UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

THIAGO MARQUES ESTEVES

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO GESTOR DE

CONTRATOS DE SERVIÇOS TERCEIRIZADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: O
CASO CEFET/RJ

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de
Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade Total

Orientador:
Prof. Guido Vaz Silva, D.Sc.

Niterói
2016
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Samantha Andrade da Rosa CRB7/5930

E79 Esteves, Thiago Marques.

Mapeamento das competências necessárias ao gestor de contratos de

serviços terceirizados na administração pública: o caso do CEFET/RJ / Thiago
Marques Esteves. – 2016.
93f.: il. color., grafs., tabs, + anexos.

Dissertação (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) –

Universidade Federal Fluminense, Niterói (RJ), 2016.
Bibliografia: f. 79-86
Orientador: Guido Vaz Silva.

1. Terceirização – Administração pública. 2. Contratos administrativos

– Gestão. 3. Competências profissionais. 4. Administração de pessoal. 5.
Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca –
Estudo de casos. I. Título.
CDD 658.4058
Dedico este trabalho a minha mãe e
ao meu pai, exemplos de
determinação e importantes
referências de vida, pelo amor
incondicional, apoio, incentivo e
ensinamentos que serviram de base
para todos os meus conhecimentos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida, pelo conforto nas horas difíceis e pela
proteção em toda a minha vida.
Aos meus pais, exemplos de perseverança e honestidade, pela criação a mim dada, pelo amor
e carinho, pelo suporte que me permitiu continuar.
A minha esposa Mariana, que me incentivou, apoiou e entendeu os momentos cuja minha
ausência era necessária para a realização deste trabalho.
A meu orientador Guido Vaz Silva, pela paciência, atenção e ensinamentos.
Aos professores do Mestrado em Sistemas de Gestão, por todo o conhecimento transmitido.
À turma, em especial a José Francisco, Assis Bandeira, Cláudio Pinheiro, Renato Allemand e
Gisela Bockner, por tornarem a jornada muito mais leve.
E a todos os que se propuseram a leitura desta pesquisa. Muito obrigado.
Os velhos desconfiam da juventude porque foram jovens.
William Shakespeare
 RESUMO

A terceirização atualmente é amplamente utilizada como uma ferramenta de gestão,

cujos objetivos são trazer flexibilidade e redução de custos para as organizações, assim como
o aumento da qualidade dos serviços prestados aos clientes. O autor buscou compreender
como se originou o processo de terceirização nas empresas privadas e públicas, sua adoção na
Administração Pública trouxe à tona problemas relacionados à legislação trabalhista, falta de
comprometimento e estrutura administrativa de algumas empresas terceirizadas, fato que
compromete a qualidade dos serviços prestados por essas empresas. A partir desse momento a
Gestão de Contratos de Terceirização passaram a ser de extrema importância para que a
execução do contrato seja realizada de forma eficiente, com o objetivo de gerar mais
qualidade na prestação dos serviços e evitar a corresponsabilização do órgão público diante de
possíveis ações trabalhistas. O objetivo deste trabalho é definir as competências adequadas
para o gestor de contratos de serviços terceirizados, visando melhorar gestão, fiscalização e o
cumprimento das cláusulas contratuais. Foi realizado um estudo de caso aplicando o método
do Inventário Comportamental para mapeamento das competências. Como resultado, este
trabalho apresenta o perfil requerido para os gestores de contrato na Instituição.

Palavras-chave: Gestão de Competências; Gestão de Contratos; Terceirização; Inventário

Comportamental.
 ABSTRACT

The outsourcing is highly used nowadays as a management tool, which objectives are to bring
flexibility and cost decreases to organizations and to increase the client service quality as
well. The author is looking forward to comprehend how the outsourcing process began on
public and private companies. Its use on the public administration brought up problems
related to the labor legislation, lack of commitment and administrative structure of some
outsourcing companies, compromising the quality of service performed by these companies.
Starting from this moment, the outsourcing contract management became of extreme
importance to an efficient contract execution, since the objective is to generate more quality
of service and to avoid the public agency co- responsibility regarding possible labor claims.
The objective of this thesis is to define the correct competencies for the outsourcing service
contract manager, aiming to improve the management, supervising and accomplishment of the
contractual clauses. For the making of the needed contracts manager profile, the Behavioral
Inventory Methodology to competency mapping was used. As a result, this thesis presents the
required profile for the institution contract manager.

Keywords: Competency management; Contract management; Outsourcing; Behavioral

inventory.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas Genéricas da Formação de um contrato ....................................................... 36

Figura 2 - Ciclo de Vida de Terceirização: fases e módulos .................................................... 37
Figura 3 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização..................... 42
Figura 4 - Dimensões da Competência ..................................................................................... 44
Figura 5 - Esquema de Identificação das Competências Organizacionais. .............................. 53
Figura 6 - Atividade do “Gosto/Não Gosto/ O Ideal Seria”. .................................................... 55
Figura 7 - Esquema de identificação das Competências da Função. ........................................ 60
Figura 8 - Escala de Percentual e Níveis de Competências. ..................................................... 61
Figura 9 - Modelo de gráfico do Nível de Competências da Função ....................................... 62
Figura 10 - Esquema de Identificação das Competências Técnicas da Função. ...................... 63
Figura 11 - Perfil Comportamental do Gestor de Contratos ..................................................... 72
Figura 12 – Perfil Técnico do Gestor de Contratos. ................................................................. 74
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quantidade de trabalhos encontrados e lidos na Base Scopus ............................... 21

Quadro 2 - Quantidade de trabalhos nacionais encontrados e lidos na base de periódicos Cape.
.................................................................................................................................................. 21
Quadro 3 - Fases da Administração Pública no Brasil ............................................................. 24
Quadro 4 - Pontos de vista sobre Terceirização ....................................................................... 25
Quadro 5 - Vantagens da terceirização ..................................................................................... 26
Quadro 6 - Comparativo das atividades ................................................................................... 28
Quadro 7 - Fundamentação Legal da Terceirização ................................................................. 30
Quadro 8 - Diferenças entre Fiscalização de Gestão de Contratos........................................... 32
Quadro 9 - Atribuições do Gestor de contrato .......................................................................... 34
Quadro 10 - Detalhamento das Fases do Ciclo de Vida da Terceirização. .............................. 38
Quadro 11 - Definições de competência................................................................................... 41
Quadro 12 - Desdobramento do CHA. ..................................................................................... 46
Quadro 13 - Protocolo de Estudo de Caso................................................................................ 51
Quadro 14 - Desdobramento do CHA ...................................................................................... 56
Quadro 15 - Descrição de questões a serem consideradas na atividade do Gosto/Não Gosto/O
Ideal Seria. ................................................................................................................................ 57
Quadro 16 – Exemplo de associação de competências aos comportamentos .......................... 59
Quadro 17 - Planilha de Mapeamento de Comportamentos Importantes. ................................ 60
Quadro 18 - Exemplo de quadro para o Nível de Competência da Função. ............................ 62
Quadro 19 - Consulta de graus de necessidade da competência comportamental ................... 64
Quadro 20 - Competências e comportamentos ......................................................................... 66
Quadro 21 - Quantitativo de comportamentos marcados como muito forte e forte ................. 67
Quadro 22 - Níveis das Competências Comportamentais da Função. ..................................... 68
Quadro 23 - Competências técnicas e suas frequências de utilização. ..................................... 69
Quadro 24 - Nível das Competências Técnicas da Função. ..................................................... 69
Quadro 25 - Análise de dispersão dos comportamentos........................................................... 70
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................. 13
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................................ 14
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................................... 15
1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 15
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 16
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................................... 16
1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................................................... 17
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 18
2 REVISÃO DA LITERATURA......................................................................................... 20
2.1 PROCEDIMENTO DE REVISÃO SISTEMÁTICO DA LITERATURA ...................... 20
2.2 REESTRUTURAÇÃO DO ESTADO E TERCERIZAÇÃO ........................................... 22
2.2.1 REESTRUTURAÇÃO DO ESTADO BRASILEIRO .............................................. 22
2.2.2 O FENÔMENO DA TERCEIRIZAÇÃO .................................................................. 24
2.2.3 A TERCEIRIZAÇÃO NO SETOR PÚBLICO ......................................................... 27
2.2.3.1 A LEGISLAÇÃO QUE REGULAMENTA A TERCEIRIZAÇÃO...................... 28
2.2.3.2 O CONTRATO ADMINISTRATIVO NO SETOR PÚBLICO ............................ 30
2.2.3.3 O FISCAL/GESTOR DE CONTRATO E O PREPOSTO .................................... 31
2.2.3.3.1 O FISCAL/GESTOR DE CONTRATO ................................................................ 31
2.2.3.3.2 O PREPOSTO ........................................................................................................ 32
2.2.3.3.3 ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DE CONTRATO ................................................. 33
2.3 GESTÃO DE CONTRATOS ............................................................................................ 34
2.4 GESTÃO DE COMPETÊNCIA COMO FORMA DE SELEÇÃO PARA GESTORES
DE CONTRATO ...................................................................................................................... 38
2.4.1 A COMPETÊNCIA, SUAS DEFINIÇÕES E ABORDAGENS. .............................. 38
2.4.2 A GESTÃO E IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PARA O GESTOR DE
CONTRATOS .......................................................................................................................... 45
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................... 49
3.1 ,DELINEAMENTO METODOLÓGICO ......................................................................... 49
3.1.1 PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO .................................................................. 50
3.2 METODO DE TRABALHO ............................................................................................. 52
3.2.1 A CONSTRUÇÃO DO INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL ............................ 53
3.2.1.1 PARTE I - IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS... 53
3.2.1.1.1 AMOSTRAGEM DA PESQUISA......................................................................... 54
3.2.1.1.2 COLETA DOS COMPORTAMENTOS ............................................................... 54
3.2.1.1.3 CONSOLIDAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS................................................ 57
3.2.1.1.4 ASSOCIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS AOS COMPORTAMENTOS................ 58
3.2.1.2 PARTE II - IDENTIFICANDO AS COMPETÊNCIAS DA FUNÇÃO ............... 59
3.2.1.2.1 PROCESSO MATEMÁTICO PARA DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE
COMPETÊNCIA ...................................................................................................................... 61
3.2.2 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS .......................................... 62
3.2.2.1 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ...................................... 63
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 65
4.1 CENÁRIO E CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO EM ESTUDO ....................... 65
4.1.1 O SETOR DA SUBPREFEITURA ........................................................................... 65
4.2 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ...................................................................... 66
4.2.1 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS...................... 66
4.2.2 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS .......................................... 68
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 69
4.4 O PERFIL DO GESTOR DE CONTRATOS ................................................................... 71
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 76
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 76
5.2 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ..................................................................................... 77
5.3 UTILIDADE DOS RESULTADOS PARA A INSTITUIÇÃO ....................................... 77
5.4 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS .................................................................. 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 80
APÊNDICE A .......................................................................................................................... 88
APÊNDICE B ........................................................................................................................... 90
 13

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste capítulo é tratar da contextualização da Terceirização e Gestão de

Contratos no setor público brasileiro, além do processo de formulação da situação problema.
São também apresentados os objetivos, a delimitação do estudo, a justificativa e importância
do estudo, além da estrutura do trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A terceirização é uma ferramenta de gestão utilizada em diversos setores

organizacionais, abrangendo uma variedade de atividades de apoio tais como finanças e
contabilidade, aquisição de tecnologia da informação, além de estar amplamente inserida na
área de recursos humanos segundo MCIVOR et al(2011). Esta ferramenta de gestão foi
inicialmente adotada pelo setor privado, com o objetivo de maximizar os lucros, ou pelo
menos minimizar os custos. Trouxe à tona questões relativas à legislação quando passou a ser
adotada também na Administração Pública como busca de redução de custos e aumento da
qualidade dos serviços prestados, além de permitir que a instituição pública pudesse
concentrar seus esforços em atividades essenciais (YOUNG, 2007).
Segundo Antunes (2001), a partir deste momento surgem dois tipos de problemas, o
primeiro seria a própria adoção da terceirização no setor privado que tinha como justificativa
a redução nos custos e levou a uma precarização da mão de obra, fraudando de certa forma os
direitos dos trabalhadores. O segundo seria a adoção da terceirização no setor público, pois a
estratégia da terceirização esbarra nos preceitos jurídico-legais que tratam do princípio da
legalidade, disposto no Art. 37 da Constituição Federal. (CF), segundo o qual, a instituição
pública só pode fazer o que estiver previsto em lei. A fim de regularizar o assunto, foi
publicado o Decreto 2.271, de 7 de julho de 1997 que norteia a contratação de serviços na
Administração Pública Federal.
Na administração pública os contratos administrativos formalizam a execução dos
serviços e tratados pela Lei 8.666, de 21 de junho de 1993 de maneira genérica. De maneira
mais específica a Instrução Normativa 02/2008 (IN 02/08) da Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação (SLTI) e suas alterações dispõem sobre as regras e diretrizes
para a contratação de serviços firmados com a esfera pública. Esta IN contempla uma série de
boas praticas no modo de planejar, contratar e gerenciar esses serviços. (ALMEIDA, 2009;
SAMPAIO, 2012).
 14

Com o objetivo de assegurar a conformidade na execução dos contratos, visando uma

melhor utilização dos recursos públicos, a legislação (Art.67 da Lei nº.
8.666/93) determina que seja designado um servidor com a responsabilidade de acompanhar e
fiscalizar a execução do contrato. A prática adotada por este servidor, aliada a uma postura
correta e contínua do fiscal, constituem aspectos fundamentais para o sucesso do desempenho
das atividades de controle e convergem para a formação de uma gestão pública transparente e
responsável. (BATTAGLIO & LEDVINKA, 2009).
Segundo Araújo e Pinheiro (2010), o setor público no Brasil passando pela ascendência
do chamado neoliberalismo entre as décadas de 70 e 90, ficou carente de investimentos para
sua modernização, tanto na contratação de novos servidores, como na capacitação dos
mesmos, mas a economia crescia e trazia novos desafios na gestão e o aparelho público
diminuía, não realizando novos concursos e privatizando atividades. Diante disto se tornou
necessário encontrar soluções para a crise da administração pública brasileira, que era
caracterizada como ineficiente, lenta, com várias distorções referentes aos recursos humanos,
com uma cultura favorável ao clientelismo e práticas patrimonialistas.
Em um cenário de retomada do crescimento econômico houve a necessidade de
mudança da administração pública burocrática, surgiu então uma nova filosofia gerencial por
parte da administração que introduziu estruturas mais ágeis e flexíveis, com o objetivo de
alcançar melhores resultados no atendimento das demandas vindas da sociedade.
Ao longo do processo de modernização foi possível perceber a intensificação da
utilização da terceirização no setor público, devido à necessidade de iniciar a introdução de
uma administração gerencial pautada na flexibilidade e redução de custos. Com isso uma
gestão de contratos eficiente ganha importância e se faz necessária para a melhoria dos
serviços prestados à sociedade.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Com o crescimento econômico do país, foi necessário aumentar a oferta de serviços

públicos, expandir a quantidade de obras de infraestrutura e ampliar as universidades através
do Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais
(Decreto nº. 6.096, de 24 de abril de 2007) a partir dai, a gestão de contratos passou a ter
papel mais importante dentro da estrutura organizacional pública, pois é
imprescindível realiza-la de forma eficiente para assegurar o correto cumprimento do contrato
e evitar a corresponsabilização do órgão público diante de possíveis ações trabalhistas e
 15

previdenciárias por parte dos funcionários terceirizados devido a irregularidades cometidas

pelas empresas. (VIEIRA et al, 2010).
O papel do gestor é essencial para uma correta prestação de serviços, esses papéis são
distintos, porém, esta diferença não é devidamente definida no dia-a-dia da instituição. Para
um controle efetivo deste contrato, é necessário que o gestor possua uma série de
conhecimentos e habilidades como: conhecer as cláusulas contratuais, conhecer a legislação
pertinente, conhecer tecnicamente o objeto contratado, realizar procedimentos de controle
para a melhoria do desempenho da atividade e principalmente possuir atitudes que sejam
compatíveis com a função, pois, ela que leva a exercitar a habilidade de um determinado
conhecimento, a atitude é o “querer fazer”. (ALVES, 2004, GONÇALVES, 2006;
DOETZER, 2009).
É possível encontrar gestores de contrato que não possuem os conhecimentos e
habilidades desejados atuando na função, vários fatores podem ser os causadores, como
exemplo, as funções não estarem descritas, a alocação interna de servidores realizada de
maneira equivocada, a escassez de mão de obra treinada, dentre outros fatores.
Os gestores vêm sendo constantemente cobrados pela sociedade, para a adoção de
boas práticas, com o objetivo de assegurar uma gestão pública transparente e responsável. A
eficiência das instituições públicas pode ser obtida a partir do aprimoramento dos processos
de fiscalização e padronização dos instrumentos de controle. Neste contexto pode ser incluída
a importância da Gestão de Competências, pois a alocação de um servidor com a competência
desejada para exercer a função pode trazer mais eficiência na fiscalização do contrato levando
a ganhos de qualidade na prestação dos serviços (BATTAGLIO; LEDVINKA, 2009).
Para isso, levanta-se a seguinte questão como norteadora da presente pesquisa:
Quais são as competências técnicas e comportamentais necessárias para gestores
de contratos de terceirização na administração pública, com o objetivo de realizar uma
eficaz fiscalização da prestação de serviços?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é definir as competências adequadas para o gestor de

contratos de serviços terceirizados, visando melhorar a gestão, fiscalização e o cumprimento
das cláusulas contratuais.
 16

1.3.2 Objetivos específicos

A adequada gestão do contrato passa pela figura do gestor de contratos que deve
possuir as competências necessárias para a execução desta função.
A fim de alcançar o objetivo exposto, são apresentados os seguintes objetivos
específicos:
 Efetuar um levantamento bibliográfico com o objetivo de buscar na literatura, conceitos
como, A Evolução da Administração Pública e a utilização da terceirização, Gestão de
contratos, Gestão de Competências e outros pontos relacionados ao tema do estudo.
 Rever a legislação referente aos contratos administrativos de serviços terceirizados na
administração pública.
 Descrever de forma atualizada a função de gestão de contratos, levando em consideração a
legislação pertinente e modelos de boas práticas de gestão.
 Mapear e definir as competências técnicas e comportamentais para a função de gestores de
contrato para a obtenção de melhoria na fiscalização com o objetivo de promover a correta
execução do contrato.
 Identificar através dos gestores, as dificuldades enfrentadas na gestão de contratos para
que seja possível sugerir melhorias através do desenvolvimento das competências do
gestor.
 Propor práticas voltadas à gestão por competências para auxiliar a atuação dos gestores de
contrato, motivando a utilização de ferramentas que sejam úteis para a avaliação da
qualidade dos serviços prestados para a administração pública.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho contempla como local de estudo o ambiente envolvendo uma Instituição

Federal de Ensino Superior, localizada no estado do Rio de Janeiro. Não existe a intenção de
aprofundar o tema, no contexto das Instituições de Ensino como um todo, mas a partir da
investigação realizada abrangendo o grupo de gestores de contratos terceirizados atuantes na
instituição objeto de estudo, busca-se a discussão e respostas aos elementos norteadores da
pesquisa, bem como atingir os objetivos propostos por este trabalho. Muito embora o escopo
esteja limitado à instituição em análise, a abordagem e o enfoque deste estudo de caso
permitem uma reflexão e o debate do tema em instituições afins, possibilitando uma expansão
de teorias e uma generalização analítica, conforme metodologia defendida por Yin (2005).
 17

A justificativa para a delimitação do estudo envolve o interesse do pesquisador, uma

vez que integra o corpo administrativo da instituição em análise e desenvolve atividades
profissionais na área de contratos de serviços terceirizados, atuando, portanto, como
observador do contexto do problema e participante do cenário atual da pesquisa. A
oportunidade de investigação bem como a análise dos resultados deste trabalho acadêmico
possibilitará ao pesquisador propor algumas ações, tais como: contribuir com sugestões e
práticas operacionais visando aperfeiçoar a prática da gestão de contratos, amenizar
fragilidades detectadas no campo de fiscalização de contratos a partir da gestão por
competências.
Em um aspecto mais subjetivo, a realização deste estudo permitirá ao pesquisador
ampliar o seu conhecimento contribuindo para o desenvolvimento de suas competências
técnicas e de gestão, refletindo de maneira positiva no desempenho de suas atividades
profissionais.
Este trabalho de pesquisa não possui pretensões em aplicar todas as ferramentas da
Gestão de Competências, visa mapear o perfil necessário ao gestor de contratos de
terceirização para que esta função seja cumprida de maneira eficaz, fazendo com que o
contrato com a empresa terceirizada seja cumprido. Também não possui o objetivo de realizar
alterações no processo de gestão de contratos, o perfil do gestor será mapeado levando em
consideração o processo que é realizado atualmente.

1.5 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

A gestão de contratos exige vários conhecimentos, habilidades, atitudes e atualização

frequente dos gestores, pois uma eventual falha na verificação dos documentos ou o não
cumprimento das práticas de fiscalização, ocasionando a falta de observação do
descumprimento do contrato podendo implicar na responsabilização solidária e subsidiária da
administração pública, causando prejuízos ao erário. Uma gestão de contratos eficiente,
focada na sistematização dos procedimentos objetiva a redução dos gastos e a eficiência na
prestação dos serviços públicos, fatores muito cobrados pela sociedade atual. (GONÇALVES,
2006).
Com a assinatura do Decreto nº5.707 em 23 de fevereiro de 2006, que institui a Política
e as Diretrizes para desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, os órgãos federais deveriam se adequar para a melhoria da
eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão, desenvolvimento
 18

permanente do servidor público e principalmente a adequação das competências requeridas

dos servidores aos objetivos das instituições.
A Gestão de Competências apresenta elementos importantes para a realização deste
trabalho que possui a intenção de encontrar o perfil necessário ao gestor de contrato através da
análise das atividades da função e mapeamento das competências necessárias.
Com as competências definidas será possível que a Instituição identifique possíveis
gaps dos gestores, tornando possível a criação de programas de capacitação para o
aprimoramento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes contribuindo para a melhoria da
gestão e fiscalização dos contratos trazendo ganhos na qualidade dos serviços prestados.
Ao utilizar um conjunto de ideias com o devido embasamento teórico, para
compreender o conceito da Gestão de Competências e formular o perfil necessário para o
desempenho da função de gestor de contrato, acredita-se que este estudo contribuirá para o
arcabouço teórico relativo ao tema.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Além dos elementos pré-textuais, a presente dissertação está estruturada em cinco

capítulos, cujo conteúdo está delineado da seguinte forma:
O capítulo 1 envolve os elementos introdutórios onde são apresentados a
contextualização do tema, descrição da situação-problema, objetivos, delimitação do estudo,
justificativa e importância, questões da pesquisa e a organização do estudo.
O capítulo 2 descreve a fundamentação teórica que sustenta o desenvolvimento do
estudo. A revisão da literatura busca resgatar os aportes teóricos para dimensionar os temas
gestão de competências, terceirização e contratos administrativos no âmbito da administração
pública, por tratar-se de assuntos considerados relevantes para a explanação, discussão e
análise dos elementos que compõem o problema de pesquisa. O foco principal da abordagem
está voltado à terceirização por intermédio de empresas prestadoras de serviços contínuos e os
aspectos legais envolvidos, com destaque para as atividades desempenhadas pelo gestor de
contratos.
O capítulo 3 associa as informações do procedimento metodológico, abrangendo o
método de investigação, caracterização da população analisada, forma de coleta e tratamento
dos dados, roteiro e descrição do instrumento de coleta de dados e limitações da pesquisa.
 19

O capítulo 4 volta-se para a análise dos dados do estudo de caso proposto e a discussão
dos resultados, fazendo a correlação com o referencial teórico apresentado, as questões
norteadoras e os objetivos da pesquisa.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e sugestões para o desenvolvimento de pesquisas
futuras.
No final, encontram-se os aspectos pós-textuais: referências bibliográficas, glossário e
apêndices.
 20

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo as principais questões a serem estudas são: a reestruturação do Estado,

o início da adoção da terceirização pelo setor público e seus desdobramentos. Serão
abordados os estudos sobre o conceito de Gestão de Competências, com a contribuição de
vários autores como forma de expor e entender este arcabouço teórico para o embasamento de
todo o trabalho.

2.1 PROCEDIMENTO DE REVISÃO SISTEMÁTICO DA LITERATURA

Segundo Martins (2012), as referências bibliográficas são as principais fontes de

conceitos na ciência, que por sua vez são as bases para o desenvolvimento de modelos,
métodos e processos.
De acordo com Silva(2013), houve um aumento exponencial na disponibilização de
materiais acadêmicos e científicos na Rede Mundial de Computadores, a web, por meio das
bases de dados científicos. Este fato obriga que todo pesquisador defina um procedimento
sistemático que descreva como foi realizada a sua busca e os avanços obtidos.
Desta forma esta parte do trabalho busca descrever como foi realizada a pesquisa,
mostrando quais os critérios e resultados obtidos.

A base SCOPUS foi definida para a busca de artigos científicos internacionais e foi
realizada da seguinte forma:

1. Acesso ao site periódicos da Capes – www.periodicos.capes.gov.br, utilizando o

acesso remoto ao conteúdo assinado do portal disponível para a UFF.
2. Para a busca, foram utilizados os seguintes termos: “contract management”, “public
sector”, “outsourcing” e “competence management”.
3. Foi realizada a leitura dos títulos e resumos sobre o resultado total, obtendo uma
amostra parcial de trabalhos.
4. A partir destes trabalhos foi realizada uma leitura mais profunda, obtendo um conjunto
com conteúdos mais relevantes ao tema estudado.

O quadro 1 mostra a quantidade de trabalhos encontrados, analisados e contidos no

conjunto utilizado na revisão da literatura.
 21

SELECIONADOS RELEVANTES
BASE DE DADOS PALAVRAS-CHAVE RESULTADO (LEITURA (LEITURA
INSPECIONAL) ANALÍTICA)

CONTRACT
MANAGEMENT
OUTSOURCING
COMPETENCE
SCOPUS 1737 33 7
MANAGEMENT
PUBLIC SECTOR

Quadro 1 - Quantidade de trabalhos encontrados e lidos na Base Scopus

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Para trabalhos nacionais, foi realizado o mesmo procedimento descrito acima, porém,
a pesquisa foi realizada com as palavras chaves em português e na base de dados do portal
Capes. O quadro 02 mostra as palavras-chaves utilizadas e a quantidades de trabalhos obtidos
e analisados.

SELECIONADOS RELEVANTES
BASE DE DADOS PALAVRAS-CHAVE RESULTADO (LEITURA (LEITURA
INSPECIONAL) ANALÍTICA)

GESTÃO DE CONTRATOS
TERCEIRIZAÇÃO
PERIÓDICOS CAPES GESTÃO DE 116 15 5
COMPETÊNCIA
SETOR PÚBLICO

Quadro 2 - Quantidade de trabalhos nacionais encontrados e lidos na base de periódicos Cape.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Tanto a leitura inspecional como a leitura analítica tem o objetivo de analisar o

conteúdo do trabalho em busca de elementos que possam evidenciar algum tipo de aderência
ao tema deste trabalho de dissertação. Na leitura inspecional foi realizada apenas uma breve
leitura do resumo e título, já na leitura analítica foi realizada a leitura completa da obra. A
partir das referências bibliográficas dos trabalhos selecionados nas pesquisas em bases de
dados científicos, foi possível encontrar outros trabalhos pertinentes ao tema do estudo.
 22

2.2 REESTRUTURAÇÃO DO ESTADO E TERCERIZAÇÃO

Várias propostas de reformas do Estado surgiram em diversos países nas últimas

décadas, estas ações foram importantes para as intervenções que seriam realizadas no setor
público, inclusive mudanças de aspecto gerencial e organizacional (QUEIROZ, 2010). Assim
como no setor privado, o setor público buscava a eficiência e o controle em suas práticas
administrativas, diante dos anseios da sociedade e das transformações que o mundo passava
devido à globalização.
Para os autores Araújo e Pinheiro (2010) os principais problemas que caracterizavam a
crise e incentivavam a reforma do estado eram: a crise fiscal que resultava em dificuldades de
financiamento do déficit público, expansão das estruturas do governo, internacionalização dos
mercados, estagnação do crescimento da economia, novas formas de cooperação com outros
atores e organizações, pressão por democratização, reestruturação do sistema produtivo com a
adoção de novas tecnologias, ineficiência na gestão dos serviços públicos, redução do poder
regulatório do Estado, pressão dos grupos empresariais por maior volume de investimentos.
Esses problemas enfatizavam a necessidade de redefinição do papel do Estado, que
necessitava aumentar sua eficiência no fornecimento de produtos ou prestação de serviços,
mas que não possuía capacidade de atender a essas exigências.
Uma nova filosofia e cultura de gestão com transparência e focada no cidadão
começou a ser implementada, baseada em estruturas mais ágeis e flexíveis, orientadas aos
resultados e valorização do serviço público junto a sociedade, surgiu então o conceito de
administração pública gerencial (ARAÚJO; PINHEIRO, 2010).
Diante da ascendência econômica mundial ocorrida entre 1970 e 1990, foi possível
observar que elementos necessários à modernização poderiam promover e compor a estrutura
do Estado. Terceirização, flexibilização, novas formas de gestão e autonomia dos gestores
foram algumas das iniciativas que contribuíram para o processo de inovação no setor público.

2.2.1 Reestruturação do Estado Brasileiro

Diversos fatores geraram mudanças nas instituições públicas brasileiras, entre eles: os
processos de globalização, o início da década de 1980 e a ampliação dos direitos sociais
através da Constituição de 1988. Diante da crise mundial do modelo de desenvolvimento com
base na regulação, financiamento e controle estatal, começou a funcionar um novo regime de
acumulação associado a um sistema diferenciado de regulamentação social e politica,
 23

chamado de acumulação flexível. A flexibilidade de processos de trabalho, dos produtos, dos

mercados e dos padrões de consumo, aliada a inclusão de novas tecnologias de informação e
comunicação, foi a base deste sistema inovador.
O novo regime se caracteriza pelo aparecimento de setores de produção totalmente
novos com maneiras novas de fornecimento, serviços financeiros, taxas, fortalecimento
comercial, tecnológico e organizacional, fatores que necessitam de uma gestão mais veloz,
flexível e eficiente, tanto no setor privado como no setor público (FERRAREZI, 2007).
No Brasil, houve empenho para que o modelo de gestão pública patrimonialista
migrasse para o modelo burocrático e mais tarde para o gerencial, estas mudanças foram
possíveis através da implementação de novas práticas, provocando o redimensionamento de
atividades e redefinição das fronteiras de atuação do setor público. É preciso observar,
entretanto, que estes esforços não romperam totalmente com a visão patrimonialista e
burocrática, simplesmente abriram espaço para que a gestão pública gerencial fosse iniciada.
Elementos dos modelos anteriores ainda estão presentes, mesmo que indesejados.
A gestão patrimonialista ficou afamada pelos casos de nepotismo, corrupção e falta de
definição das fronteiras entre o patrimônio privado e o público. Os cargos públicos eram
distribuídos assim como os feudos, levando em consideração os laços de amizades (Pereira;
Spink, 2010).
Para sanear estas práticas, a gestão pública burocrática foi implementada e possuía
como objetivo específico assegurar a neutralidade da ação administrativa por meio de regras e
o isolamento das influências políticas. Porém, ficou marcada pela carência de investimentos
em recursos humanos e modernização, diante de um mundo globalizado em constante
mudança (GAULT, 2002).
A gestão pública gerencial teve maior relevância no Brasil a partir do lançamento do
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, iniciado nos anos 90 no Governo Federal,
buscava incentivar a expansão de uma nova cultura, baseada na eficiência e na busca de
resultados (FERRAREZI; AMORIM; TOMACHESKI, 2010). Entre 1988 e 1997, foram
implementadas várias reformas impulsionadas pelas ideias de descentralização e
desburocratização. Essas duas, aliadas a ferramentas que tornavam o setor público mais
transparente, tornaram mais amplo o controle social sobre a gestão pública (FERRAREZI;
AMORIM, 2007).
Segundo Marinho (2012), diversos autores relatam que a Administração Pública no
Brasil teve sua evolução passando por fases conceituais distintas. Para que fosse possível uma
 24

melhor compreensão deste processo de mudança foi elaborado um quadro que apresenta a
síntese dessas fases.

FASE MARCO IMPORTANTE CARACTERÍSTICAS

Fase marcada pelo nepotismo,
Administração Anterior à Revolução de
empreguismo, corrupção. A propriedade
Pública 1930, Período ocorrido entre
pública confunde-se com a propriedade
Patrimonialista os anos de 1891 e 1930.
privada do administrador.
Administração altamente centralizada,
Administração Criação do Departamento de hierárquica, rígida, com ênfase na
Pública Administração do Serviço eficiência e profissionalização. É marcada
Burocrática Público – DASP, em 1938. por uma administração com pouca atenção
ao cidadão.
Baseada na descentralização e no controle
dos resultados, voltada para a qualidade,
Administração
Plano Diretor da Reforma do eficácia e efetividade das ações do Estado.
Pública
Aparelho do Estado, em 1995. Governo investe em inovações
Gerencial
tecnológicas que facilitam o acesso às
redes informatizadas na esfera pública.

Quadro 3 - Fases da Administração Pública no Brasil

Fonte: Marinho, 2012.

Com o aumento da prestação de serviços a sociedade, e com o dever de garantir maior

transparência de seus atos obedecendo aos princípios da moralidade, legalidade,
impessoalidade e eficiência, a administração pública teve que se reorganizar através da
implementação de estruturas administrativas mais ágeis e flexíveis, adotando a prática da
terceirização (MARINHO, 2012).

2.2.2 O Fenômeno da Terceirização

A terceirização surgiu durante a Segunda Guerra Mundial devido à necessidade das

indústrias bélicas concentrarem-se em sua atividade fim, melhorando seus processos de
produção de armamentos e delegando as atividades meio a empresas prestadoras de serviços.
A partir dai, a indústria automotiva passou também a adotar a mesma prática, seguindo os
passos da indústria bélica e tornou-se o palco principal da terceirização (NETO, 1995).
O termo terceirização se refere ao ato de transferir a responsabilidade por um
determinado serviço, operação ou produção de uma empresa para outra(s). Assim a empresa
contratante deixa de executar alguma ou diversas atividades com seus recursos próprios
 25

(pessoais, equipamentos e instalações). Em outras palavras, a terceirização constitui-se de um

processo de transferência de funções da empresa contratante para a empresa contratada, sendo
esta responsável pela prestação de serviços de apoio, como limpeza, manutenção predial,
segurança ou até mesmo parte do processo produtivo da empresa contratante, como o
fornecimento de peças e componentes (SANTOS, 2007; NETO, 1995).
Com o objetivo de reforçar ainda mais o conceito da terceirização, segue abaixo o
Quadro 04 com os pontos de vista de diversos autores citados na obra de Santos (2007).

AUTOR PONTO DE VISTA DO AUTOR

PAGNONCELLI, 1993. P.10. É um processo planejado de transferência de atividades para
serem realizadas por terceiros.
BUARQUE, 1995. P.46. O termo terceiro “terceirização” denomina-se sob sede
trabalhista aquela pessoa (física ou jurídica) a quem é
transferido/delegado um determinado trabalho ou fase
produtiva de algum segmento.
MARTINS FILHO, 1998. P.27. Terceirização significa transferência de parte de uma
empresa para outra, que passa a funcionar como um terceiro
no processo produtivo, entre o trabalhador e a empresa
principal (intermediação de mão-de-obra) ou entre o
consumidor e a empresa principal.
BARAÚNA, 1997. P.36. Terceirização é a ligação de uma empresa tomadora à
empresa prestadora de serviços, mediante contrato regulado
pelo direito civil, comercial ou administrativo, com a
finalidade de realizar serviços coadjuvantes de atividade fim,
não tendo a empresa tomadora qualquer possibilidade de
ingerência na mão-de-obra da empresa.
QUEIROZ, 1998. p.53. É uma técnica administrativa que possibilita o
estabelecimento de um processo gerenciado de transferência,
a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo
das empresas que é sua atividade-fim, permitindo a estas se
concentrarem no seu negócio, ou seja, no objetivo final.

Quadro 4 - Pontos de vista sobre Terceirização

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

A terceirização foi fortemente adotada pelas organizações, pois permite uma série de
fatores positivos, sendo os principais: redução de custos operacionais, aumento na capacidade
de produção, redução de tempo na escala produtiva e contribui para a melhoria do produto
final (SANTOS, 2007).
 26

Na mesma linha de raciocínio, Giosa (2003) diz que é possível identificar uma série de
vantagens com o uso da terceirização como, diminuição de desperdícios, menor custo,
qualidade dos serviços e desenvolvimento econômico.
O Quadro 05 elenca mais algumas vantagens do processo de terceirização segundo os
autores citados.
AUTOR VANTAGENS
Especialização do prestador de serviços, aumento do foco na atividade
principal, aquisição e atualização de novas tecnologias, ausência de
recursos internos, melhoria da qualidade dos serviços, aumento da
flexibilidade na gestão dos negócios, redução do ativo patrimonial da
Ferruzi et al (2011) empresa e aumento da competitividade.
Possibilita o “enxugamento” da estrutura organizacional, permite a
Brasil (1993) transferência de tecnologias e reduz a quantidade de níveis hierárquicos.
Terceiros especializados e com domínio tecnológico, proporcionando
qualidade e produtividade à contratante, com redução de custos e ganhos
Queiroz (1998) em competitividade.
Aumento da qualidade, redução de custos; agilidade das decisões,
aumento da especialização, flexibilidade organizacional, melhoria na
administração do tempo para gestão do negócio, diminuição do
Silva (2003) desperdício, redução de áreas ocupadas.

Quadro 5 - Vantagens da terceirização

Fonte: Elaborado pelo autor(2016).

Embora o processo de terceirização possua inúmeras vantagens já mencionadas

anteriormente é necessário comentar que estudos apontam riscos e restrições a partir da sua
implementação. A relação de parceria também é marcada por muitos conflitos, sendo
necessária a realização de ações capazes de diminuir as dificuldades encontradas.
Para Resende (1997) as principais desvantagens oriundas do processo de terceirização:
 Dificuldade de estabelecer parcerias
 Engendrar novo concorrente
 Resistências internas
 Dependência do fornecedor
 Dificuldade de gerenciar os contratados
 Características do processo produtivo

Diante dessas dificuldades podemos perceber que a terceirização é uma possibilidade

viável e adequada para diversos cenários enfrentados pelas empresas, porém não deve ser
 27

considerada a única opção, trata-se de uma tomada de decisão estratégica muito importante e
antes da sua implementação devem ser calculados os riscos e dificuldades que possam ser
enfrentados (RESENDE, 1997).

2.2.3 A Terceirização no Setor Público

A terceirização no setor público é um tema amplamente discutido e assunto de

diversos trabalhos de pesquisa, pois a redução de custos oriunda da sua implementação ainda
não é consenso na literatura, bem como a obtenção de eficiência para os serviços prestados
pela administração pública (JENSEN; STONECASH, 2005).
Entre os autores que discutem o tema, Quiggin (2002) diz que qualquer economia
adquirida com a prática da terceirização é transitória, visto que prejudica as condições de
trabalho. Na mesma linha os autores Hart e Vishny (1997) dizem que pode trazer perda de
qualidade na oferta dos serviços, pois os ganhos são ilusórios já que a economia obtida pode
acarretar na diminuição de salários dos trabalhadores. Diante dessas argumentações, esses
autores afirmam que não existem evidências de que a terceirização traga benefícios sociais.
Na contramão destas opiniões, os autores Battaglio (2009) e Kettl (2000) defendem o
uso da terceirização apresentando algumas vantagens, sendo elas, redução nos gastos
públicos, ganho de eficiência e promoção de alianças entre o setor público e o privado, o que
seria benéfico para o aumento do nível de qualidade dos serviços prestados à sociedade.
Sobre o tema existem muitos debates e as opiniões divergentes são facilmente
encontradas, pelo fato de que as variáveis que compõem a questão são de difícil mensuração,
pois são amparadas por aspectos subjetivos, segundo Jensen e Stonecach (2005).
Para que a qualidade dos serviços terceirizados seja mantida assim como suas
vantagens, que efetivamente existem e que não gerem ônus para a administração, o
acompanhamento, monitoramento e controle dos contratos firmados devem ser constantes e o
mais próximo possível (ALMEIDA, 2009).
É importante citar que a terceirização atinge apenas as atividades meio das
organizações, sendo proibido nas atividades fim, o Quadro 06 mostra um comparativos do
que vem a ser as atividades meio e atividades fim.

ATIVIDADE-MEIO ATIVIDADE-FIM
Agregam custos ao Produto e ao serviço da Agregam valor ao Produto e à missão da
Instituição. empresa.
 28

ATIVIDADE-MEIO ATIVIDADE-FIM
São ações e atitudes administrativas ou
São essenciais na montagem, construção e
intermediárias no processo produtivo, nas
manufatura do produto ou serviço. Estão
empresas, apoiando ou suportando a
diretamente ligadas à qualidade e ao
produção, sem interferir na qualidade ou
funcionamento da Instituição.
no funcionamento do produto.
O gerenciamento desta atividade está sempre
dirigido para a melhoria do produto,
A manutenção direta traz incrementos no
aprimorando-se a tecnologia e adquirindo novos
custo operacional das empresas que,
conhecimentos que, aplicados no produto, o
repassado ao preço do produto, vai
farão mais atrativo, eficaz, moderno,
encarecê-lo, reduzindo a sua
tecnicamente avançado e mais competitivo. Com
competitividade.
isso, aumenta o seu consumo, melhorando a
rentabilidade das empresas.

Quadro 6 - Comparativo das atividades

Fonte: Queiroz (1998, p. 100).

2.2.3.1 A legislação que regulamenta a terceirização

Em 1967, com a promulgação do Decreto Lei nº 200, que dispõem sobre a

Organização da Administração Pública Federal e estabelece diretrizes para a Reforma
Administrativa, permitiu-se a intermediação de mão de obra para as atividades acessórias.
Porém esta reforma só ganhou volume a partir de 1995 com a criação do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado. A Lei nº 9.632/98 e o Decreto Lei nº 4.547/2002
formalizaram a extinção de cargos e a proibição de realização de concursos públicos para os
mesmo, foi então permitida a contratação de serviços terceirizados para a ocupação destes
cargos através do Decreto n.º 2.271, de 07.07.1997, que dispõe sobre a contratação de
serviços pela Administração Pública Federal (VIEIRA et al, 2010).
Conforme a Lei nº 8.666 o Órgão público deve fiscalizar e acompanhar o serviço
terceirizado quanto ao cumprimento do contrato e pagamento dos direitos trabalhistas e
previdenciários dos funcionários.
De forma especifica a Instrução Normativa nº 02/2008, disciplina a contratação de
serviços terceirizados contínuos ou não, e determina a atividade de fiscalização do
instrumento contratual, detalhando a ações de acompanhamento do contrato administrativo
firmados entre o setor público e a empresa terceirizada, garantindo a atuação do gestor de
contrato.

O Quadro 07 sintetiza a fundamentação legal dos contratos de terceirização.
LEGISLAÇÃO
Decreto-Lei 200/67
Lei n.º 5.645, de 10.12.1970
Lei n.º 8.666, de 21.06.1993
Decreto n.º 2.271, de 07.07.1997
Instrução Normativa n.º 18/MARE,
de 22.12.1997
Decreto n.º 2.487, de 02.02.1998
Lei n.º 9.632, de 07.05.1998
Estabelece normas de finanças públicas voltadas
Lei Complementar n.º 101, de 04.05.2000 para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras
providências – LRF.
Lei n.º 10.520, de 17.07.2002
Lei 4.547/2002
29
ASSUNTO
Dispõe sobre a organização da Administração
Federal, estabelece diretrizes para a Reforma
Administrativa e dá outras providências.
Estabelece diretrizes para a classificação de
Cargos do Serviço Civil da União e das
Autarquias Federais e dá outras providências.
Regulamenta o art. 37, da Constituição
Federal, institui normas para licitações e contratos
da Administração Pública e dá outras
providências.
Dispõe sobre a contratação de serviços pela
Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional, e dá outras providências.
Disciplina a contratação de serviços a serem
executados de forma indireta e contínua.
Dispõe sobre a qualificação de autarquias e
fundações como Agências Executivas. Estabelece
critérios e procedimentos para a elaboração,
acompanhamento e avaliação dos contratos de
gestão e dos planos estratégicos de reestruturação
e de desenvolvimento institucional das entidades
qualificadas e dá outras providências.
Dispõe sobre a extinção de cargos no âmbito
da Administração Pública Federal direta,
autárquica e fundacional, e dá outras providências.
Institui no âmbito da União, Estados, Distrito
Federal e Municípios, a modalidade de licitação
denominada Pregão, voltado para a aquisição de
bens e serviços comuns.
Dispõe sobre a extinção de cargos efetivos no
âmbito da Administração
Pública Federal.
 30

LEGISLAÇÃO
Decreto n.º 5.151, de 22.07.2004
Lei n.º 10.934, de 11.08.2004
Instrução Normativa n.º 02, de 30 de abril
de 2008 e suas alterações:
ASSUNTO
Dispõe sobre os procedimentos a serem
observados pelos órgãos e pelas entidades da
Administração Pública Federal direta e indireta,
para fins de celebração de atos complementares de
cooperação técnica recebida de organismos
internacionais e da aprovação e gestão de projetos
vinculados aos referidos instrumentos.
Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração da lei
orçamentária de 2005 e dá outras providências.

Instrução Normativa 03, de 15 de outubro

de 2009, Instrução Normativa 04 de 11
Dispõe sobre regras e diretrizes para a contratação
de novembro de 2009, Instrução
de serviços, continuados ou não.
Normativa 05 de 18 de dezembro de
2009, Instrução Normativa 06 de 23 de
dezembro de 2013, Instrução Normativa
nº 3, de 24 de junho de 2014, Instrução
Normativa nº 4, de 19 de março de 2015.

Quadro 7 - Fundamentação Legal da Terceirização

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

2.2.3.2 O Contrato Administrativo no Setor Público

A Administração pública utiliza como meio de formalização da prestação dos serviços

contínuos terceirizados, o contrato administrativo, sendo o instrumento legal que norteia e
regulamenta o compromisso entre as partes envolvidas. Por ele também é possível o
acompanhamento e avaliação da qualidade dos serviços prestados.
O Contrato Administrativo é definido pela Lei nº 8.666 da seguinte forma, “Para os
fins desta Lei, considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da
Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de
vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas”.
Segundo Alves (2004) o administrador público deve criar meios para acompanhar a
execução do contrato, pois assim estará preservando o interesse público e resguardando a si
próprio. O gestor de contratos é figura importante na garantia da execução plena do
instrumento, deve estar ciente de suas atribuições e preparado para desempenhar a função que
lhe é repassada.
 31

2.2.3.3 O Fiscal/Gestor de Contrato e o Preposto

Segundo os artigos 67º e 68º da Lei nº 8.666, deve o órgão público e a empresa
contratada designar profissionais para desempenhar as atividades de acompanhamento e
execução do termo contratual, o fiscal/gestor de contrato e o preposto, respectivamente.

2.2.3.3.1 O Fiscal/Gestor de Contrato

Os termos: “fiscal” e “gestor”, trazem muita dúvida e confusão no dia a dia da

administração pública, a própria legislação que trata sobre o assunto, não deixa explícita a
distinção entre as funções.
A Lei nº 8.666 em seu artigo 67º determina que “A execução do contrato deverá ser
acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado,
permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a
essa atribuição”. Por sua vez o Decreto nº 2.271/71 em seu artigo 6º estabelece que “A
administração indicará um gestor do contrato, que será responsável pelo acompanhamento e
fiscalização da sua execução, procedendo ao registro das ocorrências e adotando as
providências necessárias ao seu fiel cumprimento, tendo por parâmetro os resultados previstos
no contrato”.
Fornecendo motivos para mais dúvidas o Anexo I, inciso VII da IN 02/2008 define:

GESTOR DO CONTRATO: servidor designado para coordenar e comandar o

processo da fiscalização da execução contratual. É o representante da Administração,
especialmente designado na forma dos arts. 67 e 73 da Lei nº 8.666, de 1993, e do art.
6º do Decreto nº 2.271, de 1997, para exercer o acompanhamento e a fiscalização da
execução contratual, devendo informar a Administração sobre eventuais vícios,
irregularidades ou baixa qualidade dos serviços prestados pela contratada, propor
soluções para regularização das faltas e problemas observados e sanções que entender
cabíveis, de acordo com as disposições contidas nesta Instrução Normativa.

A partir dessas definições, é notório que as legislações que tratam do assunto não
definem com clareza, as funções desses profissionais, incentivando o aparecimento de brechas
para que o gestor possa também exercer as atividades de fiscalização.
Vieira et al (2010) e Alves (2004) consideram a fiscalização como o acompanhamento
presencial do contrato e deve ser realizado diariamente, in loco. Os autores definem a gestão
 32

do contrato de uma forma mais ampla, como sendo o acompanhamento das normas legais
como, reajuste do valor do contrato, aditivo de prorrogação, conferencia de documentos
comprobatórios das obrigações trabalhistas e previdenciárias.
O quadro 08 sintetiza algumas diferenças entre as duas funções:

FISCALIZAÇÃO GESTÃO
Sentido amplo, gerenciamento de todos os contratos,
Sentido estrito, pontual, visão micro.
visão macro.
É realizada necessariamente por um
Pode ser exercida por uma pessoa ou um setor.
representante legal da administração.
Atuação diária no local da execução do
Atua em determinados períodos.
contrato.
Analisa solicitações de reequilíbrio econômico
Analisa a execução do serviço para o financeiro revolve problemas relativos a pagamentos,
qual a empresa terceirizada foi confere documentação comprobatória das obrigações
contratada. trabalhistas e previdenciárias, prorrogação de
contratos, aditivos .

Quadro 8 - Diferenças entre Fiscalização de Gestão de Contratos

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Frente à complexidade das atividades de gestão e fiscalização de contratos, faz-se

necessário a divisão das funções e a indicação de dois profissionais para desempenhá-las.
Porém, na prática é comum encontrar apenas um servidor acumulando ambas e em alguns
casos em mais de um contrato simultaneamente. Este fato acorre devido à administração
pública possuir grande dificuldade de encontrar servidores preparados para a atribuição, este é
um grande desafio a ser enfrentado. (VIEIRA, 2010).
Este trabalho não possui a intenção de discutir a divisão das funções de gestor e fiscal
e o que isto pode gerar como melhoria, apenas levará em consideração que a figura do Gestor
de Contratos pode exercer cumulativamente as funções de gestor e fiscal.

2.2.3.3.2 O Preposto

A Lei nº 8.666/93 determina em seu artigo 68º, “O contratado deverá manter preposto,
aceito pela Administração, no local da obra ou serviço, para representá-lo na execução do
contrato”. A função desse profissional é fazer o elo entre o órgão público e a empresa
 33

terceirizada. Além disto, ele assume a responsabilidade por todas as ações relacionadas às
ações dos funcionários terceirizados.
O gestor do contrato deverá repassar ao preposto toda e qualquer irregularidade
observada e recomendar as medidas reparadoras diante de inconformidades encontradas. Para
isto é de grande importância que o preposto seja um profissional atuante, receptível e
preparado para resolver todas as solicitações do gestor.
Algumas características do perfil desejado para este profissional é descrito por Vieira
(2004): ter iniciativa, ser flexível, ser proativo, ser prestativo, saber lidar com as críticas, ter
grau de escolaridade compatível, ter bom relacionamento na empresa com seus superiores e
com os empregados e também na instituição.

2.2.3.3.3 Atribuições do Gestor de Contrato

Para que seja obtido sucesso em um contrato administrativo é necessário o

acompanhamento de sua execução. O Guia de Fiscalização dos Contratos de Prestação de
Serviços com Dedicação Exclusiva de Mão de Obra da IN 02/2008 apresenta algumas
diretrizes que devem ser observadas durante a execução das atividades.
O quadro 09 descreve as atribuições do Gestor de contratos:

ATRIBUIÇÕES
Participar da elaboração do edital e contrato, fornecendo elementos técnicos necessários para
uma prestação de serviços de qualidade.
Elaborar planilha-resumo de todo o contrato, com informações de todos os empregados
contendo os seguintes dados: nome, cpf, função, salário, adicionais, gratificações, benefícios,
horário de trabalho, férias, licença, faltas, ocorrências e horas extras.
Conhecer detalhadamente o escopo e as cláusulas estabelecidas em contrato.
Exigir a designação de preposto por parte da contratada.
Exigir das empresas terceirizadas o encaminhamento dos documentos originais de garantia
contratual.
Providenciar e verificar a publicação do extrato do contrato firmado com empresa terceirizada
bem como dos aditivos e rescisão no Diário Oficial da União, quando for o caso.
Fiscalizar as Carteiras de trabalho dos empregados, verificando se as anotações de início de
contrato de trabalho, função exercida, remuneração e férias estão corretas e atualizadas.
Verificar se foram realizados os exames médicos admissionais.
Verificar se o salário pago aos empregados não é inferior ao especificado no contrato e na
Convenção Coletiva de Trabalho, assim como outros benefícios.
Observar e acompanhar data-base da categoria prevista na Convenção Coletiva de Trabalho,
para que o pagamento de reajuste de salários e benefícios seja cumprido pela contratada.
 34

ATRIBUIÇÕES
Verificar se no local de trabalho existe condições de insalubridade ou periculosidade, cuja
presença levará ao pagamento dos respectivos adicionais e fornecimento de epi's.
Verificar se o número de terceirizados por função coincide com o previsto no contrato.
Verificar se a empresa contratada observa a legislação relativa à concessão de férias e licenças
aos empregados.
Manter arquivo organizado, incluindo dados atualizados do representante da contratada, cópia
do contrato, todos os aditivos (se existentes), vigência do contrato, todas as ocorrências e
comunicações realizadas ao preposto relativas ao contrato.
Acompanhar diariamente a prestação de serviços, avaliando a qualidade, verificando a correta
utilização dos materiais e equipamentos, os procedimentos de segurança e condições de
higiene, utilização dos equipamentos de proteção individual (EPI) e uniforme.
Acompanhar diariamente a presença dos empregados nos seus respectivos postos de trabalho.
Realizar diligências junto ao preposto da contratada, exigindo a regularização das falhas ou
deficiências observadas.
Promover reuniões com o preposto da empresa.
Exigir da empresa contratada a apresentação dos comprovantes de quitação dos encargos
trabalhistas, sociais e previdenciários decorrentes da execução do contrato.
Verificar o pagamento de salários e benefícios aos empregados, quando previsto (vale
transporte, vale refeição/alimentação, etc.).
Atestar as notas fiscais e encaminhá-las ao setor competente para providências quanto ao
pagamento, assinalando a glosa no valor de fatura por serviços mal ou não executados se for o
caso.
Verificar em caso de rescisão de contrato de empregado, se o termo de rescisão foi
homologado e as verbas pagas, assim como a realização de exames demissionais.
Viabilizar as alterações contratuais necessárias através de aditivos em decorrência de
repactuação e prorrogação.
Aplicar notificação à contratada, por escrito, quando do descumprimento parcial ou total de
obrigações contratuais, sugerindo as penalidades previstas.
Comunicar ao setor competente as irregularidades detectadas passíveis de penalidades face ao
descumprimento de obrigações contratuais.
Comunicar ao superior hierárquico as ocorrências cujas providências ultrapassem sua
competência.

Quadro 9 - Atribuições do Gestor de contrato

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2006) e IN 02/2008 (MPOG)

2.3 GESTÃO DE CONTRATOS

A Associação Nacional de Gestores de Contratos afirma em seu 1º Estudo Nacional de

Gestão de Contratos (ANGC, 2009) que mais de 50 mil empresas brasileiras de médio e
 35

grande porte estão consumindo recursos com seus contratos e documentos relacionados,
revelando a necessidade em melhorar a gestão dos contratos. Uma pesquisa realizada pela
Associação em 2007 obteve resultados apontando que 75% das empresas não utilizam
metodologias para gestão de contratos.
Segundo Alves (2012) a busca por práticas de gestão mais eficientes para a gestão de
contratos deve estar amparada em um setor da administração que possua um aparato
operacional e gerencial satisfatório. Isto inclui um quantitativo adequado de profissionais
cujas competências devem estar alinhadas a função, treinamento e desenvolvimento de
pessoal, softwares de controle, mecanismos de fiscalização, informações referentes ao
controle de demanda, questões legais e econômicas.
No mesmo sentido, Gandolpho (2007) sustenta que processos complexos de
terceirização, normas reguladoras e legislações específicas acrescentam um elevado número
de cláusulas ao contrato, avaliado como ponto positivo para que seja dada ao procedimento a
transparência necessária, porém, aumenta sobremaneira a demanda por profissionais
competentes.
Segundo a obra de Leiria (2007) são expostos cinco métodos de gestão de contratos,
sendo eles:

 A Gestão Centralizada, onde apenas um departamento da empresa é responsável por todas

as contratações e administração do instrumento, geralmente recebe apoio dos setores
jurídico, financeiro e técnico da organização. Este processo pode levar a uma
burocratização excessiva, porém promove à racionalização dos recursos de gestão,
ampliação do conhecimento do mercado, know-how de negociação externa, visão de
preço/custo, poder de barganha e padronização dos contratos.

 A Gestão Descentralizada, onde os contratos são geridos diretamente pela área cliente dos
mesmos. Estimula o equilíbrio entre os valores técnicos e econômicos, conhecimento
específico da demanda, conhecimento de mercado segmentado e assim como na gestão
centralizada promove a visão de preço/custo e know-how de negociação externa.

 A Gestão Participativa, que seria a união dos dois métodos anteriores, onde duas ou mais
áreas ficam responsáveis pela contratante. A decisão é tomada em comum acordo entre os
setores cliente e contratante, porém pode envolver os setores jurídico e financeiro. Este
método propicia e enfatiza a sinergia entre eles, estimulando o now-how de negociação
 36

interna. Também promove a visão de preço/custo, conhecimento de mercado e troca de

conhecimento.

 A Gestão por Comitês ou Comissões, quando é formado um grupo especial para a

contratação segundo critérios de montante econômico, impacto ambiental, alteração de
tecnologia que afete a empresa como um todo. Geralmente neste comitê estão incluídos os
setores cliente, financeiro, jurídico e técnico. Tal qual o método anterior enfatiza a
sinergia e o comprometimento organizacional. Estimula no now-how de negociação
interna conhecimento do mercado, visão de preço/custo, racionalização, padronização de
contratos e troca de conhecimento.

 E o último método, a Gestão Externa ou Quarteirização, onde se terceiriza a gestão de

contratos.

A Figura 1 apresenta as etapas genéricas envolvidas na formação de qualquer contrato.

Figura 1 - Etapas Genéricas da Formação de um contrato

Fonte: Proença et. al, (2011).

Segundo Yamashita (2007), de forma complementar, as principais ações para compor

o que se entende por função de contratos são:
 Divulgar informações relativas ao contrato esclarecendo detalhes;
 Organizar o processo de possíveis mudanças do contrato;
 Gerenciar conflitos e disputas;
 Esclarecer possíveis interpretações a serem feitas sobre o contrato com o provedor de
serviço;
 Realizar o controle e monitoramento do contrato, contrapondo o custo de monitorar
com o risco do surgimento de problemas;
 37

 Estabelecer e negociar melhores condições financeiras para serviços que venhas a

surgir com os mesmos provedores;
 Controlar o valor acordado de terceirização, assim como os benefícios recebidos;
 Cultivar um bom relacionamento com o gerente de contrato do provedor.

A Gestão de Contratos possui um aspecto cíclico segundo Duarte (2005), na mesma

direção, Cullen, Seddon e Willcocks (2005) asseguram que a terceirização tende a ter mais
sucesso quando considerada como uma estratégia com ciclo de vida e não como uma
transição única. Este conceito de ciclo de vida é formado por fases que são formadas por
módulos, chamados de building blocks, que, por sua vez são compostos por atividades e
metas.

Figura 2 - Ciclo de Vida de Terceirização: fases e módulos

Fonte: Adaptado de Cullen, Seddon e Willcocks (2005).

O objetivo desta construção é determinar um modelo que estabeleça as atividades de

processo fundamentais para a gestão de contratos. No ciclo de vida, o desempenho dos
módulos é dependente de seus antecessores, sendo que o último módulo condiciona a próxima
execução do ciclo. Desta maneira o quadro 10 detalha as fases do ciclo de vida.
 38

FASE DO CICLO DETALHAMENTO

Esta fase é a base para a concepção do contrato, a qual está
relacionada aos módulos de investigação, objetivos, estratégia e
Fase de Arquitetura projeto. Ao final dela, espera-se que a organização seja capaz de
compreender suas necessidades de forma madura suficiente para
divulgá-las ao mercado.
O foco desta fase direciona-se a coleta e análise de informações do
Fase de Contratação mercado e, principalmente, de potenciais fornecedores. A partir desta
atividade, há a seleção de fornecedor (es) a negociação do acordo.
O contrato já foi concebido e está em execução. Assim, ele conduz a
operacionalização e gestão do acordo tomado na fase anterior. É nesta
fase que se pode constatar, ou não, resultados da estratégia, processos,
Fase de Operação documentos, e relacionamentos que foram projetados nos módulos
anteriores. Os resultados emergentes dessa fase podem gerar
desacordos e disputas, em que a solução deve ser negociada e
acordada entre as partes.
O ciclo é reiniciado a partir da avaliação do desempenho e resultados
Fase de Reformulação
dos módulos anteriores.

Quadro 10 - Detalhamento das Fases do Ciclo de Vida da Terceirização.

Fonte: Adaptado de Cullen, Seddon e Willcocks (2005).

Os autores afirmam que as empresas que conseguem executar a sequência prevista no

modelo pendem a apresentar melhores resultados e menos problemas em comparação com
aquelas que não o fazem.

2.4 GESTÃO DE COMPETÊNCIA COMO FORMA DE SELEÇÃO PARA GESTORES

DE CONTRATO

2.4.1 A Competência, suas definições e abordagens.

Para Bruno Faria e Brandão (2003), o termo competência teve sua origem na idade
média, a expressão pertencia principalmente à linguagem jurídica, sendo utilizada para
 39

descrever a faculdade atribuída a uma pessoa ou a uma corte para apreciar e julgar
determinadas questões. Mais tarde começou-se a utilizar a palavra com o significado que
conhecemos atualmente, segundo Fleury e Fleury (2000), competência é uma palavra de
senso comum, utilizada para descrever pessoa qualificada para executar algo.
Barbosa e Bitencourt (2004) afirmam que o termo competência possui diversas
abordagens e sistematiza um quadro com o levantamento de várias definições de
competências, levando em consideração os estudos de diversos autores.

AUTORES DEFINIÇÃO
“Competências técnicas são tudo aquilo que o profissional precisa ter para
Leme (2005) desempenhar seu papel. Competências comportamentais são o diferencial
competitivo de cada profissional e têm impacto em seus resultados.”
“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou
Becker et al
características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho
(2001)
das pessoas”.
“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo
Boog (1991) assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e
idoneidade”.
“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho
Boterf (1997) complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza
singular”.
“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São
Boyatizis
comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da
(1982)
organização”.
Bruce (1996) “Competência é o resultado final da aprendizagem”
“Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos
CEB/CNE
e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades
(1999)
requeridas pela natureza do trabalho”.
“As competências se definem mediante padrões de comportamento
Cravino
observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por usa vez, são a
(1994)
causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”.
Daher Junior "Conjunto de habilidades (desenvolvidas) e aptidões (inatas) que a pessoa tem
(2007) para executar um trabalho com um nível superior de desempenho".
“As competências descrevem de forma holística a formação de habilidades,
conhecimentos, habilidades de comunicação no ambiente de trabalho (...). São
Davis (2000) essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões
competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e
habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho”.
Durand (1999) "São conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para se atingir
determinados objetivos”.
“Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e
Dutra et al. organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado
(1998) esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para o seu atingimento (input)”.
 40

AUTORES DEFINIÇÃO
Fleury & "Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
Fleury transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico
(2001) à organização e valor social ao indivíduo"
Flink e "Podem ser de três tipos: essenciais, funcionais e individuais. Os autores
Vanalle utilizam os estudos de McClelland para avaliar as competências que devem ser
(2006) desenvolvidas”.
Hamel e "É o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as
Prahalad diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de
(1998) tecnologia”.
Hase et al. “Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e atitudes
(1998) das pessoas ou das organizações no desempenho de suas funções (...). A
competência é observável e pode ser mensurada por meio de padrões”.
“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência
de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio,
Hipólito estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de
(2000) responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas
dimensões: valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo”.
"É o saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber
Le Boterf
como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades,
(1995)
num contexto profissional determinado”.
Levy-Leboyer "São repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor
(1997, p.13) que outras, o que as fazem mais eficazes em uma determinada situação”.
Magalhães “Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um
(1997) profissional a exercer determinada função”.
“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos inatos e
Moscovici adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade. Uma pessoa
(1994) competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área
de atividade”.
Perrenoud “A noção de competência refere-se a práticas do cotidiano que se mobilizam
(1998) através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências”
"É um traço, uma característica da personalidade do indivíduo que o torna
Pierry (2007)
competente ou competitivo dentro de seu espaço de responsabilidade”.
Resende "Transformação de conhecimento, aptidões, habilidades, interesse, vontade,
(2003) etc., em resultados práticos"
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação seus conhecimentos,
Ruas (1999) habilidades e formas de atuar (recursos de competências) a fim de
atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”.
"Mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
SENAI (2000) desempenho de atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho”.
Sparrow & “Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a
Bognanno obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma
(1994) carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa”.
Spencer & “A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que
Spencer influenciam e servem de referencial para seu desempenho no ambiente de
(1993) trabalho”.
 41

AUTORES DEFINIÇÃO
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-
fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto
Zarifian
preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a
(2001)
partir da qual é passível de avaliação. Compete à empresa identificá-la, avaliá-
la, validá-la e fazê-la evoluir”.

Quadro 11 - Definições de competência.

Fonte: Adaptado de Bittencourt & Barbosa, (2004), Souza, et al, (2008) e Cardoso (2004).

Podem ser encontradas na literatura três correntes que tratam das abordagens da
competência, conforme descreve Aquino (2000):
 Na administração estratégica;
 Na sociedade, na educação e no trabalho;
 E Na gestão de recursos humanos.

Os autores Hill e Jones (1998), Prahalad e Hamel (1990) fazem parte da primeira
corrente, que diz respeito da sua aplicação em um nível macro da gestão da empresa. Este
conceito é o da competência essencial, definida como um conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias e sistemas físicos, gerenciais e de valores difíceis de serem imitados
pelos concorrentes, gerando assim vantagem competitiva para a organização.
Para Zarifian (1999), que faz parte da segunda corrente, traz a competência com um
enfoque sociocognitivo, traduzindo a competência como uma capacidade do individuo
mobilizar saberes adquiridos nas instituições de ensino, nas experiências no trabalho, nas
diversas trajetórias profissionais e em atividades de socialização obtidas durante a vida, para
solucionar problemas que surjam no dia a dia do trabalho, além do desenvolvimento da
interação com os companheiros de trabalho.
Enfatizando o aspecto social, Fleury e Fleury (2001) definem competência como “um
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (MAGALHÃES, 2009). A figura 03 detalha a combinação de saberes
que compões a competência.
 42

Figura 3 - Competências como fonte de valor para o indivíduo e a organização.

Fonte: Fleury e Fleury (2001).

Participam da terceira corrente os autores Whiddett e Hollyforde (1999), que

defendem a abordagem do conceito de competências na gestão dos recursos humanos,
utilizando-a na seleção, treinamento, avaliação e remuneração.
Para esses autores o conceito de competência está ligado ao:
 Detalhamento das tarefas e resultados, possibilitando medir a habilidade do
profissional em obter o desempenho esperado pela empresa;
 Comportamento dos profissionais no ambiente de trabalho esperado pela
empresa;
 Ou a associação dos dois anteriores.

Complementando o pensamento dos autores citados acima que participam da terceira

corrente, cuja utilização do conceito de competências possui forte ligação com a gestão de
recursos humanos, pode incluir os autores: Cardoso (2004), Chiavenato (1999), Becker,
Huselid e Ulrich (2001) e Gramigna (2002) que citam basicamente as mesmas funções
quando falam sobre o escopo da gestão de recursos humanos, são elas:

 Cargos e Salários (carreira). Apresentação das trajetórias possíveis aos

profissionais na empresa, incorporando o conceito de competências para
estabelecer as metas.
 43

 Recrutamento e Seleção. Criada durante o período em que foram respaldadas

legalmente as relações de trabalho. Conseguir a pessoa certa para a vaga
disponível. Atualmente, as competências e o comportamento de cada candidato
continuam sendo atributos centrais nos processos seletivos.
 Treinamento e Desenvolvimento. Uma das funções mais valorizadas na gestão
de recursos humanos, unanimidade em qualquer empresa como sendo de
grande importância para a melhoria do desempenho.
 Avaliação de Desempenho. Buscar a associação de resultados no trabalho ao
esforço dos profissionais e, assim, encontrar formas de ajustar os desvios de
comportamento. Criando-se uma correlação entre competência e desempenho,
fazendo surgir modelos de gestão por competências. Defendendo-se que
competência gera desempenho.
 Benefícios Sociais. Inicialmente era uma função burocrática de implementação
de salário não financeiro conforme a legislação. Atualmente vem sendo
implementados nas empresas além do previsto, avançando como forma de
retenção dos profissionais via aumento da qualidade de vida do trabalhador.
 Higiene e Segurança. Ganhou importância na época do crescimento industrial e
os consequentes problemas de acidentes no trabalho.
 Admissão e Demissão de pessoal. Função puramente burocrática que visa
garantir os direitos legais do trabalhador.

É possível perceber que algumas das funções citadas possuem grande relação com o
conceito de competências, como, Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho. O foco principal deste estudo é a busca do
perfil ideal para o gestor de contratos, com o objetivo de intensificar a melhoria do
desempenho dos serviços prestados por terceiros e a diminuição dos riscos de
responsabilidade solidária por parte dos órgãos públicos frente a ações trabalhistas
protocoladas por funcionários terceirizados.
Uma importante definição para este trabalho é segundo Brandão e Guimarães (2001),
o conceito de competência está baseado em um tripé de dimensões, envolvendo
conhecimentos, habilidades e atitudes, como pode ser observado na figura 04.
 44

Figura 4 - Dimensões da Competência

Fonte: Adaptado de Brandão e Guimarães (2001).

Segundo esta definição, são apresentadas 3 dimensões da competência:

 O Saber o que fazer, saber por que fazer – conhecimentos: um conjunto de

informações assimiladas e estruturadas pelo profissional;
 O Saber como fazer – habilidades: capacidade de agir de acordo com os processos
predefinidos e objetivos predefinidos, envolvendo técnica e aptidão;
 O Querer fazer – atitudes: aspectos efetivos e sociais ligado ao trabalho, identidade do
profissional com os valores da empresa. Comprometimento e motivação para executar
as atividades.

Outra definição importante é a realizada por Leme (2005), que classifica as

competências como técnicas e comportamentais que envolvem a personalidade do indivíduo.
As competências técnicas são as que o profissional adquiriu ao longo da sua vida acadêmica,
 45

como conhecimento em línguas, formação e metodologias de trabalho. As competências

comportamentais são as atitudes e comportamentos do profissional, são subjetivas e
consideradas como aspecto diferencial, como por exemplo, criatividade, iniciativa,
organização, flexibilidade, adaptabilidade e comunicação.
Através dos estudos realizados é possível afirmar que mesmo com a existência de
distintos conceitos e abordagens sobre competência, um ponto é comum entre eles, o
reconhecimento da contribuição do trabalho das pessoas e a sua contribuição para o alcance
dos objetivos da empresa.

2.4.2 A Gestão e Identificação de Competências para o Gestor de Contratos

Segundo Gramigna (2002), os primeiros trabalhos acerca do assunto foram realizados

na década de 70, pelo autor David McClelland com o seu trabalho de mensuração de
competências e inteligência.
Na década de 1980 foram definidas as escalas de competências baseadas nos estudos
de perfis que incluíram indicadores de desempenho, como as habilidades necessárias e as
atitudes favoráveis. Ainda conforme Gramigna (2002), o estudo das competências criou um
processo efetivo e sistematizado, através de entrevista como forma de investigação foi
possível comparar os comportamentos do dia a dia das pessoas aos considerados excelentes na
execução das funções. Este processo teve como finalidade averiguar a adequação de uma
pessoa ao perfil de competências para determinado cargo ou função, através de uma avaliação
de desempenho.
Segundo Leme (2005) a Gestão de Competências é o processo de guiar os
colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organização, através de suas
competências técnicas e comportamentais. A Gestão de Competências pode ser simplificada
em três etapas:
 Identificação das competências de que uma função precisa;
 Identificação das competências que o colaborador possui;
 Análise das informações anteriores, identificando o gap de competências e
promovendo o treinamento para o desenvolvimento específico do colaborador.

O Uso da gestão por competência está relacionado à avaliação de desempenho e

também está presente em outras funções de Recursos Humanos, como a seleção e alocação de
 46

pessoal, cargos e salários, treinamento e desenvolvimento. Vale lembrar que o foco deste
trabalho é determinar as competências necessárias para a função de gestor de contratos.
De acordo com Leme (2005), em Gestão por Competências, a primeira etapa é definir
os requisitos da função, que podem ser técnicos ou comportamentais.
As competências técnicas são as necessárias para o desempenho da função, como por
exemplo, idiomas, sistemas informatizados, ferramentas e outros. É tudo aquilo que um
profissional precisa para ser um especialista técnico.
As competências comportamentais são aquelas que o profissional deve demonstrar
como parte de seu diferencial competitivo e possui impacto direto em seus resultados, como
por exemplo, criatividade, flexibilidade, foco no cliente e em resultados, planejamento,
organização, liderança e outras.
Os três pilares da competência, “Comportamento”, “Habilidades” e “Atitude” estão
relacionados às competências técnicas e comportamentais, conectando as competências
técnicas ao “saber o que fazer” e ao “saber como fazer”, e as competências comportamentais
ao “querer fazer”, conforme o quadro 12.

Conhecimento Saber o que fazer Formação Acadêmica

Competências Técnicas
Habilidade Saber como fazer Experiência Profissional
Atitude Querer fazer Atributos Pessoais Competências Comportamentais

Quadro 12 - Desdobramento do CHA.

Fonte: Adaptado de Leme (2005).

Um grande desafio na área de Recursos Humanos é a identificação e mensuração dos

comportamentos, pois diferentemente das competências técnicas, aquelas não são
identificadas em currículos de candidatos.
Uma indagação comumente é feita sobre a possibilidade de medir os comportamentos.
Segundo o Dicionário Aurélio, “Comportamento é o conjunto das reações que se pode
observar em um indivíduo”, sendo assim, se o comportamento pode ser observado, então
conseguimos minimamente classificá-lo como sendo adequado ou não e ainda se pode ser
melhorado ou não.
Segundo Rodrigues (2011), o processo de implementação da gestão de competências
possui as seguintes etapas:
 47

 Identificação das competências individuais, relacionadas aos comportamentos dos

colaboradores.
 Identificação das competências específicas, relacionadas às áreas de conhecimento
da empresa.
 Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na
empresa.
 Desenvolvimento destas competências inicialmente definidas no nível estratégico
da empresa, para todos os níveis organizacionais.
 Definição de ações a serem implementadas para eliminar os gaps de competências.
 Implementação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos
gaps encontrados.
 Correção das ações e até das competências, com base nos resultados obtidos em
comparação com os objetivos estratégicos definidos.

De acordo com Leme (2005), a implementação da Gestão de Competências deve ser

um processo participativo onde toda a organização deve colaborar. E deve ser levada a todas
as funções da organização, porém não se deve cometer a injustiça de afirmar que é errada a
sua implementação em apenas um função, mas é fato que se trata de um processo incompleto
e são diversos os motivos para tal realidade. Ele define a implementação nas etapas a seguir:

 Sensibilizar: etapa inicial do processo, se não for bem sucedida pode leva-lo
ao fracasso, é necessário apresentar os motivos da necessidade da
implementação e motivar os colaboradores.
 Definir as competências organizacionais: etapa em que são definidas as
competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada com
Missão, Valores e Estratégia.
 Definir as competências de cada função: etapa em que se descrevem as funções
e define quais competências organizacionais são necessárias à função e qual a
intensidade.
 Identificar as competências dos colaboradores: etapa em que se identificam as
competências existentes em cada colaborador para encontrar os gaps.
 Desenvolver os colaboradores: etapa do treinamento e desenvolvimentos dos
colaboradores para eliminar os gaps encontrados.
 48

 Acompanhar evolução/gestão por competências: etapa em que se mede a

evolução de cada colaborador e de todo o trabalho realizado.

Diversas definições e nomenclaturas podem ser encontradas na literatura, porém existe

uma convergência em torno do pensamento de que a Gestão de Competências é orientada para
a definição de competências empresariais e de seus colaboradores, incluindo as diversas
camadas da organização. Desenvolvendo um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes voltadas para a estratégia organizacional, adicionando capacidades e maximizando as
existentes (CARBONE, 2008; BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001).
De acordo com Pires et al (2005), é necessária a formação de servidores que possuam
altos conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes compatíveis com os cargos por eles
ocupados. Pires et al (2005) afirma que o mapeamento de competências fornece importantes
subsídios para a gestão de recursos humanos nas organizações públicas, como auxílio na
elaboração de concursos públicos, maior agilidade na seleção e alocação interna de
servidores, definição de critérios claros para avaliação, auxilio na elaboração de planos de
desenvolvimento e treinamento.
O mapeamento das competências possibilita a identificação de possíveis gaps de
competências dos colaboradores, tornando possível a criação de programas de capacitação
para o aprimoramento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes contribuindo para o
crescimento organizacional (RODRIGUES, 2011).
Para sistematizar o processo de mapeamento de competências será utilizado neste
trabalho o Inventário Comportamental proposto por Leme (2005), cuja aplicação é prática,
focada em resultados e, principalmente, possível de ser realizada e mantida nas empresas
atuais.
 49

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este capítulo tem o objetivo de descrever como foi desenvolvida a pesquisa. Visa
fornecer ao leitor subsídios necessários para compreendê-la, através de uma apresentação
detalhada dos passos seguidos para o alcance do objetivo proposto, levando em consideração
sua natureza, da sua formulação até o trabalho de campo.

3.1 ,DELINEAMENTO METODOLÓGICO

A abordagem é considerada qualitativa, segundo Gil (2007), pois nela o ambiente

natural é a fonte direta para a coleta de dados, onde o pesquisador é considerado sujeito-
observador, fazendo parte do processo de conhecimento e interpretação dos fenômenos,
levando em conta suas crenças e valores.
Com relação aos procedimentos técnicos utilizados neste estudo, podem ser descritos
os seguintes:

 Pesquisa bibliográfica: por meio de revisão da literatura, consultando as principais

fontes em nível nacional e internacional, a partir de artigos científicos, revistas de
administração pública, dissertações de mestrado, teses de doutorado, com o objetivo
de criar um embasamento teórico sobre a Gestão de Competências, a Reestruturação
do Estado e a adoção da terceirização no setor público.

 Pesquisa documental: através de pesquisas em arquivos eletrônicos, relatórios

internos, na legislação específica voltada para a área em análise e demais
documentações encontradas como manuais e relatórios.

Segundo Tranfield e Van Aken (2006) as ciências do design, como exemplo a

engenharia, têm como missão desenvolver conhecimentos que tragam soluções para
problemas encontrados pelos profissionais que atuam em campo.
Nesse sentido, o método utilizado para suportar a pesquisa foi o método de estudo de
caso que segundo Yin (2005) representa a estratégia preferida para questões do tipo “como” e
“por que” quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o tema
apresenta elementos contemporâneos inseridos no contexto da vida real. Ainda pode ser dito
 50

se tratar de uma estratégia adequada para capturar conhecimento dos praticantes e

desenvolver teorias a partir deste conhecimento.
Stake (2005) evidencia a necessidade em realizar uma pesquisa qualitativa com base
conceitual organizada e sólida, para que a construção dos instrumentos de coleta de dados seja
eficaz na pesquisa em campo, permitindo a reflexão e comparações diante de cenários
similares, levando a comprovação da validade da pesquisa atual.
Neste sentido, Yin (2005) afirma que um projeto de pesquisa que envolve o método do
estudo de caso deve apresentar um protocolo contendo três fases. A primeira, a escolha do
referencial teórico que se deseja trabalhar e o protocolo de coleta de dados. A segunda, a
condução do estudo de caso, com a coleta e análise de dados. A terceira, a análise dos
resultados obtidos de acordo com a teoria escolhida e a interpretação dos mesmos.

3.1.1 Protocolo de Estudo de Caso

O protocolo de estudo de caso tem como objetivo descrever como foi realizada a coleta
de dados para o estudo de caso, contém procedimentos e regras que devem ser seguidos, estes
elementos servem para aumentar a confiabilidade da pesquisa e permitir que o estudo possa
ser repetido obtendo-se resultados assemelhados (YIN, 2005).
A pesquisa previa uma abordagem qualitativa utilizando procedimentos como a
pesquisa bibliográfica e documental através de artigos científicos nacionais e internacionais,
dissertações de mestrado e teses de doutorado, livros, arquivos eletrônicos, relatórios e
manuais internos e legislação específica. Previa ainda a utilização de procedimentos de coleta
de dados como questionários e a atividade do Gosto/ Não gosto/ O Ideal Seria presente no
método segundo Leme (2005).
O quadro 13 sintetiza o protocolo de estudo de caso utilizado, apresentando os
procedimentos de coleta de dados e processamento de dados.
 51

Forma de
Coleta de dados ou
Abordagem Nº Procedimentos Fontes de dados
Processamento de
dados
Artigos científicos
nacionais
e internacionais;
1 Pesquisa Bibliográfica
Dissertações de
Revisão da mestrado
Literatura e doutorado; Livros.
Arquivos eletrônicos;
2 Pesquisa Documental Relatórios internos;
Legislação específica;
Manuais.
Atividade
3 Coleta de Gosto/Não Gosto/ O Servidores que ocupam
Comportamentos Ideal Seria cargos de gestão
4 Consolidação dos Em planilha 3
Comportamentos
Associação de
5 Competências Em planilha 3
aos Comportamentos
Levantamento de
Qualitativa Comportamentos
6 Questionário
importantes para a Superior da Função de
função gestão de contratos
Cálculo do peso de cada
7 Em planilha 3, 4, 5 e 6
indicador
Cálculo do Nível de
Competência
8 Em planilha 3, 4, 5, 6 e 7
Comportamental da
função
Análise das atribuições
da função
Atribuições do Gestor
9 e mapeamento das Em planilha
de Contratos (quadro 9)
competências técnicas
necessárias
Levantamento do grau
10 das Questionário Superior da Função de
competências técnicas gestão de contratos
Cálculo do nível de
11 Competência Em planilha 9, 10 e 11
Técnica da Função

Quadro 13 - Protocolo de Estudo de Caso.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).
 52

3.2 METODO DE TRABALHO

No estudo de caso a ser realizado foi escolhida a Metodologia do Inventario

Comportamental desenvolvida por Leme (2005) que permite que as empresas façam o
mapeamento das Competências Comportamentais, utilizando recursos próprios.
Esta metodologia é utilizada nas obras de diversos autores, como Benetti et al. (2007),
TECCHIO et al. (2010), TECCHIO et al. (2011), Perazzolo et al. (2008) e outros. Segundo
o site da empresa Leme Consultoria¹, a metodologia do Inventário Comportamental foi e
continua sendo ministrada em diversos treinamentos e aplicada em consultorias, incluindo
colaboradores de diversas empresas públicas e privadas, sendo elas: Supremo Tribunal
Federal, Supremo Tribunal de Justiça, Conselho Nacional de Justiça, Tribunal Regional do
Trabalho, Tribunal Regional Eleitoral, Instituto Federal do Espirito Santo, Universidade
Federal Rural da Amazônia, Senac, Sesc, Sesi, Firjan, 3M, Nissin Ajinomoto, Cervejaria
Itaipava, entre outros, o que evidencia certo grau de qualidade.
Ainda segundo Leme (2005) trata-se da uma metodologia comprovada
matematicamente que permite a identificação das Competências Organizacionais e de cada
função.
As empresas acreditavam que para mapear suas competências deveriam contratar
empresas de consultoria. O Inventário Comportamental possibilita que as empresas realizem
seu mapeamento utilizando recursos próprios, sua equipe de RH e gestores.
Leme (2005) realizou um estudo acerca do mapeamento de competências e encontrou
uma grande subjetividade na maneira em que se mensurava o nível de competências
necessário para a função nos métodos utilizados até então. Este foi um elemento motivador
para a criação de uma metodologia que possui como ponto positivo a rapidez com que é
executada e a objetividade na mensuração dos níveis de competência.
Dentre as características do Inventário Comportamental as principais são (LEME,
2005):
 Pode ser aplicado em empresas de pequeno, médio e grande porte.
 Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.
 Voltado para a realidade da empresa.
 Método construtivo e participativo.

¹ Fonte: http://www.lemeconsultoria.com.br/clientes, 26/09/2016.

 53

 Baixo custo de implementação.

 Simplicidade e rapidez na implementação.
 Comprovado matematicamente.

Leme define o Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências como

sendo uma lista de indicadores de competências que traduz a conduta do comportamento ideal
desejado e necessário para que a organização possa agir alinhada a sua Missão, Visão,
Valores e Estratégia Organizacional.

3.2.1 A Construção do Inventário Comportamental

A construção do Inventário é dividida em duas partes, conforme a seguir:

3.2.1.1 Parte I - Identificando as Competências Organizacionais

Figura 5 - Esquema de Identificação das Competências Organizacionais.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
 54

3.2.1.1.1 Amostragem da Pesquisa

Para a construção do Inventário é muito importante à inclusão dos colaboradores, para

isto uma amostra deverá ser definida. Segundo Leme se o mapeamento for realizado apenas
para uma função, deve ser lembrado que os indicadores apurados e as competências
identificadas terão a visão das pessoas e da função escolhida.
Para participar do levantamento das Competências Organizacionais foram escolhidos
os servidores que ocupam cargos de gestão dentro do Campus Petrópolis do Cefet/Rj. Sendo
eles: o Diretor do Campus Petrópolis, o Gerente Acadêmico (responsável por toda a área
acadêmica), o Gerente Administrativo (responsável por toda a área administraiva), o Chefe da
Seção de Administração e Compras (responsável pelas compras e departamento pessoal), o
Chefe do Patrimônio e Almoxarifado (responsável pela gestão de materiais de consumo e
permanentes), o Chefe do Setor de Informática (responsável pela instalação de equipamentos
de informática, rede interna e internet e telefonia) e o Chefe da Subprefeitura ( responsável
pela gestão e fiscalização de contratos das empresas prestadoras de serviços).
Esta escolha foi feita desta forma por acreditar que estes servidores obtiveram
destaque em suas atuações, considerável nível de conhecimento em suas áreas e bom
relacionamento dentro da instituição, fatos que os levaram a ocupar estes cargos. Acredita-se
que ao coletar informações destes participantes, suas respostas terão alto índice de
representatividade da realidade institucional.

3.2.1.1.2 Coleta dos comportamentos

Para a coleta de dados foi enviada por e-mail uma Carta de Apresentação (Apêndice
A) para os participantes e uma Explicação e Conscientização (Apêndice B) do que seria
realizado, detalhando a importância em realizar a atividade, além da atividade propriamente
dita que foi elaborada utilizando a ferramenta de pesquisa online, SurveyMonkey.
A atividade é chamada de “Gosto/Não Gosto/ O Ideal Seria”, que possui três quadros
para o preenchimento das respostas, conforme a figura 6.
 55

Figura 6 - Atividade do “Gosto/Não Gosto/ O Ideal Seria”.

Fonte: Adaptado de Leme (2005).

O objetivo da atividade é fazer com que os colaboradores pensem nas pessoas com que
se relacionam dentro da instituição, uma a uma, não importando se elas são superiores ou
subordinados, pares, clientes ou fornecedores internos. Nestes espaços da atividade deveriam
ser registrados os comportamentos da pessoa cujo colaborador estivesse refletindo, separando
pelos quadros “Gosto”, “Não Gosto” e “O Ideal Seria”.
Ao refletir sobre os comportamentos e maneira de ser de uma pessoa, é possível
identificar as atitudes que contribuem para o sucesso da instituição ou, ainda, os erros ou
problemas que poderão ser melhorados para uma melhor execução do trabalho de forma que a
instituição cumpra com sua Missão, Visão, Valores e Estratégia.
Relembrando a definição segundo Leme (2005), Atitude é o que nos leva a querer
exercitar, desenvolver a habilidade de um determinado conhecimento, atitude é a
Competência Comportamental como mostrado no quadro 14.

Conhecimento Saber
Competência Técnica
Habilidade Saber Fazer
Competência
Atitude Querer Fazer
Comportamental
 56

Quadro 14 - Desdobramento do CHA

Fonte: Leme (2005).

Portanto, através da reflexão proposta pela atividade do “Gosto/Não Gosto/O Ideal

Seria” podemos fazer com que os colaboradores escolhidos para participar desta etapa tenham
referência de que precisam para escrever os comportamentos. Serão escritos os
comportamentos que eles gostam assim como os que eles não gostam nas pessoas e segundo
suas perspectivas, aqueles que precisam ser melhorados.
A seguir, o quadro 15 descreve algumas questões que foram consideradas na
explicação e conscientização da aplicação da atividade.

Questão a ser considerada Descrição

Sensibilização das pessoas que irão Deixar clara a finalidade da atividade é um fator que
responder propicia a qualidade dos indicadores.
Podem ser registrados todos os indicadores que o
Não há limites de comportamentos
colaborador desejar, sem limites mínimo ou máximo.
a serem registrados
Quanto mais, melhor.
Cada participante visualizará apenas uma página com
três quadros, assim que terminarem de refletir sobre uma
Uma única página com três pessoa, as anotações da próxima pessoa deverá vir logo
quadros para cada participante. abaixo. Em uma única lista ele registrará todos os
comportamentos dos colaboradores com os quais se
relaciona.
Nos quadros de coleta não deve haver identificação. O
Não identificar quem está
colaborador será orientado de que não deve identificar a
respondendo e de quem é o
pessoa na qual estiver refletindo. Para que as pessoas
comportamento
fiquem à vontade para expressar o que desejam.
Não é necessário escrever Ao registrar um comportamento de uma pessoa, se este
novamente um comportamento já estiver registrado, não é necessário escrevê-lo
caso já esteja relacionado novamente.
A reflexão deve ser feita sobre O colaborador deve refletir sobre todas as pessoas com
todas as pessoas que o colaborador as quais se relaciona, mesmo que essas pessoas não
se relaciona tenham sido eleitas para a coleta dos indicadores.
Orientar os colaboradores para que sejam precisos e
Usar frases curtas, porém
objetivos ao registrar os comportamentos, evitando
esclarecedoras.
frases longas.
Para obter uma melhor qualidade dos indicadores,
solicitar aos colaboradores que no momento da reflexão,
Considerar o MVVE, erros e
levem em consideração os comportamentos da pessoa
acertos.
em relação à Missão, Visão, Valores e Estratégia da
instituição.
Orientar os colaboradores quanto ao cuidado em utilizar
Cuidado com o “E” e Vírgulas
o “E” e as Vírgulas, pois em uma frase com “E” e
 57

Questão a ser considerada Descrição

Vírgulas pode conter mais de um indicador.

Quadro 15 - Descrição de questões a serem consideradas na atividade do Gosto/Não Gosto/O

Ideal Seria.
Fonte: Adaptado de Leme (2005).

Uma questão muito importante a ser mencionada é sobre o que os colaboradores

poderiam pensar sobre a duração da atividade, pois podem se relacionar com muitas pessoas
dentro da instituição e pensar que a atividade levará muito tempo para ser realizada. Mas esta
situação não é um problema, pois algo natural ocorre durante a atividade, que é a identificação
de um padrão de comportamento. Ao analisar a primeira pessoa normalmente levasse alguns
bons minutos. O mesmo pode acontecer com a segunda e terceira. Mas chegará a um
determinado momento que não haverá muito a acrescentar, pois os principais comportamentos
já foram registrados anteriormente.
Outra questão é sobre a ocorrência de indicadores que não são indicadores de
competências. Eles são geralmente indicadores de clima organizacional. Por exemplo: “Não
assediar as mulheres da empresa”. Para essa questão são necessárias medidas que não são
tema das competências. Isto normalmente ocorre quando o facilitador da atividade consegue
deixar as pessoas bem à vontade e transmite segurança e confiança para os colaboradores que
realizarão a atividade.

3.2.1.1.3 Consolidação dos Comportamentos

Esta é a etapa mais trabalhosa e demorada, pois após a coleta de dados foi gerada uma
grande quantidade de respostas com os registros dos comportamentos.
Nesta etapa os comportamentos registrados foram consolidados obedecendo a seguinte
forma:

 No infinitivo – transformando a frase para o infinitivo faz com que ela pareça uma
definição ou determinação, como exemplo: “Traz soluções para os problemas do dia-
a-dia do”, deve ficar da seguinte forma: “Trazer solução para os problemas do dia-a-
dia”.
 58

 De forma afirmativa – normalmente será o tratamento das frases encontradas na

coluna do Não Gosto, como exemplo: “Não é cortês com o cliente”, deve ficar assim:
“Ser cortês com os colegas de trabalho”.

 No sentido ideal para a organização – geralmente será a modificação realizada na

coluna do Não Gosto, como exemplo: “Deixa o cliente sem retorno”, neste caso além
de coloca-la no infinitivo ela deverá obedecer ao sentido ideal da organização, ficando
assim: “Dar retorno ao cliente”.

 Eliminar as frases duplicadas ou mesmo sentido – algumas frases significam a mesma

coisa, porém escritas com palavras diferentes. Nesta etapa é necessária uma boa
capacidade de síntese e atenção aos itens já consolidados para evitar duplicidade.
 Separar quando tiver mais que um indicador na mesma frase – algumas vezes pode
ocorrer que em uma frase contenha mais de um indicador. É necessário separá-los,
pois nem sempre os indicadores são da mesma competência. Como exemplo: “Não
possui muita paciência para explicar o serviço, acumulando tarefas e muitas vezes
destrata os colegas de trabalho”, será necessário separar em três indicadores, ficando
assim: “Ter paciência para explicar o serviço”, “Não acumular tarefas” e “Tratar bem
os colegas de trabalho”. A Frase “Não acumular tarefas”, também pode ser escrita de
maneira afirmativa, “Realizar tarefas no prazo determinado”.

Para a consolidação, os comportamentos foram retirados diretamente das respostas dos

questionários online da ferramenta SurveyMonkey e colocados em uma planilha em Excel,
para facilitar a edição e organização dos mesmos.

3.2.1.1.4 Associação de Competências aos Comportamentos

Nesta etapa, a tarefa foi associar uma competência a cada comportamento, o quadro 16
exemplifica a etapa de consolidação dos indicadores e associação das competências.

Exemplo de comportamento apurado Competência Associada

Solucionar de forma rápida os problemas do cliente Foco no Cliente
Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis
Criatividade
de resolver
 59

Exemplo de comportamento apurado Competência Associada

Relacionamento
Ser cortês com os colegas de trabalho
Interpessoal
Relacionamento
Saber ouvir os feedbacks
Interpessoal
Ser objetivo ao expor suas ideias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança

Quadro 16 – Exemplo de associação de competências aos comportamentos

Fonte: Leme (2005).

Não existe um número de comportamentos necessários para se chegar

obrigatoriamente. Porém o bom senso deve ser usado, se uma competência possuir apenas um
comportamento pode significar que poderia ser associado à outra competência.
De forma geral, o número máximo de comportamentos deve estar na casa de dez e no
máximo 15 comportamentos por competência. Mais do que isto, leva a pensar se é possível
resumir este número de comportamentos, certificando-se que não haja duplicidade dos
comportamentos com outras palavras.
Um número muito bom como resultado é de 8 a 10 competências com 8 a 10
comportamentos cada.
Vale lembrar que cada comportamento poderá apenas aparecer uma só vez.

3.2.1.2 Parte II - Identificando as Competências da Função

 60

Figura 7 - Esquema de identificação das Competências da Função.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

Após a identificação das Competências Organizacionais e seus indicadores é preciso

definir quais e quanto dessas competências são necessárias para a função.
Para identificar quais dessas competências são necessárias para a função e o quanto é
preciso, o superior responsável pela função de Gestor de Contratos recebeu um questionário
para definir a intensidade e a necessidade de cada comportamento para o melhor desempenho
do profissional.
O quadro 17 mostra como é este questionário.

Planilha de Mapeamento de Comportamentos Importantes

Função: Gestor de Contratos
Instruções: Analise cada comportamento e marques com um X a coluna que melhor
representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do
profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito Forte Forte Normal Não se Aplica

... ... ... ... ...

Quadro 17 - Planilha de Mapeamento de Comportamentos Importantes.

Fonte: Leme (2005).
O superior da função irá analisar cada indicador e classificar a intensidade ou a
necessidade de cada indicador como: “Muito Forte”, “Forte”, “Normal” ou “Não se aplica”.
Os níveis: Muito Forte e Forte são autoexplicativos e, portanto, deverão ser marcados
na evidência da necessidade do comportamento em questão. Também autoexplicativo é o
nível Não se Aplica que deverá ser marcado se o comportamento não for necessário para a
função. Já o normal deverá ser marcado caso o comportamento em questão não sinalize
nenhum destaque especial.
O envio desta Planilha de Mapeamento de Comportamentos foi feito por e-mail e teve
uma breve conscientização e explicação da importância dessa etapa assim como realizado na
etapa de coleta de comportamentos. Também foi enviada uma lista com as Atribuições da
Função (Quadro 9) para contribuir em um correto preenchimento.
 61

3.2.1.2.1 Processo Matemático para determinação do Nível de Competência

Foi utilizada uma escala com 5 níveis, onde o nível 0 corresponde a 0% e o nível 5
corresponde a 100% conforme ilustrado na figura 8.

Figura 8 - Escala de Percentual e Níveis de Competências.

Fonte: Leme (2005).

Cada comportamento possui um peso que foi calculado conforme a formula a seguir:

Nível Máximo da Escala

Peso Comportamento =
Quantidadedede Comportamentos da Competência

Agora para calcular o Nível de Competência da Função foram considerados os

comportamentos marcados como “Forte” e “Muito Forte” na planilha de Mapeamento de
Comportamentos da Função (Quadro 16). Já os marcados como “Normal” e “Não se aplica”
foram desprezados por não expressarem necessidade aparente.
A fórmula utilizada para calcular o Nível de Competência da Função (NFC), foi:

Os Níveis de Competência da Função serão mostrados conforme o quadro 18.

 62

Comportamentos
Total de Peso de cada Marcados como
Competências NFC
Comportamentos Comportamento Muito Forte ou
Forte

Quadro 18 - Exemplo de quadro para o Nível de Competência da Função.

Fonte: Leme (2005).

Após a definição das Competências para a Função e seus Níveis de intensidade será
gerado um gráfico de barras para a melhor visualização, conforme a figura 09.

6,0
5,0 5,0
5,0 4,5

4,0
3,0
3,0
2,0
2,0 1,5

1,0

0,0
Competência A Competência B Competência C Competência D Competência E Competência F

Figura 9 - Modelo de gráfico do Nível de Competências da Função

Fonte: Leme (2005).

3.2.2 Mapeamento das Competências Técnicas

O Mapeamento das Competências Técnicas será realizado conforme as etapas a

seguir:
 63

Figura 10 - Esquema de Identificação das Competências Técnicas da Função.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

3.2.2.1 Mapeamento das Competências Técnicas

O mapeamento das competências técnicas iniciou-se a partir da análise das atribuições

do gestor de contratos encontradas na literatura. As atribuições foram analisadas
detalhadamente uma a uma e competências técnicas necessárias para a sua execução foram
relacionadas.
Ao analisar as atribuições da função, para o levantamento das competências técnicas o
autor julgou necessária a inclusão de novas competências comportamentais importantes para a
execução das atividades que não apareceram no Mapeamento de Competências
Comportamentais.
Para calcular os níveis das competências foi realizada uma nova consulta ao superior
responsável da função de gestão de contratos, devendo o respondente atribuir os graus, muito
alto, alto, normal e pouco, necessários a execução das atribuições
O quadro 19 mostra a planilha utilizada para esta consulta.
 64

Instruções: Analise cada atribuição e relacione graus às competências necessárias para sua
realização.
Graus: Muito Alto, Alto, Normal e Pouco.
Competência 1 Competência 2 Competência 3
Atribuição 1

Competência 1 Competência 3 Competência 4

Atribuição 2

Competência 4 Competência 5
Atribuição 3

Competência 2 Competência 3
Atribuição 4

Competência 5
Atribuição 5

Quadro 19 - Consulta de graus de necessidade da competência comportamental

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

O Grau necessário da Competência foi calculado a partir da média ponderada dos valores
obtidos na consulta com o chefe da função, cujos pesos atribuídos foram: Muito Alto = 4,
Alto = 3, Normal = 2 e Pouco = 1.

O cálculo do nível dessas competências foi realizado utilizando-se as seguintes fórmulas.

No capítulo seguinte serão apresentados os resultados obtidos através da metodologia

apresentada neste capítulo.
 65

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados obtidos no estudo de caso, alcançados através da

metodologia do Inventário Comportamental para o Mapeamento das Competências
Comportamentais e a metodologia proposta pelo autor para o Mapeamento das Competências
Técnicas, ambas desejadas para a função de Gestor de Contratos.

4.1 CENÁRIO E CARACTERÍSTICAS DA INSTITUIÇÃO EM ESTUDO

O objeto de estudo de caso é o CEFET/RJ Campus Petrópolis inaugurado em 13 de

setembro de 2008, localizado no Centro Histórico de Petrópolis, faz parte do sistema
CEFET/RJ que foi criado em 30 de junho 1978, pela Lei Nº 6.545. Recebeu o nome de Celso
Suckow da Fonseca em 1967, quando ainda era Escola Técnica Federal da Guanabara, como
homenagem póstuma ao primeiro Diretor. A partir de sua criação, passou a ter objetivos de
instituições de ensino superior, devendo atuar como autarquia de regime especial, vinculada
ao Ministério da Educação, detentora de autonomia administrativa, patrimonial, financeira,
didática e disciplinar. O CEFET/RJ expandiu-se academicamente e em área física. Hoje, a
instituição conta com um Campus-sede (Maracanã) na cidade do Rio de Janeiro, e sete
Campus, uma em Maria da Graça (bairro da cidade do Rio de Janeiro), Nova Iguaçu,
Petrópolis, Nova Friburgo, Itaguaí, Angra do Reis e Valença. O Campus Petrópolis oferta um
curso técnico integrado ao ensino médio, três cursos de graduação e um curso de pós-
graduação possuem atividades de extensão e pesquisa na área tecnológica. O Campus
Petrópolis possui aproximadamente 4000 m² de área construída, 600 alunos, 70 professores e
30 técnicos administrativos. Segundo seu site institucional.

4.1.1 O Setor da Subprefeitura

No Setor da Subprefeitura atuam os dois gestores de contrato de terceirização de

serviços do CEFET/RJ Campus Petrópolis, possuem a responsabilidade de gerir contratos de
Manutenção Predial, Vigilância Armada, Limpeza Predial, Recepção e Transporte,
totalizando 20 funcionários terceirizados.
 66

4.2 MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS

4.2.1 Mapeamento das Competências Comportamentais

Após a realização da atividade do Gosto/Não Gosto/O Ideal Seria detalhada na

Metodologia do Inventário Comportamental foram levantados 202 comportamentos a partir
das respostas dos 7 participantes, como explicado na seção 3.2.1.1.1. Foi realizado um
tratamento e consolidação do material coletado, resultando em 78 comportamentos associados
a 12 competências comportamentais.
O quadro 20 apresenta as doze competências e o quantitativo de comportamentos.

Competências Comportamentais Quantidade de Comportamentos

Relacionamento Interpessoal 17
Foco em Resultados 15
Trabalho em Equipe 7
Liderança 7
Comunicação 6
Flexibilidade 6
Iniciativa 5
Organização e Planejamento 5
Tomada de Decisão 4
Visão Sistêmica 2
Assiduidade 2
Criatividade 2

Quadro 20 - Competências e comportamentos

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

O quadro anterior apresenta as competências organizacionais, para a identificação das

competências da função foi elaborada uma lista com os comportamentos apurados para a
realização de uma pesquisa com o superior da função, que marcou os comportamentos como
Muito Forte, Forte, Normal e Não se aplica, levando em consideração a atuação do gestor.
O quadro 21 mostra o quantitativo de comportamentos marcados como Muito Forte e
Forte pelo superior da função.
 67

Comportamentos marcados como

Competências Comportamentais
"Muito Forte" e "Forte"

Foco em Resultados 15
Relacionamento Interpessoal 7
Comunicação 5
Iniciativa 5
Flexibilidade 4
Organização e Planejamento 4
Tomada de Decisão 4
Trabalho em Equipe 2
Visão Sistêmica 2
Assiduidade 2
Criatividade 2
Liderança 1

Quadro 21 - Quantitativo de comportamentos marcados como muito forte e forte

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

Com os resultados da pesquisa realizada foi possível calcular o nível de cada

competência comportamental para função de gestor, conforme o quadro 22, que mostra as
doze competências encontradas com a metodologia do Inventário Comportamental e mais
cinco competências encontradas a partir da análise das atribuições do gestor.

Comportamentos
Nível de
Competências Quantidade de Peso de cada Marcados como
Competência
Comportamentais Comportamentos Comportamento “Muito Forte" e
da Função
"Forte"
Foco em
Resultados 15 0,333 15 5,0
Tomada de
Decisão 4 1,250 4 5,0
Visão Sistêmica 2 2,500 2 5,0
Iniciativa 5 1,000 5 5,0
Assiduidade 2 2,500 2 5,0
Criatividade 2 2,500 2 5,0
Organização e
Planejamento 5 1,000 4 4,0
Comunicação 6 0,833 5 4,2
Flexibilidade 6 0,833 4 3,3
 68

Comportamentos
Nível de
Competências Quantidade de Peso de cada Marcados como
Competência
Comportamentais Comportamentos Comportamento “Muito Forte" e
da Função
"Forte"
Relacionamento
Interpessoal 17 0,294 7 2,1
Trabalho em
Equipe 7 0,714 2 1,4
Liderança 7 0,714 1 0,7
Frequência de Índice de Grau necessário da
Utilização Utilização competência
Detalhista 12 0,462 3,250 3,7
Rigor 7 0,269 3,143 3,4
Atenção 8 0,308 3,000 3,3
Paciência 2 0,077 3,000 3,1
Negociação 1 0,038 3,000 3,0

Quadro 22 - Níveis das Competências Comportamentais da Função.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

4.2.2 Mapeamento das Competências Técnicas

A análise das atribuições do gestor de contratos resultou em uma lista com treze
competências, o quadro 23 a seguir apresenta as competências mapeadas e a quantidade de
atribuições em que ela é necessária em um total de 26 atribuições.

Competência Frequência de Utilização

Conhecer as Cláusulas Contratuais 17
Conhecer o Decreto Lei nº 5.452 (CLT) 9
Conhecer a Instrução Normativa nº 02/2008 6
Conhecer a Convenção Coletiva do Trabalho (CCT) 6
Conhecer a Lei nº 8.666 4
Conhecer a natureza do Serviço 4
Capacidade de Escrita 4
Conhecimento em Editor de Planilhas 3
Elaboração de Planilha de Custo 2
Elaboração de Edital de Licitação 1
Elaboração de Termo de Referência 1
Capacidade de Interpretação de Texto 1
Conhecimento em Editor de Texto 1
 69

Quadro 23 - Competências técnicas e suas frequências de utilização.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

Após a análise foi realizada uma consulta ao superior da gestão de contratos para que
fossem relacionados graus de necessidade de cada competência para a realização das
atribuições, o quadro 24 apresenta o grau de necessidade calculado e o nível de cada
competência técnica.

Grau
Frequência
Índice de necessário Nível da
Competência Técnica de
utilização da Competência
Utilização
competência
Conhecer as Cláusulas Contratuais 17 0,654 3,941 4,6
Conhecer a natureza do Serviço 4 0,154 4,000 4,2
Conhecer o Decreto Lei nº 5.452
9
(CLT) 0,346 3,778 4,1
Elaboração de Planilha de Custo 2 0,077 4,000 4,1
Conhecer a Convenção Coletiva do
6
Trabalho (CCT) 0,231 3,833 4,1
Elaboração de Edital de Licitação 1 0,038 4,000 4,0
Elaboração de Termo de Referência 1 0,038 4,000 4,0
Capacidade de Interpretação de
1
Texto 0,038 4,000 4,0
Conhecer a Instrução Normativa nº
6
02/2008 0,231 3,667 3,9
Conhecimento em Editor de
3
Planilhas 0,115 3,333 3,4
Conhecer a Lei nº 8.666 4 0,154 3,250 3,4
Capacidade de Escrita 4 0,154 3,000 3,2
Conhecimento em Editor de Texto 1 0,038 2,000 2,0

Quadro 24 - Nível das Competências Técnicas da Função.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS

As respostas obtidas na coleta de dados alcançaram um percentual grande de

aproveitamento, das duzentas e duas respostas coletadas a partir da participação de sete
colaboradores, cento e setenta e nove foram aproveitadas, traduzindo em um percentual de
 70

mais de oitenta e oito por cento. Vinte e três respostas foram desconsideradas por não se
tratarem de comportamentos.
Com o tratamento, consolidação dos comportamentos e exclusão dos que se repetiam,
foram utilizados na etapa seguinte, setenta e oito comportamentos divididos em grupos
relacionados a doze competências diferentes.
Foi possível observar que a competência Foco em Resultados foi a que obteve o maior
número de comportamentos registrados. Todos os participantes anotaram comportamentos
relacionados a esta competência e ela apresentou grande uniformidade quanto à quantidade de
comportamentos registrados por cada participante, com uma média 6,29 por participante e
desvio padrão de 2,31, o que resulta em um coeficiente de variação de 37 %, considerado
baixo se compararmos com os das outras competências.
O quadro 25 apresenta a análise de dispersão das quantidades de comportamentos
registrados na coleta de dados.

Partici Partici Partici Partici Partici Partici Partici

To Méd Desvio Coef.
pante pante pante pante pante pante pante
tal ia Padrão Variação
1 2 3 4 5 6 7
Foco em
6 6 3 10 4 6 9 44 6,29 2,31 36,79%
Resultados
Relacionamento
5 6 6 3 7 8 0 35 5,00 2,51 50,14%
Interpessoal
Trabalho
0 7 4 2 4 1 4 22 3,14 2,17 68,94%
em Equipe
Comunicação 0 1 5 2 3 3 1 15 2,14 1,55 72,42%
Assiduidade 0 1 3 3 0 1 1 9 1,29 1,16 90,27%
Organização e
3 0 3 2 0 1 0 9 1,29 1,28 99,38%
Planejamento
Iniciativa 0 4 3 1 0 1 0 9 1,29 1,48 115,47%
Liderança 0 2 5 1 0 2 0 10 1,43 1,68 117,47%
Flexibilidade 7 1 6 0 1 0 1 16 2,29 2,71 118,59%
Tomada de
1 2 0 0 1 0 0 4 0,57 0,73 127,48%
Decisão
Visão
0 0 1 0 0 1 2 4 0,57 0,73 127,48%
Sistêmica
Criatividade 0 0 1 0 1 0 0 2 0,29 0,45 158,11%

Quadro 25 - Análise de dispersão dos comportamentos.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016).

Outro fato observado foi a elevada quantidade de comportamentos da competência

Foco em Resultados utilizados na listagem final de comportamentos, foram verificados 15
 71

comportamentos de um total de 78, sendo que esses 15 foram marcados como muito
importantes para a atuação do gestor de contratos.

4.4 O PERFIL DO GESTOR DE CONTRATOS

Com os resultados obtidos foi possível detalhar qual o perfil comportamental e técnico
esperado de um gestor de contratos. As competências comportamentais desejadas que mais se
destacaram foram, foco em resultados, tomada de decisão, visão sistêmica, iniciativa,
assiduidade e criatividade com um nível máximo esperado de 5 pontos.
Este resultado reforça a necessidade pela busca de resultados que o gestor de contratos
deve possuir dentro do Cefet/Rj, ele deve ser assíduo, estar constantemente atento a variados
elementos para que a os serviços prestados pelas empresas terceirizadas sejam de qualidade,
estes elementos apresentam-se nas mais variadas naturezas, sendo os mais importantes os
relacionados as obrigações trabalhistas e a execução do serviços propriamente dito.
O gestor deve estar preparado para tomar decisões importantes, como prorrogar ou não
o contrato de uma empresa, aplicar ou não uma penalidade, solicitar a substituição de um
funcionário da empresa, decisões que poderão interferir diretamente na prestação dos
serviços.
Deve conhecer os processos e objetivos da instituição devendo estar sempre atento da
sua importância e do impacto que sua função pode causar nos resultados da instituição.
Precisa ser proativo, antever e agir sobre futuras necessidades, ter iniciativa, assumir o
compromisso com a qualidade dos serviços.
Necessita ter criatividade para solucionar problemas e enfrentar desafios, buscar novos
procedimentos para a melhoria dos processos.
Outras competências importantes como organização e planejamento, comunicação,
flexibilidade, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e liderança, foram observadas e
consideradas importantes para a atuação do gestor.
No dia a dia do gestor de contratos, ao executar suas atribuições rotineiras, espera-se
que este profissional seja atento, detalhista e paciente diante de situações complicadas e que
possua boa capacidade de negociação, principalmente quando estiver em contato com
representantes da empresa.
A figura 11 apresenta o perfil comportamental desejado para um gestor de contratos,
sendo 5 o valor máximo da escala.
 72

5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

4,5 4,2
4,0
4,0 3,7
3,4 3,3 3,3
3,5
3,1 3,0
3,0
2,5
2,1
2,0
1,4
1,5
1,0 0,7
0,5
0,0

Figura 11 - Perfil Comportamental do Gestor de Contratos

Fonte: Elaborado pelo Autor (2016)
 73

O perfil técnico apresenta duas características gerais, uma voltada para os

procedimentos operacionais e outra mais voltada para as questões burocráticas.
Burocraticamente deseja-se que o gestor tenha grande conhecimento do contrato,
instrumento norteador da sua atuação, conhecimentos de legislação como a Lei nº 8.666 para
a execução de licitações e contratações, conhecimento da CLT que trata dos direitos
trabalhistas, a IN 02/08 que apresenta as diretrizes para contratações de serviços continuados,
a Convenção Coletiva do Trabalho que apresenta a data e o salário base e demais benefícios
de acordo com cada categoria.
Espera-se que ele tenha competências para elaborar o edital de licitação que apresenta
as condições e exigências licitatórias, o termo de referência que especifica todo serviço a ser
contratado e a planilha de custos onde será calculado o valor de referência do serviço.
Nas questões operacionais ele deve conhecer a natureza do serviço para que possa
fiscalizar a qualidade da execução do serviço, saber utilizar editor de texto e planilhas.
A figura 12 apresenta o perfil técnico desejado para um gestor de contratos de
serviços, sendo 5 o nível máximo da escala.
 74

5,0
4,6
4,5 4,2 4,1 4,1 4,1 4,0 4,0 4,0
3,9
4,0
3,4 3,4
3,5 3,2
3,0

2,5
2,0
2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

Figura 12 – Perfil Técnico do Gestor de Contratos.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
 75

As competências que obtiveram um nível abaixo de 2,0(dois) poderiam ter sido retiradas
do perfil desejado para o gestor de contratos, pois seriam praticamente irrelevantes frentes as
outras competências, porém o autor julgou válida a opção por mantê-las para que o leitor
pudesse observar que embora elas estejam presentes, não apresentam papel de importância no
perfil.
 76

5 CONCLUSÃO

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No trabalho é possível identificar que a Administração Pública no Brasil passou por

diversas mudanças, passando da chamada Gestão Patrimonialista que ficou fortemente
marcada por casos de nepotismo e corrupção, para a Gestão Burocrática que buscava sanear
os problemas enfrentados no modelo anterior, mas que ficou conhecida pela falta de
investimentos em recursos tecnológicos humanos. Finalmente a partir dos anos 90, a Gestão
Pública Gerencial passou a ter maior relevância e começaram a ser notados esforços para que
os serviços públicos prestados a sociedade fossem ampliados em quantidade e qualidade. É
importante destacar que alguns elementos dos modelos de gestão patrimonialista e burocrático
ainda são encontrados atualmente mesmo com a busca em erradica-los.
A Gestão de Contratos adquiriu maior importância e visibilidade a partir da
intensificação da utilização da terceirização no setor público, o país passava por um
crescimento econômico e precisava aumentar a oferta de serviços públicos, a terceirização foi
utilizada na busca por uma maior flexibilização das organizações, redução dos custos e
aumento da qualidade dos serviços prestados a sociedade.
Em 2006 foi assinado o Decreto nº5.707, que determinava a implementação de
diretrizes para o desenvolvimento dos servidores públicos federais, dentre elas a adequação
das competências requeridas aos agentes públicos.
Este trabalho se iniciou a partir do interesse do pesquisador em desenvolver melhorias
na Gestão de Contratos de serviços terceirizados devido aos problemas enfrentados no dia a
dia da Instituição onde atua. Como ferramenta utilizou a Gestão de Competências para
encontrar o perfil mais adequado ao Gestor de Contratos, ator essencial para a busca do
aumento na qualidade dos serviços, sua atuação está diretamente ligada à execução plena do
contrato por parte das empresas terceirizadas.
A correta atuação do Gestor tão exigida atualmente pode sofrer interferências se este
agente público não possuir as competências exigidas para o exercício da função, por isso, a
Gestão de Competências apresenta-se como parte fundamental para este novo modelo de
Gestão Pública.
A pesquisa bibliográfica teve como objetivo principal encontrar fontes conceituais sobre
Gestão de Contratos, Gestão de Competências e metodologias que tornassem possível o
 77

mapeamento e a definição das competências necessárias ao Gestor de Contratos, cujas

competências promovessem a busca por eficiência na gestão.
Para obter o resultado esperado deste trabalho, foi realizada a pesquisa bibliográfica
citada acima, pesquisa documental para a busca de normas, legislações, manuais de
procedimentos internos e a realização de um estudo de caso na instituição onde o pesquisador
atua, aplicando a metodologia do Inventário Comportamental criada por Leme (2005).
Com o estudo de caso foi possível alcançar o objetivo geral deste trabalho que era
definir as competências técnicas e comportamentais do gestor.
A aplicação da Gestão de Competências na Administração Pública não é um projeto
realizável a curto prazo, existe ainda um longo caminho com obstáculos a se percorrer. Porém
pode-se considerar que a sua implementação poderá trazer grandes benefícios à gestão de
pessoas e consequentemente atender com maior qualidade as demandas da sociedade.

5.2 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

O presente trabalho apresenta algumas limitações como:

 Dados que possibilitassem análises estatísticas mais profundas, limitou-se a calcular a

média de comportamentos de uma determinada competência registrados por cada
participante da coleta de dados do estudo de caso, o desvio padrão e o coeficiente de
variação.

 Impossibilidade de generalização dos resultados obtidos, mesmo sendo considerado

um método adequado para a presente pesquisa, a metodologia impossibilita a
generalização para outras Instituições similares.

5.3 UTILIDADE DOS RESULTADOS PARA A INSTITUIÇÃO

Após o mapeamento de competências e definição do perfil desejado para o gestor de

contratos, a instituição pode realizar o levantamento das competências disponíveis entre os
gestores de contrato para que seja possível executar o cruzamento de informações entre a
demanda e a oferta e identificar possíveis diferenças, chamados de “gaps de conhecimento”.
 78

A identificação de gaps de conhecimento permite que a instituição elabore uma série de

estratégias específicas para a eliminação ou pelo menos minimização dos mesmos. A seguir
algumas dessas estratégias:

 Treinamento e Desenvolvimento - elaboração e realização de treinamentos específicos

para o aperfeiçoamento das competências deficientes.

 Seleção - elaboração de editais de concurso mais detalhados e específicos, levando em

consideração o perfil desejado para cada função.

 Realocação Interna - troca de profissionais mais capacitados entre os setores de

própria instituição.

Os resultados obtidos neste trabalho representam a iniciativa em implementar as

políticas e diretrizes para desenvolvimento de pessoal da administração pública federal
determinadas no Decreto Nº 5.707 de 2006, podendo ser utilizado como uma espécie de plano
piloto.

5.4 PROPOSTAS PARA ESTUDOS FUTUROS

Como proposta para elaboração de trabalhos futuros, sugere-se:

 Aprofundar e ampliar o escopo da pesquisa, visando mapear todas as funções

presentes na instituição.

 Replicar a metodologia e a abordagem desenvolvidas neste trabalho em outras

instituições públicas federais, com o objetivo de permitir generalizações mais seguras
e adequadas, ampliando a validade do método e seus resultados.

 Realizar a implementação dos demais elementos da Gestão de Competências como o

levantamento das competências disponíveis, cruzamento das competências
demandadas e disponíveis para encontrar o gap de competências, elaboração de
 79

treinamentos específicos para o desenvolvimento das competências deficientes,

mudança na política de contratações.
 80

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 88

Apêndice A – Carta de Apresentação

Universidade Federal Fluminense

Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão
___________________________________________________________________________

CARTA DE APRESENTAÇÃO

Prezado (a) participante,

Você está sendo convidado a participar de um estudo acadêmico no campo de Gestão

de Competências. A pesquisa tem o objetivo de identificar as Competências Organizacionais
da Instituição, utilizando como método o Inventário Comportamental proposto por Leme
(2005). A partir da identificação das Competências Organizacionais serão mapeadas as
Competências necessárias para o Gestor de Contratos de Terceirização de Serviços na
Administração Pública que é o tema do trabalho de mestrado em questão.
A Gestão de Competências é o processo de guiar os colaboradores a atingirem as
metas e os objetivos da organização, através de suas competências técnicas e
comportamentais. De forma simplificada, a gestão de competências pode ser descrita em três
etapas:
 Identificação das competências necessárias a uma função;
 Identificação das competências que o colaborador possui;
 Análise das informações anteriores, identificação de gaps de competências e promoção
de treinamentos para o desenvolvimento.

A sua participação é de extrema relevância para a realização deste estudo, você foi
escolhido devido ao cargo que ocupa atualmente e por ele ser considerado de grande
importância para a Gestão da Instituição.
 89

Esta atividade possui uma abordagem qualitativa e faz parte do estudo de caso que está
sendo realizado por mim como parte do desenvolvimento da Dissertação para obtenção do
título de Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense.
Os dados obtidos serão tratados e consolidados e as informações prestadas serão
estruturadas e utilizadas como instrumento para a análise dos resultados.
Vale a pena ressaltar que ao realizar a atividade, o preenchimento e envio do
formulário não revelará a sua identidade.
A atividade é composta por respostas discursivas e vai levar em torno de 30 minutos.

NO ANEXO ENCONTRA-SE A EXPLICAÇÃO DE COMO FUNCIONA A

ATIVIDADE, POR FAVOR, LEIA ANTES DE INICIAR.

PARA INICIAR A ATIVIDADE CLICK NO LINK OU COPIE E COLE NO SEU

NAVEGADOR.

https://pt.surveymonkey.com/r/63V88XX

CASO SEJA NECESSÁRIO INTERROMPER A ATIVIDADE ANTES DO SEU

TÉRMINO, CLICK EM CONCLUIR E FECHE O NAVEGADOR QUE SUAS
RESPOSTAS ESTARÃO SALVAS. PARA RETORNAR A ATIVIDADE CLICK
NOVAMENTE NO LINK ACIMA, VOCÊ DEVE UTILIZAR O MESMO COMPUTADOR.

Em caso de dúvidas, me contate por e-mail.

Agradeço antecipadamente a sua participação e apoio.

Atenciosamente,

Thiago Marques Esteves

Mestrando em Sistemas de Gestão
Latec/UFF

Contato: (24) 98827-2483

E-mail: thiago.esteves@live.com
 90

Apêndice B – Explicação e Conscientização da Atividade do Gosto/Não Gosto/O Ideal Seria

Universidade Federal Fluminense

Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Produção
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão
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ATIVIDADE DO GOSTO / NÃO GOSTO / O IDEAL SERIA

Objetivo
O objetivo da atividade é fazer com que o participante pense nos servidores da
instituição com que se relaciona, um a um, não importando se eles são superiores,
subordinados ou pares.
Ao refletir sobre os comportamentos e maneira de ser de um servidor, será possível
identificar as atitudes que contribuem para o sucesso da instituição ou, ainda, os erros ou
problemas que poderão ser melhorados para uma melhor execução do trabalho de forma que a
instituição cumpra com sua Missão, Visão, Valores e Estratégia.

Coleta de Indicadores

Nas caixas de comentário deverão ser registrados os comportamentos do servidor cujo

colaborador estiver refletindo, separando pelas caixas “Gosto”, “Não Gosto” e “O Ideal
Seria”. Serão escritos os comportamentos que você gosta assim como os que você não gosta
nos servidores e segundo suas perspectivas, aqueles que precisam ser melhorados.

QUESTÕES IMPORTANTES
Devem ser registrados todos os comportamentos que o participante desejar para descrever as
atitudes de um servidor. Quanto mais, melhor!
Assim que terminar de refletir sobre um servidor, as anotações do próximo servidor deverão
vir logo abaixo. Em uma única lista ele registrará todos os comportamentos dos servidores
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com os quais se relaciona.

Na folha de coleta não deve haver identificação alguma.

Ao registrar um comportamento de um servidor, se este já estiver registrado na folha, não é
necessário escrevê-lo novamente.
O participante deve tentar ser preciso e objetivo ao registrar os comportamentos, evitando
frases longas.
Não se preocupe com o tempo que poderá ser gasto com a realização da atividade, ao
analisar o comportamento da primeira pessoa serão consumidos bons minutos e assim com a
segunda e terceira, mas algo natural ocorre, que é a identificação de um padrão de
comportamento, você verá que em um determinado momento ao pensar sobre uma pessoa o
seu comportamento já foi descrito acima e isso agilizará em muito a realização da atividade.

Abaixo, segue alguns exemplos de comportamentos para que você, participante,

possa entender mais sobre o tipo de resposta que estou esperando. Solicito que esses
exemplos não sejam copiados em suas respostas, esses são apenas exemplos, de caráter
didático e ilustrativo, existem muitos outros comportamentos que descreverão a
realidade da Instituição.

1. Gosto
Apresenta alternativas criativas para melhorar os procedimentos.
Tem compreensão dos processos da Instituição.
Busca informações, planeja as ações, como alcançar objetivos e alternativas antes de
iniciar uma negociação.
Mantém o local de trabalho organizado, facilitando a localização de objetos ou
documentos.
Planeja e prioriza a realização das tarefas, utilizando o tempo de forma eficaz.
Realiza as metas e as atividades dentro dos prazos estabelecidos.
Pratica a descentralização das tarefas preparando as pessoas para assumirem
responsabilidades.
Transmiti energia e motivação para a equipe superar dificuldades.
Recebe feedback, compreende a visão dos outros sobre seu comportamento.
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2. Não Gosto
Não esclarece as duvidas de trabalho dos colegas.
Não respeita a opinião dos outros.
Não é flexível para implantar mudanças.
Não aceita opiniões e sugestões de mudanças que contribuam para a melhoria do serviço
ou processo.
Não transmiti os objetivos Institucionais com clareza e objetividade.
Não é cortês com os colegas de trabalho.
Não percebe o impacto de uma ação a ser realizada em seu setor e em outros.
Não tem iniciativa para realizar tarefas necessárias.
Não tem a percepção do tempo ideal para a tomada de decisão.
Não é claro e objetivo ao expor suas idéias.

3. O Ideal Seria
Respeitar a decisão do seu superior.
Dar feedback das ações que lhe foram solicitadas.
Ser mais prestativo para executar tarefas.
Compartilhar mais seus conhecimentos com a equipe.
Ter mais equilíbrio emocional em situações adversas, tratando as pessoas de forma
respeitosa.
Facilitar o diálogo e a interação entre as pessoas.
Ter uma postura mais flexível quando sua ideia não é a que prevalece.