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Uso do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ como Instrumento de Gestão

nas Micro e Pequenas Empresas

Conference Paper · October 2015

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29 e 30 de outubro de 2015 - Rio de Janeiro, RJ

Uso do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ como

Instrumento de Gestão nas Micro e Pequenas Empresas

Dr Alberto Shigueru Matsumoto

Universidade Católica de Brasília
alberto011052@gmail.com
MSc Josias Nunes Barreto
Universidade Católica de Brasília
jbarreto@ucb.br
Jose Maria de Oliveira, PhD
Universidade Católica de Brasília
jmoliveira@ucb.br
Stteffano Raimundo Ferreira Leite Siqueira Alves
Universidade Católica de Brasília
siqueiraalves10@gmail.com

RESUMO

Esta pesquisa diz respeito ao uso do Modelo de Excelência da gestão da Fundação

Nacional da Qualidade - FNQ como instrumento de gestão nas Micro e Pequenas Empresas.
O objetivo geral deste artigo é a análise do Modelo de Excelência de Gestão como um
instrumento eficiente de gestão em micro e pequenas empresas. Foi aplicado um questionário
estruturado a gestores de 44 Micro e Pequenas Empresas. A amostragem probabilística foi
calculada conforme regras estatísticas, que permitem compensar erros amostrais, significância
das amostras e outros aspectos relevantes para representatividade. Apesar da amostra ter sido
limitada constatou-se que é possível aplicar o MEG (Modelo de Excelência da Gestão) em
Micro e Pequenas empresas, sendo que 3 empresas conseguiram alcançar o nível de
excelência da gestão, o que pode ser considerado que as MPE podem alcançar bons
resultados, percebe-se que os empresários estão investindo no negócio, seja pela
especialização na área, ou através de empresas de consultoria. Observa-se que as empresas
pesquisadas possuem controle dos resultados organizacionais, sejam da satisfação do cliente e
níveis de reclamação, podendo aprimorar seus produtos/serviços, agregando valor e
reconhecimento da marca, através da satisfação dos clientes. Constatou-se também que as
empresas pesquisadas necessitam construir estratégias de mercado, e conhecer melhor seus
concorrentes consequentemente seu público alvo, pois a maioria obteve uma baixa pontuação
nestes critérios.

Palavras-chave: Modelos de gestão. Competitividade. Empreendedorismo. Gestão de Micro

e Pequenas Empresas.
A área temática: Gestão de Operações e Logística

1. Introdução
O tema do presente artigo diz respeito ao uso do Modelo de Excelência da gestão da
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ como instrumento de gestão nas Micro e Pequenas
Empresas.
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A importância do tema centraliza o entendimento de que um modelo de avaliação de

empresas quando utilizado como instrumento de medição e quantificação se submetem a um
prêmio. Esta submissão é baseada na excelência em gestão, conhecido por Modelo de
Excelência em Gestão, ou simplesmente MEG.
Daí o que se propõe neste artigo é avaliar é se este Modelo de Excelência poderia ser
utilizado como instrumento de referência à gestão de micro e pequenas empresas, sendo este a
problematização deste estudo.
O objetivo geral deste artigo é a análise do Modelo de Excelência de Gestão como um
instrumento eficiente de gestão em micro e pequenas empresas.
Os objetivos específicos é a apresentação da Fundação Nacional de Qualidade e a sua
relação com o Modelo de Excelência em Gestão; apresentar o Modelo e suas funcionalidades;
aplicar o Modelo de Excelência em micro e pequenas empresas verificando se existe
correlação entre resultado e performance apontada na aplicação do Modelo de Excelência e
verificar em qual grau de maturidade as empresas pesquisadas se enquadram.

2. Fundamentação
2.1. Planejamento estratégico
O planejamento é o principal desafio para os administradores, pois é primordial para
atingir objetivos tangíveis em um novo projeto. De acordo com Kotler (1992), “planejamento
estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação
razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de
mercado”. Com isso o planejamento estratégico tem como objetivo direcionar e traçar metas
a serem atingidas pela organização de modo que obtenha lucro e crescimento satisfatório.
No Brasil ocorre um alto índice de fechamento de pequenas empresas, muitas vezes
devido ao não planejamento. Segundo Santos (2005), “o planejamento estratégico pode ser
uma ferramenta, que se utilizada corretamente, reduzirá índice de fechamento das empresas,
pois proporcionará maior organização gerencial. ”
Para Chiavenato (2000) a elaboração do planejamento estratégico precisa ter quatro
fases: a formulação dos objetivos organizacionais; a análise interna da empresa; a análise
externa do ambiente; e a formulação das alternativas estratégicas.
É primordial o estudo da concorrência, identificando os pontos fortes e pontos fracos,
sendo uma tarefa fundamental para traçar estratégias competitivas. Maximiano (2006)
explicita que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico.
Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-
lo”.
2.2. Empreendedorismo
O empreendedorismo é representado por indivíduos ousados e observadores, que
enxergam oportunidades em tudo ao seu redor. Segundo Dornelas (2001) “O empreendedor é
aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da
organização”, para o Sebrae: Os empreendedores são visionários, dotados de ideias realistas e
inovadoras. Além disso, desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de
enfrentar obstáculos internos e externos.
Mas nem todos que decidem abrir um negócio conseguem sucesso nessa jornada,
muitos não possuem uma visão empreendedora do negócio, o índice de falência de pequenas
empresas no Brasil é bastante elevado. De acordo com Dornelas (2001) no caso brasileiro, a
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preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuição

das altas taxas de mortalidade desses empreendimentos são, sem dúvida, motivos para
popularidade do termo empreendedorismo, que tem recebido especial atenção por parte do
governo e de entidades de classe.
2.3. A gestão de micro e pequenas empresas
As Micros e Pequenas Empresas (MPEs) possuem dificuldades para sobreviver nos
primeiros anos de vida. Diversos fatores estão atrelados a este fato, um deles é a falta de
planejamento prévio. Estudos realizados pelo Sebrae (2010), foi constatado melhora
significativa nos fatores que influenciam nas chances de sobrevivências das empresas no
mercado, aqueles empresários que planejaram abrir um negócio em 2000, levaram em média
sete meses planejando seu negócio, já em 2007 este número aumentou para nove meses. Com
isso houve melhora na gestão das empresas e aperfeiçoamento de produtos e serviços às
necessidades dos clientes, pois em 2000, 72% dos empresários monitoravam a evolução do
negócio, já em 2007 este índice subiu para 77 %.
De acordo com o Sebrae (2012) a contribuição das micro e pequenas empresas é
reconhecida principalmente pela capacidade de gerar empregos, absorvendo mão-de-obra
daqueles que possuem maior dificuldade de ingressar no mercado de trabalho, como jovens
em busca pelo primeiro emprego e pessoas com mais de 40 anos.
Dados do IBGE (2010) indicam que as Micro e Pequenas empresas representam 20%
do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, são responsáveis por 60% dos 94 milhões de
empregos no país e constituem 99% dos 6 milhões de estabelecimentos formais existentes no
país.
2.4. Modelo de excelência de gestão – MEG
No Brasil, no ano de 1992 foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ para
divulgar um modelo de classe mundial aproveitando experiências bem sucedidas de outros
países sob a administração da então denominada Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade, hoje Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Esta Fundação tem como missão
disseminar e atualizar Modelo de Excelência da Gestão (MEG) associado ao Prêmio Nacional
de Qualidade.
Este Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, em seu Ciclo/2012
tomou como referência o Modelo de Excelência de Gestão como modelo sistêmico, ou seja,
na busca por uma estruturação e alinhamento dos componentes das organizações sob a ótica
de um sistema. Sua missão é a promoção do aumento da qualidade, produtividade e
competitividade das micro e pequenas empresas, disseminando os conceitos e as práticas de
gestão por meio de um processo de reconhecimento (MPE BRASIL, 2012).
Tachizawa, Andrade (1999, p. 241) defendem que os critérios de excelência adotados
foram extraídos a partir do compartilhamento de experiências entre organizações públicas e
privadas:
Os critérios de excelência PNQ foram criados a partir do compartilhamento de
experiências entre organizações dos setores público e privado. Historicamente
representam uma evolução e um aprimoramento dos critérios do Prêmio Malcolm
Baldridge (EUA) e do Prêmio Deming (Japão), com atribuições incorporadas, ainda,
do EFQM – European Foundation for Quality Management, [...] dentre outros.
Em somente 17 edições o Prêmio teve 450 candidaturas, sendo 41 finalistas e 31
premiadas. Atualmente reúne mais de 230 organizações, que empregam mais de 1,5 milhão de
pessoas. Além desse Prêmio Nacional de Qualidade, diversas outras premiações setoriais,
estaduais e regionais usam o mesmo modelo de gestão. Estas premiações estão articuladas por
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meio da Rede Nacional da Gestão Rumo a Excelência, que engloba 53 programas da

qualidade ou instituições gestoras de prêmios (FNQ, 2013).
De acordo com o Sebrae (2012), houve aumento do volume de empreendedores
brasileiros, em busca da eficiência na gestão e pela excelência operacional nos negócios.
Somente no ano de 2012, mais de 38 mil organizações de todo o país garantiram participação
no processo de avaliação proposto pelo prêmio MPE Brasil-Prêmio de Competitividade para
micro e pequenas empresas, promovido pelo Sebrae, e Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ).
O Modelo oferecido estabelece uma orientação integrada e interdependente para gerir
uma organização. São levados em conta vários elementos da organização e as partes
interessadas interagem de forma harmônica e balanceada nas estratégias e resultados. Assim,
o MEG permite que os vários elementos de uma organização possam ser implementados e
avaliados em conjunto, de forma interdependente e complementar. (CADERNOS RUMO À
EXCELÊNCIA, 2008)
Algumas características importantes do Modelo de Excelência da Gestão do MPE
Brasil são:
I. Proporciona um referencial para a gestão de organizações, na forma de um
modelo completo e reconhecido mundialmente;
II. É atualizado anualmente com base em práticas de gestão de organizações de
Classe Mundial;
III. É direcionado aos resultados do negócio;
IV. Não indica formas preestabelecidas de implementação;
V. Promove o aprendizado organizacional;
VI. Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico;
VII. Permite um autodiagnostico objetivo e a medição do grau de maturidade da
gestão.
Para que o MEG seja implementado é necessário que os fundamentos sejam
desdobrados em critérios, dentro de um conceito capaz de expressar a lógica de um negócio.
Eles foram desdobrados em oito critérios (FNQ, 2013).
a) Liderança - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos a promoção
de cultura da excelência da organização e controle externo sobre sua direção, ao
engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa e ao
controle de resultados pela direção.
b) Estratégia e Planos - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários
para o êxito das estratégias.
c) Clientes - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à
identificação e ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação
com o mercado e clientes atuais e potenciais.
d) Sociedade - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito
e tratamento das demandas da sociedade ao meio ambiente e desenvolvimento social
das comunidades mais influenciadas pela organização.
e) Informações e conhecimento - Este Critério aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento da demanda por informações, e ao desenvolvimento dos
ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de
conhecimento.
f) Pessoas - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à
configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências
das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
g) Processos - Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
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processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos

a fornecedores e os econômico-financeiros.
h) Resultados - Este Critério aborda os resultados da organização na forma de
séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para
avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Figura 1 - Modelo de Excelência da Gestão: Uma visão sistêmica da gestão organizacional

Fonte: FNQ (2013)

De acordo com Ribeiro e Panhoca (2005, p. 03), os resultados da aplicação do MEG

podem ser percebidos como uma evolução da maturidade da gestão da empresa, cujo ápice é a
excelência. Para isso, a graduação dessa maturidade é vista como um ciclo de vida que é
subdividido em cinco níveis e cada nível equivale a uma pontuação, a saber:
• Nível 1, denominado Existência: o proprietário é o administrador, ele não
trabalha com sistemas formalizados e as estratégias são baseadas no andamento do
negócio. A pontuação varia de 0 a 150 pontos;

• Nível 2, denominado Sobrevivência: a supervisão do trabalho é feita pelo

proprietário e as estratégias são focadas na sobrevivência da organização. A
pontuação varia de 151 a 350 pontos;

• Nível 3, denominado Sucesso: o proprietário estabelece divisão por funções e

delega algumas atividades. Existe algum tipo de sistema básico ou está em
implantação e a estratégia está voltada para o lucro ou para o crescimento da
organização. A pontuação varia de 351 a 550 pontos;

• Nível 4, denominado Crescimento: as atividades e os recursos são

coordenados pelo proprietário ou por um gestor e há divisão das atividades. Os
sistemas estão em adaptação e as estratégias focam o crescimento da organização. A
pontuação varia de 551 a 750 pontos;

• Nível 5, denominado Maturidade: o desenvolvimento ocorre pela colaboração

de todos da organização e a direção utiliza assessorias e consultorias externas para
gerir as atividades. Os sistemas são de uso extensivo e as ações estratégicas são
direcionadas de acordo com o retorno sobre o investimento relacionado a elas. A
pontuação varia de 751 a 850 pontos.
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Ribeiro e Panhoca (2005, p. 03) enfatizam que a pontuação máxima dos critérios de
excelência é 1000 pontos, que são subdivido conforme os níveis acima. E as empresas
alcançam o estado de excelência da gestão quando atinge a pontuação entre 851 a 1000
pontos.
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de diversas organizações e especialistas do Brasil e do Exterior.
No Modelo de Excelência da Gestão (MEG), os Fundamentos da Excelência são
expressos em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, por
meio de ações gerenciais propostas na forma de questões e de solicitações de resultados.
(FNQ, 2013).
Figura 2 – Modelo de excelência de gestão

Fonte: FNQ (2013)

O desafio é provar se o MEG seria um método para avaliar a eficiência da gestão de

micro e pequenas empresas, visto que o MEG hoje está formulado no formato de prêmio de
gestão, e ainda está muito focado em grandes empresas.
Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos relacionados no Modelo, e
reproduzir de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização, essas
questões são agrupadas em Itens, e estes em Critérios, que garantem à organização uma
melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da
gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona. (FNQ,
2013)
Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada para gerir o
desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às questões auxilia a organização
a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a
comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações; e atingir os objetivos
estratégicos.
Como resultado, a organização avança em direção à excelência da gestão e gera valor
aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua
sustentabilidade e perenidade
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A tabela abaixo exemplifica as etapas de melhoria contínua e o objetivo básico de cada

uma delas:

Tabela 1: Etapas de Melhoria Contínua

Fonte: FNQ (2013)

De acordo com a tabela proposta pela Fundação Nacional da Qualidade, o processo de

etapas de melhoria inicia-se com a identificação do problema. Busca-se pela observação e
análise identificar as causas mais prováveis do problema. É a partir daí que se processa um
plano de ação para se tentar bloquear as causas do problema e a sua prevenção.
Estudos realizados pelo Sebrae apontam que os índices de empresas que conseguem
sobreviver no mercado são muito baixos, quase sempre ligados a falta de planejamento e de
conhecimento de gestão de negócio. Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo ganhou
força no Brasil somente a partir de 1990, com a abertura da economia que propiciou a criação
de entidades como Sebrae.
Não importa qual o tamanho do negócio nem seu ramo. A gestão de negócios, feita
com base em conhecimentos bem conhecidos e difundidos, mas ainda pouco aplicados, é um
ideal apontado por governos e muitas instituições que se ocupam com temas relativos a micro
e pequenas empresas. Neste contexto surge uma questão importante: existem modelos de
gestão de negócios que sejam mais apropriados as micro e pequenas empresas?
De acordo com o Sebrae (2012), as maiores causas que levam empresas a fecharem as
portas estão ligadas à falta de planejamento e a erros na administração, principalmente nos
primeiros anos de vida. Segundo estudos realizados pela Unesp (FOLHA DE SÃO PAULO,
2004), de cada dez empresas criadas no Brasil, cinco quebram antes de completarem dois
anos de existência. As que enfrentam mais dificuldades para sobreviver são as de pequeno
porte, que empregam até nove funcionários e têm faturamento anual inferior a R$ 120 mil.

2.5 Modelo de excelência de gestão das micro e pequenas empresas

Como forma de sensibilizar e incentivar esse processo, a Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) dissemina o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que tem como base
os fundamentos e critérios de excelência. Com a adoção do Modelo, as empresas passam a ter
uma visão sistêmica da sua gestão, por meio da análise e implementação constante de oito
critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento,
Pessoas, Processos e Resultados). Para trazer esses conceitos à realidade das MPEs, a
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instituição promove, periodicamente, a atualização e adaptação de tais critérios para auxiliar

organizações de todos os setores a percorrer esse caminho (MARTINS, 2013).
As micro e pequenas empresas no Brasil e no mundo tem características próprias. São
mais ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se com mais facilidade que as grandes empresas,
mas em contrapartida, devido às limitações próprias de seu porte, em geral têm menos poder
de barganha e não se beneficiam de ganhos de escala.
O uso do Modelo possibilita às MPEs o exercício da autoavaliação e a implantação de
um programa de busca pela excelência, o que aumenta a competitividade da empresa, melhora
o clima organizacional, eleva o desempenho financeiro e, principalmente, estabelece uma
sistemática eficiente de gestão dos seus clientes (MARTINS, 2013).
Atualmente responsáveis por 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e por
54% dos empregos formais, as MPEs dependem de sua capacidade de estruturar uma gestão
eficaz e competir no mercado para reagir às transformações globais e garantir sua perenidade.
Levando isso em conta, a FNQ acredita no potencial dessas organizações para o crescimento
econômico do País e aposta na adoção de práticas sistêmicas de gestão das micro e pequenas
empresas para ampliar a competitividade e proporcionar mais chances de sucesso
(MARTINS, 2013).

3. Metodologia

O estudo tratou como método de averiguação uma pesquisa de campo, descritiva e

bibliográfica, por meio de questionário, e teve como intuito de obter informações referentes a
gestão de micro e pequenas empresas.
O questionário foi aplicado a gestores de Micro e Pequenas Empresas, cerca de 44
amostras, porem somente 16 empresas responderam. A amostragem probabilística foi
calculada conforme regras estatísticas, que permitem compensar erros amostrais, significância
das amostras e outros aspectos relevantes para representatividade (DIEHL; TATIM, 2004,
p.64).
3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa é do tipo quantitativa, pois, de acordo com Diehl, Tatim (2004, p.51),
“trata-se da coleta de dados que serão tratados com o intuito de chegar a um resultado
estatístico, como média e porcentagem a fim de mensurar os dados dos itens pesquisados”.
A pesquisa também é do tipo exploratória, pois objetiva proporcionar maior
familiaridade com o problema, tendo em vista torná-lo mais explícito. O levantamento
bibliográfico fundamentado na literatura pertinente ao assunto é a base de elaboração deste
artigo (DIEHL, TATIM, 2004, p.53-54). O material bibliográfico foi constituído de livros e
artigos científicos pertencentes à literatura atual.
3.2 Universo e amostra
Amostragem probabilística: Será submetida ao tratamento estatístico, o que permite
compensar erros amostrais e outros aspectos relevantes para a representatividade e a
significância da amostra (DIEHL, TATIM, 2004, p.64).
A pesquisa abrange o universo das Micro e Pequenas empresas em atividade no
Distrito Federal e Nordeste. Para fins de amostra foram enviados 44 formulários via rede de
internet, porém somente 16 retornaram.
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3.3 Técnicas e instrumento de coleta de dados

Segundo Diehl, Tatim (2004, p.68), “o questionário é um instrumento de coleta de
dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito
e sem a presença do entrevistador”. A formulação do questionário respeitará a premissa e
analisará a gestão das micro e pequenas empresas, visando embasar a conclusão deste projeto.
Para este artigo foram elaboradas 34 perguntas fechadas, abordando várias alternativas
propostas acerca do assunto exposto.

4. Análise e apresentação dos resultados

Os formulários foram encaminhados eletronicamente para 44 empresas, sendo que

apenas 16 responderam.
Os dados foram tabulados utilizando a ferramenta do Excel.
A seguir são transcritos os resultados da pesquisa realizada.
1) Segmento da empresa: Nas empresas avaliadas, o segmento majoritário foi o de
serviços com 9 empresas. No ramo da indústria não obteve dados, conforme demonstra o
gráfico abaixo:
Gráfico 1 – Segmento da empresa

0%

Comércio
44%
Serviço
56%
Industria

Fonte: Resultado da Pesquisa

2) Grau de escolaridade: Nas empresas avaliadas observou-se que, os empresários

estão se preocupando com a qualificação técnica (acadêmica), das 16 empresas
pesquisadas, 9 possuem nível superior ou estão cursando, contra 7 que possuem até o
ensino médio, conforme demonstra o gráfico abaixo.

Gráfico 2 - Grau de escolaridade

Fonte: Resultado da Pesquisa

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3) Experiência/Tempo do ramo do negócio: Nas empresas avaliadas, é possível

mensurar que, os empresários possuem muito conhecimento do ramo de negócio que
estão investindo. Foi identificado que nenhum dos empresários pesquisados não possuía
experiência do ramo do negócio, e apenas um empresário conhecia muito pouco do
negócio. Os empresários optam pelo ramo que possuem maior experiência, conforme
demonstra os gráficos abaixo.

Gráfico 3 - Experiência/Tempo do ramo do negócio

Fonte: Resultado da Pesquisa

Conforme a FNQ (2010), o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), está

estruturado em oito critérios, são: (1) Liderança; (2) Estratégias e Planos; (3) Clientes; (4)
Sociedade; (5) Informações e Conhecimento; (6) Pessoas; (7) Processos e (8) Resultados.
Para analisar os resultados das empresas avaliadas foi feita uma média dos resultados de
cada critério.

1) Liderança:
Neste critério a média ideal dos resultados seria de 120 pontos, apenas 6 empresas
ficaram acima da média, sendo as empresas: 4, 7 , 9 ,10, 12, 15. Isso demonstra que os
empresários estão aprimorando sua forma de gestão, não ficando apenas nas mãos de um
único gestor.

Gráfico 4 - Liderança

Fonte: Resultado da Pesquisa

2) Estratégias e Planos:
Neste critério a média ideal dos resultados séria de 85 pontos, apenas 2 empresas
ficaram acima da média, sendo as empresas 7 e 12. Isso demonstra que as empresas estão
planejando suas ações a fim de conseguir alcançar resultados futuros, estabelecendo prazos e
metas. Conforme gráfico abaixo:
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Gráfico 5 - Estratégias e Planos

Fonte: Resultado da Pesquisa

3) Clientes:
Neste critério a média ideal dos resultados seria de 90 pontos, apenas 6 empresas
ficaram acima da média, sendo as empresas 5, 7, 10, 11, 12, 16. Pode- se deduzir que as
empresas não fazem a pesquisa de satisfação de seus clientes, algumas sequer têm
conhecimento do seu público alvo, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 6 - Clientes

Fonte: Resultado da Pesquisa

4) Sociedade:
Neste critério a média ideal dos resultados seria de 85 pontos, apenas 1 empresa
conseguiu ficar acima da média, sendo a empresa 7. É perceptível que as empresas não se
preocupam com os impactos causados por suas atividades ao meio ambiente, seja pela
comercialização de produtos ou serviços, não adotam ações relativas a sustentabilidade.
Conforme gráfico abaixo:
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Gráfico 7 - Sociedade

Fonte: Resultado da Pesquisa

5) Informações e Conhecimento:
Neste critério a média ideal dos resultados seria de 85 pontos, o gráfico abaixo
demonstra que, apenas 1 empresa conseguiu ficar acima da média, sendo a empresa 11. Fica
claro que as empresas não utilizam as informações relevantes para aprimorar o conhecimento
de mercado ou negócio, o que poderia auxilia-las em uma futura avaliação de desempenho,
podendo alcançar uma melhor performance.

Gráfico 8 – Informações e Conhecimento

Fonte: Resultado da Pesquisa

6) Pessoas
Neste critério a média ideal dos resultados, seria de 110 pontos,o gráfico abaixo
demonstra que, 11 empresas ficaram acima da média são elas: 4,5,6,7,11,12,14,15,16. Fica
claro que os empresários estão se preocupando com a importância do capital humano, em
promover sua capacitação e desenvolvimento, a fim de aumentar a produtividade e qualidade
do trabalho, consequentemente o resultado da empresa.
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Gráfico 9 - Pessoas

Fonte: Resultado da Pesquisa

7) Processos
Neste critério a média ideal dos resultados, seria de 90 pontos, o gráfico abaixo
demonstra que 6 empresas ficaram dentro da média ideal, são elas: 4,11,12,14,15,16. Isso
demonstra que os processos não estão sendo gerenciados, o que seria importante para obter
um melhor resultado do negócio.
Gráfico 10 - Processos

Fonte: Resultado da Pesquisa

8) Resultados
Neste critério é mensurado o desempenho das empresas relativo à: Clientes, Pessoas,
Processos, Finanças e Fornecedores, a média ideal para este critério é de 100 pontos, é obtida
através da média dos critérios acima relacionados. A tabela abaixo demonstra que 4 empresas
obtiveram a média considerada ideal, são elas: 7,10,12,16.
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Tabela 2 - Resultados

Clientes Sociedade Pessoas Processos Resultados

Empresa 1 60 20 40 20 35
Empresa 2 20 20 20 20 20
Empresa 3 80 20 80 60 60
Empresa 4 40 20 120 120 75
Empresa 5 120 80 120 20 85
Empresa 6 40 20 140 60 65
Empresa 7 160 100 160 80 125
Empresa 8 40 60 140 80 80
Empresa 9 40 60 160 80 85
Empresa 10 120 40 160 80 100
Empresa 11 120 20 80 100 80
Empresa 12 140 40 140 120 110
Empresa 13 20 20 60 20 30
Empresa 14 40 40 140 100 80
Empresa 15 40 60 140 120 90
Empresa 16 120 80 160 140 125

Fonte: Resultado da Pesquisa

Segundo a FNQ, os critérios de excelência são avaliados de acordo com a pontuação

total que a empresa obteve com as respostas do questionário. De acordo com Ribeiro e
Panhoca (2005, p. 03), a graduação da maturidade da organização está dividida em níveis, a
saber:
Nível 1, denominado ‘Existência’ a pontuação varia de 0 a 150 pontos;
Nível 2, denominado ‘Sobrevivência’ a pontuação varia de 151 a 350 pontos;
Nível 3, denominado ‘Sucesso’ a pontuação varia de 351 a 550 pontos;
Nível 4, denominado ‘Crescimento’ a pontuação varia de 551 a 750 pontos;
Nível 5, denominado ‘Maturidade’ a pontuação varia de 751 a 850 pontos.
Nível 6, denominado ´Excelência´ a pontuação varia de 851 a 1000 pontos.
As empresas alcançam o estado de excelência da gestão quando a pontuação varia
entre 851 a 1000 pontos.
A figura abaixo representa a pontuação total obtida pelas empresas pesquisadas.
Nenhuma das empresas avaliadas está no nível 1, que é denominado ‘Existência’, neste caso
geralmente o proprietário é o gerente e não trabalha processos formalizados e as estratégias
são realizadas de acordo com o andamento do negócio. Apenas as empresas (1,2,13) estão no
nível 2, denominado ‘Sobrevivência’, onde a supervisão do trabalho é feita pelo proprietário e
as estratégias são focadas na sobrevivência da organização.
As empresas (3,6,14) estão no nível 3, denominado ´sucesso`, o proprietário estabelece
divisão por funções e delega algumas atividades. Neste caso existe algum tipo de sistema
básico ou está em implantação e a estratégia está voltada para o lucro ou para o crescimento
da organização.
A maioria das empresas avaliadas estão no nível 4 denominado ‘Crescimento’, são
elas (4,5,8,11,15), nestas empresas as atividades e os recursos são coordenados pelo
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proprietário ou por um gestor e há divisão das atividades. Os sistemas estão em adaptação e as

estratégias focam no crescimento da organização.
As empresas 9,10 encontram-se no nível 5, denominado ‘Maturidade’, neste caso o
desenvolvimento ocorre pela colaboração de todos da organização e a direção utiliza
assessorias e consultorias externas para gerir as atividades. Os sistemas são de uso extensivo e
as ações estratégicas são direcionadas de acordo com o retorno sobre o investimento
relacionado a elas.
Das empresas avaliadas apenas as empresas 7,12,16 alcançaram o nível de excelência
da gestão. Observa-se que as empresas possuem controle dos resultados organizacionais,
sejam da satisfação do cliente e níveis de reclamação, com isso podem aprimorar seus
produtos/ serviço, agregando valor e reconhecimento da marca, através da satisfação dos
clientes.
Gráfico 11 – Pontuação Total

Fonte: Resultado da Pesquisa

De acordo com os dados apresentados, nota-se que os empresários estão preocupados

em aperfeiçoar seu negócio, este modelo apresentado pode ser considerado como um
diferencial entre as empresas. É necessário que o gestor esteja atento as transformações do
mercado, observando o ambiente interno e externo, ele saberá utilizar todas as informações
necessárias para um melhor desempenho e resultado do negócio.

5. Considerações finais

O objetivo desta pesquisa foi aplicar o MEG (Modelo de Excelência da Gestão) da

FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) em Micro e Pequenas empresas e identificar o grau
de maturidade das empresas. E verificar se é possível atingir o nível de Excelência na gestão,
pois atualmente este modelo vinha sendo utilizado em grandes empresas.
Nesta pesquisa verificou-se que os empresários possuíam vasta experiência, no ramo
do negócio, ou habilidades especificas, fator muito importante para abertura de um negócio,
segundo o SEBRAE, os pequenos empresários abrem um negócio de acordo com suas
habilidades em determinadas áreas, ou uma oportunidade de negócio (SEBRAE, 2010).
As empresas pesquisadas necessitam construir estratégias de mercado, e conhecer
melhor seus concorrentes consequentemente seu público alvo, pois a maioria obteve uma
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baixa pontuação nestes critérios.

Apesar da amostra ter sido limitada constatou-se que é possível aplicar o MEG
(Modelo de Excelência da Gestão) em Micro e Pequenas empresas, sendo que 3 empresas
conseguiram alcançar o nível de excelência da gestão, o que pode ser considerado que as
MPE podem alcançar bons resultados, percebe-se que os empresários estão investindo no
negócio, seja pela especialização na área, ou através de empresas de consultoria. É importante
que os empresários utilizem modelos de gestão para conduzir seu negócio, auxiliando-os na
tomada de decisão, o SEBRAE vem desenvolvendo parcerias com várias organizações a fim
de disponibilizar ferramentas para auxiliar as Micro e Pequenas Empresas.
Foi identificado um ponto fraco nessa pesquisa, que é pequena quantidade de
amostras, obtidas através do questionário que ficou extenso, notou-se que os entrevistados
ficaram indispostos a contribuir com a pesquisa, mesmo com grande insistência do
pesquisador. Devido a isso sugere-se em futuras pesquisas, que o questionário seja melhor
adaptado, sejam feitas entrevistas com gestores, a fim de verificar se já utilizam algum
modelo de excelência de gestão, e aprofundar nas empresas que conseguiram obter um nível
de excelência na gestão.

6. Referências

CADERNOS RUMO À EXCELÊNCIA®. Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão (MEG). Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo, 2008.
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técnicas. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2004.
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