UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Victor Nunes de Melo

Estudo de Indicadores Chave de Desempenho para Empresas Prestadoras de

Serviços

Florianópolis

2021
 Victor Nunes de Melo

Estudo de Indicadores Chave de Desempenho para Empresas Prestadoras de

Serviços

Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 -

Laboratório de Gestão: Trabalho de Curso, como requisito parcial
para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela
Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico – Artigo
Área de concentração: Administração Geral

Orientador: Prof. Dr. Mário de Souza Almeida

Florianópolis
2021
1
Melo, Victor Nunes de
Estudo de Indicadores Chave de Desempenho para Empresas
Prestadoras de Serviços / Victor Nunes de Melo;
orientador, Mario Souza de Almeida, 2021.
23 p.

Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) -

Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Sócio
Econômico, Graduação em Administração, Florianópolis, 2021.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Indicadores chave de desempenho. 3.

Dashboards. 4. Organizações prestadoras de serviços.. I.
Almeida, Mario Souza de. II. Universidade Federal de Santa
Catarina. Graduação em Administração. III. Título.

Victor Nunes de Melo

2
 Resumo

O cenário observado no mundo dos negócios desde o início da pandemia de Coronavírus

é diferente ao comparar certas indústrias da economia, um destes cenários é o grande
aumento no comércio eletrônico devido ao isolamento social e restrições no comércio
físico. Essa expansão das atividades de comércio eletrônico em escala e complexidade
aumentou a busca por empresas que fornecessem serviços de consultoria para
plataformas de compras online. Assim rápidas mudanças foram necessárias em
organizações do setor, trazendo então a necessidade de melhores controles sobre as
atividades das organizações. O objetivo do presente trabalho foi realizar uma pesquisa
teórica sobre desenvolvimento e aplicação de indicadores chave de desempenho, e
confrontar essas informações por meio do estudo de um caso concreto de uma
prestadora de serviços do ramo de tecnologia. O desenvolvimento de um plano de criação
e implementação de indicadores chave de desempenho toma como base os estudos de
diversos autores da área, e a observação da realidade de uma empresa do setor,
completando o ciclo deste trabalho ao entregar um material que serve para ajudar a
acompanhar o desempenho das diversas iniciativas desempenhadas pela organização,
e como base referencial para estudos futuros.

Palavras-Chave: Indicadores chave de desempenho; Dashboards; Organizações

prestadoras de serviços.

Abstract

The scenario observed in the business world since the start of the Coronavirus pandemic
is different when comparing certain industries in the economy, one of these scenarios is
the large increase in electronic commerce due to social isolation and restrictions on
physical commerce. This expansion of e-commerce activities in scale and complexity has
increased the search for companies to provide consulting services for online shopping
platforms. Thus, rapid changes were needed in organizations in the sector, bringing the
need for better controls over the activities of organizations. The objective of the present
work was to carry out a theoretical research on the development and application of key
performance indicators, and to compare this information through the study of a concrete
case of a service provider in the technology field. The development of a plan for the
creation and implementation of key performance indicators is based on the studies of
several authors in the area, and the observation of the reality of a company in the sector,
completing the cycle of this work by delivering a document that serves to help monitor the
performance of the various initiatives carried out by the organization, and as a reference
basis for future studies.

Keywords: Key performance indicators; Dashboards; Service provider organizations.

3
 Estudo de Indicadores Chave de Desempenho para Empresas Prestadoras de
Serviços

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela
Coordenadoria Trabalho de Cuso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 20 de setembro de 2021.

Profª. Drª. Helena Kuerten de Salles Uglione

Coordenadora de Trabalho de Curso

Avaliadores:

Profª. Dr. Mário de Souza Almeida

Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Dr. Bernardo Meyer

Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau

Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina
4
1 INTRODUÇÃO

O sucesso de organizações prestadoras de serviços jaz na sua capacidade de

entregar valor para seus clientes, executando serviços dentro das especificações, prazo
e custos acertados em contrato.

Assim, não basta executar um serviço de qualidade, é também necessário que os

procedimentos sejam eficientes, buscando de tal forma aprimorar sua performance nos
mais variados parâmetros.

Com essa premissa em mente é que as empresas prestadoras de serviço buscam

cada vez mais ter dados de qualidade sobre suas operações, informações que serão
utilizadas no processo de tomada de decisão pelos diferentes gestores envolvidos no
planejamento e coordenação das atividades.

A construção desse trabalho se faz a partir de uma pesquisa bibliográfica em obras

que discorrem sobre as melhores práticas de desenvolvimento e implementação de
indicadores chave de desempenho. Também é realizada a análise de uma empresa de
consultoria no ramo de tecnologia da informação, focada em plataformas de ecommerce
e marketplaces.

Essa combinação entre estudo teórico e prático visa complementar a pesquisa e

oferecer um panoramo geral sobre a construção e aplicação de indicadores no setor de
tecnologia.

1.1 Objetivos

O presente trabalho possui como objetivo geral: ‘’Propor indicadores chave de

desempenho para empresas prestadoras de serviço’’. Nesse sentindo, foram
desenvolvidos os seguintes objetivos específicos:

a) Elencar indicadores de desempenho chave para o ramo de prestação de

serviços;
b) Propor um modelo de painel de indicadores consolidados;
5
 c) Propor a institucionalização do uso desses indicadores.

1.2 Justificativas

As empresas hoje se encontram em um momento crucial, a crescente globalização

significa competir com organizações de outros países, assim aprimorar processos e
primar por eficiência em todas suas atividades é fundamental para que se possa
sobreviver no mundo dos negócios.

O cenário atual viabilizou o desenvolvimento deste trabalho, uma vez que o

aumento dos negócios de consultoria mostra uma expansão do setor, principalmente
voltado para a área de tecnologia da informação.

Este trabalho assim busca consolidar conhecimentos já publicados acerca do tema

e trazer uma abordagem simplificada do processo de escolha, desenvolvimento e
exibição de indicadores chave de desempenho.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fim de criar uma base conceitual que servisse de guia para as atividades desse
trabalho, é que foi realizada uma pesquisa em diversas literaturas pertinentes. Nas
seções a seguir, são expostas múltiplas opiniões de autores da área sobre empresas
prestadoras de serviços, indicadores de desempenho, Key Performance Indicators,
Balanced Scorecard, indicadores para projetos e dashboards.

2.1 Evolução dos Indicadores

A busca por maior precisão e controle das atividades desenvolvidas certamente

não é algo novo, sendo que os primeiros registros comerciais datam há mais de 2000
anos. A necessidade para essa abordagem segundo Kerzner (2017) vem do fato que
não é possível gerenciar aquilo que não se mede.

6
 Com o aumento da complexidade das relações comerciais também se fez
necessária a criação de sistemas que pudessem auxiliar as pessoas a tomarem melhores
decisões, onde apenas registros não seriam mais necessários, a questão de se preparar
para o futuro se torna cada vez mais central assim como a busca de modelos
matemáticos que melhor previssem o comportamento de um departamento
organizacional, empresa, setor econômico ou país.

Essa abordagem de gestão é exemplificada pelo fato de que:

No início do século XIX, os gerentes das fábricas tomavam decisões

baseadas em informações sobre o custo por hora da transformação da
matéria-prima em produtos acabados, particularizadas por departamentos
e indivíduos. Desta forma, mediam a eficiência do processo e comparavam
o desempenho produtivo de cada funcionário. Estas informações eram
usadas para conceder remuneração adicional aos funcionários mais
produtivos e estipular metas aos demais. (TEZZA; BORNIA; VEY; 2010,
p.75).

O que se nota então é como os indicadores servem para substanciar a tomada de

decisão dos gestores, passando de meras anotações para sistemas cada dia mais
complexos. Hoje Kerzner (2017) destaca como sendo um dos papéis dos gestores
observar o desempenho contínuo da organização por meio de indicadores chave, e
propor ações que reduzam custos e agreguem valor a diversos stakeholders investidos
nos projetos.

2.2 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) ou Cenário Balanceado em português, é uma

metodologia de planejamento e gestão desenvolvida a partir dos estudos dos professores
Robert Kaplan e David Norton e por eles publicada como artigo na Harvard Business
Review em 1992.

Essa abordagem, segundo Niven (2014), busca analisar os objetivos e o

desempenho das organizações a partir de uma ótica mais ampla, incluindo além de metas
e métricas financeiras, aspectos que por muitas vezes passam desapercebidos. As

7
perspectivas que fazem parte do BSC são: Financeira; Clientes; Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento.

O que se busca então de acordo com o autor é chamar atenção e incluir no

planejamento das empresas, aspectos e atributos antes intangíveis das suas operações,
isso uma vez que Kaplan e Norton perceberam que esses fatores impactam diretamente
as atividades e não eram levados em consideração tanto no planejamento quanto nas
métricas de desempenho das organizações.

Esta também é a posição de Wiraeus e Creelman (2014, p.96), que apontam o

objetivo do BSC como sendo fornecer aos gestores das organizações um panorama mais
completo para suportar suas tomadas de decisão, levanto em conta mais fatores críticos
para os resultados da organização.

O autor Niven (2014, p.7-11), ainda afirma que ao fazer uso dessa metodologia, a
organização deve definir seus objetivos estratégicos dentro de cada uma das quatro
perspectivas, quais ações pretende desenvolver para alcançá-los, quais serão os
recursos necessários para realizar essas atividades, os cronogramas e metas/marcos, e
as métricas que serão utilizadas para medir o sucesso de cada iniciativa e por fim dos
próprios objetivos com um todo.

Ao encontro desse pensamento, Nair (2004, p, 30) lista passos fundamentais para
garantir o desenvolvimento de um planejamento organizacional de qualidade com base
na metodologia BSC segundo o autor, essas etapas estão profundamente ligadas a
estratégia e os objetivos de longo prazo da empresa, assim, fazendo necessário o
envolvimento de figuras dos níveis estratégicos e táticos da organização tanto no
processo de planejamento, quanto ao longo de sua execução.

2.3 Key Performance Indicators

Key Performance Indicators (KPIs) ou Indicadores Chave de Performance são

definidos por Parmenter (2015) como os indicadores que focam nos aspectos da
performance organizacional mais cruciais para o sucesso atual e futuro da organização
como um todo.
8
 O que os KPIs fornecem, é uma maneira de acompanhar o desempenho da
organização ao longo do tempo em determinadas áreas ou atividades consideradas vitais
para o sucesso organizacional isso, segundo Domínguez (2019, et al), é fundamental
para garantir que as metas elencadas estejam sendo aos poucos transformadas em
realidade, ou no caso de um desempenho insatisfatório, a gestão possa propor ações
corretivas para tentar reverter a situação o mais cedo possível.

Quanto ao desenvolvimento de fato desses indicadores, de acordo com Kerzner

(2017), é necessário que possuam 5 características:

a) Especificidade: o KPIs devem ser claros e focados na performance ou objetivos

de negócio;
b) Medição: deve ser apresentado de forma quantitativa;
c) Alcançáveis: as metas definidas devem ser razoáveis;
d) Relevante: o KPI precisa ser diretamente relevante ao trabalho sendo
realizado.
e) Temporalidade: o KPI é medido dentro de um período.

O processo de desenvolvimento e gestão de KPIs é longo e delicado. Medir a

performance das organizações é também medir o desempenho das pessoas. Por essa e
outras razões é que Parmenter (2015) aponta como uma das pedras fundamentais da
elaboração e medição de KPIs ao longo do tempo ter o time ao seu lado nesse processo,
isso pois cada grupo de indivíduos desempenhará um papel: as pessoas encarregadas
desses procedimentos precisam da confiança e aval dos gestores estratégicos, a
colaboração dos gerentes de nível tático na obtenção de dados e informações e a
confiança do time operacional de que a elaboração de KPIs é algo benéfico a todos
envolvidos.

2.4 Indicadores para Projetos

Indicadores para o gerenciamento de projetos são as medidas que apontam de

maneira impessoal qual o progresso das atividades desenvolvidas. Lester (2017) afirma
que um indicador chave de desempenho (KPI) é um critério crítico quanto a uma parte
9
específica do projeto. O KPI pode ser um marco que deve ser cumprido, como um estágio
predeterminado de design, entrega, ou qualquer outra etapa importante em um projeto.

Embora de extrema importância, indicadores sozinhos não trazem as respostas

para um projeto, por isso é necessário que os indivíduos desenvolvendo essas métricas
possuam um conhecimento do projeto. Kerzner (2017) apresenta a prática de definir o
‘’dono’’ de um KPI ou de um conjunto de indicadores, o que garante que o
desenvolvimento, acompanhamento e responsabilidade sobre o indicador estará nas
mãos de alguém com conhecimento sobre a área em questão.

Essas medições são fundamentais no gerenciamento de projetos, tanto em um

aspecto interno, onde o gerente do projeto precisa tomar decisões acerca de seu time,
quanto no relacionamento com o cliente. Na visão de Kerzner (2017) stakeholders devem
estar confiantes que as métricas corretas estão sendo utilizadas e que essas fornecem
uma representação clara e fiel quanto ao status do projeto.

O acompanhamento dos indicadores de projeto tanto pelos stakeholders internos

quanto externos deve seguir a cadência do projeto. Segundo Wiraeus e Creelman (2014)
isso deve ocorrer nas reuniões de Sprint semanais com o intuito de garantir que o
desempenho possa ser continuamente observado, possibilitando rever as lições
aprendidas durante o período, e colocar em prática ações corretivas caso necessário o
mais rápido possível.

2.5 Dashboards

Segundo Franceschini, Galetto e Maisano (2018) um dashboard é o agrupamento

dos principais indicadores de desempenho de uma organização, que busca trazer em
uma única visão consolidada os números que os executivos e stakeholders precisam
prestar atenção. Este de acordo com Niven (2014) é uma ferramenta diferente do BSC,
que é a descrição dos principais objetivos organizacionais dentro de cada uma das quatro
áreas estratégicas. Enquanto isso, o dashboard assume um papel mais tático no dia a
dia das operações.

10
 O desenvolvimento e acompanhamento de um dashboard tem por objetivo atrair o
foco dos gestores da empresa, apresentando somente as informações que são mais
relevantes. Essa prática para Peral, Maté e Marco (2016) é popular pois facilita o
processo de tomada de decisão ao eliminar dados e informações desnecessários ou que
sejam de baixo valor agregado.

Trata-se então da apresentação concisa dos resultados compilados nos

indicadores chave de desempenho. Kerzner (2017) afirma que a performance obtida
precisa ser então comparada com as metas estabelecidas pela organização, resultados
anteriores e com benchmarks da indústria para fornecer contexto quanto as informações
apresentadas.

Para Parmenter (2015) este processo é um esforço coletivo, onde cabe ao nível
tático manter os indicadores e por consequência o dashboard atualizado, enquanto os
gestores de nível estratégico assumem uma abordagem de supervisão, revisando
periodicamente os resultados apresentados e questionando quais ações podem ser
tomadas para melhorar os resultados.

2.6 Organizações Prestadoras de Serviços

Serviços são definidos por Lovelock e Wright (1999) como uma atividade
desempenhada por uma parte a outra, onde o processo pode ou não estar vinculado a
um produto físico, onde o resultado do trabalho desenvolvido agrega valor para o usuário
sem necessariamente lhe entregar um produto tangível.

É apresentado por Phillips (2015, et al), uma característica das organizações

prestadoras de serviços, independentemente do seu ramo, que é alta porcentagem que
o custo de mão de obra representa na estrutura de custos recorrentes da organização,
uma vez que é pouco comum a presença de outros custos como matéria-prima.

O constante crescimento do setor de serviços, em especial as empresas de

consultoria, de acordo com Phillips (2015, et al) é resultado da necessidade de constante
especialização na economia global, assim, organizações que não possuem porte para ou

11
desejo de incorporar certos profissionais altamente especializados em determinada
atividade, preferem fazer uso de empresas terceiras.

Os autores Berk e Berk (2000) afirmam que devido à alta complexidade e escopo
de projetos de prestação de serviços, é necessário que se tenha indicadores que ajudem
a medir o desempenho geral das atividades, a fim de garantir o andamento do projeto em
direção aos objetivos estabelecidos. Uma prática comum nesse tipo de organização é a
diferenciação entre os tipos de horas trabalhadas pelos seus funcionários:

a) billable: são as horas efetivamente cobradas dos clientes; e

b) non-billable: são horas não pagas por nenhum cliente sendo incluídas na
estrutura de custos da empresa, incluem atividades das áreas: administrativa,
marketing, recursos humanos, e eventuais trabalhos feitos a clientes e não
cobrados.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O trabalho em questão pode ser classificado como uma pesquisa descritiva,

teórica e empírica, com abordagem qualitativa e proposição de planos. A pesquisa
descritiva: “pretende descrever ‘com exatidão’ os fatos e fenômenos de determinada
realidade” (TRIVIÑOS, 1987, p. 100).

Este documento é composto de duas etapas principais. A primeira, uma pesquisa

teórica em bibliografias pertinentes acerca do tema estudado a fim de estabelecer uma
base teórica, e a segunda, o desenvolvimento de um plano de ação tendo por referência
os temas estudados.

Essa abordagem busca trazer a opinião e os estudos de autores da área, e

confrontar de maneira empírica a aplicação desses no ambiente estudado por meio da
observação da realidade de uma organização prestadora de serviços, isso buscando
alcançar objetivos estabelecidos no início do processo de pesquisa.

12
 Para a realização deste trabalho foi selecionada como objeto de estudo uma
prestadora de serviços do ramo de tecnologia da informação. É com base em sua
realidade e dados que foi discutida a criação, implementação e utilização de indicadores
chave de desempenho. Desta forma, os resultados aqui discutidos devem ser
considerados à luz da realidade em que cada empresa se encontra, visto que indicadores
de desempenho podem ser adicionados ou retirados mediante as características de cada
organização.

O desenvolvimento desse estudo passou por algumas etapas apresentadas a

seguir:

a) Entrevistas semiestruturadas: fazendo uso de uma amostragem intencional ao

selecionar os principais gestores das áreas estratégicas da empresa, onde a
definição das principais informações apuradas foi feita por meio da análise do
discurso dos entrevistados. Os gestores selecionados são representantes das
seguintes áreas: Financeiro / Recursos Humanos; Projetos e Operações.
b) Levantamento de dados nos sistemas utilizados atualmente;
c) Estudo dos principais processos internos da empresa;
d) Estabelecimento dos principais indicadores
e) Proposição de um dashboard que consolide as principais informações sobre as
atividades desenvolvidas.

Os resultados obtidos nessa etapa devem ser disponibilizados aos executivos

desta empresa, para efeitos de validação, permanecendo assim a necessidade de
avalição quanto a aplicação em outras empresas do ramo de prestação de serviços.

4 RESULTADOS

Os itens a seguir discorrem sobre o desenvolvimento do trabalho, os

procedimentos envolvidos na realização das entrevistas, as propostas elaboradas para
empresas do setor, e os resultados obtidos.

13
4.1 Entrevistas

Com o objetivo de compreender mais a fundo as funções de cada área da

empresa, e o que os gestores dessas áreas consideram primordial para o sucesso de
suas atividades é que foi estabelecida a proposta da realização de entrevistas
semiestruturadas com os diretores das principais áreas da organização: Financeiro /
Recursos Humanos, Projetos e Operações.

A análise do discurso dos entrevistados foi o método escolhido para inferir os

resultados necessários para essa etapa. A seguir são elencadas as duas perguntas
principais feitas aos gestores a fim de iniciar a discussão. Questionamentos
complementares foram realizados com o intuito de extrair o maior número de informações
durante as conversas:

a) Hoje, quais são as suas principais preocupações no seu setor?

b) Quais informações você considera que seja crucial ter à disposição ter a
disposição em tempo real?

Após a realização das entrevistas com os gestores das três áreas, foram identificados
os pontos a seguir como sendo os principais desafios enfrentados na gestão das
atividades atualmente e considerando o cenário de uma possível expansão da
organização.

a) OPERAÇÕES:
− a falta de clareza acerca dos objetivos e expectativas da alta gerência para
o médio/longo prazo é algo que dificulta o estabelecimento de estratégias;
− a necessidade de construir/divulgar a identidade da empresa como
estratégia de atração e retenção de talentos é ponto de atenção que só
tende a crescer; e
− existe a necessidade de possuir acesso a informações tanto de projetos
externos quanto de atividades internas separadamente, isso sem que haja
necessidade de manipulação direta dos dados.

14
 b) PROJETOS:

− a falta de padronização e clareza na apresentação de relatórios e

informações para a gerência média e executivos prejudica a comunicação
entre diferentes projetos; e
− atualmente falta de um painel que apresente quais projetos precisam de
maior atenção, ou estão em situação de risco.

c) RH/Financeiro

− não possuir uma visão consolidada dos indicadores internos prejudica a

gestão de atividades de desenvolvimento como treinamentos, e
aprimoramento individual; e
− existe certa dificuldade em manter o controle sobre rotinas simples. Isso
prejudica o crescimento da empresa ao requisitar muitas pessoas na área
administrativa da empresa.

4.2 Indicadores

Buscando facilitar o acompanhamento dos indicadores pelos diferentes gestores

dentro da organização, foi proposta uma divisão entre a área Externa, que engloba
informações referentes aos projetos da organização, e a área interna, contando com os
setores de RH, Financeiro e Operações.
A proposição desse modelo de indicadores é feita com base no conceito de uma
única fonte de dados, visando reduzir a complexidade na manutenção de informações no
longo prazo.
Para isso foi realizado um esforço de padronizar nomenclaturas nos sistemas
utilizados pela empresa, adicionar novos campos para capturar dados antes registrados
em diferentes locais, e criação de medidas específicas nos sistemas a partir dos módulos
de customização.

15
a) Externo, dentre os itens considerados nessa categoria estão os seguintes:

− Porcentagem de Horas Gastas: Esse indicador aponta qual porcentagem

do orçamento de um projeto já foi gasta, subtraindo as horas gastas das
horas acordadas em contrato com o cliente;
− Porcentagem de Horas Billable: Aqui é monitorada a divisão de horas
billable e não billable que um projeto possui, essa informação deve ser
comparada com benchmarks da indústria e da organização.
− Assinatura do Contrato: Apresenta quantos projetos na companhia ainda
não possuem um contrato formal assinado. A governança da organização
busca ter esses documentos assinados antes da data de ínicio das
atividades, mas em casos excepcionais uma aprovação por e-mail é aceita
como confirmação por um prazo de 15 dias.
− Data de início e fim do contrato: Apresenta ínicio e fim previsto para as
atividades do projeto, serve de parâmetro para o consumo de horas e
entrega de escopo;
− Gerente: Nome da pessoa responsável por cada projeto, quem deve
fornecer detalhes caso seja requisitado pela diretoria; e
− Orçamento: Valor total previsto para a execução do contrato.

b) Interno, os itens considerados nessa categoria são os seguintes:

− Atividades dos Departamentos: Quantidade de atividades desenvolvidas

pelos centros de excelência da empresa (grupos temáticos: Gestão de
Projetos, Análise de Negócios, Desenvolvimento Back-End, Interface e
Experiência do Usuário e Análise da Qualidade);
− Vagas abertas: Quantidade de Vagas abertas por escritório e cargo.
− Folha Ponto: Quantidade de folhas ponto atrasadas e responsáveis
(submeter: usuário, aprovação: gestor);
− Certificações obtidas: Quantidade de certificações de estudo obtidas pelos
funcionários da empresa ao longo do tempo; e

16
 − Tempo de estudo: Quantidade de horas gastas em estudo e obtenção de
certificações.

Os indicadores aqui propostos foram elencados a partir das dificuldades relatadas

pelos gestores na etapa das entrevistas, e a partir da análise de diversas planilhas
eletrônicas utilizadas atualmente nos controles internos da organização.

Não se trata então de uma simples automatização dos controles já em uso, mas a
proposição de um novo modelo com base nas necessidades da empresa, que venha
trazer ganhos tanto em eficácia quanto eficiência para o acompanhamento das atividades
da empresa.

Assim, o desenvolvimento e acompanhamento desses indicadores busca trazer

maior visibilidade aos gestores das questões mais prioritárias da organização, ou de
situações de risco que necessitem de intervenção.

Além disso, a utilização de módulos de relatórios dos sistemas atuais possibilita

grande praticidade na manutenção dos indicadores, uma vez que toma por base dados
que já são preenchidos e atualizados periodicamente no decorrer das atividades.

O ganho de valor se mostra ao trazer indicadores mais precisos para realidade da

empresa, e ao reduzir o tempo e a complexidade envolvidos no processo de publicação
desses dados aos respectivos stakeholders, uma das questões levantadas como sendo
de grande preocupação durante as entrevistas realizadas com os gestores.

4.3 Dashboards

A utilização de dashboards busca apresentar em uma tela os principais

indicadores e informações para os gestores, assim esses podem direcionar sua atenção
para situações que requeiram algum tipo de intervenção.

Com base nas características do setor de prestação de serviços e mais

especificamente a empresa estudada, foi proposta a criação de dois dashboards, um
focado nas atividades dos projetos de clientes externos, e o outro para as atividades
internas da empresa.
17
 O desenvolvimento desses dashboards se deu seguindo os passos descritos a
seguir:

a) Criação de relatórios nos diferentes sistemas utilizados pela empresa;

b) Conexão entre esses sistemas e plataforma Power BI da Microsoft; e
c) Exibição dos dashboards no sistema SharePoint utilizado pela empresa como
intranet.

A criação de relatórios possibilitou padronizar e automatizar o processo de geração

de indicadores. Desta forma, as informações acerca das atividades da empresa são
obtidas de forma contínua por meio dos sistemas já utilizados em processos
organizacionais como gestão de projetos, registro de folhas ponto, gestão de
recrutamento e seleção, gestão de atividades internas.

A conexão entre esses sistemas corporativos e a plataforma Power BI possibilita

exibir por meio de gráficos as mais variadas informações, reduzindo a complexidade e
facilitando a compreensão pelo público-alvo. Essa abordagem também reduz a
necessidade de intervenção manual na apresentação dos indicadores no longo prazo, e
por consequência o custo de mão de obra envolvido.

Assim, a exibição dos dashboards se dá ao adicionar o arquivo do Power BI em

uma página da plataforma SharePoint que é utilizada como intranet pela empresa, isso
permite manter as informações constantemente atualizadas e disponíveis para consultas,
criando uma fonte única de conhecimento.

A proposta elaborada para os respectivos dashboards se encontra nas imagens a

seguir. A figura 01 apresenta na forma de gráficos os indicadores: taxa de contratos
assinados, a porcentagem de horas billable em relação ao total de horas trabalhadas em
cada projeto, e a porcentagem de horas já utilizadas do orçamento total para cada projeto.
Acima dos gráficos há uma tabela que apresenta informações adicionais sobre os
projetos, como: nome, nome do gerente responsável, o tipo de contrato, datas de início e
fim previstas em contrato, e o saldo restante de horas.

Vale a pena ressaltar uma funcionalidade da plataforma Power BI utilizada que

possibilidade de interação entre os diferentes elementos do dashboard, onde ao
18
selecionar um grupo de dados em um elemento, os outros gráficos e tabela realçam onde
se encontram os dados selecionados.

Figura 01: Dashboard – Projetos Externos

Fonte: O Autor (2021)

A imagem a seguir, figura 02, traz a quantidade de vagas atualmente em aberto

no sistema de Recrutamento e seleção utilizado pela empresa. Essa informação pode ser
filtrada pelo país ou escritório a que a vaga se refere utilizando o mapa ou a lista disposta
na esquerda da imagem.

19
 Figura 02: Dashboard – RH

Fonte: O Autor (2021)

Já a próxima imagem, figura 03, apresenta a situação das folhas ponto da

empresa. Localizado na esquerda é possível ver a quantidade de folhas ponto em atraso
agrupadas por escritório. Enquanto isso, na parte direita é possível observar a quantidade
de registros de folhas ponto que foram submetidas e ainda não aprovadas pelos
responsáveis, isso uma vez que cada folha ponto possui diversos registros que devem
ser aprovados por diferentes gestores.

Figura 03 – Dashboard Atividades Internas

Fonte: O Autor (2021)

20
5 CONCLUSÃO

A proposta para a elaboração deste plano é ser um guia teórico e prático, servindo
de auxílio para organizações prestadoras de serviços que buscam aprimorar suas
atividades, seja por meio da implementação de um sistema de indicadores de
desempenho, ou a aprimoração desse processo de indicadores já utilizados pela
empresa.

No decorrer do desenvolvimento deste trabalho foram realizadas diversas

observações acerca das dificuldades enfrentadas, assim, os parágrafos seguintes
abordam itens apontados como principais para a realização de um projeto de
implementação de indicadores em condições similares.

Primeiramente se notou que é fundamental possuir a participação da alta gestão

no desenvolvimento do projeto, isso possibilita conhecer os objetivos estratégicos que
devem ser atingidos, reduzir a resistência que outras pessoas possam ter em colaborar
com as atividades, e garantir que o projeto será de fato implementado após sua
conclusão.

É necessário que a pessoa encarregada deste processo tenha acesso a todos os

sistemas de armazenamento de dados utilizados pela empresa, a fim de garantir
agilidade no processo de análise das informações. Também é preciso dar autonomia para
a realização de eventuais alterações nos sistemas que venham contribuir para o
aprimoramento dos processos.

O preenchimento dos dados nos diversos sistemas deve ser realizado

periodicamente e sempre buscando a maior precisão possível. Somente desta forma é
possível criar indicadores que sejam fidedignos para com a realidade em que a
organização se encontra.

Assim, se faz necessário que os sistemas responsáveis pelo armazenamento de

dados organizacionais comportem alterações, customizações e conexão com outras

21
plataformas. Isso busca a criação de indicadores que venham representar de maneira
mais próxima a realidade da empresa.

Desta forma, o presente trabalho atingiu seus objetivos ao apresentar o

conhecimento teórico sobre indicadores de desempenho, e os passos necessários para
a implementação em uma organização prestadora de serviços que serviu como objeto de
estudo.

5.1 Estudos Futuros

Uma oportunidade aqui não explorada é a criação de indicadores para o

acompanhamento das entregas realizadas em projetos de desenvolvimento de software.
Essa é uma grande necessidade de empresas de prestação de serviços na indústria de
tecnologia.

Note-se que a solução proposta neste trabalho foi customizada para a realidade
da empresa estudada, e que possíveis melhorias devem ser incrementadas a partir do
feedback recebido após o uso, servindo apenas como base para outras organizações do
ramo de prestação de serviços. Assim, esses pontos se configuram como sendo
oportunidades de aprofundamento para pesquisas futuras sobre o tema de indicadores
chave de desempenho.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Mario de Souza. Elaboração de Projeto, TCC, Dissertação e Tese: Uma

abordagem simples prática e objetiva. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BERK, Joseph; BERK, Susan. Quality management for the technology sector.
Woburn: Newnes, 2000.

DOMÍNGUEZ, Eladio; PÉREZ, Beatriz; RUBIO, Ángel; ZAPATA, María. A taxonomy for
key performance indicators management, Computer Standards & Interfaces. v. 64,
Dez. 2019, p. 24-40.

22
FRANCESCHINI, Fiorenzo; GALETTO, Maurizio; MAISANO, Domenico. Designing
Performance Measurement Systems: Theory and Practice of Key Performance
Indicators. Springer, 2018.

GIL. Carlos Antônio. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2002.

KERZNER, Harold. Project Management Metrics, KPIs, And Dashboards: A Guide to

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