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EMPREENDEDORISMO
TECNOLÓGICO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
Autor: Dra Renata de Souza Martinez
Revisor: Rafael Araújo e Ricardo Lima de Mello
INICIAR
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introdução
Introdução
A execução é uma questão ainda pouco abordada no mundo dos negócios. Sua
ausência é um dos obstáculos ao sucesso; e a razão da maioria dos fracassos
que, muitas vezes, são atribuídos a outras causas. Observar a dinâmica de uma
empresa e veri�car se o processo de execução é condizente com os planos
estratégicos, e se na prática eles funcionam, é necessário para atingir o
desempenho e produtividade desejados. Cuidar do follow-up faz parte do plano
de execução nos negócios. O que vemos é que as pessoas pensam na execução
como o lado tático do negócio. Executar é uma disciplina, um sistema, e não
simplesmente uma tática, deve estar embutida na estratégia da empresa, em
seus objetivos e em sua cultura. O líder da organização deve estar totalmente
envolvido nas tarefas, pois o processo de execução demanda atividades voltadas
para planejamento estratégico, planejamento de recursos, de�nição de
indicadores e métricas de desempenho, plano de marketing e MVP. Criar um
sistema de execução implica produzir resultados e ser uma empresa que faz
acontecer.
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Planejamento de
Recursos e
Financeiro
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É possível notar que a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada
vez mais a habilidade de planejar e executar. Planejar demanda tempo, estudos,
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pesquisa e conhecimento por parte dos diretores, líderes e equipe. Sua ausência
di�culta a execução adequada dos processos e é a razão da maioria dos
fracassos, atribuídos a outras causas erroneamente. As empresas também
falham à medida que o planejamento se constrói com uma base em dados
insu�cientes e/ou incorretos. Saber interpretar e analisar os dados é uma
condição indispensável para se ter um planejamento e�ciente.
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reflita
Re�ita
Nos últimos anos, o movimento
empreendedor se globalizou, bem
como as mudanças tecnológicas e suas
in�uências em todo ecossistema. Com a
disseminação cada vez maior da
internet somada à alteração nos hábitos
e estilo de vida das pessoas nos
grandes centros, estima-se que
necessidades/oportunidades criem
novos negócios. As oportunidades são
percebidas se os pro�ssionais estiverem
atentos às ocorrências do mercado e,
concomitantemente, envolvidos com
seus processos e planejamentos
organizacionais. Você deve conhecer
empresas que perderam oportunidades
pela falta de um planejamento
�nanceiro que lhes possibilitasse
investimentos em novos negócios e
mercado. Re�ita.
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Para Costa (2007), os alicerces estratégicos de uma organização devem ter uma
estrutura consistente formal. Se uma empresa tem embutido em seu propósito
o crescimento e expansão, é preciso, além de atenção plena nos
acontecimentos, planejamento de recursos e �nanceiro.
Costa (2007, p. 45) relata que “as estratégias devem ser planejadas a partir de
situações que atendam plenamente tanto ao propósito como o ambiente e à
capacitação da organização”.
praticar
Vamos Praticar
Faça a experiência de observar a dinâmica de uma empresa — de porte pequeno,
médio ou grande — e discorra como é o processo de planejamento de recursos e
�nanceiro e como o processo de execução é de�nido, relacionando os pontos fracos a
serem melhorados.
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Indicadores e
Métricas de
Desempenho
Financeiro
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reflita
Re�ita
Por que uma empresa deve ter
indicadores e métricas de desempenho
�nanceiro?
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Para você entender melhor, vamos ver a diferença. E�cácia é a relação entre os
resultados obtidos e os resultados pretendidos, ou seja, atingir os resultados
esperados fazendo da melhor maneira. Já e�ciência tem relação com os
resultados obtidos e os resultados empregados, que implica fazer da melhor
maneira com a menor quantidade de recursos disponíveis.
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reflita
Re�ita
A inovação é considerada, também, um
fator para o desempenho das
empresas.
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empresas que não inovam, pois para inovar é necessário investir em P&D, em
uma equipe de alta performance e nos demais âmbitos organizacionais.
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reflita
Re�ita
E, como medir? O conjunto de métricas
indicadoras que cada organização utiliza
varia de acordo com o objetivo da
análise, contudo, o resultado �nal a ser
alcançado é sempre o mesmo:
classi�car as empresas segundo sua
capacidade �nanceira. Uma empresa
pode optar por um ou diversos
indicadores, seja de e�ciência e/ou de
e�cácia.
• Satisfação do cliente
• Satisfação dos funcionários
• Desempenho ambiental
• Desempenho social
• Desempenho �nanceiro
• Crescimento
• Lucratividade
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MÉTRICAS DE
AUTOR (ES) ETAPA(S)
INOVAÇÃO
Pacelli (1998);
Gastos com inovação ou
Koschatzky (1999); Input
atividades inovadoras
Hinloopen (2003)
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Ênfase na velocidade de
Li e Atuahene-Gima
introdução de novos Percepção
(2001)
produtos
Cooperações e Aquisição de
Koschatzky (1999)
networking externo conhecimento
Percentual da receita
obtido com novos Hinloopen (2003) Output
produtos
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praticar
Vamos Praticar
Para que você possa medir desempenho e resultados organizacionais é preciso, antes
de iniciar qualquer tarefa, ter informações referentes à quantidade e descrição dos
recursos disponíveis, bem como quais as metas e objetivos de�nidos durante o
planejamento. À medida que o pro�ssional tem conhecimento dos recursos existentes
para entrada, transformação e saída, ele consegue tomar decisões e, até mesmo, se
necessário, remodelar os processos. De acordo com o Quadro 4.1, elabore um novo
quadro e relacione:
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Mecanismos de
Financiamento e
Aportes Financeiros
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praticar
Vamos Praticar
Devido à importância do desenvolvimento tecnológico, é imprescindível a participação
do estado na promoção de negócios emergentes, já que esses empreendimentos
promovem a inovação e o desenvolvimento de novas tecnologias. Pesquise e descreva
as fontes de �nanciamentos e como são os mecanismos de contratação desses
recursos para pequenas e médias empresas. Pesquise, explique e responda se as
fontes de �nanciamento a seguir são de capital próprio ou de capital de terceiros:
a) Venture Capital
b) Crowdfunding
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Elaboração do MVP
Como exemplo, Blank e Dorf (2014) relatam que MTP para fabricantes de
aplicativo para smartphone pode atingir um bilhão de possuidores do aparelho
no mundo, mas se o aplicativo estiver somente em inglês ou funcionar apenas
para iPhone, o MTD ou mercado potencial será bem menor. O mercado-alvo,
nesse caso, pode ser exclusivo dos clientes da Apple Store. Sendo assim, o
próximo passo seria estimar a porcentagem dos consumidores que
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Como você pode ver, para validar uma ação e ter um planejamento coeso é
preciso pesquisa e estudo. É possível começar de forma genérica e com
estimativas, sobretudo, é indispensável particularizar os dados e informações
para o mercado-alvo.
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reflita
Re�ita
Você deve se questionar sobre um
outro ponto relevante: “Qual o tamanho
do mercado que sua empresa pode
atender de forma lucrativa?” É comum
vermos negócios que surgem sem
qualquer tipo de planejamento de
marketing, ou então, que consideram o
marketing como um custo para a
empresa. A importância de dimensionar
é com o objetivo de calcular a demanda
combinada com os recursos disponíveis
para que o plano de ação surta efeito.
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praticar
Vamos Praticar
As oportunidades são in�nitas, e os pro�ssionais de marketing atentos podem
percebê-las. Onde há demanda e necessidade, há oportunidade(s).
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Elaboração do MVP
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A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para
iniciar a aprendizagem é desperdício.
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praticar
Vamos Praticar
É indispensável que o empreendedor entenda a importância do MVP e, com isso,
diminua as incertezas e riscos com seu lançamento. O princípio do MVP é que se
desenvolva com o mínimo recurso possível, um protótipo do produto/serviço para que
o público-alvo teste e valide, ou então, que esse nicho aponte as funcionalidades que
precisam ser revistas por não atenderem à demanda de mercado.
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indicações
Material
Complementar
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LIVRO
Editora: Campus
ISBN: 978-85-352-3869-3
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conclusão
Conclusão
O novo milênio está sendo de�nido por desa�os e incertezas no mundo todo,
assim como pelas enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas
comunicações globais e pelo crescente impulso de desenvolver novos negócios
sadios e sensíveis em termos sociais, econômicos e ambientais.
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referências
Referências
Bibliográ�cas
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Financiando novos empreendimentos. In: BARON, R.
A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo : Uma visão do processo. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: As forças que estão
de�nindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
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RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios
radicalmente bem-sucedidos. São Paulo: Lua de Papel, 2012
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