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A CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA ESTRATGICA NA MELHORIA DA

GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

Josecleia Oliveira Bezerra
Uillams Morais Lemos
Prof. Me. Srgio Henrique da Conceio (Orientador)

RESUMO

O presente trabalho que tem como tema A controladoria como ferramenta estratgica na
melhoria da gesto de pequenas empresas aborda questes ligadas importncia dessas
empresas para a economia do pas e os fatores de insucesso que contribuem para a sua
mortalidade precoce, haja vista que muitas delas no conseguem sobreviver aos dois
primeiros anos de vida, perodo em que esto se adaptando ao mercado. Assim sendo, este
trabalho como por objetivo geral demonstrar a aplicao da controladoria como ferramenta
estratgica na melhoria da gesto de pequenas empresas. Para isso, determina como
objetivos especficos: evidenciar a relevncia das pequenas empresas para a economia
brasileira; enfatizar a importncia da controladoria para a gesto das pequenas empresas e;
destacar os benefcios da controladoria atravs do profissional da rea. A metodologia
utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliogrfica, elaborada atravs de publicaes j
existentes acerca do tema proposto como livros, artigos, boletins, dissertaes, meios
eletrnicos e outras contribuies. Dessa forma, constatou-se que a implantao da
controladoria atravs do profissional da rea pode proporcionar resultados significativos a
essas empresas.

Palavras-chave: Controladoria. Ferramenta Estratgica. Pequenas Empresas.

ABSTRACT

This work, which has as its theme "The controllership as a strategic tool to improve the
management of small businesses", addresses issues of importance linked to those
companies importance to the country economy as a whole and failure factors that contribute
to their early bankruptcy, considering that many of them fail to survive the first two years of
life, during which they are adapting to the market. Therefore, this study aimed to demonstrate
the application of the general controllership as a strategic tool to improve the management of
small businesses. For that, determines as specific objectives: highlight the importance of
small businesses for the Brazilian economy, emphasize the importance of controllership for
the management of small business and highlight the benefits of controllership through the
professional people of that field. The methodology used was the literature research,
elaborated through already existing publications on the topic proposed as books, articles,
reports, dissertations, electronic media and other contributions. Thus, it was found that the






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implementation of the controllership through the professional people of that field can provide
meaningful results to those companies.

Key-words: Controllership. Strategic Tool. Small Business.

1 INTRODUO

Surgem a cada ano no Brasil mais de um milho de novos empreendimentos, num
pas constitudo de empreendedores motivados pela vontade de abrir o seu prprio negcio.
neste cenrio que cerca de 99% so representadas por pequenas empresas. No obstante
a esse fato, essas pequenas empresas so responsveis por mais da metade dos postos de
trabalho no pas. de grande importncia a existncia das pequenas empresas para a
economia brasileira, visto que geram emprego e renda, e ainda contribuem com 20% do PIB.
E a partir de pesquisas coletadas acerca dessas empresas, descobre-se que elas
possuem carncias e, principalmente, dificuldades para sobreviver. Vrias delas fecham as
portas nos dois primeiros anos de existncia, ou seja, perodo em que esto se adaptando ao
mercado.
Dessa forma, apura-se que diversos fatores podem contribuir para a mortalidade
dessas organizaes, entre os quais: falhas gerenciais e falta de informao, haja vista que
os gestores nem sempre dispem de conhecimentos sobre a gesto dos negcios.
O nmero de empresas cresce consideravelmente a cada ano, implicando na urgncia
de um gerenciamento cada vez mais eficiente, atual e comprometido com a gesto
empresarial. Esse gerenciamento tambm deve conduzir a empresa a criar estratgias que
visem o seu crescimento, oriente seus scios a lidarem com as dificuldades que surgem a
cada dia e apresente alternativas eficazes para um melhor desempenho diante destas.
Diante das dificuldades que as pequenas empresas enfrentam para sobreviver, faz-se
necessrio um estudo para pontua-las e, a partir disso, propor melhorias atravs da
controladoria, uma ferramenta eficaz na otimizao da gesto das empresas. A falta de
conhecimento por parte dos gestores impede o crescimento e a melhoria dos negcios.
Assim, o presente artigo destaca os benefcios da aplicabilidade da controladoria, como
ferramenta estratgica, atravs do profissional da rea o personal controller para






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contribuir com a melhoria da gesto das pequenas empresas. Para isso, este artigo alinhou-
se s carncias expostas por essas empresas e apresenta uma proposta de aplicao da
controladoria atravs do planejamento estratgico.
Assim sendo, o presente trabalho tem por objetivo geral demonstrar a aplicao da
controladoria como ferramenta estratgica na melhoria da gesto de pequenas empresas.
Para isso, determina como objetivos especficos: evidenciar a relevncia das pequenas
empresas para a economia brasileira; enfatizar a importncia da controladoria para a gesto
das pequenas empresas e; destacar os benefcios da controladoria atravs do profissional da
rea.
Diante da competitividade do mercado, torna-se necessria a implantao de
ferramentas eficazes que possam contribuir com a melhoria da gesto empresarial, uma vez
que as decises dos administradores influenciam os ambientes interno e externo da
empresa.
Com o estudo feito baseado em livros e trabalhos j publicados, foi possvel formar a
pesquisa bibliogrfica e determinar a Controladoria como ferramenta estratgica na melhoria
da gesto de pequenas empresas. Em suma, a metodologia utilizada nesse trabalho
contribuiu para a construo de uma pesquisa aplicada, j que os dados apresentados
podero constituir uma aplicao prtica que certamente ser de grande utilidade para as
Pequenas Empresas.

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 As Pequenas Empresas no Brasil

Conforme pesquisa do Sebrae
1
, mais de 1,2 milhes de novos empreendimentos
surgem anualmente no Brasil. E desse total, mais de 99% so micro e pequenas empresas.
Vale ressaltar que o Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, ou seja, um

1
Taxa de Sobrevivncia das Empresas no Brasil Outubro/2011






104
pas constitudo de pessoas com esprito empreendedor para explorar algum tipo de negcio,
segundo pesquisa da Global Entrepreneurshirp Monitor (GEM)
2
.
grande a importncia dessas pequenas empresas para a economia brasileira, pois
devido a esse constante surgimento, o sonho do primeiro emprego se torna possvel para as
pessoas que tm dificuldade em ingressar no mercado de trabalho, haja vista a contratao
de mo-de-obra, mesmo sem experincia profissional.
Longenecker, Moore e Petty (2007, p.34) citam que muitas das oportunidades de
emprego de que uma economia em crescimento precisa, bem como a prpria sociedade, so
as pequenas empresas que fornecem.
Num universo de mais de 6 milhes de empresas, esses pequenos negcios
representam 99% dos empreendimentos formais no pas, so responsveis por mais da
metade dos empregos gerados e ainda contribuem com 20% do Produto Interno Bruto PIB,
segundo dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
As pequenas empresas so fundamentais para o desenvolvimento econmico, pois
promovem o crescimento empregatcio, o aumento da renda e a melhora da condio de vida
da populao.
Contudo, as pequenas empresas tm dificuldade para sobreviver, principalmente, nos
dois primeiros anos de vida. Nesse perodo elas esto se firmando num mercado competitivo
e que exige, sobretudo dos gestores, um gerenciamento eficaz para sobreviver frente
concorrncia (SEBRAE, 2007).
Nesse cenrio, segundo pesquisa do Sebrae
3
, fatores como falhas gerenciais tm
contribudo para a mortalidade dessas pequenas empresas. Entretanto, bom ressaltar que
em grande parte dessas empresas quem administra o prprio dono. Este por sua vez, nem
sempre tem formao contbil e nem de gesto de negcios, o que dificulta ainda mais a
administrao e o controle da empresa Raza, (2008, p.16). Dessa forma, coloca em risco
tudo aquilo que foi investido na empresa, devido falta de conhecimento e de ferramentas
que o auxiliem no dia-a-dia.
Da, a importncia de planejar e estabelecer planos para alcanar os objetivos. Acerca

2
GEM 2011 Empreendedorismo no Brasil
3
Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil (2007)






105
disso, Almeida, citada por Souza (2010, p.29), enfatiza a necessidade do planejamento e
sugere os seguintes pontos:
estabelecer uma clara direo do futuro;
mobilizar a empresa atravs de uma viso comum de sucesso e de referncias
para alcan-la;
definir prioridades para facilitar a tomada de deciso gerencial;
determinar melhor alocao de recursos para investimentos;
definir necessidades de rever a concepo atual de negcios;
antecipar mudanas a partir do conhecimento do ambiente onde atua, marcando
presena no seu segmento de mercado;
cumprir a misso social implcita e inerente a qualquer organizao; e
possibilitar a transformao de suas estratgias em aes efetivas e eficazes.

Atravs da aplicao de ferramentas gerenciais os gestores das pequenas empresas
podem alcanar esses objetivos, uma vez que inerente a uma boa gesto empresarial
buscar solues para melhorar o desempenho dos negcios.

2.2 As Perspectivas para as Pequenas Empresas no Brasil

A globalizao tem exigido cada vez mais das empresas uma constante atualizao
das prticas empresariais, do aprimoramento da qualidade dos produtos, da
desburocratizao dos processos. Apesar das dificuldades que as pequenas empresas
enfrentam para sobreviver nos primeiros anos de vida, pesquisas mais recentes mostram
que as taxas de sobrevivncia delas esto aumentando. A cada 100 novos
empreendimentos, 73 conseguem sobreviver aos dois primeiros anos de vida (SEBRAE,
Taxa de Sobrevivncia das Empresas no Brasil Out/2011).
Esse cenrio reflexo do atual momento da economia brasileira que, alm disso,
conta com um conjunto de aes desenvolvidas por instituies dedicadas ao apoio dos
pequenos negcios, como o SEBRAE.
De acordo com Koteski (2004), o aumento dos pequenos empreendimentos fruto da






106
globalizao, j que esse fenmeno exige das grandes empresas a terceirizao das
atividades que do suporte ao negcio principal, para que assim aumentem a sua eficincia.
Souza (2010, p.30) refora e diz que a globalizao da economia tem proporcionado o
fortalecimento dos pequenos negcios. Ele ainda ressalta a importncia do administrador da
pequena empresa saber o que ocorre na economia do pas vizinho, pois l pode estar uma
fonte de renda a ser somada sua atividade empresarial.
E com o advento da Copa de 2014 e das Olimpadas de 2016, o Brasil tem atrado
diversos investimentos. Nesse segmento, as pequenas empresas podem encontrar um
horizonte de oportunidades a ser explorado. Contudo, segundo pesquisa da Deloitte
4
(2010),
as pequenas empresas que contarem com planos estratgicos bem definidos e melhores
condies de atendimento s necessidades do mercado estaro melhor posicionadas para
aproveitar as oportunidades que surgiro.
Consoante com essa pesquisa, elas precisam se adequar s novas exigncias do
mercado, assim como devem superar os desafios para que possam se beneficiar dessa nova
fase de expanso. Sendo assim, imprescindvel a essas empresas a implantao de
ferramentas estratgicas de apoio gesto empresarial, que possam dar suporte nas
decises em busca de alcanar os objetivos.
Ainda de acordo com a pesquisa da Deloitte (2010), as empresas devem manter como
objetivo contnuo a conquista de novos clientes para que continuem crescendo, uma vez que
uma carteira de clientes mais diversidade e maior pode deixa-las menos expostas s
oscilaes do mercado. Para isso, a elaborao de um planejamento estratgico para
formular os objetivos e metas, com o delineamento de aes focadas no cumprimento
destas, ser parte imprescindvel no processo de crescimento.
um mercado emergente e prspero. E diante dessa pujana de oportunidades para
o cenrio brasileiro, as pequenas empresas vo precisar tambm de profissionais
qualificados, com viso estratgica, proativa, que deem respaldo gesto empresarial com a
aplicao de ferramentas eficazes. Pode-se dizer, ento, um profissional capaz de propor
melhorias a partir de um plano de aes estratgicas.

4
As PMES que mais crescem no Brasil Um estudo sobre as empresas que cultivam as bases da sua
expanso






107

2.3 A Controladoria

A Controladoria comeou a se fundir no final do sculo XIX com o crescimento
acirrado das empresas, porm com controle centralizado, ou seja, onde o poder decisrio
partia somente do proprietrio, algumas organizaes ainda permanecem com esse tipo de
viso empresarial.
Lunkes e Schnorrenberger (2009) afirmam que no existe uma data precisa para o
surgimento da Controladoria no Brasil. Contudo, segundo registros, esse surgimento se deu
com a chegada das grandes corporaes internacionais ao pas, e foi partindo desse
crescimento conglomerado que surgiu a necessidade de controlar os departamentos, e logo
se expandiu mundialmente.
possvel encontrar, na literatura pesquisada, diversas abordagens conceituais sobre
a Controladoria, isto , vrios conceitos sobre diferentes enfoques. No entanto, esta pesquisa
adota o conceito apresentado por Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.5), onde a definem com
um departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do
sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de uma entidade,
com ou sem fins lucrativos.
Nesse sentido, Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 346) asseveram que a misso da
Controladoria assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao. Para isso,
necessrio que o profissional da Controladoria esteja participando ativamente da gesto
empresarial, para que assim possa interagir e apoiar no processo de planejamento.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.6) reforam ao dizer que:

para poder contribuir com sucesso nessa misso, a Controladoria deve
exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsdios para os
diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais (...),
por meio da manuteno de um sistema de informaes que permita integrar
as vrias funes e especialidades.

A Controladoria visa garantir que a empresa cumpra sua misso, atravs de
ferramentas estratgicas de apoio gesto empresarial. Essas ferramentas devem atender






108
s necessidades da organizao e ser intrinsecamente estratgica e de carter
epistemolgico, pois as empresas vivem num ambiente voltil e competitivo.
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.6), o objeto principal da Controladoria o
estudo e a prtica das funes de planejamento, controle, registro e a divulgao dos
fenmenos da administrao econmica e financeira das empresas em geral.
Com isso, entende-se que a controladoria tem papel fundamental na elaborao do
planejamento de uma organizao, alm de servir de instrumento de controle e mensurao
dos resultados econmico e financeiro.

2.3.1 Funes da controladoria

De acordo com o Financial Executive Institute, citado por Oliveira, Perez Jr. e Silva
(2011, p.9), as principais funes da Controladoria compreendem:

estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operaes;
medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padres,
reportar e interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis gerenciais;
medir e reportar a eficincia dos objetivos do negcio e a efetividade das polticas,
estrutura organizacional e procedimentos para o atingimento desses objetivos;
prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles
internos e cobertura de seguros;
analisar a eficincia dos sistemas operacionais;
sugerir melhorias para a reduo de custos;
verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traados pela
organizao;
analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos ou dos
instrumentos e sistemas de controle;
analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da
organizao;






109
em suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da
organizao, sem exceo.

Para Fernandes (2000), citado por Souza (2003, p.32), considerando todas as
variveis que envolvem a gesto, o papel da atividade de controladoria assessorar a
gesto da empresa, integrando as diversas reas com o fornecimento de informaes que
auxiliem os gestores no processo decisrio, norteando-os na busca da eficcia.
Dessa forma, a controladoria pode contribuir significativamente com a gesto dessas
pequenas organizaes. Para isso, preciso alinhar suas funes s necessidades
prementes expostas por essas empresas.

2.3.2 A controladoria na pequena empresa

Conforme j citado por diversos autores, a Controladoria exerce um papel importante
na gesto de qualquer empresa. Entretanto, esses mesmos autores abordam a controladoria
num contexto encontrado somente em grandes organizaes.
Para Souza (2010, p.45), as observaes feitas por esses autores levam a acreditar
que numa pequena empresa s existir o rgo de Controladoria quando estiver num
processo de desenvolvimento. Porm, ele diz que a Controladoria poder ser exercida em
uma pequena empresa, independentemente, do estgio em que ela se encontre. Por fim, ele
sugere que as pequenas organizaes utilizem a controladoria terceirizada, cujas funes
so exercidas por um profissional da rea o personal controller.
O personal controller o responsvel pelas funes da controladoria aplicada aos
pequenos negcios, ou seja, a pessoa que prope aos gestores a implantao de um
planejamento e de controles adequados, auxiliando-os na implementao dessas
ferramentas (SOUZA, 2010, p.46).
A utilizao do personal controller numa pequena organizao pode ajudar os
gestores a superar suas deficincias gerenciais atravs da implantao da controladoria, pois
trata-se de um profissional tecnicamente preparado para fornecer instrumentos eficazes na
melhoria dos processos e, consequentemente, no aprimoramento das informaes para o






110
processo de tomada de deciso.
Todavia, importante ressaltar que as funes da controladoria podem se ajustar s
pequenas empresas. O prof. Kanitz, citado por Souza (2010), aponta importantes pontos
relacionados a essas funes, conforme a seguir:
Informao: compreende os sistemas contbeis, financeiros e gerenciais;
Motivao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento;
Coordenao: visa centralizar informaes com vistas aceitao dos planos. O
controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias dentro da empresa e
assessora a direo, sugerindo solues.
Avaliao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por
rea de responsabilidade, por processos, por atividades, etc.
Planejamento: assessora a direo da empresa na determinao e mensurao
dos planos e objetivos;
Acompanhamento: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos planos
traados a fim de corrigir falhas ou de revis-los (os planos).

2.4 Personal Controller

Para Souza (2010, p.47), o personal controller a pessoa responsvel por
desenvolver uma atividade com base num programa particular e especialmente para uma
pequena empresa, com respeito s suas crenas e valores, e que tem a funo de planejar,
informar, controlar e decidir sobre o seu desempenho, voltado para a misso e objetivos da
empresa.
O Personal Controller a pessoa responsvel pelo departamento de Controladoria
dentro de uma empresa. E numa pequena organizao, onde nem sempre dispe de pessoal
qualificado, surge ento a figura do profissional da rea, responsvel por fornecer
ferramentas estratgicas para a gesto empresarial.
De acordo com Souza (2010, p.48), atravs do profissional da rea o personal
controller os gestores podem superar deficincias gerenciais, pois tero algum
tecnicamente preparado para orient-los no processo de tomada de deciso.






111
E segundo Figueiredo e Cagianno (2004, p.29) para que o controller tenha um bom
desempenho, este deve atender a alguns requisitos, tais como:
um bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte, assim como
dos problemas e das vantagens que afetam o setor;
um conhecimento da histria da empresa e uma identificao com seus objetivos,
suas metas e suas polticas, assim como com seus problemas bsicos e suas
possibilidades estratgicas;
habilidade para analisar dados contbeis e estatsticos que so a base direcionadora
de sua ao e conhecimento de informtica suficiente para propor modelos de
aglutinao e simulao das diversas combinaes de dados;
habilidade de se expressar bem, oralmente e por escrito, e ter profundo conhecimento
dos princpios contbeis e das implicaes fiscais que afetam o resultado empresarial.
Dessa forma, considera-se que o controller deve est atento s adversidades que
surgem nas organizaes e ser um profissional verstil, ou seja, deve estar preparado para
enfrentar as dificuldades e se dispor a buscar constantemente as atualizaes e o
aperfeioamento da sua profisso.

2.4.1 Benefcios da controladoria atravs do profissional da rea

Em sua plenitude, Souza (2010) tece que o personal controller pode ajudar a pequena
empresa a aprimorar seus sistemas de informaes para a tomada de deciso atravs de
uma melhor organizao dos controles com a aplicao de suas tcnicas de anlise. Siqueira
e Soltelinho (2001) asseveram que estes controles internos devem ser montados luz dos
objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura organizacional.
necessrio que os administradores das pequenas organizaes entendam a
importncia da contribuio do profissional de controladoria para a sua empresa. Para isso,
Souza (2010, p.49) enfatiza alguns benefcios proporcionados pelo personal controller, tais
como: lucratividade maior, controle de custos e despesas, agregao de valor, aumento de
receitas, expanso de novos negcios, criar e manter novos clientes, promover o
desenvolvimento dos funcionrios, habilidades para negociao, entre vrias possibilidades.






112
Para reforar a dimenso de possibilidades que a controladoria pode agregar
organizao atravs do profissional da rea, Lunkes e Shnorrenberger (2009, p.37)
apresentam um mapa conceitual, alicerado nas funes de planejamento, controle, sistema
de informaes, gesto de pessoal e organizacional, conforme figura a seguir.












E esses mesmos autores acrescentam que o controller torna-se um poderoso aliado
do gestor ao lhe prover informaes sobre resultados e desempenhos, comportamentos e
indicaes sobre possveis medidas corretivas a serem implantadas. Auxilia tambm no
planejamento, pois fornece informaes robustas sobre erros e acertos do passado.
Em suma, Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.20-21) asseguram que a Controladoria
vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organizao, com ou sem
finalidades lucrativas.
A dinmica dos negcios exige cada vez mais um gerenciamento eficiente e eficaz por
parte dos gestores. E como forma de contribuir com o sucesso da misso da empresa, a
controladoria como ferramenta estratgica pode ser incisiva na melhoria da gesto das
pequenas empresas, atravs do personal controller.



Figura 1 Mapa conceitual da Controladoria
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.37)






113
2.5 Planejamento Estratgico

As empresas comearam a perceber, devido s constantes mudanas na sociedade
bem como no ambiente dos negcios, que as estratgias por elas criadas nem sempre
refletiam o que era esperado. Com isso, entende-se que os resultados devem ser
monitorados constantemente para avaliar as estratgias e propor adaptaes caso sejam
necessrias (ANDRADE e FRAZO, 2011).
Nesse contexto, surge o planejamento estratgico que segundo Silva e outros (2011,
p.18) pode ser definido como um processo gerencial voltado a criar a adequao dos
objetivos e recursos da empresa s mudanas de oportunidades de mercados. Ainda
segundo esse autor o planejamento estratgico direciona as aes da empresa em busca
de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem seu sucesso.
A implantao dessa ferramenta vem a assegurar que a empresa cumpra seu papel
na sociedade, gerando riqueza e agregando valor aos negcios. Assim, o planejamento
estratgico permite que os gestores definam seus objetivos, para determinar, por exemplo,
aonde a empresa quer chegar; qual a razo de existncia dela; quais os valores que
norteiam toda a administrao.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p.46) citam que uma das maiores dificuldades da
gesto empresarial criar um clima, de modo que possa antecipar as tendncias. E ainda
acrescentam indagaes a respeito disso, conforme a seguir:
Como uma empresa decide uma mudana de direo antes que seja tarde
demais?
Como a equipe administrativa aprende a antecipar tendncias antes que surja uma
grave crise que pode dificultar a reao da empresa?
Como os executivos podem resistir tentao de pretender explicar que o sucesso
no passado continue a ser indicador fidedigno para o futuro?
Com o mesmo sentido, esses mesmos autores afirmam que trata-se de informao
estratgica, ou seja, informaes que a empresa precisa obter sobre seu ambiente
operacional para poder mudar e desenvolver estratgias adequadas capazes de criar valor
para os clientes e de ser vantajosas em novos mercados e indstrias, em um tempo futuro.






114
Para Andrade e Frazo (2011, p.22),

o propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de
processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em
funo dos objetivos empresariais que facilitam a tomada de deciso no
futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. O exerccio metdico
do planejamento tende a reduzir as incertezas envolvidas no processo
decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da possibilidade de
alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidas para a organizao.

O planejamento estratgico tem muito a contribuir com a gesto das pequenas
empresas, uma vez que nem sempre os gestores possuem uma viso acerca dos negcios,
ou seja, no sabe aonde querem chegar, quais resultados pretendem alcanar, quais as
dificuldades que impedem o crescimento, onde esto as melhores oportunidades. A
aplicao do planejamento estratgico passa a ser fundamental a esses gestores para que
definam com clareza o caminho a ser trilhado pela empresa. A figura a seguir demonstra o
escopo do planejamento estratgico, permitindo um melhor entendimento dessa ferramenta.








Antecipar eventos futuros um dos desafios das empresas contemporneas, pois
maximizar o potencial existente, inibir e corrigir os pontos fracos, desenvolver e agregar
novas capacidades e competncias so pontos imprescindveis continuidade da
organizao (LUNKES e SCHNORRENBERGER, 2009).
Mas afinal, o que compe o Planejamento Estratgico? Quais so os elementos que
podem contribuir com a melhoria da gesto da pequena empresa?

Figura 2 Planejamento Estratgico
Fonte: Silva e outros (2011, p.31)
ONDE ESTAMOS? PARA ONDE QUEREMOS
IR?
COMO IREMOS?
Diagnstico da
situao atual
Misses
Objetivos
Polticas
Estratgias
Estratgia de
soluo






115
2.5.1 Componentes do planejamento estratgico

Os componentes do planejamento estratgico constituem-se das etapas do plano
estratgico que a empresa deve adotar a fim de alcanar as metas e objetivos. De acordo
com Silva e outros (2011, p.20) o planejamento estratgico se inicia pela conceituao
bsica de uma empresa: viso, valores empresariais, polticas adotadas, misso e a prpria
definio de negcio. Ainda segundo esses autores, as empresas nascem e existem com
uma finalidade, e que quando o negcio iniciado os donos tm uma viso de futuro e
valores pessoais definidos, ainda que no sejam formalizados. Alm de que, com o passar
do tempo vrias coisas acontecem, como as condies do mercado que mudam. Da, a
importncia de se definir a viso, misso e as polticas que vo nortear o rumo da empresa.
Para Souza (2010, p.36-37) o gestor da pequena empresa precisa ter uma
declarao de viso para que possa imaginar como a empresa ser daqui a alguns anos,
em termos de vendas, produo, desenvolvimento, utilizao dos recursos humanos,
solidificao dos negcios, entre outras coisas. E segundo Salim e outros (2005), citados por
Souza (2010, p.37), a viso uma direo estratgica, um sonho de longo prazo que deve
ser perseguido, pois isso que mantm a empresa viva.
A viso empresarial deve ser alicerada em seus valores e crenas. Segundo Joyce
(1999), citado por Silva e outros (2011, p.23), os valores podem ser entendidos como as
crenas bsicas, os ideais e tica que so levados em conta no processo decisrio da
empresa.
E medida que a gesto empresarial passa a implantar seus parmetros, todos na
organizao comeam a entender a importncia da empresa na sociedade, revistos assim de
uma misso, isto , a razo pela qual ela existe. Para Salim e outros (2005), citados por
Souza (2010, p.37), a misso aquilo que voc quer que sua empresa seja. Deve ser
desafiadora, mas tangvel. Uma declarao de misso bem feita deve deixar claro que voc
entende qual o negcio, tem uma estratgia definida e sabe como atingir seus objetivos.
Nesse aspecto, para que o planejamento estratgico acontea de forma plena
necessrio ter a definio de negcio, ou seja, definir quais so os negcios da empresa,
enquanto capacidade produtiva, oferta de produtos, benefcios ao consumidor, entre outros.






116
O quadro a seguir apresenta um breve resumo dos principais pontos do planejamento
estratgico em sua etapa inicial.






Destaca-se que os fatores podem influenciar as decises da organizao e que
contribuem com o sucesso da empresa. Para Silva e outros (2011, p.32), para que uma
organizao atinja seus objetivos, necessrio que o seu desempenho no gerenciamento
desses fatores considerados mais importantes os chamados fatores crticos de sucesso
seja excelente.
Esses fatores de sucesso so importantes para identificar variveis ambientais crtica
que pode representar os pontos fortes e fracos organizao, de modo que seu
comportamento impacta de forma positiva ou negativamente um ou mais fatores de sucesso
(OLIVEIRA, PEREZ JR. e SILVA, 2011, p.34).
Dessa forma, na anlise das variveis externas devem-se identificar as ameaas e
oportunidades, ou seja, as condies do ambiente externo que podem influenciar os rumos
do negcio. Acerca disso, Fernandes (2009, p.62) cita que as ameaas se caracterizam
pelos fatores que podem impedir a organizao de atingir suas metas estratgicas. As
oportunidades so caractersticas do ambiente externo que tm potencial para ajudar a
empresa a atingir ou superar as metas estratgicas.
E como forma de contribuir com a gesto empresarial na identificao dessas
variveis, sugere-se a utilizao da Matriz SWOT, uma ferramenta de anlise das variveis
internas e externas e que, de forma clara e objetiva, aponta os principais pontos
identificados.



Viso O que a empresa deseja ser no futuro
Misso A razo de ser da empresa hoje
Negcio Necessidades do mercado atendidas pela
empresa
Quadro 1 Resumo de Viso, Misso e Definio de Negcio
Fonte: Silva e outros (2011, p.32)






117
MATRIZ SWOT

FORAS
Strengths


FRAQUEZAS
Weakness


OPORTUNIDADES
Opportunities


AMEAAS
Threats


Figura 4 Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Silva e outros (2011, p.47)

Atravs da Matriz SWOT os gestores das pequenas empresas podem listar nos
quadrantes os pontos fortes, as fraquezas, as oportunidades e ameaas, resultando num
checklist dos aspectos mais importantes para determinar o plano estratgico da organizao.
O quadro a seguir apresenta algumas sugestes aos gestores da pequena empresa a
fim de listar pontos importantes no processo de elaborao do planejamento estratgico.

Foras Fraquezas
As competncias essenciais da sua
empresa
Falta de domnio em competncias
essenciais
A capacidade para inovaes Resistncia interna inovao
Competncias em vendas Tmida participao no mercado
Competncias operacionais Pouca flexibilidade operacional para
crescer
Aumento significativo nas vendas Gerncia despreparada
O maior concorrente saiu do
mercado
Concorrente a lanar algo melhor em
poucos meses
Distribuio onde o concorrente no
chega
O diferencial competitivo no ser
entendido rapidamente
Quadro 2 Sugestes para Anlise SWOT
Fonte: Silva e outros (2011, p.49)







118
Diante da elevada competitividade que as empresas enfrentam em seu ambiente de
negcios, a sugesto apresentada no quadro 2 refora a importncia da utilizao da Matriz
SWOT como ferramenta estratgica. Corroborando a isso, Porter (1986), citado por Silva e
outros (2011, p.58), listou 5 foras competitivas para dar suporte ao processo de elaborao
do plano estratgico da organizao, sendo: poder de negociao dos fornecedores;
ameaas de novos entrantes potenciais; poder de negociao dos compradores; ameaas de
produtos substitutos; e rivalidade entre as empresas existentes. Vale ressaltar a importncia
da anlise dos novos entrantes, isto , o ingresso de novos concorrentes, assim como a
ameaa de produtos substitutos.
Portanto, a implantao do planejamento estratgico vem contribuir em carter
estratgico com a gesto das pequenas no processo de elaborao do plano de aes
estratgicas da organizao. A figura a seguir mostra uma sntese de todo o processo de
elaborao do planejamento estratgico.

















Figura 5 Sntese do processo de desenvolvimento do planejamento estratgico
Fonte: Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.51)
Crena
s
Valores

Propsitos Princpios
MISSO
VISO
DIAGNTISCO ESTRATGICO
ANLISE DO AMBIENTE
Anlise externa Anlise interna
Oportunidades Pontos fortes
Ameaas Pontos fracos
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
PLANO DE AO E METAS






119
CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho buscou demonstrar, de forma prtica, a aplicao da controladoria
como ferramenta estratgica na melhoria das pequenas empresas, pois independente do
porte da empresa, sua utilizao torna-se necessria a qualquer gesto que busca melhorar
seus resultados de forma segura e eficaz.
Com base em pesquisas realizadas sobre essas organizaes, evidenciou-se a
importncia delas para a economia brasileira, haja vista que juntas representam 99% dos
empreendimentos formais no pas e ainda so responsveis por mais da metade dos
empregos gerados, alm de contribuir com 20% do PIB.
Apesar disso, constatou-se que elas possuem dificuldades para sobreviver,
principalmente nos dois primeiros anos, perodo em que esto se firmando no mercado. E
dentre as possveis causas de insucesso, foram apontadas as falhas gerenciais, uma vez
que nesse tipo de empresa geralmente que administra o prprio dono, e este por sua vez,
nem sempre possui conhecimentos necessrios para conduzir os negcios.
Dessa forma, foram destacados os benefcios da controladoria atravs do profissional
da rea o personal controller, ou seja, a pessoa que ser responsvel por implantar as
ferramentas propostas por esta pesquisa.
Nesse contexto, enfatizou-se a importncia de utilizar a controladoria como ferramenta
estratgica atravs da implantao do planejamento estratgico. Essa ferramenta vem
contribuir de forma eficaz com a gesto das pequenas empresas, uma vez que sua funo
estabelecer as metas e objetivos para delinear o rumo da empresa, identificando os pontos
fortes e fracos, as ameaas e oportunidades, ou seja, as variveis para se atingir tais
objetivos.
Sendo assim, o presente estudo abordou que a implantao da controladoria atravs
do profissional da rea pode proporcionar melhorias significantes gesto das pequenas
empresas por fornecer ferramentas eficazes de controle e planejamento.









120
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