral do Gerenciamento dos Custos do Projeto

Fonte: Guia PMBOK (2017).

 53

Para o processo de planejar o gerenciamento de custos, o principal benefício é o

fornecimento de orientações sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo do
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. Para que o
desempenho dos processos seja eficiente, o planejamento de custo deve ocorrer no início do
planejamento do projeto. Ferramentas e técnicas utilizadas são documentadas no plano de
gerenciamento dos custos, onde este plano é componente do plano de gerenciamento do
projeto.
É através do termo de abertura do projeto que os recursos financeiros pré-aprovados
são fornecidos, em seguida os custos detalhados do projeto são desenvolvidos.
Para o processo de estimar os custos, o principal benefício é a definição dos recursos
monetários necessários para o projeto. Este processo é realizado periodicamente ao longo do
projeto, conforme necessário. Estas estimativas incluem as alternativas de custo para iniciar e
terminar o projeto, sabendo-se que os riscos devem ser considerados.
A medida que o projeto progride no seu ciclo de vida, também aumenta a exatidão da
estimativa do mesmo.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos utilizados em um projeto
durante seu ciclo, o que contém, entre outros, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços
e instalações, assim como provisão para inflação, custos de recursos financeiros ou custos de
contingência.
Para o processo de determinar o orçamento, o principal benefício é a determinação
da base dos custos para o monitoramento e o controle do desempenho do projeto. Esse
processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no projeto.
O orçamento do projeto inclui todos as verbas autorizadas para executar o projeto. A
determinação da base dos custos é a fase em que é aprovado o orçamento do projeto, que
inclui as reservas de contingência.
Para o processo de controlar os custos, o principal benefício é manter e atualizar o
planejamento inicial dos custos ao longo do projeto. Este processo é realizado ao longo do
projeto. Para se fazer a atualização do orçamento é necessário ter conhecimento dos custos
reais gastos até o momento atual. Somente pelo processo de realizar o controle integrado de
mudanças é que pode ser aprovado qualquer aumento no orçamento do projeto
No controle de custos, o maior esforço neste processo envolve a análise do consumo
financeiro do projeto e o trabalho que foi realizado com esses gastos. Para o controle ser
eficaz na parte de custos do projeto é preciso gerenciar bem o planejamento inicial dos custos
aprovados e as mudanças que ocorrem ao longo do mesmo.
 54

Como citado anteriormente, as fases do ciclo de vida do projeto dependem, da

natureza do projeto. E cada fase é caracterizada pela finalização de um determinado trabalho.
Sua entrega deve ser de fácil identificação para as partes envolvidas.
Portanto, Vargas (2016), a quantidade de fases de um projeto é função das
características de cada projeto. No Guia PMBOK (2017), as áreas de conhecimento são
agrupadas em cinco fases características, que são: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento.

2.8 Medidas de Sucesso de um Projeto

De acordo com o Guia PMBOK (2017), os indicadores de prazo, custo, escopo e

qualidade do gerenciamento de projetos são os fatores mais importantes para definir o sucesso
de um projeto. É necessário também, considerar se foi alcançado a realização das metas e
objetivos do projeto.
Para Mangelli (2013), estão sendo desenvolvidos um número extenso de guias e
padrões para o gerenciamento de projetos, com a intenção de melhorar a qualidade dos
mesmos, que por consequência aumenta a probabilidade de um projeto se tornar bem-
sucedido. Mas para que se possa identificar esses fatores de sucesso descritos nos guias, é
necessário entender as práticas utilizadas pelas organizações, e sua relação com as práticas
descritas nos guias de gerenciamento de projetos para entender o nível de utilização das
mesmas e o relativo sucesso do projeto.
Segundo Kerzner (2016), o sucesso é definido por três aspectos: custo, tempo e
qualidade que atualmente é definida pelo cliente. Além disso, a definição de sucesso pode
variar dependendo de tratar-se ou não de empresas orientadas a projetos. Não é raro que
empresas modifiquem sua definição de sucesso, às vezes, essas modificações são necessárias
devido a variações no ambiente empresarial ou nas exigências do cliente.
A estratégia organizacional e a entrega de resultados também são fatores a serem
considerados para o sucesso de um projeto. Pode-se incluir mais alguns fatores, sem ficar
limitado a eles, que são:

 Concluir o plano de gerenciamento de benefícios do projeto;

 Atender os indicadores financeiros e documentados no business case.
 Valor presente líquido (VPL);
 55

 Retorno do investimento (ROI);

 Taxa interna de retorno (TIR);
 Período de reembolso (PDR); e
 Relação de custo-benefício (RCB).
 Atendimento dos objetivos não financeiros do business case;
 Movimento da organização de seu estado atual para o futuro estado desejado;
 Cumprimento dos termos e condições do contrato;
 Atendimento das estratégias, metas e objetivos organizacionais;
 Atingimento da satisfação das partes interessadas;
 Adoção aceitável pelo cliente/usuário final;
 Integração das entregas no ambiente operacional da organização;
 Atingimento da qualidade de entrega acordada;
 Atendimento dos critérios de governança; e

O Guia PMBOK (2017) expõe que, a equipe do projeto, coordenada pelo gerente de
projetos, precisa ser capaz de avaliar a situação do projeto, equilibrar as demandas e manter
uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem-
sucedido. Quando o negócio tem um alinhamento constante com o projeto, suas chances de
sucesso aumentam consideravelmente porque o projeto está sempre alinhado com a direção
estratégica da organização. Por este motivo um dos desafios mais comuns no gerenciamento
de projetos é determinar se um projeto é ou não bem-sucedido. Pode-se concluir que a
definição absoluta de sucesso de um projeto será visualizada quando o cliente estiver
satisfeito com os resultados.

2.9 O Gerente de Projetos

O gerente de projetos é o profissional designado pela organização para atingir os

objetivos do projeto, Vargas (2017). O seu papel é compreender e aplicar o conhecimento, as
ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas para um gerenciamento eficaz. O
gerente de projetos desempenha um papel critico na liderança de uma equipe de projeto para
atingir os objetivos da organização. O papel do gerente de projetos pode variar, de acordo
com a organização. Geralmente, a função de gerenciamento de projetos é adaptada a
 56

organização, da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são adaptados

para atender ao projeto
Segundo Mangelli (2013), o profissional responsável pelo gerenciamento de projetos
tem toda a responsabilidade do trabalho da sua equipe, pois é o mesmo quem determina as
ações a serem tomadas para que o resultado do projeto seja bem-sucedido. Para tal, é
importante adotar uma visão holística dos produtos de suas equipes para planeja-los,
coordena-los e conclui-los. É ele quem estabelece sua interpretação da visão, da missão e dos
objetivos envolvidos para uma conclusão bem-sucedida dos seus produtos. Líderes usam a
sua interpretação para comunicar e motivar as suas equipes no sentido da conclusão bem-
sucedida de seus objetivos.
Para Kieling (2016), este profissional deve ter conhecimento, compreensão e
experiência daquilo que se trata o produto da organização. É através da comunicação que ele
fornece a equipe do projeto a liderança, o planejamento e a coordenação. Os gerentes de
projetos cumprem inúmeras funções em sua esfera de influência. Essas funções refletem as
capacidades do gerente de projetos. Ele trabalha para equilibrar as restrições que atuam sobre
o projeto com os recursos disponíveis.
Para Lima e Silva (2017), o gerente de projetos utiliza habilidades comportamentais,
possui a capacidade de gerenciar pessoas, para equilibrar as metas conflitantes e concorrentes
das partes interessadas no projeto para chegar a um consenso. Este, interage de modo proativo
com outros gerentes de projetos. Outros projetos independentes ou que façam parte do mesmo
programa podem afetar o projeto, portanto uma interação com outros gerentes de projetos
ajuda a criar uma influência positiva no atendimento das várias necessidades do projeto. Além
de interagir de modo proativo com outros gerentes da organização durante o curso do projeto,
o gerente de projetos também trabalha com o patrocinador para resolver questões estratégicas
e de política internas que possam afetar a equipe, a viabilidade ou a qualidade do projeto.
Andrade (2017), expõe que o gerente de projeto é um profissional que se mantém
informado sobre as atuais tendências do setor. O gerente de projetos recebe essas informações
e analisa como poderão afetar ou aplicar-se aos projetos atuais. Transferência de
conhecimento e integração constantes são muito importantes para o gerente de projetos. Esse
desenvolvimento profissional é importante nas áreas em que o gerente de projetos mantem
expertise no assunto. Um gerente de projetos profissional pode escolher orientar e treinar
outros profissionais sobre o valor da abordagem por gerenciamento de projetos para a
organização. Pode atuar educando a organização sobre as vantagens do gerenciamento de
projetos quanto a pontualidade, qualidade, inovação e gerenciamento de recursos.
 57

Portanto, um profissional como o gerente de projetos precisa atestar as suas

competências individuais, por este motivo as diferentes associações de gerenciamento de
projetos desenvolveram programas de certificação específicos acerca das suas metodologias e
guias. Estas têm a função de verificar se os profissionais possuem os requisitos necessários,
no entendimento de cada uma, para gerir um projeto de acordo com seus postulados. Segundo
Mangelli (2013), programas de certificação trazem benefícios para o profissional, organização
e clientes.
.
 58

3 ESTUDO DE CAMPO

Neste capítulo, são apresentadas as informações que compõem o estudo de campo

feito a partir da análise das práticas utilizadas pela empresa Beta SA, em gerenciamento de
projetos.
Este estudo mostrará se a empresa em questão possui gerentes que aplicam seu
conhecimento em gerenciamento de projetos de acordo com as práticas recomendadas pelo
Guia PMBOK.

3.1 Mercado de Atuação

No Brasil, com o crescimento da economia, Ferreira (2018), a demanda por energia

elétrica também aumenta. Por muitas décadas a principal fonte de energia do sistema elétrico
brasileiro tem sido a hidreletricidade, tanto pela sua competitividade econômica quanto pela
abundância deste recurso energético a nível nacional. A construção de usinas hidrelétricas até
hoje adotadas, foram as soluções para minimizar a incerteza e a sazonalidade hidrológica,
assim como para explorar, com ganhos significativos, as diferenças dos regimes de chuvas das
inúmeras bacias hidrográficas brasileiras.
A energia elétrica, Reis (2015), apesar de possuir inúmeras vantagens enfrenta hoje
dificuldades para sua expansão devido aos seus impactos ambientais e também a projetos de
construção de hidrelétricas, pois os investimentos necessários são altos devido ao grande porte
da construção. Existem também investimentos adicionais em linhas de transmissão, pois os
aproveitamentos hidrelétricos estão cada vez mais distantes dos grandes centros de consumo.
A figura 8 abaixo mostra a integração do sistema elétrico brasileiro:
 59

Figura 8 - Integração do Sistema Elétrico Brasileiro

Fonte: Tolmasquim 2016

Para se expandir o mercado de geração de energia é imprescindível a contratação de

novas instalações, estes empreendimentos são contratados por meio de leilões públicos. A
Empresa de Energia Elétrica – EPE, baseou-se em cenários de crescimento de demanda e
definiu um plano de expansão para atender às necessidades de todos os agentes de consumo.
Através de propostas de preço de venda de energia nos leilões de transmissão, fica a cargo dos
investidores a decisão de construir novos empreendimentos. A realização dos investimentos
depende, de sua atratividade, que, por sua vez, depende da evolução esperada dos custos de
geração de energia. Segundo o Plano de expansão da EPE de 2024, a capacidade instalada
expandirá 55% em dez anos, com preponderância de geração hidrelétrica, como mostrado na
tabela 2 abaixo:
 60

Tabela 2 - Evolução da Capacidade Instalada

Fonte: Tolmasquim 2016

O foco das atividades da Empresa Beta S/A está no setor de linhas de transmissão de
energia, pois busca a viabilidade técnico-econômica e ambiental desses empreendimentos. Ou
seja, para desenvolver suas atividades com eficácia a empresa atua na gestão ambiental de tais
empreendimentos. Esta trabalha para investidores que participam dos leilões citados acima.
Como existem diversos desafios à expansão da hidreletricidade, de acordo com
Tolmasquim (2016), relacionados às questões de financiamento, impactos socioambientais e
usos múltiplos da água, a hidreletricidade é importante para a operação segura e econômica de
sistemas elétricos. Por outro lado, a flexibilidade operativa das hidrelétricas permite
minimizar as flutuações das fontes eólicas e solares fotovoltaicas, garantindo o suprimento de
energia confiável.
Sendo assim, no Brasil estão em operação 104,6 GW, restando 67,7 GW, de projetos
hidrelétricos inventariados para serem explorados. Deste total citado, cerca de 66% são
projetos localizados nas regiões hidrográficas Amazônica e Tocantins-Araguaia e 18% nas
regiões hidrográficas Paraná e Uruguai. (TOLMASQUIM, 2016).
 61

3.2 Apresentação da Empresa Beta S/A

A empresa Beta S/A é uma empresa de médio porte, situada no Rio de Janeiro,
especializada em estudos ambientais. A empresa atua no mercado há mais de vinte anos.
Composta por três sócios, aproximadamente 50 funcionários e contratados externos
que atuam em diferentes segmentos e áreas dentro da empresa, conforme figura 9 abaixo:

Figura 9 - Organograma da Empresa Beta S/A

Fonte: Autora (2018).

As áreas da empresa possuem as seguintes subdivisões, uma diretoria central onde

todas as outras áreas se reportam a ela através dos diretores e gerentes.
 62

Diretoria Administrativa Financeira: contábil, fiscal, tesouraria, crédito/ cobrança,

orçamento e pagamentos;
Diretoria Técnica e Comercial: definição da estratégia comercial da empresa, acordos
e as condições de venda do produto, acompanha o mercado, política de preços;
Assessoria jurídica: suporte a respeito da legislação, e suporte em todas as exigências
legais;
Assessoria de gestão: suporte em contratos;
Assessoria Administrativa: suporte com equipamentos e contratos com veículos;
Assessoria financeira: programar pagamentos das contas e salários dos funcionários;
Energia/Saneamento, infraestrutura: gestão
Gerência Geral: estratégia, planeja, organiza, controla e assessora o diretor, atualiza
as informações, elabora e apresenta resultados, relatórios gerenciais, gerencia os bens, as
metas, gerencia pessoas;
Gerente Meio Físico: climatologia, espeleologia, geologia e geotecnia,
geomorfologia, paleontologia, pedologia, recursos hídricos, recursos minerais;
Gerente Meio Biótico: fauna Terrestre e fauna Aquática (marinha e continental),
limnologia, vegetação;
Gerente do Meio Antrópico: arqueologia, atividades Econômicas, comunicação
(imprensa, telefonia, correios), dinâmica Populacional, educação, estrutura urbana, habitação,
infraestrutura, terras indígenas e quilombolas;
Gerente de Petróleo e Gás: projetos de oleodutos, gasodutos e eólicos;
Gerência Ambiental de Obras: supervisão e monitoramento ambiental de obras;
Gerente Informática e Sig: ti, suporte, resolução de problemas nos sistemas, backup,
rede, autorizações, sig;
Consultores técnicos especialistas: suporte as várias habilidades que os projetos da
empresa necessitam. As atividades da empresa incluem:

 Licenciamento ambiental em todas as fases previstas na legislação brasileira;

 Elaboração de EIAs, RIMAs, PBAs, RCAs, RDPAs, RAPs e demais estudos
que compõem os processos licenciatórios;
 Gestão ambiental de obras e de implantação de programas (SGAs);
 Auditorias ambientais;
 Estudos de viabilidade técnico-econômica e ambiental;
 63

 Elaboração e implementação de Planos Diretores Urbanos e Planos de Manejo

de Fauna e Flora;
 Desenvolvimento e implementação de projetos ambientais.

Para que estes estudos estejam em conformidade com as exigências ambientais

impostas pela legislação em vigor requerem um acompanhamento intensivo, desde o início do
processo de licenciamento, quando são fixados os compromissos com o empreendedor, até a
entrega de seus produtos para seus clientes.
Para tanto, é necessário um projeto ambiental que possa atender em tempo hábil as
exigências ambientais, às condicionantes e outras premissas que forem sendo feitas, além de
evitar a criação de futuros e indesejáveis impactos causados à natureza, pois os mesmos
quando causados precisam ser compensados com investimentos de igual valor, o que acarreta
em uma correção bastante onerosa para empresa.
No Brasil, as primeiras aplicações das metodologias para avaliação de impactos
ambientais foram decorrentes de exigências dos órgãos financeiros internacionais, para a
aprovação de empréstimos a projetos governamentais, mas foi a partir dos impactos
ambientais causados pelos empreendimentos, que estes passaram a fazer parte das políticas de
desenvolvimento adotadas tanto em países desenvolvidos quanto nos países que estão em
processo de desenvolvimento.
O Licenciamento Ambiental possui em sua estrutura um conjunto de órgãos públicos
e agentes que desempenham diferentes atividades, desde a deliberação, controle, anuência e
execução até a fiscalização ou simplesmente a participação no processo. Sendo assim,
diversas empresas trabalham neste nicho de mercado, onde são feitos estudos ambientais para
aprovação de projetos que tenham o potencial de causar significativa degradação ambiental.
A Consultoria ambiental é uma atividade especializada de prestação de serviços.
Dentre as diversas modalidades de serviços características desse ramo, a avaliação de impacto
ambiental (AIA) de projetos é uma das mais bem estabelecidas tendo a preparação de um
estudo de impacto ambiental (EIA) como requisito. Tais estudos são elaborados por equipes
multidisciplinares, que produzem e compilam e de informações sobre o meio ambiente e o
projeto analisado. Estes estudos são submetidos à aprovação de um órgão governamental,
sendo também submetidos à consulta pública. O grupo de empresas de consultoria que
realizam esses estudos inclui desde pequenas empresas de atuação local até corporações
multinacionais.
 64

3.3 Gerenciamento do Escopo da empresa Beta S/A

O gerenciamento do escopo do projeto tem como objetivo definir e acompanhar

todas as atividades a serem realizadas pelo projeto a fim de garantir a entrega dentro de todas
as especificações, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
Reúne informações sobre a descrição, objetivo, justificativa, expectativa do cliente,
restrições, principais entregas, orçamento básico e aprovações.

3.3.1 Escopo do projeto na empresa Beta S/A

A empresa Beta S/A possui projetos diversificados, entretanto atualmente elabora

estudos ambientais relacionados a implantação de linhas de transmissão.
Para tal, a empresa formula um contrato que traz a sua proposta técnica para firmar
acordo com o empreendedor/cliente do projeto. Na proposta existem diversos elementos que
a empresa coletou posteriormente em relação ao projeto, pois neste momento que a empresa
ganha a proposta ou perde para um de seus concorrentes.
Assinando o contrato com o cliente, a empresa faz a coleta dos dados necessários
para a definição do escopo do projeto. O gerente de projetos juntamente com o executivo faz
todo o planejamento do projeto. Deste planejamento tem-se o cronograma financeiro, o
cronograma físico, onde são alocados os prazos do projeto, também é elaborada a minuta do
projeto, Anexo A, detalhando as atividades necessárias, equipe, cliente etc. A minuta, possui
alguns itens identificados no guia, como: identificação do projeto, identificação das partes
interessadas, coleta de requisitos e atividades que serão executadas. Entretanto, a empresa não
realiza e documenta o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, neste caso propõe-se
que se faça como no apêndice A. Desta forma, os processos deveriam ocorrer assim:

1. Designação do gerente do projeto

A empresa Beta S/A possui um gerente de projetos, que analisa as propostas e

elabora os cronogramas de acordo com o que é solicitado em cada projeto.
Este gerente de projetos seleciona entre seus coordenadores de projetos, aquele que
possui mais conhecimento da região onde estará o empreendimento no futuro, também é
considerado o coordenar que já tenha trabalhado com o cliente da empresa ou clientes que
utilizam processos de trabalho semelhantes. Neste caso, a qualificação para o profissional em
 65

gerenciamento de projetos é quase nula, o que torna o processo complexo e passível de erros
que comprometem os custos do projeto.

2. Responsabilidade do gerente de projeto

Na empresa Beta S/A o gerente de projetos elabora o planejamento do projeto, dando

suporte ao executivo da empresa. Este gerente possui coordenadores de projetos que auxiliam
nas fases de execução, monitoramento e controle e encerramento do projeto.
Como este profissional elabora os prazos e custos dos projetos ele não tem
disponibilidade, ou tempo, para atuar diretamente nos projetos. A função principal de
gerenciar os projetos fica a cargo de seus coordenadores de projetos, que têm como uma das
funções manter o gerente atualizado sobre tudo que ocorre nos processos envolvidos nos
projetos. Quando os problemas ocorrem o gerente é acionado imediatamente para que seja
tomada as devidas soluções.
Como sugestão a empresa só possui um gerente de projetos, portanto seria
interessante contratar mais profissionais qualificados para tal função, ou treinar os
coordenadores existentes para que possam atuar com maior autoridade na execução de seus
projetos, melhorando a qualidade do projeto, de suas ações sobre o mesmo e a comunicação
entre o gerente de projetos e sua equipe.

3. Autoridade do gerente de projeto

O gerente geral da Beta S/A possui autoridade para gerir recursos financeiros desde
que passe antes pela aprovação do executivo da empresa;
O gerente geral possui autoridade para gerir conflitos, mas são os coordenadores de
área dentro da empresa quem coordenam seus funcionários.

4. Objetivos do projeto

Os objetivos dos projetos são de acordo com cada projeto em que a empresa tem a
possibilidade de fazer a gestão. No anexo A, tem-se os objetivos exemplificados de um
projeto em que a empresa Beta S/A fez a gestão.

5. Justificativa
 66

A empresa Beta S/A tem o como objetivo resolver a necessidade de seus clientes, se
mantendo competitiva no mercado, visando o lucro.

6. Escopo

A definição do escopo de um projeto é o processo de descrição detalhada do objetivo

do mesmo, ou seja, é a delimitação do que será executado. Aliado a isso se define quais
produtos ou serviços serão necessários, quem participará das etapas construtivas, quanto
tempo levará, quanto esforço será despendido e quanto custará o projeto.
A empresa Beta S/A não elabora a definição do escopo de acordo com as melhores
práticas em gerenciamento de projetos. Ela utiliza suas próprias metodologias. Sendo assim,
inicialmente é feito o cronograma financeiro, a partir do cronograma financeiro é feito o
cronograma físico que inclui os prazos do projeto. A empresa elabora também a minuta das
atividades de acordo com Termo de Referência publicado por órgão específico. No Termo de
Referência, como o exemplificado no anexo A, constam as informações das atividades
detalhadas do projeto e metodologias utilizadas. Os custos envolvem o executivo da empresa
e gerente geral da mesma. A mão de obra necessária é feita por áreas diferentes da empresa,
cada coordenador de área avalia o que será necessário para que o projeto seja cumprido.
A definição do escopo na empresa, pode ser considerada a atividade mais crítica,
pois o gerente de projetos não tem tempo hábil para fazer a verificação e controle do escopo.
Sendo assim, os erros cometidos na definição do escopo interferem automaticamente nas
demais atividades relacionadas ao gerenciamento do projeto e podem trazer graves
consequências em termos de custos, prazos e riscos.
A empresa Beta S/A coleta as informações necessárias para o projeto em: Editais de
concorrência, reuniões com os profissionais da engenharia do empreendedor, especificações
técnicas, levantamentos ambientais e principalmente, realiza a visita técnica ao local onde o
projeto será desenvolvido, identificando as interferências e levantando dados para fazer a
caracterização do projeto, visto que todas estas definições irão impactar nos custos diretos e
indiretos do projeto, em sua viabilidade, qualidade e no seu prazo de execução.
De certa forma, como a empresa não utiliza as melhores práticas em gerenciamento
de projetos, acaba gerando levantamentos e análises inconsistentes dos custos e dos riscos do
projeto, prazos subestimados e, na maioria das vezes, leva a atividades não previstas, que
 67

acabam por trazer desentendimentos entre as partes envolvidas no que se refere a aditivos de
escopo contratual, alterações de orçamento, aumento de prazos e riscos.
Todos estes itens contribuem diretamente para o insucesso do projeto e, em casos
mais extremos, até mesmo a devolução ou extinção do projeto.

7.Restrições

Cada projeto possui suas restrições especificas, na empresa Beta S/A. Análise das
restrições é feita pelo executivo, com o suporte do gerente geral. Esta análise é baseada na
experiência profissional de seus realizadores na primeira fase do projeto. Quando o projeto é
iniciado, é feito uma outra análise pela equipe multidisciplinar da empresa, cada área de
estudo elabora as restrições do projeto.

8. Exclusões do projeto/ Fora do Escopo

Como a empresa não utiliza as melhores práticas para o gerenciamento de projetos,

durante a execução do projeto são geradas atividades que não estavam no cronograma, o que
acarreta em retrabalho e/ou custos para o projeto. Propõe-se que a empresa faça uso do
documento solicitação de mudança, exemplificado no apêndice B, como é provável a
existência de solicitações de mudança durante o projeto, no planejamento o gerente de projeto
deve definir como as mudanças serão tratadas.
Durante o projeto, todas solicitações de mudanças devem ser documentadas e
aprovadas ou rejeitadas conforme definido no planejamento. Na execução, as solicitações de
mudança aprovadas devem ser devidamente implementadas.

9. Principais marcos e datas dos marcos

Como a empresa Beta S/A não possui no gerenciamento de projetos os processos

claros e objetivos, ela não possui o processo de definir as atividades em um documento criado
para este processo. Os principais marcos e datas são criados neste processo, onde se identifica
em cada fase, os momentos mais importantes do projeto.
Esse documento tem como objetivo documentar e apresentar cada fase do projeto
com seus marcos e sua previsão. A empresa identifica os marcos, mas não possui um
 68

documento para a identificação. Propõe-se que se faça como o documento modelo criado no
apêndice C.

10. Orçamento

A proposta comercial da empresa Beta S/A é diversificada para cada tipo de projeto.
Um exemplo de como é elaborada uma das diversas proposta da empresa está no Anexo B.

11. Critérios de Avaliação

O sucesso de um projeto está diretamente ligado a garantir que o mesmo vá satisfazer

as necessidades para as quais foi desenvolvido. Assim, sem uma definição correta do escopo
não será possível gerenciar o projeto, seus custos, prazos e necessidades. Se o escopo não
estiver claro, o cliente ou até mesmo a empresa poderão considerar que as mudanças estão
dentro do escopo contratado inicialmente e terão grandes dificuldades em absorver
acréscimos, ocasionando prejuízos para ambas as partes ao resultado final do
empreendimento.
Portanto, para evitar transtornos associados à má definição de escopo, recomenda-se:
analisar de forma clara o objetivo e as necessidades do projeto em conjunto com o cliente na
elaboração da proposta. Também recomenda-se fazer uso das melhores práticas em
gerenciamento de projetos, utilizando como guia o PMBOK ou outro guia de preferência para
a empresa, para que a mesma possa adaptar com a metodologia já utilizada.
Para que se possa minimizar o impacto no escopo e por consequência o cronograma
e orçamento final do projeto, o gerente de projeto e a equipe técnica precisam trabalhar com
mais afinco na elaboração da proposta, tentando evitar que se faça mudanças durante o
projeto.

3.3.2 Estrutura Analítica do projeto (EAP)

Projetos podem se mostrar bastante complexos, mas sempre podem ser decompostos
em pacotes de trabalho viáveis de realização. De acordo com Vargas (2016), a EAP do projeto
permite a disposição dos itens necessários à conclusão do trabalho em uma estrutura
hierárquica de mais fácil visualização.
 69

A realização da EAP também contribui para que todos no projeto saibam suas
responsabilidades, permitindo que subordinados saibam a quem se direcionar em cada
ocasião. Ainda se cria uma forma fácil de integração entre as partes quando se expõem os
itens e seus respectivos encarregados.
A Empresa Beta S/A não elabora a EAP do projeto. Desta forma propõe-se que a EAP
da empresa seja elaborada com o macrofluxo de um projeto de Licenciamento Ambiental de
um empreendimento, no qual podem ser identificados os principais produtos ou serviços
entregáveis. E também fases de gerenciamento do projeto para cada projeto específico. Na
figura abaixo tem-se uma sugestão de como a empresa deveria fazer a EAP com o
macrofluxo:

Figura 10 - EAP do Macrofluxo da Empresa Beta S/A

Fonte: Autora (2018).

 70

3.4 Gerenciamento do Cronograma da Empresa Beta S/A

O Gerenciamento do cronograma tem como principal objetivo garantir que o projeto

seja concluído dentro do prazo determinado.
O cronograma fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto
vai ser entregue, e os resultados definidos no escopo do projeto.

3.4.1 Planejar o Gerenciamento do Cronograma

O Plano de gerenciamento do cronograma descreve como os processos relacionados

ao tempo ou prazo do projeto serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Além
de servir como guia para a equipe durante todo o projeto. A empresa Beta S/A não possui um
documento que organize os processos do planejamento do cronograma.
Uma vez definida as atividades necessárias para a realização do projeto, a empresa
faz uma estimativa da duração dessas atividades baseadas no cálculo homem/hora que serão
gastas na conclusão das mesmas. A empresa também leva em consideração os custos
estimados em projetos entregues pela mesma.
No anexo B tem-se um exemplo de como a empresa planeja seu cronograma.
Neste caso, propõe-se que empresa defina melhor seu planejamento e faça as
implantações sugeridas abaixo:

 Montar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto);

 Listar atividades;
 Estimar duração das atividades;
 Definir Recursos das atividades;
 Definir dependências entre as atividades;
 Definir calendário para os recursos;
 Definir data inicial do projeto;
 Montar cronograma em uma ferramenta de Gestão de Projetos;
 Nivelar recursos;
 Identificar e analisar o caminho crítico;
 Traçar uma linha de base;
 71

 Iniciar o monitoramento e controle do projeto.

Com a identificação do Caminho Crítico 2, o gerente de projetos tem a possibilidade

de aplicar técnicas de controle que aumentem a probabilidade de entregar o projeto no prazo
estipulado. Um cronograma desatualizado não agrega valor, é importante fazer a atualização
em datas definidas pelo gerente de projetos.
O cronograma deve ser distribuído às equipes do projeto, senão não saberão que
atividade fazer na sequência. É importante ressaltar que o cronograma por si só não garante
entregas no prazo, para isso dependemos das pessoas. Portanto, o gerente de projetos precisa
estar atento à sua equipe. A empresa Beta S/A não possui uma ferramenta de apoio para
elaboração e controle do cronograma, fazendo uso do Excel®. Propõe-se adaptar o
cronograma feito no Excel® para MS-Project® como se mostra a seguir:

Figura 11 - Iniciando um Projeto no MS-Project®

Fonte: Autora (2018).

2 Caminho crítico: “atividades que concorrem para a determinação da duração total do projeto.
Nestas atividades o tempo mais cedo e o tempo mais tarde para execução são os mesmos. O caminho crítico é
formado pelas atividades que apresentam folgas de atividade e de evento com valores iguais a zero. Em resumo,
as atividades críticas são aquelas que devem ser o foco de atenção, com o intuito que ocorram sempre no prazo
estipulado, haja visto que o atraso na conclusão destas impacta diretamente no prazo final do cronograma. “
(PEREIRA e BORTOT, 2017)
 72

3.4.2 Cronograma do Projeto Geral

No cronograma do projeto foi utilizado o diagrama de Gantt 3, onde é possível

acompanhar o avanço das diferentes etapas do projeto. Caracterizado por intervalos de tempo
que aparecem em barras horizontais usadas para representar o início e fim de cada fase. No
anexo C tem-se o cronograma utilizado pela empresa Beta S/A.

3.4.3 Cronograma do Projeto por área específica na empresa Beta S/A

No cronograma de cada área específica da empresa é utilizado o modelo padrão do

diagrama de Gantt, mas este é elaborado pelo coordenador da área e ajustado de acordo com o
coordenador de projetos de cada projeto específico, pois cada projeto possui suas
peculiaridades. O cronograma citado está representado no anexo D.

3.5 Gerenciamento dos Custos do Projeto

O Gerenciamento dos custos tem como objetivo garantir que o capital será suficiente
para se realizarem os trabalhos do projeto, inclui os processos envolvidos em estimativas,
orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído dentro de
orçamento determinado.
Na empresa Beta S/A o cálculo feito para cada projeto é sigiloso. Somente o gerente
de projetos e o executivo responsável possuem autoridade para trabalhar no processo de
gerenciamento de custos. No anexo E tem-se a planilha financeira que a empresa elabora, mas
o planejamento para a mesma é sigiloso, porém a mostrada neste trabalho foi modificada para
manter o sigilo da empresa e corresponde a informações descaracterizadas.
Como a empresa Beta S/A não possui procedimentos para o gerenciamento dos
custos propõe-se que a empresa elabore o planejamento dos custos, estabelecendo as políticas,

3 Gráfico de Gantt, assim batizado em homenagem ao engenheiro norte-americano Henry Gantt, que

introduziu o cronograma de barras como ferramenta de controle de produção de atividades, sobretudo na

construção de navios cargueiros no início do século XX. (PEREIRA e BORTOT, 2017)
 73

procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do

projeto.
Para estimar os custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto
pode-se utilizar planilhas como a tabela 3 a seguir:

Tabela 3 – Estimativas dos Custos do Projeto

Fonte: Autora (2018).

De acordo com o guia PMBOK (2017), também é necessário determinar o orçamento

e controlar os custos do projeto.

3.6 Vantagens e Desvantagens das boas práticas em gerenciamento de projetos

Segundo Kezner (2016), as melhores práticas de gerenciamento de projetos foram

disseminadas por meio da sistematização de guias de conhecimento, que apresentam um
conjunto de ações, técnicas e ferramentas para gerir projetos de qualquer natureza.
Nos tópicos seguintes serão abordadas as vantagens e desvantagens das melhores
práticas para gerenciamento de projetos na perspectiva da autora baseada no guia PMBOK.
Vantagens:
 74

 Aumento da taxa de sucesso dos projetos;

 Aumento da satisfação dos clientes;
 Aumento da produtividade dos gerentes de projeto;
 Melhor planejamento e controle;
 Redução de problemas de comunicação e de conflitos:
 Partes interessadas alinhadas com as informações do projeto;
 Redução dos desvios entre planejado x realizado
 Entregas dos projetos com qualidade de acordo com o prazo, custo e escopo
definidos;
 Acompanhamento dos projetos em andamento;
 Suporte aos gerentes de projetos em suas atividades antecipando os desvios
entre o planejado x realizado;
 Melhor uso dos recursos;
 Utilização de processos mais eficientes em gerenciamento de projetos;
 Divulgação dos resultados para a empresa;
 Aumento na motivação da equipe;
 Papéis claramente definidos;
 Aumento do controle das atividades decorrente de reuniões bem geridas;
 Visibilidade das atividades por todos os membros da equipe;
 Diminuição dos custos e riscos do projeto;
 Encerramento do projeto de forma mais adequada e rápida.

Mediante as análises, foi possível extrair as seguintes desvantagens:

 Necessidade de mudança na cultura organizacional;

 Reclamação por parte dos envolvidos;
 Resistência na adoção das melhores práticas;
 Pouca definição nas responsabilidades do gerente de projetos;
 Aumento da burocracia.

É possível observar, mediante as vantagens citadas, que a utilização do

gerenciamento de projetos, baseado nas práticas, conceitos e definições estudadas no
PMBOK, apresenta-se como um grande diferencial estratégico para a empresa. Neste sentido,
por meio das desvantagens, antes de decidir instaurar as melhores práticas é importante
 75

analisar se a empresa está preparada para tal mudança, pois as mudanças não acontecem
rapidamente. Não adianta impor novos processos para as pessoas sem antes envolvê-las com a
importância e comprometimento necessários para que as mudanças aconteçam de forma
positiva.
Uma das formas de minimizar os riscos envolvidos na mudança é conhecer muito
bem todas as variáveis que envolvem o processo.
Esta melhoria, tem maior potencial para manter a empresa competitiva, dado que
suas entregas serão mais rápidas e terão maior qualidade. Consequentemente, o
relacionamento com os clientes tende a ser duradouro, objetivo este que, motiva todas as
empresas de sucesso.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O sucesso de um projeto está intimamente ligado a assegurar que o projeto vai

satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em detalhes e
especificar formalmente as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e partes
interessadas.
O objetivo do presente trabalho, foi analisar se a empresa Beta S/A possui uma
metodologia eficiente em gerenciamento projetos, baseada no guia PMBOK (2017), pois o
mesmo auxilia nas melhores práticas em gerenciamento de projetos. O simples fato de ter e
seguir uma metodologia de gerenciamento de projetos não é garantia de sucesso e excelência.
Neste estudo de campo, a empresa fictícia Beta S/A foi mapeada para o melhor
entendimento das atividades que a compõem, podendo-se assim verificar se alguma das áreas
de conhecimento na empresa possui deficiência em relação ao guia PMBOK.
Durante a pesquisa bibliográfica para realização do trabalho foi possível observar
que a empresa Beta S/A não utiliza as melhores práticas de projetos que o guia PMBOK
expõe, e que existe necessidade de aperfeiçoamentos.
O gerenciamento de projetos consiste em organizar as atividades que serão
desenvolvidas no projeto. Dessa forma foi possível desenvolver uma estrutura que documenta
as atividades realizadas no projeto, os prazos e custos que a empresa Beta S/A utiliza em sua
metodologia de gerenciamento.
 76

É compreensível entender a dificuldade de se dedicar tempo ao planejamento. O

imediatismo e questões abordadas no trabalho, como tempo e prazo, dão suporte a isto,
entretanto, é fato que o planejamento é pré-requisito para o sucesso de projetos.
A empresa estudada faz um planejamento sucinto e pouco detalhado e sem
documentação apropriada, o que pode acarretar em complicações ao longo do projeto.
Mudanças no escopo são os motivos mais comuns de projetos atrasarem, estourarem o
orçamento ou serem abandonados. Antes do projeto iniciar é necessário fazer revisões no
escopo, reuniões de alinhamento, definir claramente as atividades e requisitos do projeto para
tentar evitar os problemas que acontecem durante o projeto. Todo o empenho gasto
para planejar um bom escopo é revertido em chances de sucesso.
A empresa estudada não faz uso de softwares de gestão de projetos, seus dados sobre
o projeto estão espalhados em planilhas, gráficos e diversas pastas no servidor, desta forma, as
chances de falhas de desorganização aumentam, e isto afeta o resultado final.
A vantagem em se utilizar um software de gestão de projetos está na centralização
das informações, o que torna a referência para todos os envolvidos mais clara e simples.
Assim é possível acompanhar melhor todas as etapas do projeto.
A importância do gerenciamento dos custos é indicar para as partes interessadas os
reais motivos pelos quais eles foram extrapolados ou destacar a capacidade de sua equipe em
se manter dentro do planejado. Na empresa estudada as partes interessadas não têm acesso a
este tipo de informação, levando a retrabalhos e complicações de comunicação.
Preocupar-se com o gerenciamento dos custos significa elaborar um
orçamento detalhando com o quanto será gasto em cada atividade do projeto e, durante sua
execução, controlar se os gastos indicados no planejamento estão sendo mantidos. Caso
estejam maiores, uma revisão do orçamento será necessária.
Finalmente, conclui-se que, a empresa Beta S/A deve avaliar a metodologia
atualmente utilizada para realizar algumas modificações e adaptações das melhores práticas
em gerenciamento de projetos, para alcançar melhores resultados em relação aos clientes,
partes interessadas e lucratividade.
Bastando para isso, treinamentos de pessoal e flexibilizações do gerente de projetos e
executivo da empresa aonde se encontra a centralização das principais atividades aqui
avaliadas.
Assim, pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo esperado. Como autora
deste trabalho, saliento a importância da adoção do gerenciamento de projeto, para a aplicação
nas empresas brasileiras, independentemente de suas áreas de atuação, pois este processo de
 77

análise e aprendizado, me auxiliou e expandiu um olhar mais crítico em relação ao

gerenciamento de projetos e seus processos.

4.1 Trabalhos Futuros

O universo do gerenciamento de projetos é muito amplo, partindo do pressuposto que

todo projeto é único. Desta forma, ainda há muito a ser explorado pelas organizações.
Entretanto, não há dúvidas de que para manter-se neste cenário de competitividade, é
imprescindível a aplicação do gerenciamento de projetos.
Sabe-se que as melhores práticas ou processos reutilizáveis que continuamente
agregam valor aos projetos, propiciam a diminuição do retrabalho, a identificação de atrasos e
erros durante o projeto, consequentemente aumentando o nível de produtividade da empresa e
reduzindo o custo do projeto.

Como orientação para trabalhos futuros sugiro:

 A aplicação e análise das áreas restantes do Guia PMBOK para que possa ser
avaliado a eficácia do modelo, bem como melhorias que poderão ser
realizadas.

 Desenvolver novas linhas de pesquisas, com base nos resultados deste

estudo.

Finalmente, espera-se que o tema estudado contribua para o avanço do conhecimento

em Engenharia de Produção, e que os conceitos, resultados e recomendações apresentados
possam fornecer subsídios a profissionais e pesquisadores para estudarem e compreenderem
melhor essa área do conhecimento, procurando formas e caminhos para atingir a excelência
em gerenciamento de projetos nas organizações.
 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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KIELING, A. C. Gestão de Projetos: Escritos de Administração & Produção. 1ª. ed. [S.l.]:
Solapur (India), 2016.

KOTLER, P. Administração de Marketing. 10ª. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2000.
 79

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MANGELLI, L. S. L. P. Gestão de projetos e o guia PMBOK : um estudo sobre o nível de

uso do guia PMBOK, 2013.

PAES, E. S.; VILGA, V. F. Gestão de Projetos. Londrina: Editora e Distribuidora SA, 2016.

PEREIRA, ; BORTOT, N. Análise Crítica ao Processo de Planejamento Executado pelas

Empresas de Engenharia, Santa Catarina, 2017.

PMI. Guia PMBOK. 6ª. ed. Pensilvânia: [s.n.], 2017.

REIS, L. B. D. Geração de Energia Elétrica. 2ª. ed. São Paulo: Manole, 2015.

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Oceânica. Rio de Janeiro: Empresa de Pesquisa Energética (EPE), 2016.

VALE, B. D. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 3ª. ed. Rio de Janeiro:

Fundação Getulio Vargas, 2014.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos.

8ª. ed. Rio de Janeiro: [s.n.], 2016.

VERGARA, S. C. Projetos e Relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,

2007.
 80

ANEXO A

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) PARA A ELABORAÇÃO DE ESTUDO AMBIENTAL DE MÉDIO

IMPACTO (EMI)

TR COMENTÁRIOS BETA S/A

Verificou-se que não consta no TR a solicitação de

1. APRESENTAÇÃO
emissão do Relatório Síntese.
1.1 IDENTIFICADOR DO EMPREENDEDOR
· Nome ou razão social;
· Número no CNPJ, Registro no Cadastro Técnico
Federal, Registro no CEAPD (Cadastro Estadual de
Atividades Potencialmente Degradadoras ou
Utilizadoras de Recursos Ambientais), Registro no
SEIA (Sistema Estadual de Informações Ambientais e
Recursos Hídricos);
· Endereço completo, telefone e e-mail;
· Representantes legais: (nome completo, endereço,
fone, e-mail e registro no SEIA – quando aplicável);
· Pessoa de contato (quando a pessoa cadastrada no
SEIA não for o representante legal da empresa): nome
completo, endereço, fone, e-mail e registro no SEIA);
e
· Registro do empreendimento no SEIA.
1.2 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
RESPONSÁVEL PELOS ESTUDOS
· Nome ou razão social.
· Número no CNPJ, Registro no Cadastro Técnico
Federal.
· Endereço completo, telefone e e-mail.
· Representantes legais (nome completo, Cadastro
Técnico Federal, endereço, fone e e-mail).
· Pessoa de contato (nome completo, Cadastro
Técnico Federal, endereço, fone e e-mail).
1.3. DADOS DA EQUIPE TÉCNICA
· Nome;
· Formação profissional e função no estudo
· Número do registro no respectivo Conselho de
Classe, quando couber.
· Número do Cadastro Técnico Federal.
· ART, quando couber.
2. INTRODUÇÃO
Apresentar de modo geral o empreendimento, o
contexto em que ele se insere e os requisitos para o
seu licenciamento. Descrever forma de organização e
estruturação do estudo.
3. OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA
 81

Apresentar a finalidade do empreendimento e síntese

das suas justificativas técnica, econômica,
socioambiental e político-governamentais. Relacionar
o empreendimento ao cenário nacional no que No TR do INEMA, emitido para a ODOYA, a
concerne à política brasileira de energia, fazendo Caracterização do Empreendimento vem logo em
referência aos resultados dos estudos prévios ao leilão sequência a este item.
de energia, em especial ao Relatório R3 –
Caracterização e Análise Socioambiental do corredor
de estudos.
4. COMPATIBILIDADE COM PLANOS E
PROJETOS GOVERNAMENTAIS
Serão citados os planos e programas federais,
estaduais e municipais propostos e em implantação na
área de influência do empreendimento e análise
quanto a inter-relação com o sistema de transmissão.
5. LEGISLAÇÃO APLICÁVEL
Realizar um levantamento dos dispositivos legais nas
esferas federal, estadual e municipal relacionados ao
empreendimento. Apresentar também as normas
técnicas consideradas nas atividades que permeiam a
elaboração do estudo. Este item também será
estruturado em forma de quadros, com a indicação da
correspondência entre o instrumento legal/normativa e
o empreendimento.
6. ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS E
LOCACIONAIS
Neste capítulo serão apresentadas alternativas
tecnológicas e locacionais para as obras e atividades
previstas no projeto básico do empreendimento,
considerando também a alternativa de não execução
Entendemos que a "não execução do
do empreendimento. O capítulo deverá justificar
empreendimento" não é uma alternativa tecnológica
técnica, econômica e ambientalmente a alternativa
e/ou locacional. Sugerimos retirar esse trecho.
selecionada em comparação com as demais estudadas.
As alternativas deverão ser apresentadas também em
forma de mapa, de modo a permitir a comparação
visual dos traçados.
Considerar para a avaliação das alternativas os
critérios socioambientais mais relevantes para a
região, tais como a interferência na vegetação e nos
cursos d’água, em Unidades de Conservação (UCs),
É importante neste tópico considerar a interferência
Áreas de Preservação Permanente (APP), territórios
com as Áreas de Reserva Legal (RL), pois, a
indígenas, comunidades quilombolas, núcleos
princípio, não podem sofrem intervenção/ supressão.
urbanos, patrimônio espeleológico, entre outros. Bem
como avaliar a necessidade de abertura de acessos
para cada alternativa e a presença de projetos lineares
em operação ou planejados.
Deverão ser apresentadas as localidades previstas para
os canteiros de obra, observando os possíveis
impactos relacionados à interferência em
comunidades, no sistema viário do município, ruído,
movimentação de máquinas e aumento no afluxo de
pessoas, entre outros.
7. CARACTERIZAÇÃO DO
EMPREENDIMENTO
 82

Apresentar os aspectos mais relevantes do projeto

básico do empreendimento e as informações técnicas
que envolvem as atividades a serem realizadas,
destacando-se as especificidades como etapas,
instalações físicas e de infraestrutura. Descrever as
principais atividades previstas para as etapas de
planejamento, instalação e operação da LT, indicando
quantitativo de pessoal envolvido em cada fase do
processo.
Caracterizar o empreendimento contemplando
minimamente a tensão (kV), extensão total (km),
largura da faixa de servidão (m) e faixa de serviço
(m); incluindo descrição do cálculo dessas áreas,
número de torres, tipo de torres, vão médio entre elas
e sua altura mínima, média e máxima, configuração e
número de circuitos, distância mínima cabo-solo e
cabo-vegetação, indicação das interferências da LT
nas faixas de servidão de rodovias, ferrovias,
oleodutos, gasodutos, pivôs centrais e aeródromos.
Localizar, quantificar e mapear as áreas de apoio à
obra, caso estas já tenham sido escolhidas, Sugerimos excluir "subestações" deste item, uma
contemplando áreas de empréstimo, bota-foras, vez que não são consideradas "áreas de apoio à
canteiros de obra, subestações, acessos e demais obra".
infraestruturas necessárias.

Apresentar o traçado do empreendimento em mapa

com escala adequada à visualização dos componentes
cartográficos, indicando a coordenada dos vértices e
pontos extremos. Incluir localização das praças de
torre, praças de lançamento de cabos, canteiros de
* caso já estejam previstos e/ou definidos; Apenas
obras* e acessos previstos, diferenciando os acessos
quando pertinente, os mapas deverão ser
novos (a serem abertos) daqueles já existentes. Os
apresentados sobre imagens de satélite.
mapas deverão ser apresentados sobre imagem de
satélite, sendo representados os limites municipais,
malha hídrica principal, infraestrutura atravessada e
demais convenções pertinentes à temática do produto
cartográfico.
 83

ANEXO B
 84

ANEXO C
 85

ANEXO D
 86

ANEXO E
 87

APÊNDICE A
88
 89

APÊNDICE B
 90

APÊNDICE C