DISCIPLINA

PLANEJAMENTO E
ORGANIZAÇÃO DE
BIBLIOTECAS
 CARO(A) ACADÊMICO(A)

Seja bem-vindo(a) à disciplina de Politicas de

Preservação do Acervo bibliográfico!
Como futuro(a) bibliotecário(a), você já sabe que o
acervo é variável, podendo ter diversos materiais além
dos livros, como mapas, periódicos, jogos, aparelhos
eletrônicos, etc. Como Guardião de todo esse material, é
sua obrigação manter todo preservado e organizado.
Como responsável pela informação, o profissional deve
saber a organizar o ambiente de forma que obedeça três
das cinco leis de Ranganathan(A cada leitor o seu livro,
para cada livro o seu leitor, poupe o tempo do leitor).

Nessa disciplina, o objetivo principal é compreender

como planejar e organizar o espaço informacional.
 TEXTOS ABORDADOS
A gestão na organização de unidades de informação;
As empresas são grandes coleções de processos;
Competências e habilidades gerenciais;
Gestão de unidades de informação;
O essencial para gestão de serviços e produtos de
informação;
Planejamento unidades de informação.

Para que o seu entendimento seja pleno é

necessitário ler todo o material da apostila, pois
todos os conteúdos airão nas atividades e prova.
 OBJETIVOS

Conhecer os tipo de espaços informacionais;

Compreender com gerir um espaço informacional;
Compreender com relacionar o espaço e o usuário - mediar;
Compreender as ferramentas básicas para a gestão de
espaços de informação;
Aprender a planejar unidades de informação.
 Ciência da Informação - Vol 25, número 1,1996 - Artigos

A gestão na organização de unidades de informação

Paulo Baltazar Ramos

Resumo

A atividade de gestão constitui fator determinante no sucesso de uma unidade de informação. Evoluiu do conceito de
chefia para amplo campo de conhecimento no qual se destacam técnicas e conceitos de liderança, motivação,
controle, planejamento e marketing. Como por exemplo do novo pensamento, o artigo apresenta a atuação de um gestor no processo de
organização de unidades de informação.

Palavras-chaves:

Unidade de informação; Gestão; Organização.

INTRODUÇÃO

Cada vez mais a gestão está sendo reconhecida como atividade importante para o sucesso de um
empreendimento. Saber gerenciar uma unidade de informação desde o início dos seus trabalhos
garante melhor uso de seus recursos, traduzidos em melhores indicadores de qualidade e
produtividade. Para que um gestor desempenhe com sucesso o seu papel, é necessário que
conheça:

a) a verdadeira dimensão de seu trabalho;

b) conceitos e ferramentas que o ajudem no desempenho de suas atividades.

Assim, a abordagem pragmática acerca dos procedimentos, tecnicismos, tecnologias e

ferramentas de trabalho deve ser complementada por uma discussão conceituai sobre o negócio a
ser gerenciado e a inserção da atividade de gestão. Ou seja, a gestão consiste não só de um
conjunto de ferramentas, como também de uma adequada visão e compreensão do negócio em si.

A ABRANGÊNCIA DA GESTÃO NO NEGÓCIO DE INFORMAÇÃO

Tal como uma ciência, a gestão observa e modela a realidade, criando suas leis e conceitos.
Contudo, não se limita a isto. É notória a importância da intuição empresarial, que no fundo reflete
a percepção correta do negócio. O gestor ou empreendedor de uma unidade de informação deve
conceber uma idéia global dos seus mercados, dos seus clientes e fornecedores, das práticas
comerciais, dos hábitos e costumes que formam a cultura na qual está inserido o seu negócio e
também como seu negócio interage e é afetado pelo restante da sociedade. Deve ainda
compreender, em grandes linhas, no que consiste a atividade de gestão e qual o seu papel.

Mais do que discutir academicamente o que é a informação, a atenção deve se focar no seu
mercado e nas relações de troca que se estabelecem entre produtores e consumidores da
informação. A informação deve ser entendida e analisada sob a ótica mercadológica, como
qualquer outro produto e serviço. Assim sendo, deverá atender às necessidades específicas de seu
mercado, satisfazendo seus consumidores.

No caso de unidades de informação voltadas ao atendimento de empresas, a função da informação

repousa no entendimento do processo de evolução e manutenção dos níveis de competitividade e
lucratividade das empresas. A competição a que estão expostas as empresas exige constante
evolução e aprimoramento dos seus conhecimentos. Novas tecnologias, novos produtos e
componentes, novos fornecedores, novos métodos de gestão e controle, enfim, todo

o vasto conhecimento utilizado por uma empresa deve ser reciclado e expandido dentro de certa
periodicidade. Quanto maior o grau de competição, maior o ritmo de evolução a que a empresa
está sujeita. Portanto, a necessidade do sistema produtivo não é genérica, nem abrange qualquer
conhecimento. A empresa precisa e deve usar apenas as informações que lhe são úteis e que
conduzam à evolução certa. Dentro do quadro de competição empresarial, a operação e o
comportamento de uma empresa devem ser bastante dinâmicos. Mudanças e investimentos devem
ser estudados, planejados e realizados, de modo a permitir que a empresa enfrente a concorrência
e se mantenha lucrativa. A estagnação ou a decisão errônea são igualmente prejudiciais ao
negócio, podendo levar a empresa à falência.

O negócio das unidades de informação é, portanto, o de disseminar informações precisas e prestar

correta assistência a empresas, para que iniciem (tomada de decisão), mantenham e concluam
(execução da ação) as necessárias mudanças tecnológicas, comerciais, gerenciais, logísticas e
mercadológicas que assegurarão sua evolução e sobrevivência. Quanto maior for o nível de
competição e mais intensos forem os processos de mudança e evolução de um segmento
empresarial, maior será a dependência dessas empresas em relação a produtos e serviços de
informação e assistência tecnológica. Esse é o contexto geral em que está inserido o negócio das
unidades de informação voltadas ao atendimento do público empresarial.

O passo seguinte consiste em uma análise na atividade de gestão. Na atualidade, a gestão se

dedica a assegurar o sucesso de um empreendimento coletivo. Ou seja, uma vez reunido um grupo
e definida uma missão a cumprir, o gestor trabalhará para que os demais sejam bem-sucedidos e o
grupo consiga cumprir a missão que se propôs. O gestor não manda, mas ajuda o grupo a decidir.
O gestor não controla, mas observa a harmonia e a integração dos trabalhos, assim como a
mobilização de recursos necessários. O gestor não julga, mas pondera e traz informações sobre o
andamento dos trabalhos e as chances de sucesso. O seu compromisso não é com o poder, e sim
com o sucesso da missão e a realização do grupo e dos beneficiários/clientes do trabalho
desenvolvido.

A atuação do gestor assume, pelo menos, duas dimensões:

a) estratégica - Busca inserir adequadamente o empreendimento no dinâmico contexto social e

econômico com o qual se relaciona, garantindo a sua eficácia. (Por empreendimento, entenda-se o
cumprimento de um trabalho por um grupo para a geração de resultados previamente definidos e
validados por seus usuários. Assim, uma empresa, um projeto e uma unidade de informação são
exemplos de empreendimentos que servem e interagem com os diversos segmentos da
sociedade).

b) operacional - Acompanha a execução e o desenrolar dos trabalhos efetuados pelo grupo a fim
de garantir a sua eficiência e a harmonia entre os diversos focos de ação.

A dimensão estratégica se ocupa da dinâmica das mudanças e das relações de troca e

reciprocidade estabelecidas entre a unidade e a sociedade para a qual serve. Para atuar no âmbito
estratégico, o gestor gravita em torno das seguintes linhas de ação:

a) planejamento - de objetivos e metas, organização do trabalho, modelagem do perfil de ação;

b) articulação - observação do ambiente, identificação de parceiros e ameaças, formação de

alianças, coordenação de esforços interinstitucionais;
c) marketing - observação do mercado, identificação de clientes e oportunidades, interpretação
das necessidades, adequação de produtos e serviços, análise da concorrência.

Já no tocante ao acompanhamento operacional, a preocupação é com o funcionamento interno da

unidade e a busca de crescentes níveis de produtividade e qualidade. Assim, o gestor se envolve
com os seguintes aspectos:

a) disponibilização, alocação e consumo de recursos;

b) redução de perdas e desperdícios;

c) capacitação e motivação de recursos humanos;

d) coordenação, harmonização e integração de esforços para consecução dos objetivos nos prazos
esperados;

e) melhoria dos processos de produção e dos atributos do produto;

f) identificação e remoção de barreiras e desvios ao trabalho;

g) adequação do ritmo e do volume de produção com as necessidades do mercado e

disponibilidade de recursos.

ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE INFORMAÇÃO: UM EXEMPLO DA ATUAÇÃO DO GESTOR

O sucesso de um empreendimento, qualquer empreendimento, começa por sua correta

organização. É também o primeiro passo para assegurar a qualidade e a produtividade na produção
de bens e serviços. Ao se iniciar uma nova unidade ou revitalizar e redefinir suas funções, a
questão da organização merece uma atenção especial do gestor. Afinal, além de planejar todo o
trabalho a ser realizado, a organização trata da mobilização e do controle dos recursos a serem
utilizados.

Uma organização deficiente rapidamente comprometerá toda a operação de uma unidade de

informação, limitando seriamente suas chances de sucesso. A fase de organização constitui ainda
excelente exemplo dos diferentes aspectos da atividade de gestão, permitindo visualizar o amplo
campo de atribuições e responsabilidades de um gestor. A figura 1, a seguir, mostra que a correta
organização deve preparar a unidade para cumprir o seu papel e a sua missão definidos no
planejamento estratégico da forma mais produtiva e com a melhor qualidade, sempre na busca da
satisfação dos clientes.

Organizar bem uma unidade de informação significa prepará-la para o cumprimento das funções básicas que justificam
a sua existência. As funções básicas podem ser assim estabelecidas:

a) satisfazer a sua clientela mediante oferta de produtos e serviços de informação de qualidade

compatível com o mercado;

b) gerar receitas pela venda de produtos e serviços e a execução de projetos suficientes para sua
auto-sustentação e o desenvolvimento continuado;

c) identificar e organizar fontes e informações potencialmente úteis à sua clientela;

d) analisar e processar informações com qualidade e produtividade para a geração de produtos e

serviços de interesse do mercado;
e) desenvolver ferramentas e métodos de trabalho eficazes e eficientes.

Assim, a organização de unidades de informação compreende a definição da estrutura interna de

operação, a definição dos processos de produção e dos produtos a serem gerados, a montagem de
grupos de trabalho, divisão do poder com a atribuição de responsabilidades e tarefas, a obtenção e
a distribuição de recursos físicos e humanos compatíveis com o trabalho a ser realizado,
propiciando a montagem de uma infra-estrutura de trabalho.

Na fase inicial de implantação de uma unidade de informação, a organização poderá englobar ainda as atividades de
articulação e marketing, assim como a implantação dos produtos e serviços de informação. A figura 2 apresenta as
principais atividades a serem cumpridas no processo de organização.

COMO ORGANIZAR

Conforme mostrado na figura 2, a organização de uma unidade de informação compreende uma

série de atividades que deverão ser cumpridas:

a) definição dos planos estratégico e operacional;

b) alocação de recursos;

c) seleção e capacitação da equipe de trabalho;

d) definição dos processos de trabalho;

e) definição dos métodos e ferramentas de trabalho;

f) montagem da infra-estrutura e dos grupos de trabalho;

g) implantação de produtos e serviços;

h) articulação e marketig institucional.

O ponto de partida é o planejamento. Planeja-se e projeta-se não só o próprio negócio (plano

estratégico), como também as operações e atividades que serão realizadas pela unidade de
informação, por meio da especificação e desenvolvimento de ferramentas, procedimentos e planos
de trabalho. Ou seja, primeiro a concepção e, depois, a realização.

As etapas que sucedem não obedecem necessariamente a uma ordem e normalmente são
realizadas em paralelo. O importante é assegurar a mobilização de todos os recursos necessários
na quantidade e qualidade desejada e dentro do prazo. A organização é um trabalho contínuo, com
períodos de maior atividade durante o ciclo de vida de uma unidade de informação. Contudo, a
busca por melhores níveis de qualidade e produtividade, que deve ser uma preocupação constante,
impele a revisão do modelo montado e dos recursos mobilizados. A agilidade e a capacidade de
continuamente evoluir e se modificar devem ser características inerentes à organização de uma
unidade de informação.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Os principais recursos (tabela 1) que devem ser alocados e mobilizados são os seguintes:

a) recursos financeiros;
b) recursos físicos;
c) recursos informativos;
d) recursos computacionais;
e) recursos humanos.

A quantidade e a qualidade dos recursos que podem ser mobilizados e alocados na operação de
uma unidade de informação devem ser diretamente proporcionais à missão, aos resultados
esperados, à quantidade e à qualidade dos produtos e serviços, assim como aos prazos
estipulados. A princípio, deve haver também um certo equilíbrio e proporcionalidade entre todos os
recursos. Essa recomendação pode ser relegada no caso de unidade de informação especializada
em determinado produto ou serviço que exija intensamente um recurso (por exemplo, consulta a
banco de dados, provedor de acesso a redes de informação etc.

RECURSOS FINANCEIROS

Os recursos financeiros são as verbas destinadas à cobertura de todas ou parte das despesas da
unidade de informação. Como a maioria das unidades de informação está instalada dentro de uma
instituição sede, a qual normalmente cobre diversas despesas operacionais, a noção de recursos
financeiros assume uma nova conotação: a de um orçamento vinculado que limita os gastos que
serão cobertos pela instituição sede. Vale ressaltar que, nesses casos, o orçamento geralmente é
bastante limitado (quando existente) para a realização de investimentos. Cabe à própria unidade de
informação buscar outras fontes de recursos para formar seu próprio fundo de investimentos.
Também poderá constituir, com as receitas auferidas, um fundo de caixa para cobrir despesas
avulsas ou não incluídas no sistema de contabilização de custos operacionais do orçamento. São
exemplos de investimentos e gastos que podem ser cobertos por recursos financeiros oriundos de
receitas diversas:
• campanhas publicitárias;
• projetos demarketing;

• treinamento e capacitação da equipe;

• contratação de consultores para execução de projetos internos à unidadede informação;

• atualização tecnológica e expansão do parque de equipamentos;

• aquisição ou acesso a bancos de dados e recursos informativos.

Os investimentos são essenciais à consolidação, aprimoramento e ao crescimento da unidade de

informação. Representam a alavanca que impulsiona a unidade para o patamar superior de
operação e renova sua estrutura de produção. A expansão e o aprimoramento de uma unidade de
informação se faz mediante a divulgação e descoberta de mercados, emprego de uma equipe mais
capaz e bem treinada, acesso a novas e melhores fontes de informação e uso de equipamentos
mais modernos e eficientes.

Como obtê-los?

Normalmente, sua obtenção se dá por meio de:

a) aporte extra-orçamento da instituição sede;

b) obtenção de financiamento externo junto a fontes governamentais mediante a apresentação de

projetos;

c) receitas auferidas com a venda de produtos e serviços;

d) acordos (nacionais ou internacionais) de cooperação, entre outras fontes.

Para a obtenção de financiamento externo, os procedimentos mais usados são a apresentação de

projetos a fontes governamentais ou privadas de financiamento e a execução de projetos em
parceria com entidades externas. Raramente, é possível embutir uma parte das necessidades

de investimento em projetos específicos junto aos clientes. As exceções ficam por conta de
projetos de grande envergadura com clientes de grande porte, nos quais o custo de investimento
não é relevante, quando comparado aos resultados a serem obtidos, e o investimento é essencial
para a execução do projeto.

RECURSOS FÍSICOS

Os recursos físicos englobam itens como:

• mobiliário - móveis de escritório, estande modelo para participação em feiras e exposições etc.;

• instalações físicas — escritórios, salas de reunião, auditório e demais dependências;

• facilidades de comunicação e transporte - telefone e fax (linhas e aparelhos), serviço de correio e

entregas, redes de comunicação, sistema de broadcasting, veículo etc.;

• equipamento - instrumentos de teste e medida para trabalho no campo e visitas industriais da

equipe de extensão e assistência técnica, equipamento para reprografia (xerox);

• material de escritório e consumo em geral.

Para se dimensionar corretamente os recursos físicos é importante levar em conta os seguintes

itens:

a) porte da unidade de informação;

b) volume de trabalho;

c) tamanho da equipe;

d) imagem da unidade junto à dientela;

e) facilidades que serão utilizadas na produção dos bens e serviços.

Como obtê-los?

Normalmente, os recursos físicos são obtidos junto à instituição sede e posteriormente ampliados
ou atualizados mediante investimentos de fontes de financiamento ou com receita própria.

RECURSOS INFORMATIVOS

Os recursos informativos compreendem todas as fontes de informação internas ou externamente

acessíveis a partir da unidade, sejam elas de caráter bibliográfico ou não. Normalmente,
consideram-se como fontes de informação:

• acervo bibliográfico e de multimeios;

• bases de dados e fóruns eletrônicos de discussão;
• consultores, especialistas e pesquisadores;

• instituições de renome (universidades, institutos de pesquisa, laboratórios etc.) e empresas;

• serviços e unidades de informação;

• material bibliográfico e documental diverso não incluído no acervo;

• protótipos, maquetes, modelos e produtos industriais.

O conceito de recursos informativos na forma como está incorpora os acervos e fontes de outras
instituições que potencialmente podem prestar apoio no atendimento de consultas. Nesse caso, os
recursos de terceiros, mesmo que não prontamente disponíveis, são também contabilizados.
Contudo, a prática recomenda se limitar somente às fontes de acesso direto e imediato. Por
exemplo, se uma base de dados mantida por terceiros pode ser acessada de forma on-line pela
unidade, é considerada parte dos recursos informativos; caso contrário, não.

Atenção: especialistas, pesquisadores e técnicos de empresas e do governo formam uma rede de

contatos informais de grande valor e de baixo custo.

Os recursos informativos constituem a matéria-prima a ser trabalhada pela unidade de informação

para a geração de seus produtos e serviços. Não há como gerar produtos e serviços sem recursos
informativos. Contudo, isto não implica deter um acervo extenso e completo, ou adquirir todas as
fontes de informação. O importante é garantir o acesso, e não a propriedade da informação. Assim,
terceirizar a organização de fontes de informação, trabalhar em parceria e em rede, cadastrar e
certificar fornecedores de informação são condutas que garantem um baixo custo operacional, sem
implicar a limitação de recursos informativos.

Como obtê-los?

O modo mais tradicional é a formação de acervos, a aquisição ou desenvolvimento interno de bases

de dados e a geração interna de informações. É o mais tradicional e o mais caro modo, portanto
deve ser dosado e complementado por outros meios. A preferência deve ser dada à formação de
parcerias e de redes. É mais barato e garante o compartilhamento de recursos.

Ao se identificar um potencial fornecedor de sistemas, produtos ou serviços de informação,

recomenda-se adotar procedimentos de certificação da qualidade. Isto implica estipular
especificações e padrões a serem atingidos no fornecimento de informações, na forma de bens ou
serviços.

RECURSOS COMPUTACIONAIS

Os recursos computacionais são a tecnologia para manipulação, tratamento, organização,

comunicação e geração de informações. Compreendem computadores, impressoras e dispositivos
de impressão plotters, fotoimpressoras etc.), dispositivos de armazenamento (discos rígidos,
discos óticos, unidades de fita etc.), monitores, dispositivos de entrada de dados (mouse, light pen,
teclado, mesa digitalizadora, scanner etc.), modens e aparelhos de comunicação, placas de rede,
softwares e outros tantos dispositivos desenvolvidos no campo da informática.

A informática, com seus recursos computacionais, representa não só a automação do trabalho até
então manual e artesanal de geração, armazenamento e comunicação da informação, como define
um novo paradigma para a organização de qualquer trabalho humano que dependa de
conhecimento e informação. A natureza da própria informação está sendo rapidamente alterada,
deixando de ser física e analógica para se tornar eletrônica e digital. Do ponto de vista prático,
como qualquer outro recurso tecnológico, a informática propicia a melhoria da qualidade e da
produtividade do trabalho. Portanto, para ser competitiva, uma unidade de informação precisa
contar com uma estrutura tecnológica atualizada. A informática é certamente um investimento de
impacto direto sobre a capacidade produtiva instalada.

RECURSOS HUMANOS:
SELEÇÃO, CAPACITAÇÃO E MOTIVAÇÃO DA EQUIPE DE TRABALHO

Como qualquer outra prestadora de serviço, a unidade de informação tem como seu principal
recurso uma equipe treinada e capacitada. É fundamental na organização selecionar profissionais
com perfil adequado e continuamente propiciar oportunidade de atualização e capacitação técnica.
As equipes devem ser multidisciplinares e polivalentes, contando com profissionais de diferentes aptidões,
formações e personalidades. A diversidade na composição de equipes é um fator favorável para a
área de informação.

Para correta seleção da equipe de trabalho, é recomendável cortar com a orientação

processo de seleção conta com as seguintes etapas:

a) divulgação e convocação:

- definição do perfil do candidato;

- preparação do anúncio;

- veiculação em jornais;

- recepção dos currículos;

b) análise de currículos:

- definição de critérios de eliminação e classificação;

- análise e classificação dos currículos;

c) realização de testes:

- definição das qualidades e atributos a serem avaliados;

- preparação de testes;

- definição de critérios de pontuação;

- aplicação e correção dos testes;

d) entrevista e contratação

- estudo dos currículos selecionados e dos recursos dos testes;

- definição dos candidatos a serem entrevistados;

- preparação de um roteiro de entre-vista;

- realização da entrevista e seleção final;

- contratação.

Após vários anos de estudo, a área de recursos humanos está concluindo que a prática mais
adequada para a seleção e alocação de pessoas em postos de trabalho deve se basear nas
características de caráter, comportamento e personalidade. Certamente o conhecimento é importante,
porém a qualidade e a produtividade ao longo do tempo dependerão mais da identificação e harmonia entre a

personalidade e o perfil comportamental do profissional e o trabalho que executa. Convém lembrar que
conhecimento técnico pode ser desenvolvido e atualizado, porém personalidade não se muda.
Portanto, nas fases de análise de currículos e de aplicação de testes, é fundamental levar em
consideração aspectos psicológicos dos candidatos (solicitação e análise da carta de próprio
punho sobre as expectativas e o tipo de trabalho que espera realizar) e a aplicação de testes
vocacionais e psicotécnicos.

A capacitação da equipe constitui uma necessidade constante e se revela sempre um excelente

investimento. O programa de capacitação deve ser montado anualmente, prevendo, entre outros
eventos, visitas, estágios, cursos de pós-graduação, cursos de média duração fora da instituição e
internamente de curta duração. No caso de cursos de curta duração fora da instituição, o melhor é
prever uma carga máxima a ser atendida ao longo do ano, conforme as oportunidades forem
surgindo. Para profissionais contratados fora da instituição sede, é bastante recomendável um
curso inicial sobre a instituição e a unidade de informação, descrevendo inclusive as áreas de
atuação, os métodos de trabalho e a expectativa de resultados esperados.

Um bom programa de capacitação sempre contempla:

a) levantamento das necessidades de treinamento;

b) ofertas de treinamento e eventos programados dentro e fora da instituição;

c) orçamento e/ou dotação orçamentária disponível;

d) proposta individualizada dos treinamentos a serem realizados no ano pela equipe;

e) calendário de realização;

f) custos de realização;

g) justificativa, resultados e benefícios esperados com os treinamentos a serem cumpridos;

h) ficha interna de avaliação do treinamento recebido a ser preenchida pelo profissional treinado;

i) relatórios de acompanhamento da aplicação em serviço do conhecimento adquirido pelo

profissional.

A figura 3, a seguir, apresenta as áreas e temas fundamentais a serem contemplados nos

programas de treinamento. Observe que há uma diferença de enfoque para profissionais com
atribuições de caráter mais operacional em relação àqueles de caráter gerencial.

DEFINIÇÃO DO FLUXO, DOS MÉTODOS E DAS FERRAMENTAS DE TRABALHO

A consistência, a repetibilidade e a rapidez na execução de uma tarefa ou atividade são
diretamente proporcionais às ferramentas de trabalho disponíveis, sejam elas automatizadas ou
não. Assim, a busca de elevados níveis de produtividade e qualidade exige a especificação e o
desenvolvimento de ferramentas e procedimentos de trabalho. E isto se dá com a observação,
documentação, análise e sistematização do fluxo produtivo e gerencial de uma unidade de
informação.

Erroneamente, existe a crença de que o trabalho intelectual é de difícil controle e sistematização.

A dificuldade reside na tentativa de aplicar o modelo taylorista de organização do trabalho, que
pressupõe uma seqüência rígida de tarefas minuciosamente descritas em

termos de tempos e movimentos. O modelo adequado ao trabalho intelectual deve ser flexível. O
pensamento normalmente trabalha integrado e em espiral: a cada ciclo, novas contribuições e
melhorias são acrescidas ao objeto de estudo.

A figura 4 apresenta o quadro geral das atividades de uma unidade de informação privilegiando a
sua integração, a atuação planejada e controlada, a busca da satisfação dos clientes, o
conhecimento do mercado e o contínuo aprimoramento da qualidade e da produtividade. A
sucessão de quadrados, retângulos e setas mostra os relacionamentos e implicações de uma
atividade sobre as outras. A ordem cronológica e temporal é secundária, desde que a lógica não
seja infringida e os resultados sejam atingidos. É evidente que uma venda pressupõe a produção de
um produto ou serviço, mas nada impede que estudos de mercado sejam conduzidos em paralelo.

Ganhos de produtividade podem ser obtidos pela otimização e padronização de métodos e

ferramentas de trabalho. A preferência deve ser dada às tarefas mais repetitivas, laboriosas e
manuais. O roteiro apresentado na figura 5, a seguir, serve como orientação para elaborar esses
procedimentos (o próprio roteiro constitui um exemplo de ferramenta).

MONTAGEM DA INFRA-ESTRUTURA E DOS GRUPOS DE TRABALHO

A estruturação da unidade de informação se dá em torno da equipe. Um núcleo ou uma unidade de

informação normalmente não atinge o tamanho de uma corporação, empresa ou instituição civil que
congregue diversas atividades e objetivos. Assim, dispensa a sua estruturação na forma de
departamentos e/ou unidades funcionais. A organização mais adequada, mais ágil e moderna é
obtida por uma equipe com membros polivalentes, mas com atribuições especiais que refletem
certa especialização. A figura 6, a seguir, exemplifica as atividades a serem cumpridas pela equipe
da unidade de informação.

IMPLANTAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

O setor de informação é uma das áreas de maior crescimento em qualquer economia desenvolvida.
Aproveitando-se dos desenvolvimentos tecnológicos da informática, várias empresas de
processamento de dados têm ocupado mais e mais espaço no mercado de informação. Da mesma
forma, as empresas editoriais e jornalísticas estão progredindo e diversificando sua linha de
atuação, com produtos e serviços cada vez mais voltados a públicos específicos.

A concorrência é forte e exige criatividade e profissionalismo. As figuras 7 e 8, a seguir,

apresentam roteiros genéricos para a implantação de produtos e serviços que, resumidamente,
indicam as principais etapas e tarefas a serem cumpridas. Como um indicativo do amplo mercado
de informação a ser conquistado com iniciativa, ousadia e qualidade, apresenta-se uma lista de
alguns produtos e serviços que podem e devem ser implantados em unidades de informação (tabela
2).
É interessante observar que a essência, tanto dos produtos, quanto dos serviços, é sempre a
mesma: informação. A diversificação se dá por outros atributos igualmente valorizados e
importantes para cada segmento de mercado ou seja, a forma, a especificidade do conteúdo, o
veículo de comunicação, a periodicidade, a apresentação, a linguagem, a rapidez e outras
características que devem ser bem conhecidas pela unidade de informação.

ARTICULAÇÃO E MARKETING INSTITUCIONAL

Ser conhecido, atuar em rede e formar parcerias são procedimentos cada vez mais corriqueiros e
estratégicos para vencer a concorrência e permanecer no mercado. O panorama atual do mundo
dos negócios está importando conceitos e termos da área ecológica a fim de definir o

seu ambiente. Noções como ecossistemas, nichos de negócio, predadores e cadeia de

relacionamentos estão sendo aplicados também para designar os estados e relacionamentos de
empresas, clientes e agentes econômicos. Isto se deve à constatação de que qualquer empresa,
instituição de organismo ou unidade não é uma entidade separada e própria. Ela se insere dentro
de um contexto maior e estabelece continuamente relações de troca e parceria com as outras
entidades que co-habitam o seu ecossistema, conforme ilustra a figura 9, a seguir.

Também, no âmbito interno das instituições, há mudanças profundas no relacionamento entre

unidades e profissionais. Relações baseadas na hierarquia e subordinação estão dando lugar a
parcerias. Cada vez mais o gestor é solicitado a estabelecer parcerias e alianças com seus
funcionários, aliás colaboradores, ao invés de impor ordens e comandar subordinados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1- DRUCKER, P. Introdução à administração. (São Paulo: Pioneira, 1984);

2- KELLEY, R e CAPLAN, J. How Bell Labs creates star perfomers. Harvard Bussines Review,
71(4), Jul-Ago 1993, 128-139;

3- RAPAPORT, R. To build a winning team: an interview with head coach Bill Walsh. Harvard
Business Review, 71(1), Jan-Feb 1993, 111-120;

4- HARRIS, T.G. The post-capitalist executive: an interview with Peter Drucker. Harvard Business
Review, 71(3), May-Jun 1993, 114-122;

5- ADLER, P.S. Time-and-motion regained. Harvard Business Review, 71(1), Jan-Feb 1993, 97-108;

6- MOORE, J.F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business review, 71(3),
May-Jun 1993, 75-86;

7- GARVIN, D.A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4), Jul-Ago 1993,
78-91.

Managing the organisation process of information centres

Abstract

Managing is a key factor for the information centre success. Managing is much more than how to be a boss.
Nowadays, it is a new and dynamic knowledge field that has developed techniques and concepts for leadership,
motivation, control, planning and marketing. Exemplifying the new trends, the article point out the role that a manager
plays in the organisation process of information centres.

Keywords:
Information unit; Management; Organization.

Paulo A. Baltazar Ramos

Engenheiro mecânico e mestre em sistemas de informação.
Consultor especialista em planejamento e gestão da informação.
 Organização, Recursos Humanos e Planejamento

AS EMPRESAS SÃO
GRANDES COLEÇÕES
DE PROCESSOS

José Ernesto Lima Gonçalves

Professor do Departamento de Administração Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões
sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente
impossível evitar temas como redesenho de processos, organização
por processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não é
nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo não tem uma interpretação única, e a variedade de signifi-
cados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo
propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de
processo empresarial.
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
to avoid subjects like process re-design, process-centered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.

PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organização por processos, gestão por processos, geração de valor.

KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.

6 RAE - Revista de Administração de Empresas • Jan./Mar. 2000 RAESão

• v.Paulo,
40 • v.n.40
1 •• Jan./Mar.
n. 1 • p. 2000
6-19
 As empresas são grandes coleções de processos

O QUE SÃO OS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). Não existe um produto ou um serviço ofereci-
do por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma forma, não faz sentido existir um proces-
so empresarial que não ofereça um produto ou um
serviço.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um
cliente específico. Os processos utilizam os recursos
da organização para oferecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente,
um processo é um grupo de atividades realizadas
numa seqüência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho
– com inputs e outputs claramente definidos e tarefas
discretas que seguem uma seqüência e que dependem
umas das outras numa sucessão clara – vem da tradi-
ção da engenharia (que também deu origem à idéia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais –
equipamentos e outros bens tangíveis –, mas também
podem ser informações e conhecimento. Nessa visão,
os processos também têm início e final bem determi-
nados. Essa abordagem, característica dos adeptos do
aperfeiçoamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocínio da engenharia industrial.
No entanto, o fluxo de trabalho é apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades são mais interdependentes e realizadas
numa seqüência específica. Essa definição estrita dei-
xa de fora processos que não têm início e fim claros
ou cujo fluxo não é bem definido. Às vezes, alguns
desses processos têm impacto maior que os demais
na própria viabilidade da empresa, como aqueles li-
gados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos básicos de processos empresa-
riais formam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de ma-
teriais, até o modelo mais abstrato, que se fundamen-
ta na mudança de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais características desses modelos e
oferece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais são
formados de atividades claramente delineadas em ter-
mos de conteúdo, duração e consumo de recursos defi-

Quadro 1 – Espectro dos principais modelos de processos

Processo como Exemplo Características

Fluxo de material Processos de fabricação • inputs e outputs claros

industrial • atividades discretas
• fluxo observável
• desenvolvimento linear
• seqüência de atividades

Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto • início e final claros

Recrutamento e contratação de • atividades discretas
pessoal • seqüência de atividades

Série de etapas Modernização do parque • caminhos alternativos para o resultado

industrial da empresa • nenhum fluxo perceptível
Redesenho de um processo • conexão entre atividades
Aquisição de outra empresa

Atividades Desenvolvimento gerencial • sem seqüência obrigatória

coordenadas Negociação salarial • nenhum fluxo perceptível

Mudança de estados Diversificação de negócios • evolução perceptível por meio de indícios

Mudança cultural da empresa • fraca conexão entre atividades
• durações apenas previstas
• baixo nível de controle possível

RAE • RAE
©2000, v. 40 - •Revista
n. 1 • de
Jan./Mar.
Administração
2000 de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 7
 Organização, Recursos Humanos e Planejamento
nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, é mais interes-
sante organizar os processos por etapas. É o caso,
por exemplo, dos processos de modernização empre-
sarial ou de diversificação de negócios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-
dade, entendem que as atividades de diversos pro-
cessos empresariais são apenas inter-relacionadas e
que a essência dos processos é a coordenação das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). É o caso de
processos de sucessão empresarial, desenvolvimen-
to de tecnologia e negociação salarial.
Todo trabalho importante realizado
nas empresas faz parte de algum
processo. Não existe um produto ou um
serviço oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
Observamos, também, que os passos de certos pro-
cessos organizacionais não precisam ser cuidadosa-
mente definidos nem consistentes ou realizados numa
seqüência particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-
po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernização da in-
dústria bancária ou o processo de estruturação de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial também pode ser definido
como qualquer trabalho que seja recorrente, afete al-
gum aspecto da capacitação da empresa (organizational
capability), possa ser realizado de várias maneiras dis-
tintas com resultados diferentes em termos da contri-
buição que pode gerar com relação a custo, valor, ser-
viço ou qualidade e envolva a coordenação de esfor-
ços para a sua realização (Keen, 1997).
Em função da interdisciplinaridade característica
da Administração de Empresas, é importante reconhe-
cer o emprego da palavra “processo” em outras áreas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-
pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Política, sempre com
acepções semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diferentes.
8 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
OS PROCESSOS NÃO FABRIS NAS
EMPRESAS
A intensa utilização do conceito de processo na
modernização das empresas provavelmente tem ori-
gem na tentativa de aplicação no ambiente de escri-
tório das técnicas de aperfeiçoamento do trabalho que
foram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-
çalves, 1990).
Os processos na área fabril são fáceis de se
observar, tanto nos períodos de bom funcionamento
como na ocorrência de problemas. O desperdício e o
retrabalho são claramente identificáveis, e o fluxo
do material é tão importante que os equipa-
mentos e equipes de trabalho são dispostos
ao longo dele. Toda uma ciência de aperfei-
çoamento dos processos industriais foi de-
senvolvida ao longo de décadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situações de tra-
balho nos escritórios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-
critórios segue um fluxo conduzido pelos ca-
bos da rede informatizada, e o deslocamento
do trabalho não é tão facilmente observável.
Muitas vezes, o funcionamento das empre-
sas exige a organização de processos provi-
sórios, de duração limitada. Geralmente, es-
ses processos provisórios são horizontais, embora al-
guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-
pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-
dos, treinamento de pessoal-chave, geração de novos
negócios e inovação (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresa-
riais são atividades coordenadas que envolvem pes-
soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-
cessos em geral, e em particular, de negócio repre-
sentam uma nova abordagem à coordenação de ativi-
dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenação em vez de
fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenharia e no TQM (Total Quality
Management) (Keen, 1997), é importante para poder
identificar e tratar processos não industriais como
importantes ativos de negócio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um deter-
minado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos
especialistas em análise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa forma, a definição inclui não ape-
nas as tarefas a serem executadas mas também o nú-
mero de operadores, a distribuição do trabalho entre
 As empresas são grandes coleções de processos
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de efi-
ciência e os resultados esperados. Liga-se também à
noção de método de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
“a forma pela qual as coisas são feitas na empresa”
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-
te de definir processo empresarial é “como produzir
alguma coisa” (Malone et al., 1997).
Quadro 2 – Exemplos de processos empresariais selecionados
Família de processos
Administração geral • Definição de visão
• Desenvolvimento de lideranças
• Gerência de contas
Manufatura • Gestão da qualidade
• Planejamento da capacidade
• Planejamento da produção
Marketing • Definição de preços
• Gestão de canal
• Introdução de produtos
Educacionais • Desenvolvimento de habilidades
• Educação do consumidor
Desenvolvimento de • Pesquisa e desenho
tecnologia • Avaliação de tecnologia
• Seleção de novos produtos
Financeiros • Gestão de orçamento empresarial
• Planejamento de investimentos
• Acompanhamento do desempenho
Organizacionais • Planejamento de recursos humanos
• Programa de demissão voluntária
• Recrutamento e seleção
Legais • Regulamentação
De aliança • Gestão de parcerias
Comerciais • Incentivos e recompensas para força
de vendas
Gerenciamento de • Gestão de produto específico
linha de produto • Consultoria
De suporte ao cliente • Suporte técnico
• Gestão de instalações
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-
ciais (aquelas atividades que são críticas para que se-
jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-
madas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos níveis organizacio-
nais e práticas gerenciais. Assim, elas são os proces-
sos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos selecionados
• Comunicações internas
• Projeções econômicas e setoriais
• Controle de estoques
• Suprimentos
• Distribuição
• Pesquisa de marketing
• Planejamento de propaganda
• Desenvolvimento gerencial
• Definição de padrões
• Gestão de projetos
• Teste de protótipos
• Gestão de crédito de clientes
• Gestão de caixa
• Desmobilização de ativos
• Avaliação de desempenho
• Promoção
• Registro e controle de patentes
• Joint ventures
• Marketing direto
• Gestão de filiais
• Outsourcing
• Garantia
• Reparo
9
 Organização, Recursos Humanos e Planejamento

uma coleção abrangente de sistemas empresariais se-
lecionados. É notável a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A definição de processo pela descrição da transfor-
mação de inputs em outputs de valor não é suficiente
para especificar o assunto que interessa. Um processo
típico também envolve endpoints, transformações,
feedback e repetibilidade. As transformações ocorri-
das num processo podem ser físicas, de localização e
transacionais (transformação de itens não tangíveis).
O futuro vai pertencer às empresas que
conseguirem explorar o potencial da
centralização das prioridades, as ações
e os recursos nos seus processos.
O emprego de todos esses atributos na definição do
processo permite garantir condições mais adequadas
para a sua análise e gestão.
As características básicas dos processos ajudam a
ilustrar as diferenças entre os processos de manufatu-
ra e os de serviços, conforme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padrão de interação entre os in-
divíduos da organização leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente definido de regras e comporta-
mentos, que é essencial para a estabilização do funcio-
namento de determinados indivíduos e grupos nas or-
ganizações. 1 O pessoal de Organização chama esses
padrões de interação de processos organizacionais.
TIPOS DE PROCESSOS
Às vezes, é interessante separar os processos de pro-
dução dos bens e serviços oferecidos dos demais pro-
cessos que ocorrem na empresa: os processos relacio-
nados com a gestão da empresa e os de apoio aos pro-
cessos produtivos (Harrington, 1991).
Existem três categorias básicas de pro-
cessos empresariais: 2 os processos de ne-
gócio (ou de cliente) são aqueles que ca-
racterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é re-
cebido por um cliente externo; os proces-
sos organizacionais ou de integração or-
ganizacional são centralizados na organi-
zação e viabilizam o funcionamento coor-
denado dos vários subsistemas da organi-
zação em busca de seu desempenho geral, garantindo
o suporte adequado aos processos de negócio; e os
processos gerenciais são focalizados nos gerentes e
nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações
de medição e ajuste do desempenho da organização.
A classificação geral dos processos empresariais,
juntamente com suas principais características e exem-
plos, é apresentada no Quadro 4. Cada categoria se
subdivide em tipos de processos, que se distinguem
uns dos outros em função da sua capacidade de gerar
valor, do fluxo básico, da atuação e da orientação bá-

Quadro 3 – Características distintas dos processos de serviços e de manufatura

Característica Serviço Manufatura

Propriedade (quem é o Tende a ser ambígua ou o processo Definição geralmente clara

responsável) tem vários donos

Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco nítidas, difusas Claramente definidas

Pontos de controle (regulam Freqüentemente não existem Estabelecidos de forma clara e formal
qualidade e dão feedback)

Medições (base estatística do Difíceis de definir, geralmente não Fáceis de definir e de gerenciar
funcionamento) existem

Ações corretivas (correção de Geralmente ocorrem de forma reativa Muito freqüentes as ações preventivas
variações)

Fonte: Baseado em Lowenthal (1994).

10 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000

 As empresas são grandes coleções de processos

sica com relação à estrutura organizacional. Essas ca-
racterísticas são discutidas a seguir.
Os processos de negócio são ligados à essência do
funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Eles
são típicos da empresa em que operam e são muito
diferentes de uma organização para outra. Eles têm o
suporte dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao
longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento.
Numa seguradora, por exemplo, um importante pro-
cesso de negócio é o da emissão da apólice, que se
inicia com o preenchimento da proposta de seguro e
termina com o preenchimento da apólice e sua remessa
ao segurado. O Quadro 5 mostra exemplos de proces-
sos característicos de algumas indústrias selecionadas.
Os processos organizacionais geralmente produ-
zem resultados imperceptíveis para os clientes exter-
nos, mas são essenciais para a gestão efetiva do ne-
gócio. O suprimento de material é um processo orga-
nizacional nas empresas não fabris. Os processos ge-
renciais incluem as ações que os gerentes devem rea-
lizar para dar suporte aos demais processos de negó-
cio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pe-
didos dos clientes é um processo gerencial típico em
diversas organizações.
Os processos organizacionais e gerenciais são pro-
cessos de informação e decisão. Eles podem ser ver-
ticais e horizontais. Os processos verticais usualmente
se referem ao planejamento e ao orçamento empresa-
rial e se relacionam com a alocação de recursos es-
cassos (fundos e talentos). Os processos horizontais
são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. 3
O trabalho nos processos horizontais pode ser reali-
zado de diversas maneiras, gerando três tipos de pro-
cessos horizontais (laterais) (Galbraith, 1995): volun-

Quadro 4 – Classificação geral dos processos empresariais

Processos Tipo Capacidade Fluxo básico Atuação Orientação Exemplo

(a) de geração de (c) (d)
valor (b)

De negócio (de De produção Primários Físico Transformação Horizontal Fabricação de

cliente) física bicicletas

De serviço Primários Lógico Transformação Horizontal Atendimento de

pedidos de
clientes

Organizacionais Burocráticos De suporte Lógico Integração Horizontal Contas a pagar

(apoio aos horizontal
processos
Comportamentais De suporte Lógico Não se aplica Não definida Integração
produtivos)
gerencial

De mudança De suporte Lógico Não se aplica Não definida Estruturação de

uma nova
gerência

Gerenciais De De suporte De informação Integração Vertical Definição de

direcionamento horizontal metas da
empresa

De negociação De suporte De informação Integração Vertical Definição de

horizontal preços com
fornecedor

De monitorização De suporte De informação Medição de Vertical Acompanhamento

desempenho do planejamento
e orçamento

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 11

 Organização, Recursos Humanos e Planejamento

tários (ocorrem por meio do contato voluntário entre
os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
formais (definidos previamente por meio de documen-
tos formais) e coordenados (que exigem times de or-
ganização mais complexa e formal).
As empresas do futuro deixarão de enxergar
processo apenas na área industrial, serão
organizadas em torno de seus processos não fabris
essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes.
Independentemente do tipo de estrutura organiza-
cional escolhido pela empresa, algumas atividades im-
portantes exigirão coordenação entre os departamen-
tos. Os processos horizontais são processos de infor-
mação e decisão criados para a coordenação das ativi-
dades que se espalham por várias unidades organiza-
cionais (Galbraith, 1995). São essenciais para prover a
coordenação lateral necessária para a execução ade-
quada dessas atividades.
Com relação à capacidade de geração de valor para
o cliente, os processos podem ser primários, quando
incluem as atividades que geram valor para o cliente,
ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequa-
do dos processos primários (Martin, 1996). É impor-
tante notar que os processos primários são os proces-
sos de negócio e que os processos organizacionais e os
gerenciais, de acordo com essa definição, são pro-
cessos de suporte. O Quadro 6 apresenta exemplos
de processos empresariais genéricos, organizados nas
três categorias fundamentais aqui definidas.
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS
De maneira geral, os processos nas empresas po-
dem ser internos (quando têm início, são executados
e terminam dentro da mesma
empresa) ou externos. Os pro-
cessos podem, também, ser
inter ou intra-organizacionais
(quando envolvem diversas
empresas diferentes para a sua
realização). Como já foi men-
cionado, os processos empre-
sariais podem também ser ho-
rizontais e verticais, depen-
dendo da sua orientação bási-
ca com relação à estrutura or-
ganizacional da empresa.
A primeira característica importante dos processos
é a interfuncionalidade. Embora alguns processos se-
jam inteiramente realizados dentro de uma unidade fun-
cional, a maioria dos processos importantes das em-
presas (especialmente os processos de negócio) atra-
vessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso mes-
mo, são conhecidos como processos transversais, transor-
ganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou
interdepartamentais. Também são conhecidos como
processos “horizontais”, já que se desenvolvem orto-
gonalmente à estrutura “vertical” típica das organiza-
ções estruturadas funcionalmente. Enquanto os times
verticais correspondem aos componentes funcionais,
geográficos e de produto da empresa, como é o caso da
equipe de vendas, os times horizontais correspondem
às pessoas que trabalham nos processos transor-
ganizacionais, como, por exemplo, o processo de
atendimento de pedidos de clientes.
A segunda característica importante dos proces-
sos de negócio é o fato de que eles têm clientes

Quadro 5 – Exemplos de processos característicos de algumas indústrias

Processo genérico Indústria

Processamento de pedido de empréstimo Bancos

Atendimento de sinistro Seguros
Alocação de verbas orçamentárias Governo
Retorno de mercadoria Varejo
Preparação de refeições Restaurantes
Manejo de bagagem Linha aérea
Serviço de telefonista Telecomunicações
Serviço de reservas Hotéis

Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1990).

12 RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000

 As empresas são grandes coleções de processos

(Davenport e Short, 1990). O conceito de processo
empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor 4, com
a definição de fluxos de valor 5: uma coleção de ativi-
dades que envolvem a empresa de ponta a ponta com
o propósito de entregar um resultado a um cliente ou
usuário final. Nesses termos, as value streams não
correspondem ao conceito de cadeia de valor propos-
to por Porter, visto que ela se refere à empresa como
um todo, já que elas ocorrem dentro da organização.
Esse cliente, ao qual o resultado deve ser entregue,
pode ser interno ou externo à organização. Nesse sen-
tido, a empresa é uma coleção dos fluxos de valor
voltados à satisfação das expectativas de um deter-
minado grupo de clientes. Os processos utilizam os
recursos da organização para oferecer resultados ob-
jetivos aos seus clientes (Harrington, 1991).
A definição dos processos na empresa é essencial-
mente dinâmica, mudando com o tempo. Novos com-
ponentes vão sendo adicionados e outros são adapta-
dos à medida que o ambiente muda, a empresa cresce e
o conhecimento especializado se desenvolve. O funci-
onamento do processo precisa, então, ser adaptado, de
modo que possa se adequar à nova situação.
POR QUE OS PROCESSOS SÃO
IMPORTANTES
O futuro vai pertencer às empresas que consegui-
rem explorar o potencial da centralização das prio-
ridades, as ações e os recursos nos seus processos.
As empresas do futuro deixarão de enxergar proces-
so apenas na área industrial, serão organizadas em
torno de seus processos não fabris essenciais e
centrarão seus esforços em seus clientes (Gonçalves,
1997). Os processos industriais, especialmente os de
manufatura, sempre tiveram seu desempenho acom-
panhado de perto pelas legiões de engenheiros de
produção e técnicos da área industrial. Os processos
típicos da área não fabril e das empresas que não
têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos
por décadas.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tive-
ram com relação às suas concorrentes americanas nas
décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as em-
presas japonesas descoberto (ou pelo menos imple-
mentado) o gerenciamento de processos (Davenport,
1994) muito antes de as empresas ocidentais enten-
derem a que o assunto se referia. O papel de desta-
que dado ao gerenciamento de processos na cultura
corporativa japonesa garantiu que, em diversas oca-
siões, muitas empresas daquele país tenham desen-
volvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave
como desenvolvimento de produtos, logística, vendas
e comercialização.
A utilização do conceito de processos nos fornece
um conveniente nível de análise, menos detalhado que
o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo
que o modelo da “caixa preta” (Garvin, 1998). Além
disso, permite-nos ter uma visão melhor do compor-
tamento gerencial, mais integrada e abrangente. É in-
dispensável também para possibilitar a análise ade-
quada dos processos administrativos e gerenciais, tão
importantes para o funcionamento dos processos essen-
ciais da organização.

Quadro 6 – As três categorias de processos empresariais

Ligados ao cliente ou de negócios Organizacionais ou de integração Gerenciais

• São ligados à essência
do funcionamento da
organização
• São suportados por outros
processos internos
• Resultam no produto ou
serviço que é recebido pelo cliente
• São centrados na organização
• Viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas
da organização
• Garantem o suporte adequado aos
processos de negócio
• São centrados nos gerentes e nas suas
relações
• Incluem ações de medição e ajuste do
desenvolvimento da organização
• Incluem as ações de suporte que os
gerentes devem realizar

• Vendas • Planejamento estratégico • Fixação de metas

• Desenvolvimento de produtos
• Distribuição
• Cobrança
• Atendimento de pedidos
• Atendimento de garantia
• Orçamento empresarial • Avaliação do resultado da empresa
• Recrutamento e seleção • Gestão das interfaces
• Compras • Alocação de recursos
• Treinamento operacional

Processos primários Processos de suporte

RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 13

 Organização, Recursos Humanos e Planejamento
A definição dos processos básicos é essencial para
algumas estratégias de aperfeiçoamento do funciona-
mento das empresas, já que grupos serão alocados a
eles, tanto para execução como para gestão. Os times
horizontais, por exemplo, são criados a partir de uni-
dades que naturalmente se aproximam para completar
uma parte do trabalho a ser feito ou um processo den-
tro da empresa (Graham, 1994).
Abandonando a estrutura por funções, que
foi a forma organizacional predominante nas
empresas do século XX, as empresas estão
organizando seus recursos e fluxos ao longo
de seus processos básicos de operação.
Identificar o processo como a maneira típica de re-
alizar o trabalho é importante para definir a forma bá-
sica de organização das pessoas e demais recursos da
empresa (Dreyfuss, 1996). O processo é um conceito
fundamental no projeto dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e
serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos pro-
cessos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu
conjunto, a maioria das pessoas da organização.
Os processos são a fonte das competências “especí-
ficas da empresa” que fazem a diferença em termos de
concorrência, além da influência que podem ter a es-
tratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (Keen,
1997). Os processos não criam apenas as eficiências
de hoje, mas também garantem o futuro por meio de
habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rá-
pida inovação dos processos pode resultar em
capacitações organizacionais melhoradas (Kanter,
1997) que permitem, por exemplo, que os novos pro-
dutos sejam desenvolvidos mais rapidamente. É conhe-
cido o caso das empresas industriais japonesas, que
investiram 70% dos seus fundos de P&D em inovação
de processos, ao contrário das americanas, que inves-
tiram essa mesma proporção, mas no desenvolvimento
de produtos. Os resultados muito superiores da indús-
tria japonesa durante o período considerado provavel-
mente refletem as conseqüências dessa decisão.
Nas empresas de serviços, por exemplo, o concei-
to de processo é de fundamental importância, uma vez
que a seqüência de atividades nem sempre é visível,
nem pelo cliente, nem por quem realiza essas ativida-
14
des. Para o pessoal de serviços, os processos são se-
qüências de atividades que são necessárias para rea-
lizar as transações e prestar o serviço (Ramaswamy,
1996). A importância dos processos de trabalho au-
menta à medida que as empresas ficam com conteúdo
cada vez mais intelectual ou nas empresas de conteú-
do puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se
do modelo fabril.
Uma das mais importantes
aplicações da idéia de proces-
sos é a simulação do funciona-
mento de novas formas opera-
cionais de obtenção dos resul-
tados da empresa, sejam eles
produtos, sejam conquistas de
qualquer outro tipo. Em proje-
tos de redesenho de processos,
por exemplo, uma das etapas
de trabalho é o teste do protó-
tipo do processo que está sen-
do redesenhado (Bennis e
Mische, 1995). Outra aplicação
importante ocorre na implementação das mudanças pre-
vistas para a operacionalização de um novo processo.
O sucesso do novo desenho para o processo depende
fundamentalmente da sua operacionalização, e o dese-
nho do processo é o blueprint, o mapa essencial do
caminho a ser percorrido.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR
PROCESSOS
A organização orientada para processos está sur-
gindo como a forma organizacional dominante para o
século XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estru-
tura por funções, que foi a forma organizacional pre-
dominante nas empresas do século XX, as empresas
estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos básicos de operação. Sua própria lógi-
ca de funcionamento está passando a acompanhar a
lógica desses processos, e não mais o raciocínio com-
partimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em
torno de um processo como fluxo de trabalho. Tentar
enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista
dos processos é a mais eficaz maneira de escapar da
“abordagem das chaminés”6. De acordo com essa idéia,
as empresas se organizam geralmente como conjuntos
de unidades funcionais verticais isoladas umas das ou-
tras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nes-
se modelo, os processos precisam atravessar as frontei-
ras entre as “chaminés” funcionais, com sensível perda
de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
 As empresas são grandes coleções de processos

A centralização das empresas nos seus processos O emprego do conceito de processos na estrutura-
levará a desenhos organizacionais muito diferentes dos ção das empresas também leva ao desenvolvimento da
que conhecemos atualmente. O primeiro estágio, não função do “dono do processo”8, cujas atribuições es-
apenas previsível, mas que já está sendo adotado em senciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo
muitas empresas, é o de redistribuir os recursos huma- do processo (pumping), a facilitação do relacionamen-
nos e técnicos das empresas ao longo dos processos de to dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a
negócios (Gonçalves, 1997). As parcerias e as redes avaliação do funcionamento da empresa da perspecti-
de empresas estão surgindo como um segundo estágio va do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento
desse movimento de reforma conceitual; dessa forma, do processo.
nem todos os recursos essenciais
para a operação da empresa se en-
contram dentro da empresa ou per-
tencem a ela. É de se prever, no en- Mudar a estrutura funcional da empresa para
tanto, que essa renovação organiza-
cional venha a prosseguir, inclusive uma estrutura por processos implica definir
por caminhos ainda mais radicais. O
fim das relações duráveis entre em- a responsabilidade pelo andamento do
presa e empregados, o realinhamento
constante dos recursos para a adap- processo, minimizar as transferências,
tação aos desafios internos e exter-
nos e a redefinição do modelo de dis- maximizar o agrupamento de atividades
tribuição de responsabilidades e po-
deres nas organizações levarão a mo- e diminuir o gasto de energia.
delos organizacionais que, nesse mo-
mento, podemos apenas imaginar
(Handy, 1989). Uma vez que os processos empresariais e as ativi-
A implementação do ponto de vista do cliente na dades funcionais são ortogonais, em muitas situações,
gestão das empresas praticamente exige que se faça o as pessoas são membros de equipes funcionais e de
redesenho de seus processos de negócios. Afinal, as equipes de processos ao mesmo tempo. Essa forma ate-
empresas convencionais sempre foram voltadas para nuada de estrutura matricial apresenta várias das difi-
si mesmas, projetadas em função de uma visão que pri- culdades características daquele tipo de estrutura, es-
vilegiava a sua própria realidade interna. A adoção de pecialmente a duplicidade de comando e o conflito no
uma estrutura baseada nos processos significa, em ge- emprego dos recursos da organização.
ral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio Outra conseqüência da adoção da estrutura organi-
(Davenport, 1994) e empregar outros modelos organi- zacional por processos é que não há sentido em se fa-
zacionais e de negócios (Gonçalves, 1998). lar em centralização ou descentralização administrati-
O raciocínio baseado em processos é essencial para va, uma vez que as decisões são tomadas por grupos
o “tombamento”7 das organizações: os membros da equi- de trabalho no local organizacional em que são neces-
pe dão início ao trabalho e se asseguram de que o seu sárias. Como unidade central no desenho de organiza-
trabalho seja realmente realizado, estabelecem padrões ções modernas, os processos enfrentam a crescente con-
para a avaliação da performance da equipe e de seus corrência do conceito de network9.
membros e dão apoio, encorajam e reconhecem as con-
tribuições dos colegas de equipe. Essa forma de raciocí- GESTÃO DO PONTO DE VISTA DO
nio dá maior ênfase ao processo que ao seu conteúdo. PROCESSO
Mudar a estrutura funcional da empresa para uma
estrutura por processos implica definir a responsabili- Tradicionalmente, as empresas ignoram seus pro-
dade pelo andamento do processo, minimizar as trans- cessos, mas elas têm muito a ganhar ao se dedicarem a
ferências (para reduzir esperas, erros e fronteiras), conhecê-los melhor (Hammer, 1998). De acordo com
maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o algumas pesquisas, o processo produtivo de um produ-
gasto de energia (reunir as partes da empresa em me- to industrial genérico pode custar cerca de 10% do va-
nor número de locais ou empregar maciçamente os re- lor do produto e, durante décadas, esse processo tem
cursos de tecnologia de informação para diminuir gas- sido o foco do esforço de otimização de resultados e
tos com transporte, armazenagem e deslocamento). redução de custos nas empresas (Harrington, 1991). Por

RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 15

 Organização, Recursos Humanos e Planejamento
outro lado, os processos que dão suporte aos processos
produtivos são responsáveis por mais de 50% do custo
dos produtos e somente nos últimos 10 ou 12 anos pas-
saram a receber maior atenção. Além disso, somente
agora os processos ligados à prestação de serviços co-
meçam a ser estudados de forma mais sistemática.
Entender como funcionam os processos e quais são
os tipos existentes é importante para determinar como
eles devem ser gerenciados para a obtenção do máxi-
mo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem carac-
Durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as áreas funcionais, mas hoje as metas
são definidas para os processos essenciais,
que constituem um nível fundamental de
avaliação de desempenho da organização.
terísticas específicas e deve ser gerenciado de maneira
específica. Os processos devem ter capacidade de res-
posta aos estímulos semelhante à demonstrada pelas
criaturas vivas (Martin, 1996).
A visão horizontal das empresas é uma maneira de
identificar e aperfeiçoar as interfaces funcionais, que
são os pontos nos quais o trabalho que está sendo rea-
lizado é transferido de uma unidade organizacional para
a seguinte (Rummler e Brache, 1990). São nessas trans-
ferências que ocorrem os erros e a perda de tempo, res-
ponsáveis pela maior parte da diferença entre o tempo
de ciclo e o tempo de processamento nos processos
empresariais.
A gestão por processos organizacionais difere da
gestão por funções tradicional em pelo menos três pon-
tos: emprega objetivos externos; os empregados e re-
cursos são agrupados para produzir um trabalho com-
pleto; e a informação segue diretamente para onde é
necessária, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992).
O sucesso da gestão por processos está ligado ao
esforço de minimizar a subdivisão dos processos
empresariais.
Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas
por meio de metas estabelecidas para as áreas funcio-
nais, mas hoje as metas são definidas para os proces-
sos essenciais, que constituem um nível fundamental
de avaliação de desempenho da organização (Rummler
16
e Brache, 1990). Afinal, são esses processos os gera-
dores dos produtos que apresentam valor para os cli-
entes da empresa. A gestão por processos se baseia,
portanto, nos elementos básicos dos processos
(Lipnack, 1997): tarefas executadas, reuniões realiza-
das, decisões tomadas, metas alcançadas e resultados
produzidos pelo processo.
Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos pro-
cessos parece ser um dos grandes desafios da gestão
eficaz de recursos humanos nas empresas nas próxi-
mas décadas.10 A adoção do ponto de
vista dos processos na gestão das em-
presas desenvolve e salienta a impor-
tância dos papéis ligados a processos11,
que incluem a liderança do grupo, a li-
gação entre as pessoas, a facilitação dos
mecanismos grupais, o desenvolvimen-
to de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o su-
porte ao funcionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treina-
mento e desenvolvimento das habilida-
des básicas em relações interpessoais,
polivalência (multiskilling), treinamen-
to interfuncional, solução de problemas,
criatividade, coordenação e planeja-
mento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gestão por processos traz desafios
inéditos em termos de complexidade, já que é, por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderança
de tarefa, mas é muito mais difícil tornar explícita a
liderança de processo (social) (Lipnack, 1997). Além
disso, na ausência da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados são um conceito antigo e
começaram a ser estudados de maneira sistemática nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvão inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e não mais nas áreas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importância, a ges-
tão dessas pessoas deve seguir modelos muito dife-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portância das pessoas na implementação de estrutu-
ras por processos e na gestão de organizações estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes, para as quais não temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quação e o desempenho das pessoas na organização
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
 As empresas são grandes coleções de processos

A abordagem de processos adota o conceito de hie- • mudaram a economia e a natureza das mudanças e
rarquia de processos e do detalhamento em níveis su- o que era possível conseguir com ajustes incremen-
cessivos. De acordo com esse conceito, os processos tais passou a exigir transformações radicais;
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados • aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa,
em macroprocessos. O nível de detalhe que importa é rotinas organizacionais que afetam a coordenação
aquele mais adequado para a análise que se pretende das atividades;
realizar. Uma das importantes metodologias para o • reduz os custos de coordenação e transação no fun-
aperfeiçoamento das empresas adota três níveis de aná- cionamento da empresa.
lise, sendo que um deles é exatamen-
te o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos têm a
O impacto da tecnologia na realização do
mesma importância para as empre-
sas, tanto sob o ponto de vista dos
trabalho abrange desde alterações na forma de
resultados gerados como dos recur-
sos envolvidos. Afinal, quais são os
realização do trabalho individual até a maneira
processos mais importantes na em-
presa? Aqueles de maior budget, os
pela qual as empresas trabalham juntas em
que têm maior impacto no funciona-
mento da empresa ou aqueles que
processos interorganizacionais, passando pela
são responsáveis pela maior parcela
na geração de valor para o cliente?
redefinição da maneira pela qual os grupos de
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
pessoas realizam suas tarefas grupais.
de sua saliência (relativa importân-
cia para a empresa) e por seu valor
(o valor econômico que ele gera). O conceito de EVA12 TECNOLOGIA E PROCESSOS
pode ser utilizado para priorizar os processos que me-
recem atenção concentrada por parte das empresas13. A tecnologia tem um papel fundamental no estudo
Uma vantagem específica pode ser obtida e explo- dos processos empresariais. Ela influencia tanto a for-
rada pelas empresas que decidem investir no aperfei- ma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-
çoamento de processos cuidadosamente escolhidos14. lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência
A experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento de estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia carac-
processos errados pode levar ao paradoxo dos proces- terística ou pela própria lógica do trabalho. A fabrica-
sos: as empresas podem ter mau desempenho e até ção de produtos como bicicletas, camisas e livros se
mesmo falir ao mesmo tempo que esforços de melho- dá por meio de processos industriais cujas atividades
ria de processos estão sendo feitos para melhorar dra- devem ser realizadas em seqüência estrita. O fluxo de
maticamente a eficiência por meio da economia de tem- atividades do processo pode ser linear ou não, depen-
po e dinheiro e melhorando a qualidade do produto e o dendo exatamente da tecnologia empregada na sua exe-
serviço ao cliente. Muitas vezes, os resultados são dra- cução. Nos fluxos não-lineares as atividades podem ser
máticos em termos de processos individuais, mas os re- realizadas em paralelo ou sem que obedeçam a uma
sultados globais são decepcionantes (Hall et al., 1993). seqüência predeterminada.
O aperfeiçoamento de processos tem importância O impacto da tecnologia na realização do trabalho
fundamental na vantagem competitiva sustentada da abrange desde alterações na forma de realização do tra-
empresa (Keen, 1997). Podemos apontar pelo menos balho individual até a maneira pela qual as empresas
quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos trabalham juntas em processos interorganizacionais,
de negócio como uma chave para a vantagem competi- passando pela redefinição da maneira pela qual os gru-
tiva na economia de hoje: pos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçal-
ves, 1993).
• aumenta a plasticidade organizacional: a mudança A tecnologia empregada induz algumas dessas
organizacional era a exceção, as empresas precisam modificações e facilita a ocorrência de outras. O em-
ser flexíveis e capazes de se ajustar permanente- prego de sistemas integrados de gestão empresarial,
mente; por exemplo, exige que as pessoas passem a execu-

RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000 17

 Organização, Recursos Humanos e Planejamento
tar suas tarefas de acordo com as rotinas e os proce-
dimentos determinados pela tecnologia, por maior
que seja a diferença com relação aos padrões anteri-
ores. Por outro lado, a utilização de ferramentas de
comunicação modernas, como o correio eletrônico e
a teleconferência, viabiliza a montagem e o funcio-
namento de novos modelos de trabalho grupal, como
A importância do emprego do conceito de
processo aumenta à medida que as empresas
trabalham com conteúdo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos cada vez
mais ricos em valores intangíveis.
os grupos interfuncionais remotos. Por causa disso,
a tecnologia é considerada a ferramenta do redese-
nho de processos por excelência (Gonçalves, 1995a).
A preocupação com os processos empresariais deu
origem ao desenvolvimento das chamadas “discipli-
nas de processo” 15. Quando utilizadas de forma con-
sistente na empresa, permitem que as pessoas assu-
mam mais responsabilidades, adotem mecanismos
mais eficazes de participação na realização do traba-
lho (Kanter, 1997) e empreguem melhores meios de
comunicação e produção.
Depois de décadas de ostracismo, entender e es-
tudar os processos nas empresas resgata a importân-
cia do estudo do trabalho nas organizações (Gonçal-
ves, 1995b). O estudo do trabalho analisa a forma
pela qual ele é realizado e os recursos que são ne-
cessários para a sua execução. Procura entender a ló-
gica da forma como os resultados são obtidos e ajustar
as atividades e a tecnologia empregada de maneira a
otimizar o emprego dos recursos e a eficiência geral
dos processos.
Entre todas as tecnologias empregadas nas empre-
sas, a tecnologia de informação (TI) tem importância
especial para a abordagem de processos. Além da sua
utilização na automatização de tarefas e na própria
execução dos processos, ela pode ser empregada em
diversas atividades de apoio e gestão desses proces-
sos: na visualização do processo, na automatização
do que é interessante automatizar na execução e na
gestão do processo, na sincronização das atividades,
na coordenação dos esforços, na comunicação dos
dados, na monitoração automática do desempenho,
18
etc. As empresas têm investido na aplicação de TI
aos seus processos mais importantes, de negócio ou
não, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu de-
sempenho.
A utilização adequada da tecnologia pressupõe a
definição da prioridade de tratamento, dedicando aos
processos prioritários o esforço necessário de forma
a garantir um resultado realmente
importante para o negócio da em-
presa. Depende, também, da cui-
dadosa seleção dos processos a se-
rem tratados. Aparentemente, par-
te da decepção com os parcos re-
sultados obtidos com maciços in-
vestimentos em tecnologia na
automação de processos nas em-
presas se deve ao fato de que mui-
to daquele investimento foi feito
em processos de retaguarda (back
office) e em funções administrati-
vas que geram pouco ou nenhum
valor para o cliente da empresa. O resultado que foi
possível obter desse investimento não chega a ser
percebido pelo cliente externo. 16
CONCLUSÃO
Muitas empresas já fizeram esforços para melho-
rar seus processos, o que não significa que se tenham
tornado centradas nos seus processos (process
centered) nem que estejam fazendo as coisas da me-
lhor maneira possível. Também não quer dizer que
estejam obtendo o melhor resultado possível nem que
estejam centrando seus recursos e esforços no seu
cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito
de processo e a aplicação apenas pontual desse con-
ceito na administração das empresas podem explicar
parte dessa limitação na obtenção de resultados pelas
nossas empresas. Ainda há muito o que fazer na apli-
cação do conceito de processo empresarial às empre-
sas. O entendimento do funcionamento das organiza-
ções tem sido tão limitado, que ainda resta muito a
ser feito para aperfeiçoá-lo.
A importância do emprego do conceito de proces-
so aumenta à medida que as empresas trabalham com
conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo pro-
dutos cada vez mais ricos em valores intangíveis.
É maior ainda nas empresas de conteúdo puramente
intelectual.
As técnicas e práticas de gestão empresarial de-
verão se adequar às organizações que estão se estru-
turando por processos. Hoje, há uma tendência em
RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
 As empresas são grandes coleções de processos
se focalizar nas atividades e habilidades individu-
ais, com a conseqüente perda da visão de processo e
das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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San Diego: Pfeifer, 1995.
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organizations. In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.).
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DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
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DREYFUSS, Cassio. As redes e a gestão das organizações.
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Expomicro, São Paulo, julho de 1990.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Reengenharia das
empresas: passando a limpo. São Paulo: Atlas, 1995a.
p.110-117: O papel transformador da tecnologia.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Um novo O&M para
recuperar o tempo perdido. RAE - Revista de Administração
de Empresas, v. 35, n. 3, maio/jun. 1995b.
NOTAS
O título deste artigo foi inspirado no trabalho de James Martin,
denominado Cybercorp (New York: Amacom, 1996).
Um extrato deste artigo foi apresentado no II Simpoi, realizado
em outubro de 1999.
1. Baseado em DAFT, Richard et al. Implications of top
managers’communication choices for strategic decisions.
In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational
change and redesign. New York: Oxford, 1995.
2. Baseado em MOHRMAN, Susan et al. Designing team-
based organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995;
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990; GARVIN, David. The
processes of organization and management, Sloan
Management Review, v. 39, n. 4, Summer 1998.
3. Os processos horizontais também são conhecidos na
literatura como laterais, como pode ser visto em obras de
GALBRAITH, Jay. Competing with flexible lateral
organizations. Reading: Addison-Wesley, 1994 e Designing
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
4. Podemos ver essa associação em DREYFUSS, Cassio. As
redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide,
1996 e em Rummler e Brache (1990).
RAE • v. 40 • n. 1 • Jan./Mar. 2000
ção do desempenho das empresas deverão ser rede-
senhados para que possam ser úteis na gestão dessas
empresas.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios da
empresa do futuro. RAE - Revista de Administração de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. A necessidade de
reinventar as empresas. RAE - Revista de Administração
de Empresas, v. 38, n. 2, abr./jun. 1998.
GONÇALVES, José Ernesto Lima, GOMES, Cecília de
Almeida. A tecnologia e a realização do trabalho. RAE -
Revista de Administração de Empresas, v. 33, n. 1, jan./
fev. 1993.
GRAHAM, Morris, L E BARON, Melvin. The horizontal
revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
HALL, Gene et al. How to make reengineering really work.
HBR, Nov./Dec. 1993.
HAMMER, Michael. Towards the twenty-first century
enterprise. Boston: Hammer & Co., 1996. (Folheto).
HAMMER, Michael. A empresa voltada para processos.
Management, jul./ago. 1998. (Entrevista).
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the
corporation. New York: HarperBusiness, 1994.
HANDY, Charles. The age of unreason. Cambridge: Harvard
Business School Press, 1989.
HARRINGTON, H. James. Business process improvement.
New York: McGraw Hill, 1991.
KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.
Cambridge: Harvard Business School Press, 1997.
5. Definidos como value streams por MARTIN, James.
Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
6. Esse stovepipe approach é mencionado por inúmeros
autores como uma das mais típicas características das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhança gráfica dos organogramas
característicos desse tipo de empresas com as chaminés das
fábricas.
7. “Tombamento” ou “tilting” da organização corresponde
ao movimento figurado de “virar” o organograma da empresa,
conforme proposto por GRAHAM, Morris, LEBARON, Melvin.
The horizontal revolution. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
8. Equivale à expressão process owner.
9. Ver, por exemplo, LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey.
The teamnet factor. Essex Junction: Oliver Wight, 1993 e
BIRCHALL, David, LYONS, Laurence. Creating tomorrow’s
organizations. London: Pitman, 1995.
10. A bibliografia a respeito é extensa e muito rica. Ver, por
exemplo, GONÇALVES, José Ernesto Lima. Os novos desafios
da empresa do futuro, RAE - Revista de Administração de
Empresas, v. 37, n. 3, jul./set. 1997 e FLOOD, Patrick et al.
Managing without traditional methods. New York: Addison-
Wesley, 1996.
KEEN, Peter G. The process edge. Cambridge: Harvard
Business School Press, 1997.
LIPNACK, Jessica, STAMPS, Jeffrey. Virtual teams. New
York: Wiley, 1997.
LOWENTHAL, Jeffrey N. Reengineering the organization.
Milwakee: ASQC Quality Press, 1994.
MALHORTA, Yogesh. Business process redesign: an
overview. s.l.: Brint Research Institute, 1998.
MALONE, Thomas et al. Tools for inventing organizations:
toward a handbook of organizational processes. Boston:
MIT, 1997.
MARTIN, James. Cybercorp. New York: Amacom, 1996.
MOHRMAN, Susan et al. Designing team-based
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia:
reestruturando sua empresa. São Paulo: Makron, 1994.
QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York:
Free Press, 1992.
RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service
processes. Reading: Addison-Wesley, 1996.
RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.
San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
STEWART, Thomas. The search for the organization of
tomorrow. Fortune, May 1992.
11. Chamados de process roles por Lipnack e Stamps
(1997).
12. EVA (economic value added) mede a capacidade de
o empreendimento gerar riqueza acima e além das
expectativas dos acionistas. Confronta os ganhos obtidos
com o custo e o risco do capital envolvido.
13. É importante salientar a distinção entre benefícios e valor
gerados por um processo, como pode ser visto em Keen
(1997).
14. Peter Keen chama essa vantagem de “the process edge”:
a vantagem pelo processo.
15. Disciplinas, nesse sentido, são abordagens compartilhadas
por diversas pessoas envolvidas em resolver os mesmos
problemas em diferentes oportunidades.
16. Um dos mais famosos pesquisadores desse assunto,
Paul Strassmann, publicou diversos livros e artigos a
respeito desta desproporcionalidade entre investimentos
e resultados da tecnologia de informação.
19
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: POLÍTICAS E GESTÃO INSTITUCIONAL
TURMA ESPECIAL UNOESC UnC UNIPLAC

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES GERENCIAIS

NECESSÁRIAS AO AMBIENTE EM MUTAÇÃO

LORAINE RODRIGUES GARRIDO

FLORIANÓPOLIS
2000
 Loraine Rodrigues Garrido

COMPETÊNCIAS E HABILIDADES G EREN CIAIS

N ECESSÁRIAS AO AMBIENTE EM MUTAÇÃO

Dissertação apresentada ao Curso de

Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federai de Santa Catarina
como requisito parcial para obtenção do
Título de Mestre em Administração.

Orientador: Prof. João Benjamim da Cruz Júnior, Ph.D.

Florianópolis, dezembro de 2000

 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES GERENCIAIS
N ECESSÁRIAS AO AMBIENTE EM MUTAÇÃO

Loraine Rodrigues Garrido

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Administração (área de concentração em Políticas e Gestão Institucional) e
aprovada, na sua forma final, pelo Curso de Pós-Graduação em Administração da

La,
Universidade Federal de Santa Catarina.

(^ ~ \
Prof. Nelson Gólossi, Dr.
Coordenadordo Curso

Apresentada à Comissão Examinadora integrada pelos professores:

Dedico este trabalho à minha família.
Meus pais, pela formação de berço,
base da minha trajetória.
Meu mando e meus filhos,
por representarem o desafio m aior
da minha existência.
 AGRADECIMENTOS

À Universidade do Oeste de Santa Catarina, Campus de São Miguel do Oeste.

À Secretaria de Estado da Educação e do Desporto.

Ao Orientador Prof0. João Benjamim da Cruz Júnior, Ph.D.

Aos Membros da Banca Examinadora,

Prof. Paulo C. da Cunha Maya, Dr. e
Prof3. Maria Terezinha Angeloni, Dra.

À Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste.

Aos professores e colegas.

Aos funcionários da UNOESC e UFSC.

“Um desempenho efetivo num
ambiente crescentemente complexo e
competitivo, requer do gerente o uso de
todos os seus recursos, energias e
talentos. O amplo espectro dos
recursos do homem incluem os de
ordem física, mental, emocional e
espiritual
(Moscovici, 1999, p. 100)
 SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS...................................................................................... 4
LISTA DE TABELAS.................. ....................... ............................................ 8
LISTA DE FIGURAS.................................................................... .................. : 11
RESUMO......................................................................................................... 13
ABSTRACT................. ................................................................................... 14

1 INTRODUÇÃO.................................................................................. ......... 15
1.1 Problema de Pesquisa.... 16
1.2 Objetivos................................................................................................. 17
1.3 Justificativa......................................................................... .................... 17

2 EMBASAMENTO TEÓRICO...................................................................... 20
2.1 O Ambiente Mutável................................................................................ 20
2.1.1 O Papel Estratégico da Mudança........................................................ 23
2.1.2 Liderança para Mudança...................................................................... 25
2.2.A Organização........................................................................................ 26
2.2.1 Estrutura de Autoridade..................................................................... 27
2.2.2 Democracia e Burocracia.................................................................. 31
2.2.3 O Sistema Organizacional................................................................... 35
2.2.4 C o n flito s............................................................................................... 40
2.2.5 Liderança........................... ............................................................. 42
2.3 Competências e Habilidades G erenciais............................................. 52
2.3.1 Funções, Estilos e Papéis Gerenciais................................................ 52
2.3.1.1 Funções Administrativas..................................................................... 54
2.3.1.2 Funções Executivas Essenciais.......................................................... 61
2.3.1.3 Mitos e Papéis do Trabalho Executivo................................................ 65
2.3.1.4 Estilos Comportamentais.................................................................... 60
2.3.1.5 A Pessoa do Executivo....................................................................... 74
2.3.1.6 Estilos Gerenciais................................................................................ 80
2.3.2 A Gerência Eficaz................................................................................ 82
2.3.2.1 Práticas de um Gerente Eficaz............................................................ 82
2.3.2.2 Gerência Relacionada ao Hemisfério Direito do Cérebro.....................85
3.3.2.3 Gerência como Liderança Eficaz........................................................ ..87
2.3.3.Competências e Habilidades............................................................... ..91
2.3.3.1 A Habilidade e a Função Gerencial..................................................... ..93
2.3.3.2 Competências Gerenciais......................................................................102
2.3.3.3 Competências de “Ponta”.......................................................................103
2.3.3.4 Competência e Liderança......................................................................107
2.3.3.5 Competência Interpessoal................................................................... ..113
2.3.3.6 O Ciclo de Aprendizado de Competência........................................... ..118
2.3.3.7 Talento para Cargos Executivos......................................................... ..120

3 METODOLOGIA............................................................................................127
3.1 Design da pesquisa ................................................................................. ..127
3.2 Justificativa da escolha do m étodo....................................................... ..127
3.3 Tipo de pesquisa.......................................................................................128
3.4 População..................................................................................................128
3.5 Coleta de dados.........................................................................................129
3.6 Análise e descrição dos d a d o s ............................................................. ..130
3.7 Lim itações............................................................................................... ..130
3.8 Definição dos te rm o s............................................................................. ..130

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...............................................132

4.1 Caracterização da Instituição Pesquisada........................................... .132
4.2 Apresentação dos D ados............................................................ ...........132
4.2.1 Entrevistas..............................................................................................132
4.2.2 Questionários.........................................................................................137

5 CONCLUSÃO................... ....................................................................... .165

REFERÊNCIAS............................................................................................... .170
APÊNDICES......................................................................................................173
ANEXOS.................... ........................... ........................................................... 228
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Caracterização dos dirigentes entrevistados, das empresas

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
N0V./2 OOO.................................. ............................................. 133

TABELA 2 - Questionários Respondidos pelos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
N0V./2OOO............... ............................................................... 137

TABELA 3 - Tempo de vida das Indústrias pertencentes à ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.................................. 139

TABELA 4 - Número de funcionários das Indústrias pertencentes à

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000................. 140

TABELA 5 - Faturamento das Indústrias pertencentes à ACISMO, São

Miguel do Oeste, SC. Nov./2000........................................ 141

TABELA 6 - Nome do Cargo ocupado pelos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000............................................................................... 142

TABELA 7 - Tempo de Serviço na empresa, dos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
N0V./2OOO................................................................................ 143

TABELA 8 - Tempo de Serviço no cargo, dos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC,
N0V./2 OOO................................................................................ 144

TABELA 9 - Sexo dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000..................................... 145

TABELA 10 - Idade dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000................................... 146
TABELA 11 - Escolaridade dos dirigentes das Indústrias pertencentes à
ACISMO, São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000.................... 147

TABELA 12 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre o ambiente de mudanças em que as
empresas estão inseridas e suas implicações para empresas
e empresários, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000............. 148

TABELA 13 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre como gerenciar pessoas nas empresas
atualmente, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000................. 150

TABELA 14 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre como assegurar que os funcionários
desempenhem suas funções adequadamente para o alcance
dos objetivos da empresa, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000................................................................................. 151

TABELA 15 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre como deve ser o relacionamento entre o
gerente e seus funcionários, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000................................................................................. 152

TABELA 16 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre como lidar com situações de conflito entre
funcionários, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000................ 154

TABELA 17 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre a utilização da criatividade dos funcionários,
trabalho participativo e trabalho em equipe, São Miguel do
Oeste, SC. Nov.72000.............................................................. 155
TABELA 18 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à
ACISMO, sobre o comportamento adotado pelo gerente
quando da necessidade de introduzir uma mudança na
empresa, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000..................... 156

TABELA 19 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre as funções essenciais do gerente no atual
ambiente de mudança, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000. 158

TABELA 20 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre a influência da personalidade do empresário
na forma como dirige a empresa, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000.................................. ........ ..................................... 160

TABELA 21 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre o uso da intuição na administração da
empresa, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000...................... 161

TABELA 22 - Opinião dos dirigentes das indústrias pertencentes à

ACISMO, sobre as habilidades e competências que o
gerente deve apresentar atualmente, São Miguel do Oeste,
SC. NOV./2000.......................................................................... 163
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Padrões de Liderança.............................. ..................................... 45

FIGURA 2 - Tipos de Mentalidade de Executivos........................................ .....76

FIGURA 3 - Estilos Neuróticos de Executivos ...................................................78

FIGURA 4 - As Competências do Executivo................................................ .....104

FIGURA 5 - Questionários Respondidos pelos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC,
NOV./2000............... ................................................................... 138

FIGURA 6 - Tempo de vida das Indústrias pertencentes à ACISMO, São

Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.............................................. 139

FIGURA 7 - Número de funcionários das Indústrias pertencentes à

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000 ...................... 140

FIGURA 8 - Faturamento das Indústrias pertencentes à ACISMO, São

Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.............................................. 141

FIGURA 9 - Nome do Cargo ocupado pelos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000................................................................................... 142

FIGURA 10 - Tempo de Serviço na empresa, dos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000................................................................................... 143

FIGURA 11 - Tempo de Serviço no cargo, dos dirigentes das Indústrias

pertencentes à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC,
NOV./2000.................................................................................. 144
FIGURA 12 - Sexo dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO,
São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000...................................... 145

FIGURA 13 - Idade dos dirigentes das Industrias pertencentes à ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000....................................... 146

FIGURA 14 - Escolaridade dos dirigentes das Indústrias pertencentes à

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000 ..................... 147
 RESUMO

Competências e habilidades gerenciais necessárias ao ambiente em mutação

O estudo objetivou identificar as competências e habilidades necessárias aos

gestores que atuam no contexto das organizações afiliadas à Associação Comercial
e Industriai de São Miguel do Oeste, frente ao ambiente de rápidas e profundas
mudanças. Para tanto, foram identificadas as principais características do ambiente
de mudanças e suas implicações para essas organizações, assim como
caracterizaram-se as competências e habilidades apresentadas pelos gestores
pesquisados, fazendo-se uma relação entre o ambiente mutável e as competências
e habilidades necessárias. O estudo teórico, as entrevistas e questionários tratam
sobre o impacto do ambiente mutável sobre as empresas, que ora se apresenta
como ameaça, ora como oportunidade de crescimento, dependendo de como se
quer enxerga-las. A empresa, resultado da realização de pessoas, tem necessidade
de acompanhar as transformações do mundo contemporâneo, necessitando rever,
permanentemente, suas formas de gestão, atribuindo-se assim, grande peso aos
gestores, tidos como elementos dinamizadores da mudança. A centralidade que a
gestão assume nesse contexto, leva à necessidade de se repensar as competências
e habilidades gerenciais. Os resultados do estudo mostram que, para vencer os
desafios de um ambiente de mudanças atordoantes, faz-se necessário um
gerenciamento baseado na democracia e liderança, sustentados pela competência
interpessoal. Sendo o ambiente democrático, caracterizado por adaptabilidade e
flexibilidade constantes, ele se apresenta como o único sistema capaz de conviver
com as novas exigências e com um ambiente competitivo.

Palavras chave: Ambiente de Mudança, Competências e Habilidades, Gerência

 ABSTRACT

Managing skills and competence necessary to the changing environment

This study intended to identify the skills and competence necessary to the managers
that act in the context of the affiliate to the Commercial Association of São Miguel do
Oeste, before an environment of quick and deep changes in the social, technological
and economical areas.The main characteristics of the changing environment were
identified, as well as their implications to the organizations, at the same time that the
researched managers’ skills and competence were described, making it possible a
relationship between the changing environment and the necessary skills and
competence. The theoretical study, the interviews, and the questionnaires are on the
impact of the changing environment on the companies, which is now a menace, now
an opportunity of development, depending how it is seen. The company, a result of
some people achievements, feels the need of coping with the changes of the present
world, by reviewing its management forms continuously, and assigning a great role to
the managers, who are taken as the elements capable of dynamize the changing
process. The central role that the management takes in this context, leads to the
necessity of rethinking the managing skills and competence. The study results show
that to overcome the challenges of an environment of stunning changes, it is
necessary a management based on democracy and leadership, supported by
interpersonal competence. A democratic environment, characterized by continuous
adaptability and flexibility, presents itself as the only system apt to face the always
new needs of an ever competitive environment.

Key words: Changing environment, Competence and ability, Management.

 15

1 INTRODUÇÃO

Os fatores que interferem na sociedade de hoje, tem como característica

comum, a mudança. Esta característica, porém, não é coisa de hoje. O que é
recente, é a natureza desta mudança, mais difundida, persistente e acelerada,
apresentando-se ora como ameaça, ora como oportunidade, dependendo de como
se quer enxergá-la.
No passado, a estabilidade era norma e as mudanças ocorriam de modo
incremental e com baixa freqüência. Atualmente é o contrário, as modificações nas
organizações são, muitas vezes, drásticas e constantes, necessitando de profundas
mudanças estratégicas e culturais e de rápidas inovações na tecnologia e nos
produtos. Assim, é que as organizações precisam preparar-se para inovar e mudar,
não só para prosperar, mas para sobreviver em um mundo de crescente competição.
Para reconhecer e gerenciar as ameaças e também obter proveito das
oportunidades, atualmente, as empresas estão executando drásticas mudanças em
todas as áreas de suas operações (DAFT, 1999).
Neste contexto, cabe ao gerente fazer da transição necessária, um processo
importante em si próprio, dentro de uma perspectiva de inovação. “ ‘Mude ou morra!’
é o grito de guerra entre os gerentes de hoje no mundo inteiro” (ROBBINS, 1999, p.
396). Os gerentes são os agentes básicos de mudança nas organizações, em
função das decisões que tomam, das regras que moldam através de seus
comportamentos, dando forma à cultura de mudança na organização. As decisões,
políticas e práticas gerenciais determinam o grau em que a organização aprende e
se adapta aos fatores de mudanças ambientais (ROBBINS, 1999).
Reflexões dessa natureza deram origem ao presente estudo, que se
apresenta dividido em cinco capítulos. O presente capítulo refere-se ao capítulo
inicial e apresenta, fundamentalmente, o tema de pesquisa, a pergunta de pesquisa,
objetivos e justificativa para realização do estudo. O embasamento teórico
compreende o segundo capítulo e encontra-se dividido em três partes principais
denominadas de: O Ambiente Mutável, A organização, Competências e Habilidades
Gerenciais. Na parte referente ao ambiente mutável, aborda-se a dinamicidade do
atual ambiente em que as organizações estão inseridas, bem como as implicações
do mesmo, sobre as organizações e sobre as atitudes e comportamentos de seus
gestores. Na parte referente à organização, destaca-se o ambiente organizacional
 16

através de desempenho de papéis, relações de poder, conflitos e liderança. No que

se refere as competências e habilidades gerenciais, apresenta-se inicialmente, as
funções, estilos e papéis gerenciais, seguidos de uma abordagem sobre gerência
eficaz, destacando-se ao final, as competências e habilidades necessárias aos
dirigentes, no sentido de aprimorar as já existentes e adquirir e desenvolver novas
competências e habilidades.
O terceiro capítulo, denominado de Metodologia, apresenta explicações
sobre a escolha do método de trabalho e tipo de pesquisa, bem como sobre a
população pesquisada e a forma de coleta e análise dos dados. Na seqüência, o
quarto capítulo, Apresentação e Análise dos Dados, apresenta uma breve
caracterização da Instituição pesquisada, seguida da apresentação e análise dos
dados coletados na pesquisa de campo (entrevistas e questionários), onde se faz
uma relação entre as idéias dos autores constantes do embasamento teórico e os
dados coletados junto aos dirigentes pesquisados. A Conclusão corresponde ao
quinto e último capítulo e consta das principais idéias levantadas a partir do
processo de análise dos dados.
O presente estudo, em sua parte prática, foi desenvolvido junto às empresas
afiliadas à Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO,
tendo em vista que, além da aquisição de conhecimentos, buscou-se contribuir, de
maneira efetiva, com a comunidade local. Em decorrência do referido estudo,
deverão surgir novas formas de perceber atitudes e comportamentos dos
dirigentes, formas estas relacionadas a competências que venham a atender a
demanda de modernização requerida pela sociedade.

1.1 Problema de Pesquisa

O mundo e a sociedade estão em ritmo de rápidas e profundas mudanças

em escala global, por conseguinte, o processo de gestão nas organizações precisa
mudar para adequar-se ao novo contexto. A busca de maior eficiência nas
organizações contemporâneas atribui um grande peso aos gestores, tidos como
elementos dinamizadores da mudança, tendo em vista trabalharem essencialmente
com decisões, estabelecendo sentidos de direção para suas organizações. A
centralidade que a gestão assume neste contexto de mudanças, conduz à
necessidade de se repensar e identificar as competências e habilidades gerenciais
 17

necessárias ao ambiente em mutação.As competências e habilidades são aqui

entendidas, como conhecimentos, comportamentos, atitudes e capacidades de
realizar tarefas, devendo-se para tanto, compreender melhor a realidade dos
gestores, identificando alternativas para novos comportamentos gerenciais, uma vez
que, como mostra a história, as competências variam de acordo com as mudanças
ambientais. Assim sendo, questiona-se: Quais as competências e habilidades
requeridas dos gestores das organizações afiliadas à Associação Comercial e
Industrial de São Miguel do Oeste, frente ao ambiente de rápidas e profundas
mudanças ?

1.2 Objetivos

De maneira geral, este estudo objetivou identificar as competências e

habilidades requeridas dos gestores das organizações afiliadas à Associação
Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste, frente ao ambiente de rápidas e
profundas mudanças.
Com base na pergunta de pesquisa formulada, objetivou-se mais
especificamente:

- identificar as principais características do ambiente em mutação e suas

implicações nas organizações afiliadas à Associação Comercial e
Industrial de São Miguel do Oeste;

- caracterizar as competências e habilidades gerenciais apresentadas pelos

gestores cujas organizações são afiliadas à Associação Comercial e
Industrial de São Miguel do Oeste, na Gestão 2000 - 2002;

- relacionar as competências e habilidades gerenciais com as

características do ambiente mutante.

1.3 Justificativa

A mudança não é mais um processo cíclico, que ocorre de forma esporádica

e ocasional sobre as condições existentes. Ela exige uma adaptação constante e
 18

diária que leva as pessoas a se adaptarem e se anteciparem às provocações

ambientais. Atinge as organizações e faz com que elas tornem-se, rapidamente,
desatualizadas em suas estruturas, tomada de decisão e impacto dessas decisões
no ambiente sócio-econômico em que a organização opera. Como conseqüência,
tanto as estruturas como a vida dos que dela dependem, tornam-se mais vulneráveis
(MOTTA, 1998).
De acordo com Gonçalves (1997), as empresas modernas estão procurando
funcionar em conformidade com características mais adequadas aos novos tempos,
ou seja, quadro de pessoal enxuto, número reduzido de níveis hierárquicos, novas
formas de estrutura organizacional, uso intenso de terceirização, desenho
organizacional baseado em processos, o que vem a exigir uma redistribuição de
tarefas dentro das empresas. A internacionalização das mesmas e a operação em
tempo real, desafiam-na a lidar com a variedade e complexidade dos novos modelos
de gestão. Introduzem variáveis diferentes, como a mobilidade social de seu
pessoal, a gestão de empresas internacionais, regras que incentivam cada vez mais
a integração do pessoal e a diversidade cultural no ambiente de trabalho.
As organizações empresariais sofrem com estes desafios, que por sua vez,
exigem novas competências das pessoas que nelas atuam. Requerem
desenvolvimento de atitudes, valores e visões de mundo, habilidade em apreender e
lidar com grande variedade de forças dentro e fora da organização, e
desenvolvimento de habilidades operacionais.
O resultado desta dinâmica é o permanente redesenho organizacional e a
revisão de formas de gestão. “Uma questão fundamental na gestão da transição é o
fator humano. O discurso de muitos dirigentes já incorporou este conceito. Na
prática, entretanto, a maioria ainda subestima o impacto que as competências
individuais podem ter sobre o resultado dos negócios...” (REMUNERAÇÃO POR
HABILIDADE E COMPETÊNCIAS, 1999, p. 44).
A empresa, fruto de realizações de pessoas, tem necessidade de
acompanhar as transformações do mundo contemporâneo e, para tanto, exige
dirigentes com competências específicas. As condições necessárias para que as
organizações superem o complexo ambiente de intensas, profundas e rápidas
mudanças, e conseqüentemente a si próprias, passa pela capacidade de gestão de
seus dirigentes.
 19

Os dirigentes enfrentam, atualmente, um mundo mais complexo, ambíguo.,

de mudanças velozes, de rápida desatualização do conhecimento e tecnologias.
Segundo Motta (1998), a experiência do mundo contemporâneo tem demonstrado
que uma gerência eficaz, depende muito da capacidade do dirigente em desenvolver
alternativas futuras para a sua organização em busca do alcance da missão da
mesma. Este meio complexo exige que a gerência articule interesses comuns que
garantam o alcance dos objetivos de forma mais adequada possível. Para o autor, o
dirigente contemporâneo é peça fundamental do processo decisorio organizacional,
processo este, caracterizado por doses elevadas de ilógica, tendo em vista a
complexidade, fluidez e ambigüidade das organizações atuais.
É importante para a ação gerencial no meio organizacional, a compreensão
dos processos organizacionais de ação e decisão. Hoje, conserva-se a validade dos
critérios de racionalidade, mas incorporarse método ilógico e intuitivo. Neste
contexto, os valores e atitudes individuais, bem como experiências administrativas,
são variáveis determinantes do comportamento do dirigente. Daft (1999), afirma que
em situação de grande complexidade ou ambigüidade que exigem decisões não-
programadas como as que se vive atualmente, a experiência anterior e o bom senso
são necessários para que se incorporem elementos inatigíveis para a identificação
de problemas e suas conseqüentes soluções.
De acordo com Motta (1998), esse meio complexo exige da gerência um
papel fundamental e insubstituível na articulação de interesses comuns e na garantia
de que os objetivos serão alcançados da maneira mais adequada. O exercício
eficiente da função gerencial exige habilidades e conhecimentos que podem ser
aprendidos ou ensinados. A experiência acumulada no mundo contemporâneo tem
demonstrado que a eficácia da gerência, em grande parte, depende da capacidade
do dirigente em desenvolver fuíuros alternativos para a organização, de forma a
estabelecer transações ambientais que levem ao alcance da missão organizacional;
da capacidade de ter visão do futuro e de grande escopo; de usar análises racionais
e métodos intuitivos e de lidar com o incerto, o imprevisto e o não-familiar.
 20

2 EMBASAMENTO TEÓRICO

2.1 O Ambiente Mutável

As mudanças vêm de todas as direções, mudando a face do mercado de

trabalho e alterando a força de trabalho das próximas décadas. McCall Jr. (1995)
lembra a frase de Heráclito, filósofo grego que no ano 500 a.C. já afirmava não haver
nada permanente, a não ser a mudança. Segundo ele, tem-se presenciado
mudanças tão violentas e atordoantes que são obsoletas e ultrapassadas antes
mesmo de serem usadas. As mudanças futuras esperadas indicam o limiar de um
“furo” tecnológico sem precedentes, equivalentes as mudanças sociais criadas pela
chegada do automóvel, avião e televisão. Crises relacionadas com a quantidade de
petróleo e qualidade da água e do ar colocarão em teste a imaginação e vontade do
homem. Só resta às organizações adaptarem-se de forma rápida a este contexto.
De acordo com Gonçalves (1997), as empresas modernas estão procurando
funcionar em conformidade com características mais adequadas aos novos tempos,
ou seja, quadro de pessoal enxuto, número reduzido de níveis hierárquicos, novas
formas de estrutura organizacional, uso intenso de terceirização, desenho
organizacional baseado em processos, o que vem a exigir uma redistribuição de
tarefas dentro das empresas. A internacionalização das mesmas e a operação em
tempo real, desafiam-na a lidar com a variedade e complexidade dos novos modelos
de gestão. Introduzem variáveis diferentes como: a mobilidade social de seu
pessoal, a gestão de empresas internacionais, regras que incentivam cada vez mais
a integração do pessoal e a diversidade cultural no ambiente de trabalho.
O sistema capitalista, segundo Wood Jr. (1995), tem passado por constante
renovação e transformação, por crises e rupturas. O momento vivido caracteriza-se,
em nível de macrotendências, por rompimento de barreiras e por conexões de todo o
sistema, em termos intra-organizacional, o modelo taylorista-fordista está sendo
substituído ou renovado por sistemas mais flexíveis e adaptáveis às condições
ambientais um tanto quanto instáveis. A instabilidade ambiental e o acirramento da
competição elevaram a questão da mudança a um ponto de destaque para a
sobrevivência das organizações. Velocidade, agilidade e flexibilidade tornaram-se
aspectos fundamentais para as organizações adaptarem-se às mudanças sociais,
econômicas, políticas e tecnológicas deste fim de século. Os consumidores estão
 21

cada vez mais exigentes, o número de competidores aumenta a cada dia, o ciclo
dos produtos reduz-se e a força de trabalho exige novos tipos de relacionamento.
Neste sentido, Wood Jr. (1995) sintetiza as idéias de alguns autores:
Drucker e Mills indicam para o fim da organização de comando e controle e para o
surgimento de modelos não hierarquizados; Peters menciona a influência das
turbulências ambientais e de como as organizações devem adaptar-se e usufruir
destas condições instáveis, fazendo do caos um novo modo de vida; Handy afirma
que as mudanças atuais diferem das do passado, ou seja, antes predominava a
continuidade e agora predomina a descontinuidade. Este fato exige uma postura
mental diferente, antidogmática.
As organizações empresariais sofrem com estes desafios, que por sua vez,
exigem novas competências das pessoas que nelas atuam. Requerem
desenvolvimento de atitudes, valores e visões de mundo, habilidade em apreender e
lidar com grande variedade de forças dentro e fora da organização, e
desenvolvimento de habilidades operacionais.
No que se refere à realidade organizacional brasileira, afirma Bergamini
(1990, p. 101) que “O Brasil atravessa uma era de imperiosas solicitações
ambientais que, se não forem convenientemente enfrentadas, podem vir a
transformar-se em ameaças à perpetuação de muitas empresas.” Este ambiente
extremamente dinâmico e mutável em que as empresas têm precisado viver, tem
modificado de forma considerável a natureza de diferentes atividades desenvolvidas
no trabalho. Maiores exigências têm sido feitas.quanto à habilitação para lidar de
maneira eficaz com situações mais complexas, o que determina a necessidade de
* se considerar elementos mais complexos no processo decisorio.
Segundo Bergamini (1990), o uso das máquinas não simplificou o trabalho
humano. Elas podem estar exigindo do homem tarefas mais repetitivas, mas
também requerem um maior conhecimento para que se possa trabalhar com elas.
Fatores como estes determinam uma preocupação mais centrada no homem em
situação normal de trabalho, e também uma nova escala de valores começa a surgir
dentro do ambiente humano da empresa. Nos últimos anos, as organizações
brasileiras têm-se defrontado com um ambiente em que as pessoas reivindicam, de
forma clara e direta, o que até então eram só aspirações. Este novo fenôméno
desnorteou as pessoas encarregadas de dirigir as organizações, envolvendo uma
profunda mudança de mentalidade. Estilos comportamentais diferem de área para -
 22

I área de trabalho, como também entre níveis hierárquicos. Para tanto, há que se
I considerar a necessidade de levar em conta as diferenças comportamentais dos
^dife re nte s estilos, ou seja, as diferenças individuais de personalidade. Para a autora,
em muitas organizações brasileiras, nota-se uma certa intranqüilidade que,
possivelmente, traduza a necessidade do fim de uma etapa e o começo de outra.
Certo está, que o modelo antigo não mais satisfaz e, que um clima de mal-estar
encontra-se presente, causando uma grande vontade de promoção de profundas
fnudanças.
Parece ser que o operário brasileiro passa a querer que seus
administradores percebam sua sensibilidade e capacidade de pensar. Parece
também, ser necessário o abandono de uma herança burocrática que impede uma
forma harmônica e adequada de progresso pessoal e de desenvolvimento de
diferentes personalidades. O que se tem feito é infundir uma atitude de
conformidade, controles verticais a partir da autoridade do chefe.
Neste cenário surge um tipo de administrador bitolado, considerado como
homem de confiança da organização, mas que se encontra desprovido de
habilidades administrativas. Muitos não perceberam que o homem não é mais tão
lógico e racional, mas sim, alguém que possui sentimentos e ressentimentos que
interferem no processo. A necessidade é de um ambiente de maior confiança entre
as pessoas para que se possa resolver com mais propriedade os conflitos humanos.
A rapidez com que as mudanças ocorrem no ambiente empresarial, tem feito
com que as pessoas tenham uma atitude reativa, procurando ajustar-se às
mudanças. Só que, muitas vezes, o processo de ajustamento ocorre após o
acontecimento caracterizado como mudança, ou seja, primeiro a empresa muda e só
depois a pessoa procura saber onde se encaixar na nova realidade. O que as
pessoas precisam é passar da situação de vítimas passivas da mudança para
tornarem-se pró-ativas e gerenciarem a mudança social.
De acordo com Bennis (1995), as instituições são mais receptivas a
mudanças quando a estima de todos os membros é preservada e intensificada. O
que a maioria das pessoas deseja é aceitação, afeto e auto-estima. A ameaça da
perda vem junto com a mudança e quando os gerentes removem essa ameaça, as
pessoas identificam-se mais livremente com o processo de adaptação e tornam-se
mais tolerantes com o alto grau de ambigüidade que acompanha as mudanças. “As
 23

organizações mudam quando os membros querem mudá-las. Você não pode forçar
essa mudança, nem mesmo com uma capa de Batman” (BENNIS, 1995, p.29).
O elemento humano é o elemento mais importante da organização. É ele
que dá a orientação e que determina o destino da empresa. As decisões levam a
marca do estilo comportamental do administrador que a toma. Farnsworter (apud
BERGAMINI, 1990) diz que a empresa vê-se obrigada a gastar tempo e dinheiro
com o desenvolvimento de executivos. Nas condições cada vez mais competitivas, o
desenvolvimento de gerentes não é um luxo, mas uma necessidade de
sobrevivência e requisito indispensável ao crescimento.
Pascale (apud JOHNSON, 1997) afirma que, quem estará chefiando as
fileiras gerenciais de amanhã, será alguém comprometido com crescimento e com
seu aprendizado pessoal; serão tanto facilitadores como tomadores de decisões e
também muito experientes em engenharia social. Ele acredita que as pessoas que
estarão no topo em 2010, poderão ser administradores de sistemas nos quais a
inteligência e as iniciativas virão de equipes auto-organizadas, e que a liderança terá
de ser mais inspirada e sábia.
O melhor estilo para 2010 vem a ser a capacidade do executivo mudar de
um estilo para outro, de acordo com as exigências da situação, bem como, na
capacidade de levar consigo a sua equipe sempre que ocorrer uma mudança
(HAMID apud JOHNSON, 1997). O autor afirma que o gerente de amanhã está
passando de um tipo carismático para um tipo mais facilitador e ouvinte, com
experiência na concepção de processos que envolvem e associam pessoas.

2.1.1 O Papel Estratégico da Mudança

As organizações precisam se modificar não mais de vez em quando, mas

sim o tempo todo. Elas devem movimentar-se rapidamente para acompanhar as
modificações que ocorrem em torno delas. Daft (1999), afirma que as mudanças
realizadas para se conseguir a adaptação ao ambiente, podem ser avaliadas
segundo o escopo, ou seja, até onde as mudanças são incrementais ou radicais. As
mudanças incrementais represèntam uma série contínua de avanços que mantêm o
equilíbrio geral da organização, sendo que, muitas vezes, afetam apenas parte dela.
Ao contrário, a mudança radical quebra a estrutura de referência da organização,
envolve a criação de uma nova estrutura e de novos processos gerenciais. Em
 24

virtude do atual ambiente de turbulência e imprevisibilidade, a ênfase está na

necessidade de mudança radical.
Daft (1999), diz que os gerentes podem focalizar quatro tipos de mudanças
nas organizações, de forma a obter vantagem estratégica: mudanças de tecnologia,
mudanças nos produtos e serviços, mudanças na estratégia e na estrutura,
mudanças de pessoas e da cultura.
Mudança de tecnologia - as mudanças de tecnologia se referem a
modificações no processo de produção, incluindo sua base de conhecimentos e
habilidades, que capacitam a competência distintiva. Atualmente, qualquer empresa
que não esteja, constantemente desenvolvendo, adquirindo ou adaptando novas
tecnologias, provavelmente estará fora do mercado em poucos anos. Uma
organização inovadora se caracteriza peia flexibilidade, autoridade delegada e
ausência de normas rígidas de trabalho, e normalmente está associada a
mudanças. A flexibilidade é atribuída à liberdade que as pessoas têm de criar e
apresentar novas idéias. Essas organizações incentivam o processo de inovação de
baixo para cima. As idéias vêm a partir dos funcionários de nível médio e inferior
porque estes têm liberdade de propor idéias e experimentá-las.
Mudanças nos produtos e serviços - para muitas empresas, a criação de
novos produtos é um meio essencial de se adaptar e sobreviver num ambiente em
rápida mutação. As empresas estão aprendendo a desenvolver novos produtos e de
modo incrivelmente rápido, para ganhar novos negócios.
Mudanças na estratégia e na estrutura - referem-se ao âmbito administrativo
da organização, que por sua vez envolve a supervisão e o gerenciamento. Incluem
modificações na estrutura da organização, no gerenciamento estratégico, nas
políticas, nos sistemas de premiação, nas relações trabalhistas, nas formas de
coordenação, nos sistemas de informações gerenciais e controle de sistemas de
contabilidade e orçamento. O conhecimento para essa inovação repousa no núcleo
técnico e nos grupos profissionais, como os de pesquisa e engenharia, porém, são
de responsabilidade da alta direção das organizações.
3 - as organizações são compostas por
ioas e seus inter-relacionamentos. As mudanças mencionadas anteriormente
acontecem por si mesmas, e modificações em qualquer uma delas, envolvem
ianças nas pessoas. As mudanças nas pessoas visam os valores, atitudes,
 25

expectativas, crenças, aptidões e comportamentos. Mudar a maneira de pensar

exige uma modificação dos valores e normas subjacentes à cultura da organização.

2.1.2 Liderança para Mudança

De acordo com Daft (1999), à medida que o mundo se torna mais e mais
complexo, a necessidade de mudanças dentro das organizações e de gerentes que
possam ter sucesso com as mudanças, continua a crescer. Tratar das mudanças
rápidas é um dos maiores desafios que as organizações enfrentam atualmente. A
modificação e adaptação necessárias, exigem “... líderes que possam reconhecer
claramente a necessidade de mudança e fazê-la acontecer, que possam
desenvolver e divulgar uma visão do que a organização pode vir a ser e
proporcionar a motivação e a orientação para conduzi-la até lá” (DAFT, 1999, p.
203). Os líderes, com essas capacidades, reconhecem que a mudança é dolorosa
para os funcionários e aprendem a se colocar no lugar destes e desenvolver
parcerias que tornam possíveis as mudanças bem-sucedidas.
A mudança bem-sucedida só pode ocorrer quando os funcionários se
prontificam a dedicar seu tempo e energia necessários para atingir novas metas e
suportar possíveis tensões e fadigas. Uma visão clara que englobe flexibilidade e
abertura para novas idéias, métodos e estilos, torna o terreno preparado para uma
organização orientada para a mudança, de forma a ajudar aos funcionários a lidar
com o caos e a tensão associados à mudança.
Daft (1999) apresenta três estágios de motivação que visam a encaminhar
os funcionários para a mudança:
a) primeiro estágio - os funcionários ouvem falar da mudança através de
reuniões, palestras, ou contato pessoal, conscientizando-se de que as
mudanças afetarão diretamente o seu trabalho;
b) segundo estágio - os líderes devem ajudar os funcionários a
compreenderem plenamente o impacto da mudança e os resultados
positivos dela esperado. Quando os funcionários percebem que a
mudança é positiva, a decisão de implementá-la está tomada;
c) terceiro estágio - começa o processo de motivação propriamente dito
(implantação). O processo de tentativa para a mudança oportuniza aos

J
 26

líderes discutir problemas e preocupações dos funcionários,

desenvolvendo a motivação para a ação;
d) quarto estágio - é o estágio da institucionalização. Os funcionários vêem a
mudança como uma parte normal e integrante das operações
organizacionais, e não como algo novo.
Os líderes devem desenvolver qualidades pessoais, habilidades e métodos
necessários para ajudar suas empresas a permanecerem competitivas, tendo em
vista as pressões para que as organizações se modifiquem.

2.2 A Organização

De acordo com Katz e Kahn (1987), no moderno mundo ocidental, o

indivíduo passa a maior parte do tempo em que está acordado, em organizações e
ambientes organizacionais, por este motivo, é que o esforço e a motivação dos seres
humanos, constituem a fonte principal de manutenção de quase todas as estruturas
sociais, devendo as mesmas serem melhor compreendidas. Cabe às organizações
humanas a atração e retenção de indivíduos, bem como sua motivação, para que
executem os atos organizacionais necessários. Neste sentido, a organização
humana tem a tarefa de reduzir a variabilidade, instabilidade e espontaneidade dos
atos dos indivíduos.
Em organizações formais, seus membros reagem a pressões visíveis do
ambiente e quase sempre são motivados por valores compartilhados. Mesmo assim,
para a obtenção de desempenho adequado por parte dos membros da organização,
a solução é promulgar e impor regras de conduta, ou seja, estabelecer leis. Este é o
significado que dá amparo à definição de organização como um sistema de papéis.
“Cada papel consiste em um conjunto de prescrições e de modos de comportamento
que precisam ser cumpridos e, tipicamente, inclui também um conjunto de
proscrições e maneiras de agir que devem ser evitadas. No processo de criar tais
prescrições e proscrições vimos o inicio do subsistema gerencial de uma
organização” (KATZ e KAHN, 1987, p. 223).
Se o funcionamento da organização fosse um processo perfeito, se os
homens encarregados deste funcionamento não falhassem nunca, se o ambiente
fosse imutável, não haveria problemas de gerência logo após terminado o esquema
de funcionamento e comunicadas as prescrições. No entanto, as organizações
 27

possuem características que as tornam mais complexas e dinâmicas. Os papéis

presentes nas organizações são preenchidos por pessoas com variação de força e
inteligência, refletindo diretamente no desempenho de seu papel, em forma de
desvios dos requisitos organizacionais e também como faltas e excessos de
diversos tipos. Outro fator significativo com relação às pessoas da organização é o
fato de que as mesmas possuem outros envolvimentos além de seu cargo, tais
como, família, amigos, hobbies. Seu envolvimento na organização é um dos
aspectos de sua vida pessoal. Assim sendo, sua conduta resulta de todos os seus
envolvimentos, tanto passados como presentes, e não só das circunstâncias do
momento vivido. Neste sentido é que Katz e Kahn (1987) afirmam que o
desempenho de papel nas organizações sofre a influência de fatores da
personalidade e da experiência não organizacional, razão pela qual a maioria dos
atos, no contexto organizacional, possuem conseqüências intencionais e não-
intencionais.
As organizações não são sistemas perfeitos e livres de atritos, suas partes
se desgastam. Os ocupantes de papéis envelhecem ou se incapacitam, o mesmo
acontecendo com máquinas e prédios. Tudo na organização está sempre em uso e
desgaste. A reposição de pessoas significa a necessidade de ajustamentos não só
para o novo empregado, mas também para os demais membros que interagem com
ele devido à variabilidade inerente a seres humanos. A reposição de elementos não
humanos requer, em grau menor, um pouco da mesma necessidade para
ajustamento global.
A organização está inserida num meio que se modifica. Cada mudança no
ambiente requer uma mudança em relação a ela por parte do sistema
organizacional, requer um comportamento adequado e fidedigno.

2.2.1 Estrutura de Autoridade

Para assegurar o desempenho de papeis é necessário tornar seus requisitos

explícitos, para cada posição ocupada, sendo seu cumprimento, uma questão de lei
organizacional. Necessária se faz a criação de uma estrutura de autoridade dentro
do subsistema gerencial. “Por autoridade queremos simplesmente dizer poder
legítimo, o poder de que se acha investida uma pessoa ou posição e que é
reconhecido e aceito como apropriado, não só pelo detentor do poder como pelos
 28

demais membros do sistema” (KATZ e KAHN, 1987, p. 225). Decorre deste fato que,
estrutura de autoridade e subsistema gerencial são inseparáveis, uma vez que
surgem das mesmas necessidades organizacionais, desenvolvendo-se de forma
interativa e simultânea. As organizações necessitam de meios para assegurar o
desempenho de papéis, repor membros perdidos, coordenar os diversos
subsistemas, reagir a mudanças externas e tomar decisões referentes a como tudo
isso deve ser realizado. Cada organização deve ter uma forma de subsistema
gerencial, uma estrutura de autoridade e papéis que tenham um certo grau de
especialização para cada função mencionada. Esta descrição aproxima-se da
função mínima de um líder ou supervisor, que deve observar se o desempenho das
pessoas incumbidas de determinados papéis está de acordo com os requisitos
estabelecidos pela organização, ou se precisa adotar ações corretivas, fazendo com
que os ocupantes dos papéis mudem de comportamento para que os requisitos dos
papéis sejam satisfeitos. A aceitação por parte dos subordinados em obedecer a
seus supervisores, normalmente não aparece descrita nos requisitos de um papel,
porém, esta necessidade é essencial e está vinculada ao cargo. A influência do
supervisor sobre o subordinado é considerada uma questão de lei organizacional e,
portanto, legitimada em decorrência da ocupação do oficio por parte do supervisor,
por isso é aceita por parte dos subordinados. Apesar da legitimação de autoridade
não implicar, necessariamente, em aceitação total e irrestrita e cumprimento dos
requisitos dos papéis por parte do subordinado, a organização não pode funcionar
sem uma quantidade substancial de reconhecimento e aceitação de autoridade.
Assim, é que a legitimação de relacionamentos de poder é apoiada por um sistema
de penalidades utilizado para punir faltas passadas, para correções e também para
eliminar do sistema o membro que não se desempenha e não se deixa influenciar,
de forma a evitar que suas faltas causem danos sistêmicos. O poder legítimo da
organização, para coordenar e assegurar o desempenho das pessoas em seus
diferentes papéis, leva ao estabelecimento de comportamentos legítimos e
ilegítimos, pressupondo penalidades, o que explica a necessidade de autoridade nas
organizações humanas e de desenvolvimento de uma estrutura de autoridade.
Weber (apud KATZ e KAHN, 1987) salienta que as estruturas burocráticas
modernas utilizam sua estrutura de autoridade do tipo legal-racional em contraste
com a autoridade tradicional e com a autoridade carismática. Na autoridade
tradicional, as pessoas observam as diretivas de uma pessoa que ocupa uma
 29

posição de autoridade cujo posto foi herdado por direito. Neste tipo de estrutura de
autoridade não existem esferas de competência claramente definidas para
assessoria administrativa. As ações e decisões são determinadas por regras
pessoais, a mudança necessária não vem de nova legislação, mas sim da pessoa
tradicional em autoridade, que as justifica como antigos valores que ela deseja
sejam implantados de tais modos. A estrutura de autoridade do tipo carismática não
está vinculada a qualquer tipo de regras. As qualidades mágicas do líder são
ilimitadas, inviabilizando uma estabilidade de relacionamentos de conjunto de papel.
À medida que as sucessões vão acontecendo por designação do líder ou por
sucessão hereditária, o carisma inicial desloca-se para o tradicionalismo. Também
pode acontecer do carisma deslocar-se para a legalização na medida em que os
discípulos criam regras para a admissão de novas pessoas para o grupo,
estabelecendo protocolos e descrevendo a hierarquia de posições e recompensas.
Na autoridade do tipo legal, a obediência deve ser prestada somente à lei, ou seja,
obediência à ordem impessoal de um indivíduo investido de uma posição de
autoridade e dentro de sua área definida de poder legítimo.
As estruturas de autoridade apresentam limitações e deficiências quando
aplicadas a organizações maiores e mais complexas. Alguns dos problemas delas
decorrentes, podem ser solucionados através da pirâmide convencional de
autoridade, criada para minimizar o risco de falha de desempenho na organização.
Na pirâmide convencional, criam-se novos papéis, o supervisor de supervisores,
com responsabilidade direta sobre o supervisor e indireta sobre o objeto da
supervisão. No entanto, a proliferação de níveis supervisores para minimizar riscos
de falhas de desempenhos, agrava o problema da eficiência.
Uma importante alternativa de estrutura piramidal para a administração de
organizações sociais complexas é desenvolvida no governo e nas organizações
voluntárias. É o modelo denominado democrático. Os subsistemas de uma
organização democrática são os mesmos que de uma organização hierárquica, a
diferença está no subsistema gerencial e na estrutura de autoridade. Na organização
hierárquica, a pirâmide representa uma fusão de status, prestígio, recompensas e
poder que atingem seu ponto alto na pirâmide à medida que se ascende a mesma.
Assim, é que o presidente da empresa recebe o salário mais alto, desfruta de maior
prestígio e pode lançar novas políticas. O poder, na organização hierárquica, é
executivo e legislativo. Inclui não somente a operação da organização, mas também
 30

a definição da organização, o poder de determinar um futuro diferente em termos de

política e estrutura, do que é hoje. Ele inclui também, a determinação de quais
indivíduos deverão desempenhar os papéis organizacionais estipulados. No modelo
organizacional democrático, existe a separação de diferentes aspectos de poder que
estão difundidos na hierarquia. A distribuição de poder é feita de forma
compartilhada entre os membros do corpo político. Neste tipo de organização, o
poder executivo é distribuído de acordo com a estrutura piramidal hierárquica. O
poder legislativo é amplamente compartilhado pelos membros da organização,
situação esta bastante caracterizada pelo slogan “um membro, um voto” .
Duas a três décadas atrás, Bennis (1995) já percebia um traço comum
acontecendo entre notáveis organizações da época. Percebia ele, uma atrofia do
poder, até então absoluto da alta gerência, estava surgindo uma organização onde
as boas idéias eram valorizadas mesmo não sendo do chefe. Nos anos 60, o
gerenciamento participativo era uma noção bastante radical, atualmente, a maioria
das empresas pratica alguma forma de gerenciamento igualitário. Grupos de
trabalho autogerenciados estão substituindo linhas de montagens em fábricas de
automóveis. Em muitas organizações a maior parte das decisões são tomadas pelos
funcionários da linha de frente, que trabalham em equipes em partes de projetos, e
não pelos gerentes. Até mesmo a coordenação do projeto é feita por representantes
das equipes que trabalham em comitês conhecidos como “juntas diretoras”. A
corporação moderna e bem sucedida pode ter suas partes imediatamente
reconfiguradas de acordo com as circunstâncias. “O antigo paradigma que exaltava
o controle , a ordem e a previsibilidade cedeu lugar a uma ordem não-hierárquica na
qual as contribuições de todos os funcionários são solicitadas e reconhecidas e na
qual a criatividade é valorizada acima da lealdade cega” (BENNIS, 1995, p. 38). Um
estudo de Rebecca A. Henry (apud BENNIS, 1995) descobriu que grupos fazem
melhores previsões do que indivíduos. O incentivo a uma ampla participação, e até
mesmo discordância, faz com que as organizações tomem melhores decisões.
Previsões de Bennis e sua colega Slater (1995), foram acertadas quando
afirmaram que a adaptabilidade iria se tornar o fator determinante mais importante
para a sobrevivência de uma organização do futuro. Segundo eles, a pessoa que
possui as informações exerce mais poder do que nunca. Bennis (1995) admite
porém, que não perceberam totalmente a importância que a tecnologia da
 31

informação viria a ter ao acelerar o ritmo das mudanças e ajudar a criar uma
corporação global, se não uma aldeia global.
Nos anos 80, o Japão representou um papel importante, ao moldar o
comportamento empresarial americano. Esse fato inspirou uma auto-avaliação em
massa e rompeu para sempre o status quo. Os líderes americanos estavam
dispostos a tudo, até mesmo a compartilhar suas prerrogativas com seus
subordinados, a fim de alcançar a concorrência japonesa. A partir desses
acontecimentos, surgiu um novo tipo de líder, um facilitador e não um autocrata, um
apreciador de idéias e não, necessariamente, uma fonte delas. Ainda existe
representação pública de empresas e países, mas o líder e a organização não são
mais os mesmos. Só mesmo dentro de uma democracia, a criatividade é
reconhecida como artigo de valor inestimável e absolutamente imprescindível,
podendo aparecer a qualquer hora.

2.2.2 Democracia e Burocracia

Segundo Bennis (1995), a razão de a democracia ser tão amplamente

adotada deve-se ao fato de que, sob determinadas condições, ela representa uma
forma de organização social mais eficiente. As nações do mundo que resistiram por
mais tempo em condições de relativa riqueza e estabilidade, eram democráticas, ao
contrário dos regimes autoritários que, com poucas exceções, desintegraram-se ou
sobreviveram de forma precária e atrasada. Para o autor, a democracia é o único
sistema que pode conviver com exigências sempre novas da civilização
contemporânea. A comunidade empresarial emite sinais do reconhecimento da
eficiência da democracia. Ao perceberem a falta de criatividade e vitalidade
administrativa em seus sistemas, procuram apoio de cientistas sociais e programas
externos. Enviam equipes de gerenciamento para participar de laboratórios de
relações humanas e organizacionais, para que aprendam qualificações e atitudes
consideradas anárquicas e revolucionárias há dez anos atrás.
O termo democracia, utilizado por Bennis (1995), implica em um sistema de
valores que incluem:
a) comunicação total e livre, independentemente de posição e poder;
b) utilização do consenso ao invés de coerção ou concessão para
administrar conflitos;
 32

c) influência baseada na competência, conhecimentos técnicos e não em

extravagâncias, caprichos pessoais ou prerrogativas de poder;
d) atmosfera de incentivo e expressão de emoções, bem como
comportamento orientado para as tarefas;
e) tendência humana que aceita o conflito entre organização e indivíduo
como inevitável, mas administrando e mediando esse conflito em bases
racionais.
Bennis (1995, p.42), afirma que o motivo para essas mudanças deve-se ao
fato de que “... a democracia se torna uma necessidade funcional sempre que um
sistema social está competindo para sobreviver sob condições de mudanças
crônicas.”
O tipo de mudança mais conhecido pelas pessoas do mundo moderno é a
que se refere à inovação tecnológica. Tendo em vista que as mudanças se tornaram
um fator permanente e acelerador da vida, a capacidade de adaptação a elas,
passou a ser o fator determinante mais importante para a sobrevivência. Pesquisas
sobre organização e comunicação no MIT, revelam o modelo de organização mais
adequado para adaptabilidade a condições mutantes: o tipo igualitário ou
descentralizado. Esse tipo de organização possibilita uma aceitação rápida de uma
idéia nova, flexibilidade ao lidar com problemas novos e, em geral, um bom estado
de espírito e lealdade.
O modelo militar-burocrático, no qual as organizações modernas foram
rudemente baseadas, mostra-se um modelo de inadequação prática. Em seu lugar
está, emergindo e ganhando espaço, a instituição da ciência, porque os desafios
enfrentados pelos empreendimentos modernos, são dilemas que requerem
conhecimento e precisam da verdade. Processos de solução de problemas,
resolução de conflitos e reconhecimento de dilemas, apresentam grande afinidade
com a busca da verdade. A única instituição baseada em mudança e preparada para
elas, é a instituição da ciência, sendo, por esse motivo que, para que o espírito
inquisidor, fundamento da ciência, cresça e prospere nos empreendimentos
modernos, deve existir um ambiente democrático. “A ciência incentiva uma visão
política igualitária, pluralista e liberal. Acentua a liberdade de opinião e discordância.
É contra todos os tipos de totalitarismo, dogma, mecanização e obediência cega”
(BENNIS, 1995, p. 44).
 33

A democracia é o único sistema de organização compatível com mudanças

constantes, de acordo com Bennis (1995), ela é uma necessidade nas áreas em que
as mudanças estão sempre presentes e onde um empreendimento científico criativo
precisa ser fomentado. O “grande homem” que, com inteligência e sagacidade,
conseguia dirigir, com poderes ditatoriais,uma organização em crescimento e mantê-
la na vanguarda, já não é mais suficiente. Hoje, assim que começa a colher os frutos
da sua imaginação, poderá estar desatualizado, porque outra pessoa inovou um
pouco mais. Mas, com que facilidade ele poderá abandonar sua idéia, que está
cheia de esperança e ambições? O absolutismo de sua posição começa a pesar
sobre a flexibilidade e o crescimento da empresa. O culto à personalidade dos heróis
ainda existe, mas está desaparecendo e dando lugar a equipes de gerenciamento
sólidas.
No lugar do grande homem, surgiu o homem organizacional. A tendência ao
homem organizacional indica uma organização mais solta e flexível, onde os papéis
são, até certo ponto, intercambiáveis e ninguém é indispensável. Essa tendência se
origina na necessidade de haver flexibilidade e adaptabilidade, bem como da
necessidade de maximizar a disponibilidade de conhecimento apropriado,
habilidades e discernimento em condições de grande variabilidade.
A base para associação entre democracia e mudança é representada pelo
fato de que a rápida mudança tecnológica significa que a sabedoria dos mais velhos
é muito obsoleta e que os jovens estão mais adaptados à sua cultura do que seus
pais. “Os idosos, os estudados, os fortes, os ricos, os que têm poder — na verdade,
esses são os que estão comprometidos. Aprenderam um modelo e obtiveram êxito
com ele. Porém, quando surge a mudança, é sempre o descomprometido que pode
efetuá-la melhor e tirar proveito dela” (BENNIS, 1995, p. 51). O
descomprometimento, no entanto, leva a uma falta de envolvimento, a uma
alienação e ceticismo, e por isso mesmo, sua força é, muitas vezes, subestimada.
Somente entre autoritários se encontra a segurança dogmática, a hipocrisia, a
intolerância e a crueldade que permitem que uma pessoa não duvide de outros ou
de sua própria opinião. No entanto, o relaxamento, desmazelo, a desordem das
estruturas democráticas espelham o sentimento de que, aquilo que foi alcançado
hoje, provavelmente é apenas uma solução parcial, podendo muito bem, ser
alterado amanhã.
 34

Bennis (1995) referindo-se à burocracia e a mudanças, menciona um fato

interessante. Segundo ele, já em 1835, um marinheiro foi questionado por um
observador sobre os motivos pelos quais os navios americanos eram construídos
para durar tão pouco, para o que ele respondeu que a arte da navegação estava
progredindo tão rápido, que o melhor navio iria tornar-se obsoleto se durasse mais
do que alguns anos. Esse fato era o indicativo da preocupação e obsessão reinante
na época, por parte dos americanos, com relação à mudança. A novidade, no
entanto, está na velocidade, na escala de mudança e no escopo da mudança em si.
Há muitos anos Bennis (1995) já previa o final da burocracia da forma como
era conhecida, e o surgimento de novos sistemas sociais, mais apropriados às
demandas da industrialização do século XX. Essa previsão resultou do princípio
evolucionário de que cada era desenvolve uma forma organizacional adequada para
a sua capacidade. Assim é que, a burocracia como cadeia de comandos estruturada
nas linhas de uma pirâmide, está em desarmonia com a realidade contemporânea.
A burocracia a que Bennis (1995) se refere, trata-se de uma invenção social
útil que foi aperfeiçoada durante a revolução industrial para organizar e dirigir as
atividades de uma empresa. Fazem parte de sua anatomia:
a) uma cadeia de comando bem-definida;
b) uma divisão do trabalho baseada na especialização;
c) promoção e seleção baseadas na competência técnica;
d) impessoalidade nas relações humanas.
Esse modelo foi desenvolvido como forma de reação contra a submissão
pessoal, nepotismo, crueldade e julgamento caprichosos e subjetivos adotados
pelas práticas gerenciais, durante os primeiros dias da revolução industrial. Ela veio
colocar ordem e precisão nas organizações e dar um tratamento imparcial para os
trabalhadores. Ela representou uma resposta criativa para uma era radicalmente
nova, hoje porém, novos formatos organizacionais estão se tornando visíveis aos
nossos olhos.
De acordo com Bennis (1995), existem algumas condições que levam a
burocracia à morte. As mudanças rápidas e inesperadas não condizem com a
burocracia, cuja força, encontra-se na capacidade de gerenciar de forma eficiente o
que há de rotineiro e previsível nos assuntos do ser humano; o crescimento em
tamanho, onde o volume tradicional de atividades de uma organização não é
suficiente para sustentar o crescimento; a complexidade da tecnologia, requerendo
 35

integração entre atividades e pessoas de competências muito diversificadas e

altamente especializadas; a mudança no comportamento gerencial, tendo em vista
um novo conceito de homem, baseado no maior conhecimento de suas
necessidades complexas e mutantes; baseado em um novo conceito de poder
baseado na colaboração e na razão, substituindo a coerção e ameaça; em novo
conceito também, de valores organizacionais, baseado em ideais humanista-
democráticos, substituindo um sistema de valores despersonalizado e mecanicista.
O motivo para a mudança na filosofia gerencial foi criado pelos próprios
gerentes, os cientistas comportamentais esclareceram, articularam e legalizaram o
que não estava registrado. “O verdadeiro empurrão para essas mudanças deriva da
necessidade não só de humanizar a organização, mas também de usá-la como um
caldeirão de crescimento pessoal e desenvolvimento da auto-realização” (BENNIS,
1995, p.66).
Para Moscovici (1999), em maior ou menor extensão, o modelo burocrático
ainda vigora na maioria das organizações sociais. Sua tônica está no controle sobre
as pessoas, numa visão mecânica de que as mesmas são partes trocáveis para o
funcionamento contínuo e eficiente da máquina. A estrutura organizacional do
modelo burocrático adota uma forma rígida com cargos fixos e preestabelecidos,
com sistemas técnicos estabelecidos pela tecnologia, com sistemas de informação
que mais atendem as necessidades gerenciais do que apóiam o trabalho principal
de todos. No que se refere aos processos humanos, estes são gerenciados pelo
departamento de pessoal e, por isso, recebem um enfoque predominantemente
administrativo, o que tende a reduzi-los a cadastros, números, índices e estatísticas.
Em termos de hierarquia esta é orientada para o papel organizacional e o poder da
autoridade. Os papéis principais do gerente, continuam sendo reforçados como
planejador, deliberador, controlador, avaliador, guardião e protetor do status quo. “O
gerente sofre com a contradição da dupla mensagem organizacional: ‘Seja guardião
e protetor do 'status quo’ versus ‘Seja criativo, proponha mudanças e soluções não
convencionais’” (MOSCOVICI, 1999, p. 3).

2.2.3 O Sistema Organizacional

As estruturas sociais, de acordo com Katz e Kahn (1987), são sistemas

inventados, feitos pelo homem e imperfeitos. Tanto pode romper-se de um momento
 36

para o outro, como podem durar por muitos anos, firmam-se em atitudes,
percepções, crenças, motivações, hábitos e expectativas dos seres humanos. A
constância dos indivíduos envolvidos nos relacionamentos dos sistemas sociais, é
muito baixa, decorrendo daí, uma das características do sistema social, o da
variabilidade. Essa variabilidade e instabilidade das ações humanas pode ser
reduzida através de forças de controle, tais como, a divisão do trabalho através de
um esforço coordenado de pessoas; valores e expectativas compartilhados entre as
pessoas; imposição de regras que, por sua vez, requer alguma forma de penalidade
ou sanção negativa.
Segundo Katz e Kahn (1987), a imposição de regras leva a existência de
padrões formais de comportamento, ou seja, a organização formal doutrina seus
membros em suas próprias normas de sistema. Os padrões formais de
comportamento são o desempenho em papel, as normas que prescrevem e
sancionam esses comportamentos e os valores que as justificam. Os papéis
descrevem formas de comportamentos ligados a determinadas tarefas, são
configurações padronizadas de comportamentos requeridos de todas as pessoas
que desempenham uma parte em determinado relacionamento funcional, sem no
entanto, considerar-se seus desejos pessoais ou suas obrigações interpessoais. A
normas são expectativas gerais com caráter de exigência e atingem a todos os
incumbidos de um papel num sistema ou subsistema. Os valores são as justificações
e aspirações ideológicas mais generalizadas.
Os papéis, normas e valores fornecem três bases inter-relacionadas para a
integração de organizações, quais sejam: as pessoas se acham ligadas entre si em
função da interdependência funcional de seus papéis; as pessoas não só
desempenham sua parte na cadeia de atividades interdependentes, mas também
aceitam as normas de executar um trabalho satisfatório; os valores centralizados nos
objetivos do sistema fornecem também, uma fonte de integração.
Para Katz e Kahn (1987), o processo de integração envolve dinâmicas
diferentes dos principais subsistemas organizacionais:
a) subsistema técnico ou de produção - abrange o processamento, a
transformação de energia ou de informação.
b) subsistema de apoio - leva a efeito as transações do meio ambiente,
auxilia na importação do material a ser trabalhado ou na exportação do
produto acabado, assim como, incluí estrutura de procura e de atividades
 37

em nível mais alto, para garantir relações favoráveis com as estruturas

maiores;
c) subsistema de manutenção - visa atrair e manter as pessoas em seus
papéis funcionais. Tem por meta a preservação do sistema, por seleção
ou recompensa aos já selecionados. Em organizações sociais, as
recompensas e sanções compreendem importantes subestruturas de
manutenção utilizadas em relação a desempenhos e infrações
específicas, junto a um conjunto de regras. Atualmente, utiliza-se mais o
sistema de recompensas, tanto para atrair e manter os membros de um
sistema, como para conseguir um nível ótimo de desempenho. Desta
forma, o desafio encontra-se em conservar as pessoas no sistema
organizacional e mantê-las motivadas. As recompensas, além de
monetárias, são também de prestígio e status, satisfação na execução do
trabalho, identificação com o produto e satisfação decorrente das
tomadas de decisões. Os membros que recebem mais recompensas, são
os que têm mais status, cargos mais interessantes e oportunidade de
tomada de decisão.
d) subsistema adaptativo - as mudanças externas atingem a organização,
exigindo que a mesma proceda a uma modificação interna. Para tanto,
poderá haver estruturas que serão totalmente dedicadas à previsão de
tais mudanças.
e) subsistema gerencial - a este sistema cabe controlar, coordenar e dirigir
os vários sistemas da estrutura. É formado de ciclos de atividades que
cruzam horizontalmente a estrutura, coordenando os subsistemas e
ajustando o sistema total a seu ambiente.
De acordo com os autores, existem dois tipos de subsistemas gerenciais, os
mecanismos regulatórios e a estrutura de autoridade:
- mecanismos regulatórios - são subestruturas que coletam e utilizam
informações sobre as transações de energia e dão feedback ao sistema sobre o seu
produto. Uma organização que opera sem mecanismos regulatórios é considerada
como um grupo primitivo e não como organização social. Os mecanismos
regulatórios são altamente desenvolvidos em organizações com fins lucrativos, onde
as informações de mercado e da venda de mercadorias são usadas constantemente
para controlar suas atividades produtivas e suas ações com respeito ao suprimento
 38

de matérias primas. A complexidade de mecanismos regulatórios é uma tendência

predominante. O uso dos computadores serve para processar todas as informações
sobre o funcionamento interno da organização e seu ambiente, orientando as
decisões nos escalões mais altos, sobre normas e diretrizes básicas e para atribuir
pesos a vários fatores. Os aparelhos automatizados são empregados para a auto-
regulação do desempenho de certas tarefas. “O uso sistemático de informação para
orientar o funcionamento organizacional é o sine qua non de uma organização”
(KATZ e KAHN, 1987, p. 61);
- estmtura de autoridade - é a maneira pela qual o sistema gerencial é
organizado em relação às fontes de tomada de decisão e seus meios de execução.
Sua essência está na aceitação de diretivas como legítimas, ou seja, com
aquiescência ou aprovação do povo em relação às regras do jogo,
independentemente se chegou às mesmas por processo democrático ou por
promulgação do auto. São propriedades de um sistema e não de uma personalidade
individual. Muitas vezes, personalidades autoritárias abusam do poder legal em
áreas nas quais é difícil de ter ou conter suas ações. As pessoas possuem uma
tendência a personalizar relacionamentos e acabam por imputar despotismo pessoal
ao funcionamento ordeiro do sistema social, confundindo exercício de autoridade
legal com autoritarismo.
De acordo com Katz e Kanh (1987), em uma estrutura de autoridade as
funções executivas e legislativas, podem estar juntas ou separadas. Numa estrutura
de um sistema único, que inclui as funções executiva e legislativa, os executivos de
cúpula legislam pela organização. Quando a estrutura tem sistemas separados, a
diretoria nomeada ou autoperpetuada cria a política e, um gerente e seus
subordinados a executam. “A diferença essencial entre um sistema democrático e
um autoritário não é se os executivos ordenam ou consultam os que lhe estão
abaixo, mas se o poder para legislar, quanto a diretrizes, pertence aos membros ou
aos escalões da cúpula” (KATZ e KANH, 1987, p.62). Em grupos primitivos, as
associações de pessoas nas quais há falta de mecanismos regulatórios
(grupamentos voluntários), pode haver uma estrutura de poder baseada na força
superior da personalidade de um líder, quer seja, por destreza física, quer por
mentalidade alerta ou por persuasão. A estrutura de autoridade nos sistemas feudais
e semifeudais é clara e legitimada por uma combinação de papel, status e
personalidade. Foi a moderna organização burocrática que desenvolveu uma
 39

estrutura de autoridade do tipo legal-racional, onde as leis e prerrogativas da

autoridade estão completamente separadas da pessoa e da personalidade de quem
usa esta autoridade.
Nas organizações sociais, os papéis são desempenhados sem os
embaraços de um status herdado socialmente ou de contaminação da
personalidade. Esta rede padronizada de comportamentos em papéis constitui a
estrutura formal da organização, sendo uma questão de grau, embora, na
organização, o indivíduo tenha menor liberdade para fazer com que seu papel
coincida com a expressão de sua personalidade, comparando-se com outros
ambientes sociais. Na organização, o indivíduo está cônscio das exigências
inerentes ao seu papel.
Existem muitas maneiras de tornar um comportamento estável e fidedigno,
variando entre reverência ou temor à sensitividade e obediência. Tais mecanismos
podem ser formados dentro dos processos em que o indivíduo é socializado em sua
cultura. As pessoas pertencem a várias organizações e normalmente o desempenho
total e pleno de suas personalidades não é encontrado dentro de um único ambiente
organizacional. Querendo ou não, a organização traz para dentro do seu universo, a
pessoa completa, embora o papel organizacional estipule condutas que implicam em
apenas uma “fatia psicológica” da pessoa. “A exigência organizacional para que o
indivíduo ponha de lado certas partes de si mesmo, para que possa desempenhar
um papel, é literalmente uma exigência de despersonalização...” (KATZ e KAHN,
1987, p.67).
Além de papéis que diferenciam uma posição da outra, normas e valores
também caracterizam os sistemas sociais, como atividades padronizadas e
interdependentes de seres humanos. As normas de um sistema deixam explícitas as
formas de comportamento apropriadas a seus membros, e por isso têm uma
qualidade de poderiam e deveriam, semelhante com os papéis. Os valores de
sistema, ou ideologia, proporcionam uma justificação de forma mais elaborada e
generalizada, para comportamento apropriado e para atividades e funções do
sistema. Eles fornecem uma razão para os requisitos normativos. As normas e
valores se interpenetram. Para que um valor se torne uma norma de um sistema, é
necessário que tenha uma formulação explícita com referência a um comportamento
identificável.
 40

Tanto normas como valores de sistema são produtos de grupo e não

representam necessariamente valores idênticos aos dos indivíduos envolvidos no
sistema. São padrões utilizados como referência para julgar comportamento
aceitável ou não, pertinente ao sistema, e têm o propósito geral de vincular as
pessoas, de forma que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções
que lhe foram atribuídas. Normas e valores do sistema estão refletidos no clima ou
cultura do sistema, uma vez que toda a organização cria sua própria cultura ou
clima, através de seus próprios tabus, usos e costumes. O clima da organização,
reflete também disputas internas e externas, tipos de pessoas que a organização
atrai, formas de comunicação, o exercício da autoridade, o lay out físico e processos
de trabalho. As organizações possuem padrões distintos de sentimentos e crenças
coletivos que são transmitidos aos novos membros do grupo.

2.2.4 Conflitos

Segundo Katz e Kahn (1987), os laços sociais explicitados em estrutura de

autoridade que surgem para manter a previsibilidade, não são necessariamente
entidades fixas uma vez que os relacionamentos padronizados resultantes de
transigência entre forças antagônicas, refletem conflitos. A estrutura informal,
inevitavelmente, surge para manter o conflito entre regras, regulamentos e
necessidades humanas. Dahrendorf (apud KATZ e KAHN, 1987), afirma que os
modelos de estrutura social precisam reconhecer o conflito automático associado à
dicotomia de papéis de predomínio positivo ou negativo, produzida pela necessária
estrutura de autoridade. Por natureza, as organizações contêm fontes intrínsecas de
conflito. Esta natureza dos conflitos automáticos deve ser estudada para um
entendimento adequado do funcionamento presente e da estabilidade futura da
organização. Em grandes organizações complexas, uma das principais funções da
administração de cúpula é a vinculação de reivindicações que competem entre si e
de exigências em conflito.
O fato de se afirmar que o conflito é característica de organizações humanas
não implica em considerar a violência como um meio de vida organizacional. A
ocorrência simultânea de dois ou mais envios de papel, de forma que o desempenho
de um dificulta o desempenho de outro, é denominada de conflito de papel. O
 41

cumprimento de uma expectativa exclui completamente a possibilidade de

cumprimento da outra.
Katz e Kahn (1987) mencionam existir quatro tipos de conflitos: o
intratransmissor, onde ocorrem expectativas incompatíveis de algum determinado
membro do conjunto de desempenho; o intertransmissor, onde existem expectativas
incompatíveis de dois ou mais membros; o interpapéis, com a existência de
incompatibilidade entre dois ou mais papéis por parte da mesma pessoa focal e, o
conflito pessoa-papel, onde a incompatibilidade existe entre os requisitos de um
papel e as necessidades ou valores da pessoa que tem tal papel.
Estudos sobre conflito e ambigüidade de papel desenvolvidos por Kahn e
seus colegas (apud KATZ e KAHN, 1987), verificaram o grau de conflito a que um
ocupante de determinada posição está sujeito, relacionando-o à localização da
posição dentro da organização. Posições profundamente localizadas na estrutura
organizacional eram relativamente livres de conflito, já as posições localizadas perto
da superfície ou fronteiras da organização tinham mais probabilidade de estarem
cercadas de conflitos. Cargos que envolviam negociações, compra, venda eram
sujeitos a maior tensão. Também, papéis que exigiam soluções de problema, de
forma inovadora, caracterizavam-se por conflito objetivo e tensão subjetiva. É a
velha guarda organizacional (homens de mais idade e poder, desejando manter o
status quo). Um dos principais conflitos de tais cargos inovadores, está no conflito de
prioridades entre atividades consideradas como não pertencentes à rotina e que
estão no núcleo do trabalho criativo, e as atividades de rotina da administração, ou
seja, do trabalho com a “papelada”. Assim, como os estudos também descobriram
relacionamentos coerentes entre posição hierárquica e prevalência de conflitos.
Segundo os pesquisadores há um relacionamento curvilíneo em que o máximo de
conflito ocorre na parte mais alta da administração intermediária. A responsabilidade
supervisora está associada ao conflito entre transmissores de papel com relação ao
estilo e aos requisitos apropriados do papel.
Kahn e co autores (apud KATZ e KAHN, 1987), verificaram que aspectos da
personalidade interferem significativamente no grau de intensidade do conflito
experimentado por uma pessoa. Estes aspectos da personalidade referem-se à
sensitividade emocional, introversão e extroversão, flexibilidade e rigidez e
necessidade de realização em carreira. Os introvertidos sofrem mais os efeitos do
conflito sobre os laços interpessoais e sobre a tensão. Suas relações, embora
 42

adequadas e confiantes, são facilmente minadas por condições de tensão. As fortes

pressões, criadas pelos outros, geram conflitos e tensões para elas, o que as fazem
preferir a autonomia. Assim, como as pessoas emocionalmente sensitivas
apresentam níveis de tensão bastante altos em qualquer grau de conflito, indivíduos
fortemente orientados para a realização, exibem um alto grau de envolvimento e, por
isso mesmo, os efeitos dos conflitos em papel são mais pronunciados do que os que
se encontram menos envolvidos.
As fontes de pressão e conflitos de uma pessoa são expressas em termos
de relacionamentos interpessoais com tais fontes, de tal forma que a maior pressão
sobre esta pessoa vem dos que se acham no mesmo departamento que ela, que
são seus superiores hierárquicos e, os que têm menos probabilidade de aplicar
pressões são os iguais a pessoa em questão ou os transmissores de papel de fora
de seu departamento. Em situação de grande pressão onde a pessoa tem de lidar
com outras que dependem muito dela, ou que tem alto poder sobre ela, a reação
típica dessa pessoa é de apatia e afastamento. Nessas circunstâncias, a satisfação
no cargo é correspondentemente baixa, uma vez que a pessoa em questão
experimenta uma sensação de inutilidade.

2.2.5 Liderança

Na literatura de ciências sociais, a liderança aparece com três significados

da maior importância, ou seja, aparece como atributo de uma posição, como
característica de uma pessoa (personalidade) e como uma categoria de conduta
(comportamento). Além disso, o conceito de liderança é relativo, pois implica em dois
termos, o influenciador e o influenciado e depende por demais de propriedades de
uma situação e das pessoas que deverão ser lideradas. Não pode haver líderes sem
haver seguidores (KATZ e KAHN, 1987).
A Liderança é vista por katz e Kahn (1987, p. 328), como “...espécies de
comportamento individual que vão além do desempenho requerido e realizam mais
plenamente o potencial de uma determinada posição para influência organizacional”.
Assim, a liderança é considerada um incremento de influência que vai além e acima
do cumprimento mecânico dos procedimentos de rotina e faz uso de poder na
organização.
 43

A organização concede poder legítimo igual para todos os supervisores do

mesmo nível e o mesmo acesso ao uso de recompensas e punições
organizacionais, porém eles não permanecem iguais. Alguns tem mais
conhecimentos sobre aspectos técnicos de produção, outros têm melhor
compreensão da organização ou melhor compreensão das pessoas. As bases de
poder na organização incluem o poder que depende do conhecimento e da
capacidade do líder, denominado de poder do saber, inclui ainda o poder referente
que depende da apreciação pessoal entre líder e seguidor. Além desses, há também
o poder de recompensa e punição e o poder de autoridade legítima.
A necessidade de liderança que a organização tem, deve-se a quatro fatos
inevitáveis da vida organizacional, quais sejam:
- falta de acabamento do modelo organizacional - a imperfeição e a
insuficiência do plano da organização formal tornam-se óbvias quando se compara a
conduta real com organogramas, estatutos e diretrizes, e também quando ocorrem
insubordinações e sabotagens legais, ou seja, quando os membros da organização
fazem estritamente o que foi formalmente estipulado;
- mudança nas condições do ambiente - a organização funciona em
ambiente que se modifica e, como todo o sistema aberto, é afetada pelo ambiente
em que funciona. Este ambiente está sujeito a mudanças tecnológicas, legais,
culturais, climáticas e tantas outras. A exigência é de que a organização também se
modifique para conseguir manter seu relacionamento com o ambiente;
- dinâmica interna de organização - uma das tendências mais importantes
na organização como um todo é a dinâmica do crescimento como sistemas abertos.
As organizações esforçam-se por sobreviver, estendendo sua soberania ao mundo
exterior e, esse esforço gera a exigência de mudança organizacional. Quando a
organização estende seu controle sobre o meio, novas funções são acrescentadas
dentro dela, novas complexidades de estrutura são criadas para fazer frente às
novas funções, surgem novas necessidades de coordenação, e por isso é
necessário criar novas políticas. A busca de um novo equilíbrio e estrutura de
trabalho exige mudanças complementares adicionais;
- natureza da> afiliação humana - os ciclos de energia que constituem a vida
organizacional têm origem e corporificação humanas. A participação das pessoas
nas organizações é de natureza segmentar, ou seja, envolve apenas uma parte da
pessoa. Suas horas são preenchidas com outras energias que satisfazem suas
 44

necessidades e afetam sua conduta na organização em que trabalham. Mudanças,

em tais aspectos de sua vida produzem mudanças em seu comportamento no
trabalho. Se estas mudanças afetam negativamente os padrões de conduta exigido
pela organização, elas precisam sofrer alguma modificação complementar e
adaptativa, tais como: penalidades, modificações em recompensas e no conteúdo do
trabalho.
Existem também as mudanças em termos de desenvolvimento individual. O
envelhecimento, a maturidade submetem as pessoas a mudanças no padrão e
intensidade de suas necessidades, motivos e reações característicos. Essas
mudanças representam uma fonte extra organizacional que não pode ser totalmente
prevista pelas propriedades organizacionais. O desgaste inevitável da parte humana
e sua conseqüente necessidade de substituição, faz com que esta última traga para
a organização a experiência única e a personalidade sem igual do substituto,
especialmente em papéis complexos, exigentes e de influência máxima na
organização. Neste caso, as prescrições formais deixam de alcançar a conduta
exigida, e os atributos únicos da pessoa promovem mudanças organizacionais que
se ramificam.
De acordo com Katz e Kahn (1987), a falta de ajustamento entre os
requisitos do papel e as necessidades das pessoas pode levar a diferentes reações
com pessoas de pouca influência e pouca alternativa para satisfazer suas
necessidades. Pode ocorrer que as mesmas cumpram as exigências do seu papel a
qualquer custo para si e para os outros com quem trabalham. Com pessoas que
possuem uma situação mais forte dentro da organização, as suas necessidades e
motivos forçam uma mudança organizacional. “Por todas essas razões (...) a
organização funciona sob exigências contínuas para mudança sistêmica e sob
necessidade contínua de motivar a conduta solicitada de seus membros humanos”
(KATZ e KAHN, 1987, p. 334).
A liderança organizacional é sempre uma função que combina fatores
sociais em termos de estrutura e características particulares dos indivíduos que
formam esta estrutura. Três padrões de liderança ocorrem nos ambientes
organizacionais:
- introdução de mudança estrutural - as alterações de mercado e a
competição podem levar a mudanças estruturais e raramente ocorrem sem fortes
pressões de fora.
 45

- prolongamento da estrutura form al existente - a estrutura formal da

organização precisa ser contínua e criativamente embelezada ou prolongada. Todo o
supervisor atua dentro dos limites da política formal, mas dentro desses limites ele
acrescenta e improvisa.
- uso da estrutura já existente - referem-se ao uso diferencial dos meios
organizacionais disponíveis. São atos normalmente vistos como institucionalizados e
que requerem pouca ou nenhuma liderança. Porém, os dispositivos organizacionais
existentes podem ser empregados em vários graus em termos de freqüência e
intensidade, com coerência e incoerência, gerando conseqüências para o
comportamento e atitude dos membros, e por isso, constituem atos de liderança.
Existe uma relação entre os três padrões de liderança e os níveis
hierárquicos de posições na organização e também com as diferentes capacidades
cognitivas e afetivas tais como podem ser observadas na Figura 01. Com exceção
de sistemas democraticamente constituídos, somente posições de cúpula e
assessoria estão em posição de introduzir mudanças na estrutura. Nos níveis
intermediários da organização, é normalmente encontrado o prolongamento da
estrutura. O uso da estrutura existente encontra-se no nível de supervisão mais
baixo. O nível do topo pode exercer os três padrões de liderança, tendo extensa
liberdade para originar, eliminar e mudar a estrutura organizacional.

Capacidades e Perícias
Tipo de Processo de Uderança Nível Organizacional Apropriado
Cognitivas Afetivas
Originação: mudança, criação Escalões da cúpula Perspectiva de sistema Carisma
e eliminação de estrutura
^ /

✓ /
y /
//
Perspectiva de subsis­
Integração das
relações
Interpolação: suplementação e / Níveis intermediários: tema: orientação de primárias e
prolongamento da estrutura / funções-plvôs — duas vias secundárias:
pericias em
/ /
// / y relações
humanas

/■r
/
/
/ /

/ Interesse pela

Administração: uso da
/estrutura
/ Niveis mais baixos
Conhecimento técnico e
compreensão do siste­
igualdade no
uso de
existente ma de regras recompensas e
sanções

Fonte: Katz e Kahn, 1987

Figura 01 - Padrões de Liderança
 46

Introdução de mudança estrutural

O principal requisito cognitivo para origem ou modificação de estrutura

organizacional das políticas é a perspectiva sistêmica, e o principal requisito afetivo
é o carisma. A perspectiva sistêmica refere-se à perspectiva externa e à perspectiva
interna. A perspectiva externa diz respeito à organização no ambiente, ou seja, é
uma sensitividade às exigências do meio, aos requisitos que a organização precisa
satisfazer para estar em equilíbrio com este meio. É a sensitividade às
oportunidades do ambiente, às possibilidades de conseguir um relacionamento mais
vantajoso com o meio, às tendências e às mudanças ambientais em estado de
movimentação. A perspectiva externa leva à obtenção de informação sobre o
ambiente organizacional, permitindo uma previsão de efeitos prováveis dos
diferentes cursos de ação e conseqüente escolha entre eles. A importância dessa
perspectiva aumenta à medida que subimos pela hierarquia da organização. A
perspectiva interna é semelhante a externa, porém sua ação dirige-se aos
subsistemas que constituem o sistema maior, a organização. Os subsistemas
possuem diferentes necessidades e são formados por pessoas com características
diferentes. Cabe à liderança, procurar integrar e harmonizar essas diferenças. A
coordenação e controle de subsistemas são funções essenciais do subsistema
gerencial. Para a administração integrar essas diferenças, ela precisa mais que
capacidades interpessoais, ela precisa compreender a dinâmica, as necessidades e
o potencial dos subsistemas. A importância da perspectiva sistêmica externa e
interna foi melhor reconhecida por Selznick (apud KATZ e KAHN, 1987). Para ele, o
líder possuidor de perspectiva sistêmica é o líder institucional, diferente do líder que
é meramente um adepto interpessoal. Para o autor, o líder institucional preocupa-se
tanto com as diretrizes como com as pessoas; preocupa-se tanto com o processo
pelo conteúdo como pelo próprio processo; preocupa-se tanto com disputas internas
como com as pressões externas. No decorrer de um ano, pode haver poucas
decisões que exigem perspectiva desse nível, mas quando acontecem, são cruciais,
asseguram a sobrevivência da organização e evitam a corrupção não intencional de
metas. Estas decisões independem das habilidades de relações humanas do
administrador e do fascínio que ele possa possuir.
O êxito no trato das perspectivas externas e internas demonstra uma
liderança verdadeiramente criativa, que vai além da eficiência. Tem como
 47

características a corporificação institucional de propósito, a definição clara da missão

organizacional, a adaptação da diretriz organizacional para consecução da missão
dentro das condições apresentadas pelo ambiente e pela vida interna da
organização. A capacidade da administração, para agir sobre ela, para mudar a
clientela organizacional, seu pessoal, sua política, por exigência do ambiente, é uma
medida da perspectiva sistêmica. A ênfase da liderança eficaz portanto, aproxima-se
da origem de estrutura na capacidade para mudar em reação às exigências externas
para que a mudança ocorra. Os líderes propõem o uso da estrutura para
consecução de metas organizacionais, ao invés de serem por ela usados. A
incapacidade para alterar, originar e interpolar estrutura, ou seja, de subordinar
estrutura, é uma moléstia oculta de liderança. A importância dessa habilidade, varia
conforme o escalão de liderança, sendo de particular importância no ápice da
organização, e varia também conforme a estabilidade do ambiente organizacional e
com o estágio da organização em seu ciclo total de vida. “Durante períodos de
rápida mudança no ambiente ou de rápido desenvolvimento da própria organização,
a capacidade para modificar e originar estrutura é da maior importância. Durante
épocas de estabilidade do meio e de maturidade organizacional os requisitos para
subordinação estrutural são mínimos” (KATZ e KAHN, 1987, p. 334).
Um líder da alta administração de posse de poder legítimo e controle sobre
recompensas e sanções pode conseguir mais apoio para suas diretrizes, se puder
gerar carisma. O carisma surge das necessidades emocionais das pessoas e de
acontecimentos dramáticos relacionados à liderança. Em períodos críticos como os
de guerra, a dependência do povo em relação aos seus líderes militares, produz
carisma. Em períodos menos difíceis, atos ousados e imaginativos da liderança
ajudam a criação de uma imagem carismática do líder. O carisma é um meio
utilizado pelas pessoas através do qual elas abdicam da responsabilidade de
qualquer avaliação franca e dura do resultado de diretrizes específicas. Elas
depositam a confiança no líder que consegue tomar conta das coisas.
O carisma exige uma certa distância psicológica entre o líder e os seguidores.
A distância do líder de alta cúpula possibilita a criação de uma imagem simplificada e
mágica por parte de seus seguidores. Um supervisor imediato é muito humano e
muito falível, pois está em constante feedback e avaliação, impossibilitando aos seus
subordinados a construção de uma aura de magia.
 48

A maioria das pessoas não se acha em condições de avaliar propostas que

levarão à grande modificação organizacional. Elas podem desejar a mudança,
porém não terão conhecimentos suficientes para tanto. Por isso, a formulação de
política e a origem de estrutura representam um tipo de liderança mais apropriada
para que ela seja carismática. Assim, as pessoas voltam-se para o grande homem
que possui o caráter, a força e a habilidade que lhe darão a garantia da solução do
problema. Esta idealização carismática, no entanto, não significa que o líder tenha
apenas que enfatizar sua distância de seus seguidores, ele precisa também, ser
como seus seguidores de forma perceptível, a fim de formar um laço comum, uma
identificação emocional. Além desses fatores, o líder precisa elevar-se acima de
seus seguidores em alguma qualidade de grandeza, de forma que a identificação
lhes proporcione sentimento de participação de sua grandeza, sentindo-se como se
fosse ele, o líder.

Prolongamento da estrutura formal existente

O prolongamento da estrutura se refere ao desenvolvimento de modos e

meios para implantar as políticas existentes, e assim atingir as metas
organizacionais. Em termos cognitivos, isto envolve um know-how técnico sobre
tarefas dos subsistemas relevantes e conhecimento de seus relacionamentos com
subsistemas mais próximos. Em termos de orientação afetiva, significa a capacidade
para integrar relacionamentos primários e secundários. Relaciona-se a perícia em
relações humanas dentro de um contexto e metas organizacionais, interessa-se
pelos relacionamentos pessoais e os de prescrição de papel.
Na perspectiva de subsistema, para o alcance do sucesso, as faixas
intermediárias da administração precisam fazer face a duas vias na organização.
Precisam compreender, como os que lhe estão acima têm probabilidade de agir em
função de sua posição na organização, e como os que lhe estão abaixo, são
motivados de maneira semelhante e limitados por sua colocação no espaço
organizacional. A administração de nível médio precisa compreender o
funcionamento do seu subsistema e sua contribuição para a organização maior, de
forma a perceber os graus de liberdade apropriados para suas operações. Para ser
eficaz, o administrador de nível intermediário precisa compreender que está no meio
 49

e que o relacionamento afetivo em ambas as direções é uma exigência. Ele deve ser
o pino de ligação entre dois níveis da estrutura organizacional.
Em um contexto organizacional, a base para boas relações humanas é a
integração de relacionamentos primários e secundários. A ocorrência dessa
integração faz com que as normas do grupo de trabalho sejam congruentes com as
normas da organização, em que o caminho para o sucesso organizacional é o
mesmo que para a realização individual. Os requisitos organizacionais são por si só
produtores de satisfação para o membro. Por relações secundárias compreende-se
as transações interpessoais exigidas pelo papel organizacional. Para cada par de
papéis existem prescrições formais em cujos termos é definida a interdependência.
Isto vale tanto para líderes formais (contramestres, supervisores, gerentes, etc.)
como para os que estão sob sua supervisão. As prescrições do papel supervisor e
de cada papel complementar subordinado, definem o relacionamento e constituem,
em grande parte, a massa de que são construídas as organizações formais. Os
relacionamentos secundários são mais universalistas, uma vez que a suposição
organizacional é de que qualquer ocupante de um dado ofício seja tratado como os
demais. Outra propriedade do relacionamento secundário é a de que os mesmos
não implicam em afeto, ou seja, não implicam em temor ou prazer em
interdependência. Não se espera ódio ou prazer, e sim, um desempenho de papel.
Estas situações são encontradas mais na teoria que na prática. A motivação para
empenho no relacionamento secundário deve ser grandemente instrumental e não
intrínseco ao relacionamento.
As relações primárias compreendem uma interação direta, face a face e
afetivamente ligadas, a exemplo de relacionamento dentro de famílias ou entre
amigos. Nestes casos, a motivação, para sustentação do relacionamento, é
grandemente intrínseca para atividades em que há participação conjunta e para as
satisfações pessoais que delas se derivam.
A divisão existente entre relacionamento primário e secundário não é tão
clara na situação de vida. Até certo ponto os papéis são segmentares, solicitando
uma parte da pessoa, mas a pessoa não é, essencialmente segmentar. A pessoa
total está presente ou ausente, seguindo suas propriedades psicológicas,
potencialidades e qualidade única. As organizações operam especificamente no
controle e redução da variabilidade do comportamento humano que expressa
motivos e necessidades próprios de cada pessoa. Mesmo em papéis
 50

organizacionais formais, as pessoas reagem afetivamente a um apoio, a uma

aprovação ou a uma punição e a uma restrição. Assim sendo, o comportamento em
papel é sempre um misto de características que são determinadas por um papel e
pelos outros. É o caso de uma liderança efetiva, cuja característica é o uso do poder
referente, do poder que depende de apreciação e respeito, ou seja, de
relacionamento primário e não de uma característica dada pelo papel. Os
relacionamentos informais podem ser poderosos para realçar o desempenho da
organização, como também para impedi-la de realizar sua missão formal. Katz e
Kahn (1987, p. 351) concluem que “...o líder eficaz em um papel organizacional que
seja pivô não é o burocrata perfeito (racional, atuado por papel, sem atenção a
vínculos primários), mas sim o que tem êxito na integração de relacionamentos
primários e secundários na situação organizacional.”
O líder de sucesso medeia e tempera os requisitos organizacionais de
acordo com as necessidades das pessoas; promove a lealdade do grupo e os
vínculos pessoais; demonstra cuidado pelas pessoas como pessoas; confia mais no
poder referente do que no poder de legitimação e de sanções; encoraja o
desenvolvimento de identificação positiva com a organização e cria entre seus pares
e subordinados um grau de compromisso social e identificação; dentro de limites, ele
adapta seu próprio estilo interpessoal às necessidades das outras pessoas; gera
entre os membros do grupo uma força de motivação para a consecução das metas
organizacionais e de grupo. Os requisitos de papel, ainda assim, permanecem como
a figura predominante em sua conduta, porém encaixados em um fundo de atenção
às considerações interpessoais primárias. O líder eficaz que age como pivô, permite
maior influência por parte dos membros do grupo, tornando os próprios requisitos de
tarefa mais satisfatórios. Ele funde os aspectos secundários da vida organizacional
com as qualidades primárias dos relacionamentos interpessoais “escolhidos”. Os
relacionamentos coesos, íntimos, informais para consecução das metas
organizacionais somam-se à motivação do trabalhador e à eficácia da organização.

Uso da estrutura existente

Muito mais comuns que os atos de liderança na originação e prolongamento

da estrutura, são os atos de liderança que utilizam os dispositivos organizacionais
existentes e que seguem regras estabelecidas pela organização. São os atos de
 51

liderança menos importantes e estão nas proximidades do ponto zero no contínuo

da liderança. Quando a tentativa de influência é ineficaz ou redundante, é que a
administração perde todas as suas propriedades de liderança, uma vez que, de
qualquer modo, haverá o cumprimento. O uso da estrutura legítima para produzir
influência depende do conhecimento técnico do supervisor para as tarefas, sua
compreensão de regras, seu interesse pela justeza, coerência e igualdade em sua
aplicação. Esse conhecimento e compreensão são atributos cognitivos, e o interesse
pela igualdade é uma orientação afetiva.
O conhecimento técnico do trabalho a ser executado possibilita ao
administrador utilizar-se do pessoal e dos recursos sob seu comando. Cabe a ele
providenciar para que seus subordinados tenham um fluxo adequado de materiais e
ferramentas para execução do trabalho, bem como as diretivas certas sobre a
aplicação de suas energias. O administrador precisa também compreender as regras
do sistema e preocupar-se com seus efeitos. A igualdade na aplicação de regras
significa que não é o indivíduo que está sendo recompensado ou punido, mas que
tais regras existem e precisam ser aplicadas constantemente, de forma que as
pessoas saibam em que pé se encontram e o que podem esperar. Assim sendo, o
favoritismo pessoal e o preconceito dos superiores não afetarão a sorte dos
trabalhadores. Mesmo quando as regras não têm em si providências específicas
para a igualdade sobre um determinado tratamento, o bom administrador age de
acordo com este princípio.
Estudos de Kahn e seus colaboradores (apud KATZ e KAHN, 1987) sobre
conflito de papel, ressaltam a importância de aderir às regras como questão de
igualdade. Segundo eles, em situações em que as normas de orientação sobre
regras e universalismo são relativamente fracas, os conflitos em papel e tensões
relacionadas ao cargo, prevalecem quase duas vezes mais. As pessoas precisam
ser capazes de confiar nos administradores através de ações coerentes, de forma
clara e estável, para com o protocolo organizacional.
Para o bom uso da estrutura é necessário também, uma interpretação
contextuai das regras e nem tanto uma interpretação literal das mesmas. As
decisões dos administradores devem levar em conta não só o que está escrito no
livro, mas o contexto em que se apresenta. As interpretações literais conduzem ao
ritualismo e oficiosidade.
 52

A ênfase sobre as três formas de liderança organizacional, ou seja, a

organização, interpolação e uso da estrutura, deve refletir o relacionamento do
sistema com seu meio ambiente. Uma organização inserida em meio relativamente
estável exigirá menor atenção às mudanças em estrutura do que uma organização
que se encontre em um meio que rapidamente se modifica. “Diferentes padrões de
liderança também são apropriados para diferentes períodos na história
organizacional.” (Katz e Kahn, 1987, p. 356). Porém, em qualquer ocasião, a
importância de originar, interpolar ou usar a estrutura será diferente para os
diferentes escalões de organização.
A diferença mais aparente entre liderança com e sem sucesso, nos três
níveis, talvez tenha a ver com distribuição ou participação da função liderança. De
maneira geral, as organizações em que os atos influenciais são amplamente
compartilhados são as mais eficazes. As pessoas desenvolvem sentimento de
compromisso com decisões em que têm parte, ou naquelas em que agem
autonomamente. A participação da função de liderança implica no uso mais
completo dos recursos da organização. Significa também, evitar alguns problemas
de sobrecarga, especialmente na estrutura gerencial. Essa distribuição da função de
liderança pode manifestar-se através de delegação, tomada de decisão em
participação, acessibilidade à influência e à comunicação de informação
organizacionalmente relevante.

2.3 Competências e Habilidades Gerenciais

2.3.1 Funções, Estilos e Papéis Gerenciais

De acordo com Boog (1991), os papéis que os gerentes exercem têm como
responsabilidade única atingir resultados com pessoas e com inovação. O sucesso
da organização depende de seu quadro gerencial, pois a ele cabe equilibrar o
potencial de resultados, de pessoas e de inovação da organização.
As profundas transformações que caracterizam os últimos anos
influenciaram significativamente os rumos de desenvolvimento das organizações,
causando impacto sobre a atuação gerencial. Conforme Boog ( 1991), os diferentes
períodos pelos quais a organização vem passando, caracterizam os gerentes de
forma diferenciada. No período de 1973 a 1979 o gerente era um técnico, um
 53

especialista que atingia resultados sem maiores preocupações de custos. No

período de 1980 a 1983, o gerente era um generalista, negociador e solucionador de
problemas. Entre 1984 e 1985, o gerente torna-se mais flexível, necessitando saber
gerenciar ambigüidades, indefinições, resultados e pessoas. A partir de 1986 o
gerente caracteriza-se como inovador e empreendedor, num ambiente sem lugar
para a incompetência, com decisões racionais e rápidas, balanceando produtividade
com clima de confiança e inovação.
O termo gerente não significa apenas uma posição na hierarquia, mas sim
um conjunto de responsabilidades pelos resultados com pessoas e com inovação.
Desta forma, presidentes, diretores, superintendentes, gerentes gerais, chefes de
departamentos e de setor, supervisores, encarregados, líderes de grupos são
considerados gerentes, uma vez que cada um deles faz a ligação entre a empresa e
as pessoas que nela trabalham.
O profissional da administração, segundo Motta (1998) nasceu na área
pública e era o executor de decisões vindas de órgãos políticos superiores,
parlamentos e assembléiás legislativas. A gerência, por sua vez, nasceu na área
privada, significando uma subordinação a conselhos superiores, executando ordens
de diretores e proprietários. “Executivos, gerentes ou administradores trabalham
essencialmente na decisão e, mais que seus superiores, estabelecem sentidos de
direção para suas empresas e instituições.” (Motta, 1998, p. 14). O termo gestão, por
sua vez, passou a ser utilizado na última década para definir o campo da
administração e da gerência não significando mudança conceituai. Sendo um termo
genérico como gerência e administração, sugere a idéia de dirigir e de decidir.
As tarefas e comportamentos dos gerentes nas organizações vêm sendo
analisadas desde o início do século XX. As mudanças e contextos cada vez mais
diferenciados reforçam porém, a não viabilidade dos estereótipos clássicos sobre a
função do executivo. (LEAVITT e SOUZA apud RODRIGUES, 1995). Os gerentes
atuais, no entanto, diferenciam-se dos gerentesadas décadas d§J50 e 60, tendo em
vista o grande número de novos e mais papéis que precisam desempenhar.
Segundo Rodrigues (1995, p.53), “As ‘fórmulas’ apresentadas pela literatura clássica
para as funções e comportamento destes indivíduos cada vez mais não funcionam
no interior da organização.”. Para o autor, a nova organização, com seus novos :
papéis e missões, passa a exigir um perfil de executivo cada vez mais dinâmico, '
exigindo uma maior preparação para o desempenho eficaz do cargo. . /

V
 54

2.3.1.1 Funções Administrativas

Dentre os estudiosos das tarefas e comportamentos do gerente, encontra-se

Fayol (1986). De acordo com ele, a função do administrador compreende um
conjunto de atividades interdependentes que cumprem propósitos diferentes na
dinâmica das organizações. Seu estudo sobre a função administrativa parte das
funções essenciais existentes em uma empresa, que segundo ele compreende:
- função técnica - produção, fabricação, transformação;
- função comercial - compra, venda, troca;
- função financeira - busca e gerenciamento de capitais;
- função de segurança - proteção de bens e pessoas;
- função de contabilidade - inventário, balanço, custos;
-função administrativa - previsão, organização, comando, coordenação e
controle.
Destas, o autor detém-se na função administrativa, cujo encargo é o de
formular um programa geral da empresa, constituir seu corpo social, coordenar
esforços e harmonizar atos. Administração, assim compreendida, é uma função que
se reparte entre a cabeça e os membros do corpo social. Para ele, é importante não
confundir administração com direção. À direção cabe conduzir a empresa de acordo
com seus fins, procurando obter vantagens e assegurando a marcha das seis
funções essenciais. A administração, por sua vez, é uma das seis funções cujo ritmo
é assegurado pela direção.
Tal como as demais funções essenciais, a função administrativa, segundo
Fayol (1986), compreende capacidades formadas por um conjunto de qualidades e
conhecimentos, tais como:
- qualidades físicas - saúde, vigor, destreza;
- qualidades intelectuais - aptidão para compreensão, aprendizagem,
discernimento, força e agilidade intelectual;
-qualidades morais - coragem de aceitar responsabilidade, iniciativa,
energia, firmeza, decisão, dignidade;
- cultura geral - outros conhecimentos que não os exclusivos da função
exercida;
- conhecimentos especiais - específicos da função;
 55

- experiência - conhecimento resultante da prática de negócios, das lições

que os fatos vivenciados proporcionam.
Fayol (1986) estudou as capacidades necessárias a agentes de funções
técnicas e a chefes de empresas. Deste estudo tirou algumas conclusões: à medida
que alguém sobe na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade
administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui; a capacidade
principal de um chefe de pequena empresa é a capacidade técnica; a capacidade
principal dos chefes de grandes empresas é a capacidade administrativa. Quanto
mais importante é a empresa, mais predomina a capacidade administrativa. “A
capacidade técnica é a principal capacidade dos agentes inferiores da grande
empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é
a principal capacidade dos grandes chefes.” (FAYOL, 1986, p. 36). As capacidades
necessárias a função administrativa são:

Previsão

Calcular o futuro e prepará-lo significa prever. A principal manifestação da

previsão dá-se através de um programa de ação. Este programa de ação é,
simultaneamente, o resultado visado, a linha de conduta a seguir, etapas a vencer,
meios a empregar, quadro futuro em que os próximos acontecimentos figuram com
clareza de acordo com as idéias preconcebidas, onde acontecimentos distantes
surgem de forma mais ou menos vaga, é assim, a marcha prevista para a empresa
para determinado tempo (FAYOL, 1986). Todas as funções, em especial a função
administrativa, estão envolvidas na preparação do programa de ação, sendo uma
das operações mais importantes e difíceis da empresa. “É, com efeito, para cumprir
sua função de administrador, que o chefe toma a iniciativa do programa de ação,
indica seu objetivo e extensão, fixa a parte de cada serviço na obra comum,
coordena as partes, harmoniza o conjunto, decide, enfim, qual a linha de conduta a
seguir.” (FAYOL, 1986, p. 69). Um bom programa de ação, exige do pessoal
dirigente, arte em lidar com os homens, muita atividade, certa coragem moral,
grande estabilidade, alguma competência na especialidade profissional da empresa
e certa experiência geral dos negócios.
 56

Organização

A organização, segundo Fayol (1986), consiste em dotar a empresa de tudo

que é útil para seu funcionamento. Uma vez provido dos recursos necessários, o
corpo social deve ser capaz de cumprir as seis funções essenciais, ou seja, executar
todas as operações que uma empresa comporta. A direção geral é parte do corpo
social, cuja atribuição está em conduzir a empresa ao seu objetivo, buscando obter
o maior proveito possível dos recursos que ela dispõe, caracterizando o poder
executivo. Cabe a direção geral preparar o programa de ação, recrutar o pessoal,
movimentar a empresa, assegurar e controlar a execução das operações. A
empresa pode possuir apenas um diretor geral ou vários. O diretor geral único
estabelece relações diretas com os demais diretores e chefes. Havendo vários
diretores, as atribuições dividem-se entre si. Em todos os casos, porém, as direções
são auxiliadas por um estado-maior, ou seja, por um grupo de pessoas dotadas de
força, competência e tempo, atributos que podem faltar ao diretor geral. Estas
pessoas são consideradas como auxílio, reforço, prolongamento da personalidade
do chefe. Este grupo existe quando o chefe não possui tempo, forças e
conhecimentos suficientes para o desempenho de seu cargo. Os estados-maiores
podem apresentar-se na forma de consultores, secretários, comitês, devendo estar
independentemente do tipo, à disposição do chefe, intervindo para que todas as
obrigações da direção possam ser satisfeitas. “Não há um homem cujo saber
abranja todas as questões inerentes ao funcionamento de uma grande empresa;
tampouco um que disponha das forças e do tempo exigidos pelas múltiplas
obrigações de uma grande direção” (FAYOL, 1986, p. 101).
Como foi visto anteriormente, os caracteres principais de uma boa direção
são quase que exclusivamente de ordem administrativa, assim sendo, Fayol (1986)
conclui que ser um bom administrador é a primeira condição inerente ao chefe de
uma grande empresa, o que não o exime da necessidade de tomar decisões
importantes nas esferas técnicas, comerciais, financeiras e outras. Por este motivo,
a segunda condição necessária ao chefe de uma grande empresa é a de possuir
uma profunda competência na função característica da empresa em que trabalha.
Sua incompetência com relação à função especial característica da empresa é
inadmissível, isto é, competência técnica na indústria, competência política no
Estado, competência pedagógica na escola, competência médica no hospital, por
 57

exemplo. No entanto, de acordo com Fayol (1986), não é exigido que o chefe da
empresa tenha o mesmo grau de competência nas outras funções essenciais, uma
vez que existem limites no poder das faculdades humanas. Quanto às funções
secundárias, basta que o chefe possua noções gerais suficientes, que aliadas aos
conselhos de seu estado-maior, possibilite-lhe tomar decisões esclarecidas sobre
todos os aspectos.
Segundo Fayol (1986), as qualidades e conhecimentos desejáveis em todos
os grandes chefes são:
- saúde e vigor físico;
- inteligência e vigor intelectual;
- qualidades morais;
- sólida cultura geral;
- capacidade administrativa;
- noções gerais sobre as funções essenciais;
- maior competência possível na especialidade profissional característica
da empresa.
Os seis primeiros grupos de qualidades e conhecimentos são compostos de
elementos semelhantes, independentemente da natureza da empresa. O último
grupo, porém, exige condições especiais e diferentes para cada tipo de empresa.
Esta capacidade profissional, muitas vezes, é o motivo pelo qual grandes chefes
atraíram a atenção, diferenciando-se dos demais que, com o acréscimo de suas
qualidades gerais, elevaram-no ao posto. A mais brilhante capacidade profissional
porém, não basta para fazer um bom chefe de grande empresa. O chefe perfeito,
para Fayol (1986), deve possuir todos os sete grupos de qualidades e
conhecimentos, o que é bastante raro.
As qualidades e conhecimentos necessários aos chefes de empresa, de
Estado, do comércio, do artesão, diferem apenas em graus. Para um chefe de
empresa muito grande, a capacidade administrativa ultrapassa em importância as
demais capacidades reunidas. Para o chefe de uma empresa rudimentar, a
capacidade mais importante é a capacidade técnica, ou seja, a função característica
da empresa, bem como as capacidades comercial e financeira, são, para este, de
importância relativamente maior que para o chefe de uma grande empresa. Esta
variação acontece também dentro de uma mesma empresa à medida em que ela
aumenta ou diminui, e também dentre seus diversos níveis (agentes inferiores e
 58

grandes chefes). A saúde e vigor físico são necessários a todos, sendo que o vigor
físico depende da função exercida. A inteligência e vigor intelectuai relacionam-se à
capacidade de compreensão, assimilação, julgamento e memória. São tão
necessárias quanto forem numerosas, extensas e complexas as operações. O
grande chefe necessita de visão e agilidade de espírito de forma incomum, o que já
não é tão exigido em funções de níveis mais baixos. As qualidades morais tais
como, energia, firmeza, honestidade, iniciativa, disciplina, retidão, devotamento são
exigidos de todos os agentes. A iniciativa é mais útil quanto mais elevada for a
posição ocupada. A firmeza, coragem e senso de medida têm sua importância
aumentada de acordo com a situação, podendo encabeçar a lista de qualidades
úteis aos grandes chefes. Adquirida na escola e no decorrer da vida, a cultura geral
compreende noções que não estão relacionadas diretamente à função exercida. À
medida que sobem, os homens têm necessidade de desenvolver sua cultura geral.
Cada função exige um certo grau de cultura que vai aumentando conforme o nível
hierárquico e a importância da função. Os conhecimentos administrativos referem-se
à previsão, organização, comando, coordenação e controle. São especialmente
importantes e necessários ao grande chefe e rudimentares para o operário.

Comando

Fazer funcionar o corpo social, segundo Fayol (1986), é a missão do

comando. O comando é dividido entre os diversos chefes de uma empresa. Cada
chefe possui seus encargos, responsabilidades e objetivos. Para comandar, são
necessárias certas qualidades pessoais e conhecimentos sobre os princípios gerais
de administração. Neste sentido, o autor apresenta alguns preceitos que o chefe
encarregado de um comando deve seguir para facilitar este comando:
- ter um conhecimento profundo do pessoal - saber o que pode esperar de
cada um e o grau de confiança que pode atribuir a ele. Este conhecimento, porém,
diminui à medida que o número de empregos aumenta;
- exclusão dos incapazes - é um dever imperioso, grave e árduo, que deve
ser cumprido de maneira hábil e corajosa com base na convicção de que a medida a
ser tomada é necessária e justa. O afastamento de um membro incapaz coloca em
jogo as mais altas qualidades morais do chefe, principalmente a coragem cívica;
 59

- conhecimento profundo dos convênios que regem a empresa e os agentes

- o chefe deve defender o interesse dos agentes frente ao patrão, evitando
favoritismos relacionados à família, camaradas e amigos. É exigido do chefe
integridade, tato e energia. Um profundo sentimento de dever e eqüidade é
necessário também para que o chefe possa proteger seu pessoal contra possíveis
abusos do patrão;
- o bom exemplo do chefe - para conseguir obediência que seja fértil em
resultados, que gere esforços espontâneos e iniciativas refletidas, um dos meios
mais eficazes está no exemplo dado pelo chefe. O mau exemplo, partindo do alto,
tem as mais graves repercussões sobre toda a unidade;
- inspeções periódicas do corpo social - enquanto se sabe exatamente como
uma peça de máquina em bom estado deva ser, normalmente não se tem noções
precisas sobre a constituição do organismo que tenha a seu cargo uma função. O
que diz respeito a pessoal, exige, geralmente, mais tempo, tato e energia do que
uma operação material. Para efetuar reformas relacionadas a pessoal é preciso
estar imbuído do sentimento de alta responsabilidade moral;
- conferências e relatórios - as conferências proporcionam aos chefes reunir
em torno de si seus principais colaboradores, expor programas, recolher idéias dos
participantes, tomar decisões, assegurar de que suas ordens são cumpridas,
assegurar de que cada um sabe a parte que lhe cabe na execução das tarefas,
possibilitando uma otimização do tempo necessário ao alcance dos resultados. Os
relatórios complementam a fiscalização e o controle;
-não se deixar absorver por detalhes - o chefe deve procurar reservar
sempre a necessária liberdade de pensamento e de ação ao estudo, direção e
controle dos grandes negócios. Deve deixar a cargo de subordinados e estado-
maior, as tarefas que não é obrigado a realizar pessoalmente, caso contrário, nunca
lhe sobrará tempo e forças para questões que exigem sua atenção pessoal. É
preciso, porém, que o cuidado com as questões que lhe estão diretamente afetas
não impeçam de ter o conhecimento do geral;
- incentivar no pessoal a união, a atividade, a iniciativa e o devotamento - é
decisiva a contribuição que o chefe pode dar com relação à união do pessoal,
evitando aspectos causadores de dualidade de comando, atribuições mal definidas,
censuras não merecidas e outros. O chefe pode incentivar a iniciativa, atribuindo a
 60

seus subordinados a maior parte de ação que sua situação e capacidade

comportam, guiando-os discretamente, encorajando-os com elogios precisos.

Coordenação

Coordenar, segundo Fayol (1986, p. 135) é estabelecer a harmonia entre

todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu
sucesso.” É dar condições, dentro de proporções convenientes, de desempenho de
papéis de forma segura e econômica, considerando as obrigações e conseqüências
que cada operação acarreta para as funções da empresa. A coordenação implica
em adaptar os meios aos fins, em colocar o acessório depois do principal. Um
trabalho neste sentido, exige uma direção inteligente, experimentada e ativa. O
trabalho de coordenação encontra, na conferência semanal dos chefes de serviço,
um dos melhores meios de manter o pessoal entusiasmado com o trabalho,
facilitando o cumprimento do dever. Este tipo de conferência possibilita à direção
estar informada da marcha da empresa, facilitando a realização do programa através
da harmonia dos atos e a convergência dos esforços. Para que haja harmonia entre
as diversas partes do organismo material e social, é necessário, além de um bom
programa e uma boa organização, que a coordenação seja exercida em todos os
instantes, de forma a pôr em equilíbrio as forças em jogo.

Controle

A verificação de que tudo corre de acordo com o programa adotado, com as

ordens dadas e os princípios admitidos, compreende o controle. O controle objetiva
constatar faltas e erros, de forma a poder repará-los, evitando sua repetição. O
controle é aplicável a coisas, pessoas e atos. A eficácia do controle está no fato de
que este seja realizado em tempo útil e acompanhado de sanções. O bom
controlador deve ser competente e imparcial. A competência é necessária para que
o controlador possa julgar a qualidade de um objeto, o valor de um processo de
fabricação, a clareza das anotações, os meios de comando empregados. A
imparcialidade implica na necessidade de uma consciência reta e independência do
controlador em relação ao controlado. É necessário ainda, que tenha sentimento do
dever, tato e capacidade de julgamento. Como os demais elementos da
 61

administração, o controle exige sempre uma contínua atenção e quase sempre uma
arte.

2.3.1.2 Funções Executivas Essenciais

No entender de Barnard (1979), as funções dos executivos estão

relacionadas com a totalidade de trabalhos essenciais à vitalidade e duração de uma
organização. O trabalho executivo não é o trabalho de uma organização, mas sim o
trabalho especializado que mantém em operação a organização. O autor faz uma
analogia entre o trabalho executivo e o sistema nervoso, afirmando que o trabalho
executivo é gerido por si mesmo, tendo a organização executiva como parte dele,
semelhante com o que acontece com o sistema nervoso, que existe para manter o
sistema corpóreo, dirigindo as ações que são necessárias a um melhor ajustamento
ao ambiente, não podendo dizer que existe para administrar o corpo, do qual grande
parte das funções é independente dele e das quais ele depende. Para ele, as
funções executivas essenciais devem prover o sistema de comunicação, a garantia
de esforços essenciais e a formulação e definição do propósito.

Manutenção das Comunicações na Organização

Barnard (1979) afirma que a necessidade de um sistema definido de

comunicações cria a primeira tarefa do organizador. Sendo a comunicação realizada
através das atividades das pessoas, a seleção destas para funções executivas é o
método para estabelecer os meios de comunicação, seguido da criação de posições,
ou seja, de um sistema de comunicação. “Pessoas sem posições não podem
funcionar como executivos...” (BARNARD, 1979, p. 216). O problema central das
funções executivas está em ajustar as fases de pessoal executivo e de posições
executivas. Os problemas de pessoal executivo envolvem recrutamento de pessoal
com qualificação apropriada, desenvolvimento de estímulos e incentivos, entre
outros, já os problemas de posições executivas são aqueles referentes a localização
e especialização geográfica, temporal, social e funcional de unidades e grupos.
Segundo Barnard (1979), as posições executivas exigem contribuições
pessoais dos executivos, de forma a estarem presentes nas posições necessárias e
nos tempos adequados. As mais importantes contribuições são a lealdade, a
 62

responsabilidade e a capacidade, seguidas de habilidades e aptidões pessoais mais

específicas, divididas em duas classes, as quais compreendem habilidades mais
gerais, que envolvem vigilância geral, compreensão de interesse, flexibilidade,
capacidade de ajustamento, ponderação e coragem, entre outros; e habilidades
mais especializadas, baseadas nas aptidões particulares ou técnicas adquiridas.
“Quanto mais altas são as posições de linha de autoridade, tanto mais gerais
são as habilidades exigidas.” (Barnard, 1979, p. 219). Dentre a função de
comunicação de executivos, encontra-se também, segundo o autor, a garantia de
manutenção de uma organização informal como meio essencial de comunicação,
cujas funções são a expansão dos meios de comunicação com redução da
necessidade de decisões formais, diminuição de influências indesejáveis e
promoção de influências desejáveis.

Assequramento de Serviços Essenciais

Promover o asseguramento de serviços essenciais, segundo Barnard

(1979), é a segunda função executiva, a qual está dividida em duas partes: trazer
pessoas para o relacionamento cooperativo com a organização e, em seguida, obter
os serviços de tais pessoas. Trazer as pessoas para o relacionamento cooperativo
com a organização envolve atrair pessoas para a área de alcance do esforço
específico para assegurar serviços, ou seja, atrair pessoas específicas
(recrutamento), envolve também esforço de persuasão, estabelecimento de
estímulos e incentivos e negociação direta, quando elas já tiverem sido trazidas
suficientemente perto. Obter serviços das pessoas que foram trazidas, por sua vez,
envolve a consecução de quantidade e qualidade de esforços dos mesmos,
promovendo o real poder de esforços e influências. Os métodos, estímulos e
incentivos para tanto, considerados como funções executivas, “... podem ser
classificados como a manutenção da moral, a manutenção do esquema de
estímulos, a manutenção dos esquemas de dissuasão, supervisão e controle,
inspeção, educação e treinamento.” (BARNARD, 1979, p. 226).
 63

Formulação de Propósitos e Objetivos

A formulação de propósitos, objetivos e fins da organização é considerada

por Barnard (1979) como terceira função executiva. O aspecto crítico desta função
encontra-se na determinação de responsabilidade, ou seja, na delegação de
autoridade objetiva, uma vez que é a organização executiva inteira que formula,
define, fraciona em detalhes e decide o que vai constituir o propósito. O executivo,
isoladamente, não pode realizar essa função, mas apenas parte dela, relacionada a
sua posição na organização executiva. “A formulação e a definição de propósito é,
pois, uma função largamente distribuída, sendo que apenas a sua parte mais geral é
executiva.” (BARNARD, 1979, p. 228).
Segundo Barnard (1979), nas organizações formais, as ações acham-se na
dependência de escolhas pessoais, motivações, atitudes, normas de conduta,
ideais, compreendendo os aspectos morais. Diversos aspectos, tais como as
limitações impostas pelo ambiente físico e humano, encontram no fator moral a
sua expressão concreta, revelando a necessidade de liderança, o poder de inspirar
decisões pessoais baseadas em fé na satisfação, fé no sucesso, fé na superioridade
de propósitos comuns. Segundo o autor, a liderança possui dois aspectos, o
individual e o mais geral. O individual é um aspecto relacionado à habilidade,
tecnologia, percepção, conhecimento, memória e imaginação. Ele é imediato,
variável e sujeito a desenvolvimento através de condicionamento, treino e educação.
É o aspecto técnico da liderança. O mais geral é um aspecto de liderança mais
constante, absoluto, subjetivo e que reflete atitudes e ideais da sociedade. Reflete a
superioridade individual referente a determinação, persistência, sofrimento, coragem,
determinando a qualidade da ação. Desperta respeito e reverência e está ligado à
responsabilidade, tornando a conduta humana digna de confiança.
As posições executivas implicam em uma moralidade complexa e numa alta
capacidade de responsabilidade, necessitando assim, de habilidades técnicas,
gerais e específicas, como um fator moral. O executivo, independentemente da
função que ocupa, possui seus códigos morais e pessoais. Quando ele passa a
ocupar uma posição executiva, códigos morais adicionais de sua organização são
sobrepostos a ele, passando a adotar uma moralidade mais complexa. Porém,
segundo Barnard (1979), um homem não pode separar sua conduta oficial ou
profissional, de sua moral privada. Tal fato acontecendo, poderia causar a violação
 64

de sua moralidade pessoal ou a falha na obrigação profissional. A função executiva,

no entanto, impõe a necessidade de criarem-se códigos morais, acrescentando um
aumento de complexidade moral, de testes de responsabilidade e função de criar
condições morais.
Barnard (1979) afirma que a capacidade de responsabilidade pertinente à
função executiva, é a capacidade de ser firmemente governado por códigos morais,
contrariando impulsos inconscientes imediatos, desejos ou interesses. Esta
capacidade gera a confiança, pois conhecendo-se os códigos de um homem, ou
seja, seu caráter, é possível antever o que ele venha a fazer ou deixar de fazer.
Quanto mais alta for a posição executiva, tanto mais exposto estará o executivo à
situações de conflitos morais, tornando o processo de decisão moralmente e
tecnicamente cada vez mais complexo. As complicações morais das funções
executivas exigem habilidades proporcionais para que possam ser suportadas, ou
seja, quanto mais alta for a graduação, tanto mais complexas serão as moralidades
envolvidas, como também, tanto mais necessária uma habilidade mais alta para que
o executivo possa resolver os conflitos morais. Quando, porém, existir a habilidade
indispensável, mas não existir um complexo adequado de moral ou alto senso de
responsabilidade, o resultado será a incompetência, ou, se existir a necessária
moralidade e senso de responsabilidade sem as habilidades proporcionais, o
resultado será a indecisão ou decisões emocionais impulsivas, destruindo o senso
de responsabilidade. Falhas apresentadas por executivos podem ser atribuídas à
habilidades inadequadas, resultando na destruição da responsabilidade.
Barnard (1979) considera como marca da responsabilidade executiva o fato
de que ela exige, além da acomodação com um código moral complexo, a criação
de códigos morais para os outros. Isto implica num processo de inculcar pontos de
vista, atitudes fundamentais, lealdades à organização, resultando na subordinação
dos interesses individuais aos interesses e bem do todo da organização. O fracasso
na criação de códigos morais tem como causa uma atenção inadequada, a falta de
persistência em face da inércia da relutância humana e também da falta de
sinceridade do propósito. Este aspecto criativo da responsabilidade executiva,
segundo Barnard (1979), significa o mais alto exemplo de responsabilidade. Quando
a moralidade criativa está em jogo, a sinceridade e a honestidade, em forma de
responsabilidade pessoal, são fortemente ressaltadas. Para desenvolver um trabalho
desta natureza deve haver convicção de que aquilo que fazem pela organização é
 1

65

exatamente aquilo no que acreditam ser certo pessoalmente. Esta função criativa é a
essência da liderança e é, para a responsabilidade executiva, o mais alto teste de
responsabilidade, uma vez que exige a identificação de códigos pessoais e códigos
da organização, ou seja, convicção por parte de quem lidera.

2.3.1.3 Mitos e Papéis do Trabalho Executivo

De acordo com Mintzberg (1986, p.7), “A imagem romântica do executivo,

comparado ao maestro que conduz harmoniosamente as várias unidades de sua
organização, dificilmente corresponde à realidade.” Para o autor, ao perguntar-se a
um executivo sobre qual a sua função, a resposta provável será de que ele planeja,
organiza, coordena e controla. A verdade porém, é que sua prática, muitas vezes,
não está relacionada a essas funções. Desde que Henry Fayol introduziu essas
quatro palavras no vocabulário da administração, elas têm muito pouco a ver com o
que os executivos realmente fazem.
O autor baseia sua obra em resultados de pesquisas disponíveis sobre como
os executivos empregam seu tempo. Foram estudados executivos de todos os tipos,
que trabalham nos Estados Unidos, Canadá, Suécia e Inglaterra. Sua síntese resulta
num quadro interessante pelo fato de colocar em dúvida o mito de trabalho do
executivo, contrastados com a crua realidade a respeito de como os mesmos
utilizam seu tempo. Mintzberg (1986) apresenta mitos e papéis relacionados ao
trabalho do executivo.
O primeiro mito é o de que o executivo é um planejador sistemático e
reflexivo, mito este, que contrasta com a realidade, uma vez que “Um grande
número de estudos prova que os executivos trabalham num ritmo inexorável e que
suas atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade e que
eles estão firmemente orientados para a ação, não apresentando inclinações para
atividades de reflexão” (MINTZBERG, 1986, p.9). Eles parecem ocupados com
problemas e em responder continuamente às solicitações do momento. Seu
comportamento indica que ele está simplesmente respondendo às pressões de seu
trabalho. O planejamento parece estar implícito em suas ações diárias e não a um
momento específico de abstração e reflexão.
O segundo mito é o de que o verdadeiro executivo não executa tarefas de
rotina, contrastando com a realidade no sentido de que, além das exceções, o
 66

trabalho administrativo envolve também, a execução de uma série de deveres

rotineiros, dentre eles, rituais e cerimônias, negociações e processamento de
pequenas informações que ligam a organização a seu meio ambiente.
O terceiro mito é o de que os principais executivos necessitam de
informações agregadas, que podem ser melhor obtidas através de um sistema
form al de informações gerenciais em contraste com o fato de que os executivos
possuem uma preferência pela mídia verbal, principalmente telefonemas e reuniões.
Eles gastam a maior parte do seu tempo com a comunicação oral e apreciam boatos
e especulações como fundo para questões que lhe são apresentadas, sugerindo que
o executivo identifica situações de decisão e estabelecimento de modelos, através
de dados específicos e não através de informações abstratas fornecidas pelo
sistema de informação.
O quarto mito é o de que a administração é, ou pelo menos está se
transformando rapidamente, em ciência e profissão, contrastando com o fato de que
“Os programas dos executivos - para organizar o tempo, processar informações,
tomar decisões e outras coisas mais - permanecem trancados em suas cabeças”
(MINTZBERG, 1986, p. 17). Os executivos observados mostram-se procurando
informações de que necessitam, da mesma maneira que um executivo do século
XIX, ou seja, pela palavra verbal. O executivo está cada vez mais pressionado por
um trabalho árduo, enquanto a ciência administrativa não lhe oferece qualquer
ajuda. Sobrecarregado de obrigações, muitas vezes é forçado a executar tarefas
superficialmente. A brevidade, a fragmentação e a comunicação são características
de seu trabalho, por este motivo os cientistas da administração estão concentrando
esforços nas funções especializadas da organização. Hoje, o executivo precisa
responder não só a acionistas e diretores, mas também considerar os subordinados,
grupos de consumidores, órgãos governamentais e outros.
Para Mintzberg (1986), o executivo, como pessoa encarregada de uma
organização ou de uma de suas subunidades, inclui dentre outros, presidentes, vice­
presidentes e chefes de seção, sendo que todos possuem algo em comum, ou seja,
estão investidos de autoridade formal. Da autoridade formal deriva o status que leva
a relações interpessoais, que por sua vez dá acesso a informações, capacitando o
executivo a tomar decisões e formular estratégias. “A tarefa do executivo pode ser
descrita em termos dos vários 'papéis' ou conjuntos organizados de condutas
identificadas com uma posição”(MINTZBERG, 1986, p. 19). Na descrição do autor,
dez são os papéis do executivo: três papéis interpessoais; três papéis informacionais
e quatro papéis decisionais.

Papéis interpessoais

Provenientes de sua autoridade formal envolvendo relacionamentos

interpessoais básicos:
a) papel ligado à imagem do chefe - desempenho de obrigações de natureza
cerimonial em função de sua posição de chefe. Estão relacionadas a
funções interpessoais, devendo ser consideradas como importantes para
o funcionamento da organização;
b) papel do líder - por estar encarregado de uma unidade organizacional, o
executivo é responsável pelo trabalho de todos os funcionários. Essas
ações envolvem liderança direta (responsável por uma comissão) e
liderança indireta (motivação, encorajamento, conciliação de objetivos
pessoais com os objetivos da empresa). A influência do executivo é
claramente mais visível quando no papel de líder. É a liderança que
determina, em grande parte, o uso do grande potencial que a autoridade
formal o investe;
c) papel do contato - através dele, o executivo mantém relações fora de sua
cadeia vertical de comando. Estudos mostram que executivos gastam
com seus pares e outras pessoas estranhas às unidades o mesmo tempo
que dedicam a seus subordinados e, muito pouco tempo com seus
superiores. Tais contatos visam principalmente a obtenção de
informações. Os contatos interpessoais fazem do executivo o centro
nervoso da sua unidade organizacional, pois, como líder, ele tem acesso
a todos os membros da equipe, e devido a seus contatos, tem acesso a
informações externas;

Papéis informacionais

O processamento de informações é peça fundamental no trabalho do

executivo, em grande parte, a comunicação é o seu trabalho:
 68

a) papel de monitor - através dele, o executivo esquadrinha

permanentemente seu meio ambiente em busca de informação,
interrogando seus contatos e subordinados e ainda, recebendo
informações não solicitadas como resultado da rede de contatos pessoais;
b) papel de disseminador - compartilha e distribui grande parte das
informações. Transmite algumas das informações privilegiadas
diretamente a seus subordinados, que de outra forma, não teriam acesso
a elas;
c) papel de porta-voz - o executivo envia algumas de suas informações para
pessoas não pertencentes a sua unidade, além de informar e satisfazer
as pessoas influentes que controlam sua unidade organizacional.

Papéis de tomada de decisões

A informação é um insumo fundamental para a tomada de decisões. Como

centro nervoso, somente o executivo possui informações completas e atuais para a
tomada de decisões:
a) papel de empreendedor - o executivo procura melhorar sua unidade,
adaptando-a às mudanças do meio ambiente. Está sempre à procura de
novas idéias, e quando surge uma que considera boa, ele dá início a um
projeto que poderá ser supervisionado por ele ou por um subordinado;
b) papel de manipulador de distúrbios - o executivo responde
involuntariamente às pressões. A mudança ocorre sem o seu controle. Ele
é obrigado a empregar boa parte de seu tempo respondendo a
interferências de grande intensidade. “As complicações surgem não
somente porque executivos incompetentes ignoram certas situações, até
que elas atinjam proporções de crise, mas também porque mesmo os
bons executivos não podem, possivelmente, prever as conseqüências de
todas as suas ações” (MINTZBERG, 1986, p. 29);
c) papel de locador de recursos - o executivo tem a responsabilidade de
decidir sobre quem obterá o quê na sua unidade organizacional. Ter
acesso ao executivo significa estar diante do centro nervoso das
decisões. É ele o encarregado de projetar a estrutura de sua unidade, o
modelo de relacionamento que determina como o trabalho deve ser
 69

dividido e coordenado. Neste papel, o executivo autoriza decisões antes

que sejam executadas, assegurando dessa forma, uma interligação nas
decisões. Tudo passa por um único cérebro;
d) papel de navegador - os executivos, em todos os níveis, gastam boa parte
do tempo com negociações. As negociações são parte do trabalho do
executivo, pois somente ele tem autoridade para comprometer recursos
da empresa e somente ele possui informações que as negociações
importantes exigem.
Estes papéis não são facilmente separáveis, eles formam um todo integrado,
não significando que todos os executivos dão igual atenção a todos os papéis. Duas
ou três pessoas não podem dividir entre si os dez papéis. Podem sim, empregar
uma maior parte do seu tempo para um determinado papel em função de
preocupações específicas ou de área de especialização, mas em todos os casos, os
papéis interpessoais, informacionais e decisoriais permanecem inseparáveis. “A
eficiência do executivo é consideravelmente influenciada por sua compreensão do
próprio trabalho” (MINTZBERG, 1986, p.32).
Da maneira como ele entende e responde às pressões e dilemas de sua
função, dependerá seu desempenho. O executivo necessita ser introspectivo com
relação ao seu trabalho, para que continue a aprender no cargo e ser eficiente em
sua função. A profissão de executivo é a mais vital à nossa sociedade, pois é o
executivo que determina o bom funcionamento das instituições sociais ou o
desperdício de seus talentos e recursos.

2.3.1.4 Estilos Comportamentais

Bergamini e Beraldo (1988) afirmam que o executivo tem sido definido como
aquele profissional que está posicionado nos mais altos escalões da estrutura
organizacional, e que seu comportamento e atuação funcional podem vir a
comprometer ou facilitar o cumprimento das metas propostas pela organização.
Muitas vezes estão altamente capacitados em termos técnicos, mas despreparados
para o papel gerencial. Para os autores, de maneira geral, o perfil de executivo mais
valorizado e desejado, é de alguém que apresente aspiração explícita para postos
mais elevados, ambicione o poder, seja intelectualmente brilhante e versátil para se
 70

adaptar às mudanças, audacioso na proposição de inovações e na consecução de

metas, alguém firme e vigoroso no processo decisório.
Bergamini (1990) refere-se a formas especiais de comportamentos
gerenciais como sendo estes determinados por uma configuração única da
personalidade e que é própria de cada pessoa. Diz respeito ao estilo gerencial.
Embora não existam duas pessoas idênticas e cada comportamento seja
individualizado pelo estilo pessoal, existem algumas semelhanças, alguma coerência
entre seus atos que permitem classificações em categorias e reconhecimento de
identidades diante de situações das mais variadas. Pode-se entender estilo
comportamental como sinônimo de personalidade, de forma que um estilo gerencial
predominante pode ser resultado de características bem sedimentadas de
personalidade que leva a pessoa a preferir uma abordagem ao invés de outra,
assim, as características de personalidade são apresentadas em conjunto com certo
estilo de administração (BLAKE e MOUTON, apud BERGAMINI, 1990). O termo
personalidade pode ser entendido como sinônimo de comportamento aparente, ou
seja, aquilo que a pessoa mostra ser. Desta forma, o estilo comportamental é aquilo
que se pode observar do comportamento de alguém, sua maneira de ser, sua
personalidade aparente (ALLPORT apud BERGAMINI, 1990).
Para a autora, o estilo de cada pessoa pode ser considerado como sinônimo
de suas marcas individuais e, portanto, caracterizam sua identidade ao longo da
vida. “O estilo caracteriza o tipo de decisão que cada um toma, suas formas
particulares de enfrentar os problemas do dia-a-dia ou aqueles enfoques dos quais
se serve para manutenção de um relacionamento interpessoal e assim por diante”
(BERGAMINI, 1990, p. 45). Esta heterogeneidade de estilos promove o
enriquecimento do processo de tomada de decisões dentro das organizações, uma
vez que diferentes perspectivas de ação surgirão, aumentando a probabilidade de
acerto. Assim sendo, pode-se afirmar que não existe um estilo ideal para uma
função, cargo ou atividade. Tentativas de configurar uma pessoa ideal, obtiveram um
ser abstraído da realidade.
A preocupação com problemas de diferenças individuais de personalidades,
mais especificamente com a classificação dos diferentes estilos comportamentais,
parece ter nascido da necessidade de melhor compreender os diferentes estilos de
chefia. A busca de formas mais complexas e satisfatórias que levassem a
discriminar com maior sensibilidade as diferenças entre pessoas em situação de
 71

trabalho, fez com que muitas teorias fossem escritas. As teorias estudadas
mostram-se de significativa utilidade em termos de referencial descritivo de
comportamentos em situação de trabalho. A contribuição maior tem sido no fato das
pessoas passarem a se conhecer melhor, através de um linguajar comum entre elas,
desmistificando algumas fantasias que muitas delas possuem a respeito do seu
comportamento e dos outros.
Bergamini (1990) apresenta alguns dos principais e mais complexos
sistemas de classificação:
a) o grid gerencial de Blake e Mouton - este sistema de classificação leva em
conta, principalmente, dois parâmetros na situação de trabalho: a
orientação pessoal para produção e orientação para as pessoas. O
primeiro considera as atitudes assumidas pelas pessoas mediante um
esforço feito, considerando o que querem alcançar; o segundo consiste
no grau de compromisso assumido com os demais, ou seja, o trato
pessoal e as relações afetivas entre as pessoas. Os dois fatores estão em
contínua interação;
b) os quatro sistemas de Likert - Likert desenvolveu experimentos através
dos quais levantou perfis de liderança. Ele admite a existência de dois
grandes grupos de atitudes que exprimem comportamento autoritário e
comportamento participativo, surgindo, a partir destes, os quatros
sistemas: rígido, benevolente, deliberativo e grupai. Em decorrência de
seus estudos, Likert salienta que, de todas as atitudes administrativas,
dirigir o comportamento humano é a mais importante, uma vez que o tudo,
mais depende dele e da forma como ele desempenha suas atividades;
c) a teoria 3D de Reddin - Reddin, em seu estudo sobre os estilos
comportamentais, cria quatro estilos básicos, que são: o separado, o
relacionado, o dedicado e o integrado. Estes quatro estilos básicos foram
deslocados para duas dimensões, a produtiva e a improdutiva, a partir das
quais, oito estilos são caracterizados: executivo, transigente, autocrata
benevolente, autocrata, promotor, missionário, burocrata e desertor.
Reddin destaca que o gerente eficaz necessita de três habilidades:
sensibilidade situacional, flexibilidade de estilo e gestão situacional;
 72

d) a liderança situacional de Hersey e Blanchard - esta teoria é também

conhecida como ciclo vital da liderança, cujo pressuposto básico reside no
fato de que não é possível considerar que exista um estilo de liderança
que possa ser considerado o melhor e, portanto, recomendável, uma vez
que tudo depende das circunstâncias vividas em determinado momento
que, por sua vez, determina certas atitudes comportamentais do grupo
liderado. Esta teoria baseia-se em dois tipos de comportamentos:
comportamento no trabalho e comportamento no relacionamento. A partir
daí, os autores descrevem os quatro estilos básicos que o líder deve
exibir, dependendo da maturidade de seus subordinados, de onde surge o
ciclo vital. De acordo com os autores, não só o líder tem capacidade de
mudar seu estilo sempre que necessário, conforme a maturidade do
grupo, mas também o pessoal por ele dirigido mudará seu comportamento
em função do estilo de liderança exercido por ele;
e) o perfil de águia de Maccoby - preocupado em descrever o
comportamento natural dos gerentes, baseou seu trabalho na observação
real das suas características de personalidade, ou melhor, no seu
comportamento do dia-a-dia. Do trabalho resultaram cinco diferentes
estilos de executivos: o estilo Artesão, o estilo Lutador das Selvas, o estilo
Homem de Empresa, o estilo O Jogador e o estilo Jogador Criativo;
e) os quatro estilos UFO - a teoria LIFO (Life Orientation), resulta do
trabalho inspirado na obra de Erich Fromm, denominada como A análise
do Homem. Esta teoria afirma ser um paradoxo o fato de que as forças de
uma pessoa possam transformar-se em suas próprias fraquezas quando
utilizadas em excesso. A partir de quatro orientações comportamentais,
quais sejam, a receptiva, a exploradora, a acumuladora e a mercantil,
surgem quatro estilos comportamentais: estilo Dá e Apóia, estilo Toma e
Controla, estilo Mantém e Conserva e o estilo Adapta e Negocia. O
programa de desenvolvimento de estilos comportamentais, LIFO, utiliza
como filosofia básica o fato de que não existem estilos ideais ou pessoas
cujo comportamento possa ser considerado perfeito em função do cargo
que exercem. “É o impacto que seu comportamento causa no ambiente
que determinará se ela está conseguindo utilizar-se dessas características
de maneira produtiva ou improdutiva.” (BERGAMINI, 1990, p. 65). Os
 73

quatro estilos estão presentes em cada pessoa ao mesmo tempo, a

diferença acontece em função da ordem em que as quatro orientações
comportamentais aparecem, determinadas pela intensidade com a qual
cada estilo é usado.
Pesquisa realizada por Bergamini (1990) utilizando-se do sistema LIFO de
desenvolvimento de estilos comportamentais, visava traçar um perfil comportamental
tipicamente brasileiro e também comprovar se o nível hierárquico ocupado pelo
indivíduo, sua formação acadêmica, sua idade e sexo, seriam variáveis a serem
consideradas em termos de configuração especial dos diferentes estilos
comportamentais. Eis alguns de seus resultados:
-fica clara a dependência entre estilo comportamental em situações
habituais ou rotineiras de desempenho e área de trabalho, podendo ser entendida a
hipótese de que pessoas com estilos diferentes trabalham em áreas diferentes,
assim como há também dependência em situações de pressão e luta;
- existe relação entre o nível hierárquico ocupado pelo indivíduo e o seu
estilo comportamental. Em situação de desempenho comum, os diferentes níveis
hierárquicos dentro das organizações brasileiras são ocupados por indivíduos com
estilos comportamentais diferentes;
- o estilo comportamental e o tipo de formação regular das pessoas que
trabalham nas organizações brasileiras não possuem relação alguma;
- não há dependência entre faixa etária e estilo comportamental, ou seja,
pessoas com as mais diferentes idades possuem indistintamente os quatro estilos
comportamentais como principal característica de personalidade;
- sob condições habituais, o fator sexo não é um determinante do
aparecimento mais freqüente de um determinado estilo. Pessoas de ambos os sexos
possuem indistintamente os quatro estilos comportamentais como sua principal
característica de personalidade.
Salienta Bergamini (1990), que estas conclusões precisam ser consideradas
com reserva. Os aspectos levantados até então, por essa pesquisa, sugerem a
importância de novas pesquisas mais pormenorizadas.
 74

2.3.1.5 A Pessoa do Executivo

De acordo com Moscovici (1999), vários pesquisadores vêm estudando o

executivo, sem contudo chegar a conclusões definitivas sobre sua natureza, seu
estilo, seu comportamento e, principalmente seus resultados. Essas tentativas de
delinear o perfil ideal do executivo acabaram por construir uma insubstancial imagem
do super-homem, dotado de atributos tão extraordinários, que nenhum profissional
real poderia possuí-los todos. No entanto, esses estudos revelaram um aspecto
freqüentemente ignorado ou negligenciado nos primordios da administração
científica, o da pessoa do executivo como a dimensão básica para o desempenho
profissional efetivo. Sem no entanto, menosprezar a competência técnica para o
desempenho eficiente, a autora salienta que a dinâmica da personalidade do
executivo é que dará efetividade à tecnologia gerencial, quer seja de forma superior
ou inferior. Os conhecimentos e as técnicas por si só não asseguram o desempenho
adequado e de qualidade. São as características pessoais que determinam o
comportamento humano, dando-lhe um cunho altamente diferenciado do
funcionamento das máquinas.
A hereditariedade de uma pessoa determina seus limites, mas não seu
destino implacável, assim como as condições ambientais fornecem a possibilidade
de a pessoa seguir caminhos diferentes, ainda que no mesmo contexto. Essas
diferenças individuais no entanto, não são bem compreendidas e aceitas na
organização, de forma que na teoria existe o reconhecimento de que as diferenças
individuais devem ser respeitadas, na prática porém, ignora-se a existência das
características pessoais. A idéia é de que os comportamentos devem ser similares
quanto à execução de determinadas tarefas.
Quando o assunto diz respeito às funções da cúpula administrativa, verifica-
se que os componentes críticos apontam para a dimensão da personalidade.

Um alto executivo não precisa ser um grande especialista na sua

área de responsabilidade, mas precisa ser um generalista dotado de
competência interpessoal. Suas funções exigem uma visão global da
organização e do ambiente externo, em seus vários planos. Ao
mesmo tempo, deverá ter desenvolvido habilidades para dialogar,
para relacionar-se com os outros, de dentro e fora da organização,
em diversos níveis (Moscovici, 1999, p.78).
 75

As decisões estratégicas formuladas pelos executivos de topo, serão

implementadas integralmente e com sucesso, se eles desenvolverem uma
competência interpessoal para liderança efetiva, comunicação, negociação e
participação em equipe. É uma questão de privilegiar o “método” acima do
“conteúdo”, investindo de forma maciça na personalidade humana. Ressalta-se que
os conteúdos (conhecimentos) crescem em proporção geométrica, fazendo com que
a possibilidade de completa atualização profissional torne-se sobre-humana. Apesar
de extremamente valiosa e necessária a atualização científica, como forma de
aprimoramento constante do gerente em suas funções, tanto de ordem específica
como de ordem geral, ela é inatingível de modo absoluto e permanente. Assim, a
ênfase direciona-se para o método no processo permanente de atualização e
aperfeiçoamento técnico-profissional, ou seja, o foco está no próprio homem, na sua
capacidade de gerir seus próprios recursos para enfrentar situações mutáveis e
imprevisíveis.
Segundo Moscovici (1999), a conduta do homem vem sendo observada e
classificada desde a antigüidade, de acordo com critérios oriundos das preferências
e conhecimentos do observador. O emaranhado de enfoques sobre os tipos de
personalidade humana exige que se escolha uma dentre as várias teorias existentes
e, essa escolha revela também, alguns atributos do escolhedor em termos de suas
orientações intelectuais, afetivas e valorativas. Neste sentido, a autora destaca a
tipologia de Jung, cuja teoria de tipos de personalidade é muito difundida e aceita.
Esta teoria baseia-se em duas atitudes fundamentais: a introversão e a extroversão.
Também em funções psíquicas que formam duplas opostas: pensamento e
sentimento, sensação e intuição. Com base nessa tipologia, Torbet (apud
MOSCOVICI, 1999) analisou o comportamento de gerentes e executivos e as
características mais freqüentemente associadas ao seu desempenho. A partir das
funções psíquicas de Jung, o pesquisador elaborou a matriz de mentalidades dos
executivos, que pode ser observada na Figura 02.
 76

JULGAMENTO

PENSAMBTTO
/ \ SENTIMENTO
\
1

1
SENSAÇÃO "CIENTISTA" 1 "EXECUTIVA**

i
PERCEPÇÃO ! i
f

1
A1 i
i
i ,
I
INTUIÇAO •TEÓRICA- i "PASSIONAL"
\
\
\
i

Fonte: Torbet (apud MOSCOVICI, 1999, p. 85)

Figura 02 - Tipos de Mentalidade dos Executivos

Combinação de percepção por sensação com julgamento por pensamento

Identifica mentalidade observadora. É encontrada nos cientistas. O executivo

que apresenta esta tendência é um observador racional que utiliza informações
objetivas, trabalhando-as pelo pensamento, utilizando o raciocínio crítico para
interpretar situações, levantar alternativas de solução e tomar decisões.

Combinação de intuição com pensamento

Expressa mentalidade teórica. O executivo que apresenta esta predisposição,

pode ser chamado de “teórico intuitivo" ou “intuitivo racional”. Para interpretar e
analisar uma situação usa o pensamento lógico para tomada de decisão e adoção
de uma conduta. É um intelectual, um teórico, com grande habilidade para lidar com
idéias, pressentir grandes soluções e construir teorias a partir de intuição.

Combinação de percepção por intuição com julgamento por sentimento

É uma mentalidade do tipo “passional”. O executivo que apresenta a

mentalidade passional é intensamente motivado, tem um forte sentido de missão, de
 77

propósito, que transmite aos outros. O entusiasmo e fé com que se lança às ações,
servem de inspiração e modelo. Por ser “intuitivo sensível”, coloca paixão naquilo
que faz. Os líderes carismáticos possuem esses atributos, o que lhes dá condições
de perceber e sentir as necessidades dos outros, sem utilizar elementos lógicos,
mantendo-se em sintonia emocional com as pessoas.

Combinação de percepção por sensação com julgamento por sentimento

Desta combinação resulta a mentalidade chamada de “executiva”. Os fatos

são essenciais, porém, são avaliados em termos de sentimentos e valores pessoais,
e não por análise racional. As soluções, decisões e ações vão além da fronteira do
julgamento convencional. O papel dessa mentalidade na liderança organizacional,
compreende a coordenação de realidades físicas e sociais, passadas e presentes,
empíricas e cognitivas, para ações direcionadas a objetos normativos futuros.
Os tipos de mentalidade estão em intercâmbio entre si, complementam-se,
uma vez que cada uma representa certas atividades de equilíbrio e integração da
maturidade psicossocial do adulto normal. O melhor funcionamento da mentalidade
executiva dependerá dos conteúdos oriundos da mentalidade observadora, da forma
oferecida pela mentalidade teórica e da motivação que vem da mentalidade
passional. A mentalidade executiva precisa das outras três, para colocar em
equilíbrio dinâmico, a vida interior e o mundo exterior.
Os jovens executivos podem desenvolver, de forma progressiva, sua
mentalidade executiva, aprimorando o exercício de suas mentalidades
observadoras, teórica e passional. A mentalidade executiva atinge sua plenitude,
normalmente na segunda metade da vida; o auto-reconhecimento, a visão
existencial elaborada, a satisfação interior promovem uma postura de equilíbrio,
integração, entusiasmo e serenidade, quando em situações conflitantes e
prementes. A mentalidade executiva é mais utilizada para criar visões e idealizações
do que para executar. Isso faz com que precise obter a participação dos outros nos
seus sonhos, aceitar idéias e ações ditadas por outros, com humildade, naturalidade
e gratidão.
Moscovici (1999) faz uma diferenciação entre estilos neuróticos e estilos
sadios. A autora questiona sobre até que ponto personalidade neurótica do
executivo de topo afeta o funcionamento da organização, afirmando que há
 78

influencia sobre a cultura, a estratégia e sobre a estrutura organizacional. Kets de

Vries e Miller (apud MOSCOVICI, 1999) identificaram cinco estilos neuróticos muito
comuns: o paranóide, o compulsivo, o dramático, o depressivo e o esquizoide. Esses
estilos estão explicados na Figura 03, diferenciando potencial positivo e potencial
negativo em cada um deles, condições essas, que se reconhecidas, podem ser
trabalhadas para minimizar e controlar perigos, como também para aproveitar e
aumentar o potencial positivo.

ESTILO POTENCIAL NEGATIVO POTENCIAL POSITIVO

Paranóide Distorção perceptiva da realidade Percepção de ameaças e

pera confirmação de suspeitas.
Desconfiança generalizada.
Perda da capacidade de ação
espontânea por atitudes
defensivas.
Sensibilidade exagerada.
Estado de alerta.
Compulsivo Conformidade excessiva a re y as
e regulamentos.
Medo de cometer erros.
Relações de dominação/
submissão.
Dificuldade em ver o todo.
Pouca espontaneidade.
Dramático Reações exageradas, emocionais.
Superficialidade.
sugestionabilidade
Exibicionismo.
Alternância entre idealização e
depreciação dos outros.
Depressivo Dificuldades de concentração e
de desempenho.
Inibição de ação, indecisão.
Pessimismo.
Esquizoide Isolamento emocional.
Frustração de necessidades de
dependência dos outros.
Possibilidades de perplexidade e
agressividade.
oportunidades, dentro e fora
da organização.
Redução de riscos, detectados
precocemente.
Operações e controles eficientes.
Perfeccionismo, meticulosidade.
Energia para o trabalho: " ir até o
fim ” . Obstinação.
Energia emocional elevada.
Dinamização, revitalização das
atividades individuais e grupais.
Uso (realístico) de fantasias,
sonhos, desejos.
Criatividade organizacional.
Enfoque mais realístico sobre
forças e problemas fora de
controle.
Alerta sobre mudanças possíveis
(esforços válidos) e
incontroláveis (esforços inúteis).
Esfriamento do entusiasmo
exagerado dos outros.
Condução a maior objetividade.

Fonte: de Vries e M iller (apud MOSCOVICI, 1999, p.90)

Figura 03 - Estilos Neuróticos de Executivos

Segundo Moscovici (1999, p. 93), o estilo sadio de liderança e gerência,

... é aquele em que a pessoa busca a conciliação entre as exigências

de seu papel organizacional e sua personalidade. As características
pessoais são expressas e não abafadas, estampando sua ‘marca’
inconfundível, singular, ao desempenho do papel. A maneira como
faz as coisas, como diz as coisas, como ouve, como se relaciona
com os outros, e de sua auto-percepção, motivação e ideologia.
 79

A harmonia entre o exterior e o interior, a integração entre corpo e mente,

pessoa e cosmo, promovem um estilo sadio e produtivo.
Moscovici (1999) destaca que não há um estilo ideal, único e absoluto
aplicável e eficaz em todas as organizações, assim é que, os estilos situacionais
mostram-se mais pertinentes por serem mais flexíveis, e por conseguinte mais
adaptáveis a circunstâncias que mudam interna e externamente. Para ela, não
importa muito se o estilo gerencial é rotulado de autocrático ou democrático, importa
sim a congruência entre a personalidade e sua autêntica expressão comportamental,
uma vez que cada estilo tem suas vantagens e desvantagens. “Um estilo gerencial
pode ser excelente em determinado grupo, em determinado contexto. Em outras
circunstâncias este mesmo estilo revela-se inadequado e até prejudicial"
(MOSCOVICI, 1999, p. 93-94).
Ao analisar os estilos autocrático e democrático/participativo, a autora afirma
que, embora a administração moderna apregoe o estilo democrático participativo
como superior ao estilo autocrático, este último tem seu lugar na organização, sendo
em certas circunstâncias mais vantajoso para todos. Para Moscovici (1999) o estilo
autocrático não pode ser banido inteiramente da organização como se esta pudesse
ser totalmente democrática/participativa. É ingênua a tentativa de implantação de
uma ideologia interna democrática/participativa, dentro de um sistema social que
ainda é regido por uma postura predominantemente tradicionalista, paternalista,
autoritária, na maioria de seus aspectos.
O estilo autocrático possui vantagens, normalmente ignoradas, como por
exemplo, o fato de que um estilo congruente firme, exigente, mesmo que dominador,
pode oferecer segurança psicológica a pessoas que têm maior necessidade de
direção, comando e proteção.
Em situações que exigem decisões rápidas, situações de perigo e
emergência, o estilo também se mostra adequado. Existem diversas atividades
grupais em que a liderança diretiva forte contribui mais decisivamente para
desempenhos e resultados de excelência de grupo. Para a autora, modismos não
devem aniquilar teorias anteriores, acreditando-se que a última teoria em voga é a
verdadeira, uma vez que, apesar do avanço tecnológico, a natureza humana
continua misteriosa, surpreendente e não controlável inteiramente.
2.3.1.6 Estilos Gerenciais

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA, 1999,

p. 95), “O estilo gerencial retrata a forma como os negócios são conduzidos. Estilo
gerencial é uma marca registrada de cada empresa; algo único, porém influenciado
pelo ambiente sociocultural ao redor”. A competência gerencial representa a forma
como as questões são administradas e conduzidas, tornando-se a marca de sua
organização. Segundo o autor, inclui-se também como estilo gerencial um conjunto
de pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão de uma
organização, cujos principais elementos são os processos decisorios, a relação entre
líderes e liderados e a postura diante das mudanças. Dependendo das
características fundamentais da organização, os estilos gerenciais podem assim ser
divididos: estilos construtivos, estilos passivos/defensivos e estilos agressivos
defensivos.

Estilos Construtivos

Dirigidos para comportamentos de satisfação e caracterizados por

comportamentos proativos, divididos em estilo empreendedor-realizador, estilo auto-
realizador, estilo humanista, estilo unionista:
a) estilo empreendedor-realizador - estabelece seus próprios objetivos e se
compromete com eles. Estabelece metas realistas, desenvolve planos
para alcançá-las e os executa. Está presente em organizações saudáveis
e efetivas, que valorizam seus membros;
b) estilo auto-realizador - busca obter satisfação no trabalho e evoluir
constantemente na carreira. Estão presentes em organizações
inovadoras, que valorizam a criatividade, o comprometimento, o
crescimento pessoal, estando sempre em busca de indivíduos
excepcionais;
c) estilo humanista - desenvolve trabalho participativo com foco no ser
humano. Presentes em organizações que buscam harmonizar as relações
interpessoais e intergrupais, promovendo o crescimento e envolvimento
dos funcionários;
 d) estilo unionista - busca a efetividade organizacional, enfatizando a
comunicação aberta, a cooperação e a coordenação. Está presente em
organizações com alta prioridade em relações interpessoais.

Estilos Passivos/Defensivos

Dirigidos para comportamentos de não enfrentamento, caracterizados por

comportamentos resistentes, divididos em estilo conciliador, estilo convencional,
estilo dependente e estilo evasivo:
a) estilo conciliador - apesar de aparentemente saudável, este estilo
gerencial pode limitar a efetividade organizacional, minimizando
divergências construtivas e inibindo a expressão de idéias e opiniões
divergentes. Está presente em organizações onde os conflitos são
evitados;
b) estilo convencional - utiliza controles burocráticos através de normas e
procedimentos claramente definidos. Este estilo pode reduzir a
flexibilidade, a agilidade e a adaptabilidade da organização. Em
organizações com a presença deste estilo gerencial, esperam que seus
funcionários se conformem, desempenhando com rigor os papéis que lhes
foram determinados;
c) estilo dependente - utiliza processos decisorios muito centralizados. O
desempenho organizacional é, em geral, prejudicado pela falta de
iniciativa e dependência de instâncias superiores de decisão. Caracteriza
organizações que são controladas hierarquicamente;
d) estilo evasivo - este estilo gerencial utiliza sistema de orientação mais
para punição de erros do que para recompensa de sucessos. Caracteriza
organizações onde os funcionários tendem a esquivar-se de
responsabilidades.

Estilos Agressivos/Defensivos

Dirigidos para comportamentos de enfrentamento, caracterizados por

comportamentos abertamente resistentes, divididos em estilo opositor, estilo
orientado para o poder, estilo competitivo e estilo perfeccionista (REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA, 1999):
a) estilo opositor - atitudes de confronto são predominantes, o respeito e o
status resultam da crítica e da oposição de uns aos outros. Em
organizações com este estilo gerencial, o nível de conflito tende a ser alto,
prejudicando os processos decisorios e o desempenho organizacional;
b) estilo orientado para o poder - os líderes são valorizados pela capacidade
de controle sobre os liderados. Caracteriza uma organização que valoriza
a estrutura formal de poder, fundamentada nos cargos e na hierarquia.
Sua efetividade pode vir a ser prejudicada pelos conflitos e disputas;
c) estilo competitivo - cultiva o sucesso e os vencedores, incentiva a
competição entre funcionários. A falta de cooperação entre funcionários,
decorrente deste estilo gerencial, pode prejudicar a efetividade
organizacional;
d) estilo perfeccionista - cultua o perfeccionismo, a persistência e o trabalho
duro. Os funcionários de uma organização com este estilo gerencial,
sentem-se pressionados a ter um desempenho excepcional, onde todos
os problemas devem ser solucionados e todos os enganos devem ser
evitados. Neste caso, a efetividade organizacional pode ser prejudicada,
tendo em vista o excesso de ênfase no perfeccionismo e pelo stress.

2.3.2 A Gerência Eficaz

2.3.2.1 Práticas de um Gerente Eficaz

Drucker (1967) em sua abordagem sobre gerente eficaz, afirma ser o gerente,
um trabalhador que, em função de sua posição e conhecimento, é o responsável por
uma contribuição que afeta a capacidade da organização, causando um impacto
significativo no seu desempenho e no resultado do conjunto. “Ser eficaz é a função
do gerente" (DRUCKER, 1967, p. 1). O autor, através de sua experiência, constatou
que não existe personalidade eficaz, uma vez que os gerentes eficazes diferem-se
em temperamento, habilidades, personalidade, conhecimento e interesses. O que
existe de comum entre eles, é a capacidade de conseguir que as coisas certas
sejam feitas, independentemente do tipo de organização em que trabalhem. A
 83

eficácia do gerente é vista por Drucker (1967) como um conjunto complexo de

normas práticas, simples de se entender, mas difíceis de serem executadas. Estas
normas devem ser aprendidas, adquiridas, tornando-se um reflexo condicionado e
um hábito firmemente impresso. A eficácia exige competência.
Drucker (1967) relaciona cinco práticas e hábitos de pensamento para que o
gerente seja eficaz:

a) saber empregar o tempo - os gerentes eficazes sabem que o tempo é

fator limitativo, mantendo um terno e amoroso cuidado com o tempo. Para
tanto, vivenciam um processo de três etapas, ou seja, observam o tempo,
controlam o tempo e consolidam o tempo;
b) focalizar uma contribuição externa - olhar para fora, para os objetivos,
perguntando-se como podem contribuir, de forma a afetar de maneira
significativa no desempenho e resultados da organização. Deve analisar o
relacionamento de suas habilidades, sua especialidade, sua função com
toda organização e sua finalidade. A contribuição torna-se uma força
poderosa de desenvolvimento das pessoas, uma vez que elas se ajustam
ao nível das demandas que lhes são feitas. A focalização na contribuição
proporciona quatro requisitos básicos para relações humanas eficazes -
comunicabilidade, trabalho de equipe, autodesenvolvimento e
desenvolvimento dos outros;
c) construir baseados na força - os gerentes devem estar cientes de que,
para conseguir resultados, têm que usar todas as forças disponíveis, uma
vez que estas forças são as verdadeiras oportunidades. A função do
gerente aqui, é usar a força de cada homem para a construção da
execução conjunta. Ele preenche as posições e promove, com base no
que um homem pode fazer; não diminui fraquezas, mas aumenta as
forças. Os gerentes devem tornar a si mesmos eficazes. Os eficazes vão
e fazem. “Tornar produtivos os pontos fortes é igualmente importante em
relação aos próprios hábitos de trabalho e capacidades” (DRUCKER,
1967, p. 93). Traços e hábitos espelham fundamentos da personalidade
de um homem, sua percepção do mundo e de si mesmo. O temperamento
é, portanto, um grande e influente fator no desempenho. O gerente,
conhecendo bastante seu temperamento, constrói sobre ele o que sabe
que pode fazer, e a melhor maneira já verificada em seu modo de
 84

trabalhar. O gerente eficaz vê as pessoas e a si mesmo como

oportunidades, pois sabe que só a força produz resultados. Cabe a ele
multiplicar a capacidade de desempenho do todo;
d) concentrar-se em produzir resultados excelentes - os gerentes eficazes
devem fazer primeiro as primeiras coisas e uma coisa de cada vez.
Sempre existe grande número de tarefas importantes a serem feitas e
escassez de tempo disponível para as mesmas. Desta forma, exige-se do
gerente eficaz uma autodisciplina e forte determinação de dizer “não”.
“Quanto mais se podem concentrar tempo, esforços e meios, tanto
maiores o número e a diversidade de tarefas que a pessoa pode
realmente executar.” (DRUCKER, 1967, p. 97). O gerente eficaz não só
concentra seu próprio tempo e energia, como também da organização,
para realizar a única tarefa em que ele se concentra no momento,
revendo após a situação e passando para a tarefa seguinte. Para tornar-
se eficaz, o gerente deve concentrar-se, ter coragem de impor ao tempo e
aos acontecimentos sua própria decisão sobre o que é realmente
importante e que vem em primeiro lugar;
e) tomar decisões eficazes - tomar decisões que causem significativo
impacto sobre a organização, seu desempenho e resultados, é tarefa
específica do gerente. Concentram-se nas decisões mais importantes,
separando o que é genérico do que é exceção. Procuram tomar poucas,
mas importantes decisões, no mais alto nível de entendimento conceptual.
Gerentes eficazes tomam decisões baseadas em opiniões, em escolha de
alternativas, implicando em um julgamento. O gerente eficaz encoraja
opiniões, torna um hábito para si e para o pessoal com quem trabalha
raciocinar e apresentar o que deve ser observado, estudado e testado. Os
tipos de decisões que o gerente deve tomar são baseadas em choque de
idéias conflitantes, no diálogo entre diferentes pontos de vista, na escolha
de diversos julgamentos. Ele organiza a divergência, dá alternativas para
que se escolha e se tome uma decisão. Busca primeiramente
compreender e só depois pensar em quem está certo ou errado, usa o
conflito de opiniões para auxílio e ter certeza de que investigou todos os
aspectos principais de um assunto importante.
 85

Drucker (1967) salienta que se espera do gerente que ele possa

desenvolver-se e treinar-se em fazer julgamentos responsáveis, que exigem, além
da análise, uma ética de ação. O autodesenvolvimento do gerente eficaz é um
verdadeiro desenvolvimento da pessoa, vai da mecânica às atitudes, valores e
caráter. Quanto mais os gerentes procurarem tornar-se eficazes, mais estarão
elevando o nível de desempenho de toda a organização. “Seu nível, seus padrões,
suas auto-exigências determinam, em grande escala, a motivação, a direção, a
dedicação dos outros trabalhadores intelectuais em seu redor” (DRUCKER, 1967, p.
164).

2.3.2.2 Gerência Relacionada ao Hemisfério Direito do Cérebro

A gerência eficaz é também abordada por Mintzberg (19-), através da

hipótese de que os processos políticos importantes de se gerenciar dependem
consideravelmente das faculdades identificadas com o pensamento do hemisfério
direito do cérebro. Os processos gerenciais parecem ser mais relacionados e
globalistas do que ordenados e seqüenciais, mais intuitivos do que
intelectuais. Destaca-se aqui que, segundo estudos científicos, nos quais o autor se
baseou, de que o hemisfério esquerdo controla os movimentos do lado direito do
corpo e que nele são encontrados os processos de pensamento lógico, seu modo de
operação parece ser linear, processando informações de forma seqüencial, uma
após a outra, ordenadamente (exceção para canhotos). O hemisfério direito controla
os movimentos do lado esquerdo do corpo, sendo especializado em processamento
simultâneo, operando de maneira mais abrangente e relacional. Sua faculdade mais
óbvia talvez seja a compreensão de imagens visuais.
Mintzberg (19-) apresenta a gerência relacionada ao hemisfério direito do
cérebro, através de seus sentimentos e constatações extraídas de suas próprias
pesquisas e especulações sobre processos no nível de política. Um fato que se
repetiu em sua pesquisa indica que os processos gerenciais são enormemente
complexos e misteriosos, utilizando as mais vagas informações e processos mentais
menos articulados. Ele fez dez constatações:
a) favorecem os meios verbais de comunicação uma vez que os capacitam a
“1er” expressões faciais, tons de voz e gestos e faz com que o gerente se
empenhe na troca de informações em “tempo real”. Isto sugere que os
 86

gerentes desejam métodos relacionais e simultâneos de aquisição de

informações;
b) os insumos dos gerentes (conteúdos das informações) são vagos e
especulativos, são impressões e sentimentos a respeito de outras
pessoas, boatos, mexericos. Eles sintetizam as informações ao invés de
analisá-las. Estas informações ajudam o gerente a compreender
implicitamente como funcionam sua organização e seu ambiente, ajudam-
no a “ver o grande quadro”. É o uso relacionai e globalista das
informações para construir “modelos” mentais;
c) os gerentes tendem a ser o membro melhor informado de sua
organização, mas têm dificuldades de disseminá-las a seus subordinados.
As razões para isto podem estar relacionadas ao tempo e natureza das
informações do gerentes, bem como, à incapacidade do gerente em
disseminar as informações relevantes por estarem estas fora de sua
consciência verbal;
d) os gerentes flutuam na ambigüidade, em complexos e misteriosos
sistemas sem muita ordem. As evidências indicam que seu trabalho está
ligado à ação, suas pausas são raras, é uma coisa após a outra, existe
brevidade e variedade em suas atividades, exibem preferência por
interrupções e uma falta de rotina em seu trabalho. Ele lida com os
assuntos no contexto das atividades do dia-a-dia, é envolvido, ligado, seu
modo de operar é relacional, simultâneo, prático;
e) dentre os papéis gerenciais mais importantes descritos na pesquisa,
relaciona-se o papel de liderança, vista ainda como uma química
misteriosa, vista como carisma; o papel de ligação, através da construção
de uma rede de contatos externos como forma de sistema pessoal de
informações; o papel de manejador de distúrbios na lida com problemas e
crises em sua organização;
f) no estudo dos processos decisórios, os gerentes que tomavam as
decisões, mencionaram que adotaram o diagnóstico em apenas 14 dos
25 processos decisórios, porém todos devem ter feito alguma diagnose, a
questão é saber onde teve lugar a diagnose;
g) os gerentes são deixados sozinhos para lidar com fatores dinâmicos que
envolvem modos de pensar simultâneos e relacionais;
 87

h) a respeito de como os gerentes tomam as decisões, o estudo mostrou

que das 25 decisões estratégicas estudadas, poucos declararam usar
análise explícita. Havia bastante barganha, mas no geral, o modo de
seleção mais usado era o critério. As opções e todos os tipos de dados a
elas associados iam para dentro da mente de gerente e, de alguma
maneira, resultava em uma escolha. O “como” nunca era explicado;
i) a formulação de estratégias não é um processo contínuo, regular e
sistemático. Ele é, sim, um processo irregular e descontínuo que progride
aos poucos. Há períodos de estabilidade e de instabilidade, de busca de
apalpadelas, de mudança de peça por peça e mudanças globais. Utiliza
processos mentais de intuição e oriundos da experiência;
j) nenhum processo gerencial exige mais de um tipo de pensamento
globalista, racional e gestáltico do que a formulação de uma estratégia
criativa e integrada para lidar com um ambiente complexo e entrelaçado.
O autor afirma que o hemisfério esquerdo também é importante para a
gerência eficaz. Os grandes poderes que parecem estar associados ao hemisfério
direito são inúteis sem o hemisfério esquerdo. “Os gerentes realmente notáveis são
aqueles que podem associar os processos eficazes do hemisfério direito (palpite,
critério, síntese, etc.) com os processos eficazes do hemisfério esquerdo
(articulação, lógica, análise, etc.)” (MINTZBERG, 19-, p. 101).
Mintzberg (19-) salienta que as faculdades identificadas com as atividades
do hemisfério direito são mais importantes nos níveis mais altos de uma
organização. Enquanto as faculdades do hemisfério direito podem ser mais
importantes no topo de uma organização, as do hemisfério esquerdo podem
dominar em baixo junto ao restante da hierarquia. Para ele, a eficácia organizacional
se baseia numa mistura de lógica clara e forte intuição, assim, os gerentes e os que
trabalham com ele, deveriam ter o cuidado em distinguir aquilo que é melhor
resolvido analiticamente daquilo que deve permanecer no campo da intuição.

2.3.2.3 Gerência como Liderança Eficaz

McCall Jr. (1995) aborda a gerência através do enfoque na liderança eficaz.

Novos tempos tornam habilidades selecionadas no passado, inadequadas para o
futuro. Nos anos de bonança, fizesse o que fizesse, tudo se transformava em ouro.
 88

Os tempos pioraram, a concorrência aumentou, o mercado tornou-se global, a

liderança ineficiente paralisou muitas indústrias. As organizações viram-se
despreparadas para a mudança. Até então, os perfis de liderança eram definidos a
partir de pessoas medíocres, de visão curta ou incapaz de inspirar os outros. O
ambiente complacente não exigia identificação e desenvolvimento do talento de
liderança. Porém, o ambiente não mais tolera a liderança medíocre. Hoje se sabe o
que é preciso para ser um líder eficiente e como desenvolver esses atributos.
Segundo o autor, para que os líderes possam melhorar suas habilidades a fim de
contornar os desafios que se apresentam, é necessário que se assumam novos
compromissos para com estratégias do futuro.
A liderança medíocre mencionada por McCall Jr. (1995), é o reflexo da
crença existente entre executivos de que “o creme vem à tona”, ou seja, que a
liderança emerge por si mesma. Esta crença leva a cinco pecados fundamentais, os
quais ignoram erros fatais, agindo como se não houvesse amanhã e esperando por
heróis. O primeiro pecado refere-se a colocar pessoas em cargos administrativos
através de padrões nulos ou baixos. O segundo pecado consiste na promoção de
pessoas com base nos seus pontos fortes, ao mesmo tempo em que se ignoram
seus pontos fracos. Os defeitos que são perdoados muito cedo podem tornar-se
fatais mais tarde. Como terceiro pecado, McCall Jr. (1995 ) refere-se ao enfoque
dado ao desempenho em curto prazo, em vez de resultados de longo prazo, ou seja,
em promover uma pessoa na base da necessidade de curto prazo, com nenhuma ou
pouca preocupação com o que possa acontecer em seguida. Navegar na esperança
de que, quando se fizer necessário, o líder aparecerá para que o dia não fique
perdido, é o quarto pecado. Esta crença apoia-se no fato de que, se não puderem
ser encontrados, os líderes poderão ser admitidos. Outro aspecto perigoso deste
pecado, está na crença de que um líder sozinho pode salvar a empresa. Esta é uma
estratégia muito arriscada. O que é necessário é o investimento em tempo e energia
no cultivo do talento. O quinto pecado encontra-se no fato de permitir que os erros
anteriores se acumulem ou se perpetuem. Com o decorrer do tempo, os erros
acumulados são como juros compostos, crescem rapidamente.
Para McCall Jr. (1995), a idéia de que a liderança é inata, é desculpa para
não fazer nada no sentido de desenvolver o talento da liderança. Para ele “... existe
um crescente consenso de que líderes eficientes têm atributos identificáveis
dominados por habilidades aprendidas, atitudes desenvolvidas e valores...” (McCALL
 89

Jr., 1995, p. 232). Independentemente da personalidade ou dons naturais, os líderes

eficientes precisam aprender a direcionar, alinhar pessoas, agir consistentemente
dentro de um conjunto de valores fundamentais, lidar de forma eficiente com as
exigências e estresses inerentes ao cargo administrativo, compreender a si mesmos
e aprender com a experiência. As habilidades de liderança são aprendidas e
retocadas ao longo do tempo, podendo as características da pessoa ajudar a
aprender.
No que se refere à visão e direção no contexto da liderança, McCall Jr.
(1995) utiliza o termo estabelecimento de orientação, termo este que denota muitas
habilidades no sentido de imaginar o que pode ser, medir a viabilidade e pensar e
criar o que precisa ser feito para que tudo dê certo. Não basta visualizar, é
necessário fazer o que precisa ser feito. É necessário posicionar pessoas,
estruturas, estratégias, recompensas, fluxo de informações e configurações de
cargo, de forma que resulte em uma organização orientada na direção escolhida.
Por trás da direção escolhida, deverão estar as partes relevantes para o
alcance dos objetivos, ou seja, os líderes precisam ter habilidade para o alinhamento
destas partes. Os líderes precisam aprender a lidar com as pessoas, e isto requer
um aprendizado amplo e um complexo leque de habilidades, denominado como
competência interpessoal, sendo a chave para alinhar os relacionamentos de
maneira eficiente
Burns, citado por McCall Jr. (1995, p. 236), descreve o conceito de valores
morais que orientam a conduta e o estilo de liderança: “Imparcialidade, civilidade,
tolerância, franqueza e respeito pela dignidade de outros, acentuam e legitimam o
esmerado sistema de processos que caracterizam relações decentes entre seres
humanos.” A habilidade para influenciar pessoas está relacionada à credibilidade,
integridade e confiança. Todos os segmentos envolvidos na organização procuram
pessoas que fazem o que dizem, que vão fazer quando dizem, informando aos
outros, quando, por algum motivo, não podem fazê-lo. Às organizações do século
XXI, não bastará a palavra e o aperto de mão. Os tempos de mudança, segundo
McCall Jr. (1995), valorizam cada vez mais líderes que utilizem suas habilidades
com integridade, respeito e compaixão! A rapidez e imprevisibilidade das mudanças
que ocorrem no ambiente, a Sofisticação e complexidade das organizações, as
alianças globais, o compartilhamento instantâneo de informações exigem
fundamentalmente que o líder seja de confiança, seja íntegro. A integridade é a base
 90

para todos os atos. A confiança e credibilidade a ser estabelecida com pessoas de

diferentes raízes, motivações e valores tornam vital a habilidade dos gerentes em
aprender a trabalhar com diferentes grupos de pessoas, dando-lhe a eficácia
necessária.
O trabalho gerencial, assim compreendido, caracteriza-se pelo
desenvolvimento de um temperamento que funcione adequadamente neste
ambiente. Estudos realizados por Bass e Yuke, mencionados por McCall Jr. (1995),
indicam que os líderes eficientes são ajudados pela autoconfiança, pela estabilidade
emocional e pela tolerância ao estresse. As características pessoais serão ainda
mais vitais para o líder porque o futuro será mais exigente ainda.

Existe claramente um aglomerado de qualidades que formam o

temperamento para liderança - uma maneira de pensar, de se
comportar e de reagir que ajuda o indivíduo a operar com relativo
conforto num cargo caracterizado pela tomada de decisões e de risco
sob a incerteza, estando à mercê de forças incontroláveis e
caprichosas e sendo responsável por um grande número de
pessoas, dólares e recursos. Conquanto algumas dessas qualidades
pareçam ser tendências duradouras formadas na primeira infância,
há provas de que o temperamento executivo pode ser adquirido.
(HOWARD e BRAY apud McCALL Jr., 1995, p. 238).

McCall Jr. (1995) salienta a autoconsciência como vital também para uma
liderança eficiente. A avaliação realista de seus próprios pontos fortes e fracos não é
fácil nem automática. As situações exigem líderes para desenvolver grandes
habilidades para compreensão das perspectivas dos outros, para delegação de
poderes, para a tomada de decisões de riscos e absorção de fracassos. A eficiência
para com os outros é antecedida pela compreensão de si próprio. A liderança
preocupada, em influenciar os outros através de seus próprios atos, exige que o líder
conheça seus próprios limites, para que saibam o que realmente querem e o que
estão dispostos a sacrificar para conseguí-lo, de forma a assumir a responsabilidade
por sua carreira e crescimento. A complexidade da liderança exige que os líderes
aprendam, cresçam e mudem constantemente. O aprendizado e crescimento
constante não é luxo, é requisito fundamental. Os líderes precisam de atributos que
lhes permitam se adaptar rápida e eficientemente. Tais características não
representam um tipo de novo líder. Os líderes eficientes sempre precisam dessas
características e muitos deles sempre as tiveram. As situações enfrentadas pelos
 91

líderes daqui para frente exigirão mais habilidades como estas. A crença de que o
creme virá para a superfície não será suficiente para o mundo em que a liderança é
uma vantagem competitiva. Dentro dessa realidade, as organizações enfrentam dois
desafios: identificar líderes que têm potencial para adquirir as habilidades
mencionadas anteriormente e cultivá-los de forma tenaz e cuidadosa, tratando-os
como recurso precioso e vital para o sucesso.
Os atributos necessários ao líder eficiente não são estáticos e para sempre.
O líder eficiente precisa ser uma pessoa flexível, adaptável e que aprende
constantemente. A adaptação a situações é a única força motriz para o aprendizado
do executivo e a inabilidade para a adaptação é a única força demolidora para os
executivos que tiveram sucesso no passado.

2.3.3 Competências e Habilidades

Uma abordagem alternativa, que está ganhando popularidade, apela para

um enfoque na competência e capacidade das organizações e indivíduos, elevando
esta competência a um papel central na organização, uma vez que, “... o
desempenho dos indivíduos é fortemente influenciado por um conjunto de
competências nas quais repousam a capacidade e o conhecimento necessários para
um desempenho profissional bem sucedido” (SPENCER E SPENCER apud
CENTER FOR EFFECTIVE ORGANIZATIONS, 1996, p. 2). Assim, muitas empresas
passaram a preocupar-se com temas relacionados à competência, de forma a
procurar identificar conhecimentos, comportamentos e atitudes que se fazem
necessários para o enfrentamento da nova realidade. A mistura de competências
existentes atualmente nas empresas, comparadas às necessárias ao futuro, leva à
idéia de que as habilidades atuais não são as certas. A abordagem baseada na
competência encontra utilidade ao ajudar os administradores a entender seu papel e
entender e dirigir a mudança empresarial.
Em função dos objetivos a que se propôs o presente estudo, entende-se por
competência o enfoque dado por Parry (apud REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
E COMPETÊNCIAS, 1999, p. 126) que a define como “Um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável
da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido
 92

segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de

treinamento e desenvolvimento.”
Wood Jr. e Picarelli Filho (REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS, 1999), reforçam esta definição, afirmando que a competência é o
conhecimento aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, grupo
ou organização, devendo estas competências, relaciona-se a atividades principais e
não de suporte. Segundo esta análise, as competências devem ser passíveis de
serem medidas de acordo com alguns padrões. Elas são mais genéricas e abstratas,
comparando-se com as habilidades.
Habilidade, no presente estudo, é entendida sob a ótica de Wood Jr. e
Picarelli Filho (REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS, 1999, p.
102), que a definem como “A capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de
tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização”.
Envolve tanto conhecimentos teóricos, como aptidões pessoais. As aptidões estão
mais ligadas às características pessoais tais como, capacidade de concentração e
coordenação motora, e os conhecimentos podem ser transmitidos e aprendidos. Já,
a àplicação prática está relacionada com a atitude individual e a motivação para o
trabalho. O trabalho relacionado a habilidades, é o tipo de trabalho mais operacional,
quê se caracteriza por reprodutividade, variedade controlada e previsibilidade. O
trabalho referente a competências é o trabalho de profissionais e executivos, que se
caracteriza pela variedade de abstração, incerteza e criatividade (REMUNERAÇÃO
ESTRATÉGICA, 1999)
Através de uma pesquisa sobre fatores de avaliação, de executivos,
realizada por Barbieri, Souza e Bonassa (apud REMUNERAÇÃO POR
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS, 1999), foram extraídos interessantes subsídios
referentes a fatores relacionados à competência, tais como: capacidade de lidar com
situações complexas, visão de futuro, capacidade de planejamento, capacidade de
realizar, capacidade de assumir riscos, capacidade de relacionar problemas,
capacidade de negociação e flexibilidade para mudança, boa liderança.
Em uma análise rápida feita por Wood Jr. e Picarelli Filho (REMUNERAÇÃO
POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS, 1999), a respeito do perfil do executivo
brasileiro, com base na pesquisa mencionada, foi constatado que poucos estão
realmente preparados para o novo cenário competitivo, considerando-se suas
competências, habilidades, comportamentos e atitudes.
 93

2.3.3.1 A Habilidade e a Função Gerencial

Na percepção de Motta (1998), a habilidade de muitos profissionais tem

sido desafiada pelo exercício da função gerencial. Os dirigentes envolvem-se em
muitas rotinas e técnicas e agem de forma diferenciada quanto à natureza e tempo
em cada uma delas. A função do gerente, hoje, é vista como uma função
fragmentada, intermitente, feita de ambigüidades e dualidades. Os gerentes, quando
questionados sobre seus trabalhos, apontam para: existência de uma carga de
tarefas imprevistas com reuniões, interrupções e trabalhos descontínuos, intensos,
variáveis; atenção constantemente desviada fragmentando suas ações e tornando
intermitente seu envolvimento no processo decisorio; as decisões são tomadas
através de ações isoladas e opiniões de manifestação esparsa e pouco coerente;
lidam com os problemas à medida que eles vão surgindo, com soluções baseadas
em informações parciais e imprecisas; a dedicação à função preocupa-os em
horários extra trabalho; a função é tensa e estafante; são pressionados por procuras
urgentes e dificilmente encontram tempo para analisar problemas e pensar no futuro
de sua empresa de forma tranqüila e confortável, são pressionados a adotar ações
de curto prazo na busca de recursos e solução de problemas. A organização do
trabalho dessa forma, resultou na idéia de que o dirigente poderia ser eficaz
somente por sua especialidade nos objetivos da organização e pela capacidade de
comandar e coordenar um trabalho coletivo. Mesmo sentindo-se preparados para o
alcance dos objetivos da organização, a natureza do processo decisorio, deixa-os
surpresos tendo em vista lidarem com fatores não-controláveis, levando-os a agirem
de forma diferente do desejado.
Segundo o autor, embora seja a função do dirigente essencialmente voltada
para a decisão, seu trabalho não pode ser compreendido somente através
deste aspecto. O dirigente é parte do processo decisorio e, como tal, seu
comportamento também é determinado por fatores internos e externos à
organização. “Valores, atitudes individuais, bem como experiência administrativa,
são variáveis que determinam o comportamento de um indivíduo...” (MOTTA, 1998,
p. 22). Comportamentos comuns entre dirigentes de sucesso provêm de habilidades
gerenciais típicas que podem ser assimiladas. É na experiência do cotidiano, no
enfrentamento de contradições e mutações da empresa moderna que as habilidades
 94

gerenciais precisam ser conquistadas. Por sua vez, as habilidades já sistematizadas

podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência.
“A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer
acontecer, de obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos,
analisados e avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e
numa interação humana constante" (MOTTA, 1998 p. 26). Pode-se considerar a
gerência moderna com dois lados, o lado científico, racional para se prever e
antecipar ações de forma eficiente e, o lado com face de imprevisibilidade e
interação humana que lhe dão uma dimensão do ilógico, intuitivo, emocional,
espontâneo e irracional. O lado racional e técnico, compreende habilidades
importantes e cruciais, uma vez que proporcionam grande capacidade analítica para
entendimento de problemas, análises, reordenações e busca de soluções. Este lado
porém, se utilizado em excesso, pode trazer, como desvantagem para a função
gerencial, uma visão extremamente técnica e análoga, contrária à amplitude e
lateralidade de pensamento necessárias à arte de pensar e julgar que caracteriza a
gerência. É necessário que os dirigentes adquiram mais conhecimentos e formação
avançada, em busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade.
De acordo com Motta (1998), o aprendizado necessário ao dirigente não
deve limitar-se ao domínio de técnicas administrativas. O mundo moderno exige dos
mesmos, uma grande capacidade de negociação entre interesses e demandas, bem
como a integração de fatores organizacionais cada dia mais ambíguos e
diversificados. É por isso, que a capacidade gerencial exige habilidades mais
complexas, tais como, a capacidade analítica, de julgamento, de decisão e
liderança, do enfrentamento de riscos e incertezas. O aprendizado gerencial propicia
novos conhecimentos, atitudes e valores sobre o trabalho administrativo; fortalece
sua capacidade de análise de problemas; propicia a tomada de consciência sobre
alternativas comportamentais; melhora o conhecimento de seu próprio estilo
gerencial e habilita para uma ação mais eficiente e eficaz no contexto
organizacional.
Motta (1998) relaciona a necessidade de desenvolvimento gerencial com
base em quatro dimensões: habilidade cognitiva, habilidade analítica, habilidade
comportamental e habilidade de ação.
 95

Habilidade cognitiva

Categorizar problemas administrativos estabelecendo relações entre as

categorias. Compreender o particular através do conhecimento geral, significa
aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos existentes
sobre definição de objetivos e formulação de políticas até o arsenal de idéias
existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais.

Habilidade analítica

Saber a utilidade e potencialidade das técnicas administrativas e adquirir

mais realismo, profundidade e criatividade para solução de problemas, é aprender a
identificar e diagnosticar problemas administrativos, decompondo-os em diferentes
partes. É estabelecer relações de causa e efeito na busca de novas soluções,
objetivos, prioridades e alternativas de ação.

Habilidade comportamental

Comportar-se de forma diferente do costume, para obtenção de respostas

comportamentais mais consistentes com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação
e segurança no trabalho, significa aprender novas maneiras de interação humana,
dentre os padrões alternativos conhecidos e validados socialmente, como novas
formas de comunicação, de interação grupai ou de exercer ou lidar com o poder e
autoridade.

Habilidade de acão

Capacidade de interferir de forma intencional no sistema organizacional,

para transformar objetivos, valores e conhecimentos em formas efetivas de ação.
Aprender sobre si próprio, sobre sua função e sobre os objetivos e condições
operacionais de sua organização, além de comprometimento com a missão socio­
económica da instituição em que trabalha.
 96

Mottá (1998) ressalta que o acúmulo de conhecimentos e idéias sobre

\

administração, por si só não conduz à ação, pois apenas informam sobre

possibilidades e são insuficientes para alterar comportamentos. A habilidade de agir
reflete comprometimento, autodisciplina e adaptabilidade pessoal no alcance da
missão. Ela depende, portanto, de características construídas durante a vida e
podem ser desenvolvidas através de programas específicos. “Pessoas com mais
conhecimentos e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e ajudam a criar um
clima organizacional de maior segurança e crença no êxito futuro” (MOTTA, 1998, p.
32).
Katz (1986) estuda e analisa as necessidades de um bom administrador,
enfocando aquilo que fazem, ou seja, nos tipos de habilitação que demonstram ter
ao executarem, de forma eficiente, seu trabalho, e não naquilo que são, isto é, nas
suas características inatas. Para ele, habilitação é uma capacidade que pode ser
desenvolvida e manifestada através do desempenho e do potencial do
administrador. Assim sendo, uma administração eficiente apóia-se em três
habilitações básicas, quais sejam: habilitação técnica, habilitação humana e
habilitação conceituai. A importância destas habilitações varia de acordo com o nível
de responsabilidade administrativa.

Habilitação Técnica

Katz (1986) chama de habilitação técnica a capacidade de compreensão e

proficiência em um tipo de atividade, especialmente naquela que envolve métodos,
processos e procedimentos, conhecimento especializado, aptidão analítica dentro da
especialidade e facilidade no uso de instrumento e técnicas de cada matéria. A
habilidade técnica é mais importante em níveis administrativos mais baixos, à
medida que o administrador progride em sua função. A necessidade de habilitação
técnica decresce de importância, considerando-se que o executivo possua auxiliares
habilitados para ajudá-lo, possibilitando o desempenho de sua função a contento.
Segundo Katz (1986), em empresas menores onde o presidente não conta com
especialistas em todos os setores e assessoria experiente, ele precisa ter mais
experiência pessoal no ramo para poder formular perguntas a seus auxiliares e
avaliar as respostas que recebe.
 97

Habilitação Humana

Qualidade do executivo para trabalhar de maneira eficiente como integrante

de um grupo, realizando esforços conjuntos com os elementos da equipe que dirige;
maneira como o indivíduo percebe a si próprio, a seus superiores, companheiros e
subalternos e seu posterior comportamento; pessoa cônscia de suas atitudes,
opiniões e convicções sobre os outros, com capacidade de avaliar a utilidade e
limitações destes sentimentos; habilidade para compreender o que os outros
realmente querem dizer com palavras e atos; habilidade de comunicar aos demais,
dentro do modo de pensar dos outros, o que pretende dizer com seu próprio modo
de agir; a pessoa trabalha para criar um ambiente de boa vontade e segurança,
permitindo que subalternos se expressem à vontade, sem medo de censuras e
incentivados a participar do planejamento e tudo que lhe diz respeito; suscetibilidade
aos anseios e motivações dos demais, empenhando-se em agir de forma a levar em
conta as percepções dos outros. Katz (1986) reforça que, a habilidade de trabalhar
com os outros deve ser desenvolvida natural, inconsciente e continuamente, fazendo
parte não só de momentos de decisão, todavia, sendo demonstrada em todas as
atitudes da pessoa. Segundo o autor, a habilidade humana é fundamental em todos
os níveis de uma administração eficiente. A diferença encontra-se na importância
atribuída a cada um. Parece que a habilitação humana é mais importante em níveis
inferiores onde os contatos entre administradores e subalternos são bem maiores. À
medida que se sobe no escalão administrativo, a necessidade de aptidão no
relacionamento humano diminui, uma vez que a freqüência dos contatos pessoais é
bem menor. O autor complementa afirmando que, em cargos de nível inferior ou
médio, as aptidões internas dentro de um grupo são essenciais e que, à medida que
se eleva o nível administrativo, as aptidões de relacionamento entre grupos se
tornam mais importantes.

Habilitação Conceituai

Para Katz (1986), significa a habilidade de considerar a empresa como um

todo, reconhecendo que todas as funções de uma empresa dependem uma da
outra, de forma que uma mudança em qualquer uma das partes afeta as demais,
estendendo-se a mesma situação para o ambiente externo. Segundo ele, é
 98

necessário reconhecer este tipo de relacionamento e tomar conhecimento do que é

importante para cada situação, passando a agir de forma a promover o bem estar de
toda a organização. A habilitação conceituai é importante para o êxito tanto de quem
toma decisões como para quem as executa.

As atitudes do principal executivo definem o caráter da organização e

determinam a ‘personalidade empresarial’ que distingue a maneira
de trabalhar de uma empresa das dutras. Tais atitudes são o reflexo
da habilidade conceituai do administrador (considerada por alguns
como sendo sua ‘habilidade criativa’ - a forma como ele compreende
e reage ao sentido em que os negócios devem desenvolver-se, os
objetivos e políticas da empresa e os interesses dos acionistas e dos
empregados (KATZ, 1986, p. 67).

A habilitação conceituai compreende um ingrediente unificador e

coordenador do processo administrativo, uma vez que o êxito da empresa depende
da habilidade conceituai de seus executivos em criar e executar políticas internas.
Ela é mais importante em níveis mais altos da administração, tornando-se a
qualidade mais importante de toda a administração bem sucedida. Segundo Katz
(1986), um presidente de empresa pode ser eficiente mesmo não tendo habilidade
técnica e humana, desde que possa contar com subordinados que possuam fortes
habilitações nestes dois sentidos, porém se a habilidade conceituai for fraca, o êxito
de toda a organização corre sério perigo. A habilidade conceituai depende
totalmente da maneira específica de interpretar uma empresa, significa pensar em
termos de importância e prioridades relativas entre objetivos e critérios divergentes,
em tendências relativas e probabilidades, em correlação e padrões imprecisos entre
elementos. O autor considera difícil incutir um modo de pensar como este, em
alguém que já tenha passado da adolescência, devendo ser interpretado como uma
aptidão inata à pessoa.
Katz (1986) destaca o papel do presidente executivo da seguinte forma:
-tenta discernir conflitos e descobrir seu provável impacto sobre toda a
organização, precisando talvez, sacrificar os interesses de uma seção em favor do
bem geral, acatando soluções que sejam mais adequadas e exeqüíveis em termos
gerais do que elegante ou ideal;
- não deve ser apenas um funcionário, mas um bom estrategista,
proporcionando infra-estrutura e orientação de todas as operações da empresa;
 99

-deve estipular onde a empresa colocará maior atenção em termos de

produtos, serviços e clientes;
- deve definir critérios de funcionamento, determinando quais as funções às
quais a empresa deve dedicar-se;
- precisa estabelecer prioridades e programações, delineando normas e
controles necessários para a supervisão do desenvolvimento, estabelecendo limites
de autoridade para cada um;
- deve atrair recursos complementares para a empresa, sempre que
necessário;
-deve modificar seu estilo administrativo, fazendo um balanço de suas
habilidades pessoais à medida que as condições na organização se alterem.
Katz (1986) relaciona as habilitações com três tipos de atuação, ou seja:
Atuação de emergência, em que se deve salvar a empresa de séria dificuldades,
exigindo uma ação humana drástica, ressaltando as habilidades conceituai e
técnica. A atuação de manutenção, em que se deve manter a empresa em boa
situação, destacando as habilidades humanas, exigindo pouca modificação de
ordem técnica ou estratégica. Atuação de inovação, em que se deve desenvolver e
expandir a organização, exigindo grande competência tanto conceituai como
habilidade para tratar de questões entre departamentos, com auxílio técnico
proporcionado por assistentes especializados.
Referindo-se a habilidades gerenciais, Boog (1991) toma como base os
estudos de Katz (apud BOOG, 1991) e as analisa da seguinte forma:
-habilidades técnicas - representadas pelo conhecimento específico do
cargo gerencial, tais como a produção, contabilidade e recursos humanos;
- habilidades humanas - representadas pela habilidade do gerente em tratar
as pessoas, necessitando as mesmas, serem lideradas, motivadas, valorizadas
como indivíduos, recebendo informações sobre seu trabalho, sabendo trabalhar com
uma equipe coesa. No início da carreira gerencial, as habilidades tendem a ser
basicamente intragrupais, ou seja, entre o gerente e seu grupo de subordinados.
Quando próximo ao topo hierárquico, o gerente deve possuir habilidades
intergrupais, ou seja, suas habilidades humanas precisam se deslocar para seu
superior e seus colegas do mesmo nível. Isto significa, ter a capacidade de
relacionar a missão de uma gerência geral com outras, dando sentido de unidade,
de ação nas operações das organizações;
 100

- habilidades conceituais - representadas pela capacidade do gerente ter a

visão do todo, olhando além das fronteiras. Usualmente é denominada de visão de
negócios, visão política.
De acordo com Boog (1991), essas habilidades mudam de peso, dependendo
do nível hierárquico em que se encontra o gerente. No inicio da carreira, o gerente
utiliza mais as habilidades técnicas e, à medida que ascende em sua carreira esta
vai sendo substituída pela habilidade conceituai. A habilidade humana se mantém
constante, apenas passando de intragrupal para intergrupal. A busca do equilíbrio
das dimensões técnicas, humanas e conceituais, promove o desenvolvimento de
habilidades gerenciais.
Boog (1991), confrontando o modelo de Katz com a realidade brasileira,
afirma que a valorização da habilidade técnica é bastante grande, isto é, mesmo nos
níveis de topo, o domínio de habilidades técnicas é bastante cobrado. “Os altos
executivos tendem a trazer, nestes casos, o enfoque unilateral de suas áreas de
origem, (...) As implicações são claras: centralização administrativa, clima interno
tenso, e inovações só na área de conhecimentos” (BOOG, 1991, p. 133).
O autor classifica as atividades demandadas para o desempenho gerencial
em quatro blocos básicos: planejamento, organização, direção e controle. Em termos
conceituais, estas tarefas formam um ciclo administrativo. A função de planejamento
determina de forma adiantada, os resultados que um grupo, unidade ou empresa,
devem atingir, bem como a forma de atingi-los. A função de organização junta os
vários fatores e recursos necessários à execução do que foi planejado. A função de
direção coloca em movimento os diversos recursos, em especial, as pessoas. A
função de controle restringe e regula vários fatores, de forma que projetos possam
ser completados tal como foram planejados e organizados.
Atingir resultados com pessoas de forma produtiva e duradoura, é um papel
crucial que os gerentes exercem nas organizações. O equilíbrio do “atingir
resultados” por “meio das pessoas” é um enorme desafio na época atual. Além
disso, o gerente precisa alcançar os resultados a curto prazo, sem comprometer
o crescimento da organização em longo prazo. Ele administra a estabilidade e a
instabilidade da organização de forma simultânea. Gerentes capacitados, bem
sucedidos e motivados, representam um patrimônio e uma vantagem competitiva
para a empresa. “Para operar em situação de flexibilidade, os gerentes devem ser
como velejadores que saibam manejar sua embarcação no meio de águas
 101

turbulentas” (BOOG, 1991, p. 30). O gerente precisa saber ouvir as pessoas

envolvidas com suas decisões, encorajando a experimentação, estimulando a
inovação e a criatividade das mesmas. Ele deve estimular os trabalhadores a achar
formas mais adequadas de executar seus deveres, assegurando também os
recursos e a autoridade para que tomem decisões que afetam seu dia-a-dia.
Para Lievegoed (apud BOOG, 1991), o gerente deve estar voltado para o
presente, estabilizando atividades, mas também se voltar ao futuro, dinamizando
atividades, significando um fundamental conflito a administrar. Ele precisa de
estabilidade no conteúdo e na forma de seu trabalho e de sua equipe, para o
alcance da produtividade. Por outro lado, a ênfase exclusiva à estabilidade é uma
barreira a novas idéias, mas sem inovação a organização perde a capacidade de
reagir frente ao ambiente velozmente mutável. A atenção à dinamização de
atividades introduz a instabilidade, onde tudo é mutável, passível de revisões. Seu
exagero porém, pode levar a organização ao caos. A complexidade da tarefa
gerencial é tamanha, que uma visão unilateral leva a uma percepção verdadeira,
mas parcial, da realidade. O gerente é visto também como balanceador de
demandas conflitantes, dinâmicas e multipolarizadas. Muitos são os conflitos que
cabem aos gerentes administrarem. Boog (1991), afirma que as habilidades de
administrar adequadamente conflitos, são desenvolvidas, principalmente, pela
experiência e vivência, por atitudes de observação imparcial de situações, buscando
sempre saber como aprender com as diversas situações. Para o autor, as principais
habilidades a serem desenvolvidas são: conviver com incertezas, sabendo onde se
quer chegar, mas admitindo que o caminho pode ser tortuoso; conviver com ganhos
e perdas, saindo de momentos de crise de forma positiva e sabendo quando e onde
competir, negociar e cooperar; caminhar com facilidade do micro para o macro e
vice-versa, colocando-se no papel do outro, buscando significado para os
acontecimentos, sentindo as variáveis da situação, para tanto é necessário ter
flexibilidade de mudar, de aceitar e tenacidade para não desistir e abandonar as
próprias convicções.
Administrar conflitos, segundo Boog (1991), exige: que as pessoas estejam
em constante crescimento individual e seguras de si; que gerentes tenham posições
e objetivos definidos e habilidade técnica, humana e conceituai certa para exercer
bem seus cargos de hoje, e crescer amanhã; que as empresas abram espaço para
 102

cada pessoa realizar-se ao mesmo tempo em que as metas da organização são

atingidas.

2.3.3.2 Competências Gerenciais

Fandt (apud REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E COMPETÊNCIAS,

1999), defende a idéia de que as competências gerenciais são inter-relacionadas e
que as mesmas constroem-se uma sobre as outras, propondo, desta forma, quatro
categorias de competências, ou seja, competências interacionais, competência de
solução de problemas, competência de capacitação e competência de comunicação,
sendo as três primeiras consideradas como fundamentais, e a última, como apoio.

Competências interacionais

Relacionam-se a capacidade de relacionamento e liderança; interação entre

líderes e liderados, independentemente de diferenças relacionadas a status,
opiniões e personalidades; desenvolvimento do sentido de coesão na equipe e
estímulo à participação e comprometimento; percepção de forças e fraquezas
existentes nos indivíduos e grupos, sabendo maximizar o desempenho e manter
relações, de escutar e demonstrar sensibilidade, de estimular idéias, sentimentos e
percepções nos outros, apresentando feedback; liderança no sentido de
compreensão das redes de valores e autoridade formal e informal que existem nas
organizações, sabendo mover-se com desenvoltura; capacidade de motivar, de
prover sentido dê direção e articular visões de futuro, iniciar e manter cursos de
ação, dirigir e coordenar, motivar e estimular, delegar e garantir comprometimento.

Competência de solução de problemas

Envolve a capacidade de percepção, ou seja, a forma como é

experimentado, processado, interpretado e racionalizado o mundo ao redor,
envolvendo a capacidade de visão ampla, de identificação de grandes questões,
aglutinando, sintetizando e relacionando informações para resolvê-las; capacidade
de planejamento e organização, que na solução de problemas, caminham juntos,
incluindo a coordenação de recursos materiais e humanos; capacidade de tomar
 103

decisões em que está envolvida a correta identificação de problemas, a geração de

soluções possíveis, a avaliação de alternativas, determinação de critérios para
decisões, escolha do processo decisório e definição de estratégia de
implementação.

Competência de capacitação

Envolve orientação para a ação, flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.

A orientação para a ação envolve iniciativa, expressão voluntária de opiniões,
tomada rápida de decisões, defesa das decisões tomadas e assumir riscos para
obter resultados. A flexibilidade e adaptabilidade envolvem o saber trabalhar com
situações novas, trabalhar sobre pressão, lidar com diferentes estilos pessoais e
grupais, lidar com feedback e resolver conflitos.

Competência de comunicação

Envolve a comunicação oral e escrita, ou seja, saber comunicar

efetivamente suas idéias. Acrescenta-se ao domínio gramatical da língua, a
capacidade de compreender o outro. É importante transmitir idéias de forma concisa,
clara, fluente e persuasiva.

Wood Jr. e Picarelli Filho (REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E

COMPETÊNCIAS, 1999), ressaltam a importância de pensar e avaliar também
competências técnicas, tais como: gestão financeira, gestão comercial, negociação,
administração de subcontratados, desenvolvimento de parcerias e alianças
estratégicas, de suprimentos e industrial. As competências técnicas têm maior grau
de especificidade, enquanto as competências gerenciais estão mais relacionadas a
aspectos comportamentais, possuindo maior amplitude de aplicabilidade.

2.3.3.3 Competências “de Ponta”

Tendo em vista as tendências de transformações organizacionais a curto e

médio prazo, as funções gerenciais também necessitam sofrer modificações, e por
isso, exigem atenção redobrada para acompanhar procedimentos alterados e
 104

necessidades emergentes. Além de expandir e aprimorar as competências

existentes, é necessário começar a adquirir e desenvolver competências críticas ao
sucesso futuro (MOSCOVICI, 1999).
Conforme pode ser observado na Figura 04, Moscovici (1999) apresenta três
conjuntos imbricados que compõem as competências dos executivos: funções
clássicas, funções de transição e funções futuras ou de “ponta”.

COMPETÊNCIAS

I ■
CLÁSSICAS -* / / . . ■*
" DE -*/-*■• “ DE PONTA"
✓' TRANSIÇÃO ' . ‘ .
/ ^ / • •
• . . • *
______________ ¿1_____________ _______________________________
PASSADO/PRESENTE -*■ FUTURO

"FRAGMENTAÇÃO" - "HOLISMO"

Fonte: Moscovici, 1999, p.96

Figura 04 - As Competências do Executivo

Competências clássicas

Serviram no passado e continuam bastante úteis no presente, incluem as de

ordem geral (conceituai, técnica e humana); as processuais (planejamento,
organização e controle); as funcionais (produção, vendas, finanças, pessoal). A
continuidade no cultivo e aperfeiçoamento dessas funções poderá levar o executivo
a resolver bem os problemas à medida que aparecerem, porém poderá acontecer
que ele comece a sentir que está perdendo terreno à medida em que não consegue
prever nem prevenir problemas e que por isso acabe por ficar a reboque dos
acontecimentos, sofrendo o impacto das mudanças e apenas acompanhando-as,
sem influir nem liderar.
 105

Competências de transição

Referem-se ao presente e ao futuro provável. Passam a ser os focos e

objetivos de desenvolvimento do executivo no caminho do futuro. Essa competência
inclui outras: a competência técnica, ainda insubstituível para o fornecimento de
lastro conceituai e instrumental de tecnologia gerencial; a competência de
autoconhecimento, indispensável para a identificação e utilização de recursos
pessoais, potencialidades e limites, respeito à dinâmica intrapessoal, seu biorritmo e
auto-imagem; a competência interpessoal que abrange a dimensão eu-outros, que
possibilita a comunicação efetiva e relacionamentos satisfatórios; a competência de
efetividade de equipe que reúne as três habilidades anteriores, aumentando a
possibilidade de alcançar a desejada sinergia, uma vez que o resultado do esforço
grupai é mais potente que a soma das forças individuais; a competência empresarial,
onde cada gerente assume a “posse do negócio”, através de uma visão sistêmica e
global, permite ações inovadoras para o todo, envolvendo expansão do horizonte,
motivação genuína pela organização como um todo, compartilhamento dos
problemas, apreensões, frustrações, vitórias, como se a empresa lhe pertencesse,
demanda também em investimento de energia, competência, criatividade para o
sucesso da organização de forma plena, engajada, corajosa e afetuosa; a
competência da liderança inclui habilidades de orientação, integração e inspiração,
provendo orientação para seu grupo sem impor caminhos rígidos e estreitos,
proporcionando assim segurança psicológica que encoraja a assumir riscos. As
habilidades interpessoais e de efetividade de equipe, estabelece-se a integração
entre os membros, em clima de compreensão, respeito e afetividade, propício à
coesão do grupo. Segundo Moscovici (1999) a inspiração é um dos componentes
mais intrigantes na liderança, indicando que a transição para o futuro favorece o
retorno da liderança carismática e, sendo esta resgatada como uma qualidade
especial a ser cultivada além da tecnologia. “O líder do futuro é aquele que serve de
fonte inspiradora e modelo, figura ideal que se presta à identificação inconsciente e
à administração consciente” (MOSCOVICI, 1999, p. 97).
 106

Competência "de ponta”

Representa aquelas cujas demandas começam a aparecer de maneira ainda

obscura ou mais nítida, de forma direta ou indireta, nos prognósticos, tendências,
projeções e imaginação das formas organizacionais prováveis do amanhã, algumas
em estado embrionário outras com mais clareza. Esse tipo de competência foi
identificado por Veltrop (apud MOSCOVICI, 1999), sendo que dentre elas figuram:
a) competência para aprender a aprender - implica em um processo de
busca e consecução de informações e recursos para lidar com situações
e solucionar problemas com e através da experiência de outras pessoas,
aliadas à sua própria experiência;
b) competência para criar visões compartilhadas - criar uma visão que
clarifique propósitos, princípios e valores, assim representando o ideal
para o qual a organização está sempre se dirigindo e em torno do qual a
organização pode construir ou reformular sua cultura. Talvez seja a mais
excitante e inovadora das competências. Representa o primeiro passo
para a liberação da energia e da criatividade em uma organização;
c) competência para planejar e conduzir transições - esta competência é
vital quando a transição envolve criar uma nova cultura. A subestimação
do planejamento, tempo e recursos necessários para assegurar uma
transição é um dos maiores problemas para projetos de mudança
organizacional;
d) competência para colaboração ambiental - significa ter um foco proativo
do ambiente, que inclui uma “leitura” ambiental sintonizada com o futuro,
com planejamento de cenários, com construção de pontes e alianças, de
influência sobre ambientes hostis, desenvolvendo relações colaborativas
com os interessados;
e) competência para análise organizacional - é a compreensão fundamental
de causas profundas e seus efeitos, é a habilidade de perceber como
estruturas, regras, papéis, sistemas, processos, crenças, resultados e
ambiente se inter-relacionam e influenciam mutuamente. É indispensável
em qualquer processo de mudança;
f) competência para configuração organizacional - capacidade para mudar a
cultura, ajustando seu feitio, criando formas que sustentem e apóiem essa
 107

cultura. O delineamento organizacional assim posto, cria uma organização

realmente motivada e comprometida com os objetivos;
g) competência para potencialização de si e dos outros - significa a
capacidade de libertação de credos restritivos e bloqueadores, ir além de
crenças limitantes e arraigadas em nossa mente, de forma a realizar todo
o potencial. Nesse sentido, as mudanças individuais precisam ser
sustentadas por uma liderança comprometida e com um desenho
organizacional permissor e apoiador.
A essas competências todas, soma-se o desenvolvimento de habilidades e
comportamentos para gerenciar a diversidade nas pessoas e no ambiente. “Um
desempenho efetivo num ambiente crescentemente complexo e competitivo, requer
do gerente o uso de todos os seus recursos, energias e talentos. O amplo espectro
dos recursos do homem incluem os de ordem física, mental, emocional e espiritual.”
(MOSCOVICI, 1999, p. 100)

2.3.3.4 Competência e Liderança

Secretan (1989), através de sua fábula sobre gerência e administração,

expressa sua convicção de que a liderança moderna deve ser baseada em três
princípios simples: Princípio da Competência, Princípio da Química e Princípio da
Distribuição.

Princípio da Competência

Segundo o autor, o Princípio da Competência inclui a necessidade do

empenho individual em qualquer atitude, ou seja, tudo o que for feito, tanto na área
pessoal como profissional, deve ser feito da melhor maneira que se for capaz.
Destaca, dentro deste princípio, que “... a Competência é alcançada através do
orgulho, da mente aberta, do autodesenvolvimento, do trabalho em equipe, dá
pesquisa e da boa vontade em admitir a própria ignorância” (SECRETAN, 1989,
P-71).
 108

Princípio da Química

^ necessidade de um bom relacionamento para obtenção da simpatia e do

interesse de outras pessoas, diz respeito ao Princípio
—--- ----- ------ ---- -------------------------—---—V ^ \
da Química. Segundo este
princípio, o relacionamento deve ser tão bom, tanto em nível pessoal como social, de
forma que parta das outras pessoas a iniciativa de se associarem a você. Ressalta
também, a importância da boa comunicação tanto interna quanto externa, do
estabelecimento de vínculos, da administração do conflito, da necessidade de
espaço e companheirismo, necessidade de se capitalizar em cima das qualidades
das pessoas e, a importância de uma rede de trabalho cooperativo.

O Princípio da Distribuição

O Princípio da Distribuição indica a necessidade de proximidade ao

consumidor, tanto na área interna quanto externa, identificando suas necessidades e
indo ao encontro delas. O referido princípio destaca ainda, a importância de ser firme
e cauteloso, de ver as coisas do ponto de vista dos consumidores. Para Secretan
(1989), consumidores são todos aqueles que chegam até nós com uma
necessidade. São todos aqueles com quem se compartilha uma relação baseada na
interdependência. O Princípio da Distribuição tem como fator importante, o conceito
de auto-estima, porque “... o que sentimos a respeito de nós próprios é o que
projetamos e damos aos outros” (SECRETAN, 1989, p. 154).
Através de pesquisas sobre liderança, junto a noventa dos mais eficazes e
bem sucedidos líderes dos Estados Unidos, Bennis (1995, p. 77), constatou, que
poucos integrantes possuíam o estereótipo dos líderes carismáticos. Aprendeu que
“... o fator que energiza a força de trabalho e acaba determinando quais
organizações terão êxito ou fracassarão é a liderança dessas organizações. Quando
as estratégias, processos ou culturas mudam a chave para a melhoria recai sobre a
liderança.”
No entender de Bennis (1995), os líderes são pessoas que fazem a coisa
certa, e os gerentes são pessoas que fazem a coisa corretamente, considerando
que os dois papéis são importantíssimos e profundamente diferentes.
Através de anos de observação e conversa, Bennis (1995) definiu quatro
tipos de competências evidentes em praticamente todos os membros do grupo:
 109

gerenciamento da atenção; gerenciamento do significado; gerenciamento da

confiança e gerenciamento de si próprio.

Gerenciamento da atenção

É a capacidade do líder em trazer as pessoas para perto de si, em função de

um ponto de vista, de um sonho, de um conjunto de intenções, de um programa, de
uma estrutura de referência no sentido de resultados, metas ou direção.

Gerenciamento do significado

Para tornar visíveis os sonhos e alinhá-los junto às pessoas, o líder precisa

transmitir seus pontos de vista. Não basta somente explicar ou esclarecer, é
necessário criar um significado.

Gerenciamento da confiança

A confiança é essencial para todas as organizações, e seu principal

determinante é a segurança e a constância. As pessoas preferem seguir indivíduos
nos quais podem confiar, mesmo que discordem de seu ponto de vista.

Gerenciamento de si próprio

É conhecer e dispor de suas habilidades de forma eficaz. Os líderes

conhecem a si mesmos, conhecem e desenvolvem seus pontos fortes e possuem
capacidade de aceitar riscos.

A posse do poder pelo executivo mostrou a Bennis (1995) algumas

verdades. Uma delas, é a de que o líder não pode e não deve esperar ser amado e
entendido por seus liderados. “Todas as autoridades, sejam elas astronautas,
jogadores de beisebol, presidentes ou líderes governamentais, são, de alguma
forma, reféns da maneira como os outros as vêem.” A percepção dos liderados pode
vir a tornar-se uma prisão. As pessoas atribuem características aos seus líderes, e
 110

assim, amam ou odeiam, aproximam-se ou afastam-se, independentemente do que

os líderes sejam ou façam. (BENNIS, 1995, p. 33)
Outra verdade, refere-se ao relacionamento que todo o líder deve
estabelecer entre si próprio e a organização. Sobre isso, Bennis (1995) afirma que
um líder deve amar a organização o suficiente para ajudar a criar uma vida auto-
suficiente para ela, tomando-a um ambiente em que os outros possam entender e
cuida-la, mesmo em épocas difíceis, permitindo que ela seja autônoma suficiente,
para ser capaz de funcionar muito bem sem ele. Uma verdade pessoal percebida por
Bennis (1995) revelou a necessidade de ter um poder pessoal, de influência
baseada na voz e não apenas em poder que dependesse de uma posição.
As mudanças constantes perturbam os gerentes, sempre perturbaram e
sempre perturbarão. Mas o jogo mudou, novas e estranhas regras surgiram e a
única coisa verdadeiramente previsível é a imprevisibilidade. Para sobreviver no
século XXI, precisaremos de uma geração de líderes, não gerentes. A natureza e a
freqüência das mudanças levam ao entendimento de que a liderança é a qualidade
necessária para vencer uma economia global inconstante.
As organizações bem-sucedidas serão aquelas que levarem a sério a crença
de que sua vantagem competitiva está baseada no desenvolvimento e crescimento
das pessoas dentro delas. O líder bem-sucedido será o líder que incentivar
discordâncias saudáveis e valorizar seguidores corajosos o suficiente para dizerem
não. Não será o dono da voz mais alta, mas o ouvido mais apurado. Sua genialidade
poderá estar em libertar o talento das pessoas e não em obter conquistas pessoais.
Uma das qualidades mais impressionantes e notáveis dos líderes que
Bennis (1995) estudou, refere-se a forma como reagem ao fracasso. Os líderes
eficazes fazem vista grossa aos erros e constantemente adotam metas positivas.
Suas energias estão concentradas na tarefa a ser executada sem olhar para trás ou
vasculhar o passado. Muitos desses, consideram que a palavra “fracasso” indica
ausência de movimento característica de algo morto, diante da qual, a reação
humana automática é de desânimo e incapacidade. Para líderes bem-sucedidos, o
fracasso é só o começo, o trampolim da esperança. A autoconfiança dos líderes é
contagiosa, eles inspiram as pessoas que trabalham para eles.
A vantagem competitiva para o futuro será a capacidade de liderança para
criar um modelo organizacional e uma arquitetura social que permitam gerar capital
intelectual. “A tarefa mais importante para o líder será reunir pessoas e desenvolver
 111

os relacionamentos para criar uma comunidade que produza riqueza” (BENNIS,

2000, p. 76).
Bennis (2000), através de experiência de duas décadas de entrevistas com
executivos, relaciona competências comuns aos líderes eficazes que se destacam
em suas organizações. Suas entrevistas envolveram o núcleo familiar do líder e de
seus subordinados a fim de ter uma visão mais ampla de como ele se desenvolve
em diferentes organizações. Segundo o autor, são quatro os fatores que se
destacam numa liderança exemplar: direção e significado; confiança; otimismo e
busca de resultados.

Direção e significado

Esta competência inclui três aspectos: a paixão, a perspectiva e significado.

A paixão é intensidade e esta chama a atenção. É a capacidade de mobilizar,
motivar, energizar e animar centenas de milhares de pessoas. É fazer do trabalho
algo mais divertido que o tempo de lazer. "... a paixão gera a energia e motivação
indispensáveis para o crescimento de qualquer empresa” (NASSER apud BENNIS,
2000, p. 77). A perspectiva deriva da previsão com a acelerada transformação do
mercado e dos negócios, parece imprescindível delimitar a incerteza. Muitas vezes,
os executivos falham por não saberem o que está acontecendo no seu próprio setor,
por terem perdido a perspectiva do que estava acontecendo no complicado
ambiente de suas empresas. Para evitar situações como esta, é necessário manter a
mente aberta, colocar-se um passo à frente e ter alguma perspectiva sobre o que
está acontecendo. Quanto ao significado, é preciso que toda organização sinta-se
significativa, é preciso que as pessoas da organização percebam a existência de
algum propósito de trabalho que vai além das pessoas, a realização de um trabalho
que faça diferença. Quando as pessoas esquecem o verdadeiro propósito do seu
trabalho, deixam que a inércia e a burocracia prevaleçam. Em sentido contrário, os
líderes exemplares costumam lembrar seus funcionários do que é importante.

Confiança

A competência para gerar confiança sustentável é muito difícil para os

líderes de hoje, tendo como um dos seus motivos, a mudança no contrato social da
 112

empresa. De ambas as partes, não mais existe empregos para toda a vida. Para
criar um ambiente de confiança é importante que a organização tenha chefes que se
ocupem com algo mais que a visão do dia. Os líderes precisam ter muito cuidado,
muita empatia, devendo colocar-se ao lado dos funcionários. Para isso é necessário
que a organização conte com líderes com os quais ela possa ser sincera. A
confiança estrutura-se sobre três pilares: a ambição e impulso, competência ,
autenticidade e integridade.

Otimismo

É necessário tenacidade, acreditando que as coisas funcionarão bem e que

é possível influir nas circunstâncias da vida. Os líderes de sucesso são otimistas em
relação ao futuro, possuem uma percepção positiva do resultado.

Busca de resultados

Sem resultados, a liderança não está garantida. Jack Welch, citado por
Bennis (2000), mede os resultados da companhia baseado em três fatores:
satisfação dos clientes, satisfação dos funcionários e fluxo de recursos eficaz. Os
líderes precisam demonstrar capacidade de resolução e compromisso com a ação.

Questionado sobre como semear liderança em estruturas burocráticas, e

como fazer para que um líder não seja achatado pela burocracia, Bennis (2000)
responde que as grandes burocracias devem mudar e que duas coisas devem
acontecer para tal, a ameaça de concorrentes mais ágeis e a dificuldade de atrair
profissionais qualificados.
Existem duas características pessoais que se fazem presentes nos líderes
em casos de fracassos: falta de perspectiva e arrogância e o não saber ouvir, falta
de inteligência emocional ou interpessoal. Essas duas características em conjunto
presentes num executivo, prenunciam o seu fim.
 113

2.3.3.5 Competência Interpessoal

Goleman (1995) enfoca a valorização da inteligência emocional na nova

realidade competitiva. As mudanças radicais vivenciadas no ambiente de trabalho
levam as aptidões emocionais a ocuparem o primeiro plano das habilidades
empresariais. O chefe manipulador, combatente da selva, foi trocado pela virtuose
das aptidões interpessoais. O resultado de um estudo efetuado na década de 70
com 250 executivos, mostrando que a maioria deles achava que o trabalho exigia
suas cabeças e não seus corações, está superado. Alguns dos motivos, encontram-
se no fato de que “... quando emocionalmente perturbadas, as pessoas não se
lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza.”
(GOLEMAN, 1995, p. 163) Um moral infeliz, trabalhadores intimidados, chefes
arrogantes, por exemplo, levam a custos que podem traduzir-se em menor
produtividade, aumento nas perdas de prazos, erros, acidentes e êxodos de
funcionários para ambientes mais simpáticos.
Motivos menos óbvios para as aptidões emocionais estarem em primeiro
plano, porém, são apresentados por Goleman (1995) através de três explicações da
inteligência emocional.

A crítica é a tarefa um

É uma questão de feedback, de intercambiar dados sobre o funcionamento

de uma parte de um sistema, compreendendo a relação entre esta e as demais
partes, é uma troca de informação sobre como as pessoas estão indo no trabalho,
suas necessidades de aprimoramento, elevação de nível ou reorientação . Goleman
(1995, p. 165) afirma que “... num certo sentido, a crítica é uma das mais importantes
tarefas de um administrador. Contudo, é também uma das mais temidas e adiadas.”
Com freqüência a arte do feedback tem sido mal dominada pelos administradores. A
maneira com que se fazem e se recebem críticas, determinam o nível de satisfação
das pessoas com seu trabalho, com os que trabalham com ela, e com aqueles por
quem são responsáveis. Com freqüência, as críticas são expressas mais como
ataques pessoais, demonstrando ignorância dos possíveis sentimentos que
provocarão em quem recebê-las, afetando de forma devastadora sua motivação,
energia e confiança para fazer o trabalho. De acordo com Goleman (1995), estudos
 114

feitos com administradores e funcionários, sobre efeitos de ataques irados e de

críticas ineptas, apontaram, por parte de quem as recebera, a defensividade, a fuga
à responsabilidade, a ira, a hostilidade, a recusa em trabalhar e cooperar com
futuros projetos, a desmoralização, a falta de esforço no trabalho, o sentimento de
incapacidade de trabalhar bem, o arrasamento do seu moral. A maioria dos
administradores é mais chegada a críticas do que a elogios, fazendo com que os
funcionários só saibam como estão indo quando cometem erros.
A crítica habilidosa, por sua vez, segundo Goleman (1995), pode ser uma
das mensagens mais proveitosas que um administrador pode dar, uma vez que se
concentra no que a pessoa fez e pode fazer de melhor. Levinsson (apud GOLEMAN,
1995) refere-se à arte da crítica, mencionando alguns conselhos: ser específico -
concentrar-se nos detalhes, mencionando o que a pessoa fez bem, e o que fez mal
e de que forma isto pode mudar; oferecer uma solução - abrir a porta para
possibilidades não percebidas, sensibilizar para deficiências, incluindo sempre
sugestões sobre como cuidar e resolver os problemas; estar presente - as críticas,
como os elogios, são mais efetivas cara a cara e em particular, dando a quem as
recebe, oportunidade de responder ou esclarecer; ser sensível - necessidade de
empatia, de estar sintonizado com o efeito do que se diz e como se diz sobre a
pessoa do outro lado, a pouca empatia por parte do administrador, inclina-o a dar
feedback de maneira danosa com efeitos destrutivos.

Lidando com diversidade

O preconceito é um tipo de aprendizado emocional que acontece cedo na

vida, na infância, fato este que torna as reações difíceis de serem erradicadas,
mesmo pelas pessoas adultas que consideram errado tê-las. Sendo os preconceitos
de longa data, de difícil eliminação, a possibilidade está em mudar o que se pode
fazer a respeito. A habilidade social de saber não apenas quando mudar, mas como
protestar de forma produtiva contra o preconceito, encontra na inteligência
emocional sua vantagem.
 115

Sabedoria organizacional e o Ql do grupo

Pessoas cuja produtividade se caracteriza por adicionar valor à informação,

formam a força de trabalho denominada de trabalhadores do conhecimento. Com
uma qualificação altamente especializada, sua produtividade depende de
condicionarem seus esforços como parte de uma equipe organizacional. Desta
forma, a inteligência emocional, ou seja, as aptidões que ajudam as pessoas a
harmonizarem-se, devem tornar-se cada vez mais valorizadas no local de trabalho.
A reunião de pessoas para colaborar no sentido de chegar a um produto partilhado,
tem a soma total de talentos e aptidões de todos os envolvidos, formando um Ql de
grupo. A chave para um alto Ql do grupo está na harmonia social, tornando o grupo
talentoso, produtivo e bem sucedido. Um estudo realizado por Kelley e Caplan (apud
GOLEMAN, 1995) sobre os profissionais-estrelas da empresa “Laboratório Bell”
indica que os mesmos possuem redes informais, ou seja, uma relação com uma
rede de pessoas-chave cujos serviços podem ser necessários numa emergência,
como parte de uma instantânea equipe improvisada para resolver um problema ou
lidar com uma crise. Essas redes podem variar através de redes de comunicação
(quem fala com quem), redes de especialistas (a quem se recorre para conselhos) e
redes de confiança. As estrelas de uma organização, normalmente possuem fortes
ligações em todas as redes de comunicação, conhecimento e confiança. Estas
estrelas possuem também a coordenação eficaz de seus esforços em trabalho de
equipe, lideram na formação de consenso, vêem as coisas do ponto de vista do
outro, promovem a cooperação, evitando conflitos. Outras aptidões características
da inteligência emocional destas estrelas, estão na habilidade de tomar a iniciativa,
ser automotivado para assumir responsabilidades acima e além de sua função
declarada, bem como, na capacidade de auto administrar-se, regulando bem seu
tempo e compromissos de trabalho.
Moscovici (1997) afirma que a liderança e a participação em grupo
dependem basicamente da competência interpessoal do líder e dos membros do
grupo. A autora não desfaz a competência técnica, uma vez que os dois tipos de
competências são necessários, embora, em proporções diferentes, mas questiona
sobre qual a proporção adequada para prover serviços de alta qualidade para um
desempenho superior. Afirma-que-cada-tipo-de-competêneia-éJnterdependente'de
outra. A competência técnica pode ser adquirida através de cursos, leituras e
 116

experiências, porém a competência interpessoal necessita de treinamento especial.

Para Moscovici 91997, p.36) a “Competência interpessoal é a habilidade de lidar
eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas dé forma
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”. Segundo a
autora, a competência interpessoal possui como componentes, a percepção, a
habilidade propriamente dita e o relacionamento em si, sendo que os dois primeiros
são de importância capital.

Percepção

O processo de percepção implica em crescimento pessoal e precisa ser

treinado para uma visão acurada da situação interpessoal, através de
autopercepção, autoconscientização e auto-aceitação como pré-requisitos para
percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal. Implica em coragem
e disponibilidade psicológica para o exercício de receber feedback.

A habilidade de lidar com situações interpessoais

Abrange habilidades tais como, flexibilidade perceptiva e comportamental;

significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação, atuando de
forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas como
alternativas de ação. Consiste também, em dar e receber feedback, ampliando-se,
assim, a capacidade perceptiva e o repertório comportamental do indivíduo, levando-
o a sair de estreitos limites de condutas estereotipadas do dia-a-dia.

O relacionamento em si

Compreende a dimensão emocional-afetiva. Num relacionamento em médio

prazo é necessário que se considere o conteúdo cognitivo e a relação afetiva em
qualquer situação de conflito interpessoal. O equilíbrio destes dois componentes é
que fará com que o relacionamento não sofra danos, muitas vezes irreversíveis, e
se torne mais forte e verdadeiro.
 117

Desta forma, segundo Moscovici (1997, p.38), a competência interpessoal

resulta da percepção acurada realística das situações interpessoais e de
habilidades específicas comportamentais que conduzem a conseqüências
significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas
envolvidas”. A autora ressalta que a competência interpessoal não é um dom ou
talento inato da personalidade, mas uma capacidade que pode ser desenvolvida por
meio de treinamento.
Moscovici (1997) realizou uma pesquisa com seus 18 grupos de treinamento,
abrangendo um total de 297 gerentes de várias organizações brasileiras. Na referida
pesquisa, a autora utilizou-se de questionários de auto-avaliação com 20 itens
relacionados à competência interpessoal. O resultado da pesquisa sobre a
percepção dos gerentes quanto a sua competência interpessoal, apresentou como
pontos mais fortes, a competição, independência, flexibilidade e autoconfiança; e
como pontos mais fracos, a reação a feedback, espontaneidade, lidar com conflitos e
resistência a estresse. Os pontos fortes indicam uma percepção social de valores
culturais da sociedade relacionados à imagem de chefia, comando, afirmação de
sucesso profissional e de atributos pessoais positivos masculinos. Os pontos fracos
sugerem aspectos comuns que perturbam os indivíduos que os apontam, assim
como o nível de conscientização das deficiências de cada um. Parecem não sofrer
tanta influência da imagem social. As carências mostram justamente o outro lado,
que é menos exposto publicamente ou até escondido e negado. A autora faz a
análise individual de cada um dos pontos apresentados:
a) pontos fortes
- competição - clara imagem de luta, agressividade, iniciativa,
característica do homem que busca desafios e supera obstáculos para
realizar-se;
- independência - símbolo masculino de afirmação social;
- autoconfiança - imagem de segurança interior que os outros invejam e
procuram, socialmente valorizada como figura paterna, forte, superior,
sem as fraquezas, dúvidas, insegurança dos subordinados/inferiores;
- flexibilidade - faz parte da imagem social do gerente/executivo que se
atualiza, não é rígido, não estagna, aberto a inovações, suficientemente
apto a adaptar-se, a ajustar-se às mudanças;
 118

b) pontos fracos
- reação a feedback - indica o aspecto mais negligenciado da
comunicação humana, a dificuldade não superada de receber feedback ,
mesmo para gerentes de alto nível, aparentemente competentes em
suas funções. A expressão do feedback (quinto item fraco) não é tão
sentida como o receber feedback, uma vez que o impacto maior não é
sobre o indivíduo, mas sim sobre o outro. A reação ao feedback como
item crítico da competência interpessoal é uma das mais difíceis
conquistas pessoais. O dar e receber feedback de forma conjugada, de
modo hábil, provocando reações defensivas, são a maior fonte de
bloqueio de comunicação efetiva e de desgaste de relacionamento;
- espontaneidade - sugere um processo de condicionamento cultural
contrário à expressão franca de idéias e sentimentos, em especial no
‘selvagem’ mundo dos negócios, em que se revelar pode ser prejudicial
na competição pelo sucesso, lucro e fama: ganha mais quem sabe mais
do outro e menos revela de si. Um processo circular como este acaba
por deteriorar o clima organizacional, provocando tensões,
desconfianças, conflitos e crises mais ou menos sérias e duradouras,
que acabam por tornar-se objeto de preocupações da alta administração
e um bom mercado de trabalho para os consultores organizacionais;
- lidar com conflitos - aponta para outra carência acentuada entre
gerentes, onde cada um procura resolver, a seu modo, os problemas
interpessoais, sem ter recebido treinamento específico para tal. Alguns
com mais habilidade intuitiva, outros, com menos, sem se dar por conta
das possíveis conseqüências a curto e médio prazos para as pessoas
envolvidas na organização;
- resistência a estresse - revela a situação real do dia-a-dia do gerente,
sujeito a pressões de todos os lados, além de pressões extra-
organizacionais e familiares.

2.3.3.6 O Ciclo de Aprendizado de Competência

As organizações, das quais é exigida a capacidade de se adaptar às

transformações no ambiente de negócio, necessitam de pessoas profissionalmente
 119

qualificadas para tal. Neste sentido, Rhinesmith (apud VERGARA e BRANCO, 1995)
propõe a idéia de um "Ciclo de Aprendizado de Competência Global" onde faz uma
relação entre mentalidade, característica pessoal e competência.
No que diz respeito à mentalidade, o autor denomina de pessoas de
mentalidade global, pelas maneiras com as quais abordam o mundo. Investem numa
imagem mais ampla; aceitam a vida como equilíbrio de forças contraditórias; confiam
no processo para lidar com o inesperado; dão valor à diversidade e ao trabalho em
equipes multiculturais; fluem com a mudança e se sentem à vontade com surpresas;
buscam estar abertas para si e para os demais. As características pessoais
associadas à mentalidades mencionadas anteriormente, são: conhecimento amplo e
profundo; conceitualização através de um pensar especializado e holístico;
flexibilidade, adaptando-se a mudanças rápidas e a processos; sensibilidade para
lidar com diferenças individuais; julgamento para lidar com incertezas presentes nas
decisões gerenciais; reflexão para lidar com aprendizado contínuo. Para o autor, a
competência é "... uma capacidade específica de executar a ação em um nível de
habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado" (apud VERGARA E
BRANCO, 1995, p. 62). Mentalidade e características não são competências. A
competência só se estabelece quando a mentalidade é transformada em
comportamento, ou seja, quando se realiza uma ação com habilidade.
As competências gerenciais requeridas e diretamente relacionadas às
mentalidades e características pessoais vistas anteriormente, são:
a) competitividade - capacidade de atuar além das fronteiras
organizacionais, investigando, antecipando-se a fatos e tendências com
uma efetiva orientação para os resultados;
b) complexidade - postura frente às contradições e aos conflitos, equilíbrio
dos opostos. Complementando, com as idéias de Morgan (apud
VERGARA e BRANCO, 1995), complexidade refere-se a gestão de
interesses de múltiplos parceiros, de várias coisas simultaneamente e de
transição relacionadas ao ciclo de vida de produtos e serviços, em
mudanças tecnológicas, obsolescência de habilidades e transformação de
informações e conhecimento;
c) adaptabilidade - equivale a flexibilidade ou disposição para mudança.
Segundo a Xerox (apud VERGARA e BRANCO, 1995, p. 65), deve ser
revelada pela "...disposição em modificar continuamente estratégias e
 120

processos para aumentar sua eficácia, sendo tolerante em relação à

mudança, ambigüidade e paradoxo, demonstrando disposição para
aprender e buscar proativamente feedback." ;
d) gerenciamento de equipes - sucesso ao gerir equipes está nas aptidões
de natureza atitudinal e comportamental. Segundo Morgan (apud
VERGARA e BRANCO, 1995) deve-se valorizar as pessoas como
elementos chave das organizações, desenvolvendo sua habilidade e
integrando suas qualidades de especialistas e generalistas através de um
ambiente de relações entre iguais. A gestão de equipes evidencia
também, o aspecto da liderança como habilidade para mobilizar e
influenciar as pessoas, motivando-as para o alcance de objetivos;
e) gerenciamento da incerteza - tanto o nível individual como organizacional
demandam a capacidade de lidar com as transformações contínuas
através do equilíbrio entre o fluxo e o controle, contribuindo para isto a
promoção de criatividade, aprendizagem e inovação;
f) gerenciamento do aprendizado - capacidade dos gerentes de aprenderem
sobre si mesmos continuamente, e também de treinarem e
desenvolverem os demais, facilitando um constante aprendizado
organizacional. Em nível pessoal é a habilidade de autodesenvolvimento
e em nível interpessoal, facilitando o aprendizado dos outros. Resulta
dessas necessidades a atuação do gerente como um educador.

2.3.3.7 Talentos para Cargos Executivos

De acordo com Crainer e Des Dearlove (2000), a questão mais crítica que
assolará as empresas neste século não é o impacto da Internet, da tecnologia ou
das mudanças em nanossegundos, mas sim, a falta de talentos para cargos
executivos. Nesta época, em que as empresas lutam com mudanças fundamentais
resultantes dos efeitos da tecnologia, da competição mundial e da transformação de
seu modo de operar, elas não conseguem encontrar gerentes e executivos
qualificados para liderar tais mudanças. Este fato deve-se ao downsizing e ao
envelhecimento da população de executivos. As habilidades exigidas de um alto
executivo num mercado globalizado aumentaram. O downsizing fez com que as
 121

empresas deixassem de ter cargos de formação de executivos, a partir dos quais se

promoviam as pessoas.
A previsão é de que este problema persista por várias décadas,
particularmente exacerbado por três fatores:
a) a procura por executivos parece estar indo em direção contrária à oferta.
Nos Estados Unidos, o número de pessoas com idades entre 35 e 44
anos, consideradas como o tradicional talent pool (fonte de talento) será
reduzido em 15% entre 2000 e 2015. Já, o número de pessoas com
idade entre 45 e 54 anos, considerados como a população de altos
executivos atuais, aumentará;
b) as empresas esperam mais de seus executivos: as habilidades gerenciais
exigidas são mais sofisticadas, levando em consideração a sensibilidade
internacional, fluência cultural, conhecimentos tecnológicos, tino
empresarial e liderança;
c) aumento de pequenas e médias empresas de alto potencial: grandes
empresas competem com empresas menores, oferecendo carreira e
salários comparáveis.
Além da falta de executivos, existe também uma incapacidade generalizada
de identificar ou manter os executivos mais adequados. O sistema de formação de
executivos é falho, não está produzindo o número suficiente de executivos de talento
com habilidades consideradas necessárias na atualidade. As escolas formam mais
analistas de negócios e menos líderes. Outro fator de implicação é a questão de
como e quando desenvolver o talento do executivo, tarefa para a qual a maioria das
grandes empresas não está preparada. De acordo com White (apud CRAINER e
DES DEARLOVE, 2000), a maioria das grandes empresas não está em condições
de formar seu executivo em benefício da comunidade empresarial como um todo, e
sim, formam executivos de acordo com suas necessidades.
Talento atrai talento, por isso, os executivos de talento são atraídos por
empresas de boa reputação na formação de funcionários. A escassez de talento não
deverá ser problema para empresas consideradas inovadoras, que abrem mercados.
Neste sentido, Crainer e Des Dearlove (2000) apresentam algumas propostas que
visam garantir que as empresas tenham executivos com o talento necessário para
liderá-las:
 122

a) identificar pessoas próximas da aposentadoria e tentar mantê-las a bordo

com opções mais atraentes e flexíveis, tais como consultorias, trabalho de
meio período. Procurar impedir os vazamentos por onde escoam pessoas
de talento (sistema de seleção e recrutamento);
b) desenvolver um talent pool através de contatos com antigos executivos,
headhunters, faculdades e outros parceiros estratégicos;
c) elevar o gerenciamento do talento a um nível de prioridade máxima,
criando e refinando na empresa uma proposta de valor que atraia
gerentes. A alta gerência precisa ter conhecimento da efetiva razão que
um funcionário de talento tem que ter para trabalhar para sua empresa e
não para o concorrente.
O recrutamento e a retenção de funcionários deve ser tarefa para um grande
empregador e liderado pelo topo da empresa. No caso da Microsoft por exemplo, é
comum Gates pegar o telefone pessoalmente, caso um programador bastante
talentoso mostrar-se exotismo em ser contratado. Uma mudança de valores ocorreu
entre uma geração e outra, uma nova estirpe de gerentes da geração X está
surgindo. Como a empresa não mais garante o emprego, o talento da geração X
escolheu a melhor oferta.
As novas habilidades, do tipo motivação, liderança, treinamento, são mais
etéreas, abstratas. Os escolhidos terão o mundo a seus pés, com talento irão longe.
Os executivos estão mais dispostos a olhar além das fronteiras, permanecerão na
empresa enquanto esta for capaz de oferecer-lhes algo que querem. Nas empresas
do futuro, a essência estará mais nos “competentes centrais” de que nas
“competências centrais”.
Conger (1998), em seu artigo sobre a mais nova geração adulta de
executivos, a geração X e suas atitudes em relação ao local de trabalho e à gestão,
afirma que os mesmos possuem um conjunto diferente de atitudes em relação ao
trabalho. Eles desconfiam da hierarquia; preferem arranjos mais informais e
julgamentos mais pelo mérito do que pelo status; são menos leais à suas empresas;
apreciam trabalho em equipe; conhecem os computadores por dentro e por fora;
gostam de dinheiro, mas em equilíbrio com a vida pessoal. Estão mudando as
empresas.
Os executivos da geração silenciosa, denominados por Conger (1998) como
burocratas, são os executivos dos anos 50, 60 e 70. Estes, eram leais às suas
 123

empresas e recebiam lealdade em troca, representando a era do comando.

Depoimentos registrados por Conger (1998) apontam para um período em que era
mais fácil administrar um ambiente estritamente hierárquico, porque era um sistema
honrado, reverenciado e temido, onde as pessoas sabiam exatamente sua posição.
As divisões de trabalho eram rigorosas, as discussões sobre as políticas da empresa
nunca eram discutidas com o pessoal subalterno, que por sua vez nunca
questionava as decisões tomadas pela cúpula. O relacionamento com os chefes era
muito mais formal que hoje. Este mundo, assim descrito, moldou as ações e valores
da maioria dos executivos até muito recentemente.
Em meados de 1970, segundo Conger (1998), a geração baby boom iniciou
um período de mudanças e o mundo dos burocratas começou a ruir. A geração baby
boom compreende as pessoas nascidas entre 1943 e 1964. Nesta época, a
concorrência tornou-se bem mais intensa e as empresas precisaram aumentar sua
capacidade de responder ao mercado em velocidade jamais vista. A cadeia
hierárquica de comando da geração silenciosa mostrou-se lenta demais, com isso,
equipes multifuncionais tiveram que assumir as novas unidades organizacionais. Os
relacionamentos no local de trabalho foram se tornando mais informacionais e os
funcionários mais dinâmicos, com menos paciência para com as restrições do
sistema hierárquico e menos disposição de se submeter automaticamente aos
chefes. Em decorrência, os chefes não conseguiam mais administrar com a
facilidade da década anterior. A tradicional aura que envolvia posições de autoridade
começava a desmoronar. Este desmoronamento devia-se ao nivelamento das
hierarquias organizacionais e também à repercussão dos cursos universitários de
graduação e pós-graduação, onde através da educação, os alunos eram
incentivados a criticar livros e conceitos que estavam estudando.
Para a geração baby boom, a autoridade cada vez mais perdia sua
confiabilidade, dava mais importância à independência. Dados apresentados por
Conger (1998), apontam para significativas alterações, ou seja, se em 1890, 16% de
pais acreditavam que a independência era uma qualidade importante para os filhos,
no final dos anos 70 este percentual passou para 75%. Também, em relação à
obediência, em 1890, 64% dos pais mencionavam a obediência como uma das três
características mais importantes na educação dos filhos, vindo este percentual a cair
para 17% em 1978. O crescente aumento da riqueza nos EUA fez com que as
pessoas passassem a dispor de mais, dinheiro tornando-as menos dependentes da
 124

família e da comunidade. Outro fator de significativa influência foi o surgimento da

pílula anticoncepcional, dando às mulheres mais controle sobre si mesmas. “Essas
mudanças criaram a nova ‘raça’ dos executivos da geração do baby boom.”
(CONGER, 1998, p. 131). Palavras como “chefe” e “presidente” mudaram
completamente de sentido, pois não representam mais sinais de realização e
autoridade, mas símbolos de distanciamento das pessoas, de agressividade gratuita
e de outros atributos indesejáveis.
Os integrantes da geração X segundo Conger (1998), são os irmãos mais
novos do pessoal da geração baby boom e apresentam quatro proeminentes traços
de caráter com implicações no local de trabalho:
a) buscam equilíbrio entre trabalho e vida pessoal - essa busca tem suas
origens nos lares onde passaram a infância e nas organizações que seus
pais trabalharam. Muitos são filhos de pais que trabalharam fora, onde,
i
apesar da renda familiar extra (mães trabalhando fora), sentiam-se
privados da companhia dos pais, e quando não, filhos de pais divorciados.
Entre 1965 e 1977 houve o maior aumento nas taxas de divórcio na
história dos pais. Aparentemente, os integrantes da geração X não
querem viver o mesmo tipo de vida que seus pais e querem ter mais
tempo para seus filhos e cônjuge. Gostam de dar duro no seu trabalho e
ter sucesso, mas só até certo ponto. Querem tempo para a família e para
o lazer, querem qualidade de vida. A busca do equilíbrio entre família,
lazer e profissão, faz com que a geração X tenha mais conflitos que a
anterior, pois um trabalho interessante geralmente vem acompanhado de
uma jornada de trabalho mais longa e com níveis de exigência mais altos.
Essa geração vai fazer com que as organizações adotem maneiras mais
flexíveis de incorporar um tempo para a vida familiar e pessoal àquelas
carreiras com um alto nível de exigência;
b) são profundamente independentes seguindo os passos de seus
antecessores imediatos - são donos do próprio nariz e demonstram estar
muito menos dispostos a se identificar com qualquer organização.
Acreditam poder mudar de lugar quando não gostam de onde estão. É um
processo que dá continuidade à tendência de independência iniciada com
a geração baby boom chegando a ponto de pouca ou nenhuma lealdade.
O desinteresse pela lealdade foi iniciado pelas próprias empresas com a
 125

onda de dowsizing quando começaram a colocar funcionários para a rua.

Muitos dos despedidos eram pais dos integrantes da geração X. Quando
jovens executivos são questionados sobre suas expectativas com relação
à carreira, eles respondem que prevêem trabalhar em três ou cinco
empresas durante toda a carreira, pois têm consciência da possibilidade
de demissões e também da necessidade de melhores oportunidades,
melhores salários e melhores desafios ao mudarem para outra empresa e
fazerem uma carreira mais rápida. A lealdade deve ser consigo mesmo e
com os colegas e não para com o chefe da empresa. Caem fora da
empresa assim que percebem que suas expectativas e necessidades não
são atendidas. Com grande velocidade, essa nova atitude diante da
lealdade, está minando os modelos tradicionais de gestão. Para
conquistar essa geração, os executivos precisam compreender que seus
representantes querem experiências que sejam adequadas às suas
aspirações de carreira e informações que os mantenham atualizados e
em crescimento contínuo;
c) são a prim eira geração que verdadeiramente domina os computadores e
representa a era da informação - a geração X é a primeira geração criada
sob a influência dos computadores. Estar “por dentro” do computador, ter
facilidade de acesso e de manipulação das informações, faz com que os
integrantes da geração X tenham duas vantagens, maior mobilidade de
carreira e certo grau de poder. Na área do conhecimento de informática, a
diferença de habilidades entre as gerações aumenta sensivelmente.
Antigamente, a sabedoria vinha com a experiência e a idade, agora está
cada vez mais ligada à juventude, graça, em grande parte, às mudanças
rápidas na área tecnológica. As gerações mais velhas precisam saber
aproveitar isso.
d) sonham com locais de trabalho que lembrem comunidades - tomando
como base as empresas de ponta que surgiram nas últimas décadas nos
EUA, constata-se que a arquitetura e os serviços dessas empresas visam
a eliminar a distinção entre local de trabalho, campus universitário e
comunidade. As atividades extratrabalho, programadas por essas
empresas, assemelham-se às dos campi universitários com jogos,
churrascos e baile, as cantinas estão abertas 24 horas, as geladeiras
 126

estão sempre cheias de petiscos e refrigerantes, como em casa. A

intenção é dar a impressão que ainda se está na universidade, onde se
fica muitas horas sem ver o tempo passar, com os amigos sempre por
perto, trabalhando e divertindo-se, formando uma comunidade - pequenos
círculos de amigos. Os locais de trabalho que conseguem criar um
ambiente assim tornam-se os preferidos dessa geração, e o trabalho em
equipe é um dos melhores caminhos para criação de comunidades.
Os executivos precisam conhecer a geração X para poder aproveitar todo
seu potencial. Para trabalhar com a geração mais nova, os executivos precisam ser
mais sensíveis e oferecer aos mais jovens, projetos desafiadores, respeitando suas
necessidades de independência, criando comunidades no local de trabalho, desta
forma serão recompensados com a dedicação de seu pessoal, algo raro e valioso.
 127

3 METODOLOGIA

3.1 Design da pesquisa

Para desenvolvimento do tema proposto, a pesquisa dividiu-se em estudo

bibliográfico sobre o contexto de mudanças, sobre as organizações e sobre as
competências necessárias aos gestores, e em estudo prático, com levantamento de
dados sobre as competências e habilidades apresentadas pelos gestores das
organizações afiliadas a ACISMO. Na seqüência, procedeu-se uma análise,
relacionando-se a base teórica e os dados coletados, de forma a identificar as
competências e habilidades gerenciais necessárias ao ambiente em mutação.

3.2 Justificativa da escolha do método

Os objetivos a que se propôs o presente trabalho, foram buscados através

de pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa.
Para Minayo (1998), a pesquisa qualitativa se preocupa com a realidade que
não pode ser quantificável. Aprofunda-se no mundo dos significados das ações, das
relações humanas, dos motivos, aspirações, valores, crenças e atitudes, buscando a
compreensão da realidade humana vivida socialmente. Trabalha “... com a vivência,
com a experiência, com a cotidianidade e também com compreensão das estruturas
e instituições como resultados da ação humana objetivada”. (1998, p. 24)
Tendo em vista que dados qualitativos e quantitativos não se opõem, pelo
contrário, complementam-se, utilizou-se também de dados quantitativos, como
forma de enriquecimento e complementação da pesquisa, caracterizando uma
abordagem dialética, ou seja, uma “... relação da quantidade como uma das
qualidades dos fatos e fenômenos”. (MINAYO, 1998, p.24)
A pesquisa quantitativa “... vê o mundo como existindo, independentemente
da apreciação que alguém faça dele, independentemente do olho do observador.”
(VERGARA, 1998, p. 12). Ela permite que os dados coletados sejam codificados em
categorias numéricas e visualizados em gráficos e tabelas, que revelam a imagem
de um momento específico. Questionários estruturados, testes e escala estão como
seus principais instrumentos de coleta de dados.
 128

3.3 Tipo de pesquisa

Realizou-se pesquisa de levantamento/que se caracteriza pela interrogação

direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. As informações são
solicitadas a um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado, para em
seguida, mediante análise quantitativa, obter-se as conclusões correspondentes aos
dados coletados. Os levantamentos apresentam-se muito mais adequados para
estudos descritivos e explicativos e são úteis para o estudo de opiniões e atitudes.
De acordo com a classificação de pesquisa apresentada por Vergara (1998),
quanto aos fins e quanto aos meios, utilizou-se:
Quanto aos fíns\
a) investigação exploratória - realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado;
b) pesquisa descritiva - expõe características de determinada população ou
fenômeno, podendo estabelecer correlações entre variáveis e definir sua
natureza, não tendo compromisso em explicar os fenômenos que
descreve;
Portanto, foi exploratória porque, em se tratando de organizações
pertencentes à Associação Comercial, não se verificou a existência de estudos que
abordem as competências gerenciais em seu ambiente, necessitando pois, de
estudos para fins de seu conhecimento. Foi descritiva, porque visava a descrever
percepções e expectativas sobre o comportamento gerencial nas organizações
pertencentes à Associação Comercial.
Quanto aos meios:
a) pesquisa de campo - investigação empírica realizada no local onde
ocorre ou ocorreu o fenômeno, podendo utilizar-se de entrevistas e
aplicação de questionários;
A pesquisa foi de campo, porque coletou dados primários junto às
organizações pertencentes a ACISMO.

3.4 População

A população compreendeu 38 dirigentes das indústrias afiliadas a

Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO, que
 129

responderam aos questionários, dentre os 47 dirigentes (Anexo B) aos quais foram

enviados os questionários.

3.5 Coleta de dados '

A pesquisa de campo foi efetuada através de entrevistas estruturadas e

aplicação de questionários do tipo Likert.
A entrevista é uma forma de coletar informações sobre como as pessoas se
sentem a respeito de certas questões e problemas, podendo levar a uma visão mais
profunda do significado real de dados subjetivos, visto que a situação face a face
permite maior flexibilidade que o questionário.
Foram realizadas quatro entrevistas (Apêndice A), uma com o presidente da
ACISMO e as outras três com dirigentes da indústria, comércio e prestação de
serviço. A entrevista foi elaborada a partir do embasamento teórico, compondo-se de
15 questões. Elas foram previamente testadas e previamente agendadas para a sua
aplicação. À medida que cada entrevista foi realizada, procedeu-se a sua análise,
sendo seus resultados utilizados para a elaboração do questionário.
Para poder avaliar coisas intangíveis, como atitudes, crenças, valores, por
exemplo, pode-se construir uma escala numérica para levantar o grau de presença
de algo na investigação. O objetivo é localizar cada pessoa em algum ponto de uma
escala, cujo campo varia desde atitudes fortemente negativas, passando por
“neutras”, para as atitudes positivas. Em função disso, para o questionário (Apêndice
B), utilizou-se o método Likert, através do qual foram utilizados os dados qualitativos
das entrevistas, sendo os mesmos tratados e trabalhados como valores escalares,
num contínuo de cinco pontos, que variaram entre concordo plenamente a discordo
plenamente, num total de 45 sentenças escritas de acordo com a linguagem
cotidiana dos dirigentes entrevistados. As sentenças foram agrupadas em 11
questões-chave.
Os questionários foram enviados aos 47 dirigentes das indústrias afiliadas a
ACISMO, via correio e acompanhados de envelope-resposta. Destes, 22 retornaram
de forma espontânea e 16 foram resgatados pessoalmente. Apesar do esforço no
resgate, ficaram de fora 09 dirigentes que por um motivo ou outro não responderam
ao questionário.
 130

3.6 Análise e descrição de dados

A análise dos dados das entrevistas utilizou uma interpretação basicamente

qualitativa, empregando o método fenomenológico, que segundo Bogdan e Taylor
(apud Vergara, 1998), permite entender o comportamento humano a partir do próprio
autor. O significado é o conceito central de investigação.
Os questionários foram analisados através de uma interpretação
quantitativa, utilizando-se de procedimentos estatísticos e descritivos.

3.7 Limitações

Houve algumas limitações com relação a:

- Acesso a material bibliográfico de interesse da pesquisa, tendo em vista
a distância de centros maiores, possuidores de boas bibliotecas e
livrarias.
- Distância geográfica do professor orientador da pesquisa, não sendo
possível contatar pessoalmente sempre que necessário, ficando-se mais
restritos a contatos telefônicos.
- Percentual de questionários respondidos, não correspondendo a 100%.

3.8 Definição dos termos

Atitudes - constatações avaliadoras, tanto favoráveis quanto desfavoráveis,

em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como alguém se sente em
relação a algo. (ROBBINS, 1999).
Autoridade - direitos inerentes numa posição gerencial de dar ordens e
esperar que elas sejam obedecidas (ROBBINS, 1999).
Burocracia - caracterizada por tarefas operacionais altamente rotineiras,
alcançadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados,
tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, esferas
estreitas de controle e tomada de decisão que segue a cadeia de comando
(ROBBINS, 1999).
 131

Competência - agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas (REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS,
1999).
Conflito - processo que começa quando uma parte percebe que uma outra
parte afetou, ou está perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte
se interessa (ROBBINS, 1999).
Estrutura organizacional - define como as tarefas de trabalho são
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 1999).
Gerente - consegue que as coisas sejam feitas através das pessoas, toma
decisões, aloca recursos e dirige as atividades de outros para o alcance de objetivos
(ROBBINS, 1999).
Habilidade - capacidade de realizar uma tarefa ou conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização
(REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS, 1999).
Liderança - capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de
metas (ROBBINS, 1999).
Normas - expectativas gerais com caráter de exigência que atinge a todos
os incumbidos de um papel num sistema ou subsistema (KATZ e KAHN, 1987).
Papéis - descrevem formas de comportamentos ligados a determinadas
tarefas, são configurações padronizadas de comportamentos requeridos de todas as
pessoas que desempenham uma parte em determinado relacionamento funcional
(KATZ e KAHN, 1987).
Percepção - processo pelo qual indivíduos organizam e interpretam suas
impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente (ROBBINS, 1999).
Personalidade - soma total de maneiras pelas quais a pessoa reage e
interage com os outros (ROBBINS, 1999).
Poder - capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de
modo que B aja de acordo com os desejos de A (ROBBINS, 1999).
Valores - convicções básicas que um modo específico de conduta ou estado
supremo de existência é preferível pessoal ou socialmente a um modo de conduta
ou estado supremo de existência oposto ou contrário (ROBBINS, 1999).
 132

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Caracterização da Instituição Pesquisada

A Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO

(Anexo A), foi fundada em 08 de Outubro de 1969, ocasião em que contava com um
grupo de 14 empresas fundadoras. O fundadores tinham como objetivo a
congregação das classes comerciais e industriais do município, onde seus
associados pudessem não só buscar soluções para problemas de ordem fiscal,
jurídica e contábil, mas também buscar junto aos poderes constituídos e
estabelecidos, de crédito, a solução para problemas comuns.
A partir de sua fundação, até a presente data, houve 15 Gestões. A gestão
atual corresponde ao período de 2000 a 2002, sendo presidida pelo Sr. Davi Cavalli.
Atualmente, a ACISMO conta com 208 empresas associadas.

4.2 Apresentação dos Dados

4.2.1 Entrevistas

Conforme pode ser visualizado na Tabela 1, foram realizadas quatro entrevistas

(Apêndice A). Três entrevistas foram realizadas com dirigentes de empresas
afiliadas à ACISMO, das áreas de Comércio, Indústria e Prestação de Serviço, e
uma entrevista com o presidente da referida Associação (Anexo B). A análise feita
sobre as entrevistas serviu de base para a elaboração dos questionários, que
posteriormente foram aplicados aos dirigentes da área da indústria. Por esse motivo,
a análise das mesmas será feita juntamente com as questões pertencentes ao
questionário.
 133

TABELA 1 - Caracterização dos dirigentes entrevistados, das empresas afiliadas a

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

N° de Porte da
Entrevista Sexo Idade Formação Funcionários Empresa Área

N° 1 Masc. 51 Superior 46 Pequena Prest. Serviço

N° 2 Masc. 61 Médio 05 Micro Comércio
N° 3 Masc. 55 Superior 800 Grande Indústria
N° 4 Masc. 48 Médio 05 Micro Comércio
Fonte: Dados Primários

A seguir apresenta-se a síntese das entrevistas agrupadas por temas.

1. O ambiente de ambiente de mudanças em que as empresas estão inseridas

e suas implicações para empresas e empresários

Para os dirigentes entrevistados, a mudança é brusca, evolutiva e irreversível.

Há quem expresse medo de falar em mudança. Segundo eles, houve uma mudança
radical dentro das empresas. São unânimes em afirmar que quem não se atualizou,
não se adaptou, está sofrendo as conseqüências até hoje. O choque das mudanças
pode ser muito bem expresso através da frase de um deles: “... foi a mesma coisa
que pegar um aluno que estava no primário e jogar ele na faculdade ...”. Alguns são
da opinião de que, se bem aproveitadas, as mudanças são benéficas e representam
oportunidade de crescimento, exigindo adequação por parte de empresas e
empresários. Os empresários por sua vez, estão procurando se atualizar,
aprendendo línguas, fazendo cursos intensivos de administração, para poder, como
eles dizem, sobreviver.

2. Gerenciamento de pessoas nas empresas atualmente

De maneira geral, os dirigentes são da opinião de que é mais difícil e mais

complicado gerenciar pessoas atualmente. Segundo eles, é necessário que haja
muita conversa, reuniões freqüentes e treinamentos, além de considerar o
funcionário como parceiro. Um dos entrevistados destacou a importância de se
trabalhar com pessoas, uma vez que é através delas que se atinge os resultados
 134

esperados. O quadro funcional de colaboradores deve ser considerado como

patrimonio humano da empresa.

3. Como assegurar que os funcionários desempenhem adequadamente seus

papéis

Para os dirigentes entrevistados, a forma de assegurar que os funcionários

desempenhem adequadamente seus papéis é através de: muito diálogo;
conscientização da necessidade de parceria; dar condições de trabalho e
remuneração adequada; treinamento e supervisão; rotinas, funções e
responsabilidades bem definidas;_fazer com que as pessoas participem do processo,
que tenham oportunidade de mostrar seu potencial; as pessoas precisam saber o
que se quer delas; elogiar o que fazem de bom.

4. Maneira de lidar com baixo desempenho por parte dos funcionários

Conversar muito, fazer reuniões, propiciar treinamentos, delegar

responsabilidade, cobrar resultados, são algumas da formas mencionadas pelos
dirigentes. Segundo eles, deve-se procurar saber quais são os problemas que estão
havendo e enfrentá-los. Não havendo resultado, o funcionário deve ser “substituído”,
“eliminado”, “extirpado”.

5.Relacionamento entre gerente e funcionários

Para alguns dirigentes entrevistados, o relacionamento entre gerente e

funcionários deve ser de respeito a hierarquia; de diálogo com liberdade para expor
seus problemas; feedback] críticas construtivas e elogios pelas coisas bem feitas;
sinergia entre comando e comandados; de camaradagem. Observa-se também,
posições mais específicas, tais como: o relacionamento deve ser como de uma
“família”; “hoje não se manda, se pede”; nem sempre é possível usar de
camaradagem, às vezes precisa partir para “um lado mais agressivo, cobrador”.
 135

6. Situações de conflitos entre funcionários

A maioria dos dirigentes entrevistados são da opinião de que se deve utilizar de

muito diálogo, procurando ouvir as pessoas e saber quem está com a razão,
tentando orienta-las. O conflito deve ser trabalhado na sua essência, devendo ser
analisado e gerenciado. Existe porém uma opinião de que deve haver uma comissão
que analisa diversos aspectos, desde a produtividade até o comportamento, dessa
forma, a própria comissão cuida do caso, isentando um pouco o “patrão” de tomar
uma decisão. São unânimes em afirmar de que não havendo mudanças para
melhor, o funcionário deve ser substituído, eliminado, “extirpado”.

7. Utilização de idéias novas e criatividade por parte dos funcionários

A idéia de que a utilização de novas idéias e criatividade dos funcionários é

importante, é unânime entre os dirigentes. Eles acreditam que seria falta de bom
senso não utilizá-las. São da opinião de que se deve dar oportunidade ao
funcionário para que ele possa mostrar aquilo que sabe fazer, do que é capaz de
realizar.

8. Trabalho participativo e trabalho em equipe

Os dirigentes entrevistados comungam da idéia de que o trabalho participativo

e em equipe é muito importante, pois ele dá retorno econômico para a empresa e
bem estar para o funcionário. Faz com que o funcionário fique menos estressado.
Para eles, é primordial fazer com que todos entendam que são importantes e
necessários, isso responsabiliza a todos.

9. Comportamento adotado pelo gerente quando da necessidade de introdução

de mudança na estrutura da empresa

Neste tema encontram-se posições mais diferenciadas. Alguns são da opinião

de que deva haver uma fase preparatória onde se mostre os resultados e objetivos a
alcançar, ou seja, prepará-los, conscientizá-los, convencê-los. Para buscar a
eliminação de resistências, os funcionários devem saber por que eles têm que
 136

mudar, por que as coisas têm que mudar. Precisam ser convencidos de que a
mudança é benéfica. Outros acreditam que é necessário buscar parcerias e tomar
decisões rapidamente, outros ainda, acham muito difícil e partem para uma “certa
imposição de autoridade, mantém-se a idéia e vai pela força”. Existe opinião de que
até o gerente, no início, é contra mudança e que os funcionários mais resistentes
devem ser deixados de lado, buscando ouvir os que têm idéias novas a apresentar.

10. Funções essenciais dos gerentes no atual ambiente de mudança

Quanto a este tema, as opiniões foram bastante diversificadas, sendo elas:

diálogo (a mais presente delas), elasticidade, comunicação, capacidade intelectual
mais elevada, vontade e seriedade, atenção e preocupação com o mercado e
agilidade na tomada de decisão; liderança; delegação de atividades e cobrança de
resultados; faz tudo, acompanha e analisa compras e vendas; poder de persuasão
para convencer as pessoas, induzi-las ao alcance dos objetivos desejados; investir
na sua atualização, mantendo-se bem informado; buscar aperfeiçoamento para
acompanhar a evolução das mudanças.

11. Influência da personalidade do gerente na forma como dirige a empresa

De maneira geral, os dirigentes acham que existe influência da personalidade

do gerente na forma como dirige a empresa. Segundo um dirigente, os funcionários
miram-se, baseiam-se na personalidade do “patrão”. Se o proprietário é uma pessoa
de bem, com personalidade, moral, bons critérios, automaticamente os
colaboradores se sentem no mínimo na obrigação de estarem no mesmo nível.

12. Uso da intuição na administração da empresa

Sobre esse tema existem opiniões antagônicas. Alguns dirigentes são da

opinião de que se deve analisar o lado técnico, o passado, presente e futuro e
tomar decisões. O lado técnico é mais seguro, mas em algumas situações as
pessoas podem dar uma arriscada e puxar pela intuição. Outros dirigentes afirmam
que é necessário correr junto, informação e intuição. A intuição é necessária, mas
acima de tudo, o conhecimento, visão do negócio, do futuro, do meio em que vive. A
 137

opinião contrária afirma que hoje não se admite o uso da intuição, que não acredita
e não considera.

13. Habilidades e competencias que o gerente deve apresentar atualmente

Os dirigentes entrevistados relacionam várias habilidades e competências. São

elas: capacidade, seriedade e vontade, visão e coragem.Jide.ranca e comando,
muita vontade, muito trabalho e se cercaxjde„p.essoas-competente.s,-habilidade de ^
trabalhar com pessoas e para pessoas.

Comentários: Pelas entrevistas realizadas, observa-se que os dirigentes da

área do comércio têm seu foco de atenção sobre as vendas e sobre o financeiro,
criticando o governo pelo impacto das mudanças a que estão expostos. Nas áreas
da indústria e prestação de serviço, observa-se uma grande preocupação com o
gerenciamento das pessoas, suas resistências, conflitos e satisfações.

4.2.2 Questionários

Conforme pode ser visualizado na Tabela 2, dos 47 questionários (Apêndice B)

enviados aos dirigentes das indústrias (Anexo B), obteve-se um retorno de 38
questionários, cujos resultados, por temática, encontram-se a partir da Tabela 3
acompanhados de suas respectivas análises.

TABELA 2 - Número de questionários respondidos pelos dirigentes das indústrias

afiliadas à ACISMO, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

QUESTIONÁRIOS NUMERO PERCENTAGEM

Respondidos 38 81
Não devolvidos 9 19
Total 47 100
Fonte: Dados Primários
 138

PERCENTAGEM

Não devolvidos
19%

Respondidos
81%

FIGURA 5 - Questionários respondidos pelos dirigentes das indústrias afiliadas à

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000

Análise: Dos 47 questionários enviados, obteve-se 38 devoluções, o que

representa um significativo índice de 81% de retorno de questionários respondidos
pela população pesquisada, ou seja, apenas 9 questionários não foram devolvidos.
Convém mencionar que esforços foram realizados para tentar recuperar os faltantes,
sendo os mesmos em vão.
Salienta-se que, dos questionários respondidos houve dois casos (Tabela 3 e
4) em que as perguntas iniciais de caracterização dos pesquisados não foram
respondidas, obtendo-se neste caso, um total de 36 respostas, correspondendo as
mesmas a 100%.
Mais especificamente, a questão referente ao faturamento (Tabela 5), totalizou
31 respostas, ou seja, sete pesquisados não responderam, ficando este número
correspondendo a 100%.
 139

TABELA 3 - Tempo de vida das indústrias- ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
N0V./2OOO

Desvio
Especificação Média Padrão Mínimo Máximo Número de Casos
TEMVID 13,66 10,19 2 50 36
Fonte: Dados Primários

55 -----------------------------------------------------------------------------------------

45

35

25

15 . ------------------------------------------------------------- ------------------------------

□
5

.5 --------------------------------------------------------------------------------- ----------------

Tempo de Vida da Empresa

FIGURA 6 - Tempo de vida das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.
N0V./2OOO

Análise: Nas empresas pesquisadas, o tempo de vida varia entre um mínimo

de 2 anos e um máximo de 50 anos, ficando a média de vida em torno de 13 anos, o
que representa uma vida bastante curta, ou seja, as empresas, de maneira geral,
são novas no mercado. Se não fosse a influência de valores discrepantes, o tempo
médio de vida cairia ainda mais, ao chegar em 10 anos aproximadamente. 75% das
empresas possuem até 15 anos de vida.
 140

TABELA 4 - Número de funcionários das indústrias - ACISMO, São Miguel do

Oeste, SC. Nov./2000

Especificação Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Número de Casos

NFUNC 12,25 13,62 0 74 36
Fonte: Dados Primários

80

70

60

50

40

30

20

10
0

-10

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA

FIGURA 7- Número de funcionários das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste,

SC. Nov./2000

Análise: Com relação ao número de funcionários das empresas pesquisadas,

observa-se uma média de 12 funcionários por empresa, variando seu mínimo e
máximo respectivamente, entre zero e 74 funcionários. 75% deles, possuem até 14
funcionários.
De acordo com critérios adotados pelo SEBRAE e ACISMO, o número de 12
funcionários caracteriza uma estrutura de micro-empresa. Observa-se também, a
existência de empresas sem funcionários, onde o proprietário acumula as funções
operacionais e diretivas. A média de funcionários estaria ainda mais baixa, ou seja,
em 8 funcionários por empresa, se não fosse a influência de valores discrepantes.
 141

TABELA 5 - Faturamento das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.

N0V./2OOO

Número de
Especificação Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Casos
FATURA 292096,8 367548,9 19000 1500000 31
Fonte: Dados Primários

1800000

1400000

1000000

600000

200000

-200000
FATURAMENTO

FIGURA 8 - Faturamento das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste, SC.

N0V./2OOO

Análise: A média de faturamento anual das empresas pesquisadas encontra-

se em R$ 300.000,00 aproximadamente. Não fossem alguns valores discrepantes,
esta média baixaria para R$ 180.000,00. Dos pesquisados, 75% faturam até R$
300.000.00, valor este bastante distante do valor mais alto que é de R$
1.500.000.00, caracterizando uma grande dispersão de valores.
 142

TABELA 6- Nome do Cargo ocupado pelos dirigentes das indústrias - ACISMO, São
Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

Especificação Número de Casos Percentual

Gerente 27 75
Proprietário 4 11
Diretor 5 14
Total 36 100
Fonte: Dados Primários

Diretor
14%
Proprietário
11%

Gerente
75%

FIGURA 9- Nome do Cargo ocupado pelos dirigentes das indústrias - ACISMO, São
Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

Análise: A denominação de cargo mais usual junto às empresas pesquisadas

é a de gerente, seguida de diretor.
 143

TABELA 7- Tempo de Serviço na empresa, dos dirigentes das indústrias - ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

Especificação Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Número de Casos

TEMSER 8,83 5,91 1 30 36
Fonte: Dados Primários

TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA

FIGURA 10 - Tempo de Serviço na empresa, dos dirigentes das indústrias -

ACISMO, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000

Análise: Observando-se a média do tempo de serviço dos dirigentes na

empresa, constata-se o tempo de aproximadamente 9 anos, variando entre o mínimo
de 1 ano e o máximo de 30 anos. 75% dos pesquisados possuem até 12 anos de
permanência na empresa.
 144

TABELA 8- Tempo de Serviço no cargo, dos dirigentes das indústrias - ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000

Especificação Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Número de Casos

TEMCAR 7,4 4,25 1 16 35
Fonte: Dados Primários

18

14

10

.2 -------------------------------- .---------
TEMCAR

TEMPO DE SERVIÇO NO CARGO

FIGURA 11 - Tempo de Serviço no cargo, dos dirigentes das indústrias - ACISMO,

São Miguel do Oeste, SC, Nov./2000

Análise: Entre os dirigentes pesquisados, existe quem possua 1 ano no cargo,

até 16 anos. A média porém, fica em 7 anos. 75% dos pesquisados possuem até 10
anos no cargo. Considerando-se a tabela anterior, observa-se que a maioria sempre
ocupou o cargo ou bem cedo assumiu a gerência da empresa.
 145

TABELA 9- Sexo dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste,
0 2
SC, N V./ OOO

Sexo Número de Casos Percentual

Feminino 13 36
Masculino 23 64
Total 36 100
Fonte: Dados Primários

FIGURA 12 - Sexo dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste,
SC, N0V./2OOO

Análise: Observa-se que o sexo masculino ainda é maioria, porém destaca-se

um percentual significativo de mulheres na direção das empresas pesquisadas, ou
seja, 36%.
 146

TABELA 10- Idade dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste,
0 2
SC, N V./ OOO

Número de
Especificação Média Desvio Padrão Mínimo Máximo Casos
IDADE 38,80 8,08 23 62 36
Fonte: Dados Primários

FIGURA 13 - Idade dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do Oeste,
SC, NOV./2000

Análise: Quanto a idade dos dirigentes, observa-se uma variação entre o

mínimo de 23 anos e o máximo de 62 anos. A média de idade no entanto, encontra-
se em 39 anos, sendo que 75% dos pesquisados possuem até 44 anos,
encontrando-se numa idade madura.
 147

TABELA 11- Escolaridade dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do
Oeste, SC, Nov./2000

Especificação Número de Casos Percentual

Fundamental 5 14
Médio 27 75
Superior 4 11
Total 36 100
Fonte: Dados Primários

Fundamentai
14%

75%

FIGURA 14 - Escolaridade dos dirigentes das indústrias - ACISMO, São Miguel do

Oeste, SC, Nov./2000

Análise: Dos dirigentes pesquisados, 75% possuem escolaridade de nível

médio. Apenas 11% possui formação superior, ou seja, somente 4 dirigentes
possuem curso superior. Tem-se ainda, 14% dos pesquisados com apenas o ensino
fundamental.

Comentários: Analisando os dados dessa pesquisa, observa-se que de maneira

geral, as empresas são novas no mercado, possuem em média 13 anos de vida e
estão caracterizadas como micro-empresas, considerando-se o critério de número
de funcionários. A denominação do cargo adotada pela maioria é a de “gerente”, e
estes estão a ocupar o cargo por aproximadamente 7 anos, tempo este que, se
comparado ao tempo médio de serviço na empresa, leva a subentender que a
maioria dos gerentes sempre ocupou o cargo atual (por ser proprietário) ou assumiu
a gerência pouco tempo após sua entrada na empresa, parecendo significar a
capacidade de assumir desafios. Neste sentido, destaca-se também, um significativo
 148

percentual de mulheres no gerenciamento das empresas (36%). Hoje elas

representam mais de um terço dos dirigentes pesquisados.
A maioria dos dirigentes possuem uma média de 39 anos, e escolaridade de
nível médio. Somente 11% (4 gerentes) possuem formação de nível superior,
indicando uma grande necessidade de investimento em conhecimento, mais
especificamente, na necessidade do gerente investir em si mesmo através de
qualificação de nível superior.

TABELA 12 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre o

ambiente de mudanças em que as empresas estão inseridas e suas implicações
para empresas e empresários, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

Categorias

Discordo Discordo Indeciso Concordo Concordo Total

Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Dá até medo de falar em mudança. 11 29 7 18 3 8 14 37 3 8 38 100

2. A empresa que sobreviveu foi aquela 1 3 3 8 - - 18 47 16 42 38 100

que tomou a decisão rápida e mudou.

3. As mudanças são benéficas e 7 19 31 81 37 100

também sáo oportunidades de melhoria
e de crescimento.

4. A mudança foi tão rápida que não 7 18 10 26 2 5 15 40 4 11 38 100

deu tempo da gente se preparar.

5, Os empresários querem se atualizar, “ ■ 5 13 ” “ 8 21 25 66 38 100

estudar, fazer cursos para se preparar
e sobreviver.

6. Os funcionários aceitam as 8 21 18 47 2 5 9 24 1 3 38 100

mudanças até mais rápido que o
empresário.

7. Sem inovação a empresa perde a * * 2 5 ■ ■ 8 21 28 74 38 100

capacidade de reagir frente ao
ambiente velozmente mutável.

8. As mudanças exigem maior - 38 100 38 100

qualificação de pessoal e melhoria no
atendimento ao cliente.

9. Nas condições cada vez mais 1 3 1 3 5 13 31 81 38 100

competitivas, o desenvolvimento de
gerentes não é um luxo, mas uma
necessidade de sobrevivência.

Fonte: Dados Primários

Análise: Pelos percentuais apresentados, com relação ao ambiente de

mudanças em que as empresas estão inseridas e suas implicações sobre as
 149

empresas e empresários, apesar da dispersão apresentada, subentende-se que a

maioria dos dirigentes têm até medo de falar em mudança, sendo da opinião de que
não tiveram tempo de se preparar para o enfrentamento do ritmo da mudança. No
geral, parecem discordar de que os funcionários aceitam as mudanças até mais fácil
que eles. Fica evidenciado no entanto, que a maioria dos dirigentes partilham da
opinião de que as mudanças são oportunidades de crescimento e melhoria, devendo
a empresa inovar, buscar qualificação de pessoal, investir no desenvolvimento dos
gerentes como necessidade de sobrevivência. A dispersão apresentada em relação
ao medo de falar em mudança e na falta de preparo para a mesma, são indicativos
da necessidade de se refletir mais a respeito.
Tal como foi visto anteriormente, a mudança é vista pelos dirigentes, ora como
ameaça, ora como oportunidade de crescimento. As opiniões dos pesquisados
concretizam as afirmações de McCall Jr. (1995), quando diz que as mudanças são
violentas, atordoantes e vindas de todas as direções, mudando a face do mercado
de trabalho. Os empresários parecem ter consciência dos desafios provocados pela
mudança e sofrem com elas, mas também parecem ter consciência de que,
conforme Wood Jr. (1995), ela requer o desenvolvimento de atitudes, valores, visões
de mundo, habilidades que permitam apreender e lidar com a variedade de forças de
dentro e de fora da empresa, pois são da opinião de que devem buscar qualificação
própria e de seu pessoal para conseguir sobreviver, embora na sua maioria ainda
não a tenham buscado. Nos novos tempos, segundo ele, a liderança ineficiente
paralisou muitas indústrias, as empresas viram-se despreparadas para a mudança,
os perfis de liderança eram definidos a partir de pessoas de visão curta ou incapaz
de inspirar os outros. Para que os gerentes possam contornar melhor os desafios
que se apresentam, é necessário que assumam novos compromissos para com as
estratégias do futuro. Convém aqui, relembrar as idéias de Bennis (1995), que afirma
que as mudanças perturbam os gerentes, sempre perturbaram e sempre
perturbarão, o jogo mudou, novas regras surgiram e a única coisa previsível é a
imprevisibilidade. Segundo ele, a sobrevivência no século XXI dependerá da
liderança e não da gerência, pois ela é a qualidade necessária para vencer uma
economia global inconstante.
 150

TABELA 13 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre como
gerenciar pessoas nas empresas atualmente, São Miguel do Oeste,
0 2000
SC. N V./ .

Categorias

Discordo Discordo Indeciso Concordo Concordo Total

Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Hoje é mais difícil gerenciar pessoas 1 3 8 21 3 8 21 55 5 13 38 100

do que antes pela dificuldade em mudar
pensamento delas.

2. Existe a necessidade de considerar o

quadro funcional de colaboradores como 1 3 1 3 - - 15 39 21 55 38 100
patrimônio humano da empresa.

3. Não é tão difícil gerenciar pessoas.

Você tem que considerar seu - - 1 3 1 3 19 49 17 45 38 100
funcionário como parceiro.

4. Para gerenciar pessoas tem-se que

utilizar muita conversa, reuniões - - 1 3 1 3 10 26 26 68 38 100
constantes e treinamento.

Fonte: Dados Primários

Análise: Com relação ao gerenciamento de pessoas nas empresas

atualmente, observa-se que para os dirigentes não é tão difícil o gerenciamento de
pessoas, principalmente se considerar 0 funcionário como parceiro. A maioria das
opiniões predominam no sentido de que se deve tratar as pessoas como patrimônio
humano da empresa, utilizando de muita conversa, reuniões e constantes
treinamentos. Observa-se que as opiniões dos dirigentes sobre a dificuldade ou não
de gerenciamento de pessoas, encontram-se mais dispersas, sendo indicativo de um
ponto que requer mais atenção e reflexão.
Percebe-se que possuem consciência da importância do fator humano na
empresa, da necessidade de diálogo e de convivência mais estreita. A chave para
lidar com as pessoas encontra-se na competência interpessoal, ou habilidade
humana. Lembrando Katz (1986), tem-se que esta habilidade é mais importante em
níveis inferiores onde os contatos entre administração e subalternos são bem
maiores. Considerando que a maioria das empresas caracteriza-se como micro-
empresa e que assim sendo, possui uma estrutura organizacional simples com
poucos níveis hierárquicos, seu gerente está bem próximo a todos os funcionários,
sendo esta habilidade portanto, de suma importância para os dirigentes
pesquisados.
 151

TABELA 14 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre como
assegurar que os funcionários desempenhem suas funções
adequadamente para o alcance dos objetivos da empresa, São Miguel
do Oeste, SC. Nov./2000.

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Discordo Discordo Indeciso Concordo Concordo Total

Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Para que o funcionário desempenhe 1 3 1 3 2 5 12 32 22 57 38 100

seu papel a contento, devemos ter
rotinas, funções e responsabilidades
bem definidas.

2. Devemos ter diálogo e 1 3 1 3 4 11 32 83 38 100

conscientização, mostrando a
necessidade de parceria entre
funcionário e empresa.

3 8 7 18 3 8 12 32 13 34 38 100
3. Para obter um desempenho
adequado por parte do funcionário é
necessário impor regras de conduta,
estabelecer leis. É necessário uma
estrutura de autoridade.

Fonte: Dados Primários

Análise: Os dirigentes pesquisados apresentam em suas respostas um

predomínio da opinião de que deve haver rotinas, funções e responsabilidades bem
definidas, acompanhadas de diálogo e conscientização sobre as necessidades da
empresa, não abrindo mão, no entanto, do uso da imposição de regras e
estabelecimento de leis, ou seja, da utilização de uma estrutura de autoridade, para
que os funcionários desempenhem suas funções de maneira adequada para o
alcance dos objetivos da empresa. Observa-se que as opiniões sobre o uso da
estrutura de autoridade, embora apresente predomínio na concordância sobre seu
uso, mostraram-se um pouco dispersas, indicando que este item é motivo de
dúvidas e preocupações, necessitando de maiores reflexões.
De acordo com Katz e Kahn (1987), a obtenção de desempenho adequado por
parte de funcionários requer a imposição de regras de conduta, de estabelecimento
de leis, na busca de reduzir a variabilidade, instabilidade e espontaneidade dos atos
dos indivíduos, caracterizando a existência de um subsistema gerencial da
empresa. A empresa porém, está inserida num meio que se modifica, e cada
modificação exige uma mudança na empresa, um comportamento adequado,
necessário se faz a criação de uma estrutura de autoridade dentro do subsistema
 152

gerencial, ambos inseparáveis segundo os autores. Bennis (1995) no entanto, nos

lembra que a adaptabilidade é fator determinante para a sobrevivência de uma
empresa no futuro, salientando a importância da democracia, uma vez que sob
determinadas condições, ela representa uma forma de organização social mais
eficiente, por representar o único sistema que pode conviver com as exigências
sempre novas da civilização contemporânea e por ser uma necessidade funcional
sempre que um sistema social está competindo para sobreviver sob condições de
mudanças crônicas. Para Bennis (1995), a democracia é o único sistema compatível
com mudanças constantes, assim sendo, vê a burocracia em desarmonia com a
realidade contemporânea. Moscovici (1999) alerta no entanto, que é ingênuo tentar
implantar uma ideologia interna democrática/participativa dentro de um sistema que
ainda é regido por uma postura predominantemente tradicionalista, paternalista e
autoritária na maioria de seus aspectos.

TABELA 15 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre como
deve ser o relacionamento entre o gerente e seus funcionários, São
Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

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N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. A relação entre o gerente e seus - - 4 11 2 5 14 37 18 47 38 100

funcionários deve ser de perfeita
camaradagem, com liberdade para
exporem suas idéias, seus problemas.

4 11 2 5 15 39 17 45 38 100
2. A relação entre gerência e
funcionários deve ser de respeito à
hierarquia

2 5 9 24 2 5 14 37 11 20 38 100
3. Hoje não se manda, hoje se pede.

4. 0 relacionamento entre gerência e 3 8 4 11 6 16 14 36 11 29 38 100

funcionários deve ser como de uma
familia.

Fonte: Dados Primários

Análise: Sobre a relação entre gerente e os funcionários, observa-se que a

maioria parece ser da opinião de uma relação de camaradagem, de liberdade na
expressão de idéias, acompanhada de respeito a hierarquia. Quanto a mandar ou
pedir e relacionar-se como família (o pai manda, o filho obedece), observa-se uma
 153

dispersão de opiniões e um índice significativo de indecisos, levando a supor que

estas questões são conflitantes e merecedoras de maiores reflexões.
Bennis (1995) já afirmava duas a três décadas atrás, que estava começando a
acontecer uma atrofia do poder absoluto da alta gerência e que as boas idéias
estavam sendo valorizadas mesmo não sendo as do chefe. O controle, a ordem e a
previsibilidade cederam lugar para uma ordem não hierárquica, onde as
contribuições dos funcionários são solicitadas e reconhecidas. As competências
interacionais mencionadas por Fandt (apud Remuneração por Habilidades e
Competências, 1999) aplicam-se também a esta questão, uma vez que relacionam-
se a ela: interação entre gerentes e subordinados independentemente de status,
opiniões e personalidades; o estímulo a participação e comprometimento; a
percepção de forças e fraquezas existentes nos indivíduos e grupos sabendo
maximizar o desempenho e manter relações; de escutar e demonstrar sensibilidade;
de liderar compreendendo a rede de valores e autoridade formal e informal que
existe nas empresas, sabendo mover-se com desenvoltura; saber motivar, dar
sentido de direção e articular visões de futuro, entre outras. Retomando Bennis
(1995), o líder bem sucedido é aquele que incentiva discordâncias saudáveis e que
valoriza seguidores corajosos o suficiente para dizerem não, não é o dono da voz
mais alta, mas o ouvido mais apurado. A competência interpessoal, segundo
Moscovici (1997) não é um dom ou talento inato da personalidade, mas uma
capacidade que pode ser desenvolvida por meio de treinamento.
 154

TABELA 16 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre como
lidar com situações de conflito entre funcionários, São Miguel do
Oeste, SC. Nov./2000.

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N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Para solução de conflitos, deve-se ter 5 13 13 34 7 18 12 32 1 3 38 100

uma comissão que analisa os diversos
aspectos, isentando o gerente de tomar
a decisão.

2. Na solução de conflitos deve-se 1 3 1 3 6 16 30 78 38 100

utilizar o diálogo e nunca tomar decisões
por impulso.

Fonte: Dados Primários

Análise: As atitudes da maioria dos dirigentes pesquisados quanto a situações

de conflito entre funcionários, parecem indicar que os mesmos utilizam o diálogo e
evitam decisões por impulso. Quanto a tomada de decisão ser do gerente ou de uma
comissão, observa-se uma dispersão entre discordâncias e concordâncias parciais e
um significativo percentual de indecisos, o que parece refletir índices altos de
dúvidas a respeito, necessitando de maiores reflexões.
Para Boog (1991), muitos são os conflitos que cabem aos gerentes
administrarem, sendo que as habilidades para tanto, são desenvolvidas
principalmente pela experiência e vivência, pela observação imparcial de situações,
buscando aprender com as mesmas. O gerente deve ter a capacidade de conviver
com incertezas, conviver com ganhos e perdas, transitar com facilidade do micro
para o macro e vice-versa, colocando-se no papel do outro, buscando significado
para os acontecimentos. Para tanto o gerente deve ter flexibilidade de mudar, de
aceitar e tenacidade para não desistir e abandonar suas convições.
De acordo com Katz e Kahn (1987), uma estrutura de autoridade que visa
manter a previsibilidade não é uma entidade fixa, pelo contrário, muitas vezes reflete
conflitos que lhe são intrínsecos, e estes devem ser estudados para que haja um
funcionamento adequado no presente e uma estabilidade no futuro da organização.
Segundo os autores, cargos que envolvem negociações, compra e venda, estão
mais sujeitos a tensão, igualmente ocorre com funções que exigem soluções de
problemas de forma inovadora. A resolução de problemas em situações de conflito,
remete-nos à questão da tomada de decisão por parte do gerente. Moscovici (1997),
 155

aponta para uma carência acentuada entre gerentes, onde cada um procura resolver
a seu modo os problemas interpessoais, sem ter recebido treinamento específico
para tal, uns com mais habilidade intuitiva e outros com menos, sem darem-se conta
das possíveis conseqüências a curto e médio prazo para as pessoas envolvidas na
organização.

TABELA 17 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre a

utilização da criatividade dos funcionários, trabalho participativo e
trabalho em equipe, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

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N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Normalmente a gente reúne os 1 3 4 11 2 5 13 34 18 47 38 100

funcionários para ouvir as opiniões e
idéias deles.

2. Deve-se dar oportunidade ao 1 3 4 13 33 86 38 100

funcionário para que ele mostre aquilo
que sabe fazer, demonstre sua
eficiência e seu querer participar.

3. O trabalho de equipe dá retomo 5 13 33 87 38 100

financeiro para a empresa e bem estar
para o funcionário.

4. 0 trabalho de equipe é importante 6 16 32 84 38 100

porque responsabiliza a todos ao
mesmo tempo, desenvolvendo um
sentimento de compromisso para com
as decisões tomadas.

Fonte: Dados Primários

Análise: Os percentuais evidenciam a importância que os dirigentes

pesquisados dão para o trabalho de equipe e à participação dos funcionários. As
opiniões porém, ficaram um pouco dispersas na questão referente a reunir
funcionários e ouvir suas opiniões e idéias, levando a supor que a forma de ouvir
opiniões pode não ser a de reunião freqüente e/ou que nem todos ouvem
normalmente as opiniões e idéias dos funcionários. Esta questão evidencia a
necessidade de maiores reflexões.
Para Bennis (1995), nas empresas modernas e bem sucedidas, a criatividade é
valorizada acima da lealdade cega. O incentivo a uma ampla participação e até
mesmo a discordância fazem com que as organizações tomem melhores decisões.
Para o autor, somente dentro de uma democracia, a criatividade é reconhecida como
 156

algo inestimável e absolutamente imprescindível, podendo aparecer a qualquer hora.

Em relação a participação e trabalho de equipe, Bennis (1995) afirma que
atualmente grupos de trabalho autogerenciados estão substituindo linhas de
montagens em fábricas, a maior parte das decisões são tomadas pelos funcionários
da linha de frente que trabalham em equipes em partes de projetos, inclusive a
coordenação do projeto é feita por representantes das equipes que trabalham em
comitês.

TABELA 18 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas a ACISMO, sobre o

comportamento adotado pelo gerente quando da necessidade de
introduzir uma mudança na empresa, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000.

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N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. É realmente difícil introduzir uma 17 45 9 24 2 5 10 26 38 100

mudança na empresa. 0 que fizemos
aqui é uma certa imposição de
autoridade, mantém-se a idéia e vai pela
força.

2. Tem alguns funcionários que não 12 31 11 29 3 8 9 24 3 8 38 100

aceitam nunca uma mudança, então
esses você procura não consultar muito
porque são antimudança.

3. Normalmente, até a gente é contra a 14 37 10 26 12 32 2 5 - - 38 100

mudança.

4. A introdução de mudanças na 1 3 2 5 9 24 26 68 38 100

empresa tem que ser trabalhada através
do convencimento dos funcionários, ou
seja, dizer porque eles têm que mudar,
porque as coisas têm que mudar.

Fonte: Dados Primários

Análise: Observa-se que as opiniões sobre a resistência à mudança por parte

dos próprios gerentes, estão um pouco dispersas, tendo em vista os índices de
opiniões parciais e o significativo percentual de indecisos (32%), indicando
dificuldade de posicionamento por parte dos mesmos. A dificuldade de introdução da
mudança e sua imposição pela força aliadas à atitude de deixar de lado os
funcionários resistentes à mudança, cujos percentuais também apresentam-se
dispersos, uma vez que a soma de opiniões parciais com os indecisos representa
mais da metade do grupo, leva a supor a existência de pontos de dúvidas e conflitos
 157

para os dirigentes, fato este agravado pela aparente contradição com as opiniões
apresentadas sobre a necessidade de trabalhar a introdução de mudanças através
do convencimento e conscientização dos funcionários. Supõe-se que a introdução
de mudança na empresa por parte do gerente é um assunto que requer mais
atenção.
A rapidez com que as mudanças têm se apresentado faz com que as pessoas
tenham uma atitude reativa, procurando ajustar-se a mudança. O que acontece
porém, na maioria das vezes, é que primeiro a empresa muda e só depois a pessoa
procura saber onde se encaixar. Segundo Bergamini (1990), as pessoas precisam
passar da situação de vítimas passivas da mudança e tornarem-se pró-ativas,
gerenciando a mudança. A receptividade à mudança, de acordo com Bennis (1995),
acontece quando a estima de todos os membros é preservada e intensificada, pois o
que a maioria das pessoas deseja, é aceitação, afeto e auto-estima. Os gerentes
devem remover a ameaça da perda que acompanha a mudança, para que as
pessoas possam identificar-se mais livremente com o processo de adaptação e
acabam por tornar-se mais tolerantes com a grande ambigüidade que acompanha as
mudanças. Vale a pena citar novamente a afirmação de Bennis (1995, p.29), “As
organizações mudam quando os membros querem mudá-las. Você não pode forçar
essa mudança, nem mesmo com uma capa de Batman.”.
A introdução de mudanças é abordada por Katz e Kahn (1987) através de dois
enfoques, o enfoque da perspectiva sistêmica e o enfoque do carisma. No que diz
respeito a perspectiva sistêmica, deve-se ter sensitividade às exigências do meio e
ao que a organização precisa satisfazer, permitindo uma previsão de efeitos
prováveis dos diferentes cursos de ação e conseqüente escolha entre eles. Cabe à
liderança também, considerar o ambiente interno com suas diferentes necessidades,
formado por pessoas com diferentes características, sendo que tais diferenças
devem ser administradas através de capacidades interpessoais. Selznick (apud Katz
e Kahn, 1987), vai mais além ao afirmar que tal situação exige uma liderança que
ele denomina de institucional, que se preocupa tanto com diretrizes como com
pessoas. A capacidade para mudar em reação às exigências externas e internas,
varia conforme o escalão de liderança, sendo de fundamental importância no ápice
da organização, varia também conforme a estabilidade do ambiente organizacional e
com seu estágio em termos de ciclo total de vida. O enfoque sobre o carisma,
segundo os autores, considera as necessidades emocionais das pessoas e os
 158

acontecimentos dramáticos relacionados a liderança. O carisma é utilizado pelas

pessoas quando elas abdicam da responsabilidade de avaliação e depositam
confiança no líder que consegue tomar conta das coisas. As pessoas podem desejar
as mudanças, mas não se acham em condições de avaliar as propostas que
resultarão em mudanças organizacionais, dessa forma, voltam-se para o grande
homem que possui caráter, força e habilidade que lhe dará a garantia da solução do
problema. Para tanto, o líder precisa ser como seus seguidores de forma perceptiva,
precisa ter um laço comum, uma identificação emocional, precisa elevar-se acima de
seus seguidores em alguma qualidade de grandeza, para que esta identificação lhes
proporcione sentimento de participação, sentindo-se como se fosse ele, o líder.

TABELA 19 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre as

funções essenciais do gerente no atual ambiente de mudança, São
Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

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Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Ao gerente cabe acompanhar - - 1 3 1 3 6 16 30 78 38 100

diariamente as vendas, as tendências
do cliente e a questão financeira.

2. 0 gerente deve exercer a função de 6 16 32 84 38 100

liderança, delegação de atividades e
cobrança de resultados.

3. Ao gerente cabe estar atento ao - - 1 3 1 3 3 8 33 86 38 100

mercado e ser ágil na tomada de
decisão.

4. 0 gerente deve possuir o poder de 9 24 29 76 38 100

convencer as pessoas para o alcance
dos objetivos da empresa, de forma
produtiva e duradoura.

5. Os gerentes devem ter capacidade - - 1 3 - - 2 5 35 92 38 100

intelectual, vontade e seriedade.

6. É função do gerente tomar decisões 1 3 4 11 3 8 14 37 16 41 38 100

que causem impacto sobre a empresa,
seu desempenho e resultado.

Fonte: Dados Primários

Análise: De maneira geral, observa-se um predomínio de concordância quanto

as opiniões dos dirigentes pesquisados a respeito das funções essenciais dos
gerentes no atual ambiente de mudanças. Houve porém, uma dispersão no item
 159

referente a tomada de decisões que cause impacto sobre o desempenho e resultado

da empresa, onde as opiniões parciais e os indecisos somam mais da metade do
grupo, o que leva supor a existência de dúvidas sobre o grau, nível, abrangência das
decisões gerenciais, por parte dos dirigentes pesquisados.
De Fayol aos dias de hoje, muito se tem dito a respeito de funções e papéis
gerenciais, que se encontram de forma substancial no presente trabalho. Porém,
tendo em vista que a questão da tomada de decisão gerencial chamou a atenção de
forma especial, destaca-se aqui, as idéias de Katz (1986), na abordagem referente a
uma das habilitações que os gerentes devem possuir e que diz respeito a habilitação
conceituai, que compreende a habilidade de considerar a empresa como um todo,
reconhecendo as interelações entre as funções nela presentes. Para o autor esta
habilitação é importante para o êxito de quem toma decisões e também para quem
as executa, pois significa pensar em termos de importância e prioridades relativas
entre objetivos e critérios divergentes, em tendências relativas e probabilidades, em
correlação e padrões imprecisos entre elementos.
Neste sentido destacam-se as idéias de Drucker (1967), quando afirma que
tomar decisões que causem impacto significativo sobre a organização, seu
desempenho e resultados, é tarefa específica do gerente. Ele deve encorajar
opiniões, tornar um hábito para si e para o pessoal com quem trabalha raciocinar e
apresentar o que deve ser observado, estudado e testado. Suas decisões são
baseadas em choque de idéias conflitantes, no diálogo entre diferentes pontos de
vista, na escolha de diversos julgamentos, buscando primeiramente compreender e
só depois pensar em quem está certo ou errado, usa o conflito de opiniões como
auxílio para ter certeza de que investigou todos os aspectos principais sobre o
assunto. Ele organiza a divergência, dá alternativas para que se escolha e se tome a
decisão. Para o autor, é importante e se espera que o gerente desenvolva-se e
treine-se em fazer julgamentos que exigem análise e ética de ação.
 160

TABELA 20 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre a

influência da personalidade do empresário na forma como dirige a
empresa, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

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N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. As atitudes do gerente definem o 1 3 3 8 18 47 16 42 38 100

caráter da empresa e determinam a
“personalidade empresariar.

2. 0 exemplo dado pelo gerente é - 3 8 10 26 25 66 38 100

importante e induz o funcionário a
determinado comportamento.

Fonte: Dados Primários

Análise: De maneira geral, subentende-se que os dirigentes pesquisados

comungam da idéia de que existe influência da personalidade do empresário, na
forma como ele dirige a empresa. Chama a atenção porém, o índice de
concordância parcial (47%), em especial no que se refere a afirmativa de que as
atitudes do gerente definem e determinam a personalidade da empresa. Parece ser
que acreditam que, apesar da influência da atitude do gerente, esta não seria tão
determinante assim para a “personalidade empresarial”, ou seja, não se sentem tão
responsáveis assim, ou dividem a responsabilidade com outro fator.
De acordo com Bergamini (1990), os etilos de comportamentos variam de área
para área de trabalho e entre níveis hierárquicos, por este motivo deve-se considerar
a necessidade de levar em conta as diferenças individuais de personalidade. Para a
autora, o estilo de cada pessoa, ou seja sua personalidade, caracteriza o tipo de
decisão que cada um toma, a forma particular com que enfrentam os problemas do
cotidiano, a forma como se relacionam com as pessoas. Neste sentido também,
Barnard (1979) enfoca a questão da moralidade, quando afirma que
independentemente da função que ocupa, o executivo possui seus códigos morais
pessoais, rião sendo possível separar sua conduta oficial ou profissional, de sua
moral privada. A capacidade de responsabilidade que cabe a função executiva, de
governar por códigos morais, contrariando impulsos, gera confiança, uma vez que,
conhecendo o caráter de um homem, é possível antever o que ele venha a fazer ou
deixar de fazer.
 161

Moscovici (1999) salienta que a dinâmica da personalidade do executivo é que

dará efetividade à tecnologia gerencial, os conhecimentos e técnicas por si só não
asseguram o desempenho adequado e de qualidade; as características pessoais é
que determinam o comportamento. A autora afirma que uma personalidade neurótica
do executivo influencia a cultura, a estratégia e a estrutura da organização, destaca
também que o estilo sadio de gerência é aquele que busca a conciliação entre as
exigências de seu papel na organização e sua personalidade, sendo que suas
características pessoais estampam sua “marca” inconfundível e única, ou seja, a
maneira como diz as coisas, como ouve, como se relaciona com os outros, como
também sua auto-percepção, motivação e ideologia. Não importa para a autora, se o
estilo gerencial é autocrático ou democrático, mas se há congruência entre a
personalidade e sua expressão comportamental, uma vez que cada estilo tem suas
vantagens e desvantagens.
Essas idéias encontram reforço com Katz (1986), quando afirma que as
atitudes do principal executivo definem o caráter da organização e determinam a
‘personalidade empresarial” e também de Wood Jr. e Picarelli Filho (Remuneração
Estratégica, 1999) quando mencionam que o estilo gerencial retrata a forma como os
negócios são conduzidos, sendo a marca registrada de cada empresa, incluindo-se
também , os pressupostos, valores e artefatos culturais que caracterizam a gestão,
cujos elementos são os processos decisorios, a relação entre líderes e liderados e a
postura diante da mudança.

TABELA 21 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre o uso
da intuição na administração da empresa, São Miguel do Oeste, SC.
NOV./2000.

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Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. Em administração tem que ter muita 1 3 6 16 4 11 19 49 8 21 38 100

intuição para prever negócios.

2. Em algumas situações os gerentes 1 3 1 3 3 8 9 24 24 62 38 100

têm que dar uma arriscada, puxar peia
intuição, mas com bastante respaldo
técnico.

Fonte: Dados Primários

 162

Análise: Quanto ao uso da intuição para prever negócios, apesar de uma

tendência maior para a concordância, os percentuais estão bastante dispersos,
sendo que entre posições parciais e indecisas, encontra-se a maioria do grupo
pesquisado, o que leva a supor a existência de posições duvidosas e conflitantes,
requerendo maior atenção. Existe porém, uma posição mais definida sobre o uso da
intuição acompanhada de informação técnica para “algumas” situações.
Subentende-se que o uso da intuição na administração da empresa, é um tema que
requer maiores cuidados.
Motta (1998), diz que a gerência moderna, além do lado científico e racional,
possui um lado de imprevisibilidade e interação humana que lhe dá uma dimensão
do ilógico, intuitivo, espontâneo e irracional. Moscovici (1999), menciona a intuição
na administração ao apresentar os tipos de mentalidades dos executivos, quais
sejam: mentalidade observadora, mentalidade teórica, mentalidade passional e
mentalidade executiva. Em especial, executivos de mentalidades teórica e passional
possuem como característica comum, a intuição. O executivo de mentalidade teórica
pode ser chamado também de “teórico intuitivo” ou “intuitivos racionais”, tendo em
vista ser um intelectual com grande habilidade para lidar com idéias, pressentir
grandes soluções e construir teorias a partir da intuição. O executivo de mentalidade
passional é um “intuitivo sensível”, coloca paixão naquilo que faz, lança-se a ações
com entusiasmo e fé. Os líderes carismáticos possuem esses atributos e isso lhes
dá condições de perceber e sentir as necessidades dos outros, sem utilizar
argumentos lógicos, mantendo-se em harmonia emocional com as pessoas.
 163

TABELA 22 - Opinião dos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, sobre as

habilidades e competências que o gerente deve apresentar
atualmente, São Miguel do Oeste, SC. Nov./2000.

Categorias

Discordo Discordo Indeciso Concordo Concordo Total

Questões Plenamente em Parte em Parte Plenamente

N° % N° % N° % N° % N° % N° %

1. 0 gerente precisa ser uma pessoa - - 1 3 1 3 5 13 31 81 38 100

flexível, adaptável e que aprende
constantemente.

2. 0 gerente precisa ter conhecimento 2 5 4 11 32 84 38 100

específico do cargo, habilidade para
tratar com as pessoas e visão do
todo olhando além das fronteiras.

3. 0 gerente precisa ter visão e - - 1 3 1 3 8 21 28 73 38 100

coragem.

4. 0 gerente deve ter capacidade de - - 1 3 1 3 4 11 32 83 38 100

liderar, de comandar.

5. As aptidões emocionais ocupam o 5 13 10 26 5 13 13 34 5 13 38 100

primeiro plano das habilidades
empresariais atualmenté.

Fonte: Dados Primários

Análise: A grande maioria dos dirigentes pesquisados possui opiniões

comuns, ou seja, concordam plenamente sobre as habilidades e competências que
o gerente deve apresentar atualmente. Fica evidenciado porém, que em relação a
aptidões emocionais, por ocuparem o primeiro plano das habilidades empresariais,
os dirigentes apresentam opiniões bastante dispersas, sendo que as opiniões
parciais e indecisas representam mais de 70%, o que pode ser indicativo de uma
fase de transição de valores, ou simplesmente, falta de clareza ou de existência de
conflitos a respeito.
Dentre as questões relacionadas a habilidades e competências, as aptidões
emocionais destacaram-se pelos pontos duvidosos e indecisos. Sobre isso, estudos
mencionados por McCall Jr. (1995), indicam que os líderes eficientes são ajudados
por características pessoais tais como a auto-confiança, a tolerância ao estresse e
pela estabilidade emocional. Goleman (1995) vai mais além quando afirma que as
aptidões emocionais ocupam o primeiro plano das habilidades empresariais, em
ambientes de trabalho que vivenciam mudanças radicais. A necessidade de
feedback constante ao fazer e receber críticas, determinando o nível de satisfação
 164

das pessoas envolvidas, a habilidade social de saber quando e como protestar de

forma produtiva contra o preconceito, as aptidões que ajudam as pessoas
harmonizarem-se em trabalho de equipe para fins de alcance de objetivos comuns,
formam os motivos menos óbvios para que as aptidões emocionais estejam em
primeiro plano.
Moscovici (1997), quando aborda a questão da competência interpessoal,
destaca como um de seus componentes, o relacionamento em si, compreendendo a
dimensão emocional-afetiva. Segundo a autora, num relacionamento a médio prazo,
é necessário que se leve em consideração o conteúdo cognitivo e a relação afetiva
em qualquer situação de conflito interpessoal. É o equilíbrio destes dois
componentes que fará com que o relacionamento não sofra danos, que são muitas
vezes irreversíveis, e se torne mais forte e verdadeiro.
 165

5 CONCLUSÃO

A questão instigadora do presente estudo foi a de saber quais as competências

e habilidades requeridas dos dirigentes que atuam no contexto das organizações
afiliadas à Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO,
frente ao ambiente de rápidas e profundas mudanças. Para tanto buscou-se
identificar as principais características do ambiente de mudanças e suas implicações
para as organizações, bem como caracterizar as competências e habilidades
apresentadas pelos gestores pesquisados, resultando este estudo, na apresentação
das competências e habilidades gerenciais necessárias aos dirigentes das empresas
afiliadas à ACISMO.
Os estudos foram realizados através de pesquisa bibliográfica, abordando
assuntos relacionados ao ambiente de mudanças, à organização em si com
enfoques sobre autoridade, poder, democracia e liderança, e competências e
habilidades gerenciais. A pesquisa de campo, que também fez parte deste estudo,
realizada junto aos dirigentes das indústrias afiliadas à ACISMO, deu-se através de
entrevistas e questionários. Convém salientar que, tanto nas entrevistas como nos
questionários, foram levantadas as idéias e opiniões dos dirigentes sobre diversas
questões, não significando necessariamente que as mesmas representem suas
ações, suas práticas.
No que se refere as principais características do ambiente em mutação e suas
implicações nas organizações, constatou-se que para os dirigentes pesquisados,
houve uma mudança radical dentro das empresas, sobrevivendo apenas os que se
atualizaram e se adaptaram. Muitos afirmam que não tiveram tempo de se preparar
para o enfrentamento deste ritmo da mudança. Alguns possuem até uma certa
resistência em falar sobre mudança. A maioria dos dirigentes porém, são da opinião
de que as mudanças são oportunidades de crescimento e melhoria e por isso
mesmo, parecem estar conscientes sobre a necessidade de inovação, qualificação
de pessoal, investimento no desenvolvimento dos gerentes.
Como foi visto nos capítulos anteriores, o ambiente em que as empresas estão
inseridas, apresenta como característica comum, a mudança. Drástica, constante,
persistente, acelerada, ela exige da empresa uma revisão e adaptação constante e
diária na sua estrutura, na sua cultura, no seu gerenciamento, exigindo também,
novas competências de seus dirigentes.
 166

Conforme Katz e Kahn (1987), a organização funciona em um ambiente que se

modifica e, como todo sistema aberto, é afetada pelo ambiente em que funciona, daí
a exigência de que a organização também se modifique para conseguir manter um
relacionamento mais vantajoso com o ambiente, para ter sensitividade às suas
exigências, oportunidades, possibilidades, tendências, e mudanças.
Quanto a caracterização das competências e habilidades gerenciais
apresentadas pelos gestores das organizações afiliadas à ACISMO, observou-se
que, de maneira geral, os dirigentes pesquisados parecem ter consciência da
importância do fator humano na empresa, e também, que possuem um “discurso”
que ressalta o diálogo e a participação, mas que não abrem mão de uma estrutura
burocrática, autoritária e paternalista.
Moscovici (1999), afirma que em maior ou menor extensão, o modelo
burocrático ainda vigora na maioria das organizações sociais e, portanto, os papéis
principais dos gerentes continuam sendo reforçados como planejador, deliberador,
controlador, avaliador, guardião e protetor do status quo.
Relembrando as competências mencionadas por Moscovici (1999), observa-se
que os dirigentes pesquisados estão mais relacionados às competências clássicas
(passado e presente), ou seja, gerais, processuais e funcionais. O cultivo e
aperfeiçoamento dessas competências lhes permitirá resolver bem os problemas à
medida em que aparecem, o que poderá lhes causar a sensação de que estão
perdendo terreno à medida que não conseguem prever nem prevenir os problemas,
ficando à mercê dos acontecimentos, sofrendo o impacto das mudanças. O caminho
para o alcance das competências de transição (presente e futuro provável) e das
competências de ponta (prognósticos, tendências, projeções) está ainda um tanto
quanto distante.
Relacionando-se às competências e habilidades apresentadas pelos dirigentes
das indústrias afiliadas à ACISMO, com o ambiente de rápidas e profundas
mudanças, tem-se que, para vencer os desafios do século que se avizinha, é
necessário uma revisão das formas de gestão, com enfoque para o fator humano.
Há que se repensar as atitudes, valores e visão de mundo para que haja uma
mudança de mentalidade, passando-se a considerar o homem com sentimentos e
ressentimentos que interferem no processo. Considerar que o processo de gestão,
além da racionalidade, deve levar em consideração, questões que ainda envolvem
muito preconceito, mas que se mostraram partes importantes do processo gerencial,
 167

que são o uso da intuição, a influência das aptidões emocionais e da personalidade

do dirigente, tendo em vista a complexidade, fluidez e ambigüidade existentes no
ambiente mutante. Está presente também, a necessidade de adaptabilidade e
flexibilidade constante por parte dos dirigentes, enxergando as mudanças como
oportunidades de crescimento. Essas características apontam para a necessidade
de um ambiente mais democrático, onde a estrutura de comando e controle passe
para estruturas menos hierarquizadas, de forma a se abandonar, gradativãmente, a
herança burocrática.
A ênfase no fator humano e a existência de um ambiente mais democrático
levam naturalmente à necessidade do desenvolvimento do exercício da liderança, do
repensar sobre o poder e suas implicações, sobre a tomada de decisão, que por sua
vez, exige elementos mais complexos e consciência quanto a sua abrangência e
impacto, tendo em vista, ser o dirigente, peça fundamental do processo decisório.
As competências e habilidades necessárias aos dirigentes exigem também,
que os mesmos tenham um compromisso com seu crescimento pessoal, investindo
em qualificação profissional formal (escolaridade) e informal (atualização).
Conclui-se que o enfrentamento da mudança, na forma que hoje se apresenta,
requer um gerenciamento baseado na democracia e na liderança, ambos
sustentados, principalmente, pela competência interpessoal. Sendo a empresa, fruto
das realizações das pessoas, a associação da democracia e da liderança com a
mudança, apresenta-se como a forma mais adequada para o enfrentamento dos
desafios.
A democracia implica em comunicação, consenso, conhecimento, incentivo e
expressão de emoções, oportuniza a criatividade, a participação, o trabalho em
equipe . Tendo em vista possuir como características a flexibilidade e adaptabilidade
a condições mutantes, ela se apresenta como o único sistema que pode conviver
com as exigências sempre novas e um ambiente competitivo. A burocracia por sua
vez, serve ao previsível e rotineiro, à ordem e precisão, ao tratamento imparcial, não
condiz portanto, com mudanças rápidas e inesperadas (BENNIS, 1995).
A liderança implica em reconhecimento da necessidade da mudança, fazendo-a
acontecer, desenvolvendo e divulgando uma visão do que a organização pode vir a
ser, orientando-a e conduzindo-a para chegar lá (DAFT, 1999). Implica ainda, em
procurar integrar e harmonizar diferenças, ter capacidade para mudar em reação às
exigências externas para que a mudança ocorra , em preocupar-se não só com as
 168

diretrizes, mas com as pessoas, não só com o conteúdo, mas com o processo, com
disputas internas e pressões externas. A liderança implica em distribuí-la, em
participa-la, desenvolvendo sentimento de compromisso por parte das pessoas
envolvidas (Katz e Kahn, 1987).
A competência interpessoal implica em relacionamento; em desenvolvimento
de sentido de coesão na equipe e estímulo à participação; em maximizar o
desempenho dos indivíduos e grupos; em escutar e demonstrar sensibilidade; em
estimular idéias, sentimentos e percepções nos outros; em compreensão das redes
de valores e autoridade formal e informal existente nas organizações; em
capacidade de motivar e estimular; em prover sentido de direção e articular visões
de futuro; em iniciar e manter cursos de ação; em dirigir e coordenar, delegar e
garantir comprometimento (FANDT apud REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E
COMPETÊNCIAS, 1999).
Para Bergamini e Beraldo (1988), o perfil de executivo mais valorizado e
desejado, é de alguém que seja intelectualmente brilhante e versátil para se adaptar
às mudanças, audacioso na proposição de inovações e na consecução de metas,
alguém firme e vigoroso no processo decisório. Este perfil é complementado com os
principais elementos da gestão de uma organização, apresentados por Wood Jr. e
Picarelli Filho (1999), quais sejam, os processos decisórios, a relação entre líderes e
liderados e a postura diante das mudanças.
Tendo em vista o exposto, sugere-se que seja desenvolvida a mesma pesquisa
com as áreas do comércio e prestação de serviço, de forma a obter-se uma visão
mais abrangente e uniforme a respeito do gerenciamento das empresas
pertencentes à ACISMO. Sugere-se também, o incentivo para que os dirigentes
passem a freqüentar o curso superior, podendo esse incentivo ser feito através da
realização de convênios e parcerias com a Universidade. Atualmente, existem
várias modalidades de ingresso em curso superior, modalidades inclusive que não
exigem concurso vestibular e que são de curta duração. Junto a isso, sugere-se a
promoção de cursos de aperfeiçoamento e atualização, que abordem temas
voltados ao gerenciamento de pessoas, com enfoque para competências
interpessoais, liderança, estrutura democrática, personalidade, aptidões emocionais
e tomada de decisão. O desenvolvimento de programas de avaliação de
desempenho e de desenvolvimento gerencial, é requisito fundamental para que os
 169

dirigentes mantenham-se informados e atualizados também conectados aos novos

tempos.
Para finalizar, recomenda-se que outros estudos e pesquisas sejam realizados
sobre as competências e habilidades requeridas dos dirigentes, a fim de aprimorar
pontos que, por ventura, necessitem maiores esclarecimentos.
 170

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APÉNDICES
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista
 175
ENTREVISTA N°

Data: / / Duração:.
Empresa:________ Segmento:
N° de Funcionários: Porte da Empresa:
Entrevistado:____ _ Cargo: __________
Sexo:__________ Idade: Formação:______

ROTEIRO

(Tema: O ambiente de mudança)

1. Qual a sua opinião sobre o ambiente de mudanças (sociais, econômicas, tecnológicas) em que as empresas estão
inseridas ?

2. A seu ver, quais as implicações dessas mudanças para as empresas ?

3. Na sua percepção, como os empresários estão reagindo a essas mudanças ?

(Tema: Organização, Poder, Autoridade, Liderança)

4. Como é, na sua opinião, gerenciar pessoas nas empresas atualmente ?

5. A seu ver, como é possível assegurar que os funcionários desempenhem seus papéis para o alcance dos objetivos
da empresa ?

6. Na sua opinião, qual a melhor maneira de lidar com situações de baixo desempenho por parte dos funcionários ?

7. Na sua maneira de ver, como deve ser o relacionamento entre o empresário e seus funcionários?

8. A seu ver, como se deve lidar com situações de conflito entre os funcionários?

9. Como se sente em relação à utilização de novas idéias, de criatividade por parte dos funcionários nas atividades
desenvolvidas na empresa ?

10. Qual o seu pensamento com relação a trabalho participativo, a trabalho de equipe na empresa?

11. Qual a sua idéia sobre o comportamento a ser adotado pelo empresário, quando da necessidade de introduzir
mudanças na estrutura da empresa ?

(Tema: Gerência, Competências e Habilidades)

12. Quais as funções que acredita, serem essenciais aos empresários, no atual ambiente de mudanças ?

13. A seu ver, existe algum tipo de influência da personalidade do empresário, na forma como ele dirige a
empresa?

14. Qual a sua idéia a respeito do uso da intuição na direção de uma empresa ?

15. Na sua opinião, quais as habilidades e competências que um empresário deve apresentar atualmente?
APÊNDICE B - Questionário
 177
São Miguel do Oeste, 31 de outubro de 2000.

Senhor (a) Administrador (a),

Dirijo-me a V. Sa. para encaminhar um questionário de pesquisa, tendo em vista estar elaborando
uma dissertação para o Curso de Mestrado em Administração, da Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC, da qual sou alvina. Minha pesquisa visa levantar, analisar e sugerir as competências
gerenciais requeridas dos empresários e administradores em um ambiente de negócios de intensa
mutação como o dos dias atuais. As empresas pesquisadas fazem parte da Associação Comercial e
Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO.
Assim sendo, desejo ressaltar a grande importância de sua contribuição para com o futuro dessas
empresas, esclarecendo o que segue:
O mundo e a sociedade estão em ritmo de rápidas e profundas mudanças em escala global, nas
áreas social, tecnológica e econômica. Por conseguinte, o processo de gestão nas empresas precisa mudar
para adequar-se ao novo contexto. A busca de maior eficiência nas empresas atribui um grande peso aos
seus gerentes, tendo em vista trabalharem essencialmente com decisões, estabelecendo sentidos de
direção para suas empresas. A importância que a gerência assume neste contexto de mudanças, leva à
necessidade de se repensar e identificar as competências e habilidades requeridas dos gerentes que atuam nas
empresas pertencentes à ACISMO. As competências e habilidades são aqui entendidas, como
conhecimentos, comportamentos, atitudes e capacidades de realizar tarefas, devendo-se para tanto,
compreender melhor a realidade dos gerentes, identificando alternativas para novos comportamentos
gerenciais, uma vez que, como mostra a história, as competências variam de acordo com as mudanças
ambientais.
Para sua maior tranqüilidade, informo que não há necessidade de identificação por parte de quem
responde o questionário, ficando assim no anonimato. As questões buscam saber a opinião, as idéias, o
pensamento do gerente geral da empresa, que antes de responder deverá 1er as instruções apresentadas. A
devolução do questionário deverá ser feita através de envelope-resposta que segue junto a esta. O
envelope-resposta pode ser despachado por Correio, ou entregue na ACISMO. Havendo uma
dificuldade maior, solicito que façam contato com a minha pessoa através do telefone 6220041 (manhã e
noite) e 6311029 (tarde), para que possa recolher pessoalmente o questionário. Necessito estar de posse
dos questionários respondidos, no máximo, até o dia 06 de novembro/2000. A rapidez e agilidade
solicitadas para a devolução do questionário, deve-se à necessidade de cumprimento do cronograma
estabelecido para desenvolvimento da pesquisa. Desde já agradeço sua preciosa colaboração não só para
com a minha pesquisa, mas em especial para o crescimento das empresas associadas à ACISMO.
Atenciosamente

Loraine Rodrigues Garrido

 178
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

Caracterização das smpresas/Gerente Gerai

1. Tempo de vida da empresa:_________

2. Número de funcionários da empresa:________
3. Faturamento anual da empresa:_________
4. Nome do cargo/função que ocupa:___________________
5. Tempo de serviço na empresa:____________
/
6. Tempo de serviço no cargo/função:___________ /
7. Sexo:_____________
8. Idade:____________
9. Escolaridade: 1° Grau ( ) 2o Grau ( ) Curso Superior ( ) Pós-Graduação ( )

INSTRUÇÕES

Para cada questão dê uma nota de 1 (um) a 5 (cinco), sendo “1” a nota mínima e “5” a nota máxima, para a
alternativa que mais representa sua concordância ou discordância, tal como demonstra o modelo abaixo:
> ~

( 1 )Discordo plenamente ( 2 )Discordo em parte ( 3 )lndeciso ( 4 JConcordo em parte ( 5 )Concordo plenamente

QUESTÕES
Sua o p in iã o s c b r e o am bien ts de m ud a n ça s sm que as em presas estão in s e rid a s
e suas im p lica çõ e s para sm p rssa s s em presários

Dá até medo de falar em mudança. (1 2 3 4 5)

A empresa que sobreviveu foi aquela que tomou a decisão rápida e mudou. (1 2 3 4 5)

As mudanças são benéficas e também são oportunidades de melhoria e de crescimento. (1 2 3 4 5)

A mudança foi tão rápida que não deu tempo de a gente se preparar. (1 2 3 4 5)

Os empresários querem se atualizar, estudar, fazer cursos para se preparar e sobreviver. (1 2 3 4 5)

Os funcionários aceitam as mudanças até mais rápido que o empresário. (1 2 3 4 5)

Sem inovação a empresa perde a capacidade de reagir frente ao ambiente velozmente (1 2 3 4 5)

mutável.

As mudanças exigem maior qualificação de pessoal e melhoria no atendimento ao cliente. (1 2 3 4 5)

Nas condições cada vez mais competitivas, o desenvolvimento de gerentes não é um luxo, (1 2 3 4 5)
mas uma necessidade de sobrevivência.
 179
( 1 )Discordo plenamente ( 2 (Discordo em parte ( 3 (Indeciso ( 4 (Concordo em parte ( 5 (Concordo plenamente

Sua opinião sobre como gerenciar pessoas nas empresas atualmente.

Hoje é mais difícil gerenciar pessoas do que antes pela dificuldade em mudar pensamento (1 2 3 4 5)
delas.

Existe a necessidade de considerar o quadro funcional de colaboradores como patrimônio (1 2 3 4 5)

humano da empresa.

Não é tão difícil gerenciar pessoas. Você tem que considerar seu funcionário como parceiro. (1 2 3 4 5)

Para gerenciar pessoas tem-se que utilizar muita conversa, reuniões constantes e (1 2 3 4 5)
treinamento.

Como assegurar que os funcionários desempenhem suas funções adequadamente

para o alcance dos objetivos da empresa.

Para que o funcionário desempenhe seu papel a contento, devemos ter rotinas, funções e (1 2 3 4 5)
responsabilidades bem definidas.

Devemos ter diálogo e conscientização, mostrando a necessidade de parceria entre (1 2 3 4 5)

funcionário e empresa.

Para obter um desempenho adequado por parte do funcionário é necessário impor regras de (1 2 3 4 5)
conduta, estabelecer leis. É necessário uma estrutura de autoridade.

Como deve ser o relacionamento entre o gerente e seus funcionários.

A relação entre o gerente e seus funcionários deve ser de perfeita camaradagem, com (1 2 3 4 5)
liberdade para exporem suas idéias, seus problemas.

A relação entre gerência e funcionários deve ser de respeito à hierarquia (1 2 3 4 5)

Hoje não se manda, hoje se pede. (1 2 3 4 5)

0 relacionamento entre gerência e funcionários deve ser como de uma família. (1 2 3 4 5)

Como lidar com situações de conflito entre funcionários.

Para solução de conflitos, deve-se ter uma comissão que analisa os diversos aspectos, (1 2 3 4 5)
isentando o gerente de tomar a decisão.

Na solução de conflitos deve-se utilizar o diálogo e nunca tomar decisões por impulso. (1 2 3 4 5)
'
 180
( 1 )Discordo plenamente ( 2 )Discordo em parte ( 3 )lndeciso ( 4 )Concordo em parte ( 5 )Concordo plenamente

Utilização da criatividade dos funcionários. Trabalho participativo. Trabalho em equipe.

Normalmente a gente reúne os funcionários para ouvir as opiniões e idéias deles. (1 2 3 4 5)

Deve-se dar oportunidade ao funcionário para que ele mostre aquilo que sabe fazer, (1 2 3 4 5)
demonstre sua eficiência e seu querer participar.

0 trabalho de equipe dá retomo financeiro para a empresa e bem estar para o funcionário. (1 2 3 4 5)

0 trabalho de equipe é importante porque responsabiliza a todos ao mesmo tempo, (1 2 3 4 5)

desenvolvendo um sentimento de compromisso para com as decisões tomadas.

Comportamento adotado pelo gerente quando da necessidade de

introduzir uma mudança na empresa.

É realmente difícil introduzir uma mudança na empresa. 0 que fizemos aqui é uma certa (1 2 3 4 5)
imposição de autoridade, mantém-se a idéia e vai pela força.

Tem alguns funcionários que não aceitam nunca uma mudança, então esses você procura (1 2 3 4 5)
não consultar muito porque são antimudança.

Normalmente, até a gente é contra a mudança. (1 2 3 4 5)

A introdução de mudanças na empresa tem que ser trabalhada através do convencimento (1 2 3 4 5)

dos funcionários, ou seja, dizer porque eles têm que mudar, porque as coisas têm que mudar.

Funções essenciais do gerente no atual ambiente de mudança.

Ao gerente cabe acompanhar diariamente as vendas, as tendências do cliente e a questão (1 2 3 4 5)

financeira.

O gerente deve exercer a função de liderança, delegação de atividades e cobrança de (1 2 3 4 5)

resultados.

Ao gerente cabe estar atento ao mercado e ser ágil na tomada de decisão. (1 2 3 4 5)

0 gerente deve possuir o poder de convencer as pessoas para o alcance dos objetivos da (1 2 3 4 5)
empresa, de forma produtiva e duradoura.

Os gerentes devem ter capacidade intelectual, vontade e seriedade. (1 2 3 4 5)

É função do gerente tomar decisões que causem impacto sobre a empresa, seu desempenho (1 2 3 4 5)
e resultado.
 181
( 1 (Discordo plenamente ( 2 )Discordo em parte ( 3 )lndeciso ( 4 )Concordo em parte ( 5 )Concordo plenamente

Influência da personalidade do empresário na forma com o dirige a empresa.

As atitudes do gerente definem o caráter da empresa e determinam a “personalidade (1 2 3 4 5)

empresarial”.

O exemplo dado pelo gerente é importante e induz o funcionário a determinado (1 2 3 4 5)

comportamento.

Uso da intuição na administração da empresa.

Em administração tem que ter muita intuição para prever negócios. (1 2 3 4 5)

Em algumas situações os gerentes, têm que dar uma arriscada, puxar pela intuição, mas com (1 2 3 4 5)
bastante respaldo técnico.

Habilidades e com petências que o gerente deve apresentar atualmente.

0 gerente precisa ser uma pessoa flexível, adaptável e que aprende constantemente. (1 2 3 4 5)

0 gerente precisa ter conhecimento específico do cargo, habilidade para tratar com as (1 2 3 4 5)
pessoas e visão do todo olhando além das fronteiras.

0 gerente precisa ter visão e coragem. (1 2 3 4 5)

0 gerente deve ter capacidade de liderar, de comandar. (1 2 3 4 5)

As aptidões emocionais ocupam o primeiro plano das habilidades empresariais atualmente. (1 2 3 4 5)

APÉNDICE C - Tabelas e figuras individualizadas
 183

1. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre o

ambiente de mudanças em que as empresas estão inseridas e suas
implicações para empresas e empresários.

MEDFAL - Dá até medo de falar em mudança Número Percentual

de Casos
Discordo Plenamente 11 29
Discordo em Parte 7 18
Indeciso 3 8
Concordo em Parte 14 37
Concordo Plenamente 3 8
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo
Plenamente Discordo
8% Plenamente
29%

Concordo em Parte
37%
Discordo em Parte
Indeciso
18%
8%
 184

DECIRA - A empresa que sobreviveu foi aquela que Número de Percentual

tomou a decisão rápida e mudou. Casos

Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 3 8
Indeciso - -

Concordo em Parte 18 47
Concordo Plenamente 16 42
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Discordo em
Plenamente Parte
3% 8%
Concordo
Plenamente
42%

Concordo em
Parte
47%
 185

CRESCI - As mudanças são benéficas e também são Número de Percentual

oportunidades de melhoria e de crescimento. Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso - -

Concordo em Parte 7 19
Concordo Plenamente 31 81
Total 38 100
Fonte: Dados Pñmários

Concordo em
Parte
18%

Concordo
Plenamente
82 %
 186

PREPAR -A mudança foi tão rápida que não deu tempo Número de Percentual
da gente se preparar. Casos

Discordo Plenamente 7 18
Discordo em Parte 10 26
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 15 40
Concordo Plenamente 4 11
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo Discordo
Plenamente Plenamente
11 % 18%

Concordo em
Parte Parte
40% Indeciso 26%
5%
 187

ATUAL! - Os empresários querem se atualizar, Número de Percentual

estudar, fazer cursos para se preparar e sobreviver. Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 5 13
Indeciso - -

Concordo em Parte 8 21
Concordo Plenamente 25 66
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte
13%
Concordo em
Parte
21%

Concordo
Plenamente
66%
 188

ACEITA - Os funcionários aceitam as mudanças Número de Percentual

até mais rápido que o empresario. Casos

Discordo Plenamente 8 21
Discordo em Parte 18 47
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 9 24
Concordo Plenamente 1 3
Total 38 100
Fonte: Dados Primarios

Concordo Discordo
Concordo em Plenamente Plenamente
Parte
24%
3% 21%

Indeciso
5%
Discordo em
Parte
47%
 189

INOVAÇ - Sem inovação a empresa perde a capacidade Número Percentual

de reagir frente ao ambiente velozmente mutável. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 2 5
Indeciso - -

Concordo em Parte 8 21
Concordo Plenamente 28 74
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte
Concordo em
5%
Parte
21%

Concordo
Plenamente
74%
 190

QUALIF- As mudanças exigem maior qualificação de Número Percentual

pessoal e melhoria no atendimento ao cliente. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso - -

Concordo em Parte - -

Concordo Plenamente 38 100

Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concrodo
Plenamente
100%
 191

DESENV - Nas condições cada vez mais competitivas, o Número Percentual

desenvolvimento de gerentes não é um luxo, mas uma de Casos
necessidade de sobrevivência.
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte - -

Indeciso 1 3
Concordo em Parte 5 13
Concordo Plenamente 31 81
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
i- ie n a m e iiie
Concordo em
3% Indeciso
Parte
13%

Concordo
Plenamente
81%
 192

2. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre como

gerenciar pessoas nas empresas atualmente.

GERENC - Hoje é mais difícil gerenciar pessoas do

que antes pela dificuldade em mudar o pensamento Número Percentual
delas. de Casos
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 8 21
Indeciso 3 8
Concordo em Parte 21 55
Concordo Plenamente 5 13
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo Discordo
Plenamente Discordo em
Plenamente
3% Parte
13%
21%

Indeciso
8%
Concordo em
Parte
55%
 193

PATRIH - Existe a necessidade de considerar 0 quadro Número Percentual

funcional de colaboradores como patrimônio humano na de Casos
empresa.
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 1 3
Indeciso - -

Concordo em Parte 15 39
Concordo Plenamente 21 55
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo Indeciso
Plenamente 2%
3% / ' ' '
 194

PARCEI - Não é tão difícil gerenciar pessoas. Você tem Número de Percentual
que considerar seu funcionário como parceiro. Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 19 49
Concordo Plenamente 17 45
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte Indeciso
3% 3%

Concordo
Plenamente
45%
em
Parte
49%
 195

TREINA - Para gerenciar pessoas tem-se que utilizar muita Número Percentual
conversa, reuniões constantes e treinamento. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 10 26
Concordo Plenamente 26 68
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em Indeciso
Parte , _ 3%

68%
 196

3. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre

assegurar que os funcionários desempenhem suas funções adequadam ente
para o alcance dos objetivos da empresa.

ROTINA - Para que o funcionário desempenhe seu Número de

papel a contento, devemos ter rotinas, funções e Casos Percentual
responsabilidades definidas.
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 1 3
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 12 32
Concordo Plenamente 22 57
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Discordo parte
Plenamente j
3% / ° Indeciso
^ 5%

Concordo em
Concordo
Parte
Plenamente
32%
57%
 197

DIALOG - Devemos ter diálogo e conscientização,

mostrando a necessidade de parceria entre funcionário e Número Percentual
empresa. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 4 11
Concordo Plenamente 32 83
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte
Concordo em
3% Indeciso
Parte
11%

Concordo
Plenamente
83%
 198

Número
AUTORI - Para obter um desempenho adequado por parte de Percentual
do funcionário é necessário impor regras de conduta, Casos
estabelecer leis. É necessário uma estrutura de autoridade.
Discordo Plenamente 3 8
Discordo em Parte 7 18
Indeciso 3 8
Concordo em Parte 12 32
Concordo Plenamente 13 34
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Plenamente
Concordo 8% Discordo em
Plenamente Parte
34% 18%

Concordo em
Parte
32%
 199

4. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre como

deve ser o relacionam ento entre o gerente e seus funcionários.

Número
CAMARA - A relação entre o gerente e seus funcionários de Percentual
deve ser de perfeita camaradagem, com liberdade para Casos
exporem suas idéias, seus problemas.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 4 11
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 14 37
Concordo Plenamente 18 47
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte
11% Indeciso

Concordo
Plenamente
47%
 200

Número de
RESPEI - A relação entre gerência e funcionários deve Casos Percentual
ser de respeito à hierarquia.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 4 11
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 15 39
Concordo Plenamente 17 45
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte
11% Indeciso
5%
Concordo
Plenamente
45%

em
Parte
39%
 201

Número
ÑMANDA - Hoje não se manda, hoje se pede. de Percentual
Casos
Discordo Plenamente 2 5
Discordo em Parte 9 24
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 14 37
Concordo Plenamente 11 20
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Concordo Plenamente
5% Discordo em
Plenamente
Parte
29%
24%

Concordo em
Parte
37%
 202

FAMÍLI - 0 relacionamento entre gerência e funcionários Número Percentual

deve ser como de uma família. de Casos

Discordo Plenamente 3 8
Discordo em Parte 4 11
Indeciso 6 16
Concordo em Parte 14 36
Concordo Plenamente 11 29
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Discordo em
Concordo Plenamente
Parte
Plenamente 8%
11%
29%

Indeciso
16%

Concordo em
Parte
36%
 203

5. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre com o

lid a r com situações de con flito entre funcionários.

COMISS - Para solução de conflitos, deve-se ter uma Número Percentual

comissão que analisa os diversos aspectos, isentando o de Casos
gerente de tomar a decisão.
Discordo Plenamente 5 13
Discordo em Parte 13 34
Indeciso 7 18
Concordo em Parte 12 32
Concordo Plenamente 1 3
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo Discordo
Plenamente Plenamente
Concordo em 3% 13%
Parte
32%

Parte

Indeciso
18%
 204

IMPULS - Na solução de conflitos deve-se utilizar o Número de Percentual

diálogo e nunca tomar decisões por impulso. Casos

Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 1 3
Indeciso - -

Concordo em Parte 6 16
Concordo Plenamente 30 78
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
i- iH M H r iiH iu te
Discordo em
3% Parte
3% Concordo em
Parte
16%

Concordo
Plenamente
78%
 205

6. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre a

utilização da criatividade dos funcionários, trabalho participativo e trabalho em
equipe.

IDÉIAS - Normalmente a gente reúne os funcionários Número Percentual

para ouvir as opiniões e idéias deles. de Casos

Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 4 11
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 13 34
Concordo Plenamente 18 47
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Plenamente
Discordo em Parte
3%
11%
Concordo Indeciso
Plenamente 5%
47%

em
Parte
34%
 206

SFAZER - Deve-se dar oportunidade ao funcionário para Número Percentual

que eie mostre aquilo que sabe fazer, demonstre sua de Casos
eficiência e seu querer participar.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso 1 3
Concordo em Parte 4 13
Concordo Plenamente 33 86
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Indeciso Parte
3% 11%

Concordo
Plenamente
86%
 207

RETORN - 0 trabalho de equipe dá retomo financeiro Número de Percentual

para a empresa e bem estar para o funcionário. Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - _

Indeciso - -

Concordo em Parte 5 13
Concordo Plenamente 33 87
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
13%

Concordo
Plenamente
87%
 208

RESPON - O trabalho de equipe é importante porque

responsabiliza a todos ao mesmo tempo, Número de Percentual
desenvolvendo um sentimento de compromisso para Casos
com as decisões tomadas.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso - -

Concordo em Parte 6 16
Concordo Plenamente 32 84
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
16%

Concordo
Plenamente
84%
 209

7. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre o

comportamento adotado pelo gerente quando da necessidade de introduzir
uma mudança na empresa.

IMPOSI - E realmente difícil introduzir uma mudança na Número Percentual

empresa. 0 que fizemos aqui é uma certa imposição de de Casos
autoridade, mantém-se a idéia e vai pela força.
Discordo Plenamente 17 45
Discordo em Parte 9 24
Indeciso 2 5
Concordo em Parte 10 26
Concordo Plenamente - -

Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
26% Discordo
Plenamente
45%

Indeciso
5%
Discordo em
Parte
24%
 210

ANTIMU - Tem alguns funcionários que não aceitam Número de Percentual

nunca uma mudança, então esses você procura não Casos
consultar muito porque são antimudança.
Discordo Plenamente 12 31,57895
Discordo em Parte 11 28,94737
Indeciso 3 7,894737
Concordo em Parte 9 23,68421
Concordo Plenamente 3 7,894737
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo
Plenamente
8% Discordo
Concordo em Plenamente
Parte 31%
24%

Indeciso
8% Discordo em
Parte
29%
 211

CONTRA - Normalmente, até a gente é contra a mudança. Número de Percentual

Casos
Discordo Plenamente 14 37
Discordo em Parte 10 26
Indeciso 12 32
Concordo em Parte 2 5
Concordo Plenamente - -

Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
5% Discordo
Indeciso Plenamente
32% 37%

Discordo em
Parte
26%
 212

CONVEN - A introdução de mudanças na empresa tem

que ser trabalhada através do convencimento dos Número Percentual
funcionários, ou seja, dizer porque eles têm que de Casos
mudar,porque as coisas têm que mudar.
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 2 5
Indeciso - -

Concordo em Parte 9 24
Concordo Plenamente 26 68
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Discordo em
(“ I H I l H r r i H M I H
Parte
3%
5%
Concordo em
Parte
24%

Concordo
Plenamente
68%
 213

8. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO , sobre as

funções essenciais do gerente no atual ambiente de mudança.

Número
TENDÊN - Ao gerente cabe acompanhar diariamente as de Casos Percentual
vendas, tendências do cliente e a questão financeira.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 6 16
Concordo Plenamente 30 78
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em

Plenamente
78%
DELEGA - 0 gerente deve exercer a função de liderança, Número Percentual
delegação de atividades e cobrança de resultados. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso - -

Concordo em Parte 6 16
Concordo Plenamente 32 84
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
16%

Concordo
Plenamente
84%
 215

AGILTO - Ao gerente cabe estar atento ao mercado e ser Número Percentual

ágil na tomada de decisão. de Casos

Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 3 8
Concordo Plenamente 33 86
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Parte Concordo em
3% Parte
8%

Concordo
Plenamente
86%
 216

OBJETI - 0 gerente deve possuir o poder de Número de Percentual

convencer as pessoas para o alcance dos objetivos Casos
da empresa, de forma produtiva e duradoura.
Discordo Plenamente - _

Discordo em Parte - _

Indeciso - -

Concordo em Parte 9 24
Concordo Plenamente 29 76
Total
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Parte
24%

Plenamente
76%
 217

INTELE - Os gerentes devem ter capacidade intelectual, Número de Percentual

vontade e seriedade. Casos
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso - -

Concordo em Parte 2 5
Concordo Plenamente 35 92
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Discordo em Parte Parte
3% 5%

Concordo
Plenamente
92%
 IMPACT - E função do gerente tomar decisões que
causem impacto sobre a empresa, seu desempenho e Número Percentual
resultado. de Casos
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 4 11
Indeciso 3 8
Concordo em Parte 14 37
Concordo Plenamente 16 41
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo Discordo em
Plenamente Parte
3% 11%
Concordo
Indeciso
Plenamente
8%
41%

Concordo em
Parte
37%
 219

9. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre a

influência da personalidade do empresário na forma como dirige a empresa.

CARATE - As atitudes do gerente definem o caráter da Número Percentual

empresa e determinam a "personalidade empresarial” . de Casos
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte - -

Indeciso 3 8
Concordo em Parte 18 47
Concordo Plenamente 16 42
Total 38 100
Fonte: Dados Primáhos

Discrodo
Plenamente Indeciso
3% 8%
Concordo
Plenamente
42%

oncordo em
Parte
47%
 220

INDUZI - 0 exemplo dado pelo gerente é importante e Número de Percentual

induz o funcionário a determinado comportamento. Casos
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso 3 8
Concordo em Parte 10 26
Concordo Plenamente 25 66
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Indeciso
8%
Concordo em
Parte
26%

Concordo
Plenamente
66%
 221

10. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO , sobre o uso
da intuição na administração da empresa.

PREVER - Em administração tem que ter muita intuição Número Percentual

para prever negócios. de Casos
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 6 16
Indeciso 4 11
Concordo em Parte 19 49
Concordo Plenamente 8 21
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo
Concordo Discordo em
Plenamente
Plenamente Parte
3%
21% 16%
Indeciso
11%

Concordo em
Parte
49%
 222

ARRISC - Em algumas situações os gerentes têm que dar Número

uma arriscada, puxar pela intuição, mas com bastante de Percentual
respaldo técnico. Casos
Discordo Plenamente 1 3
Discordo em Parte 1 3
Indeciso 3 8
Concordo em Parte 9 24
Concordo Plenamente 24 62
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Discordo Parte
Plenamente 3%
3% Indeciso
8%

Concordo em
Parte
Concordo 24%
Plenamente
62%
 223

11. Opinião dos dirigentes das Indústrias pertencentes à ACISMO, sobre

habilidades e competências que o gerente deve apresentar atualmente.

FLEXiV - O gerente precisa ser uma pessoa flexível e Número de Percentual

que aprende constantemente. Casos
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 5 13
Concordo Plenamente 31 81
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Indeciso
Parte Concordo em
3%
3% Parte
13%

Concordo
Plenamente
81%
 224

HABILI - 0 gerente precisa ter conhecimento específico Número de Percentual

do cargo, habilidade para tratar com as pessoas e Casos
visão do todo olhando além das fronteiras.
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte - -

Indeciso 2 5,263158
Concordo em Parte 4 10,52632
Concordo Plenamente 32 84,21053
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo em
Indeciso
Parte
5%
11%

Concordo
Plenamente
84%
 225

CORAGE - 0 gerente precisa ter visão e coragem. Número de Percentual

Casos
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 8 21
Concordo Plenamente 28 73
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em
Indeciso
Parte
3%
3% Concordo em
Parte
21%

Concordo
Plenamente
73%
 226

LIDERA - O gerente deve ter capacidade de liderar, de Número Percentual

comandar. de Casos
Discordo Plenamente - -

Discordo em Parte 1 3
Indeciso 1 3
Concordo em Parte 4 11
Concordo Plenamente 32 83
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Discordo em Indeciso
Parte 3% Concordo em
3% Parte
11%

Concordo
Plenamente
83%
 227

Número Percentu
EMOCIO - As aptidões emocionais ocupam o primeiro plano de al
das habilidades empresariais atualmente. Casos
Discordo Plenamente 5 13
Discordo em Parte 10 26
Indeciso 5 13
Concordo em Parte 13 34
Concordo Plenamente 5 13
Total 38 100
Fonte: Dados Primários

Concordo Discordo
Plenamente Plenamente
13% 13%

Discordo em
Concordo Parte
Parte 26%
35%
Indeciso
13%
ANEXOS
ANEXO A - Informações sobre a ACISMO
 Gestão 2000/2002 - 15a Gestão - DAVI CAVALLI - Presidente

15a. Diretoria

• Presidente: DAVI CAVALLI -

• Tesoureiro: OLDIVO FISCHER - fischer@smo.com.br

• Vice-Presidente da Indústria: AIRTON BALDISSERA - madebal@smo.com.br

• Assessor Especial: LUIZ HAAS - haasat@smo.com.br

• Vice-Presidente do Comércio: JOÃO CARLOS FILiPPI - ioaocfilippi@smo.com.br

• Assessora Especial: VILMAR CANDATEN - breQomar@smo.com.br

• Vice-Presidente de Prestação de Serviços Autônomos: MARIA ZANIN

• Assessor Especial: ORLEI BOTTEGA

• Vice-Presidente da Agricultura e Pecuária: ASTOR KIST - astor@smo.com.br

• Assessor Especial: ELIAS ROST - sprurais@smo.com.br

• Vice-Presidente Administrativo: ANACLETO ORTIGARA - anacleto@unoescsmo.rct-sc.br

• Assessor Especial: LUIZ A. FOPPA - foppa@smo.com.br

• Diretor de Divulgação e Eventos: CÂMARA DA MULHER

• Diretor Organizacional: LUIS CARLOS BIDO - bido@smo.com.br

• Diretor de Capacitação Empresarial: CÂMARA DA MULHER

• Diretor Jurídico: JOSÉ LUIZ FAVERO. ilfavero@smo.com.br

• Diretora da Camara da Mulher Empresária: ROSANE ELENA GIEHL DAVI

• Presidente do Conselho Consultivo: DARCI ZANOTELLI - zanotelli@smo.com.br

• Membros do Conselho: WILSON TREVISAN - trevisan@sapema.com.br

• Membros do Conselho: RENATO HAMMES - hammes@smo.com.br

• Membros do Conselho: RICARDO GRANSOTTO - gransotto@smo.com.br

• Membros do Conselho: IRINEU MASSAROLLO - massarollo@smo.com.br

 EMPRESAS ASSOCIADAS FUNDADORAS DA
ASSOCXACAO COMERCIAL E INDUSTRIAL DE SÃO MIGUEL DO OESTE

Veja a Galeria dos Fundadores da Acismo

• Auto Máquinas e Peças do Oeste S/A - SAPEMA (HÉLIO WASUM)

• Balduino Stringhini & Filhos Ltda (BALDUINO ETORE LIRIO STRINGHINI)

• Balduino Stringhini & Filhos Ltda (EMIR STRINGHINI)

• Cia GENER Agricultura, Indústria e Comércio S/A (HUMBERTO CONSOLI)

• Cia GENER - Agricultura, Industria e Comércio (LÓRIS JOÃO BASSO)

• Comercial Baldissera & Cia Ltda (SELBINO BATISTELLA)

• Dal Magro Auto Peças Ltda (RONY AUGUSTO CHITTÓ)

• Dal Magro Auto Peças Ltda (OLIMPIO DAL MAGRO)

• Distribuidora de Veículos Granzotto Ltda - DIVEGAL (NEUTO FAUSTO DE CONTO)

• Hospital e Maternidade Vitoria T. Missen (GUILHERME JOSÉ MISSEN)

. Irmãos Zanchi & Cia Ltda (LEOLINO JOÃO BALDISSERA)

• Madeireira Farro Ltda (SÉRGIO JOSÉ DE BRITTO)

• Madeireira São Vicente Ltda (NADIR JOSÉ BERTUOL)

• Madeireira São Vicente Ltda (JOÃO MARTINI)

ACISMO - 30 ANOS - Relação de Empresas Associadas
« A S JUNIOR MATERIAIS DE CONSTRUCAO LTDA
• ABASTECEDORA DAI, TOE LTDA
• ABASTECEDORA SAO MIGUEL LTDA
• AGRO COMERCIAL AFUBRA LTDA.
• AGRO INDUSTRIAL CATARINENSE LTDA "AGROINCA"
• AGROMIG MAQUINAS E IMPLEMENTOS AGRICOLAS LTDA
• ALCIDES B. MONDADORI - "CANTINA CAXIENSE"
• ANTENOR ANDRES MINETTO
• ARDUINO GALINA S/A - INDUSTRIA E COMERCIO DE ARTEFATOS DE
• ARLEI MARIA FAVERO "ACADEMIA ALTERNATIVA"
• ARMANDO INACIO FINN ME-AUTO MEC FINN
• ARMELINDO MASSOCCO
• ASTOR KIST & CIA LTDA
• AUTO ESCOLA COMETA LTDA
• AUTO ESCOLA SAP MIGUEL LTDA
• AIJTO MAQUINAS E PECAS DO OESTE S/A "SAPEMA" - VOLKSWAGEN
• BANCO BRASILEIRO DE DESCONTOS S/A "BRADESCO" ( SMO~)
• BANCO DO BRASIL S/A AGENCIA SMOESTE
• BANCO DO ESTADO DF, SANTA CATARINA S/A "BESC" (SMO)
• BARAZETTI TRANSPORTES E TERRAPLENAGEM LTDA
• BIDOBENS PARTICIPAÇÕES E EMPREENDIMENTOS LTDA
• BOCK & CIA LTDA
• BORTOLOTTI & CIA LTDA "RIANE MODAS"
• BREGOMAR VEÍCULOS LTDA "CHEVROLET"
• BRITADOR OESTE LTDA
• BRUNETTO & CIA LTDA "RADIO LUZ"
• BUTTINT MOTORES T.TDA - ME
• CMC SERVIÇOS E COM EM GERAL LTDA
• C.H.L. TRANSPORTES LTDA
• C.V.L. MAQUINAS LTDA
• CAIXA ECONOMICA FEDERAI, (SMO)
• CARLA ANDREA ASSENHEIMER CARDOSO
• CARLOS GRASSI ME - 4 ESTACÕES
• CASADAS MAQUINAS SAP MIGUEL LTDA
• CECEIINFPRMATICA LTDA
• CERAMICA CIDERAL LTDA
• CERAMICA SAP MIGUEL LTDA
• CERAMICA WUNSCH LTDA
• CLACI S THIEL ME - CGNFECCPES THIEREZUN
• CLINICA DE FISIPTERAPIA CPRPP A CPRPO
• COCAMAR INDUSTRIA F. COMERCIO DE MALHAS LTDA
• COM ATACADISTA LUCIANA"S LTDA-ITALO
• COM DE GAS TRANSPORTES COSTA LTDA
• COM PRODUTOS DE PETROLEO PINHEIRINHO LTD
• COMERCIO DE CONFECCOES BERTE LTDA "LOJAS ARIMAR"
• COMERCIO DE FRUTAS SAP MIGUEL LTDA
• COMERCIO DE MAQUINAS OESTE LTDA "OLIVETTI"
• COMERCIO DE MA VEIS E ELETRODOMESTICOS DARON LTDA
• COMERCIO E CONFECCOES BERTE LTDA
• COMERCIO TRANSPORTES E CONFECCOES L.AMB LTDA
COOPERATIVA AGROPECUARIA SANTA LUCIA LTDA
• COOPERATIVA AGROPECUARIA SAO MIGUEL DO OESTE LTDA
• COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE LTDA "AURORA"
• COOPERATIVA DE CREDITO RURAL SAO MIGUEL D'OESTE
• CRESTANT & FILHOS LTDA "SUPER VTPT"
• DAGOSTIN & CIA LTDA "TELELANDIA"
• DAHMER E DAGOSTIN LTDA-CRIANCA E CIA
• DANIEL BALDISSERA & CIA LTDA
• DAVI DE OLIVEIRA AMARAL LTDA - INFOESTE
• PECIO ALOISIO LUDWIG - CONTADOR
• DEMOL IND COM LTDA
• PESAR ENGENHARIA E ARQUITETURA LTDA
• PESPACHANTE SAO MIGUEL PO FIO
• PIHELO ALIMENTOS LTPA "PIHELO SORVETES"
• PIST PE BEBIPAS C P LTPA - KAKAREKO
• PISTRIBIJTDORA PE PROPUTOS BRUSTOS LTPA
• PJALMO PAVI "PALACIO POS ESPORTES"
• PS AUTO PECAS LTPA
• EPIT JORNALÍSTICA N & S LTPA- J REGIONAL
• EDITORA GRAFICA MCLEE LTPA
• EPITORA JORNALÍSTICA FOLHA PO OESTE LTDA
• EGON BRUGGEMANN
• ELEMAR PFTTER - ME "ELETRÔNICA PEITER"
• ELETRO OESTE PE LEONILPO FABIANI
• ELETROLAR SARANDI LTDA "LOJAS ELETROLAR"
• E.LER JOSF. ENGEL - ME "ASSISTEC"
« ELMIRO STUDT ME - ANTARCTICA
• EMIR L SCHACKER - MECANICA SAO MIGUEL
• ERNI CONTABILIDADE E ADVOCACIA S/C LTDA
• ERNI FREDERICO LOOSE - ME
• ESCOTEIRO MATE LTDA
• ESCRITORIO SAO MIGUEL LTDA
• ESTOFARIA FORC APAS LTDA - EST CHIQUE
• EVANDRO C. GAVA - ME "CLAUDIA PIZZARIA"
• E VANIR WEBER ME - PADARIA LETIVA
• EXPRESSO SANTA HELENA PE ONIBUS LTPA "HELENATÜR"
• EXTREMOESTE AG. VIAGENS E TURISMO LTPA.
• FARMACIA SANTO ANTONIO LTPA.
« FILIPPI CONSTRUCAO E INCORPORACAO LTPA
• FOPPA CORRETORA PE SEGUROS LTPA
• FOROESTF. VF.ICI JLOS LTDA
• FRIGORIFICO KLEIN LTPA
• FUNPACAO EPUCACIONAL UNIFICAPA OESTE SC
• GBS EPITORA GRAFICA LTPA - ME
• GDG FORMULARIOS PAPEIS E EMBALAGENS - ME
• GELLER PECAS E ACESSORIOS LTDA
• GELMAR L. CAVAGNOLLI LTDA - DISTRIBUIDORA HERMES
• GOBBI & CIA LTDA
• GRAFICA BAROZZI LTDA- GRAFICA ARCO IRIS
• GRAFICA PAPYRUS LTDA
• GRANSOTTO VEÍCULOS LTDA
• HAASAT INDUSTRIA E COMERCIO DE ELETRODOMESTICOS LTDA
• HILARIO PIZZAS E LANCHES LTDA
• HOSPITAL E MATERNIDADE CRISTO REDENTOR LTDA
HOTEL SOLARIS L IP A
HSBC BAMERINDUS S/A
I & J INDUSTRIA E COMERCIO DE CONFECCOES LTDA
IGREJA CATOLICA APOSTOLICA BRASILEIRA
IMPERIAL VEICULOS LTDA "FIAT"
INDUSTRIA DE MÁRMORES E GRANITO SAO MIGUEL LTDA
INDUSTRIA E COMERCIO DE CONFECCOES MELISSA LTDA
INDUSTRIA E COMERCIO DE MOVEIS BENETTI LTDA - ME
INDUSTRIA E COMERCIO DE MOVEIS MARX LTDA
INDUSTRIAL DE PLASTICOS GALICIA LTDA
INSTALADORA ELETRICA A S JUNIOR LTDA
IVALDO CAVALLI ME
IVO & MADRELIANE LTDA - PAO & DOCES LTDA
IVO GUARD INI ME - FERRO VELHO TRE VO
IVO S. RECH CASA AGROPECUARIA
J & V INDUSTRIA DE CONFECCOES LTDA
J F JACQUES FOTOGRAFIAS
J J BALDI LTPA.íREFRIT ONT)
J M ASSESSORIA EM R.H. LTDA
J. CRESTANINETTO & CIA LTDA "ELETRÔNICA CRESTANI"
JOACIR ANTONIO PAL VIT ME-MEC PAL CAR
JORGE CASTELLI "J. C. ENGENHARIA"
JOSE LU 17, FA VERO - APVOGAPO
JOSE OLIMPIO PAL MAGRO FRANCISCO "PNEUS RAPAX"
KASA ENGENHARIA LTPA
KASA LTDA.
KLAPIJU’S MOPAS LTDA
L. V. MOTORES COMERCIO E PECAS LTDA
LANG EQUIPAMENTOS PARA ESCRITORIO LTPA
LEO AGOSTINI & CIA LTPA "LOJAS LEO AGOSTINI"
LOJA OESTE LTPA
LO JA SAO LIIT7.
LUIZ ALFREPO BENITEZ - ME "AUTO MECANICA BENITEZ"
MACOPESC MATERIAL PE CONSTRUCAO LTPA
MADEIREIRA BALPISSERA LTDA
MADEIREIRA BASSO LTPA
MAPEIREIRA PARAISO LTPA
MARCHESAN CORRETORA PE SEGUROS LTPA
MARCO POLO CURSOS LTPA "WIZARP"
MASSAROI.LO & CTA LTPA "CASAS MARTE"
MAK CORRETORA PE SEGUROS LTPA
MECANICA CRIVELATTI SIMONETTI LTPA
MECANICA ORSO LTPA
MECANICA V S CAR LTPA
MERIPIONAL PE TABACOS LTPA
METALURGICA CAMILO I.TDA
METALURGICA HAMMES LTPA
MOVEIS CAVALLI
MOVEIS E ESQUADRIAS IGUACU LTPA
MOVEIS E ESOUAPRIAS IVAMAR LTPA ME
MOVEIS NF,I LTPA
MOVEIS SAO FRANCISCO LTPA ME
NERIROPRIGUES PE FREITAS 'DISK FACIL"
NIL VO BURIN & CIA LTDA
NIL VO CORRETORA DE SEGUROS LTDA
ONCLIK INFORMATICA LTDA
PADARIA E CONFEITARIA RAMO DE TRIGO LTDA
PAPELARIA E BAZAR .ARCO IRIS LTDA
PARI SE & FILHOS LTDA "PANIFICADORA PANETTO"
PATRIMONIAL SEGURANÇA LTDA
PICCOL INDUSTRIA DO VESTUARIO LTDA
PIERRE RICARDO THOM
POSTO BERTAMONI LTDA - PRODUTOS IPIRANGA
PRECISÃO AUTO PECAS LTDA
R J PNEUS
RECANTO DAS FLORES LTDA
RESTAURANTE E CHURRASCARIA DI FIORI
RODOMAC TRATORES E IMPLEMENTOS LTDA
ROMIEV VESTUARIOS LTDA
RR TERRAPLF-NAGEM E TRANSPORTES LTDA
S VOLPI & CIA LTDA - OFICINA SERGIO VOLPI
S/A FRIGORIFICO SAO MIGUEL DO OESTE "SAFRISMO"
SAN WILL A'S HOTEL LTDA
SCHAURICH & CIA LTDA
SECURITY CORRETORA DE SEGUROS LTDA
SENAI-SERVICO NAC APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
SERGIANI MOVEIS LTDA
SERGIMOTO VEÍCULOS E ACESSORIOS LTDA
SERVICO NACIONAL DE APRENDIZ COM-SENAC
SERVICO SOCIAL DA INDUSTRIA - SESI
SILIZA-COMIND IMPORT EXP DE MADEIRAS
SINUELO AIJTO SERVICE LTDA
SISTEMA 103 DE RADIOS LTDA
SM ADMINITRADORA DE INVESTIMENTOS S/A
SOCIEDADE HOSPITALAR SAP MIGUEL LTDA
SOCIEDADE RADIO PEPERI LTDA
STUDIO FOTOGRAFICO ANDRINLTDA
SUPERMERCADO TREVISO LTDA
SYSMO INFORMATICA IMPORTADORA E EXPORTADORA LTDA
TELECOMUNICACOES DE SANTA CATARINA S/A "TELESC"
TENDENC Y INTERIOR E DESIGN LTDA
TOP CAR VEICULOS
TORNEARIA ALCF.U ANTUNES LTD A
TRANSFORMADORES SAO MIGUEL LTDA
TRANSZANOTELLI CARGAS E MUDANCAS LTDA
UNIMED EXTREMO OESTE CATARINENSE
V B VERONA & FILHOS LTDA.
VALAR & CIA LTDA
VEIMAO COMERCIO DE VEICULOS E MAQUINAS LTDA
VIDRACARIA FOPPA LTDA
WALKER & CIA LTDA
WBI PRODUCOES E REPRESENTAÇÕES LTDA
WEBBER WEBBER & CIA LTDA "REDE LEVE"
WRONSKIE MAZZARDO LTDA
ANEXO B - Relação das instituições pesquisadas
 238

RELAÇÃO DAS EMPRESAS CUJOS DIRIGENTES FORAM ENTREVISTADOS

1. Hospital São Miguel

2. Comércio de Máquinas Oeste Ltda.
3. Cooperativa Central Oeste Catarinense - Frigorífico Aurora
4. Associação Comercial e Industrial de São Miguel do Oeste - ACISMO

RELAÇÃO DAS 47 INDÚSTRIAS PARA AS QUAIS FORAM ENVIADOS OS

QUESTIONÁRIOS

1.Agro Industrial Catarinense Ltda.

2. Aguinaldo César Londero - ME
3. Alessandra Catia Volpi ME - Naturalle
4.C.V.L. Máquinas Ltda.
5. Clacis Thiel ME - Confecções Thierrezun
6. Carlos Grassi ME - 4 Estações
7. Cerâmica Wunsch Ltda.
8.Cocamar Ind. Com. De Malhas Ltda.
9. Confecções Dassoler ME
10. Comércio Transporte Confecções Lamb Ltda.
11. D’Rampi Indústria e Comércio Ltda. ME
12. Dartes Confeções Ltda. ME
13. Demol Ind. Com. Ltda.
14. Dihelo Alimentos Ltda.
15. Erni Loose ME - Movéis e Esq. Floresta
16. Escoteiro Mate Ltda.
17. Evandro C. Gava ME - Claudia Pizzaria
18. Fábrica de Móveis e Esquadrias Dirceu e Gilceu
19. Gaer e Gehrardt ME - Padaria Pão e Doce
20. Frigorífico Klein Ltda.
21. Haasat Ind. Com. de Eletrônica Ltda.
22. Imobal - Ind. de Móveis Baldissera Ltda.
23. Ind. e Com. de Móveis Benetti Ltda. ME
24. Ind. e Com. de Confecções Melissa Ltda.
25. Ivaldo Cavalli ME
26. Lea R. R. Costa Lima ME - Dermobel
2 7 .1& J Ind. e Com. de Confecções Ltda.
28. Ind. de Mármores Granitos SM Ltda.
29. Indústria de Confecções Massarolo Ltda.
30. J & V Indústria de Confecções Ltda.
31. Leoveral Stangler de Azevedo - Madeireira
32. Metalúrgica Hammes Ltda.
33. Madeireira Baldissera Ltda.
34. Madeireira Paraíso
35. Metalúrgica Camilo Ltda.
36. Metz Comércio de Confecções Ltda.
37. Móveis e Esquadrias Ivamar Ltda. ME
38. Móveis São Francisco Ltda. ME
39. Móveis Nei Ltda.
40. Noemi Confecções Ltda.
41. Padaria e Confeiraria Ramo de Trigo Ltda.
42. Parise e Filhos Ltda. - Padaria Panetto
43. Romiev Vestuários Ltda.
44. Frigorífico de São Miguel do Oeste
45. Siliza - Com. Ind. Import. Exp. De Madeiras
46. Teló Móveis Ltda.
47. Torfesma - Industrial Ltda.
GESTÃO DE UNIDADES
DE INFORMAÇÃO

Organizadoras
DANIELA SPUDEIT
MARCIA SILVEIRA KROEFF

EDITORA FEBAB
 Editora FEBAB
Rua Avanhandava, 40 - Conj. 108/110
CEP 01306-000 – São Paulo - SP Brasil
tel: (11) 3257-9979
e-mail: secretaria@febab.org.br
site: http: www.febab.org.br/

© 2017 Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff

Conselho Editorial
Dra. Celia Zaher
Prof. Dr. Claudio Marcondes Castro Filho (USP)
Profa Dra. Maria Imaculada Cardoso Sampaio
Profa. Dra. Regina Célia Baptista Belluzzo (UNESP)
Profa. Dra. Sueli Mara Pinto Ferreira (USP)
Profa. Dra. Telma de Carvalho (UFSE)
Profa. Dra. Valeria Martin Valls (FESPSP)
Profa. Dra. Zaira Zafalon (UFSCAR)Dra. Celia Zaher

i
Gestão de unidades de informação [Recurso eletrônico]/
Organizadoras: Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff –
São Paulo : FEBAB, 2017
p.: il.
Vários autores.
ISBN 978-85-85024-11-6

1. Serviços de informação – Administração 2. Unidades de

informação – Planejamento 3. Bibliotecários – Competências
I. Spudeit, Daniela II. Kroeff, Marcia Silveira
CDD 025.1
 SUMÁRIO

SUMÁRIO 5

APRESENTAÇÃO 7

PREFÁCIO 15

1 - PLANEJAMENTO EM AMBIENTES DE
INFORMAÇÃO 17
Marta Lígia Pomim Valentim

2 - GESTÃO DE PESSOAS EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO 39
Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva
Tatiana Brandão Fernandes

3 - METODOLOGIAS PARA CONTROLE

DE QUALIDADE EM SERVIÇOS DE
UNIDADES DE INFORMAÇÃO 54
Daniela Spudeit
Noeli Viapiana
Marcia Silveira Kroeff

4 - AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE
INFORMAÇÃO 69
Ana Maria Pereira

5 - GESTÃO DE PROJETOS EM
 UNIDADES DE INFORMAÇÃO 86
Daniela Spudeit

6 - O PENSAMENTO ENXUTO COMO

FORMA DE OTIMIZAR O USO DE
RECURSOS E SIMPLIFICAR
OPERAÇÕES EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO 99
Crislaine Silveira
Jordan Paulesky Juliani
Marcelo Cavaglieri

7 - CONTABILIDADE PARA
BIBLIOTECÁRIOS: NOÇÕES DE
RECEITAS, GASTOS E PERDAS ÀS
UNIDADES DE INFORMAÇÃO 110
Eduardo Silveira
Daniele Feldman
Daniela Spudeit

8 - MARKETING, BIBLIOTECAS E
BIBLIOTECONOMIA: REVISÃO
CONCEITUAL E PRÁTICA 119
Eliezer Mendes Lopes
Angelica C. D. Miranda

9 - MÍDIAS SOCIAIS EM SERVIÇOS DE

INFORMAÇÃO 129
 Regina Fazioli

10 - SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES NA
BIBLIOTECA: COMO CONHECER
MELHOR O SEU PÚBLICO E
CONTRIBUIR PARA O MARKETING DE
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
144
Denise Rodrigues So

11 - GESTÃO DA CARREIRA E
MARKETING PESSOAL DO
BIBLIOTECÁRIO 153
Helen Beatriz Frota Rozados

12 - CONSULTORIA NA ÁREA DE
GESTÃO SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO
170
Valéria Martin Valls

AUTORES 178
 APRESENTAÇÃO
Drucker já dizia que o maior problema das instituições é a
falta de gestão. Dadas as constantes mudanças sociais e
mercadológicas, pensar em gestão é sempre um desafio
quando se trata de mobilizar recursos para atingir
resultados em prol de objetivos comuns. Se em grandes
empresas e organizações isso é fundamental, imaginem
pensar a gestão em unidades de informação que exige o
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos para
oferta de serviços voltados para a formação de capital
intelectual, social e humano.
Foi a partir dessa demanda que surgiu a ideia em convidar
profissionais e professores especialistas da área para
refletir e discutir sobre temáticas relacionadas à gestão de
unidades de informação. Sendo assim, essa obra versa
sobre gestão financeira, avaliação, planejamento, gestão
de processos, marketing, gestão de pessoas, controle de
qualidade, gestão de projetos, segmentação de cliente,
marketing de relacionamento, mídias sociais, entre outros
pontos que abarcam as demandas de ensino na formação
de bibliotecários gestores.
A obra busca oportunizar um aprofundamento em
diferentes temáticas que convergem para a formação de
competências gerenciais do bibliotecário que são
demandadas pela sociedade e pelo mercado no século XXI.
Acredita-se que seja necessário que os bibliotecários
tenham esses conhecimentos tratados nessa obra,
desenvolvam as habilidades necessárias, saibam usar
diferentes recursos, inovem em suas unidades de
informação e promovam um diferencial para esses
ambientes a fim de agregar valor às organizações no qual
estão inseridas e, principalmente, à comunidade atendida
por elas.
David Lankes defende que “bibliotecas ruins fazem
coleções, bibliotecas boas realizam serviços, bibliotecas
excelentes criam comunidades”. É pensando nessa
contribuição social, que essa obra vem instrumentalizar os
bibliotecários para que usem técnicas e metodologias
gerenciais, transformando as unidades de informação
importantes espaços de busca e construção do
conhecimento em ambientes vivos que atendam às
demandas das comunidades em que estão inseridas.
.
Daniela Spudeit e Marcia Silveira Kroeff
(Organizadoras)
 PREFÁCIO
Recentemente, nas eleições para prefeito realizadas em
2016 no Brasil, os eleitores da cidade de São Paulo
ouviram muito a palavra “gestão”. Um dos candidatos
afirmou e repetiu dezenas de vezes na propaganda
televisiva e radiofônica, bem como em seus comícios
públicos e entrevistas midiáticas, não ser um político
tradicional, mas um “gestor”, alguém que tinha experiência
na administração de uma empresa e que tinha sido bem-
sucedido nessa tarefa. Além disso, bateu continuamente na
tecla de que todos os problemas enfrentados pela maior
cidade do país podiam ser resolvidos por ele, que era tudo
uma questão de “gestão” – e disso ele tinha, mais que
seus concorrentes, conhecimento de causa.
Esse discurso auto laudatório – como em geral são os
discursos dos políticos em busca de votos, diga-se de
passagem -, parece ter encontrado eco entre os eleitores
da maior metrópole brasileira, que acabaram por eleger
esse candidato no primeiro turno da eleição, num resultado
surpreendente para todos. Inclusive para o próprio
candidato, segundo consta.
Não sei dizer se os eleitores paulistanos têm efetivamente
uma ideia clara do que seja “gestão”. Não tenho segurança
para afirmar se sua escolha foi a mais correta ou a mais
equivocada possível. Não pretendo aqui analisar as
contingências que levaram a esse resultado das urnas, se
efetivamente foi esse discurso que garantiu o resultado
favorável ao candidato ou se existiram outros fatores
igualmente influentes. Isso não é tão importante agora,
pois o tempo provavelmente acabará tornando evidentes
as respostas para todas essas indagações. Mas faço
questão de começar a minha reflexão mencionando esse
fato, de forma a salientar o aspecto, sob um certo ponto de
vista, meio que “mágico” que a palavra adquiriu em termos
de grande público – fator que provavelmente preponderou
para ela ser escolhida, pelos marqueteiros políticos, como
um bordão eleitoral naquele momento.
Nem tanto assim. Mas, tampouco, algo a ser minimizado.
Trata-se, no mínimo, de uma preocupação necessária. Se
vivêssemos em um mundo onde predomina a abundância
total de recursos, não haveria necessidade de nos
preocuparmos com a necessidade de bem utilizá-los. Mas a
realidade não é assim. Afinal, os recursos não são
ilimitados. Ao mesmo tempo, as demandas a serem
satisfeitas são em geral maiores que as possibilidades de
atendê-las. Isto é válido para qualquer área de atividade
ou de intervenção humana, dizendo atualmente respeito
tanto à área produtiva como à de lazer ou entretenimento,
ou à de serviços. Esta percepção já acompanha a
sociedade há muito tempo, mas começou a ter uma ênfase
maior a partir da revolução industrial, gerando
preocupações teóricas e aplicações práticas que levaram ao
estabelecimento de uma ciência com ela relacionada.
Escolas de pensamento foram construídas em torno da
gestão, com visões clássicas e mecanicistas sendo
substituídas por propostas humanistas, modelos
estruturais, propostas comportamentais e assim por
diante. Todas as esferas de atividade foram afetadas.
Todos os seres humanos estão sob sua égide. Não há como
fugir disso.
No entanto, a cada dia é mais comum nos deparamos
com exemplos de má gestão de recursos de todos os tipos,
em todos os aspectos da vida moderna, do que de
exemplos em sentido contrário. E somos ao mesmo tempo
vítimas e perpetradores desses exemplos, seja em termos
individuais, em nosso microcosmo, tanto profissional como
familiar, seja sob o aspecto mais macro, como
consumidores de produtos e serviços. Assim, é importante
que se direcione a devida atenção à problemática da
gestão em todos os seus aspectos e enfoques – de
pessoas, de recursos, de bens, de serviços, de processos -,
de forma a se atingir o melhor resultado possível.
Infelizmente, no entanto, contrariamente ao que o discurso
do político mencionado na página anterior pode dar
eventualmente a entender, não se trata de encontrar
aqueles que tenham nascido com o dom divino de domínio
desse atributo e colocá-lo à frente de nossas instituições,
empresas, vilas, cidades, estados ou país que tudo será
resolvido. Como num passe de mágica. Trata-se, isto sim,
de desenvolver mecanismos que permitam a cada pessoa,
no desempenho de sua atividade, ter acesso aos
conhecimentos acumulados na área de gestão e saber
aplicá-los da forma apropriada. E o melhor momento para
isso, com toda certeza, é o da formação dos profissionais.
E aqui atinjo o ponto a que pretendia chegar desde o
início, pois foi a principal motivação para as professoras
Daniela Spudeit e Márcia Silveira Kroeff, ambas da
Universidade do Estado de Santa Catarina, organizarem o
livro sobre “Gestão de unidades de informação” que tenho
a honra de agora prefaciar. Sentindo que essa
problemática não se encontra suficientemente contemplada
na literatura especializada das áreas de Biblioteconomia e
Ciência de Informação, decidiram preencher essa lacuna,
conclamando um grupo de professores e profissionais a se
juntarem a elas no objetivo de fornecer parâmetros
seguros para atuação de todos aqueles que estão
envolvidos na gestão de unidades de informação.
Sonhadoras e ambiciosas, talvez. Visionárias e corajosas,
sem dúvida. E, mais que isso, com toda certeza,
propositivas e empreendedoras. Que bom!
Eu sou do tempo em que praticamente o único livro
existente sobre o tema “gestão de unidades de
informação” era um opúsculo de um autor norte-americano
chamado Gaston Lytton11, que tinha lá os seus méritos,
mas que, convenhamos, deixava muito a desejar. Depois
dele, felizmente, outros surgiram no mercado e eu mesmo
estive envolvido em alguns deles. Mas reconheço que já
faz algum tempo que os profissionais da área se ressentem
da falta de uma obra que apresente respostas mais amplas
para suas inquietações e dúvidas sobre a gestão de
unidades de informação. Em minha opinião, as duas
colegas foram muito bem-sucedidas no atendimento desse
anseio, conseguindo agrupar um elenco de especialistas
que compõem um verdadeiro coral de vozes que
harmonicamente se completam.
Não vou detalhar o sumário do livro, que se encontra nas
páginas seguintes. Mas basta o leitor olhar a denominação
dos diversos capítulos e as pessoas que por elas ficaram
responsáveis para entender o meu entusiasmo com o
conteúdo desta obra. Confesso que, inicialmente, para ser
imparcial, tentei agir como advogado do diabo – ou, como
mais coloquialmente se diria, um verdadeiro espírito de
porco -, na leitura do livro, buscando encontrar brechas,
falhas, aspectos que deviam ser tratados e que haviam
sido deixados de lado por esquecimento ou desleixo. Não
os encontrei. É claro que existem diferenças entre os
diversos capítulos. Alguns capítulos foram bastante
aprofundados, provavelmente devido a tratarem de
problemáticas já bem equacionadas, tradicionais mesmo,
com autores e literatura já sedimentados em nossa área de
conhecimento. Enquanto outros tratam de problemáticas
ainda relativamente emergentes em nossa área. O
conjunto me satisfaz plenamente e acredito que ele
apresenta um panorama mais que abrangente das
questões envolvidas na gestão de unidades de informação.
No entanto, mesmo confessando acima minha tentativa
de imparcialidade, devo declarar, a bem da verdade, que
não consegui concretizá-la de todo. Seria essa uma tarefa
difícil ou talvez quase impossível para mim. Conheço
grande parte dos autores, muitos dos quais vi
praticamente desabrochar para a vida profissional,
enquanto com outros dividi horas e horas de inquietação
sobre os rumos da Biblioteconomia e Ciência da
Informação. Conheço a seriedade de cada um deles e a
dedicação com que se debruçaram sobre suas temáticas
neste livro, pois dissertam sobre assuntos aos quais se
dedicaram durante grande parte de suas vidas, temas com
os quais têm grande proximidade, até mesmo afetiva, e
aos quais dedicam enorme preocupação, seja em sua
atividade profissional, em sua prática docente ou em seu
percurso acadêmico. Trata-se de alunos, colegas do tempo
de faculdade e de docência na área, bem como alguns de
meus orientandos de mestrado e doutorado (não falo em
ex-orientandos, pois sei que eles, tal como as ex-sogras,
não existem...). Todos, como diriam meus amigos
cubanos, são meus “hermanos del alma”, pessoas que
respeito, admiro e gosto. E pelas quais não hesito agora e
não hesitarei jamais em recomendar a leitura dos capítulos
que compuseram, sem qualquer dúvida de que estou
prestando um bom serviço a todos os futuros leitores.
Não tenho dúvida de que, tal como eu, todos terão uma
útil e prazerosa leitura.
Prof. Dr. Waldomiro Vergueiro
Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo

1 LITTON, Gaston. Administração de bibliotecas. São Paulo: McGraw

Hill do Brasil, 1975.
 1 - PLANEJAMENTO EM
AMBIENTES DE INFORMAÇÃO

Marta Lígia Pomim Valentim

1.INTRODUÇÃO

O planejamento é um processo permanente e

contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e
estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em
outros termos, o planejamento consiste numa atividade
que deve ser realizada, continuamente, em ambientes
organizacionais de qualquer natureza ou tipo. O
planejamento pode ser compreendido como instrumento de
gestão que não se esgota com a simples elaboração de um
plano de ação, uma vez que planejar requer o
gerenciamento de políticas, programas, projetos e
procedimentos com distintas finalidades.
Planejar é uma atividade essencial para qualquer gestor
cumprir sua função e suas responsabilidades. A
administração clássica destacava quatro funções principais
ao exercício da gerência: planejar, organizar dirigir e
controlar. Gerenciar qualquer tipo de organização ou
unidade de trabalho exige competências e habilidades que
envolvem o saber pensar e o saber fazer o planejamento.
Chiavenato (2003) menciona que o gestor deve ter pelo
menos três competências e habilidades (Figura 1):
.
 Figura 1: Função, competências e habilidades do gestor.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2003, p. 4-5);
Maximiano (2004, p.66).

Conhecimento, perspectiva e atitude são as competências

essenciais para o gestor exercer sua função, mas, para
tanto, também é necessário que possua habilidades
conceituais, humanas e técnicas (Figura 1). Nessa
perspectiva, o planejamento se destaca como um
instrumento que pode desenvolver ou melhorar as
competências e habilidades supracitadas.
No intuito de melhor compreender o que seja planejar,
apresentam-se algumas definições:

"Planejamento é definido como ato ou processo de

 elaborar ou implantar planos, estabelecendo metas,
objetivos, políticas e procedimentos para uma
unidade social ou econômica" (WEBSTER, 2000).
"Trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e métodos
determinados". (FERREIRA, 2006, p.510).
"Planejar é escolher um curso de ação e decidir
adiantadamente o que deve ser feito, em que
sequência, quando e como. O bom planejamento
procura considerar a natureza do futuro em que as
decisões e as ações de planejamento visam operar,
bem como o período corrente em que são feitos os
planos". (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998,
p.105).
"Função primordial a ser desempenhada. O
planejamento determina os objetivos a serem
atingidos e os tipos de controle necessários que a
administração da empresa deverá adotar. E, como
tal, o planejamento tem características próprias e
definidas". (FARIA, 1997, p.71).

Na literatura, é possível encontrar conceitos sobre

planejamento; entre eles se destacam:

"O planejamento não é um acontecimento, mas um

processo contínuo, permanente e dinâmico, que cria
objetivos, define linhas de ação, detalha as etapas
para atingi-los e prevê os recursos necessários à
consecução desses objetivos". (ALMEIDA, 2000,
p.2).
"Função ou técnica dinâmica de administração. É
considerado um dos melhores métodos de preparar
uma organização às mudanças contínuas que
ocorrem em seu ambiente". (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI JR., 1998, p.104).
"É o processo que implica a formulação de um
 conjunto de decisões sobre as ações futuras.
Planejar é decidir, antecipadamente, o que fazer".
(FARIA, 1997, p.73).
"O processo de planejar determina a direção a
seguir, mensurando os recursos disponíveis e os
necessários, implicando a compreensão da dinâmica
das mudanças oriundas do mercado [...]".
(BARBALAHO; BERAQUET, 1995, p.18).

Sendo o planejamento um processo permanente, contínuo

e voltado ao futuro, é fundamental estabelecer um
cronograma de ação. O processo decisório é subsidiado
pelo planejamento, propiciando maior racionalidade ao
decisor, ou seja, o gestor se vale de dados e informações
advindos do processo de planejamento. Além disso,
proporciona mais justeza e equilíbrio às decisões tomadas.
Há múltiplas direções ou caminhos potenciais a serem
seguidos, dificultando a tomada de decisão do gestor;
assim, o planejamento se torna um instrumento valioso
que alicerça o processo decisório como um todo, alinhando
as possibilidades de realização com os resultados futuros
que se quer alcançar.
O planejamento deve, necessariamente, abranger todos
os âmbitos organizacionais, isto é, estratégico, tático e
operacional. Outro aspecto importante é o que se refere ao
planejamento ser elaborado com a participação de todos os
sujeitos organizacionais, uma vez que propicia maior
alinhamento entre os âmbitos organizacionais, bem como
proporciona maior comprometimento de todos os sujeitos
organizacionais à implantação e execução do plano.
A característica do planejamento que deve ser observada
por todos os sujeitos organizacionais se refere à
flexibilidade, isto é, o planejamento deve ser dinâmico e,
portanto, flexível o suficiente para ser modificado em
função de variáveis não previstas que surjam no decorrer
do percurso.
Entre os benefícios do planejamento, dois deles se
revelam importantes: a alocação de recursos [humanos,
materiais, sistemas informáticos, equipamentos, mobiliário,
layout, etc.];a definição de responsabilidades, isto é, quem
é responsável pela implantação e execução de uma
atividade/tarefa. Ambos são determinantes para que o
planejamento seja de fato exequível.
Conforme mencionado anteriormente, o planejamento é
um instrumento que propicia distintas opções para o gestor
decidir qual a direção mais adequada a ser seguida, bem
como subsidia a tomada de decisão, amenizando as
ambiguidades e incertezas do ambiente. O planejamento
enfoca os objetivos e metas definidos pela alta
administração, assegurando que os processos e atividades
estejam alinhados à missão e à visão organizacional. Além
disso, o planejamento gera mecanismos de controle
relacionados às políticas organizacionais, evidenciando os
pontos fortes e fracos, revelando os gargalos e as
oportunidades. Como um processo permanente e contínuo,
o planejamento necessita ser avaliado constantemente, de
modo a retroalimentar o processo e ajustá-lo no que for
necessário.

1.1 Fases e Tipos de Planejamento

Inicialmente, é necessário que o gestor obtenha
conhecimento sobre a realidade a ser planejada. Nessa
perspectiva, é fundamental pesquisar e identificar os
principais fatores que afetam determinado contexto e/ou
situação e, com base nesse conhecimento, propor a
melhoria do referido contexto/situação.
O diagnóstico é a primeira atividade do planejamento,
pois é necessário obter uma fotografia da realidade a ser
planejada, conforme mencionado, ou seja, após observar e
obter dados e informações relevantes sobre a organização,
estes devem ser analisados no intuito de gerar indicadores
sobre determinado contexto/situação. O diagnóstico deve
abranger: a estrutura organizacional; a gestão da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação; os recursos
humanos; o espaço físico; o ambiente Web; o
acervo/coleções (armazenamento, preservação e
conservação); o processamento técnico; os sistemas de
informação (TIC); o atendimento ao usuário; os serviços
prestados; os produtos elaborados; o acesso e recuperação
da informação; a capacitação de pessoal e do público
usuário; entre outros elementos determinantes do
planejamento.
A partir do diagnóstico realizado, o gestor terá dados e
informações suficientes para responder as 6 (seis)
perguntas básicas à elaboração de qualquer tipo de
planejamento (Figura 2):

Figura 2: Perguntas essenciais para elaborar o

planejamento.
Fonte: Elaboração própria (2016).

Após elaborar o diagnóstico, inicia-se o prognóstico do

contexto/situação, o qual se refere à interpretação e
análise dos dados em relação às situações futuras, bem
como a previsão de problemas que possam ocorrer em
longo prazo. Objetiva estabelecer a relação entre a
realidade vivenciada [atual] e a futura [possível] e, para
tal, identifica quais são as alternativas exequíveis à
melhoria ou à solução do contexto/situação. O conjunto de
atividades e tarefas executadas no âmbito do
planejamento são acompanhadas e avaliadas,
retroalimentando o processo como um todo.
O planejamento pode ser classificado, quanto a sua
natureza, de: estratégico, tático ou operacional; quanto ao
tempo, pode ser de longo, médio ou curto prazo.
O planejamento estratégico [ou institucional] é o
norteador dos diferentes planejamentos táticos ou
operacionais desenvolvidos em uma determinada
organização ou unidade de trabalho. Chiavenato e Sapiro
(2003, p.39) explicam que o planejamento estratégico “É
um processo de formulação de estratégias organizacionais,
no qual se busca a inserção da organização e de sua
missão no ambiente em que ela está atuando”.
O planejamento estratégico parte da definição da missão
e visão organizacional. A missão deve apresentar
claramente qual a razão de ser da organização. Por outro
lado, a visão deve determinar de que maneira a
organização quer ser reconhecida no futuro. A partir da
missão e visão, parte-se para a definição dos objetivos e
metas que devem ser integrados, de modo a alcançar os
resultados almejados e, por último, definir as estratégias
de ação que fluem dos objetivos e metas.
O planejamento tático é oriundo do planejamento
estratégico que, por sua vez, alinha o planejamento
estratégico aos operacionais, orientando o grau operacional
à execução das atividades e tarefas relacionadas ao
planejamento.
Nessa perspectiva, o planejamento estratégico, sob a
responsabilidade da alta administração, define a missão,
visão, objetivos e estratégias; o planejamento tático, sob a
responsabilidade de diretorias ou gerências [grau
intermediário], administra os recursos existentes,
distribuindo-os a partir das prioridades e/ou necessidades
identificadas no diagnóstico e prognóstico, anteriormente,
realizado; e o planejamento operacional, sob a
responsabilidade de departamentos ou seções, define as
responsabilidades, os procedimentos e o cronograma de
ação para a execução das atividades e tarefas.
Nível Planejamento Conteúdo Prazo Características

Institucional Estratégico Genérico e Longo Macro orientado, isto é,

Sintético abrange a organização
como um todo. Define os
objetivos e metas
estratégicas.

Intermediário Tático Menos Médio Vincula-se a cada

genérico e unidade de trabalho
mais separadamente. Refere-se
detalhado aos meios e recursos para
atingir os objetivos e
metas propostos.

Operacional Operacional Detalhado e Curto Micro orientado, isto é,

analítico aborda cada tarefa ou
operação separadamente.
Refere-se aos
procedimentos
operacionais que serão
executados
(responsabilidade, prazos,
etc.), para atingir os
objetivos e metas
propostos.

Figura 3: Níveis, tipos e características do planejamento.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2006, p.36).

Dessa maneira, uma rede, sistema, unidade e/ou serviço

de informação deve, obrigatoriamente, elaborar algum tipo
de planejamento. Nesse aspecto, vale ressaltar que, em
geral, este tipo de unidade de trabalho é vinculado a uma
organização maior e, portanto, os planejamentos devem
estar alinhados, de maneira a atender o que a organização
definiu como prioritário, sendo que a missão e a visão
organizacional subsidiam a elaboração do planejamento da
rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação. Como
exemplo, menciona-se:

a. Universidade – Planejamento estratégico;

b. Rede ou Sistema de Biblioteca – Planejamento
tático;
c. Bibliotecas Setoriais – Planejamento operacional.
 Contudo, uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação também pode desenvolver seu próprio
planejamento estratégico, desde que esteja totalmente
alinhado ao planejamento estratégico da organização em
que está inserida. Para tanto, é necessário seguir as
seguintes etapas: 1) Definir a missão e a visão da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação; Realizar o
diagnóstico; Efetuaro prognóstico; Elaborar o plano de
ação. Ressaltando, novamente, que este último é
composto pelo planejamento estratégico, planejamentos
táticos e operacionais, todos alinhados ao planejamento
estratégico da organização em que a rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação está inserida. Como
exemplo, pode mencionar-se:

1. Rede ou Sistema de Biblioteca – Planejamento

estratégico;
b. Bibliotecas Setoriais – Planejamento tático;
c. Gerencias/Departamentos/Seções das Bibliotecas
Setoriais – Planejamento operacional.

Chiavenato e Sapiro (2003) destacam que a missão

demonstra a responsabilidade e pretensões da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, define seu
‘negócio’ e delimita seu ambiente de atuação. A visão
estabelece os propósitos futuros da rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação.
Para definir a missão, é necessário responder as seguintes
perguntas:

1. Qual a razão de ser da rede, sistema, unidade e/ou

serviço de informação?
2. Qual é o ‘negócio’ da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação?
3. Quem é o usuário/público da rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação?
 4. De que maneira a rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação atua [meios e fins]?
5. Qual é o diferencial da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação?

Para definir a visão, é necessário responder as seguintes

perguntas:

1. Como a rede, sistema, unidade e/ou serviço de

informação quer ser reconhecida no futuro?
2. De que maneira a rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação deverá atender as demandas
informacionais e o público usuário no futuro?
3. Quais as principais oportunidades que podem surgir
à rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação?
4. Quais as principais ameaças que podem surgir à
rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação?
5. Quando a rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação quer atingir a visão ora elaborada?

Para a elaboração do planejamento de uma rede, sistema,

unidade e/ou serviço de informação vários aspectos devem
ser analisados, entre eles está a necessidade de planejar:

Formação e desenvolvimento do acervo/coleções;

Definir modelos e instrumentos para o
processamento técnico do acervo/coleções;
Recursos tecnológicos, abrangendo todos os
processos, atividades, serviços e produtos;
Serviços informacionais prestados ao público
usuário;
Produtos informacionais elaborados e oferecidos ao
público usuário;
 Espaço físico da rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação;
Pessoas que atuam na rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação.

Nessa perspectiva, compreende-se o planejamento como

um processo contínuo que exige do gestor da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação o
levantamento constante das necessidades do público
usuário, bem como a avaliação constante do uso dos
recursos informacionais. Além disso, o gestor deve
conhecer a indústria da informação [editoras, bancos e
bases de dados, provedores de conteúdo, fornecedores de
sistemas de informação, etc.]; necessita verificar o espaço
de armazenagem dos materiais e as condições de
preservação e conservação dos materiais (temperatura,
iluminação, ventilação, mobiliário, servidores, storage,
etc.), tanto no ambiente físico quanto no eletrônico/digital.
Para tanto, necessita monitorar as novas mídias e recursos
informacionais baseados em tecnologias de informação e
comunicação, de maneira a implantá-los de modo eficiente.
Evidencia-se, também, que é necessário planejar a
atualização do acesso, mediação e recuperação da
informação por parte do público usuário.
Em vista de tantos aspectos a serem planejados, é
essencial que haja um plano de educação continuada à
equipe que compõe a rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação, de modo que a capacitação seja uma
constante. Por último, planejar o compartilhamento
sistemático do conhecimento gerado no âmbito da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, advindo de
experiências vivenciadas ou de estudos sobre problemas
existentes.

2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação
necessita desenvolver o planejamento, adequando-o à
missão, visão, objetivos e metas, bem como ajustá-lo às
condições orçamentárias, de infraestrutura e de pessoal.
Nessa perspectiva, o planejamento
financeiro/orçamentário propicia a implantação do que foi
priorizado anteriormente e, por essa razão, é essencial que
a rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação
possua um orçamento próprio, de modo que possa alocar
recursos à execução dos diferentes planos táticos e
operacionais elaborados, a fim de cumprir a missão, visão,
objetivos e metas estabelecidos.
O planejamento financeiro possibilita mensurar os custos
e os benefícios, ou seja, aloca recursos à implantação e
execução do que foi planejado, bem como estabelece
indicadores para mensurar os benefícios advindos do que
foi implantado. Lucion (2005, p.144) explica que o
planejamento financeiro é “[...] relativo às finanças, à
circulação e gestão do dinheiro e a outros recursos [...].
O planejamento financeiro/orçamentário possibilita alocar
adequadamente os recursos destinados à rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, distribuindo-o
conforme as prioridades, anteriormente, estabelecidas no
planejamento estratégico. Dessa maneira, alocam-se os
recursos em programas ou projetos já discutidos e
instituídos, sendo que para cada etapa/fase são vinculados
os recursos necessários a sua execução.
Nessa perspectiva, evidencia-se que o planejamento
financeiro/orçamentário é fundamental para demonstrar a
previsão financeira da rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação – seja no curto, médio ou longo prazo –,
bem como para controlar a execução de cada etapa/fase,
isto é, se de fato os recursos alocados para determinado
fim foram usados corretamente.
Vale ressaltar que a informação é um custo indireto nas
atividades significativas de qualquer tipo de organização,
ou seja, nem sempre adiciona diretamente valor monetário
aos produtos e/ou serviços produzidos no ambiente
organizacional. Por essa razão, o valor da informação é
difícil de ser mensurado, uma vez que seu valor é
diretamente proporcional à necessidade e uso do
usuário/público usuário. Sendo assim, pode haver
dificuldade na criação de indicadores para medir os
benefícios advindos do que foi planejado e implantado.
Contudo, a informação pode ser mensurada pelo seu custo
monetário de aquisição. (Figura 4).
Custos Tangíveis Custos Intangíveis

Materiais bibliográficos adquiridos; Qualidade em relação aos

Bancos e bases de dados adquiridos;
Equipamentos adquiridos;
Hardware e Software adquiridos;
Manutenção de equipamentos e
mobiliário;
Pessoal;
Tecnologias da informação e
comunicação adquiridos;
Material de consumo;
Treinamentos e capacitações;
Participação em eventos e visitas
técnicas;
Layout, mobiliário, m2;
Hora homem trabalhada;
Armazenagem, preservação e
conservação física, eletrônica e/ou
digital de materiais bibliográficos
adquiridos;
Uso de rede internet ou plataformas
especializadas no ambiente Web;
Etc.
processos e procedimentos
realizados;
Produtividade em relação aos
processos e procedimentos
realizados;
Eficiência em relação aos
processos e procedimentos
realizados;
Eficácia em relação aos
processos e procedimentos
realizados;
Acesso e uso da informação
com competência, por parte do
público usuário;
Integridade dos dados e
informações adquiridos para
acesso e uso do público
usuário;
Fidedignidade dos dados e
informações adquiridos para
acesso e uso do público
usuário;
Consistência dos dados e
informações adquiridos para
acesso e uso do público
usuário;
Relevância dos dados e
informações adquiridos para
acesso e uso do público
usuário;
Etc.

Figura 4: Valor versus custos.

Fonte: Elaboração própria (2016).

Nesse sentido, a rede, sistema, unidade e/ou serviço de

informação pode utilizar a equação custo-benefício para
justificar sua necessidade financeira/orçamentária, visto
que, em qualquer tipo de organização, a receita advém de
um único lugar, sendo distribuída às áreas que a compõe.
Releva-se que os planejamentos que estiverem mais
alinhados à missão e à visão organizacional terão mais
probabilidade de obterem, integralmente, os recursos
solicitados.
A equação custo-benefício, conforme se denomina,
determina os custos e os benefícios do investimento em
relação a algo, bem como mede as perdas e ganhos em
termos de bem-estar à organização.
O planejamento financeiro/orçamentário é gerenciado
pela alta administração que, em geral, solicita a cada
unidade de trabalho o envio do orçamento necessário para
o ano seguinte, de modo a cumprir os objetivos e metas
estabelecidos em seus planejamentos táticos e
operacionais. Desse modo, anualmente, nos meses de
setembro ou outubro, a rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação deve apresentar o orçamento para o
ano seguinte à alta administração. Nessa perspectiva, deve
preparar-se para elaborar o orçamento antes do período
padrão solicitado e, assim, obter orçamentos, comparar
preços, realizar visitas, e tudo o que for necessário ao
estabelecimento dos recursos financeiros para sua gestão
no ano seguinte consistentemente.

3 PLANEJAMENTO DE PESSOAL
As organizações são constituídas por pessoas que, por sua
vez, dependem delas para atingir os objetivos e metas
organizacionais e cumprir a missão e a visão institucional.
As pessoas compreendem as organizações como um meio,
pelo qual é possível alcançar os próprios objetivos, o que
não seria possível de outra maneira.
A necessidade de se gerenciar pessoas surge da
complexidade das atividades e tarefas organizacionais no
início do Século XX, após o impacto da Revolução
Industrial, tornando-se ação mediadora entre as
organizações e as pessoas, de modo a diminuir o conflito
entre os objetivos organizacionais e os individuais,
considerados incompatíveis no âmbito das relações
trabalhistas. Há uma evolução quanto à compreensão do
que seja gerenciar pessoas. (Figura 5).
Departamento Administração de Administração de Pessoas
Pessoal Recursos Humanos

Gestão focada na Gestão mais dinâmica e Gestão focada no gerenciamento

burocracia e controle das focada no com e para as pessoas. Considera
pessoas. A empresa é desenvolvimento e na os colaboradores como talentos
mais centralizadora, e o motivação das pessoas. dotados de capacidade, habilidades
RH é visto como um Preocupa-se com o e intenção de levar a empresa ao
órgão fiscalizador. interesse dos sucesso.
colaboradores.

Figura 5: Evolução da visão e do foco relacionado à

gestão de pessoas.
Fonte: Knapik (2006, p.40).

Fischer (2001, p.19) conceitua gestão de pessoas como

sendo um “Conjunto de políticas, práticas, padrões
atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma
empresa para interferir no comportamento humano e
direcioná-lo no ambiente de trabalho”.
Nessa perspectiva, o planejamento de pessoal ou de
recursos humanos é essencial. A rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação deve estabelecer políticas,
planos, programas e projetos que contemplem as pessoas,
visto que elas são determinantes para se alcançar os
objetivos e metas estabelecidos. Além disso, o
planejamento propicia garantir o equilíbrio entre os
interesses organizacionais e os interesses dos funcionários,
bem como contribui à melhoria do desempenho individual e
organizacional.
Chiavenato (2006, p.31) explica que “O planejamento de
recursos humanos é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários, para atingir os objetivos
organizacionais dentro de determinado período de tempo”.
O planejamento de pessoal deve prever o quadro de
funcionários necessários para atuar na rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, sendo, para tanto,
fundamental o conhecimento da situação do mercado de
trabalho na área, no que tange à média salarial e
competitividade [outra rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação empregadora]; bem como a situação da
formação na área, referente às competências e habilidades
adquiridas pelo futuro funcionário, visando responder as
demandas e necessidades da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação.
Para elaborar o planejamento de pessoal, alguns aspectos
devem ser estabelecidos previamente; entre eles, destaca-
se:

1. Definir o organograma da rede, sistema, unidade

e/ou serviço de informação, estabelecendo os níveis
hierárquicos;
2. Definir claramente e objetivamente o Quadro de
Distribuição de Trabalho (QDT), estabelecendo a
função, as responsabilidades e as tarefas que serão
executadas para cada cargo funcional;
3. Definir o plano de carreira que contemple o
desenvolvimento e a avaliação de desempenho
funcional;
4. Definir os direitos e deveres para cada cargo
funcional;
5. Definir os benefícios aplicáveis ao cargo, no caso do
correto cumprimento das responsabilidades e
tarefas;
6. Definir os ônus aplicáveis ao cargo, no caso de não
haver o cumprimento das responsabilidades e
tarefas.

Após os aspectos supracitados estarem implantados, o

planejamento de pessoal pode ser realmente iniciado. A
primeira etapa, conforme já mencionado anteriormente, éa
elaboração de diagnóstico sobre a equipe da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, objetivando a
identificação das atividades e tarefas executadas;
quantificar as atividades e tarefas executadas; descrever
objetivamente quem faz o quê; identificar as tarefas mais
importantes desenvolvidas; estabelecer os fluxos das
atividades principais; verificar a dinâmica dos processos
informacionais; detectar sobrecarga ou ociosidade de
trabalho; analisar o fracionamento do trabalho; analisar a
compatibilização de cargos e funções; analisar a formação
do pessoal em relação à tarefa efetuada.
A segunda etapa compreende a realização de reuniões
periódicas, tanto individuais quanto em equipe,
objetivando ouvir opiniões e sugestões e, também,
verificar o cumprimento dos objetivos e metas. Nessa
etapa, o planejamento de pessoal deve proporcionar a
melhoria da comunicação inter e intra grupos da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação; propiciar
maior comunicação entre os processos, atividades e tarefas
de diferentes setores; proporcionar condições e
infraestrutura às redes formais da rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação; propiciar a consolidação das
redes informais da rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação; oferecer maior equilíbrio entre os distintos
graus de decisão; racionalizar os fluxos de informação e de
comunicação; otimizar as atividades e tarefas e melhorar a
relação custo-benefício.
Na terceira etapa, o planejamento de pessoal deve definir
os valores que sustentarão as relações humanas da equipe
da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação.
Como exemplo, tem-se: valorizar todos igualmente;
valorizar a conduta ética e justa; valorizar a autonomia
responsável; valorizar a criatividade exequível; valorizar a
relação humana em detrimento do fazer bibliotecário;
valorizar a participação de todos no processo decisório.
Na quarta e última etapa do planejamento de pessoal são
estabelecidos os critérios à avaliação contínua dos
funcionários, de maneira objetiva e transparente,
revelando justeza e coerência; o reconhecimento ao
desempenho do funcionário, criando mecanismos concretos
e satisfatórios de recompensa; ações de motivação que
gerem maior comprometimento por parte do funcionário;
programas de capacitação; criação de plano de carreira
horizontal e vertical, de modo a propiciar aos funcionários
a real possibilidade de crescimento no âmbito da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação.

4 PLANEJAMENTO DA COMUNICAÇÃO

VISUAL, TÁTIL E SONORA

A comunicação pode ser compreendida como um sistema
de troca de mensagens [compreendida no sentido lato da
palavra] que envolve, pelo menos, um emissor e um
receptor. No âmbito de uma rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação, a comunicação é fundamental; A
ABNT NBR 15.599 (2008, p.2) a classifica em:

1. Sonora: comunicação que acontece por meio de

sons e requer a percepção auditiva para sua
recepção;
2. Tátil: aquela que se dá, principalmente, por meio de
símbolos gráficos com texturas diferenciadas ou em
relevo ou pela emissão de impulsos vibratórios,
requerendo a percepção tátil para sua recepção;
3. Visual: comunicação que se dá por meio de
imagens e requer a percepção visual para sua
recepção.

Planejar a comunicação visual, tátil e sonora é essencial,

não só em relação à imagem da rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação, mas também ao público
usuário que poderá usufruir dos produtos e serviços
informacionais da melhor maneira possível. Há tipos de
comunicação visual, tátil e sonora, conforme a ABNT NBR
9050 (2004):

a. Direcional: informa o caminho a seguir;

b. Identificacional: informa os pontos principais, os
serviços e produtos informacionais disponíveis, etc.;
c. Instrucional: informa os procedimentos para o uso
de materiais, coleções, equipamentos, etc.;
d. Normativa: informa as condições para uso, horário
de funcionamento, etc.;
e. Alerta restritivo ou proibitivo: informa sobre
questões importantes e relativas às
responsabilidades, deveres e direitos do público
usuário.

O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora

deve estar alinhado ao tipo do público usuário que a rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação atende como
por exemplo: cidadão comum [idosos,
jovens/adolescentes, crianças]; profissionais especializados
[advogados, médicos, engenheiros, educadores, etc.], ou
seja, a comunicação deverá ser adequada a cada tipo de
público. Do mesmo modo, é necessário que a rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação atenda as
normativas de comunicação visual, tátil e sonora da
própria organização na qual está inserida (bancos,
indústrias, escolas, hospitais, órgãos públicos, etc.). Em
geral, há normativas específicas para cada tipo de
ambiente que deverão ser cumpridas.
O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora
deve contemplar tanto o ambiente interno quanto o
externo. No caso do ambiente externo, a comunicação
ocorre fora das instalações da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação, sendo necessário, geralmente,
recorrer a outras instâncias institucionais e, às vezes,
governamentais, que elaboram a comunicação visual, tátil
e sonora desses ambientes. No âmbito do ambiente interno
da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação, a
responsabilidade para implantar a comunicação visual, tátil
e sonora é do gestor responsável.
Entre os elementos que são planejados no âmbito da
comunicação visual está a logomarca da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação. Nessa perspectiva, é
necessário observar a logomarca: a) respeitar as cores e a
marca da organização na qual está inserida; b) respeitar o
tipo de organização na qual está inserida; c) aparecer em
todos os materiais impressos, eletrônicos e digitais: papéis,
cartões de visita, site, bancos e bases de dados, blogs,
redes sociais, etc.
O planejamento da comunicação visual, tátil e sonora
deve estabelecer a padronização das cores, tipos de fonte,
texturas e tamanhos; formas de fixação e exposição;
pictogramas; uniformes (se houver); materiais
promocionais, entre outros.

5 MANUAIS E INSTRUÇÕES NORMATIVAS

ORIUNDOS DO PLANEJAMENTO
Ao longo do processo de planejamento é necessário
elaborar, validar e implantar manuais e instruções
normativas que, por sua vez, auxiliam a execução do
planejamento. Cunha e Cavalcanti (2008, p.237)
mencionam que o manual administrativo é o “[...]
documento que contém as políticas, os regulamentos e os
procedimentos utilizados numa organização”. Os manuais
que contêm instruções detalhadas sobre um determinado
processo, atividade ou tarefa administrativa, técnica ou
operacional, visando ao bom desenvolvimento por parte de
seu executor, podem ser entendidos como documentos.
Cunha e Cavalcanti (2008, p.207) explicam que instruções
se constituem em “[...] um documento destinado a
esclarecer determinado assunto, estabelecendo normas ou
condições de execução ou de funcionamento”. As
informações são dispostas de modo sistematizado e,
assim, constitui-se num instrumento facilitador ao
funcionamento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação. É um documento de consulta permanente que
os funcionários podem utilizar para sanar dúvidas e
executar os processos, atividades e tarefas com segurança.
Os manuais podem ser classificados da seguinte maneira:

a. Manual de Organização/Manual de Estrutura: enfoca

a própria rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação, a constituição de seus setores, seu
organograma;
b. Manual de Instruções, Manual de Normas e
Procedimentos, Manual de Processo, Manual de
Serviços: definem as diretrizes e como fazer o
trabalho de natureza burocrática de uma
determinada rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação detalhadamente;
c. Manual de Formulários: define a finalidade do
formulário, seu preenchimento, a distribuição e a
sua utilização no âmbito da rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação;
d. Manual de Normas: semelhante a qualquer
regulamento interno ou regimento de uma rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação.
e. Manual de Sequência Administrativa: é descrito,
detalhadamente, as fases e as operações de cada
processo de uma rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação.

Os manuais são importantes para disseminar os

processos, atividades e tarefas de determinado setor, bem
como para analisar de que maneira são realizados, visando
à melhoria contínua. Além disso, são essenciais para a
capacitação de novos funcionários, objetivando a execução
dos processos, atividades e tarefas com qualidade.
No planejamento é feito o diagnóstico, conforme
anteriormente mencionado; nessa etapa, identifica-se cada
processo, atividade e tarefa e, a partir disso, o
detalhamento dos referidos processos é elaborado,
atividades e tarefas em linguagem clara e objetiva, de
modo que qualquer funcionário possa compreender e
desenvolver o processo, atividade e tarefa,
independentemente, do aval do funcionário originalmente
responsável.
Os manuais e as instruções normativas são elaborados
com a finalidade de informar quem não conhece
determinado processo, atividade ou tarefa; por essa razão,
são documentos que devem ser atualizados
continuamente. Os manuais e as instruções normativas
devem ser amplamente disseminados a toda a equipe da
rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação em
diferentes formatos, a fim deque sejam utilizados
realmente.
É importante que se defina um padrão organizacional para
esses tipos de documentos, de maneira que todos os
funcionários o reconheçam como tal. Nesse sentido, a
redação deve ser especializada e deve respeitar o ‘jargão’
da rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação.

6 RELATÓRIOS DE PLANEJAMENTOS
Relatório é derivado do verbo relatar. Trata-se, portanto,
da ação e efeito de descrever algo. Cunha e Cavalcanti
(2008, p.320) afirmam que relatório de progresso é um
“[...] documento que registra informações atualizadas
sobre trabalhos em curso [...]”. O relatório final é um
documento que apresenta o resultado e as conclusões
finais oriundas de processos, atividades e tarefas
desenvolvidas em determinado contexto organizacional.
Sendo assim, é um documento que se caracteriza por
conter informações que refletem determinado resultado, a
partir da descrição circunstanciada de fatos ocorridos na
gestão de uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação.
Há diferentes tipos de relatório no âmbito de uma rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, podendo ser
gerais ou específicos como, por exemplo: relatório
financeiro, relatório de atividades, relatório de capacitação,
relatório de usos e usuários de informação, relatório de
visitas técnicas, etc.
O relatório é elaborado a partir de distintos objetivos e
propósitos, isto é, depende do que se quer
relatar/reportar. Além disso, os relatórios podem ser
públicos ou privados; há relatórios que são elaborados
apenas para o consumo interno e, outros, ao consumo do
público externo à rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação.
Há distintos tipos de relatórios, entre eles pode citar-se o
‘relatório crítico’, que é mais pormenorizado, pois consiste
num texto em que uma determinada atividade é descrita
detalhadamente, inclusive o modo como foi desenvolvida;
e o ‘relatório síntese’, que é mais conciso, já que é
elaborado apenas sobre determinado viés, enfocando um
aspecto apenas.
No que tange à estrutura, os relatórios em contextos
organizacionais podem ser administrativos, financeiros,
estatísticos, de gestão, etc. O formato pode ser simples,
com títulos e subtítulos que indiquem os assuntos
descritos; ou complexo, contendo gráficos, imagens,
tabelas, diagramas, apêndices, resumos, notas de rodapé,
referências, etc. Os relatórios podem ser equilibrados,
realçando os assuntos importantes, descrevendo-os de
maneira precisa e exaustiva; podem ser simples, no intuito
de favorecer a leitura, portanto, descrições aprofundadas
devem ser evitadas; podem ser direcionados, destacando-
se apenas os assuntos relevantes.
 É importante observar tanto o estilo da linguagem quanto
a apresentação visual. Em relação à linguagem, o relatório
deve apresentar clareza e rigor, além disso, é necessário
respeitar o jargão da área, na qual a rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação está inserida. Observar
a concordância verbal, o uso de verbos como: destacar,
ressaltar, observar, constatar, confirmar, verificar,
confirmar, etc. e, ainda, deve ser evitado o uso de
adjetivos que qualifiquem os serviços e produtos
desenvolvidos.
No relatório deve constara autoria, ou seja, quem redigiu,
preparou o relatório. Neste caso, pode ser o gestor, um
grupo de pessoas ou toda a equipe da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação. A missão e visão
institucional e a da rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação devem ser destacadas; descrição e o
detalhamento devem relacionar os objetivos e metas
definidos no planejamento, de maneira a indicar os
principais desenvolvimentos e avanços realizados, assim
como problemas encontrados, destacando as metas
atingidas.
Os indicadores técnicos e dados estatísticos podem ser
utilizados por meio da inserção de gráficos, tabelas,
quadros, etc. Além disso, é essencial destacar os
indicadores financeiros, por meio de tabelas e gráficos, a
fim de demonstrar os fluxos de entrada e saída dos
recursos financeiros destinados ao cumprimento de
objetivos e metas definidos no planejamento da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação.
Os relatórios podem enfocar:

1. Serviços prestados e produtos elaborados;

2. Tecnologias de informação e comunicação
[inovações; automação; digitalização; etc.];
3. Gestão de pessoas [contratações; aposentadorias;
avaliação de desempenho; salário; etc.];
 4. Educação continuada [capacitação; treinamento;
etc.];
5. Usos [empréstimos in loco, domiciliares, entre
bibliotecas; consultas; comutação bibliográfica;
etc.];
6. Usuários [público real; público potencial; público
especializado; etc.].
7. Acervo físico, eletrônico e digital [armazenagem;
preservação; conservação; restauração; etc.];
8. Atividades voltadas ao ensino, pesquisa e extensão;
9. Produção científica da equipe da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação;
10. Organização e participação em eventos, cursos,
visitas técnicas;
11. Palestras proferidas, cursos/treinamentos realizados
ao público usuário;
12. Programas e projetos elaborados em andamento e
totalmente implantados.

Portanto, os relatórios devem destacar os resultados

obtidos a partir dos objetivos e metas constantes do
planejamento, bem como os benefícios trazidos à rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, ao público
usuário e à instituição.

7 MÉTODOS DE PLANEJAMENTO
Há vários métodos que podem ser aplicados na
elaboração e implantação do planejamento de uma rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação: PDCA; BIM;
Diagrama de Causa e Efeito; 5W2H; SWOT, entre outros.
Contudo, o planejamento pode ser elaborado e implantado
sem, necessariamente, ser usado um método.

7.1 Método PDCA

 A sigla PDCA se refere abreviatura das palavras ‘Plan’,
‘Do’, ‘Check’ e ‘Action’ na língua inglesa. Em português
significam: planejar, fazer, checar/verificar, agir. Este
método também é conhecido como Ciclo PDCA. Behr,Moro
e Estabel (2008, p.38) explicam que “O ciclo PDCA é uma
ferramenta para análise e melhoria de processos e
facilmente aplicada em processos de produção e de
serviços”.
A importância do planejamento (plan), da execução (do)
com qualidade, da necessidade da verificação (check) e da
implantação de ações corretivas (action) são
determinantes para qualquer tipo de planejamento. Nessa
perspectiva, é fundamental estabelecer claramente os
elementos que compõem cada etapa do PDCA:

Plan (planejamento): estabelecer a missão, visão,

objetivos, metas, métodos, técnicas e
procedimentos necessários para atingir os
resultados desejados;
Do (execução): realizar, executar e implantar os
processos, atividades, tarefas e ações no prazo
estabelecido;
Check (verificação): monitorar e avaliar
periodicamente os resultados, obtidos,
confrontando-os com os objetivos planejados
anteriormente e os resultados esperados,
consolidando as informações e elaborando
relatórios.
Act (agir): Agir de acordo com o avaliado; se
necessário, reelaborar o planejamento, de modo a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais
falhas.
 Figura 6: Método PDCA.
Fonte: Elaboração própria (2016).

No ciclo PDCA deve-se coletar dados, medir resultados,

compará-los com os objetivos e metas, no intuito de
adotar ações apropriadas; assim, na dinâmica deste ciclo
será necessário o emprego de ferramentas apropriadas à
coleta, o processamento e a disseminação de dados e
informações. É preciso que a dinâmica do PDCA seja
constantemente analisada em cada uma das etapas, de
maneira a estabelecer indicadores de resultado, visando ao
gerenciamento do plano de ação; como também, verificar
se os resultados são coesos com os objetivos iniciais. Os
indicadores se constituem em fonte importante à avaliação
e para a correção e ajustes do plano de ação.

7.2 Método BIM

A sigla BIM se refere à abreviatura das palavras ‘Barreira’,
‘Ideia’, ‘Melhoria’.
Segundo Cocco et al. (2011), o método BIM visa à
resolução de problemas identificados num ambiente
organizacional. O método BIM é desenvolvido em três
etapas (Figura 6), cujo princípio é a obtenção da melhoria
contínua, ou seja, visa garantir que a barreira ou barreiras
identificadas sejam superadas ao longo do tempo, no
intuito de angariar resultados satisfatórios à rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação.
Ainda, segundo Cocco et al. (2011, p.92), cada etapa
desenvolve três passos que abrangem: “[...] identificação,
análise e descoberta da causa fundamental da barreira,
[...] superação da barreira, desde a geração da solução em
si, até seu plano de implementação, [...] superação
definitiva [...] da barreira em questão, [...] garantir que a
superação da barreira traga os resultados esperados por
todos ao longo do tempo”.

Figura 7: Método BIM.

Fonte: Adaptada de Martens (2002, p.49 apud COCCO et
al., 2011, p.90).

7.3 Diagrama de Causa e

Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama
de Espinha de Peixe (4M; 5M; 6M; 7M)
No intuito de elaborar o planejamento de uma rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, pode ser
usado o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido
como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de
Peixe. Behr, Moro e Estabel (2008, p.35) destacam que “O
objetivo da ferramenta está em evidenciar e organizar as
causas de determinado ‘problema’”. As causas e efeitos
podem se dividir no que se denomina de 4M, 5M, 6M ou
7M:

4M = método; matéria-prima; mão-de-obra;

máquina.
5M = método; matéria-prima; mão-de-obra;
máquina; medição.
6M = método; matéria-prima; mão-de-obra;
máquina; medição; meio ambiente.
7M = método; matéria-prima; mão-de-obra;
máquina; medição; meio ambiente; management
(gestão).
 Figura 8: Método Diagrama Causa e Efeito.
Fonte: Elaboração própria (2016).

7.4 Método 5W2H

Uma rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação
que deseja elaborar o planejamento de maneira simples
pode aplicar o método 5W2H. Para que seja aplicado, é
necessário conhecer as causas do problema a ser
solucionado, por isso o diagnóstico deve ser realizado
anteriormente. Após a realização do diagnóstico é preciso
responder a cada um dos 5W e 2H. O método 5W2H se
refere às abreviaturas das seguintes palavras na língua
inglesa:

What- O que será feito (ações, etapas, descrição);

Why - Por que será feito (justificativa, motivo);
Where - Onde será feito (local);
When - Quando será feito (tempo, datas, prazos);
Who - Por quem será feito (responsabilidades pelas
 ações);
How - Como será feito (infraestrutura, métodos,
técnicas, procedimentos);
Howmuch- Quanto custará (custos ou investimentos
envolvidos).

Figura 9: Dinâmica do Método 5W2H.

Fonte: Elaboração própria (2016).

A primeira pergunta a ser respondida é ‘o que’ será feito?

Assim, devem ser estabelecidos os objetivos e metas a
serem alcançados no curto, médio e longo prazo.
Descrever as melhorias que serão realizadas nos
processos, atividades e tarefas desenvolvidos na rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação.
A segunda pergunta é ‘por que’ será feito? Nessa
perspectiva, é necessário descrever os motivos, que
justificando-os, visando à melhoria de algo, resolver ou
amenizar um problema, diminuir um gargalo, promover
uma atividade, etc.
 A terceira pergunta é ‘onde’ (em que local) será feito?
Muitas vezes, esta parte do método 5W2H não é
desenvolvida, porque se considera que o local sempre será
a própria rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação. Contudo, é importante detalhar o local em que
será executada a ação como, por exemplo, o
departamento/setor responsável.
A quarta pergunta é ‘quem’ vai realizar/fazer/executar? É
fundamental definir quem será responsável pela execução
da ação propriamente dita, alinhada aos objetivos e metas,
anteriormente, definidos na etapa ‘What?’. É importante
designar as pessoas certas, cujas competências e
habilidades estejam em consonância com os processos,
atividades e tarefas a serem realizadas, pois, caso
contrário, pode haver prejuízo na execução da ação.
A quinta pergunta é ‘quando’ será feito? Um bom
planejamento estipula os prazos [curto, médio e longo],
para que os objetivos e metas sejam alcançados. Nesta
etapa, é necessário o detalhamento da execução das
ações, definindo datas/prazos concretos para o
desenvolvimento e o final de cada ação. O detalhamento
deve ser coerente com as condições da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, no que tange à
infraestrutura e aos recursos humanos, financeiros,
materiais, etc.
A sexta pergunta é ‘como’ será feito? É necessário
detalhar os processos que devem ser envolvidos para
atingir os objetivos e metas definidos anteriormente. É
necessário ser o mais específico possível, ou seja, quanto
mais detalhado melhor.
A sétima pergunta a ser respondida é ‘quanto’ irá
custar/gastar? É necessário detalhar os
custos/investimentos necessários à implantação e
desenvolvimento das ações que visam alcançar os
objetivos e metas definidos anteriormente. É necessário
ser o mais específico possível, ou seja, quanto mais
detalhado, melhor será o controle entre receitas e
despesas.
O método 5W2H refere-se, basicamente, à maneira de
detalhar a execução de processos, atividades e tarefas, em
que são atribuídas as responsabilidades de cada sujeito
organizacional envolvido e, também, determinar como o
trabalho será realizado, o local, o motivo, o prazo e os
custos/investimentos para sua efetividade.
Além disso, por se referir a um método de detalhamento,
propicia ao gestor melhor controle de cada etapa/fase,
corrigindo e ajustando o que for necessário, ainda durante
o desenvolvimento e implantação do planejamento.

7.5 Método SWOT

A sigla SWOT se refere às abreviaturas das palavras
‘Strengths’, ‘Weakness’, ‘Opportunities’ e ‘Threats’ na
língua inglesa. Em português significam: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, cuja sigla designada é FOFA.
Este método é muito utilizado na elaboração do
planejamento, visa propiciar uma análise da rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação e de seu entorno; é
uma maneira de conhecer a condição situacional antes de
definir as estratégias de ação de curto, médio e longo
prazo.
Pelo método SWOT são analisadas as forças internas em
relação às oportunidades externas, bem como as fraquezas
internas em relação às ameaças externas à rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, ou seja, analisa as
condições situacionais frente às tendências e cenários
futuros. O método proporciona aos gestores a obtenção
deum diagnóstico mais preciso da realidade da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação, como
também das perspectivas do ambiente externo, visto que
propicia a contextualização no âmbito micro e macro, local
e não local.
O método SWOT estabelece uma conexão entre a missão,
a visão e as ações estratégicas necessárias ao
desenvolvimento da rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação. Assim, são estabelecidos os objetivos e as
metas que devem ser desenvolvidos em determinado
período.

Figura 10: Método SWOT.

Fonte: Elaboração própria (2016).

A avaliação interna e externa (Figura 6) é dividida em:

pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades, com a
finalidade de proporcionar um diagnóstico mais preciso à
elaboração do planejamento.

Forças/Fortalezas/Pontos Fortes: avaliação das

competências, infraestrutura, recursos financeiros,
pessoas, posição alcançada, diferenciais da rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação;
Fraquezas/Debilidades/Pontos Fracos: avaliação dos
aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de
desenvolvimento da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação;
Oportunidades: avaliação dos aspectos externos à
rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação
que podem oferecer algum tipo de vantagem ou
oportunidade;
 Ameaças: avaliação dos aspectos externos à rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação que
podem impedir ou limitar seu desenvolvimento.

A matriz SWOT (Figura 7) é constituída a partir das

avaliações supracitadas e revelam a situação do
microambiente [rede, sistema, unidade e/ou serviço de
informação] e do macroambiente [contexto em que está
inserido]. A análise é muito importante para serem obtidas
informações relevantes, visando à definição das estratégias
de ação de curto, médio e longo prazo.

Figura 11: Elaboração da matriz SWOT

Fonte: Elaboração própria (2016).

Embora este método de análise seja eficiente, ele não

propiciará informações completas, caso não seja aplicado
em todos os ambientes que compõem a rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação, isto é, é importante
que se faça a verticalização do método. Entre os aspectos
que devem ser levados em consideração para a análise do
ambiente interno, destacam-se os seguintes:
 a. aspectos organizacionais: estrutura da organização;
políticas, procedimentos e regras; rede de
comunicação; recursos e infraestrutura, entre
outros;
b. aspectos relacionados ao pessoal: redes de
relacionamento; programas de treinamento;
sistema de avaliação de desempenho; sistema de
incentivos; condições de trabalho, entre outros.

Análise Interna

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades Tirar o máximo Desenvolver estratégias

Análise proveito dos pontos que minimizem os efeitos
Externa fortes, de maneira negativos dos pontos
aproveitar ao máximo as fracos.
oportunidades
detectadas.

Ameaças Tirar o máximo As estratégias a

proveito dos pontos desenvolver devem
fortes para minimizar os minimizar ou ultrapassar os
efeitos das ameaças pontos fracos e, se possível,
detectadas. fazer frente às ameaças.S

Figura 12: Matriz SWOT

Fonte: Elaboração própria (2016).

Apesar de a análise dos ambientes interno e externo ser

segmentada, a inter-relação entre eles existe e, muitas
vezes, são complementares; as oportunidades e as
ameaças surgem das forças e fraquezas organizacionais.
(LUPETTI, 2007).
As etapas/fases para realização do método SWOT são as
seguintes:
Realizar um brainstorm1 para elaborar uma lista das
forças e fraquezas da rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação;

1. Realizar um brainstorm para elaborar uma lista das

 oportunidades e ameaças e priorizá-las
externamente à rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação;
2. Criar uma matriz síntese relacionando forças a
consolidar, fraquezas a superar, oportunidades a
aproveitar e ameaças a evitar;
3. Propor estratégias de ação à rede, sistema, unidade
e/ou serviço de informação, baseadas na matriz
síntese.

É importante que a equipe da rede, sistema, unidade e/ou

serviço de informação, envolvida na realização do método
SWOT, diferencie muito bem os fatores internos dos
externos, seja realista ao identificar as forças/pontos fortes
e as fraquezas/pontos fracos; saiba distinguir muito bem a
posição de partida (atual) e aonde se quer chegar
futuramente.

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O planejamento é uma atividade crucial para qualquer
tipo de rede, sistema, unidade e/ou serviço de informação.
Planejar deve ser a primeira atividade desenvolvida por um
profissional da informação ao iniciar a função de gestor.
Conforme mencionado anteriormente, a primeira etapa do
planejamento é o diagnóstico que, por sua vez, propicia ao
gestor obter uma visão ampla e aprofundada da situação
em que se encontra a rede, sistema, unidade e/ou serviço
de informação.
Após analisar e avaliar as condições situacionais é
possível planejar o futuro da rede, sistema, unidade e/ou
serviço de informação; ressalta-se, nesse sentido, que as
decisões do gestor serão subsidiadas por dados e
informações fidedignos e confiáveis.
O planejamento reduz a ambiguidade existente no
ambiente, propicia mais segurança em relação à direção a
ser seguida, diminui as injustiças referentes à distribuição
de recursos e não personaliza ações e decisões, visto que é
um instrumento construído coletivamente.
Planejar é primordial, a fim deque a rede, sistema,
unidade e/ou serviço de informação estabeleça coerência
entre a missão, visão, objetivos e metas definidos pela
equipe. O conhecimento gerado no processo de
planejamento retroalimenta os funcionários e, assim,
proporciona as condições necessárias ao desenvolvimento,
à criatividade e à geração de inovação para a rede,
sistema, unidade e/ou serviço de informação.

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CD-ROM
 2 - GESTÃO DE PESSOAS EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva

Tatiana Brandão Fernandes

1. INTRODUÇÃO

Desde os primórdios da vida humana, faz-se presente

a percepção de que o indivíduo sempre sentiu a
necessidade de viver em grupo. Inicialmente como forma
de sobrevivência de sua raça e, posteriormente, como
forma de organização, pela necessidade de divisão de
tarefas para garantir sua existência.
Com o passar dos tempos, o indivíduo passou a
estabelecer diversas relações, tais como sociais, de
trabalho, de educação e outras. A forma de organização
dos grupos sociais e suas relações foram se perpetuando
ao longo da história e com isso a relevância de estudar os
fatores existentes na interação dos seres e a realização de
suas atividades.
No contexto organizacional, observa-se a intensa
necessidade de relações pessoais de modo que contribuam
com a eficácia e eficiência na elaboração dos trabalhos a
serem delimitados para cada grupo, de modo que, juntos
somem o todo de uma fabricação de um produto ou serviço
com primazia.
As Unidades de Informação enquanto organizações
possuem missão, objetivos, serviços oferecidos, público-
alvo, estratégia de reconhecimento do ambiente a ser
servido e, portanto, necessitam de um gestor e de uma
equipe de profissionais para atuar nestes ambientes
dinâmicos.
Planejar, organizar, dirigir e controlar são tarefa
desempenhada pelos gestores destas unidades e as demais
executadas pela equipe de profissionais com funções e
atribuições pré-definidas. A gestão de uma Unidade de
Informação perpassa pelas etapas de qualquer organização
e requer do gestor, um perfil compatível para esta
atividade, que saiba conduzir as pessoas de modo a torná-
las produtivas e motivadas gerando assim bons resultados.
Neste sentido, este capítulo, buscará apresentar a Gestão
de Pessoas nas Unidades de Informação, se apropriando do
conceito da Administração e contexto histórico para
relacioná-lo com a prática do bibliotecário gestor nestas
unidades, afim de descrever como ocorre o processo de
gestão e as boas práticas identificadas na literatura.
Buscará também, discorrer acerca do bibliotecário
enquanto gestor, o perfil e competências necessárias para
esta função, assim como apresentar a Gestão por
Competências, como uma moderna metodologia de gestão
de equipes que busca avaliar os profissionais e conduzí-los
a tarefas de acordo com seu perfil. Tal avaliação permite
também treinar o profissional, para constituir habilidades
necessárias ao desempenho de suas funções.

2. GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas surge como sendo um conjunto de
atividades essenciais para a motivação, treinamento e
desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho,
visando a atingir as metas e objetivos de uma determinada
organização. (TOLEDO, 1978).
Harvey, Bowin e Havey (1996, p. 6) afirmam que a
Gestão de Pessoas é entendida como sendo "a gestão de
atividades tomadas para atrair, desenvolver, motivar e
manter uma força de trabalho de alto desempenho com a
organização".
 Assim, a Gestão de Pessoas pode ser entendida como a
atribuição de tarefas adequadas a cada indivíduo, de
acordo com suas competências e habilidades profissionais,
de modo a contribuir com as atividades desenvolvidas no
âmbito organizacional.
Observa-se a relevância da Gestão de Pessoas para o
contexto organizacional e globalizado que vivenciamos
para os dias atuais, prezando pelo bem-estar do fator
humano e aplicação de seus conhecimentos, suas
habilidades intelectuais e competências individuais na
realização de tarefas.
A Gestão de Pessoas está intrinsecamente relacionada
com as organizações, pois, na concepção de Chiavenato
(2010, p. 5) “o contexto em que se situa a Gestão de
Pessoas é representado pelas organizações e pelas
pessoas. Sem organizações e sem pessoas não haveria a
Gestão de Pessoas”.
Sendo assim, depreende-se a forte relação e dependência
existente entre as pessoas e as organizações, de modo que
uma contribui diretamente com os objetivos da outra, visto
que, diante da realização de um produto ou serviço, as
organizações dependem do fator humano para a sua
exequibilidade e eficiência e o fator humano depende das
organizações para atingir seus objetivos pessoais, fato este
que define as pessoas não mais como empregados
contratados, mas sim como parceiras das organizações.

2.1 UM BREVE HISTÓRICO SOBRE O

SURGIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Em meados do século XVIII, com a Revolução Industrial,
observa-se uma intensa mudança no contexto social, no
qual os indivíduos adquirem um perfil baseado na produção
em escala, de modo que as relações pessoais são fundadas
na administração e gestão profissional.
É nesse século que se começa a despertar a preocupação
com a Gestão de Pessoas no mundo, também conhecida
como Gestão/Administração de Recursos Humanos, visto
que é derivada do termo em inglês Human Resource
Management.
A origem da Gestão de Pessoas é advinda após o forte
impacto da Revolução Industrial com o intuito de minimizar
o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os
objetivos individuais das pessoas, que eram consideradas
incompatíveis e irreconciliáveis. (CHIAVENATO, 2009).
Diante de tamanha relevância, após 1900, o tema passa a
ser estudo na academia e então surgem os primeiros
cursos universitários e os livros científicos, despertando o
interesse e a importância da Gestão de Pessoas no meio
acadêmico. Nesse contexto, Henry Fayol, em 1916, aborda
a Gestão de Pessoas como uma função organizacional,
através da analogia da administração de empresas com a
anatomia.
Em meio a essas mudanças, no século XX, as
organizações passam a despertar seu olhar para além do
contexto externo e começam a se voltar para questões do
contexto interno de suas organizações. Desse modo, o
indivíduo passa a ser analisado em seus aspectos de
produção, como forma de contribuir com o
desenvolvimento das organizações.
É nesse cenário que surge a Escola de Administração
científica nos Estados Unidos, que possui as seguintes
ideias, conforme Dutra (2009, p. 28):

O homem é um ser eminentemente racional e que,

ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de
ação disponíveis, bem como as consequências da
opção por qualquer um deles;
Existe uma única maneira certa que, uma vez
descoberta e adotada, maximizará a eficiência do
trabalho;
Fixados os padrões de produção, era preciso que
fossem atingidos. Para isso eram necessários a
 seleção, o treinamento, o controle por supervisão e
o estabelecimento de um sistema de incentivos.

A junção dessas ideias fez emergir um modo de

organização de trabalho conhecido como paradigma
Taylorista ou Fordista, baseado nas concepções científicas
de Taylor e Ford, os pais da Administração Científica.
Porém, esse modelo de administração foi bastante criticado
por ser considerado o trabalho humilhante e degradante e
por não permitir o desenvolvimento das pessoas por si
mesmas. (DUTRA, 2009, p. 29).
Diante desse fato, em meados da década de 50, a Gestão
de Pessoas ia além da mediação de conflitos, passando a
ser responsável por administrar as pessoas de acordo com
a legislação trabalhista devido à ação sindical.
Na década de 60, a Gestão de Pessoas é voltada para a
operacionalização de captação, treinamento, remuneração
e informações dos indivíduos, mudando seu paradigma
conceitual e despertando para uma percepção das pessoas
como recursos fundamentais para o sucesso
organizacional.
A década de 70 fica marcada por ter embasado diversas
críticas ao modelo até então estabelecido, sendo neste
momento que as pessoas passam a intervir nos diferentes
processos da organização, proporcionando assim a
construção de novos paradigmas conceituais e teóricos
sobre a Gestão de Pessoas.
Na percepção de Chiavenato (2009),
A partir da década de 1970 surgiu o conceito de
Administração de Recursos Humanos. Porém, ainda
sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como
recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas
atividades devem ser planejadas e controladas a partir das
necessidades da organização.

Em meados da década de 80, a Gestão de Pessoas torna-

se um elemento de estratégia para as organizações, que
começam a agregar valor ao fator humano, despertando
um olhar voltado para a profissionalização do indivíduo
como forma de incentivar o uso de suas competências e
habilidades.
Nesse contexto histórico, percebe-se que a Gestão de
Pessoas passou por um processo evolutivo que possibilitou
a percepção da relevância da satisfação das necessidades
dos indivíduos como fator de investimentos em prol do
desenvolvimento das organizações.

3. A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

Na atualidade, a relação interpessoal tornou-se um
elemento a ser estudado visando à melhoria das atividades
a serem desempenhadas em grupos e à boa relação
humana em ambientes dinâmicos e competitivos.
A moderna Gestão de Pessoas compreende que lidar com
pessoas tornou-se uma necessidade, diante da premissa
que as organizações necessitam de recursos humanos,
para poderem permanecer em vantagem competitiva.
Sendo assim, observa-se que a Gestão de Pessoas é uma
área muito mais ampla do que se imaginava até o século
passado. Sua relevância organizacional provém da
aplicação das habilidades e competências humanas para a
realização das atividades necessárias para a produção de
bens e serviços.
Nesse contexto, Chiavenato (2010) desperta a percepção
de que:
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das
características do contexto ambiental, do negócio da
organização, da tecnologia utilizada, dos processos
internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade
de outras variáveis importantes.

Tendo por base o pensamento de Chiavenato, depreende-

se a relevância do fator humano, pois o indivíduo passa a
ser visto como um parceiro da organização que contribui e
interfe em todo o processo organizacional de uma
instituição, podendo inferir melhorias significativas e o
aumento da produção dessa determinada organização.
O processo de troca de informações, conhecimentos e
melhorias pode ser designado como um processo de
sinergia entre funcionários e empresa, de modo que ambos
promovam mudanças significativas para cada um. Dessa
forma, as organizações observam que os seus funcionários
podem ser considerados como parceiros da organização e,
por estarem internamente ligados às mesmas, podem
contribuir imensuravelmente com o desenvolvimento e
com os resultados da empresa. Em contrapartida, o
empregado direciona seu olhar para as suas necessidades
e expectativas, buscando dentro da organização os meios e
vantagens para seu sucesso e reconhecimento profissional.
Nessa perspectiva, cabe frisar que essa sinergia contribui
diretamente com alguns aspectos citados por Dutra (2009,
p. 25), tais como:

Produtividade e nível de qualidade dos produtos e

serviços;
Velocidade na internalização de novas tecnologias;
Otimização da capacidade instalada;
Criação de oportunidades para a aplicação das
competências organizacionais;
Velocidade de respostas para o ambiente/mercado.

Verifica-se que, diante do fato de as organizações

voltarem seus olhares para as questões de expectativas e
necessidades das pessoas, o contexto interno dessas
organizações aperfeiçoou-se e, diante das mudanças
sociais, tecnológicas e ambientais ocorridas ao decorrer
dos séculos, cada vez mais o indivíduo tem se preocupado
em cuidar de sua integridade física, mental, social e
espiritual, buscando melhorias e qualidade de vida e, para
tanto despertado o interesse de desenvolver suas
competências e habilidades em prol das organizações que
oferecem esses aparatos.
Cabe às organizações saber lidar com a moderna Gestão
de Pessoas, buscando favorecer seus empregados através
de estímulos para seu desenvolvimento, bem como
oferecer condições para a construção de expectativas e
necessidades. Nessa mesma linha de pensamento, Dutra
(2009, p. 49) ressalta que o comprometimento das
empresas se “traduz por meio de respeito à
individualidade, do estímulo e suporte à cidadania
organizacional, do contínuo desenvolvimento das
necessidades das pessoas e uma proposta transparente de
intenções”.
De modo geral, é relevante destacar que a eficácia no
novo modelo de Gestão de Pessoas é derivada da ênfase
para o talento das pessoas, do trabalho em equipe,
aprendizado corporativo, motivação de pessoal voltado
para a qualidade de vida e visão voltada para os ambientes
externos e internos da organização.

4. A GESTÃO DE PESSOAS E AS UNIDADES

DE INFORMAÇÃO
Quando falamos em organização, nos referimos a um
sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas, onde haja cooperação, pois uma
organização só existe quando há pessoas capazes de se
comunicar, dispostas a contribuir com a ação e a fim de
cumprirem um propósito comum. (BERNARD, 1971).
Na visão de Miranda 2001 (apud ALVES, 2004),
organização é a mobilização de recursos (naturais,
tecnológicos, humanos, físico-financeiros) para que o
planejamento organizacional possa ser executado com a
máxima eficácia e eficiência.
Neste aspecto, “Unidades de Informação” é um termo
criado pela escola francesa para se referir a uma área de
atuação dos profissionais de informação, abrangendo
arquivos, bibliotecas, centros de documentação e museus,
remetendo ao ambiente físico de trabalho dos profissionais
dessa área. Dessa forma, as Unidades de Informação
podem ser consideradas organizações que coletam, tratam,
organizam e disponibilizam informações. (BUCKLAND,
1991).
Dentro de uma Unidade de Informação, faz-se necessária
uma Gestão de Pessoas capaz de proporcionar sinergia
entre as atividades desenvolvidas dentro desse âmbito,
visto que essas organizações que trabalham com o objeto
informação, necessitam de uma boa relação interpessoal,
de modo que funcionários possibilitem a realização da
missão e dos objetivos da Unidade de Informação.
Nessa vertente, vale ressaltar que a busca constante por
processo de Gestão de Pessoas faz parte da organização,
que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários
para que, motivados, executem suas tarefas com
eficiência.
Desse modo, vale ressaltar Alves, (2004, p. 38) quando a
autora infere sobre a importância da Gestão de Pessoas
dentro das Unidades de Informação e diz que:
O bibliotecário responsável por gerenciar a Unidade de
Informação é responsável para que sua instituição
(biblioteca) atinja os objetivos e as metas organizacionais,
as quais são voltadas para atender as expectativas dos
usuários. Para isto, é preciso gerenciar os recursos
humanos, ou seja, as pessoas que compõem sua equipe,
fazendo com que estejam motivados e abertos ao
desenvolvimento, a fim de corresponder ao trabalho e às
inovações.

Nesse sentido, desperta-se a necessidade de aplicar o

modelo da Moderna Gestão de Pessoas em Unidades de
Informação de modo que contribua diretamente com a
valorização dos funcionários que atuam nas Unidades,
buscando assim aprimorar as atividades a serem
desempenhadas.
Percebe-se a relevância de compreender que gerir
pessoas dentro de Unidades de Informação é primordial
para que haja uma sinergia capaz de permitir que as
pessoas sejam facilmente administradas, de modo que elas
produzam suas atividades, buscando algo além de sua
satisfação pessoal, abrangendo para uma satisfação
profissional e motivacional, conforme cita Carvalho (2001,
p. 48) ao refletir que "a assimilação de um determinado
assunto é mais eficiente e interessante quando os
participantes sentem-se motivados em seu aprendizado".
Nessa mesma perspectiva, cabe refletir sobre a
necessidade dos funcionários de uma Unidade de
Informação de serem considerados como clientes internos
potenciais de uma organização, possibilitando
melhoriaspara os mesmos, bem como a definição de
atividades coerentes com as competências e habilidades de
cada um deles.
No âmbito de uma Unidade de Informação, os clientes
externos são denominados usuários, e suas necessidades
informacionais são o produto a ser consumido nessa
organização. Sendo assim, a satisfação de seus clientes vai
à contrapartida do nível de bom atendimento que os
mesmos recebem ao exporem suas necessidades aos
funcionários dessa Unidade.
Desse modo, cabe enfatizar que os usuários de uma
Unidade de Informação precisam, além de terem suas
necessidades informacionais sanadas, um bom
atendimento para que os mesmos sintam-se a vontade
para exporem seus anseios informacionais e busquem
auxílio dos profissionais da informação para terem acesso
aos documentos dessa Unidade, pois, conforme ressalta
Silva (2006?, p. 4) “Uma biblioteca, para atender bem os
seus usuários, tem que contar com um quadro de
funcionários com a autoestima elevada e satisfeita, pois
isso é uma corrente que começa bem e termina melhor
ainda.”
A boa relação entre os clientes internos e externos de
uma organização favorece o clima organizacional, de modo
que as atividades diárias possam ser realizadas com
primazia e todos os clientes fiquem satisfeitos. O clima
organizacional é uma junção de características básicas de
saúde mental, que são definidas por Chiavenato (2009, p.
143), como sendo: “As pessoas sentem-se bem consigo
mesmas; As pessoas sentem-se bem em relação às outras
pessoas; e As pessoas são capazes de enfrentar por si as
demandas da vida.”
O clima organizacional é fator determinante para que as
organizações atinjam seus objetivos e seus clientes fiquem
satisfeitos, pois a satisfação é o elemento norteador para
uma organização, visto que é através dela que se pode
mensurar o bom desempenho de seus funcionários no
tocante a elaboração de suas atividades, bem como o
retorno de seus clientes em busca dos produtos que são
oferecidos pela organização.
Nas Unidades de Informação, o clima organizacional
favorece que os funcionários sintam-se satisfeitos e
reconhecidos quanto à realização de suas atividades e
contribuam com o processo de comunicação, o qual é de
suma importância dentro das Unidades de Informação. Já
os usuários sentem-se satisfeitos em serem bem
atendidos, assim como ao terem sanadas suas
necessidades informacionais através um processo
comunicacional eficiente e eficaz.
Dentro de uma Unidade de Informação, o processo
comunicacional é de suma importância, pois “O conceito de
comunicação está sujeito a algumas complicações
adicionais quando se trata de comunicação humana”, pois
é fundamental que o processo comunicacional seja
completo, de modo que o usuário receba as informações,
produtos das Unidades de Informação. (CHIAVENATO,
2009, p. 150).
 Para tanto, a Gestão de Pessoas deve contribuir com o
favorecimento da divulgação informacional entre seus
funcionários, possibilitando o fluxo da informação entre os
clientes internos e externos, de modo a estabelecer uma
ligação entre o usuário e a informação que ele necessita.
A Gestão de Pessoas, quando bem aplicada dentro de
uma Unidade de Informação, contribui com diversos
aspectos, desde a melhoria dos serviços realizados por
seus funcionários até a boa aceitação por parte de seus
usuários quanto aos serviços prestados por essa Unidade.
Dentro de uma Unidade de Informação, faz-se relevante
destacar a real necessidade do aperfeiçoamento do capital
humano, para que o mesmo sinta-se integrado à
organização e satisfeito quanto à busca por melhorias
profissionais.
Cabe às Unidades de Informação gerir as pessoas através
de estímulos que ofereçam o atingir das expectativas e
necessidades de seus empregados e assim construir um
ambiente agradável para o trabalho, possibilitando que as
informações sejam perpassadas para aqueles que dela
necessitam e assim seja possível atingir a meta dessas
organizações.
Nessa mesma linha de pensamento, destaca-se Pinto e
González (2010, p. 55) quando inferem que:
O sucesso ou fracasso de uma instituição depende, entre
outros fatores, da sensibilidade e habilidades das pessoas
que ocupam cargos de comando em reconhecer e
incentivar o desenvolvimento de sua equipe no conjunto de
conhecimentos, habilidades e competências necessárias
para que sejam atingidos os objetivos traçados pela
instituição.

O foco na Gestão de Pessoas dentro das Unidades de

Informação desperta para uma preocupação quanto à
qualidade dos serviços/produtos que estão sendo
disponibilizados por essas organizações e pela necessidade
de melhorias que possibilite que os funcionários atuem de
forma diversificada em seus setores de atuação, para que
apliquem seus conhecimentos, habilidades e competências
como diferencial competitivo na organização.
Assim, é perceptível a real necessidade da aplicação da
Gestão de Pessoas nas Unidades de Informação como
mecanismo de integração entre os clientes internos e
externos e como forma de aperfeiçoar as atividades
existentes dentro dessas Unidades, com o objetivo
principal de atingir as metas, visões, missões e
objetivosdas Unidades de Informação.

5. O BIBLIOTECÁRIO COMO GESTOR DE

PESSOAS
A rotina administrativa de uma Unidade de Informação
envolve além de atividades técnicas àquelas comuns as
funções administrativas como planejamento, organização,
direção e controle. O fluxo de trabalho e os serviços
prestados devem ser planejados e executados a partir dos
objetivos da unidade e do seu público-alvo.
O contexto onde está inserida a Unidade de Informação
deve ser assimilado pela equipe de colaboradores. Tais
profissionais devem possuir diferentes perfis e formação
específica para desempenharem as diferentes tarefas e
então oferecerem bons produtos e serviços.
Elaborar perfis de profissionais para desempenhar tarefas
em uma Unidade de Informação, formar equipes e conduzi-
las, assim como todos os recursos e serviços de
informação, é tarefa estabelecida ao gestor desta unidade.
Assim como em qualquer organização, para se formar
uma equipe, é necessário elaborar o perfil profissional
relativo a cada atividade que deverá ser desempenhada
com as competências e atribuições necessárias. A partir
disto, divulga-se o perfil com as exigências ao cargo
ofertado para posteriormente recrutar-se candidatos e
selecionar aquele que possuir o perfil compatível com atais
exigências.
Uma vez que a equipe esteja formada, a gestão da
mesma não é tarefa simples, pois o gestor deve possuir a
perspicácia para lidar com os diferentes perfis e
subjetividades inerentes a cada pessoa. Ademais, o próprio
gestor deve possuir um perfil que agregue habilidades
técnicas, humanas e conceituais que, segundo Katz (apud
CHIAVENATO, 2003), são importantes para o desempenho
administrativo bem sucedido.
Nas Unidades de Informação, este perfil de gestão não é
diferente, assim como as funções administrativas, pois
Litton (1975) já dizia que, para administrar este setor, são
atribuídas funções diretivas, responsabilidades frente ao
público alvo e aos colaboradores atuantes neste ambiente.
A função diretiva consiste em assumir a responsabilidade
da operação de uma atividade ou setor, e implica em
competência técnica, largueza de pontos de vista,
inteligência social, capacidade para perceber o significado
das coisas, além de exigir coragem para levar até o fim
qualquer trabalho ou mudança programada.
As habilidades técnicas, conforme Chiavenato (2003),
envolvem os procedimentos de realização de uma
determinada atividade. É o caso de atividades específicas à
rotina de uma Unidade de Informação como: seleção,
aquisição, processamento técnico. O bibliotecário enquanto
gestor deve possuir o conhecimento técnico mesmo que
superficialmente, pois esta habilidade contribui para o
melhor direcionamento das tarefas, equipes e a avaliação
dos processos. Empiricamente, um gestor consegue melhor
delegar e avaliar os resultados quando possui habilidade
técnica.
Já as habilidades humanas são essenciais na Gestão de
Pessoas, pois envolvem a capacidade de comunicar,
motivar, liderar e gerenciar conflitos. O perfil do
bibliotecário gestor deve possuir essas características para
buscar a cooperação dentro da equipe e a sinergia. A
Gestão de Pessoas em uma Unidade de Informação deve
buscar a satisfação dos colaboradores para que, uma vez
motivados, executem suas tarefas com eficiência e
eficácia. Um bom gestor saberá “trabalhar com pessoas e
por meio de pessoas” (CHIAVENATO, 2003, p. 3).
Para Motta (2003), a gestão é a arte de pensar, de decidir
e de dirigir: é a arte de fazer acontecer, de obter
resultados, mas que têm de ser alcançados por meio das
pessoas e numa interação humana constante. Neste
sentido, é possível dizer que o bibliotecário gestor
necessita possuir habilidades humanas, pois a este
compete liderar e motivar os seus colaboradores, traçando
metas e fazendo com que estas sejam alcançadas.
Já as habilidades conceituais envolvem a visão ampla da
própria Unidade de Informação, seu ambiente interno e
externo. Tal habilidade permite ao gestor planejar ações e
serviços direcionar a equipe para futuras mudanças
estratégicas. Além disso, um gestor com habilidades
conceituais está apto a empreender, trabalhar com teorias
e abstrações a partir da compreensão de como a Unidade
de Informação se relaciona com sua comunidade e como
mudanças em um ambiente macro podem afetar a sua
rotina.
As habilidades conceituais estão relacionadas com o
pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e
com a formulação de alternativas de solução dos
problemas. Representam as capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar
o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e
perceber oportunidades. (CHIAVENATO, 2003, p. 3)
Embora o bibliotecário, enquanto gestor de pessoas,
possa atuar em diversos ambientes, aqui estamos
discutindo as características necessárias a um gestor
independente da configuração do ambiente, que pode ser
um setor, uma organização ou mesmo uma equipe sem
estrutura organizacional estabelecida.
Após a apresentação das características necessárias ao
bibliotecário enquanto gestor de pessoas, Pinto e Moreiro
González (2010) reúnem alguns procedimentos este pode
executar:

1. Agregar pessoas – incentivar e contribuir para a

formação do profissional e assim buscar constituir
equipes dinâmicas e motivadas. Elaborar plano de
qualificação, por exemplo;
2. Aplicar pessoas – por meio de estudo das
necessidades e tarefas desenvolvidas na UI ou
serviço de informação, estabelecer os perfis
necessários e atribuições a cada atividade além de
avaliar o desempenho (controle) com intuito
identificar pontos fortes e fracos, que irão conduzir
mudanças e aperfeiçoamento nos processos;
3. Desenvolver pessoas – uma vez constituído o
perfil para a atividade e direcionado o colaborador
com as características necessárias para esta, é
importante oferecer treinamento e proporcionar
uma administração horizontal que encoraje a
participação dos indivíduos, motivando-os e
desenvolvendo-os. O benchmarking é uma boa
estratégia e visa à observação de boas práticas
executadas por outras Unidades de Informação ou
setores que podem ser adotadas não só no
desenvolvimento de pessoas como em outras áreas
da gestão;
4. Manter pessoas – valorizar o capital intelectual
por meio de investimento em educação continuada,
elaborar plano de qualificação, buscar constituir
relações interpessoais saudáveis favorecidas pela
igualdade de comunicação. Gestão horizontal e
geração de desafios são práticas que podem gerar
um ambiente de trabalho de qualidade, estimulante
e satisfatório para as pessoas.
5. Recompensar pessoas - implantar plano de
carreira aos bibliotecários, favorecer a promoção a
partir do bom desempenho dos colaboradores e
 reconhecer o trabalho desenvolvido.
6. Monitorar pessoas – avaliar o desempenho
individual a partir de um plano traçado junto com
os colaboradores da UI. Esta ação subsidiará a
elaboração do plano de carreiras.

Tais processos devem estar em consonância com os

objetivos da instituição ou do serviço onde as equipes
estão inseridas, afinal, a Gestão de Pessoas, quando bem
desempenhada, gera bons resultados para a organização.
Para Pinto e Moreiro González (2010, p. 58), esses
processos devem estar relacionados de tal forma que se
“influenciam reciprocamente, sendo que cada um deles
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou
mal utilizados”.
Em algumas instituições, a Gestão de Pessoas é realizada
por um setor à parte, o setor de Recursos Humanos. Logo,
algumas ações podem não fazer parte das atribuições do
bibliotecário gestor, porém, deve haver uma cooperação
com o setor e a recomendação para atividades que
envolvam recrutar, recompensar, monitorar.
Estudos acerca da Gestão de Pessoas sempre ocorreram
e, cada vez mais, é perceptível que o sucesso da
organização depende muito mais do bom desempenho e
sinergia da equipe do que da estrutura física. As Unidades
de Informação, uma vez vistas como organizações, podem
se adaptar a estas teorias e buscar aplicar os conceitos a
sua prática.
Diferentes metodologias têm surgido a partir destes
estudos visando à condução das equipes por parte dos
gestores com um olhar individual, avaliando diferentes
competências para assim conduzi-las para que sejam
capazes de analisar situações, apresentar soluções e
resolver assuntos ou problemas.

6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

 Uma organização emprega de maneira eficaz um indivíduo
competente que possui conhecimento, habilidades,
aptidões além de experiência para executar a atividade
para qual foi contratado. O processo de identificação de
competências é trabalhoso e envolve análise intensiva de
tarefas essenciais e necessárias de um campo, uma
especialidade ou uma função com a finalidade de identificar
claramente o conhecimento, experiência, habilidades e
personalidade necessárias para a realização de uma
atividade exemplar.
Chiavenato (2006, p. 4) define competência como “a
capacidade que um indivíduo tem de estudar, propor
alternativas e solucionar problemas”. O conhecimento
envolve a assimilação das informações, o saber, as
vivências relacionadas com as atividades desenvolvidas nas
organizações, aprendidas em cursos de graduação,
especialização, capacitação. Porém, somente o
conhecimento não é o bastante para que o indivíduo seja
considerado competente e responda positivamente às
necessidades do mercado, é preciso que este saiba aplicar
os conhecimentos na prática, agregando para si o conceito
de habilidade, que Chiavenato (2006, p.5) aponta como “a
capacidade de colocar em ação os conceitos e ideias
abstratas [...], transformando o conhecimento em ação
concreta”.
A atitude é a terceira qualidade exigida para que o
indivíduo seja considerado competente. Tal qualidade se
caracteriza com o comportamento do indivíduo diante dos
desafios mercadológicos, e envolve o estilo de ação e
reação diante das situações do cotidiano na organização.
Conforme Chiavenato (2006, p. 6):
[...] a atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas
acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar,
conduzir e levar as coisas para frente. Envolve o impulso e
a determinação de inovar, a convicção de melhorar
continuamente, o espírito empreendedor, inconformismo
com os problemas atuais, a maneira de trabalhar com
outras pessoas e fazer suas cabeças. (CHIAVENATO, 2006,
 p. 6).

Competência é o conjunto de conhecimento, habilidade e

atitude (CHA) trata-se de um conceito adotado por
diferentes áreas que trabalham com gestão. A seguir
apresenta-se um quadro elaborado por Lima (2014) com
as similaridades nos conceitos de Barbalho (2004) e
Hofmeister (2009) acerca dos elementos da competência:
Elementos da
Hofmeister Em
competência Barbalho (2004, p.3)
(2009, p.79) suma:
técnica

“Corresponde a uma série de

“É o ‘saber
informações assimiladas e Saber a
adquirido’,
Conhecimento estruturadas pelo indivíduo, que teoria/
técnicas, teorias e
lhe permitem entender o mundo, técnica.
conceitos.”
ou seja, é a dimensão do saber.”

“Por sua vez está associada ao

saber-fazer, ou seja, a “É o saber-fazer,
capacidade de aplicar e fazer uso ou seja, é o Saber
Habilidades produtivo do conhecimento conhecimento fazer, por
adquirido utiliza-lo em uma ação colocado em em prática.
com vista ao atingimento de um prática.”
propósito específico.”

Elementos da
competência Hofmeister Em
Barbalho (2004, p.3)
comportamental (2009, p.79) suma:
comportamental

“São
relacionadas ao
“É a dimensão do querer-saber- comportamento do Querer
fazer, que diz respeito aos colaborador, a fazer, ser
Atitudes
aspectos sociais e afetivos forma como ele proativo e
relacionados ao trabalho” age junto a colaborativo
supervisores e
gestores.”

Quadro 1 – Elementos da competência: Conhecimento,

Habilidade e Atitude (CHA)
Fonte: Adaptado de Lima (2014, p. 20)

Segundo Hilsdorf (2013) competência pressupõe uma

ação que agrega valor diante de novas situações através
de critérios objetivamente mensuráveis como o saber
conceitualmente (qualificação) - conhecimento, saber fazer
(experiência funcional) – habilidade e saber agir
(capacidade de obter resultados) – atitude.
No entanto, um indivíduo com competência não resulta
necessariamente no melhor desempenho da atividade ou
na conclusão de metas com eficácia, pois os melhores
resultados só são possíveis com a capacidade do gestor ou
da organização de conduzir e fazer melhor uso de seus
colaboradores, de realizar a gestão por competências
distribuindo-as ao longo de uma estrutura operacional
como é o caso das Unidades de Informação.
Neste sentido, a gestão por competências busca conhecer
o perfil do indivíduo, sua competência (conhecimento,
habilidade e atitude) para assim direcioná-los as atividades
que mais se adequam a cada perfil. São categorizados
profissional e funcionalmente, assim como o desempenho
também é analisado por níveis. No cenário da gestão por
competências, as mesmas são assumidas pelo indivíduo
conforme a sua posição na hierarquia e podem ser
adaptadas a diferentes configurações de trabalho conforme
Gonzalez (2010).
Para o profissional bibliotecário, Valentim (2002) atribuiu
competências necessárias para a atuação deste profissional
nos níveis técnico/ operacional e nível de gestão:

Competências de comunicação e expressão -

Aplicação de técnicas de marketing, liderança e de
relações públicas;
Competências técnico-científicas- Conhecimento
da execução do processamento de documentos em
distintos suportes em unidades, sistemas e serviços
de informação;
Competências gerenciais - Dirigir, administrar,
organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços
de informação;
Competências sociais políticas - Planejar e
executar estudos de usuários, assessorar e intervir
na formulação de políticas de informação, etc.
 Tais atribuições podem servir de parâmetros para a
constituição de perfis para as diferentes atividades na UI,
cabe ao gestor identificar estas competências nos
colaboradores e assim direcioná-los a atividade ao qual
melhor se adapte, ou analisar potenciais colaboradores por
meio das competências listadas por Valentim (2002).
A gestão por competências é empregada em todos os
níveis da organização, neste sentido, a Unidade de
Informação pode ser um dos setores da administração a
ser envolvido neste processo. Conforme Filenga, Moura e
Rama (2010, p. 5) para que a organização implemente a
gestão por competências, é necessário que:
[...] esta identifique suas Competências individuais e
estabeleça os níveis de complexidade. Partindo da
concepção de que as Competências individuais, aliadas a
outros recursos formam as Competências organizacionais, é
necessário que a organização defina suas Competências
Essenciais, de acordo com seus Objetivos e Estratégias, e
posteriormente estabeleça quais são as Competências
Individuais necessárias.
O bibliotecário gestor pode adaptar este modelo para o
setor. Caso não haja o interesse da instituição, no
entanto,algumas etapas podem não ser realizadas, uma
vez que dependem da participação da instituição
mantenedora no processo como por exemplo a etapa de
plano de cargos e salários e oferta de treinamento.
Seguem as etapas do processo:

Conscientização da equipe: o gestor deve

apresentar os objetivos e reais motivos da
implantação da gestão por competências;
Definição das competências da Unidade de
Informação: a partir do estudo das atividades
desenvolvidas no ambiente da Unidade de
Informação, serão definidas as competências de
cada perfil que devem estar alinhadas aos objetivos
da UI e a missão da instituição mantenedora, se for
o caso.
 Definição das competências de cada
função/atividade: Descrição das tarefas e funções
e perfil desejado (competências) para cada função;
Identificar as competências dos
colaboradores: Por meio da avaliação, identificar
as competências dos colaboradores (avaliação por
competências);
Desenvolver os colaboradores: A partir das
deficiências observadas na avaliação, é necessária a
criação de um plano de treinamento e qualificação.
Tal treinamento deve ser baseado nas competências
necessárias para o colaborador (necessita do aval
da instituição mantenedora);
Controlar, acompanhar o desenvolvimento dos
colaboradores: identificar os perfis talentosos
para novas atividades, analisar a equipe, motivar os
colaboradores e criar um plano de cargos e
promoções (necessita do aval da instituição
mantenedora).

O resultado das etapas de desenvolvimento de

colaboradores e controle/ acompanhamento poderá ser
utilizado pelo setor de recursos humanos, pois o mesmo
lida com treinamento e desenvolvimento além de
recomendar a promoção ou recompensa de acordo com a
política adotada pela instituição, segundo Filenga, Moura e
Ramal (2010).
Contudo, a metodologia de gestão por competências
surgiu com intuito de melhorar o desempenho
organizacional a partir do direcionamento dos perfis a
funções e atribuições compatíveis, além de avaliar os
indivíduos e contribuir para o seu reconhecimento e
valorização.

7. CONSIDERAÇÕES
 A Gestão de Pessoas em Unidades de Informação é uma
prática que precisa ser aplicada com o propósito de
favorecer o desempenho dos funcionários dentro da
organização, buscando construir um ambiente agradável e
de reconhecimento pessoal, profissional e motivacional que
favoreça o bom desempenho do fator humano dentro das
organizações.
É notório que a aplicação do novo modelo de Gestão de
Pessoas possibilita uma boa relação e uma sinergia capaz
de contribuir com as atividades a serem desempenhadas
na Unidade de Informação, visto que este novo modelo
possui uma visão direcionada para as necessidades dos
empregados que englobam o ambiente interno da
organização.
É possível depreender que é cada vez mais notória a
relevância de se estabelecer, dentro de uma Unidade de
Informação, uma Gestão de Pessoas pautada nas
competências de seus empregados, possibilitando que os
mesmos desempenhem suas funções de acordo com seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, contribuindo por
sua vez com que a organização, atinja sua missão, visão e
objetivos.
É de suma importância que dentro de uma Unidade de
Informação exista um profissional gestor capacitado e
preparado para desenvolver uma administração de pessoal
adequada às necessidades da organização, de modo que
determine as funções e atividades de acordo com o perfil
de competência da cada empregado da instituição, como
forma de favorecer o desempenho das atividades e,
consequentemente, promover uma boa comunicação e um
ambiente de trabalho agradável, no qual as atividades
fluem de forma eficiente e eficaz.
O bibliotecário gestor necessita de algumas características
inerentes a sua atuação, que possibilitam uma visão
voltada para o fator humano como elemento primordial
para o bom desempenho de sua instituição. Dessa forma, o
gestor necessita incentivar e motivar seus empregados,
alocando cada profissional a sua respectiva função de
acordo com a competência de cada um. Para tanto, faz-se
necessário identificar os perfis e características intrínsecas
de cada indivíduo.
Torna-se oportuno destacar que cabe ao bibliotecário
gestor a função de oferecer treinamentos e capacitações
para os colaboradores, de modo que permita aos mesmos
a possibilidade de crescimento, mudança de cargos e
funções, fato que promove a motivação dentro de sua
equipe, valorizando o capital intelectual dos mesmos.
Nessa perspectiva, essa forma de gestão possibilita que
os funcionários das Unidades de Informação criem de
incentivos e busquem o crescimento dentro das
organizações de acordo com suas competências e perfis
profissionais.
Para tanto, é relevante destacar que, dentre as
competências necessárias aos profissionais que atuam em
unidades de informação, destaca-se as competências que
podem variar de acordo com os setores se atuação de cada
profissional, tal como as competências de comunicação e
expressão que devem ser apresentadas em profissionais
que atuam no setor de Serviço de Informação e
Referência; as competências técnico-científicas que são
requeridas para os que atuam no setor de processamento
técnico e de informática da instituição; as competências
gerenciais são importantes para aqueles que atuam na
administração dos setores e administração geral da
instituição; e as competências sociais políticas que são
requeridas àqueles profissionais que atuam nos setores de
circulação e que tem contato direto com os usuários e suas
necessidades informacionais.
A competência de cada profissional que atua dentro de
uma Unidade de Informação possibilita a formação de
equipes fortes e capazes de realizarem as atividades que
são designadas à estes. Fato que possibilita que a
instituição atinja seus objetivos e forneça seus serviços ou
produtos de modo que seus usuários tenham um acesso de
forma simples e prática.
Contudo, depreende-se que a Gestão de Pessoas é um
elemento primordial para as organizações e que dentro da
Unidade de Informação, é possível estabelecer melhorias
que atendem as necessidades dos seus clientes externos e
internos, possibilitando o bom desempenho de seus
empregados e em contrapartida o crescimento da
organização.

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Unidades de Informação : a importância da capacitação no
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Originalmente apresentado como trabalho de conclusão de
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TOLEDO, F. Administração de pessoal: desenvolvimento
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VALENTIM, Marta Lígia Pomim (Coord.). Formação do
profissional da informação. São Paulo: Polis, 2002.
 3 - METODOLOGIAS PARA
CONTROLE DE QUALIDADE EM
SERVIÇOS DE UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Daniela Spudeit
Noeli Viapiana
Marcia Silveira Kroeff

Nem sempre foi preocupação das organizações a

qualidade dos produtos e serviços prestados, embora
atualmente seja tendência; foi somente no século XX, com
as grandes guerras mundiais e um conjunto de fenômenos
marcantes, que houve enfoque em pesquisas para a
criação de metodologias e processos, a fim de aferir a
qualidade e satisfação dos clientes. Na visão de Barbalho
(1997, p.47),
a qualidade pode ser entendida como um conjunto de
procedimentos que iniciam com o conhecimento das
necessidades e expectativas do cliente, influenciando na
confecção original (projeto) de um produto ou serviços,
bem como na sua confecção final, objetivando cativar,
manter e satisfazer o consumidor.

Paladini (2013, p. 21), explica que “historicamente a

gestão da qualidade nasceu, se criou em épocas de crise e
mudanças em organizações, que estavam sob forte
pressão, a partir da década de 50 após períodos de
guerras”.
O autor define gestão da qualidade como um “conjunto
das decisões que envolvem a produção da qualidade com
critérios e medidas de excelência”, em que as decisões
são, quase sempre, de fundo estratégico e por esse motivo
tem implicações estratégicas nas instituições.(PALADINI,
2013, p. 21).
A gestão da qualidade em serviços de informação é um
conjunto de ações focadas estrategicamente ao sucesso da
organização, voltadas à melhoria dos serviços com ênfase
na ampliação das possibilidades de satisfação dos clientes.
Com o aumento da competitividade, advento da
globalização e da comunicação instantânea, as unidades de
informação se obrigam a acompanhar as mudanças da
sociedade e das organizações. As organizações, por sua
vez, procuram se tornar cada vez melhores, garantindo seu
valor, sua importância e seu lugar no cotidiano das
pessoas.
Sendo assim, nesse capítulo apresentamos as principais
metodologias e medidas de controle de qualidade, cada
uma com casos de aplicabilidade e que podem ser usadas
em unidades de informação. Foi feito um levantamento
bibliográfico para verificar os estudos realizados e as
respectivas metodologias usadas. São analisadas as
vantagens da aplicação das medidas de controle de
qualidade na promoção de serviços de informação, por
meio das normas da ISO, do Programa 5S, do Ciclo de
Deming (PDCA), ServQual e Balanced Scorecard, que são
exemplos de medidas e técnicas que podem ser usadas nas
unidades de informação.
Além dessas, há outras metodologias, porém é importante
enfatizar que as unidades de informação podem utilizar
diferentes ferramentas adotadas por organizações, desde
que contextualizadas, tendo a missão e demandas de cada
instituição e que sejam utilizadas como estratégia a
garantir a satisfação total de seus clientes, por meio da
prestação de serviços que atendam suas necessidades e
expectativas.
Quando se pensa em atender as expectativas do cliente
de uma determinada unidade de informação, referimo-nos
à qualidade; a entrega de um produto e\ou serviço com
valor agregado e de qualidade.
Vergueiro (2002) explica que muitas questões em torno
da gestão da qualidade em serviços de informação são
encontradas em constante estudo na área da Ciência da
Informação e não se tornaram preocupações aos
profissionais da informação. Entretanto, em pesquisa
recente, Davok e Spudeit (2016) indicam que há aumento
no uso e aplicação de diferentes metodologias para o
controle da qualidade em unidades de informação como a
utilização das normas ISO, Ciclo de Deming (PDCA),
ServQual, Balanced Scorecard, entre outros.
A qualidade tem sido frequentemente relacionada ao
produto e à ideia de seu valor, vinculada sempre à
satisfação pelo serviço recebido. Entretanto, é preciso
distinguir qualidade e valor no caso da prestação de
serviços. Qualidade é a busca pela perfeição e a satisfação
por parte dos usuários. Segundo Longo (1996, p. 9),a
qualidade pode ser definida como:
[...] um valor conhecido por todos e, no entanto, definido
de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da
sociedade — a percepção dos indivíduos é diferente em
relação aos mesmos produtos ou serviços; em função de
suas necessidades, experiências e expectativas.

De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 36), o valor está

ligado aos benefícios e custos tangíveis e intangíveis
percebidos pelo consumidor, combinando qualidade,
serviço e preço.
No caso das unidades de informação, quando o cliente
utiliza os serviços, o resultado imediato (satisfação) será a
percepção de ter sido atendido na sua necessidade
informacional, caso contrário haverá frustração pelo fato
de não ter conseguido/ obtido o que buscava naquele
momento.
Desta forma, o cliente perceberá a qualidade do serviço,
ao mesmo tempo em que poderá ter o resultado da sua
busca, ou seja, uma informação, um documento
recuperado ou simplesmente a satisfação de ter usado a
unidade de informação com êxito.
É nesse momento que o cliente percebe a qualidade do
serviço de informação utilizado. Muitas vezes, ele nem
sabe direito o que busca, mas se a unidade de informação
disponibilizar todas as possibilidades, o cliente utilizará a
que melhor lhe convier, percebendo a qualidade envolvida.
Para o alcance dessa satisfação pelos clientes, as
organizações passaram a adotar diferentes metodologias e
ferramentas, a fim de controlar e gerenciar a qualidade na
produção de produtos e serviços, conforme será
apresentado a seguir.

2. METODOLOGIAS PARA CONTROLE DE

QUALIDADE
O controle da qualidade tem como objetivo primordial a
sobrevivência das organizações, a partir da satisfação total
dos clientes, por meio da prestação de bens e serviços que
atendam às suas necessidades e, de preferência, que
excedam as expectativas. Satisfação total implica ser
atendido com garantia de qualidade total, conforme
afirmam Longo e Vergueiro (2002). Na mesma linha, Silva
(1999, p.8) explica que:
A diferença fundamental ao se definir qualidade na
prestação de serviços é encontrada na subjetividade e na
dificuldade de estabelecer o que é qualidade, uma vez que
os clientes reagem diferentemente ao que parece ser o
mesmo serviço. Cada cliente possui uma determinada
percepção sobre qualidade; muitas vezes, esta diferença se
origina até mesmo do “estado de espírito do cliente” no
momento da prestação do serviço. As pessoas possuem
padrões diferentes de qualidade.

Pensar qualidade é não fechar em um único conceito para

definir tal expressão. A qualidade depende de alguns
fatores determinantes, pois é por meio deles que pode ser
controlada e mensurada. Para que se avance no quesito
qualidade em unidades de informação, há de se ter clareza
do perfil dos clientes que usam os serviços oferecidos,
conhecer suas necessidades e preferências.
Paladini (2013) explica que a qualidade nasce da relação
da organização com o ambiente externo da organização,
configurando-se como uma avaliação que o cliente faz do
bem tangível ou do serviço adquirido por ele. Por esse
motivo, a partir da década de 1950 após a Guerra Mundial,
passou a haver preocupação com o controle da qualidade,
porém relacionada aos avanços na indústria bélica,
segundo o autor.
Shewhart, Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby e Ishikawa
foram alguns nomes que se destacaram nesse contexto,
ficando conhecidos por gurus da qualidade, porque criaram
modelos, bases e metodologias para o controle da
qualidade, trazendo decisivas contribuições na construção
de processos de qualidade, principalmente no Japão e
Estados Unidos, o que posteriormente serviu de referência
a outros países.
Em pesquisa realizada por Davok e Spudeit (2016), cinco
metodologias para controle e gestão da qualidade se
destacam ao uso e aplicação em unidades de informação
na promoção de serviços de informação: normas da ISO,
Programa 5S, PDCA, ServQual e Balanced Scorecard são
medidas e técnicas que podem ser usadas nas unidades de
informação, desde que contextualizadas com a missão e
demandas de cada instituição, apresentadas a seguir:

2.1 NORMAS ISO

A International Organization for Standardization (ISO) foi
criada em 23 de fevereiro de 1947 em Genebra, na Suíça.
Iniciou-se a partir das normas militares e hoje está
presente em 161 países; no Brasil, é representada pela
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2011,
p.39). A sigla “ISO" foi originada da palavra isonomia,
sinônimo de igualdade, cujo objetivo é a padronização do
gerenciamento do sistema da qualidade, visando a sua
unificação de forma universal. Sua função é promover a
normatização de produtos e serviços, a fim de que a
qualidade daqueles seja permanentemente melhorada.
Com o advento do século XX, a gestão da qualidade se
torna importante a todos os tipos de organizações,
independente da sua razão de ser: provedoras de bens,
produtos e serviços, o que inclui também as unidades de
informação, hospitais, universidades, bibliotecas, etc.
Há diferentes tipos de normas em variadas áreas, tais
como na de linguística, informática, meio ambiente,
engenharia, gestão, etc. Nesse capítulo focaremos na ISO
9000 e a 11620, que têm relação direta com a qualidade
na prestação de serviços de informação.
Publicada em 1987, a ISO 9000 preocupa-se com o
estabelecimento de um modelo de gestão voltado à
qualidade, não com o controle da qualidade da forma como
sempre foi realizado em momentos específicos do processo
de produção. Procura introduzir essa preocupação desde o
processo inicial de planejamento à entrega final do produto
ao cliente, buscando torná-la sistemática, uma presença
viva na organização, que influencie o comportamento de
todos. (VERGUEIRO, 2002, p.17).

A série de normas ISO 9000 é formada por um conjunto

de diretrizes internacionais que norteiam os sistemas de
gestão da qualidade, fornecendo às organizações um
modelo a seguir, independente do porte, foco ou ramo de
negócios. Desde que foram criadas, na década de 80,
essas normas estão sendo adaptadas ao contexto social e
organizacional para fornecer as ferramentas necessárias à
certificação das instituições. Entretanto, não foi dentro das
empresas que as normas surgiram. Conforme explicado
por Hartmann (1998, p. 257):
As forças armadas de diversos países são a origem da ISO,
justificada pela necessidade de se estabelecer critérios aos
métodos em processos de garantia e melhoria contínua da
qualidade em todas as etapas produtivas dos fornecedores.
 Foi na década de 80 que as grandes empresas
perceberam essa necessidade de certificação, buscando
padrões para garantir a conformidade entre seus serviços e
produtos; por isso foi criado esse conjunto de normas que
compõem a série 9000. No Brasil, a agência certificadora é
a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
composta por comitês brasileiros que elaboram os projetos
de normas e os colocam em consulta pública para,
posteriormente, elaborar a versão definitiva a vigor.
Mello et al (2009, p.3) explicam que desde a primeira
edição das normas da série 9000, em 1987, elas já
sofreram diversas mudanças estruturais aplicadas na
versão de 1994 e depois atualizada em 2000, porém, “[...]
a ISO sempre tomou o cuidado de manter os requisitos
essenciais da versão anterior das normas”.
Em 2008, houve novamente a atualização das normas,
quando foram mantidas quatro normas primárias: ISO
9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário; ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos; ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade –
Diretrizes para melhoria de desempenho; e ISO 19011:
Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da
qualidade e/ou ambiental.
A ISO 9001, muito usada nas organizações, compreende
os requisitos dos sistemas de gestão da qualidade. Mello et
al (2009, p. 5) explicam que “É a norma para fins
contratuais usada para avaliar a capacidade de uma
organização em atingir os requisitos dos clientes e os
regulamentares aplicáveis para, assim, satisfazer esses
clientes”.
A ABNT NBR ISO 9001 foi elaborada pelo Comitê
Brasileiro de Qualidade (ABNT/CB-25), sendo idêntica a
ISO 9001:2008 em conteúdo técnico, estrutura e redação.
A referida norma apresenta a abordagem de processo,
relação com a NBR ISO 9004, compatibilidade com outros
sistemas de gestão, escopo, generalidades, aplicação,
termos e definições, requisitos gerais e de documentação,
responsabilidades da direção, gestão de recursos,
realização do produto, medição, análise e melhoria.
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008).
O conjunto de normas ISO, série 9000, define um sistema
de gestão e orienta a implantação de processos de trabalho
com vistas à melhoria e garantia da qualidade de produtos
e serviços.
De acordo com a NBR ISO 9004:2000, a aplicação dos
princípios de gestão da qualidade não somente provê
benefícios diretos à organização, mas também contribui ao
desempenho global da organização, incluindo gestão de
benefícios, custos e riscos que são aspectos importantes
aos clientes e a outras partes interessadas. (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2002, p. 2).
Nas unidades de informação é comum encontrar trabalhos
contendo relatos da aplicação da norma ISO 9000 e da ISO
11620. A série de Normas ISO 9000:2000 prevê uma
utilização que envolva todas as áreas das instituições, mas
não é uma norma específica da área de Biblioteconomia.
Porém, a Norma ISO 11620:2014 – Information and
documentation - Library performance indicators tem seu
foco nas bibliotecas.
A ISO 11620 apresenta requisitos aos indicadores de
desempenho em bibliotecas e orienta como implantá-los.
Faz parte da norma uma lista com as respectivas
descrições dos indicadores de desempenho. (Ver quadro
1).
Aspecto qualitativo ISO Descrição do Dimensão Tema
avaliado 11620 indicador

Atendimento dos B.2.4.2 Satisfação dos Eficiência Pessoal de

servidores usuários apoio

Educação e cortesia dos B.2.4.2 Satisfação dos Eficiência Pessoal de

servidores usuários apoio

Receptividade/disposição B.2.4.2 Satisfação dos Eficiência Pessoal de

de ajudar usuários apoio

Rapidez no atendimento B.2.4.2 Satisfação dos Eficiência Pessoal de

 usuários apoio

Conhecimento e B.3.3.2 Respostas corretas Eficiência Pessoal de

orientações dos dadas pelos apoio
atendentes atendentes no auxílio
à pesquisa

Facilidade de encontrar B.1.1.2 Disposição das Recursos, Acervo

obras nas prateleiras obras nas prateleiras acesso e
infraestrutura

Número de livros B.1.1.1 Número de títulos Recursos, Acervo

disponíveis requeridos acesso e
disponíveis infraestrutura

Variedade das obras B.1.1.1 Número de títulos Recursos, Acervo

disponíveis requeridos acesso e
disponíveis infraestrutura

Condições de B.2.4.2 Satisfação dos Recursos, Instalações

infraestrutura usuários acesso e
infraestrutura

Conforto e Satisfação dos Recursos, Instalações

funcionalidade usuários acesso e
infraestrutura

Comunicação visual B.1.1.3 Taxa de sucesso na Recursos, Instalações

localização de obras acesso e
infraestrutura

Guarda volumes B.2.4.2 Satisfação dos Recursos, Instalações

usuários acesso e
infraestrutura

Serviços de acesso à B.1.3.1. Acesso público a Recursos, Instalações

Internet estações de trabalho acesso e
por usuário infraestrutura

Empréstimos e B.2.1.2 Empréstimos por Utilização Acervo

devolução livros usuário

Capacidade de solução B.2.2.5 Atendimentos de Utilização Acervo

de problemas usuários em eventos
da biblioteca

Disponibilidade de B.2.2.1 Visitas à biblioteca Utilização Acesso

horário por universo

Consulta de acervo via B.2.2.2 Percentual de Utilização Acesso

Internet informações
requeridas por meio
dos sistemas
informatizados

Índice Geral de B.2.4.2 Satisfação dos Utilização Geral

Satisfação usuários
 Quadro 1 – Indicadores criados pela pesquisa interna
aos padrões sugeridos pela ISO 11620:2014

A ISO 11620:2014 fornece uma terminologia padronizada

dos indicadores de performance, além de descrições
sucintas da coleta e análise dos dados necessários. Alguns
pesquisadores da Ciência da Informação e bibliotecários
fizeram estudos focados no uso da ISO 11620 e da ISO
9000 em unidades de informação.
Rozados (2005) aborda aspectos de mensuração,
focalizando o uso de instrumentos de medição,
particularmente indicadores na avaliação de recursos de
informação, como as Normas Internacionais ISO 11620,
ISO 2098, o Projeto EQUINOX, além de um manual
publicado pela UNESCO.
Em outro estudo, Walter (2005) relata a experiência de
implantação da Norma ISO 9001:2000 – sistemas de
gestão da qualidade – requisitos na Biblioteca Ministro
Victor Nunes Leal, do Supremo Tribunal Federal,
descrevendo os requisitos de documentação de
procedimentos, as alterações de rotinas e a padronização
do trabalho.
Por sua vez, Valls e Vergueiro (2006) apresentam uma
ampla revisão de literatura nacional e internacional,
focando na gestão da qualidade em serviços de informação
com base nas normas da série ISO 9000, descrevendo
várias experiências práticas e estudos teóricos que
analisam essa aplicação e demonstram, mesmo que de
forma genérica, como um processo de gestão da qualidade
pode ser conduzido.
A medição de desempenho em bibliotecas universitárias
por meio da ISO 11620 é o ponto central do trabalho de
Coletta e Rozenfeld (2007). Os autores apresentam
discussões sobre indicadores de desempenho para
bibliotecas universitárias com base na ISO 11620, porem é
importante lembrar que a implantação de sistemas de
medidas, em qualquer tipo de unidade de informação e
independente de qual metodologia é adotada, requer o
comprometimento da alta gerência.
Na mesma linha, Celere e Pirani (2011) relatam a
utilização de indicadores de desempenho propostos pela
norma ISO 11620 no uso da coleção e rapidez no
processamento técnico, na biblioteca da Faculdade de
Direito de Ribeirão Preto, da Universidade de São Paulo
(USP), a ISO 11620, como toda forma de trabalho que
segue um padrão incorpora qualidade ao serviço
apresentado, justamente pelo padrão de igualdade de atos
e ações.
Assim, entende-se ser necessário que os gestores tenham
certeza do propósito da unidade de informação; para tal, é
necessário que a mesma esteja estruturalmente preparada
e que tenha uma cultura voltada a isso. Nas organizações
não lucrativas, como é o caso da maioria das bibliotecas, o
comprometimento de toda a equipe deve ser maior,
inclusive o apoio incondicional e definitivo da alta gerência.
Cabe ressaltar que, embora a norma seja abrangente a
todos os tipos de bibliotecas, nem todos os indicadores de
desempenho são aplicáveis a todas elas, devido à grande
diversidade de estilos de bibliotecas existentes, e estas
limitações estão também relacionadas à norma.

2.2 PROGRAMA 5S
O programa 5s teve sua origem no Japão, pós-segunda
guerra mundial, quando o país precisava combater o
desperdício. Sem recursos naturais e devido à necessidade
de reconstruir o país, em maio de 1950, o professor Kaoro
Ishikawa apresentou um projeto. (COSTA et al., 1996).
Esse projeto, que originou o programa, retomava a
prática milenar de princípios educacionais daquele país em
que os pais passavam ensinamentos à vida dos filhos.
Nesses ensinamentos era encontrada, basicamente,
higiene, segurança, bem estar, sensatez e respeito ao
próximo. (COSTA et al., 1996).
 O programa tem esse nome, porque trata de cinco
conceitos básicos e simples, porém fundamentais no
sistema da qualidade.
O Programa 5S originou-se das palavras japonesas
iniciadas com “S”, denominados como sensos, que
significam a faculdade de apreciar, de julgar, de sentir, que
são: seiri (utilização), seiton (organização), seisou
(limpeza), seiketsu (saúde) e shitsuke (autodisciplina).
(Ver quadro 2).
O programa 5S pode ser entendido como interligado,
formando um sistema com os cinco sensos. (LEONEL,
2011, p.5).
Estabelecer critérios para eliminar o desnecessário e obedecê-los;
Organização Adotar o gerenciamento pela estratificação para definir prioridades;
(Seiri) Tratar das causas da sujeira.

Ambiente de trabalho arrumado; Leiaute e arrumação eficientes

Arrumação (incluindo qualidade e segurança); Aumento da produtividade
(Seiton) através da eliminação do tempo gasto procurando coisas.

Grau de limpeza compatível com suas necessidades. Eliminação total

Limpeza do lixo e da sujeira; Descobrir pequenos problemas, através de
(Seiso) inspeções de limpeza; Compreender que limpeza é inspeção.

Padronização Padrões de gerenciamento para manutenção dos 5S’s;

Gerenciamento visual inovador, para revelar anormalidades
(Seiketsu)

Participação total no desenvolvimento de bons hábitos e locais de

Disciplina trabalho que sigam as regras; Comunicação e feedback como rotinas
(Shitsuke) diárias

Quadro 2-Palavras japonesas que deram origem ao

Programa 5S.
Fonte: Adaptado de Osada (1992, p.34 e 35).

O Programa 5S busca a eliminação do desperdício (tudo

aquilo que gera custo extra), conforme explicam Costa et
al. (1996).
Silva (1999) expõe que, no Brasil, a partir de maio de
1991, o programa se desenvolveu nas organizações devido
à necessidade de sobrevivência e competitividade, aliada à
melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores.
 As instituições passaram a utilizar o programa na busca
pela melhoria da qualidade que, naquele período, já estava
se tornando uma preocupação, que se perpetuou e
continua permanente nas instituições. A implantação de
uma metodologia 5S é tratada como ponto de partida no
gerenciamento, em busca da qualidade e produtividade.
Na literatura especializada da área, é possível encontrar
relatos de experiências de diferentes tipos de unidades de
informação que implementaram a metodologia 5S
conforme o caso de Vanti (1999), Rebello (2005), João,
Amaral e Prado (2013).
Vanti (1999) apresenta um estudo voltado à aplicação do
Programa 5S na Biblioteca da Faculdade de Veterinária da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). A
autora explicou que houve uma capacitação dos
funcionários sobre o Programa e feito um diagnóstico da
unidade de informação, a fim de serem traçadas as
melhorias de acordo com a filosofia japonesa proposta pelo
Programa.
A aplicação do 5S, associado a um estilo participativo de
gestão, é encontrar soluções originais aos problemas mais
urgentes num contexto de recursos escassos. Conseguiu-
se alcançar uma substancial melhoria na prestação dos
serviços e criar um clima de confiança, autodisciplina e
responsabilidade, que resultaram em um ambiente de
qualidade no local de trabalho. Percebeu-se um aumento
na motivação e coesão grupal, conscientização dos
integrantes da equipe, o despertar da alegria, maior
interesse e boa vontade no desempenho das diversas
tarefas, conforme explica Vanti. (1999).
Rebello (2005) descreve a experiência da aplicação da
metodologia do Programa 5S no Serviço de Biblioteca e
Documentação Científica do Hospital Universitário da
Universidade de São Paulo (SBDC-HU/USP) como
ferramenta à implantação de um programa de qualidade.
As estratégias usadas para a aplicação dos cinco sensos
(seleção, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina)
tiveram como finalidade promover a mudança do
comportamento das pessoas e transformar o ambiente das
organizações. Em setembro de 1996 teve início a
implantação do Programa 5S no SBDC-HU/USP, a partir da
identificação das melhorias que poderiam ser inseridas ao
atestar a situação inicial da biblioteca, a fim de determinar
os principais problemas.
Como resultado, Rebello (2005) explica que o
desenvolvimento do Programa 5S criou um clima de
confiança e motivação entre os funcionários, o que resultou
em um ambiente de trabalho de qualidade, havendo gestão
participativa e delegação de “poderes”. Trouxe também a
prática de compartilhamento e produção de ideias, a
valorização do funcionário e o respeito mútuo entre eles.
Todos esses fatores permitiram maior interação e
mobilização em equipe, flexibilização da relação com o
chefe e maior determinação e ousadia na hora de decidir
algo importante. Devido à participação ativa de todos os
funcionários da biblioteca, o Programa 5S foi mantido e
tem obtido resultados visíveis e concretos na qualidade da
prestação de serviços nessa unidade de informação.
Em outra unidade de informação, João, Amaral e Prado
(2013) descrevem e analisam a implementação da
abordagem da qualidade por meio do Programa 5s numa
biblioteca universitária do Instituto de Física de São Carlos
(IFSC) da Universidade de São Paulo (USP), que teve como
objetivo melhorar a qualidade de seus processos, produtos
e serviços.
Foi feita a análise dos resultados do Programa 5s na
unidade caso, no “antes” e no “depois” da implementação,
sendo assim possível identificar e analisar os benefícios, as
dificuldades e as melhores práticas da aplicação.
A identificação de melhorias do ambiente e de melhor
estruturação de seus processos de trabalho levou a
Biblioteca do IFSC - USP a criar um sistema de gestão
baseado nos critérios da qualidade, que trouxe mudanças
básicas e significativas como organização, limpeza,
comportamento das pessoas e suas rotinas de trabalho. As
pessoas passaram a trabalhar de forma mais organizada e
a conservar melhor seus espaços de trabalho.
João, Amaral e Prado (2013) citam que essa
implementação possibilitou a redução de desperdícios,
criou mecanismos de padronização, limpeza e organização
das áreas de trabalho; consequentemente, melhor
prestação de serviços baseados em informação e o acesso
à informação aos usuários e, principalmente, as áreas
internas. O Programa 5s na unidade caso modificou o
cotidiano da Biblioteca IFSC-USP, melhorando processos,
produtos e serviços. O sucesso da implementação está
diretamente relacionado ao forte envolvimento da equipe
de trabalho e da administração da unidade caso, tornando
o processo de implementação mais suave.
Importante lembrar que o Programa 5s é um processo
que deve ser contínuo; desta maneira, a unidade de
informação possuirá ambiente adequado ao desempenho
sustentável em longo prazo, devendo ser visto como uma
mudança de cultura pelo reforço de bons hábitos. Portanto,
o programa 5S não pode ser inferido apenas ao arrumar,
ordenar e reutilizar, mas no desenvolvimento da qualidade
nas pessoas e da cultura organizacional.
No caso das bibliotecas, o programa 5s justifica-se, pois
sua aplicação nestes ambientes faz com que a unidade de
informação esteja em constante reavaliação, a fim de ser
mantido um espaço organizado, arrumado, limpo,
padronizado e disciplinado, mostrando-se agradável aos
seus usuários.

2.3 CICLO DE DEMING (PDCA)

O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart,
mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento
da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo. A
partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser
conhecido também como “Ciclo Deming”. (DIB; SILVA,
2009, p. 55).
 Campos (2004) explica que, “PDCA” é a sigla das palavras
em inglês que designam cada etapa do ciclo: “Plan”,
planejar; “Do”, fazer ou agir; “Check”, checar ou verificar;
e “Action”, no sentido de corrigir ou agir de forma
corretiva.
O PDCA é considerado uma das primeiras ferramentas de
gestão da qualidade (ou ferramentas gerenciais) que
permite o controle do processo. É largamente utilizada por
corporações que desejam melhorar seu grau de gestão,
por meio do controle eficiente de processos e atividades
internas e externas, padronizando informações e
minimizando as chances de erros na tomada de decisões
importantes. (DEMING, 1990).
Importante ressaltar que, uma vez implantado, o PDCA
deve tornar-se uma constante dentro da empresa, um
verdadeiro círculo virtuoso, objetivando a melhoria
contínua.
É possível ver a aplicação do Ciclo de Deming em algumas
empresas e unidades de informação para melhorar a
qualidade dos serviços prestados.
Behr, Moro e Estabel (2008) defendem o uso de
diferentes ferramentas de gestão na avaliação da
qualidade dos serviços prestados por bibliotecas escolares,
citando alguns como brainstorming, diagrama de causa e
efeito, diagrama de Pareto, histograma, matriz de
priorização GUT, ciclo PDCA, fluxograma e 5W2H.
Apresentam ainda algumas situações de problemas e
dificuldades no âmbito da biblioteca escolar, exemplificadas
na utilização das ferramentas e a aplicação da junção de
três ferramentas (fluxograma, PDCA e 5W2H) para
avaliação dos serviços. As autoras enfatizam que o uso das
ferramentas propiciará aos usuários das bibliotecas um
espaço de convivência de aptidões intelectuais e
cognitivas, de cidadania e de acesso à informação para
todos, através da qualidade dos serviços prestados,
avaliados em programas e ferramentas de qualidade em
serviços de informação para todos.
Dib e Silva (2009) apresentam um relato para
desenvolvimento de equipes nas bibliotecas, privilegiando
a aprendizagem, a interação, o papel da liderança e
comunicação nesse processo. Dessa forma, elaborou-se
uma metodologia que valorizasse o capital humano por
meio do desenvolvimento de competências técnicas e
habilidades interpessoais.
A metodologia compõe-se de cinco etapas: diagnóstico,
planejamento, execução, avaliação e acompanhamento,
baseada no PDCA e sendo implementada na biblioteca de
Direito da Rede Sirius da Universidade do Estado do Rio de
Janeiro (UERJ), trazendo excelentes resultados.
A partir de uma revisão nos conceitos de Gestão do
Conhecimento e na metodologia criada por Shewhart e
consolidada por Deming, Pacheco et al. (2014)elucidam,
por meio de algumas proposições, como essas
metodologias se complementam na criação do
conhecimento organizacional. Os autores defendem que os
objetivos da Gestão do Conhecimento e da Gestão da
Qualidade são congruentes quanto à criação de
conhecimento organizacional como forma de possibilitar a
melhoria contínua. Sendo assim, isso pode ser aplicado em
unidades de informação, visto que esses ambientes
também têm importante contribuição na gestão do
conhecimento.
Para as unidades de informação, o uso do PDCA se torna
uma ferramenta de gerenciamento muito eficaz, pois
agrega melhorias em todas as etapas do seu
gerenciamento, iniciando pelo planejamento, seguindo pela
ação, perpassando a verificação e finalizando na ação. O
ciclo de melhorias é contínuo e deve ser retomado sempre.

2.4 ServQual
Trata-se de uma ferramenta usada na gestão da
qualidade no setor dos serviços. Também conhecido como
Modelo das Cinco Lacunas ou Gaps, foi desenvolvido por
Parasuraman, Zeithaml e Berry, em 1985, e do qual
resultou em 1988 na elaboração da escala de mensuração
chamada ServQual, cuja intenção era identificar falhas
(gaps) entre o serviço esperado pelo cliente e o serviço
prestado ao cliente, ou seja, o cliente avalia a qualidade do
serviço, comparando o que espera com o que obteve.
Considera que a qualidade da prestação de um serviço é
um constructo subjetivo que resulta da comparação feita
pelo cliente entre o grau de serviço percebido
(“percepção”) e o de serviço esperado (“expectativa”).
Ainda, segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985),
ServQual é uma ferramenta usada no marketing dos
serviços, que recorre a cinco dimensões-chave para
comparar as expectativas do cliente com a sua percepção
sobre a categoria do serviço efetivamente recebido. Esta
comparação permite uma “análise de discrepâncias”, não
só no ponto de entrega do serviço, mas em vários pontos
da sua concepção e produção.
Contudo, o ServQual não fornece por si só informação
suficiente para identificar e decidir fundamentadamente as
prioridades de melhoria da qualidade do serviço.
A metodologia ServQual é um modelo universal e pode
ser aplicado em qualquer organização de serviços,
possibilitando uma avaliação numérica da qualidade do
serviço oferecido pela empresa, destacando os pontos
fortes e fracos. (CÖNSOLI; MARTINELLI, 2001). Para o
método ServQual, consideram-se cinco dimensões, tais
como:

Confiabilidade: atende ao cliente conforme o

combinado, mantendo a precisão, a consistência e a
segurança.
Receptividade: envolve desde a velocidade até a
prontidão no atendimento ao cliente.
Tangibilidade: envolve desde evidências físicas no
 qual o serviço está inserido, bem como funcionários
e equipamentos.
Empatia: envolve o carisma, a cordialidade, o
cuidado e a atenção a cada cliente.
Segurança: basicamente, descreve a simplicidade e
segurança nos serviços prestados.

Essas dimensões do modelo ServQual são consideradas

importantes para que a satisfação dos clientes seja
alcançada. Segundo Cardoso (2004), o que influencia a
satisfação do cliente são atributos como preço, qualidade e
vantagens que o produto oferece. De maneira que, o modo
como o cliente organiza, na mente, a informação sobre a
qualidade pode ser representada pelas cinco dimensões da
qualidade.
O modelo ServQual é constituído por 22 itens que
compõem as cinco Dimensões ou Determinantes da
Qualidade e são realizadas em duas etapas: a) mensuração
das expectativas dos clientes; b) mensuração das
percepções dos clientes em relação ao serviço prestado.
Nas últimas duas décadas, pesquisadores em ciência da
informação têm investigado o valor dos serviços em
bibliotecas, de acordo com as percepções, expectativas e
necessidades dos usuários. Em algumas unidades de
informação é possível perceber como foi implementada a
ServQual para mensurar a qualidade dos serviços
prestados.
Freitas, Bolsanello e Viana (2008) fizeram uma avaliação
da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária
baseados no modelo ServQual onde foi empregada essa
escala à avaliação da qualidade dos serviços prestados pela
biblioteca, permitindo a identificação das fraquezas/
potencialidades e os aspectos críticos que devem ser
priorizados na melhoria da qualidade dos serviços
prestados.
As autoras explicam que foi elaborado um modelo de
questionário autopreenchimento, contendo questões
fechadas e fundamentadas nas dimensões e itens do
modelo ServQual, sendo adaptado à natureza do serviço
avaliado e composto por duas partes com 22 itens cada. A
primeira parte visava à captação das expectativas (E) dos
usuários quanto ao serviço prestado por uma biblioteca
considerada “ideal” e, a segunda parte, as percepções
destes usuários quanto ao desempenho (P) dos serviços
prestados pela biblioteca.
Por meio desse questionário e da utilização do software
LibQUAL+ para organizar os dados, foi possível verificar os
pontos críticos e elencar as prioridades de melhorias nos
serviços prestados. O ServQual se mostra uma
metodologia simples e prática, contribuindo para auxiliar
gestores e administradores na avaliação e no
monitoramento da qualidade de serviços em ambientes
corporativos.
Em outro exemplo de aplicação, Figueiredo, Mergulhão e
Rubi (2014) avaliaram a qualidade dos serviços prestados
pela Biblioteca do campus de Sorocabada Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), sob a ótica de seus
usuários, utilizando o ServQual, considerado um
instrumento de mensuração que contempla cinco
dimensões de qualidade: aspectos tangíveis, confiabilidade,
presteza, segurança e empatia.
O estudo constatou que, na biblioteca em estudo, as cinco
dimensões apresentaram gaps entre o esperado e o
percebido pelos usuários.Os autores enfatizam que essa
metodologia de avaliação da qualidade em serviços é uma
das mais difundidas na literatura e aplicada pelos
prestadores de serviços.
Sampaio (2004) teve como objetivo estruturar um
programa de avaliação continuada da qualidade dos
produtos e serviços oferecidos no âmbito do SIBi/USP, de
acordo com a percepção dos usuários. Em 2001, a
elaboração de um trabalho delineou uma proposta de
modelo de avaliação baseado no ServQual que, após
aprovação pelos gerentes das diversas bibliotecas do
SIBi/USP, a proposta foi repassada aos autores do trabalho
que durante o ano de 2001 reavaliou alguns itens da
proposta e implementou o programa efetivamente.
As principais metas dessa equipe foram: desenvolver um
instrumento próprio de pesquisa e sua escala de
mensuração, implantar uma avaliação piloto, apresentar os
resultados para posterior validação e incorporação como
um processo gerencial no SIBi/USP. Para a coleta de
dados, adotaram dois instrumentos: questionários e
entrevistas aplicadas nas bibliotecas. Foram elaborados
cinco questionários diferentes, um para cada dimensão do
modelo ServQual. A entrevista foi o segundo instrumento
utilizado pelo PAQ e teve como objetivo fornecer subsídios
à análise dos questionários e auxiliar na divulgação do
programa, por meio de convite formal ao usuário para que
participasse da avaliação via Web. Foi observado que o
método qualitativo de coleta de dados se revelou
extremamente adequado à captação da opinião do usuário
em relação aos serviços oferecidos, proporcionando o
ajuste dos serviços e melhoria da qualidade percebida
pelos clientes.
Marques e Pierre (2014) analisaram a aplicação do
ServQual em uma biblioteca universitária para aferir as
expectativas e percepções dos clientes em relação aos
serviços prestados.
Para isso, foi desenvolvido um questionário fundamentado
nas dimensões e itens do modelo ServQual, sendo
adaptado à natureza do serviço avaliado e composto por
duas partes com 22 itens cada. A primeira parte visou
captar as “Expectativas” dos usuários quanto ao serviço
prestado por uma biblioteca considerada “ideal” e, a
segunda parte, as “Percepções” destes usuários quanto ao
desempenho da biblioteca da instituição. Pela análise foram
classificados os itens de acordo com o grau de prioridade
de ações corretivas e preventivas, pretendendo a melhoria
da qualidade do serviço prestado pela biblioteca, segundo
Marques e Pierre (2014).
Importante ressaltar que ao usar o modelo ServQual na
avaliação das unidades de informação, as áreas
consideradas fracas podem ser localizadas e corrigidas. O
modelo aponta também as áreas fortes da Unidade de
informação, podendo ser usadas como vantagens
competitivas na estratégia de atuação.

2.5 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard(BSC) é uma prática gerencial
inicialmente criada para mensurar o desempenho
organizacional, passando a ser utilizada como ferramenta
na gestão e implementação de estratégias; originou-se nos
Estados Unidos e a metodologia rapidamente foi difundida,
sendo, atualmente, aplicada por empresas em todos os
continentes.
Em pesquisa conduzida pela consultoria Bain&Company
(2003) sobre as práticas de gestão mais utilizadas no
Brasil e no mundo, o Balanced Scorecard parece sendo
utilizado por 51% das grandes empresas, um significativo
crescimento se comparado com a mesma pesquisa,
realizada no ano 2000, havendo30% de utilização.
Para que se compreenda o rápido avanço do Balanced
Scorecard enquanto prática de gestão, é importante
entender sua origem. Segundo Robert Kaplan, um dos
criadores, o método utilizado na sua concepção, chamado
de Innovation Action Management, é aquele em que o
pesquisador interage com o objeto pesquisado, não apenas
observando e documentando um fenômeno existente.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 90). Para os autores:
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia em
objetivos e medidas, organizados segundo quatro
perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O
“scorecard” cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégia e indicadores para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual
e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela
 empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, as habilidades e os
conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira,
com o fim de alcançar as metas de longo prazo. (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 25).

Ochoa (2004) realizou uma análise sobre o impacto, nas

pessoas, dos modelos e das estratégias, assim como os
desafios de uma equipe frente à gestão da qualidade. A
autora destaca, como modelo de auto avaliação, o CAF1
(Estrutura Comum de Avaliação); metodologia, o Balanced
Scorecard, como norma que orienta as organizações na
implementação de sistemas gestão da qualidade, a ISO
9000.
No trabalho de Melo et al. (2007) foi utilizado o
instrumento benchmarking1com o objetivo de melhorar o
grau de qualidade dos serviços e produtos nas bibliotecas
estudadas. Tal instrumento foi implementado, sendo
associado a modelos de avaliação da qualidade, como a
CAF e o BSC, além de indicadores de desempenho.
Marques e Oliveira (2008) apresentam os processos
estratégicos que envolvem o Balanced Scorecard (BSC)
como instrumento de vantagem competitiva às
organizações e sua aplicação às bibliotecas. Por meio de
uma pesquisa bibliográfica, as autoras demonstram que as
bibliotecas podem e devem utilizar o Balanced Scorecard
como ferramenta estratégica, preocupando-se também em
fazer uso das competências, tendo, assim um futuro
bastante promissor rumo ao sucesso.
Scardoelli e Souza (2013) também fizeram a aplicação da
ferramenta em uma biblioteca universitária para verificar
como o BSC pode auxiliar no planejamento e administração
de uma unidade de informação. Defendem que o BSC
agrega uma ferramenta gerencial que pode produzir
vantagem competitiva num ambiente organizacional.
Sugere-se também que os gestores/bibliotecários
aprimorem os seus conhecimentos sobre todas as
premissas da metodologia do Balanced Scorecard – BSC, a
fim de que seja percebido que essa ferramenta tem muito a
 oferecer como diferencial de gestão ao contexto da
biblioteca universitária, onde o objetivo é agregar valor aos
bibliotecários/gestores, clientes/usuários e demais
stakeholders que interagem com os serviços e produtos
oferecidos pela biblioteca universitária. (SCARDOELLI;
SOUZA, 2013, p. 19).

As autoras explicam que o BSC tem pilares que podem

auxiliar os bibliotecários/administradores na gestão de uma
unidade de informação; a aplicabilidade da ferramenta BSC
(Balanced Scorecard) agrega o diferencial, pois detém
pilares auxiliadores às organizações que buscam a
excelência nas suas estratégias, para se firmarem no
segmento em que atuam e, paralelamente, buscando a
plena satisfação dos seus clientes.

3 CONSIDERAÇÕES
Ao analisar os modelos, verificou-se que a gestão de
qualidade colabora no planejamento e direção de unidades
de informação ao agregar significativo valor no que tange
aos serviços e produtos oferecidos aos interagentes.
Por meio da gestão da qualidade, buscam-se parâmetros
à melhoria das atividades e avanço das práticas gerenciais
implantadas nas unidades de informação.
É importante conhecer e usar metodologias e técnicas
para mensurar, avaliar e acompanhar a qualidade dos
serviços prestados em uma unidade de informação, desde
que sejam adaptadas a sua realidade e demandas. Desse
modo, torna-se necessário uma etapa fundamental em
todo processo, que é o planejamento em todas as fases
desenvolvidas desde o processo de implantação, de
avaliação e acompanhamento de sistemas automatizados.
Acredita-se que, assim, a unidade de informação será
beneficiada com a implementação de um programa de
gestão da qualidade. Resultados como melhor
relacionamento no ambiente de trabalho, melhorias no
comportamento, comprometimento das pessoas, melhoria
dos processos, satisfação, otimização de recursos em geral
e percepção do valor agregado aos serviços promovidos
pela unidade de informação poderão ser percebidos pelos
clientes e pelos funcionários da instituição.
As unidades de informação precisam se modificar
continuamente para acompanhar as transformações sociais
e inovações, sendo importante que a unidade de
informação consiga acompanhar os passos das teorias
administrativas aplicadas aos serviços de informação,
tendo em vista, sempre, a facilitação no atendimento ao
cliente.

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 4 - AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS
DE INFORMAÇÃO

Ana Maria Pereira

1. INTRODUÇÃO

Discorrer sobre o tema avaliação é uma “terra fértil”

para todas as áreas do conhecimento, seja abordando o
tema a partir da taxionomia da área, ou a partir de sua
trajetória prática que conduz à tomada de decisão em uma
Unidade de Informação (UI).
Segundo Kraemer (2005, p.3) o termo avaliação vem do
“latima + valere, e significa atribuir valor e mérito ao
objeto em estudo. Portanto, avaliar é atribuir um juízo de
valor sobre a propriedade de um processo para a aferição
da qualidade do seu resultado [...]”.
Assim, a avaliação tem como foco o valor e o mérito de
um determinado processo, sejam de serviços, produtos ou
outro objeto pesquisado, utilizado como um valioso
instrumento deste processo. O que não pode ser esquecido
é que avaliar é se propor a pensar sempre no próximo, em
lhe proporcionar o melhor atendimento com o máximo de
qualidade.
De acordo com o dicionário Houaiss (2009, p. 227) a
avaliação é “ato ou efeito de avaliar (-se). [...] verificação
que objetiva determinar a competência, o progresso etc.
de um profissional, aluno, etc.” Enquanto que a avaliar
pode ser definido como “estabelecer a valia, o valor ou o
preço [...] apreciar o mérito, o valor de; estimar o valor
[...]”.
Quando avaliamos, atribuímos juízo de valor, mérito,
estabelecemos critérios que determinam nosso julgamento.
Destaca-se que a palavra critério tem sua origem na
palavra grega kritérione no latim critério, definida por
muitos autores como “um padrão que serve de base para
que coisas e pessoas possam ser comparadas e julgadas”
(DICIONÁRIO MICHAELIS, 2016). Assim, neste texto a
palavra critérios será utilizada com base nesta definição,
apresentando sempre como critérios/padrões, sem
distinção.
Para que uma avaliação tenha mérito, antes de qualquer
iniciativa, deve-se atribuir critérios/padrões, definir
indicadores e focar nos resultados esperados, que devem
contribuir para as mudanças e transformações do objeto
avaliado.
Segundo Almeida (2005, p. 11):
A principal função da avaliação é produzir conhecimentos
relativos à unidade de informação, à organização em que
esta se situa e a seu ambiente, para servir de subsídio ao
planejamento tanto na fase de elaboração do plano,
programa ou projeto, quanto na fase de implementação das
ações. [...] No final do processo, permite comparar
resultados esperados e conseguidos, conhecer o nível de
satisfação do público-alvo e os efeitos do planejamento na
unidade de informação, na organização e no ambiente.

Ao discorrer sobre a avaliação e sua prática em UI,

verificamos que esta tem seu foco nos serviços e produtos
oferecidos pela instituição aos seus clientes/usuários1 reais
e potenciais. Destacamos, porém, que nosso foco está na
avaliação dos serviços e não dos produtos.

2. UNIDADES DE INFORMAÇÃO: DEFINIÇÃO,

FUNÇÕES E TIPOS
No contexto de avaliação de UI, é imprescindível a
compreensão das terminologias adotadas em sua definição.
Afinal, o que é uma UI? Qual (ais) os tipos? Qual (ais) são
sua função? Quais serviços e produtos oferece? Porque e
para quem avaliar?
Uma UI pode ser considerada como um sistema
complexo, que tem como função atender às diversas
necessidades dos seus clientes/usuários, de acordo com
suas características e objetivos. Ao considerar uma UI
como um sistema complexo, não estamos nos referindo
necessariamente aos sistemas de informação somente em
sua estrutura tecnológica, mas em toda sua abrangência
cultural e social.
Segundo Barbosa e Franklin (2011, p. 95):
Conforme propugna a TGA, as unidades documentárias e
de informação são sistemas integrados, constituídos com o
fim de cumprir a missão de prover a sociedade com
informação útil – científica, técnica, cultural, factual,
corporativa etc. – sempre priorizando a informação que
promove conhecimento, ou seja, aquela informação que
mobiliza a estrutura mental do sujeito e modifica seu
estado cognitivo – passando (o sujeito) de alguém que não
sabia sobre um determinado evento e, agora, passa a
sabê-lo.

Barbosa e Franklin (2011) se fundamentaram na Teoria

Geral da Administração (TGA) para apresentar a definição
sobre uma UI.
Compreendemos que, atualmente, uma UI que está
adequada às necessidades dos seus clientes/usuários deve
ser um sistema que possua interface com as Tecnologias
de Informação e Comunicação (TIC). No entanto, é
importante destacar que a UI existe desde a antiguidade,
cumprindo seu papel de atender às necessidades dos seus
clientes/usuários, nessa época as TIC ainda eram um
“sonho” possível somente para alguns estudiosos à frente
de seu tempo.
Romani e Borszcz (2006, p. 12) comparam a UI como
uma rede de informações e as consideram como “[...] um
conjunto de unidades de informações, que agrupam
pessoas e/ou organismos com as mesmas finalidades,
onde a troca de informações é feita de maneira organizada
e regular, por meio de padronização e compartilhamento
de tarefas e recursos”.
As UI como “conjuntos de unidades de informação”
podem ser compreendidas como um complexo sistema
constituído de dados, informação disponíveis em diversos
suportes informacionais – tradicionais ou digitais, de
acordo com as características e tipos de cada instituição
onde está inserida. Devemos considerar sempre que a UI
precisa estar a serviço de seus clientes/usuários, voltada
sempre para atender às suas necessidades.
Segundo Tarapanoff, Araújo Júnior e Cormier (2000, p.
91):
As unidades de informação (bibliotecas, centros e sistemas
de informação e de documentação) foram e são,
tradicionalmente, organizações sociais sem fins lucrativos,
cuja característica como unidade de negócio é a prestação
de serviços, para os indivíduos e a sociedade, de forma
tangível (produtos impressos), ou intangível (prestação de
serviços personalizados, pessoais, e hoje, cada vez mais,
de forma virtual – em linha, pela Internet).

Normalmente, a literatura da área apresenta as

bibliotecas, os museus, e centros de documentação como
UI. Romani e Borszcz (2006, p. 14) acrescentam além das
bibliotecas as “[...] salas de leitura, e os Núcleos de
Informação Tecnológicos[...]”. No entanto, a partir do novo
contexto social e tecnológico, os tipos de UI tornam-se
mais abrangentes, visto que podem ser considerados como
UI todo e qualquer espaço físico ou um ambiente digital
e/ou virtual que constituem uma organização ou setor
desta, responsáveis por ofertar produtos e serviços de
informação, que agregue informações, itens documentários
(independentemente do tipo de suporte) com finalidade de
atender às necessidades dos seus clientes/usuários.
Assim, uma UI pode ser considerada como um complexo
sistema de informação, uma vez que possui características
diferentes e de grande complexidade. Essas características
e suas especificidades estão relacionadas ao seu tipo, pois
uma UI como um sistema de informação consiste em um
complexo fluxo informacional com diferentes propósitos,
direcionados a diferentes públicos. Uma das diferenças das
UI está intrinsecamente relacionada ao serviço que ela
presta à comunidade, bem como seu papel social e sua
interação com o público real e em potencial.

3. SERVIÇOS E PRODUTOS DE INFORMAÇÃO

EM UI
Os serviços de informação compreendem as atividades
desenvolvidas pela UI, os benefícios que devem
proporcionar uma satisfação aos seus clientes/usuários e
são essencialmente intangíveis, tendo em vista que
materializar os serviços prestados é uma tarefa complexa.
A literatura apresenta algumas características que definem
os serviços de informação.
De acordo com N. Dholakia, Mundorf e R. Dholakia
(1997), os serviços de informação apresentam as
seguintes características: Intangibilidade – não apresenta
materialização; a Volatilidade – não “deixa vestígios” após
sua utilização; Uso intensivo da tecnologia – atual contexto
informacional, não há como as UI se isentarem do uso
destas ferramentas; Prestação de serviços Inter
organizacionais– as organizações trabalham em parcerias
e/ou cooperatividade de forma interdisciplinar com vistas a
atender às necessidades dos seus clientes/usuários. Os
autores incluem a estas características a interatividade –
necessidade de interação entre os clientes/usuários e o
caráter externo da rede – útil na difusão e disseminação
dos serviços prestados pela UI.
Assim, ao se pensar os serviços de forma mais ampla,
voltados diretamente aos clientes/usuários, segundo
Gianesi e Corrêa (2009), Corrêa e Caon (2002), Santos
(2000) e Passos et. al. (2013) entre outros, identifica-se
que os serviços em toda e qualquer organização e/ou UI
são produzidos e consumidos simultaneamente e não
necessitam da presença do cliente/usuário para serem
produzidos. Verifica-se, assim, o consenso de que os
serviços são intangíveis.
Para compreender a intangibilidade dos serviços de
informação faz-se necessária a distinção entre serviços e
produtos, pois ambos podem ser considerados resultados
de todo processo de gestão informacional.
Segundo Borges (2007, p.116):
Além de serem instrumentos para disseminação de
informação, os serviços e produtos em questão podem ser
considerados como o resultado de todo o processo de
gestão de informação, pois falar deles leva-nos a falar das
necessidades e do uso que o usuário faz da informação,
bem como das fontes disponíveis para o acesso à
informação.
O mesmo autor aborda essa diferença destacando ambos
como instrumentos de disseminação da informação, no
entanto, no atual contexto tecnológico e social os serviços
e produtos têm suas diferenças que vão além da sua
função de disseminar a informação, visto que os
clientes/usuários passaram também a interagir em todo o
processo de construção, tratamento, recuperação e uso da
informação.
Vergueiro (2002) apresenta as principais diferenças entre
serviços e produtos de forma sintetizada no Quadro 1,
exposto a seguir.
PRODUTO SERVIÇO

O cliente recebe um produto tangível na forma de O cliente recebe um serviço

bens que podem ser vistos e tocados. intangível que pode satisfazê-lo ou
não.

Os bens permanecem com o cliente. Os serviços são consumidos no

momento de seu fornecimento.

A produção e entrega de bens são normalmente A produção, entrega e consumo

separados. dos serviços ocorrem
frequentemente ao mesmo tempo.

Poucos produtores têm contato com os clientes. A maioria dos produtores tem
 contato com os clientes.

O cliente raramente se envolve na produção. O cliente é frequentemente

envolvido nos serviços.

Os bens podem ser objetos de serviço posterior de Os serviços já foram consumidos

conserto e reparação. e não podem ser reparados.

Os bens podem ser objetos de garantia, mas o É difícil desfazer os serviços que
produtor tem maior oportunidade para atenuar os não atendem aos requisitos – o
efeitos no cliente e assim diminuir a penalidade impacto financeiro é normalmente
financeira. total.

Os bens podem ser comprados para ser Os serviços não podem ser
armazenados de modo a satisfazer às necessidades armazenados, mas podem ainda
do cliente. estar disponíveis para a demanda
do cliente.

Os bens podem ser transportados para o ponto de Alguns serviços são

vendas. transportados, mas a maioria
requer o transporte do provedor do
serviço.

É relativamente fácil para os clientes avaliar a A qualidade do serviço depende

qualidade de bens. mais da percepção subjetiva e da
expectativa.

Com frequência, os bens são tecnicamente Os serviços parecem menos

complexos – o cliente sente-se mais dependente do complexos – o cliente sente-se
produtor. qualificado para argumentar com o
fornecedor.

Quadro 1 – Diferenças entre Produtos e Serviços.

Fonte: Vergueiro (2002, p. 38).

A diferença entre produtos e serviços apresentada por

Vergueiro (2002) possui algumas características
apresentadas por Milet (1997), abordadas a seguir, no
Quadro 2.
SERVIÇOS

Serviços têm um forte componente intangível. No entanto, todos os serviços têm

algum aspecto tangível, importante em seu custo final.

Serviços são heterogêneos – são prestados de maneiras diferentes por pessoas

diferentes.

A pessoa que presta serviço faz parte do próprio serviço.

 Não se pode separar a produção do consumo.

Serviços não são passíveis de uma inspeção final antes da entrega.

Serviços não são estocáveis.

Serviços não são “Devolvíeis”.

Serviços não são transportáveis.

Quadro 2 – Descrições que determinam as diferenças

entre Serviços e Produtos.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Milet (1997,
p. 190-192).

Através da identificação destas diferenças, por Vergueiro

(2002) e Milet (1997), é possível compreender o papel dos
clientes/usuários como foco de todo o processo que
envolve os serviços de uma unidade de UI. Mais
precisamente quando Vergueiro (2002, p. 38) identifica
que: “o cliente é frequentemente envolvido nos serviços” e
que “[...] o cliente sente-se qualificado para argumentar
com o fornecedor”.
Essas são as características do novo perfil dos
clientes/usuários: se envolver nos serviços, argumentar e
exigir melhorias e mudanças na forma que os serviços são
prestados. Em toda e qualquer organização e nas UI tal
postura é similar. No entanto, verifica-se que essa postura
de exigências nas UI ainda estão acontecendo de forma
mais lenta e gradual, devido à própria natureza dos
serviços e produtos por elas oferecidos.
Para Milet (1997) o fornecedor de um serviço e seu
cliente/usuário são partes do mesmo ciclo de serviço, uma
vez que interagem entre si. A Figura 1, a seguir demonstra
a visão desse autor, onde a letra C está relacionada ao
termo cliente e F ao fornecedor.

Figura 1 –Conceito de processo para Serviços.

Fonte: Milet (1997, p. 193).

Compreender os serviços de informação como um

processo nos possibilita vislumbrar possíveis mudanças na
caracterização dos serviços prestados, com base na
produção e recepção destes mesmos serviços. O
profissional da informação é produtor e receptor dos
serviços da UI em que está inserido, desta forma, colocar-
se no lugar do seu cliente/usuário determina a qualidade
dos serviços por ele prestados.
Mesmo com o foco nos serviços de diversos tipos de UI,
acreditamos ser importante apresentar alguns serviços
prestados pelas bibliotecas, para que tenhamos uma visão
mais ampla sobre os diferentes serviços prestados nas
mais distintas UI. Duarte et. al. (2015) após uma excelente
revisão de literatura, elencam os principais serviços de
informação prestados por uma biblioteca, os quais são
descritos no Quadro 3.
SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO

1. Disseminação Seletiva da Informação – DSI

 2. Comutação Bibliográfica – COMUT

3. Rich Site Summary – RSS (para serviços na internet)

4. Apresentação de mostruários e exposições

5. Realização de eventos e campanhas

6. Divulgação na web

7. Serviços de sinalização

8. Serviço de disponibilização de salas individuais

9. Serviço que primam por acessibilidade

10. Levantamento bibliográfico

11. Pesquisa de opinião (enquetes, estudos, outros)

12. Respostas técnicas

13. Acesso público à internet

14. Alertas bibliográficos

15. Análise de ambientes

16. Uso das redes sociais para divulgar informações

17. Blogs com informações úteis

18. Serviços de referência digital

19. Serviço de referência virtual

20. Pergunta ao bibliotecário

21. Referência on-line

22. Perguntas frequentes

23. Formação de interagentes

24. Treinamentos específicos

25. Diretório de recursos eletrônicos

26. Base de dados

27. Assistência por telefone

28. Serviço de informação utilitária

29. Serviço de automação

 30. Serviço de atendimento aos deficientes visuais

31. Biblioterapia

Quadro 3 – Serviços de Informação em Bibliotecas.

Fonte: Duarte et. al. (2015, p. 613).

Verificamos que esses serviços fazem parte de uma

biblioteca híbrida, ou seja, conta com serviços realizados
no local físico em que está instalada (cidade, bairro,
estado, país de forma tradicional – localização geográfica),
bem como proporciona aos seus clientes/usuários serviços
que se utilizam da internet, em seus ambientes digitais e
virtuais. Segundo Garcez e Rados (2002, p. 47):
A biblioteca híbrida é designada para agregar diferentes
tecnologias, diferentes fontes, refletindo o estado que hoje
não é completamente digital, nem completamente
impresso, utilizando tecnologias disponíveis para unir, em
uma só biblioteca, o melhor dos dois mundos (o impresso e
o digital).
Ao nos referirmos aos serviços prestados por uma UI que
ultrapassa os serviços prestados por uma biblioteca, um
museu ou centro de documentação, apresentamos uma
sistematização de alguns serviços de informação prestados
nas mais diversas UI, respeitando suas características e
público-alvo, utilizando para isso uma nuvem de tags,
exposta a seguir, na Figura 2.
 Figura 2– Serviços de Informação prestados em
Unidades de Informação.
Fonte: Elaborado pela autora (2016.)

A partir da identificação dessas diferenças entre os

produtos e serviços, destacamos que o foco está nos
serviços, assim é preciso que os profissionais da
informação compreendam que o processo de avaliação
destes serviços deve ser cíclico, sempre com foco no
cliente/usuário, identificando o que, por que, e para quem
devem avaliar a oferta de seus serviços.

4. AVALIAÇÃO DE SERVIÇOS DE UI
Entre os vários questionamentos sobre a avaliação dos
serviços de informação de uma UI, estão: o que avaliar,
porque avaliar, para que avaliar, para quem avaliar e se
iniciamos a avaliação dos serviços a partir dos resultados
ou por meio dos problemas identificados em um
determinado serviço oferecido pela UI.
 Segundo Lancaster (2004, p. 8, grifo nosso), não há
consenso entre estudiosos e pesquisadores da área sobre a
definição de avaliação:
Para alguns, a avaliação é a aplicação do ‘método
científico’ para determinar, por exemplo, a qualidade do
desempenho de um programa. Outros já consideram a
avaliação como um processo que reúne dados
necessários para determinar a melhor estratégia para
obter, com mais probabilidade, um resultado almejado, e
como alocar os recursos de modo mais eficiente para esse
fim.

No entanto, é consenso na literatura que uma avaliação

seja denominada como mérito científico ou como processo,
que a avaliação deva ter mérito e valor, e que para isso é
necessário atribuir critérios/padrões,
atributos/características, definir indicadores e focar nos
resultados esperados, para que eles possam contribuir
para as mudanças e transformações do serviço avaliado,
proporcionando aos gestores a tomada de decisão. Para
que esse processo seja coeso, cíclico e contínuo, é
necessário proporcionar o feedback necessário aos seus
clientes/usuários e à sociedade em que atua.
Segundo o Dicionário Michaelis (2016) o termo atributo
pode ser definido como: “aquilo que é característica de
alguém ou alguma coisa”. No entanto, na literatura sobre
avaliação é comum encontrar os dois termos de forma
diferenciada. Porém, nesse estudo, o termo atributo será
sempre apresentado da seguinte forma:
atributos/características.
De acordo com o Joint Committee (1994, tradução e
adaptação nossa) avaliação é definida como um “processo
de deduzir a eficácia, eficiência, utilidade e relevância de
um serviço ou instalação”.
Assim, compreendemos que a avaliação é um processo
que envolve várias etapas, que, em conjunto,
proporcionam à UI o alcance dos resultados almejados, de
acordo com seu planejamento para auxiliar seus gestores e
colaboradores na tomada de decisão. Em concordância
com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), Slack (1993),
Milet (1997), Lancaster (2004), Almeida (2005), Davok
(2006), Gianesi e Corrêa (2009), Davok e Garcia (2014),
entre outros autores, identificamos na literatura que a
avaliação de serviços de uma UI deve abranger: mérito,
valor e a definição de indicadores que justifiquem seus
resultados e proporcionem a melhoria da qualidade dos
serviços prestados.
Segundo Davok e Garcia (2014, p. 20): “o valor está
relacionado ao quanto um objeto é necessário para seus
stakeholders, assim, quanto mais necessário for, maior
será o seu valor”. Para uma UI, o valor está relacionado à
necessidade de prestar serviços aos seus clientes/usuários
sempre visando à expectativa de direcionar suas atividades
com foco na satisfação deles.
Quanto ao mérito, segundo Davok (2006, p.95),“[...] diz
respeito ao uso eficaz e eficiente dos recursos para atender
a padrões de qualidade estabelecidos, isto é, um objeto é
meritório quando faz bem o que se propôs a fazer”. Nesse
contexto, os padrões de atendimento aos seus
clientes/usuários por meio da prestação de serviços são de
grande importância para a eficácia e eficiência dos serviços
prestados por uma UI.
Mas o que avaliar? Uma UI pode avaliar seus produtos,
bem como seus serviços, infraestrutura etc. No entanto,
reafirmamos que o foco deste estudo é a avaliação dos
serviços e não dos produtos. Assim, destacamos que a UI
deve responder às questões que envolvem o porquê e para
quem avaliar seus serviços prestados. Para isso é
necessário que a UI tenha dados e informações que
identifiquem os serviços prestados, o seu alcance e a
satisfação dos seus clientes/usuários.
A questão mais importante, muitas vezes, relegada em
último plano deve ser direcionada: para quem avaliar? A UI
deve avaliar seus serviços para a melhoria constante de
sua gestão (interna), assim como deve focar a avaliação
dos serviços para o atendimento às necessidades dos seus
clientes/usuários (internos e externos), parafraseando a
máxima da Administração “o cliente/usuário tem sempre
razão”.
Para o processo de avaliação, a UI tanto pode partir da
proposição de um problema identificado em um dos seus
setores, bem como pode partir dos resultados dos serviços
oferecidos ou mesmo da necessidade de avaliar seus
produtos.
Assim, o processo de avaliação deve apresentar os
critérios/padrões, definir os indicadores reexaminando
constantemente a qualidade dos seus produtos e serviços,
adequando suas ofertas às expectativas da comunidade.
Para tanto, são vários os critérios/padrões definidos por
autores conceituados na literatura para a avaliação de
serviços de informação. O Quadro 4, a seguir, apresenta de
forma sistematizada os principais critérios/padrões
utilizados para avaliar um serviço de informação, definidos
por autores da área da Administração, e que podem ser
considerados adequados para avaliar os serviços de uma
UI.
CRITÉRIOS/PADRÕES AUTORES CRITÉRIOS
CONVERGENTES

Aspectos tangíveis
Confiabilidade
Presteza
Competência
Cortesia
Credibilidade Milet (1997)
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Entendimento do cliente
Preço

Custo
Qualidade Confiabilidade
Credibilidade
 Velocidade de entrega Slack (1993)
Velocidade de
Confiabilidade da entrega atendimento do serviço

Flexibilidade Custo/preço
Acesso/acessibilidade
Confiabilidade
Tangíveis
Responsabilidade
Parasuraman, Zeithaml e
Confiança
Berry (1988)
Empatia
Tangíveis

Consistência
Velocidadede atendimento
Atendimento/atmosfera
Acesso
Custo Gianesi e Corrêa (2009)
Tangíveis
Credibilidade/segurança
Competência
Flexibilidade

Quadro 4 – Critérios/Padrões para Avaliação de Serviços

de Informação.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).

Identificamos no Quadro 4 que há alguns

critérios/padrões que são convergentes, ou seja, são
consenso entre os autores da área, entre eles podemos
citar a confiabilidade e a credibilidade que também
consideramos imprescindíveis no processo de avaliação de
uma UI.
De acordo com o Programa de Avaliação do Joint
Committee on Standards for Educational Evaluation (1994,
tradução e adaptação nossa), a avaliação deve conter
também como atributos/características fundamentais:

Identificação dos clientes/usuários: devem ser

identificados e envolvidos no processo de avaliação,
de acordo com suas necessidades.
Credibilidade do avaliador: o prestador de serviço
 que conduz a avaliação deve ser competente e
confiável, para que os resultados possam satisfazer
as necessidades dos seus clientes/usuários.
Abrangência e seleção da informação: a informação
coletada deve responder às questões da UI para
atender as diferentes necessidades e interesses dos
clientes/usuários.
Identificação do valor: a perspectiva, os
procedimentos e uso racional dos serviços devem
ser utilizados para interpretar os resultados da
avaliação para que não haja dúvida no julgamento
de valor.
Clareza do relatório: o relatório com os resultados
da avaliação deve descrever com precisão os
critérios/padrões adotados no processo de avaliação
considerando seu contexto, propósitos,
procedimentos e resultados de modo que a
informação fornecida seja de fácil compreensão.
Disseminação dos resultados (relatórios): a
avaliação do relatório e seus resultados devem ser
divulgados se possível em tempo real aos seus
clientes/usuários.
Impacto da avaliação: a avaliação deve ser
planejada, bem conduzida. O avaliador deve dar
feedback aos seus clientes/usuários.

Após definir os critérios/padrões e os

atributos/características, o prestador de serviços deve
definir os indicadores que, segundo Tocchetto e Pereira
(2004, p. 1), “[...] são medidas utilizadas para avaliar,
mostrar a situação e as tendências das condições de um
dado ambiente”. Ou seja, um indicador pode descrever e
representar um dado ou fenômeno, de acordo com o
ambiente e com as características da UI. De acordo com
Rodrigues, Pantaleão e Schuch ([200-?]):
Os indicadores são ferramentas centrais por permitirem um
 acompanhamento das principais variáveis de interesse da
empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando
melhorias de desempenho. Medições são essenciais em
qualquer situação, pois explicitam problemas e facilitam a
tomada de ações de modo a resolvê-los. Muitas medições
são realizadas e decisões gerenciais são tomadas em
função destes elementos.
Ao realizar um estudo sistematizado sobre a definição do
termo indicador(es), verificamos que estes apresentam
como sinônimos: medidas de desempenho, padrões de
desempenho e medidas de performance.
Segundo Van Bellen (2002, p.5) o objetivo principal dos
indicadores “[...] é o de agregar e quantificar informações
de uma maneira que sua significância fique mais aparente.
Os indicadores simplificam as informações sobre
fenômenos complexos tentando melhorar com isso o
processo de comunicação”.
Destacamos que um indicador deve possibilitar a medição
sobre os critérios/padrões no processo de avaliação. Mas
antes esse indicador deve ser definido com clareza pelos
gestores da UI para que os resultados sejam confiáveis e
auxiliem a tomada de decisão sobre a melhoria dos seus
serviços prestados.
Segundo Rozados (2005, p. 62):
[...] indicadores nada mais são do que unidades que
permitem medir – caso de elementos quantitativos, ou
verificar – caso de elementos qualitativos, se estão sendo
alcançados os objetivos ou as mudanças previstas.
Também possibilitam conhecer melhor os avanços em
termos de resultados ou de impactos. Um indicador é,
portanto, primordialmente, uma ferramenta de
mensuração, utilizada para levantar aspectos quantitativos
e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à
avaliação e a subsidiar a tomada de decisão.

Ao compreender a definição de indicadores proposta por

Rozados (2005), verificamos que são ferramentas
disponíveis para a UI avaliar seus serviços, pois a partir do
momento em que são definidos, direcionam os métodos e
metodologias que podem ser utilizados no processo de
avaliação.
Entre os vários indicadores utilizados para a medição de
serviços e produtos podemos citar: “mensurabilidade;
operacionalidade; inteligibilidade; homogeneidade;
permissão para distinguir o que falta para melhorar; e
respeito às propriedades das escalas”(NASCIMENTO et. al.,
2011, p.376).
Para Nascimento et. al. (2011), um indicador é
mensurável quando representa o valor que o gestor deseja
monitorar e não a medida mais fácil associada ao nome do
indicador; e é operacional quando é possível mensurar sua
propriedade. Por ser intangível, deve permitir a todos os
clientes/usuários e gestores o entendimento dos níveis
estabelecidos. Sua homogeneidade deve proporcionar a
análise das possíveis ocorrências das mesmas propriedades
do contexto analisado. Permite distinguir o que é preciso
melhorar em todos os níveis, de acordo com o seu
contexto de serviços ofertados. Por fim, um indicador deve
respeitar as propriedades das escalas, seus níveis, a ordem
desses níveis e suas diferenças.
A partir das considerações abordadas sobre a necessidade
de definir indicadores para a medição dos serviços de
informação, destacamos que cada UI deve, a partir da
identificação de suas necessidades, estabelecer seus
indicadores com vistas a propor melhorias dos seus
serviços aos seus clientes/usuários, bem como a toda
comunidade e sociedade.
Ao estabelecer os indicadores deve-se considerar os
métodos e metodologias a serem utilizados para buscar os
resultados desejados.

5. MÉTODOS E METODOLOGIAS PARA

AVALIAÇÃO
A partir da decisão de iniciar um processo de avaliação de
uma UI, o gestor deve considerar qual método ou
metodologia deverá adotar como ferramenta de auxílio na
aplicação dos indicadores que resultem na medição dos
seus serviços em prol da obtenção de resultados mais
confiáveis.
Quanto às metodologias, estas podem ser qualitativa,
quantitativa e pluralista. Segundo Almeida (2005, p. 28):
Quantitativa: utiliza metodologias baseadas na estatística e
na experimentação controlada, dá ênfase à mensuração e
quantifica metas e resultados, programa ou ação, mas que
também qualifique decisões, processos, resultados e
impactos sociais. Qualitativa: utiliza metodologias apoiadas
na sociologia, na antropologia ou na história oral e sua
ênfase recai nos agentes e nos processos. Pluralista: um
tipo de avaliação que não apenas mensure
quantitativamente benefícios ou malefícios de um programa
ou ação, mas que também qualifique decisões, processos,
resultados e impactos sociais.
Verifica-se que as metodologias utilizadas para a
avaliação de uma UI, são abrangentes e podem ser
aplicadas em qualquer tipo de UI, desde que respeite as
suas características e apresente dados confiáveis e
resultados precisos. De acordo com Almeida (2005), a
avaliação pluralista tem como foco a avaliação qualitativa e
a quantitativa, dessa forma, entendemos que essa
abordagem metodológica tem por finalidade ampliar os
resultados da avaliação proposta.
No entanto, é necessário compreender que as abordagens
das metodologias quantitativas e qualitativas podem
apresentar vantagens e desvantagens para o processo de
avaliação, conforme apresentadas nos Quadros 5 e 6.
ABORDAGEM ABORDAGEM QUALITATIVA
QUANTITATIVA

Possibilita a análise direta Permite interação.

dos dados.
Tem força demonstrativa.
Permite generalização pela
representatividade.
Permite inferência para
outros contextos.
Leva em conta a subjetividade dos
sujeitos.
Permite compreender a dinâmica interna
de programas e atividades.
Permite compreender múltiplos aspectos
de programas e serviços.
 Permite avaliar resultados difusos e não
específicos

Quadro 5 – Vantagens da Avaliação Quantitativa e da

Qualitativa.
Fonte: Adaptado de Almeida (2005,p. 20-30).

ABORDAGEM QUANTITATIVA ABORDAGEM QUALITATIVA

O significado é sempre Os resultados podem ser considerados

sacrificado em detrimento do
rigor matemático exigido pela
análise.
Não permite análise das
relações.
como verdade absoluta. Pode conduzir
a uma excessiva coleta de dados.
Depende de uma capacidade maior de
análise por parte do avaliador.
Exige maior uso do recurso tempo.

Quadro 6 – Desvantagens da Avaliação Quantitativa e da

Qualitativa.
Fonte: Adaptado de Almeida (2005, p. 20-30).

Ao identificar as vantagens e desvantagens da avaliação

quantitativa e da qualitativa, é preciso compreender que
um processo de avaliação só terá sucesso se envolver toda
a comunidade de clientes/usuários, e se o produtor se
colocar também como consumidor dos serviços prestados
na UI em que atua.
Quantos aos métodos, os mais utilizados são ServQual;
LibQual+; Método de Avaliação Contingencial (MAC);
Sensemaking; Balanced Scorecard (BSC); Benchmarking;
Plan-Do-Check-Act – PDCA; entre outros. O Quadro 7
apresenta os referidos métodos e suas características.
MÉTODOS AUTORES OBJETIVOS DOS MÉTODOS PROPOSTOS

ServQua Parasuraman, O ServQual é um instrumento de avaliação flexível,

Zeithaml e abrangente e genérico orientado para uma avaliação
Berry (1985; macro do desempenho da biblioteca, não para avaliar
1988) serviços específicos (WHITE e ABELS, 1995).
Igami
Sampaio e
Vergueiro
(2004)

LibQual+® Melo e O LibQual+® surgiu em 1999 e foi desenvolvido por

 Sampaio uma parceria entre a AssociationofResearchLibraries e
(2010) a Texas A&M University, baseada no modelo ServQual.
O método LibQual+® tem como principal enfoque
Lubisco apoiar os bibliotecários e gestores de informação a
(2011) conhecer a percepção dos utilizadores. O parecer dos
Brito e utilizadores é um dado fundamental para melhorar a
Vergueiro qualidade dos serviços prestados e identificar as
(2012) necessidades de informação dos
utentes(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
Kiran e Diljit
(2012)

Balanced Melo e “[...] a origem do atual Balanced Scorecard - BSC foi a

Scorecard Sampaio experiência da General Eletric (GE), na década de
(BSC) (2010) 1950, a partir de um sistema de gerenciamento
semelhante ao Balanced Scorecard. Esse sistema de
Norton planejamento e controle se constituía de sete
(2002) indicadores de performance divididos em perspectivas
financeiras, de clientes, internas e de recursos
humanos. Enfocava a lucratividade e produtividade no
curto prazo e o crescimento e liderança no longo prazo”
(NORTON, 2002, p.1 apud SCARDOELLI; SOUZA, 2013,
p. 3).

Método de Oliveira e Método de Avaliação Contingencial (MAC) tem como

Avaliação Coelho (2007) objetivo estimar a razão do Custo/Benefício e o
Contingencial Balanced Scorecard (BSC).
(MAC) Melo e
Sampaio
(2010)

Benchmarking Spendolini Benchmarking é um processo contínuo e sistemático

(1993) para avaliar produtos, serviços e processo de trabalho
de organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade
de melhoria organizacional.

Sensemaking Behr, Moro e O método Sensemaking é ummodelo que dispõe sua

Estabel (2010) abordagem de maneira a criar um movimento no
usuário do sistema, transformando dúvida em ação.

Plan-Do- Nascimento Também conhecido como método gerencial descrito

Check-Act – et. al.(2011) pelas letras: PDCA, que significa, em seu idioma de
PDCA origem, PLAN-DO-CHECK-ACT, conhecido também
como Método de Melhorias PDCA, ciclo PDCA, ciclo de
Shewhart ou ciclo de Deming.

Quadro 7 – Métodos de Avaliação de Serviços em UI.

Fonte: Elaborado pela autora (2016).

A literatura apresenta outros métodos utilizados para a

avaliação de serviços de avaliação, no entanto, neste texto
focamos nos mais conhecidos, uma vez que se aplicam a
todo tipo de UI, com suas características e necessidades.
Todo esforço de uma UI em realizar a avaliação dos
serviços prestados deve ser considerado como um valioso
mérito para a melhoria de suas atividades. Neste capítulo,
não foi aprofundado a qualidade dos serviços prestados por
uma UI, pois esse tema será abordado por outro autor
neste livro.
Assim, foram relacionadas somente as principais
informações que devem constar no processo de avaliação
de serviços de uma UI, com o propósito de proporcionar ao
leitor orientações básicas sobre o tema abordado.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desafio de abordar um tema tão amplo nos leva a
considerá-lo como um vasto campo do conhecimento a ser
explorado, com suas vertentes fundamentadas na área da
Administração. Assim, o tema proposto – a avaliação dos
serviços de informação – pode ser considerado somente
uma pequena visão de tão importante atividade a ser
desenvolvida por uma UI.
Recomenda-se que a UI tenha seu planejamento
estruturado e bem definido, para que o processo de
avaliação seja profícuo; que o foco seja sempre seu
cliente/usuário para que sua existência seja justificada;
que os gestores e profissionais da informação tenham
consciência de que são produtores e consumidores dos
serviços ofertados, para que haja a interação entre os
mesmos; que se utilizem dos métodos, metodologias,
ferramentas tecnológicas e de todos os instrumentos
disponíveis para agilizar e facilitar o processo de avaliação,
com vistas a alcançar com mais clareza, credibilidade e
rapidez os resultados esperados; e que os resultados da
avaliação sejam disseminados e divulgados, aceitando as
críticas e propostas de melhorias.
Sugere-se também que as discussões apresentadas por
Lubisco (2014) sobre os indicadores apresentados pelo
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (INEP) para a avaliação da UI (representada
aqui pela biblioteca universitária – BU) sejam mais
aprofundadas e que bibliotecários destas UI participem
mais destas discussões.

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1 O termo cliente/usuário, nesse contexto, abrange a visão de vários

tipos de Unidades de Informação, visto que o foco não está voltado
somente para as bibliotecas, museus e centros de documentação.
Com exceção das citações contidas no texto e nas referências.
 5 - GESTÃO DE PROJETOS EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Daniela Spudeit

1 Introdução

Nesse capítulo, tem como objetivo apresentar o

conceito, tipos, etapas e estrutura, ciclo de vida de um
projeto, a importância da gestão de projetos em uma
organização e o papel do gerente de projetos, as boas
práticas em projetos por meio do PMBOK, alguns
programas e metodologias para elaboração, planejamento
e acompanhamento de projetos nas unidades de
informação.
Na Biblioteconomia e Ciência da Informação há poucas
publicações a respeito do assunto que estejam voltadas,
exclusivamente, à gestão de projetos em unidades de
informação, conforme verificado por Spudeit e Ferenhof
(2016). Sendo assim, destaca-se a importância dos
projetos no processo e na criação de instrumentos, a fim
de tornar a gestão efetiva na organização. Nesse sentido,
apresenta-se algumas reflexões e diretrizes para suprir
parte dessa lacuna que precisa ser aprofundada na Ciência
da Informação.
As unidades de informação são cada vez mais vistas como
organizações prestadoras de serviços, cujo principal
insumo é a informação que agrega valor às instituições e
formação do capital intelectual. É preciso que haja um
planejamento para o atendimento das necessidades
informacionais dos clientes que buscam os serviços
oferecidos pelas unidades de informação.
 Antes de falar de projetos, é preciso entender que eles
são oriundos das necessidades, problemas ou mesmo
percepções sobre algo que precisa ser melhorado ou
solucionado, ou seja, é fruto de um planejamento. Às
vezes, são problemas do cotidiano, da rotina de trabalho
em uma instituição, pode ser algo verificado em alguma
pesquisa, detectado pelo próprio gestor ou por alguém de
sua equipe ou algo apontado pelo cliente.
Os projetos também podem se originar a partir de ideias
que nascem em momentos criados pelo ócio ou ao acaso.
De onde surgem as ideias para um projeto? É sobre isso
que Steven Johnson, pesquisador da Universidade de
Columbia e escritor norte-americano sobre cultura digital e
inovação organizacional, discute no vídeo “De onde vêm as
boas ideias”, no qual defende que as ideias surgem de
palpites, da colisão ou metade de outras ideias, da
interação com outras pessoas, sob diferentes formas de
conectividade; às vezes resultam de palpites alheios ou
imparciais; algumas vezes as ideias hibernam, nem
chegando a ser registradas formalmente, precisam ser
amadurecidas por um tempo de incubação ou melhoradas
a partir da troca de informações com outras pessoas que,
nem sempre têm relação com a ideia, mas podem
contribuir efetivamente com ela. Cher (2008, p. 39) explica
que as ideias são:

71% cópia ou modificação de uma ideia encontrada

em um emprego anterior.
20% descoberta por acaso.
5% descoberta na onda da revolução de TI
4% pesquisa sistemática em busca de oportunidade

É interessante perceber que, muitas vezes, na rotina de

trabalho, as pessoas estão tão envolvidas em cumprir
metas, envolvidas com a burocracia ou com processos que
não conseguem sair da dimensão espaço/tempo para
encontrar soluções para determinados problemas ou
necessidades (não raramente percebem que as têm no
ambiente de trabalho). Entretanto, as ideias podem surgir
em momentos de ócio, como em uma caminhada, na hora
do banho, na leitura do café, assistindo televisão ou
mesmo em algum evento.

Figura 1 – Concepção da ideia para um projeto

Fonte: Criado pela autora (2016)

A partir da concepção de ideias é que se pensa em ações

práticas que podem solucionar o problema/necessidade da
unidade de informação. No entanto, essas ações precisam
ser planejadas para que realmente sejam instrumentos de
mudança e possam, efetivamente, atingir o objetivo
proposto por meio da elaboração e execução de um
projeto.
A preocupação com o planejamento surgiu no início do
século XX quando começou o foco no controle de métodos
e padrões nas empresas e indústrias. Fayol (1841-1925)
defendia que as funções administrativas estavam
centradas nos processos que envolvia: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Nesse caso, prever
envolvia as funções do planejamento que consistia em
projetar os cenários futuros e traçar o programa de ação
no presente. O conceito variou bastante ao longo do século
XX devido às diversas mudanças causadas pelas guerras,
industrialização, globalização e todo desenvolvimento
econômico, social, político e tecnológico, evidenciando
ainda mais a importância do planejamento para as
organizações e profissionais enfrentarem a competitividade
e concorrência.
Almeida (2005) defende que o planejamento é um
processo cíclico, com funções relacionadas que estabelece
objetivos para todo grupo, otimizando tempo, recursos e
promovendo a efetividade dos objetivos propostos no
projeto. Dessa forma, o planejamento é um processo
contínuo, permanente, reduz incertezas, diminui riscos,
melhora a qualidade, garante a realização dos objetivos se
configurando como o oposto da improvisação (ALMEIDA,
2005).
Quando o projeto é bem planejado, com etapas e recursos
definidos, é muito mais fácil de concretizar as ideias.
Assim, diz-se que o projeto é formado por um conjunto de
atividades e tarefas temporárias, porque tem um início,
meio e fim, sendo realizado dentro de um período
delimitado por uma equipe.
Almeida (2005, p. 93) enfatiza que projeto “É a unidade
elementar do processo de planejamento, constituindo-se
em um conjunto de ações e recursos para a consecução
de objetivos concretos, perfeitamente especificados e
destinados a gerar benefícios”.
Maximiano (1997, p. 20) define como “empreendimentos
finitos com objetivos definidos em função de um
problema, oportunidade ou interesse da organização”. Do
mesmo modo, o PMI (2013) esclarece que projeto é um
esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único e exclusivo.
 Para isso precisa haver recursos, um escopo bem definido
para obter mais efetividade no alcance dos objetivos
propostos e, principalmente, o projeto precisa ser
gerenciado; daí entra a gestão de projetos. A gestão de
projetos aplica os conhecimentos, habilidades e técnicas
para executar o que foi proposto de maneira efetiva e
eficaz. Vargas (2003, p. 7) explica que a gestão de
projetos:
São atividades caracterizadas por uma sequência clara e
lógica de eventos para atingir objetivos dentro de um
tempo, custo e recursos prévios definidos, combinam
recursos organizacionais e necessitam de uma
coordenação ao controle de prazos, custos e desempenho,
pois atingem todos os âmbitos de uma organização e as
partes interessadas externas à instituição, assim como os
clientes, fornecedores, parceiros, governo, etc.
Dentro dessa perspectiva, os projetos apresentam como
características: recursos e prazos definidos de começo e
fim, pelo que deve ser planejado, executado e
constantemente avaliado para checar se os objetivos
propostos estão sendo encaminhados. Além disso, os
projetos têm a entrega de produtos e/ou serviços e são
desenvolvidos por etapas, envolvendo uma equipe
multidisciplinar.
Planejar um projeto é tomar decisões que permitam
implantá-lo. Sem planejamento, não se pode iniciar um
projeto, acompanhar seu desenvolvimento e avaliar seus
resultados. A gestão de projetos se estabelece a partir de
dois passos: do estabelecimento de etapas e da definição
do (s) gerente (s) que fará o acompanhamento das etapas.
As etapas passam por fases que abrangem o analisar,
melhorar, controlar, definir, medir como um ciclo que
permitirá o alcance dos objetivos, já que “projetos sem
foco não são projetos”. (MAXIMIANO, 2002, p. 47). Desse
modo, é necessário elencar as premissas básicas de cada
etapa: O que, quanto, para quem, como, para que, quais,
por que, quando. Após definir esses pontos, as etapas
precisam ser organizadas.
 Almeida (2005) explica que o projeto abarca a definição
do objeto e objetivos, o planejamento das ações e
atividades, planejamento da capacitação da equipe de
implantação, planejamento da avaliação, planejamento das
estratégias de disseminação e comunicação, planejamento
de recursos.
A partir disso, é possível vislumbrar como ocorre o ciclo
de vida do projeto: a) fase de iniciação, b) fase de
planejamento, c) fase de execução, monitoramento e
controle, d) fase de encerramento; por isso o projeto tem
caráter temporário com início, meio e fim. Em cada fase há
etapas, em cada etapa há diferentes tarefas que precisam
ser gerenciadas.
Vargas (2003) explica que as fases permitem ajustes,
monitoramento e controle dos recursos para alcançar
metas estabelecidas. As fases são divididas em estágios ou
etapas, as quais são subdivididas em atividades ou tarefas.
Monteiro e Valentim (2008) citam que cada fase detém
características próprias, com necessidades de informação e
aprendizagem diferenciadas das atividades rotineiras da
organização.
Na estrutura de elaboração do projeto é necessário haver
logo no início uma introdução ao escopo, objetivo, uma
justificativa com argumentos relevantes para convencer o
diretor/investidor/cliente da viabilidade e da importância
do projeto. Em seguida, precisa ter uma metodologia de
execução das etapas e estratégias, recursos (pessoas,
financeiros, materiais, tecnológicos, etc.) envolvidos,
sistema de avaliação com indicadores (qualitativos e
quantitativos) para monitorar o processo, custo total do
projeto e um cronograma de execução com início, meio e
fim.
A gestão de projetos pode favorecer muito a gestão de
unidades de informação no alcance dos objetivos
propostos, das metas, no alcance da satisfação das
necessidades dos clientes, do planejamento de produtos e
serviços de informação, da otimização de recursos e tempo
e, principalmente, a valorização da profissão do
bibliotecário e reconhecimento do espaço enquanto
ambiente de construção do conhecimento, agregando valor
à unidade de informação.

2 Desafios e importância do gerente de

projetos
Em uma unidade de informação o bibliotecário exerce
papel fundamental porque precisa assumir a função de
gerente de projetos, o que demanda perfil diferenciado e
também características, habilidades e conhecimentos, que
precisam ser construídos e desenvolvidos de forma
contínua, considerando-se as diferentes metodologias, os
programas, as diretrizes e processos contidos na gestão de
projetos.
Além de fazer a gestão do projeto para que os objetivos
propostos sejam atingidos dentro do escopo, tempo,
recursos e prazos definidos, ele precisa garantir a
qualidade ao longo do projeto, gerenciar expectativas e
criar condições à equipe na motivação, monitoramento e
gerenciamento dos riscos, além de definir um roteiro e
controlar o avanço das etapas. Vargas (2003) enfatiza as
atribuições e principais habilidades requeridas:

Criar o produto final do projeto dentro dos custos,

prazos e desempenho exigido.
Desenvolver habilidades técnicas e
comportamentais.
Atingir objetivos contratuais de lucro.
Adquirir recursos adequados ao projeto em
quantidade e qualidade.
Contratar e motivar os integrantes do time.
Desenvolver canais de comunicação efetiva.
 Lidar com obstáculos e possibilidade de fracasso.
Gerir estrategicamente os riscos do projeto.
Desenvolver mecanismos de negociação para
garantir o cumprimento do plano do projeto.

Na perspectiva de Keeling (2005, p. 85) “ao contrário dos

gerentes de trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de
projetos não podem contar com a boa sorte e recorrer a
“sentimentos”, pois não há atalhos na administração de
projetos”, daí a necessidade de desenvolver as
competências necessárias.
Bonfim, Nunes e Hastenreiter (2012) realizaram uma
pesquisa e explicam que o gerente de projetos, em sua
função, trabalha com as diversas áreas do PMBOK, porém
com mais ou com menos intensidade, variando de acordo
com o projeto e com a estrutura organizacional. Assim,
apresenta alto índice de participação em quase todas as
áreas.
Nessa pesquisa foi verificado que as áreas da qualidade,
riscos e custos são as que o gerente mais apresenta
dificuldades. Os autores explicam que a qualidade é
realmente difícil, pois às vezes não se consegue garanti-la,
uma vez que o escopo e o custo são alterados. O risco se
torna difícil quando não é identificado no começo; estando
em todas as fases do projeto, deve adequar a ideia aos
limites. O custo não é difícil de ser cumprido, quando já
tem a experiência em gerenciar projetos, pois é habitual,
já definido pela empresa e, geralmente, a diretoria
garante. O custo está em todas as áreas do projeto.
(BONFIM, NUNES, HASTENREITER, 2012).
Em geral, um projeto deve ter um início, meios claros e
deve representar um trabalho não rotineiro, conforme
PMBOK (PMI, 2013). O ambiente de projeto é propenso às
tensões de prazo, custo e qualidade, ao qual o gerente de
projetos precisa estar atento.
Há diferentes graus de interesses, necessidades e
profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. A
questão de autoridade fica comprometida e não raramente
conflituosa. Um grande desafio é a comunicação para que
todos tenham informações válidas, consistentes e no
tempo necessário. (PMI, 2013).
Nesse contexto, uma das principais habilidades está
relacionada aos fatores críticos de sucesso, por isso gerar
competências em projeto passa a ser fundamental às
instituições que buscam vantagem competitiva. Kerzner
(2011) cita alguns fatores críticos:

1. Fase de aceitação pela gerência executiva:

Considerar as recomendações dos funcionários;
Reconhecer que a mudança é necessária; Entender
a participação dos executivos na gestão de
projetos.
2. Fase de Aceitação pelos gerentes de área:
Disposição para colocar os interesses da empresa
acima dos interessas pessoais; Disposição de
aceitar responsabilidades; Disposição de aceitar o
progresso de colegas.
3. Fase de crescimento: Reconhecer a necessidade de
uma metodologia empresarial; Apoiar um padrão de
monitoramento e de relatório; Reconhecer a
importância do planejamento efetivo.
4. Fase de maturidade: Reconhecer que a
programação e os custos são inseparáveis; Rastrear
os custos reais; Desenvolver treinamento em
gestão de projetos.

Em cada uma das etapas e fases do projeto, há fatores

críticos que o gerente de projetos precisa estar atento, a
fim de que os projetos sejam exequíveis e exitosos.
O gerente detém alta responsabilidade que exige
capacidade técnica, conhecimentos específicos no escopo
do projeto, conhecimento sobre o perfil e habilidades dos
membros da equipe, assim como conhecimento em
gerenciamento de projetos. Assim, a elaboração unilateral
do projeto deve ser evitada, desconsiderando a
participação de outras partes interessadas e membros da
equipe para que se sintam importantes no processo.
Oferecer capacitação às pessoas da equipe envolvida,
assim como conhecer o perfil e competências de cada um,
ajudará muito o gerente na divisão das atividades e tarefas
em cada etapa do projeto.
Coletar informações dos diferentes stakeholders (partes
envolvidas, tais como fornecedores, clientes, comunidade,
equipe, governo, etc.) na fase de diagnóstico, também, é
um passo importante para delimitar o escopo e objeto
(problema/necessidade).
O objetivo do projeto precisa ser específico, mensurável,
atingível, relevante e temporal, oportunizando o
acompanhamento e execução dentro de um prazo definido
e que permita a construção de metas com indicadores.
O projeto precisa ser muito bem fundamentado, contendo
justificativa relevante e contextualizada; bem
argumentado, considerando as necessidades locais para
atrair patrocinadores, doadores ou apoiadores.
Percebe-se, ainda a necessidade de um bom plano de
comunicação na captação desses recursos, que atraia os
investidores e auxilie na prestação de contas,
posteriormente, assim como avaliação do processo.
Outro fator bem importante é o plano de contingência que
consiste em um plano como parte da política de segurança
da organização. Deve descrever as medidas que uma
empresa deve tomar, incluindo a ativação de processos
manuais ou o recurso de contratos, para assegurar a
continuidade dos seus processos de negócio, essenciais no
caso de falha no sistema, conforme explica Freitas (2013);
sendo assim, as premissas, restrições e riscos devem ser
considerados.
 A atenção também deve ser voltada à gestão financeira,
já que custos e tempo são os principais fatores críticos no
alcance dos objetivos. A planilha de orçamentos do projeto
deve ser monitorada, compatível e coerente com o projeto,
tendo valores reais de mercado. Para isso, há ferramentas
e programas que podem auxiliar o gerente de projetos,
facilitando o trabalho do profissional- gerente.
Ainda em relação aos fatores críticos de sucesso que o
gerente de projetos precisa estar atento, Vargas (2003) e
Gido e Clemente (2007) esclarecem que um projeto bem
sucedido é aquele realizado conforme o planejado.
Segundo os autores, para obter sucesso num projeto é
preciso que seja concluído dentro do tempo e orçamento
previsto, ter utilizado os recursos eficientemente sem
desperdícios, ter atingido a qualidade e desempenho
desejado, ter sido concluído com o mínimo possível de
alterações em seu escopo, ter sido aceito sem restrições
pelo contratante ou cliente, terem sido empreendidos sem
que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização, não ter agredido a cultura da
organização, entre outros.
Para resolver esses fatores e obstáculos que podem
prejudicar a execução de um projeto, o PMI1 desenvolveu
um guia de boas práticas para facilitar o trabalho dos
gerentes de projetos e efetivação da gestão nas
organizações. Dessa forma, nasceu o PMBOK® que é
conhecido como a bíblia da gestão de projetos, dividido
em: escopo, custo, tempo, qualidade, integração, recursos
humanos, comunicação, riscos, aquisição, conforme será
tratado a seguir.

3 Diretrizes e boas práticas por meio do

PMBOK® para gestão de projetos

É premente observar que, atualmente, as organizações
enfrentam demandas no ambiente competitivo,
caracterizado pela valorização do capital intelectual,
trabalho colaborativo, inteligência competitiva e gestão do
conhecimento.
Spudeit e Ferenhof (2016) alertam que devido a isso,
torna-se indispensável às organizações o desenvolvimento
deum modelo de gestão de projetos com foco em
prioridades e objetivos estabelecidos bem claros,
baseando-se num processo estruturado e lógico para lidar
com eventos que se caracterizam por essa dinâmica
ambiental.
Deste modo, para pensar em diretrizes auxiliadoras no
desenvolvimento dos projetos e aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto que atendesse seus requisitos, um
grupo de gestores de projetos se uniu e começou a
compartilhar informações pertinentes ao sucesso e
fracasso na gestão de projetos, surgindo, assim, o Project
Management Institute (PMI) e a primeira versão do Guia
de Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos
(Project Management Body of Knowledge - PMBOK®).
Spudeit e Ferenhof (2016) explicam que o PMBOK® é a
principal fonte de informação utilizada para embasar o
gerenciamento de projetos no mundo, desenvolvido pelo
Project Management Institute (PMI), uma das maiores
associações de/para profissionais de gerenciamento de
projetos. O trabalho deste instituto é auxiliar e evoluir a
área de gestão de projetos, bem como os profissionais em
suas carreiras, tornando a profissão mais consolidada.
De acordo com o PMI, o Guia é composto pelas melhores
práticas de gestão de projetos; isto significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à
maioria dos projetos na maior parte do tempo, havendo
consenso em relação ao seu valor e sua utilidade. Ainda de
acordo com este guia, uma boa prática corresponde à
aplicação correta das habilidades, ferramentas e técnicas
já testadas, amplamente, por um grande grupo de
gestores de projetos, podendo aumentar as chances de
sucesso em uma ampla gama de projetos (PMBOK, 2013).
Para o PMBOK®, o gerenciamento de projetos é
desempenhado por meio da aplicação e integração
apropriada de 47 processos, agrupados em 10 áreas de
conhecimento distintas: Gerenciamento de integração do
projeto, gerenciamento do escopo, gerenciamento do
tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da
qualidade, gerenciamento dos recursos humanos,
gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos
riscos do projeto, gerenciamento de aquisições,
gerenciamento das partes interessadas no projeto,
conforme na imagem a seguir:

Figura 2 – Áreas do PMBOK

Fonte: PMI (2013)

As dez áreas de conhecimento são logicamente agrupadas

em cinco processos: Iniciação; Planejamento; Execução;
Monitoramento e Controle e Encerramento, conforme
apresentadas e aplicadas em unidades de informação por
Spudeit e Ferenhof (2016). Abaixo é possível verificar
como o PMI organiza o PMBOK:
Grupos de Processos
Àreas do
Conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e Controle
4.1 4.2 Desenvolver 4.3 Gerenciar e 4.4 Monitorar e
Desenvolver Plano de Orientar a Controlar Trabalho
termo de Gerenciamento de Execução do do Projeto
abertura de Projeto Projeto
Integração projeto

4.5 Ralizar
Controle Integrado
de Mudanças

5.1 Planejar 5.5 Validar Escopo

Gerenciamento do
Escopo

5.2 Coletar 5.6 Controlar

Escopo Requisitos Escopo

5.3 Definir Escopo 5.7 Controlar

Cronograma

5.4 Criar EAP

6.1 Planejar
Geranciamento de
Projeto

6.2 Definir
Atividades
6.3 Sequenciar
Atividades
6.4 Estimar
Tempo Recursos de
Atividades
6.5 Estimar
durações de
Atividades
6.6
Desenvolver
Cronograma
7.1 Planejar 7.4 Controlar
 Gerenciamento Custos
de Custo
Custo 7.2 Estimar
Custos
7.3 Criar
Orçamento
8.1 Planejar 8.2 Realizar 8.3 Realizar
Qualidade Gerenciamento Gareantia de Controle de
de Qualidade Qualidade Qualidade
9.1 Planejar 9.2 Mobilizar
Gerenciamento Equipe de
de Recursos Projeto
Humanos
9.3
Recursos
Desenvolver
Humanos
Equipe do
Projeto
9.4 Gerenciar
Equipe do
Projeto
10.1 Planejar 10.2 10.3 Controlar
Gerenciamento Gerenciar Comunicação
Comunicação
de Comunicação
Comunicação
11.1 Planejar 11.6 Monitorar
Gerenciamento e Controlar os
de Riscos Riscos
11.2 Identificar
Riscos
11.3 Realizar
Análise
Qualitativa dos
Riscos
Riscos
11.4 Realizar
 Análise
Quantitativa
dos Riscos
11.5 Planejar
Respostas aos
Riscos
12.1 Planejar 12.2 Reduzir 12.3
Aquisições Gerenciamento Aquisições Administrar
das Aquisições Aquisições
13.1 13.2 Planejar 13.3 13.4 Monitorar
Partes Identificar Gerenciamento Gerenciar Gerenciamento
Interessadas Partes das Partes Partes das Partes
Interessadas Inressadas Interessadas InteressadasS
Figura 3 – Áreas do conhecimento e grupos de processos
do PMBOK (2013)
Fonte: PMBOK (2013)

Destaca-se que uma boa prática não significa utilizar

uniformemente e sempre todas as áreas de conhecimento
expostas em todos os projetos. Deve ser levado em conta
o tipo de projeto, tamanho, tempo destinado, fatores
organizacionais e ambientais. Cabe ao gestor de projetos,
bem como a sua equipe e à empresa em que trabalha
determinar o que é apropriado a um projeto específico.
(PMBOK, 2013).
Igualmente deve ocorrer nas unidades de informação,
visto que a gestão de projetos facilitará e efetivará a
consecução dos resultados e objetivos propostos à
melhoria do ambiente. As unidades de informação estão
cada vez mais sendo vistas como organizações prestadoras
de serviços, cujo principal insumo é a informação que
agrega valor às instituições e formação do capital
intelectual. Esse contexto aponta a necessidade de
planejamento no atendimento das necessidades
informacionais dos seus clientes.
Spudeit e Ferenhof (2016) apresentam a gestão de
projetos como uma das alternativas para promover a
eficácia no planejamento e execução em uma unidade de
informação, por meio de soluções que atendam às
necessidades. Para isso, foi feito um estudo bibliográfico e
exploratório, objetivando a verificação de como o uso das
melhores práticas de gerenciamento de projetos pode
ajudar a gestão de unidades de informação.
Conforme os resultados obtidos, aponta-se que todas as
dez áreas do PMBOK® são aplicáveis em unidades de
informação e, cabe ao bibliotecário, promover a execução,
acompanhamento e finalização desses processos. As
unidades de informação têm como missão promover o
acesso às fontes de informação, sendo importante que
sejam adotadas as boas práticas do PMBOK®, pois
aceleram o lançamento de produtos e serviços, reduzem
custos, melhoram os controles de qualidade e aperfeiçoam
recursos e esforços.
Para facilitar a gestão dos projetos e o desempenho do
gerente de projetos, além de conhecer as diretrizes e boas
práticas do PMBOK®, há ferramentas e programas para o
gerenciamento dos projetos e alcance dos objetivos.

4 Metodologias e programas para gestão de

projetos
Segundo Kerzner (2011), o alcance da excelência em
gerenciamento de projetos não é possível sem um
processo repetitivo que possa ser utilizado em cada
projeto, o qual é chamada de metodologia de
gerenciamento de projetos.
Pelo Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos2 (2013), realizado no Brasil, 49% das empresas
consultadas informaram a pretensão de, nos próximos 12
meses, rever ou desenvolver uma metodologia de
gerenciamento de projetos, o que pode ser visto na figura
2. Se houvesse uma metodologia universal, não seria
necessário esse esforço das Organizações.

Figura 4 - Iniciativas em gerenciamento de projetos

Fonte: PMI3 (2013)

Nesse contexto, Kerzner (2011) declara que uma

metodologia de gerenciamento de projetos deve ter:

Um grau recomendado de detalhes;

Uso de modelos;
Técnicas padronizadas de planejamento,
programação e controle;
Formato padronizado de relato de desempenho;
Flexibilidade na aplicação nos projetos;
Flexibilidade para melhorias, quando necessário;
Facilidade de entendimento e aplicação;
Ser aceita e aplicada em toda a Organização.

Dentro dessa perspectiva, uma metodologia é, portanto,

uma adaptação, à realidade da instituição de acordo com o
custo/benefício das práticas do mercado, das experiências
dos profissionais e aquelas encontradas na literatura na
área de gestão da qualidade, como o próprio Ciclo de
Deming (PDCA), Programa 5S, Balanced Scorecard,
ServQual, entre outros abordados em outro capítulo nesse
livro.
Contudo, ainda não há uma metodologia que possa ser
utilizada em qualquer empresa ou projeto; as boas práticas
existem, conforme relatadas anteriormente por meio do
uso do PMBOK® Guide, que apresenta 47 processos de
gerenciamento de projetos, desde o planejamento até os
documentos de saída desses processos. Outra
recomendação é a utilização de programas e aplicativos à
gestão de projetos, tais como:

Dropbox- Serviço para armazenamento e

compartilhamento de arquivos baseado no conceito
de "computação em nuvem" ("cloud computing"),
que permite criar uma pasta virtual no seu
computador, ficando armazenada na nuvem.
XMind - Ferramenta de código aberto para a
elaboração de mapas mentais, uma espécie de
diagrama usado na representação e relacionamento
dos aspectos distintos de uma ideia ou projeto a ser
executado. Assim, fica mais fácil visualizar o
“problema” ou memorizar algum conteúdo.
GanttProject - O programa permite a adição de
tarefas com data de início e fim. Além disso, aqui
também será possível cadastrar pessoas envolvidas
no desenvolvimento das tarefas, de modo a facilitar
o seu controle.
Prezi - Ferramenta online gratuita, totalmente
diferente dos programas para a criação de
apresentações em slide, a começar pelo simples
fato de que o aplicativo não se limita ao espaço
retangular daquele.
Trello - Ferramenta de gerenciamento de projetos
 em listas extremamente versátil, sendo possível
aplicar prazos e responsáveis na atividade,
individualmente, priorizando algumas tarefas mais
importantes. Pode ser ajustada de acordo com as
necessidades do usuário.
DeskAway – Aplicativo que oferece serviço de
gerenciamento de projetos online, em que podem
ser inseridos prazos e características de uma tarefa
a ser realizada, possibilitando acesso de todos os
colaboradores do projeto de qualquer lugar.
jxProject – Software de código aberto com
ferramentas simples e eficientes ao gerenciamento
de projetos. É possível inserir tarefas em cada
linha, definir características como porcentagem já
concluída do projeto, horas trabalhadas, dias totais
de duração e, inclusive, traçar no calendário, com o
mouse, uma linha que vinculará os projetos.

Além destes, tem MS Projetc, Project ModelCanvas, Open

Project, WBStool, DotProject, entre outros que permitem
organizar o cronograma, atividades, processos e atribuir
responsabilidades para visualizar as etapas do processo
torná-lo exequível. Há vários aplicativos e programas
online disponíveis, gratuitamente ou pagos, que
proporcionam ao gerente de projetos o acompanhamento
de cada etapa do projeto, bem como o controle de
arquivos, pastas, prazos, recursos, entre outros aspectos
importantes e necessários ao sucesso daquele, conforme
ressaltado nesse capítulo.

5 CONSIDERAÇÕES
Na Biblioteconomia e Ciência da Informação há poucas
publicações a respeito do assunto direcionadas à gestão de
projetos em unidades de informação. Logo, nesse capítulo
destacamos a importância dos projetos no processo e na
criação de instrumentos, objetivando tornar a gestão
efetiva por bibliotecários, assim também contribuindo com
algumas reflexões e diretrizes no suprimento de parte
dessa lacuna na formação e atuação desses profissionais.
Conceitos, tipos, etapas, estrutura e ciclo de vida de um
projeto foram discutidos para possibilitar a reflexão e a
percepção sobre a importância da gestão de projetos em
uma organização; os desafios e o papel do gerente de
projetos com destaque ao bibliotecário enquanto peça-
chave nesse processo, que exige o desenvolvimento de
determinadas competências, a fim deque este profissional
elabore, execute, acompanhe e monitore os projetos
voltados às necessidades das unidades de informação.
A partir da concepção de ideias é que são pensadas as
ações práticas que podem solucionar o
problema/necessidade da unidade de informação.
Entretanto, essas ações precisam ser planejadas pelo
bibliotecário para que realmente sejam instrumentos de
mudança e possam, efetivamente, alcançar o objetivo
proposto por meio da elaboração e execução de um
projeto.
Essa empreitada deve ser balizada por recursos, por meio
de um escopo bem definido, a fim de ser obtida a
efetividade no alcance dos objetivos propostos e,
principalmente, o projeto precisa ser gerenciado. Aqui
entra a gestão de projetos e o papel do bibliotecário como
gerente de projetos na unidade de informação para
sedimentar essa importante iniciativa.
Em uma unidade de informação, o bibliotecário exerce
papel fundamental, porque precisa assumir a função de
gerente de projetos, o que demanda um perfil diferenciado
e também características, habilidades e conhecimentos, os
quais precisam ser construídos e desenvolvidos de forma
contínua, considerando-se a existência de metodologias,
programas, diretrizes e processos distintos e integrantes
da gestão de projetos.
Em cada uma das etapas e fases do projeto, há fatores
críticos que o gerente de projetos precisa estar atento para
que os projetos sejam exequíveis e exitosos. O gerente
detém alta responsabilidade, exigindo-lhe capacidade
técnica, conhecimentos específicos no escopo do projeto,
conhecimento sobre o perfil e habilidades dos membros da
equipe, assim como conhecimento em gerenciamento de
projetos.
Para resolver esses fatores e obstáculos que podem
prejudicar a execução de um projeto, apresentaram-se as
áreas do PMBOK® que é um guia de boas práticas para
facilitar o trabalho dos gerentes de projetos e efetivação da
gestão nas organizações.
É importante ressaltar que todas as dez áreas do
PMBOK® são aplicáveis em unidades de informação,
cabendo ao bibliotecário promover a execução,
acompanhamento e finalização desses processos. As
unidades de informação têm como missão promover o
acesso às fontes de informação, assim é importante que
sejam adotadas as boas práticas para acelerar o
lançamento de produtos e serviços, reduzir custos,
melhorar os controles de qualidade, otimizar recursos e
esforços.
Para facilitar a gestão dos projetos e o desempenho do
gerente de projetos, além de conhecer as diretrizes e boas
práticas do PMBOK®, há ferramentas e programas, tais
como Dropbox, Trello, xMind, GanttProject, jxProject
entre outros que podem auxiliar no gerenciamento dos
projetos e alcance dos objetivos apresentados nesse
capítulo. Espera-se que os bibliotecários busquem o
conhecimento de diferentes recursos, metodologias,
programas que podem ajudá-lo em seu ambiente de
trabalho e a interagir com profissionais de variadas áreas,
tendo por finalidade a formação de equipes
multidisciplinares, visando à melhoria dos serviços
prestados pelas unidades de informação.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Maria Christina. Planejamento de bibliotecas
e serviços de informação. 2.ed. Brasília: Briquet de
Lemos, 2005.
BOMFIN, David Ferreira; NUNES, Paula Cristine de Ávila;
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o Guia PMBOK: Desafios para os Gestores. Revista de
Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87,
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<http://revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/78/307
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aprendizado constante. Rio de Janeiro: SEBRAE, 2008.
FREITAS, Thiago Rodrigo de. Plano de contingência de
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Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba,
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São Paulo: Saraiva, 2005.
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sobre projetos.Rio de Janeiro: Bookman, 2011.
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como transformar ideias em resultados. São Paulo: Atlas,
2002.
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Necessidades informacionais e aprendizagem no ciclo de
vida de um projeto. Revista Digital de Biblioteconomia
& Ciência da Informação, v. 5, n. 2, 2008.
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Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia
PMBOK®. 5. ed.[S.l.]: PMI, 2013.
SPUDEIT, Daniela. FERENHOF, Helio. A aplicação do
PMBOK® na gestão de projetos em unidades de
informação. Informação & Informação, Londrina, 2016.
NO PRELO.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos:
estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2003.

1 O Project Management Institute (PMI) é uma instituição

internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão
de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação
do gênero no mundo, uma vez que conta com mais de 650.000
associados – em mais de 185 países. O escritório central localiza-se
em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em
Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são: formular
padrões profissionais de gestão de projetos; gerar conhecimento por
intermédio da investigação; promover a gestão de projetos como
profissão através de seus programas de certificação.
2 Disponível em
http://www.pmipe.org.br/site/noticia/visualizar/id/27/PM-SURVEY---
Resultados-da-edicao-2013
3 Disponível em http://www.pmsurvey.org/
 6 - O PENSAMENTO ENXUTO
COMO FORMA DE OTIMIZAR O
USO DE RECURSOS E
SIMPLIFICAR OPERAÇÕES EM
UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Crislaine Silveira
Jordan Paulesky Juliani
Marcelo Cavaglieri

1. INTRODUÇÃO

As bibliotecas são organizações seculares e um tanto

quanto peculiares. A peculiaridade se configura por que
desde a sua origem, praticamente, os mesmos produtos e
serviços têm sido realizados e entregues aos seus
interagentes. Encontramos, mesmo em bibliotecas de
diferentes tipos, os mesmos processos sendo realizados: a
catalogação, o empréstimo e aquisição de obras, por
exemplo. Temos, portanto um "modus operandi" replicado
em diferentes bibliotecas.
Devido ao novo perfil de interagente, essencialmente
tecnológico, dotado de novas expectativas e demandas
vem ocorrendo mudanças na sua forma de funcionamento.
Barton (2007) confirma esse entendimento quando explica
que as bibliotecas estão enfrentando um período de
transformação. A ubiquidade eletrônica e a informação
disposta em rede têm mudado as expectativas dos clientes
que esperam, cada vez mais, por uma ampla variedade de
materiais e serviços. Esta constatação é importante para
os departamentos de serviços técnicos que lidam com
aquisições, catalogação e manutenção, pois deverão
trabalhar de forma eficiente, fazendo ajustes para
assegurar o fluxo contínuo de materiais e potencializar a
eliminação dos desperdícios de recursos.
Entre as melhores práticas de gestão focadas na eficiência
organizacional está o pensamento enxuto ou Lean thinking.
Trata-se de uma filosofia de gestão que preconiza a
eliminação do desperdício de recursos e a maximização do
valor entregue aos clientes. O Lean pode ser definido como
uma filosofia de gestão que busca entregar valor sob a
ótica do cliente, otimizando a utilização dos recursos. O
objetivo é diminuir o lead time (tempo de espera) entre o
pedido do cliente e a entrega do produto ou serviço,
eliminando todos os desperdícios possíveis. (WOMACK;
JONES, 2004).
A biblioteca da Universidade de Chicago desde 2003tem
buscado o emprego de técnicas voltadas ao melhoramento
de diferentes aspectos da sua gestão. Ao aumentar a
rapidez das operações, as bibliotecas podem responder a
demanda dos seus interagentes, no sentido de terem os
materiais desejados à disposição no tempo de que
precisam e no tempo em que esperam encontrá-lo. As
experiências se iniciaram com o emprego da técnica de
mapeamento de processos e migraram para a incorporação
dos princípios do pensamento enxuto, focando na redução
do tempo de processamento de itens. Os resultados
alcançados foram expressivos, sendo que o tempo total de
processamento de itens diminuiu de 14 para 1 dia em
média. (KRESS, 2007).
Outro exemplo bem sucedido do emprego da filosofia
Lean em bibliotecas foi descrito por Tuai (2006),
envolvendo a biblioteca da Universidade de NotreDame.
Nesta biblioteca foram empregados os princípios do
pensamento enxuto com o intuito de implementar
melhorias no processo de reservas eletrônicas1 de itens do
acervo. A autora relata que durante essa experiência foram
identificadas inúmeras atividades sem valor, atividades
realizadas desnecessariamente, existência de filas (fluxo
intermitente) e a geração de informações duplicadas
durante a execução do processo de reservas eletrônicas. O
emprego do Lean, neste caso, tornou o processo de
reservas eletrônicas ágil, mais simples e por consequência
mais eficiente.
O propósito deste estudo é apresentar e discutir as
possibilidades de emprego da filosofia Lean no espaço da
biblioteca. Busca-se provocar a reflexão do papel da
biblioteca e como ela entrega valor aos seus interagentes.
Esse é o ponto de partida para pensar numa biblioteca
enxuta: simples, ágil e que atenda aos anseios de seus
interagentes.

2. Lean THINKING
O Lean thinking, pensamento enxuto, também conhecido
como mentalidade enxuta, é uma filosofia de gestão que
visa à eliminação de desperdícios em todos os
procedimentos de uma organização. Nasceu com o Sistema
Toyota de Produção (STP); essa filosofia preconiza uma
avaliação cuidadosa, desde as atividades mais básicas até
as mais complexas, com a finalidade de identificar os
desperdícios e o valor a partir da ótica dos clientes e
interagentes.
Scuccuglia (2006, p. 12) define pensamento enxuto como
“[...] uma forma de especificar valor, alinhar na melhor
sequência as ações que criam valor, realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém a solicita
e realizá-las de forma cada vez mais eficaz.” O autor
afirma ainda que o “[...] pensamento enxuto é enxuto,
porque é a forma de se fazer cada vez mais com cada vez
menos.”
Na visão de Womack e Jones (2003), o ponto de partida
para o pensamento enxuto é o valor final que o produto ou
serviço deve ter, sendo que o valor só pode ser definido
pelo cliente consumidor; assim sendo, é imprescindível às
organizações conhecerem seus clientes, a fim deque eles
recebam somente o desejado no momento e na quantidade
estipulada.

2.1 Origens
O desenvolvimento do pensamento enxuto teve como
base o STP. Sua história está intrinsecamente ligada ao
crescimento do sistema de produção de automóveis,
vivenciado no início dos anos de 1940 pela indústria
montadora de veículos Toyota e, também, à mudança de
modelos, à forma de gerenciar os processos, possibilitando
maior produtividade e redução de custos.
Com o final da Segunda Guerra Mundial, o Japão
enfrentava um cenário de escassez de recursos de
produção e de capital à produção em massa. Para se
manter no mercado, o presidente da Toyota, na época, o
engenheiro EijiToyoda foi estudar o parque de produção
Rouge da Ford nos Estados Unidos, considerado o mais
eficiente do mundo na produção de automóveis da época.
No final de sua avaliação, retornou ao seu país junto ao
engenheiro de produção Taiichi Ohno, concluindo que a
produção em massa, em termos de desenvolvimento
econômico, não oferecia no Japão, os mesmos resultados
que nos Estados Unidos. Em vista disso, era preciso pensar
um novo sistema de produção mais eficiente à realidade do
país. (GREEF; FREITAS; ROMANEL, 2012).
Em 1945, com o Japão saindo derrotado da Guerra,
Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota, disse ter de
alcançar a produtividade dos americanos em três anos, que
até aquele momento era 9 vezes mais eficiente, caso
contrário a indústria automobilística do Japão não
sobreviveria à crise que se alastrava pelo mundo (OHNO,
2006). Para alcançar essa meta que no início parecia quase
impossível, realizaram-se estudos no processo produtivo
da Toyota, e o raciocínio dos engenheiros foi de que o
aumento da produtividade não bastaria para agregar valor
à produção. Já, a redução de custos na produção e o
alinhamento da oferta de produtos e demanda real de sua
comercialização (na quantidade exigida e no tempo certo
de distribuição) representariam os ganhos significativos à
sobrevivência da indústria automobilística no país (GREEF;
FREITAS; ROMANEL, 2012).
Não foi fácil, nem unânime aceitar e visualizar as falhas
de produção, pois era contrário àquilo que eles sempre
pregavam - o sistema de produção em massa -,
amplamente praticado no Ocidente, desenvolvido por
Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX e que
predominou no mundo por quase todo esse século. Em
consequência, durante o período pós-crise, a Toyota se
tornou muito mais competitiva comparada às indústrias
europeias e norte-americanas que mantinham os sistemas
de produção em massa inalterados. (OHNO, 2006;
SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011; WOMACK; JONES; ROOS,
2004).
Com o auxílio dos próprios funcionários, novos modelos
de produção para facilitar as atividades rotineiras e
eliminação de desperdício foram implantados. Isso só foi
possível com a mudança da mentalidade das pessoas, que
passaram a ter maior participação e poder de decisão nos
processos e, consequentemente, tiveram mais aceitação e
interesse na adaptação ao novo sistema de produção mais
enxuto. Assim, a Toyota desenvolveu uma série de
técnicas de aperfeiçoamento da produção, consolidando o
Sistema Toyota de Produção e o Modelo Toyota, que deram
origem ao conceito de produção enxuta e pensamento
enxuto. (GREEF; FREITAS; ROMANEL, 2012).

2.2 Pensamento enxuto e seus Princípios

O pensamento enxuto, além de estar alinhado à
eliminação de desperdícios nas organizações, preconiza a
qualidade dos produtos e serviços, pois o fazer bem pela
primeira vez elimina o desperdício de refazer determinada
tarefa, culminando numa perda de tempo muito menor e
na maior satisfação dos clientes.
No quadro 1, é possível visualizar uma comparação entre
o pensamento tradicional que, por algum tempo,
predominou nas empresas (sendo que algumas empresas
ainda seguem essa política conservadora por possuir
gestores tradicionalistas) com o pensamento enxuto, que
surge como uma nova forma de gestão e vem ganhando
constantemente novos adeptos.
Pensamento Tradicional Pensamento Enxuto

Divisão por áreas funcionais. Equipes multidisciplinares, capazes de

desempenhar várias funções quando necessário.

Os gestores emanam ordens/ Os gestores ensinam/colaboram e buscam

diretrizes. sugestões da equipe.

Foco na produção em massa sem Busca pela melhoria contínua com a ausência
grande preocupação com a qualidade. de desperdício.

Culpabilidade das pessoas. Análise das causas e das origens dos

problemas com a finalidade de resolvê-los.

A recompensa é atribuída ao A recompensa é atribuída à equipe.

indivíduo.

O fornecedor é considerado como O fornecedor deve ser um parceiro comercial.

adversário.

Esconder a informação e mantê-la Compartilhar a Informação com a equipe.

confidencial.

A quantidade diminui os custos. A qualidade e a eliminação do desperdício

diminuem o custo.

O foco é interno, na organização. O foco está no cliente e em sua satisfação.

Atividade impulsionada pela Atividade impulsionada por processos que

experiência. devem fluir de maneira eficiente.

Quadro 1 - Pensamento Tradicional x Pensamento

Enxuto
Fonte: adaptado de Simões (2009).

O pensamento enxuto engloba grande variedade de

práticas, sistemas de qualidade e gestão da produção em
um sistema integrado, que trabalha em sinergia para servir
o cliente com pouca ou nenhuma perda no processo. A
integração de tais práticas facilita os gestores a administrar
de forma eficiente os processos, culminando em uma nova
reengenharia das atividades, com participação efetiva das
pessoas que os executam. (SHAH; WARD, 2003).
O pensamento enxuto possui alguns princípios que dão
apoio ao seu conceito, embasados na identificação e
eliminação de desperdícios no decorrer de todo o processo
de fabricação de um produto ou mais recentemente de um
serviço. Tais princípios são discutidos por Womack e Jones
(2003):

a. determinar o que é valor para o cliente:

inicialmente, a empresa deve identificar e definir o
que realmente agregaria valor de determinado
produto sob o ponto de vista do cliente. Em
seguida, criar mecanismos que, efetivamente,
gerem resultados, pelos quais o cliente esteja
disposto a pagar;
b. identificar o fluxo de valor: neste processo devem
ser analisadas, minunciosamente, todas as etapas e
o fluxo que compõe a fabricação de um produto, a
fim de que seja possível a visualização de ações que
agreguem ou não valor na condução do produto,
identificando os desperdícios com a finalidade de
eliminá-los;
c. implantar fluxo contínuo: identificando o que gera
valor ao produto é possível eliminar os obstáculos
que dificultam e atrasam o processamento, gerando
um fluxo mais eficiente;
d. produção puxada: nessa etapa, o cliente deve puxar
a produção, ou seja, a produção deve ser efetuada
de acordo com a demanda (Just in time), evitando
superprodução e estoques;
e. perfeição: é enfatizada, por meio desse princípio,
 que sempre devem ser procurados elementos que
possam ser aperfeiçoados, pois as possibilidades de
melhoria são continuamente infinitas.

A aplicação dos princípios Lean é irrestrita ao modelo de

negócio e ao porte da empresa, pois trabalha com técnicas
que ajudam a mobilizar as pessoas na busca constante de
melhores resultados. Tem agregado valor também às
empresas que buscam maior comprometimento com a
qualidade de seus produtos e serviços, pois a
conscientização das pessoas em fazer bem para não
precisar refazer está, intrinsecamente, ligada ao modelo de
gestão.
Os princípios do pensamento enxuto permitem uma nova
abordagem às empresas que não estão mais baseadas,
exclusivamente, na aplicação de ferramentas isoladas na
solução dos problemas de gestão e produção, mas sim, no
conjunto de técnicas e ferramentas que possibilitam
entender o sistema como um todo e interligar todos os
processos num fluxo contínuo eficiente.

2.3 Técnicas e ferramentas

Os conceitos do pensamento enxuto extrapolam o campo
da teoria e expõem ferramentas práticas que auxiliam as
empresas e os gestores a transformá-las em enxutas. Esta
seção resume as principais técnicas e ferramentas
possíveis de utilização para tornar um ambiente enxuto e
mais organizado, conforme lista abaixo:

a. Os 5S: a filosofia de 5S surgiu no Japão com a

essência de mudar atitudes e condutas das pessoas
no ambiente de trabalho, cujo objetivo é
acrescentar eficiência à produção, motivando e
conscientizando as pessoas a manterem o ambiente
organizado, ordenado e acessível, gerando um
clima organizacional mais saudável. Essa
organização é a base para melhorias contínuas.
b. Trabalho Padronizado: A padronização das
tarefas facilita a execução do processo, pois além
de ser escolhido o melhor método, permite que
outras pessoas executem a mesma atividade sem
depender de quem as criou. Para isso, a
padronização deve ser documentada e detalhada,
de modo a permitir sua fácil identificação e
implantação.
c. Células de Trabalho: a eficiência na execução de
tarefas também depende da forma como elas são
organizadas e da disposição das pessoas na linha de
produção. Para tal, antes da divisão, é preciso
avaliar as habilidades das pessoas, alinhando-as de
acordo com seu melhor desempenho, a fim de
evitar desperdícios de força humana e gerando um
produto com mais qualidade.
d. Gestão Visual: um sistema visual sendo usado de
mecanismo de comunicação, que possibilite aos
colaboradores visão ampla dos processos,
auxiliando-os na execução das tarefas e os
mantendo mais engajados nas atividades de
produção.
e. Mapeamento do Fluxo de Valor: é uma
ferramenta que possibilita revelar oportunidades de
melhoria. Mediante o mapeamento da situação
atual,é possível visualizar o que pode ser
melhorado, para assim desenhar a situação ideal ou
estado futuro. Assim, é possível visualizar melhor
as interlocuções indesejadas no caminho e eliminá-
las, para que o produto ou serviço seja entregue
com mais qualidade e valor agregado ao cliente
final.
f. Método FIFO (First in – First out): este método
consiste em estipular uma relação do fluxo
sistemático de produção e de informação, seguindo
uma ordem igualitária, em que os primeiros
processos a serem registrados na entrada, devem
 ser os primeiros também a serem finalizados.
g. Just In Time: é uma filosofia de gestão que
determina nada deve ser produzido, transportado
ou comprado em excesso ou no momento
inadequado. Tudo deve seguir um fluxo planejado
para evitar desperdícios, de acordo com as
perspectivas da demanda do cliente. Dessa
maneira, é possível entregar o que o cliente quer no
exato momento em que ele deseja.
h. Fluxo contínuo: é uma técnica que preconiza
movimentar um item ao longo do processo de
produção, continuamente, sem interrupções ou
estoques intermediários, em que pessoas, máquinas
ou estações de trabalho são dispostas na exata
sequência de processamento.
i. Fluxo puxado: por meio desse sistema é possível
inverter o fluxo produtivo, de modo que a
organização deixa de empurrar os produtos ao
consumidor e quem passa a puxar o fluxo de valor
e a produção é o cliente, ou seja, só será fabricado
um novo produto, havendo um pedido do cliente já
feito.
j. Kanban: é uma ferramenta visual com instruções
colocadas geralmente dentro de um envelope
transparente de vinil ou plástico que, num olhar
rápido, comunicam as informações necessárias na
estação de trabalho. Essas informações podem
estar relacionadas tanto ao fluxo de produção,
quanto ao controle de saídas e entradas de
produtos ou documentos.
k. Takt Time: é uma medida usada para projetar o
trabalho com a avaliação especificada no ritmo da
demanda do cliente.
A fórmula abaixo especifica como calcular o takt
time:
 Takt time = Tempo total disponível /
Demanda do cliente

Dependendo do resultado obtido da fórmula, é possível

ditar um ritmo menor ou maior na linha de produção.

l. Jidoka: consiste na automatização das tarefas com

um toque humano, isto é,realização automática de
tarefas somada à inteligência e ao conhecimento
humano.
m. Heijunka: serve para nivelar o planejamento da
produção, de modo que o mix (variedade de peças)
e o volume de peças sejam constantes ao longo do
tempo. Preconiza a produção de lotes pequenos
para que, no caso de alguma falha, seja mais fácil
corrigir o problema por completo.
n. Kaizen: com significado de melhoria contínua,
funciona como elemento cultural, a fim deque a
organização como um todo, sempre, busque
resultados melhores.
o. 5 Porquês: consiste numa sequencia de perguntas
do “porquê” está acontecendo determinado
problema. A finalidade é identificar a causa raiz do
problema e posterior atuação sobre ela, para que
não haja nova recorrência.
p. Qualidade da Fonte: uma técnica que reforça a
necessidade de buscar fontes confiáveis e
relevantes para o desenvolvimento de cada
atividade do processo e, também, na tomada de
decisões estratégicas da empresa.

2.3 Como aplicar o Lean

Para que possa ocorrer uma mudança organizacional em
qualquer modelo de instituição, é preciso a compreensão e
participação dos colaboradores. Sem esta participação
dificilmente algum gestor conseguirá implantar um novo
sistema de trabalho com sucesso. Neste sentido, primeiro
passo à implantação do Lean em qualquer tipo de
organização é o treinamento e conscientização dos
colaboradores do pensamento Lean, para que eles possam
entender sua importância e participar de forma efetiva
neste processo.
Os passos seguintes devem se pautar inicialmente em
algum problema crítico, identificado pela organização, que
esteja gerando desperdício e que não esteja agregando
valor ao cliente. Identificado o problema, é possível saber
qual trabalho pode ser feito ou solução a ser adotada. Em
seguida, é preciso pensar nos recursos necessários e
desenhar um modelo de gestão futura, para que a empresa
possa otimizar os recursos e ter um desempenho melhor
ao atual, conforme ilustrado na figura abaixo. (ALBINO,
2011; MARTINS et al., 2012; TAPPING; SHUKER, 2010).

Figura 1 – Passos à implantação do Lean

Fonte: Cavaglieri (2015).

Na figura 1 estão sintetizados os passos que podem ser

seguidos pelas organizações na implantação do Lean,
brevemente descritos a seguir:
Treinamento e conscientização dos colaboradores para o
pensamento Lean.
Mapeamento do estado atual: define como o fluxo de
valor está caracterizado na empresa, antes de qualquer
mudança. No mapeamento do estado atual, são
identificadas as tarefas realizadas pela empresa. É
levantado o tempo necessário para a sua execução e é
identificada se a tarefa acrescenta ou não valor ao fluxo.
(WOMACK; JONES, 2003).
Mapeamento do estado futuro: a partir do mapeamento
atual, deve-se excluir/adequar as tarefas, objetivando
eliminar o desperdício de recursos. O resultado desse
processo é o mapeamento do estado futuro.
Plano de ação: nesta etapa são descritas as ações (o que
fazer, quando fazer, por que fazer, quem irá fazer, como
irá fazer e quanto custará) para que o estado futuro seja
alcançado.
No entanto, dependendo da realidade da empresa, esses
passos podem sofrer alterações, pois dependerão do
ambiente, técnicas e ferramentas que forem escolhidas
para alcançar os resultados esperados e, principalmente,
quais são as necessidades dos clientes para, a partir delas
traçar metas que possam ser cumpridas com a melhoria
nos processos. Para que a empresa consiga resultados em
longo prazo, independente dos passos que forem adotados,
o ciclo deve ser contínuo, sempre avaliando e buscando
novas melhorias.

3. APLICAÇÃO DO Lean EM BIBLIOTECAS

Na literatura nacional, as publicações sobre Lean em
bibliotecas são exíguas. Numa busca na internet2 foram
encontrados dois artigos dos autores Moisés da Silva
Cabete, Nadja Polyana Felizola Cabete e Daniel Reis
Armond de Melo. O primeiro artigo é do ano de 2014, no
qual os autores realizaram uma pesquisa com bibliotecários
gestores de bibliotecas em Manaus, tendo como objetivo a
verificação da percepção deles acerca da aplicação do Lean
Office nessas unidades de informação. Com base nesta
análise, foi constatada a concordância dos bibliotecários
em utilizar o Lean Office como uma estratégia para
aprimorar os serviços bibliotecários. O segundo artigo
desses autores é do ano de 2016, cujo objetivo foi a
discussão das possibilidades de utilização dos princípios
Lean Thinking no aprimoramento do processo de
desenvolvimento de coleções para o acervo de bibliotecas
escolares, a partir de uma análise bibliográfica.
No entanto, o que se observa com as publicações desses
artigos é que na literatura brasileira, além de escassas, as
publicações sobre o Lean em bibliotecas, não há
publicações de relatos práticos sobre a aplicação dessa
filosofia nessas unidades de informação. Dito isto, supõe-
se que, nas bibliotecas brasileiras, essa filosofia gestão que
foca na eliminação dos desperdícios e maximização do uso
dos recursos, ainda seja desconhecida. Portanto, busca-se
com esta seção apresentar alguns relatos práticos de uso
do Lean em bibliotecas, encontrados na literatura
internacional.
Alexander e Williams (2005) relatam a aplicação do Lean
no Departamento de Processos Técnicos da Biblioteca da
Universidade do Estado de Wichita (WSU) nos Estados
Unidos. Eles descrevem que foi realizado um workshop
com duração de três dias, em que foram apresentados os
conceitos do Lean e discutidos entre os participantes os
motivos que mais causavam desperdícios nas atividades
diárias do setor. O layout dos móveis do setor e os
estoques de materiais prontos foram identificados como
causadores de desperdícios. Conforme os autores, a
melhoria nesses pontos observados contribuiu à diminuição
do tempo de processamento dos materiais, que passou de
25 para 15 dias.
 Barton, Wright e Roeder (2007) relatam que utilizaram o
evento Kaizen para melhorar o fluxo de trabalho no
Departamento Central de Serviços Técnicos da biblioteca
da Universidade de Iowa. O evento Kaizenaconteceu num
momento de modificações da estrutura organizacional da
biblioteca, onde alguns setores foram fundidos e outros
extintos. A aplicação dessa abordagem do Lean teve como
objetivo a identificação das tarefas redundantes e
trabalhos repetitivos naquele departamento. A experiência
relatada por esses autores demonstra que a filosofia Lean
também pode ser empregada para auxiliar a gestão na
reestruturação organizacional.
Murphy (2010) relata o uso do Lean Six Sigma3 na
melhoria do fluxo de informação no Serviço de Referência
Virtual da Biblioteca da Universidade do Estado de Ohio. A
autora afirma que o emprego dessa ferramenta pode
contribuir para que as bibliotecas fomentem cada vez mais
a progressão contínua de seus processos.
A Biblioteca Nacional do Reino Unido, a British Library,
também utilizou o Lean para diminuir os desperdícios. O
ex-engenheiro da Toyota, Andy Appleyard, quando passou
a fazer parte da equipe da biblioteca, usou várias formas
para engajar as pessoas a promoverem melhorias
contínuas na realização das suas atividades. (NORTH OF
ENGLAND EXCELLENCE, 2014).
Com base nos relatos apresentados, pode observar-se
que a filosofia Lean pode ser aplicada para auxiliar os
bibliotecários na gestão de bibliotecas, seja na redução do
tempo de processamento de materiais no Tratamento
Técnico, seja na reestruturação organizacional da
biblioteca ou para contribuir com o fluxo de informação no
Serviço de Referência. No entanto, para que tudo isso
funcione, são necessários alguns cuidados na implantação
dessa filosofia, conforme serão descritos na seção a seguir.

4. A IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA Lean EM

BIBLIOTECAS: alguns cuidados4
A implantação do Lean em bibliotecas requer alguns
cuidados, dentre eles, o mais importante é incentivar o
engajamento das pessoas na cultura da melhoria contínua.
Lean não é uma metodologia, cujas ferramentas são
implantadas conforme uma receita ou um passo a passo, é
uma filosofia de gestão que requer mudança no
comportamento e na forma de pensar das pessoas.
De acordo com Cervone (2015), para a implantação Lean
é necessário que o conhecimento na organização seja
amplamente compartilhado. Portanto, é necessário criar e
incentivar uma cultura organizacional voltada ao
compartilhamento. Além disso, é preciso que as pessoas
entendam claramente os objetivos da filosofia Lean,
evitando assim a criação de barreiras.
Cervone (2015) explica que os fatores de sucesso à
implantação do Lean em bibliotecas e serviços de
informação se baseiam em dois princípios: a) o esforço
para a melhoria contínua e b) as pessoas que estão
participando do processo devem ser sempre respeitadas. A
autora complementa, ainda, que os esforços para a
consecução do Lean devem ser sempre direcionados à
descoberta e resolução dos problemas que impedem a
organização de atingir seus objetivos.
Em relação ao respeito às pessoas que participam dos
processos, Kress (2007) relata que, em qualquer esforço
de melhoria de processos, as pessoas que trabalham
diretamente no processo devem ser parte da equipe focada
na mudança. Além disso, ela aponta a importância da
biblioteca na identificação das melhores práticas, a fim que
se possa ser estabelecida uma meta a ser atingida.
Murphy (2010) descreve que para a implantação do Lean
e obter sucesso, é essencial a participação da alta
administração para fornecer suporte na seleção e
fornecimento de recursos humanos e financeiros. Além do
que, de acordo com a autora, é preciso que as iniciativas à
melhoria contínua estejam alinhadas às estratégias da
biblioteca.
Alexander e Williams (2005) afirmam que durante a
aplicação do Lean no Departamento de Processos Técnicos
da Biblioteca da Universidade do Estado de Wichita, eles
aprenderam que:
é importante definir um escopo para o projeto de
implantação do Lean com antecedência;
as pessoas pensam de forma mais eficiente, em conjunto,
do que individualmente;
uma pessoa com autoridade na tomada de decisão tem de
estar na equipe, sendo capaz de resolver problemas que
possam surgir.
há muitas ideias à melhoria que podem florescer se for
dada uma chance às pessoas de discutir e expor suas
opiniões.
Em suma, é possível afirmar que para a implementação
da filosofia Lean é necessário o planejamento de como
ocorrerão às ações, bem como a identificação dos pontos
críticos a serem melhorados. É imprescindível o
engajamento das pessoas e a formação de equipes, cujo
pensamento deve estar voltado à resolução dos problemas.
A maneira de contribuir à aplicação no Lean nas
bibliotecas está descrita no quadro 8, contendo alguns
princípios que podem ajudar os bibliotecários na obtenção
de melhores resultados.
Princípios do Lean Library

1 Conhecer o perfil dos interagentes.

2 Reconhecer o valor da informação passada.

3 Identificar desperdício de materiais e recursos humanos.

4 Eliminar atividades que não agregam valor.

5 Aumentar a efetividade nas buscas.

 6 Busca pela perfeição.

Quadro 8 - Princípios do Lean Library

Fonte: autores (2016).

a. conhecer o perfil dos interagentes: antes de

qualquer ação é indispensável saber quais são os
interagentes e suas necessidades, pois as ações da
biblioteca devem estar voltadas a este perfil;
b. reconhecer o valor da informação passada: é
preciso ter segurança da qualidade da informação
que será passada ao interagente, a fim deque não
haja desperdício de tempo de ambas as partes;
c. identificar desperdício de materiais e recursos: usar
apenas os materiais de consumo e recursos
essenciais no desenvolvimento das atividades;
d. eliminar atividades que não agregam valor: com a
visualização das atividades é agregado valor ao
interagente e ao processo ,eliminando as que não
apresentam valor;
e. aumentar a efetividade nas buscas: para isso, é
preciso ter maior eficácia no processamento técnico
das coleções, de modo a facilitar o seu acesso,
localização, utilização e intercâmbio.
f. busca pela perfeição: almejar a perfeição em todas
as atividades desenvolvidas. As técnicas e
ferramentas Lean auxiliam para transformar o
ambiente enxuto, porém o sucesso só se torna
sustentável se as pessoas e a organização
continuarem na busca constante por novas
melhorias.

Os princípios relatados acima tiveram como base os

originados do STP e suas adaptações para outros
segmentos - Lean Manufacturing, Lean Office, Lean
Construction; Lean Healthcare; Lean Service e Lean
Archives; podendo ser úteis no direcionamento a outros
trabalhos no mesmo segmento e ajudar sua aplicação,
tendo em vista a dificuldade de encontrar trabalhos na
literatura, brasileira e estrangeira que proporcionem
melhor entendimento sobre o assunto.

5. CONSIDERAÇÕES
O levantamento feito das publicações sobre Lean na
literatura nacional apontam que o emprego dessa filosofia
de gestão nas bibliotecas brasileiras ainda está em fase
embrionária. Ao mesmo tempo que os resultados
significativos, no sentido da simplificação da operação de
bibliotecas estrangeiras, a partir do emprego das técnicas e
ferramentas Lean, evidenciam a importância de se
desenvolver o pensamento enxuto em unidades de
informação. (UIs).
Deve ser reforçado que o emprego do Lean em UIs
demanda inicialmente o apoio da alta gestão. O
desenvolvimento de uma cultura e clima organizacional
voltado ao Lean depende do suporte daqueles que pensam
a biblioteca sob a perspectiva estratégica. Os altos
gestores precisam estar convencidos da importância da
adoção do pensamento enxuto na biblioteca, para que
possam disseminar a filosofia pela unidade de informação.
Para tanto, a adoção do Lean precisa ser sistematizada,
partindo da realização de workshops com os colaboradores,
de modo a difundir o conceito e suas ferramentas até a
operacionalização do kaizen ou “melhoria contínua”, por
meio de programas institucionais que possibilitem o
aprimoramento diário e constante das atividades
organizacionais, focando no aumento da produtividade. Um
time motivado para o Lean é elemento chave de sucesso;
espaços precisam ser criados na organização para que a
interação e a colaboração ocorram entre a equipe. Deve
considerar-se que no pensamento tradicional os gestores
emanam ordens/diretrizes; no pensamento enxuto, os
gestores ensinam/colaboram e buscam sugestões da
equipe.
Outro aspecto a ser destacado é a importância da Jidoka
(autonomação ou automação com toque humano) no
processo de emprego do Lean, especialmente no contexto
das UIs. O bibliotecário precisa estar cada vez mais atento
à possibilidade de uso das tecnologias da informação e
comunicação (TIC) nas bibliotecas, visualizando a criação
de facilidades e novos serviços para seus interagentes.
Faz-se necessário desmitificar o emprego de TIC em
unidades de informação. A implantação de muitas
tecnologias não demanda muito investimento, nem de
profissionais de TI para a sua operacionalização. QRCode,
realidade aumentada, apps voltados à Biblioteconomia, tais
como os aceleradores de leitura de documentos eletrônicos
e soluções para webconferências são exemplos de TIC, que
podem ser usadas pelas bibliotecas para facilitar ou
enriquecer a experiência dos interagentes. Neste cenário,
ainda citamos os sistemas open source(código aberto) à
gestão de acervos, construção de repositórios digitais e
bases de conhecimento.
A biblioteca precisa de inovação, sendo que a implantação
do pensamento enxuto promove, intrinsecamente,
inovação de processo. A ênfase no cliente sugere uma
biblioteca mais ágil, mais envolvente, mais simples no seu
funcionamento, cumprindo a sua missão de maneira
eficiente e eficaz, entregando informação de qualidade e no
tempo certo, de modo a atender as expectativas e anseios
dos seus interagentes.

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1 Reservas eletrônicas é um serviço oferecido pela Biblioteca da

Universidade de NotreDame, cujo objetivo é digitalizar obras e
desenvolver materiais didáticos que subsidiam o ensino nesta
universidade
2 Inicialmente a busca foi realizada na Biblioteca Digital Brasileira de
Teses e Dissertações, não houve resultados positivos para a aplicação
do Lean em bibliotecas. Posteriormente foi realizada uma busca no
Scielo e também não houve resultados. Por fim, busca foi realizada
no buscador Google, usando como estratégia: Lean e biblioteca e os
resultados na literatura nacional são estes descritos no texto.
3 O Lean Six Sigma (Lean Seis Sigma, tradução livre) tem como
objetivo eliminar os desperdícios a partir da padronização dos seus
produtos e serviços.
4 Os cuidados descritos nesta seção são baseados na experiência
dos autores que relataram na literatura a implantação do Lean.
 7 - CONTABILIDADE PARA
BIBLIOTECÁRIOS: NOÇÕES DE
RECEITAS, GASTOS E PERDAS
ÀS UNIDADES DE INFORMAÇÃO
Eduardo Silveira
Daniele Feldman
Daniela Spudeit

1. INTRODUÇÃO

O campo de atuação do bibliotecário está se

expandindo a diferentes espaços além das bibliotecas,
abrindo-se novas possibilidades ao exercício da profissão
por meio dos avanços das tecnologias e reformulação de
novas práticas profissionais em diversas áreas do
conhecimento, tais como editoras, imprensa, escolas,
escritórios de advocacia e contabilidade, portais,
provedores de bases de dados, sites, livrarias e nos mais
diversos ambientes, na gestão da informação (na busca,
tratamento e organização), seja na gestão eletrônica de
documentos, na gestão do conhecimento, na inteligência
competitiva e no planejamento estratégico de uma
empresa ou instituição.
Nesta perspectiva, é necessário que o bibliotecário tenha
cada vez mais visão interdisciplinar para agregar novas
competências de sua área profissional, consequentemente,
aproveitando novas oportunidades e garantir seu espaço
no mundo do trabalho. Nesse bojo, acredita-se que a busca
de novos conhecimentos pode contribuir para que este
profissional repense a sua atuação, que pode ser na
abertura de seu próprio negócio ou mesmo como
empreendedor dentro de uma instituição.
Dornelas (2014), Fialho et al (2007), Hashimoto (2010)
utilizam outros termos para denominar o
intraempreendedorismo, tais como empreendedorismo
coorporativo ou empreendedorismo interno, porém têm o
mesmo significado.
Pinchot (2004) explica que a busca pela inovação é cada
vez maior para ser diferenciado no mercado e se manter
atualizado em relação à produtividade e à concorrência.
Isso exige profissionais com perfis intraempreendedores
que busquem constantemente a inovação e estejam
atentos às necessidades do mercado, a fim de se tornarem
competitivos.
Intraempreendedores são profissionais com iniciativa,
visionários, destemidos, determinados, criativos, ousados e
capazes de mobilizar recursos e implantar novas ideias
dentro da instituição.
É premente observar que a relação entre
empreendedorismo e intraempreendedorismo é
praticamente interdependente, relacionam-se. Pode ser
dito que a compreensão de uma prática permeia a outra. A
única diferença, conforme explica Pinchot (2004) é que o
intraempreendedorismo envolve a tomada de atribuição de
uma inovação por um empregado ou outro indivíduo que
trabalhe sob o controle da organização, enquanto o
empreendedorismo é a inovação feita por um indivíduo que
é dono de seu próprio negócio. Em outras palavras, o
intraempreendedor é o empreendedor que trabalha para
alguém.
O bibliotecário intraempreendedor é profissional
preparado e disposto, que observa as oportunidades ao
seu redor, a fim de criar novas possibilidades a sua área de
atuação, bem como para o desenvolvimento de
alternativas à melhoria do que já existe. Em suma, o
bibliotecário com esse perfil é o profissional que
empreende, tanto na qualidade de seu próprio negócio
como em instituições de informação, onde viabiliza seus
serviços, seja pela contratação efetiva ou temporária.
Nessa conjectura, independente do ambiente em que o
bibliotecário atue, é importante que ele tenha
conhecimento sobre diferentes aspectos que envolvem a
gestão, seja de uma empresa ou de uma unidade de
informação. A partir do exposto, torna-se relevante ao
bibliotecário entender como a gestão dos recursos
financeiros se consolida. Lancaster (1993) menciona que a
existência de uma unidade de informação como, por
exemplo: uma biblioteca numa comunidade ou instituição
implica o fato de que algumas pessoas, em algum
momento, tomaram a decisão de que o custo de manter
esta instituição é justificado pelos benefícios que dela se
espera e pelo valor agregado que ela representa à
comunidade.
Partindo da premissa de que os bibliotecários devem atuar
ativamente na gestão financeira das unidades de
informação, tem-se, neste capítulo, a intenção de
apresentar noções básicas sobre contabilidade aplicadas à
Biblioteconomia. Neste sentido, expõem-se conceitos
básicos sobre: receitas, gastos (compreendidos em custos,
despesas e investimentos) e perdas, somados aos
exemplos presentes no cotidiano da atuação deste
profissional que contribuirá na sedimentação da gestão das
unidades de informação.

2. RECEITAS
A palavra receita é uma daquelas que detém vários
significados. Essa polissemia na palavra receita de nota
vários sentidos na sociedade, por exemplo: na indicação de
ingredientes no preparo de uma comida, na prescrição de
um medicamento - na área farmacêutica -, bem como no
produto de resultados financeiros. (FERREIRA, 2009).
Na área da contabilidade, Szuster et. al. (2009, p.
39)atribui à palavra receita, “[...] geração de recursos
provenientes da venda de mercadorias (como no setor
varejista); da prestação de serviços (como em consultas
médicas) [...]. Que resulta em um aumento em caixa ou
em contas a receber”. Em outras palavras, Gonçalves e
Baptista (2007) definem as receitas como contas de
natureza credora, resultando em valores que afetam
positivamente o patrimônio de uma empresa, instituição.
Para tanto, Iudícibus (2010) salienta que as receitas
podem ser oriundas de dinheiro ou direitos a receber,
correspondendo normalmente a vendas de mercadorias ou
produtos e na prestação de serviços. Além disso, as
receitas podem se originar de juros sobre depósitos ou
títulos, de aluguéis e outras origens.
Em unidades de informação, as receitas são as entradas
positivas monetariamente, provenientes de vendas,
serviços, parcerias, títulos, dentre outras formas, estando
ligadas à informação ou não.
Ao analisar como uma unidade de informação pode gerar
receita, talvez a resposta mais eminente esteja direcionada
ao ganho de capital, oriundo de multas, referentes aos
atrasos na devolução de obras pelos interagentes1. Porém,
esta não é a única forma de gerar receita em uma unidade
de informação, outras possibilidades estão presentes, visto
que o bibliotecário é também um empreendedor.
Neste sentido, uma das formas de gerar receita em
unidades de informação está na organização de serviços ou
mesmo na venda de produtos, tais como: a venda de
livros, vídeos e outros recursos informacionais.
Independente de ser serviço ou produto, o bibliotecário
precisa entender a diferença entre essas duas maneiras de
gerar receita à unidade de informação. Na prestação de
serviços há o contato direto com o interagente, pode ser
algo personalizado, pode haver a participação do
interessado no processo e se caracterizar como algo
intangível. Os produtos, para serem criados, não
necessariamente exigem o contato/presença do
interagente, já que podem ser produzidos e consumidos
em diferentes etapas, são tangíveis e mensuráveis,
podendo ser armazenados e até perder o prazo de
validade. (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2000; CORREA,
CAON, 2002; GIANESI, CORREA, 2007).
Como exemplos de produtos em uma unidade de
informação, tem-se a venda de livros que pode ser
efetuada em parceira com autores e editoras. Porém, vale
mencionar que para a execução desta ação, a unidade
informação deve obter permissão, conforme a legislação,
por causa do recolhimento de tributos vigentes.
As aplicações financeiras podem ser outro caminho às
unidades de informação de gerar receita. Em uma unidade
de informação, o bibliotecário pode vender alguns produtos
e com o lucro obtido planejar uma porcentagem dos
recursos disponíveis em aplicações financeiras,
resgatando-a no futuro e investindo-a na própria unidade
de informação, seja no planejamento de novos serviços,
promoção de produtos, melhoria da infraestrutura ou
mesmo no próprio estoque informacional2.
Além de produtos, podem ser planejados alguns serviços
para gerar receita, tais como participar do programa de
comutação bibliográfica e cobrar um valor a mais pela
prestação do serviço, além da cópia/envio do material
solicitado pelo interagente. Outros exemplos de serviços
que podem ser planejados e cobrados dentro das unidades
de informação é a elaboração de fichas catalográficas,
organização das informações acadêmicas no currículo
Lattes (plataforma do CNPq) ou mesmo normalização de
trabalhos acadêmicos/documentos, entre outros.
Oferecer cursos de capacitação em parceria com
profissionais da área de interesse (ministrantes), bem
como o aluguel de espaços da unidade de informação
àempresas e pessoas físicas promoverem cursos, palestras
e eventos é, também, outra possibilidade à geração de
receita na instituição.
Atividades inovadoras é outra forma de capacitar recursos
e ao mesmo tempo gerar receita em unidades de
informação, como por exemplo: as mídias sociais. O bom
gerenciamento e divulgação nessas plataformas pode
acarretar grande número de seguidores; havendo,
também, grande alcance na web, em que a unidade de
informação pode oferecer pacotes de postagens
promocionais gerando, assim, mais um canal de
arrecadação de receita.
Os exemplos supracitados, em alguns casos, já são
ofertados pela unidade de informação, porém de forma
gratuita à comunidade. Muitas vezes, o gestor da unidade
de informação não sabe precificar todos os recursos
envolvidos na prestação desse serviço, impossibilitando
melhorias e/ou justificativa à contratação de mais
profissionais para atuar na equipe.
Em geral, são serviços que apresentam expressiva
contribuição à comunidade, porém não valorizados pelo
diretor da instituição que, em alguns casos, não os percebe
como rentáveis, e nem o próprio bibliotecário que gerencia
esse espaço; no entanto, esses serviços agregam valor aos
interagentes no aspecto da formação do seu capital
intelectual.
Há gastos envolvidos em tudo na unidade de informação,
independente do serviço ser cobrado ou não; basta o
bibliotecário conhecer as estratégias para precificá-lo,
calcular os custos da sua execução, o que representam à
instituição, a fim de que haja um planejamento financeiro
na prestação desses serviços pela unidade de informação,
podendo, assim, ser gerada receita para ser revertida à
melhoria do próprio espaço.
É importante ressaltar dois aspectos intrínsecos
envolvidos que balizam esses pontos pouco debatidos na
Biblioteconomia. a) Um se relaciona a cobranças de
serviços em unidade de informação, algo incomum no
Brasil e que precisa ser aprofundado dado às despesas e
altos custos envolvidos na implantação e atualização dos
estoques em uma unidade de informação, a fim de torná-la
sustentável financeiramente. b) O segundo ponto se
relaciona à cultura de cobrança do acesso à informação
que muitos países, empresas e editoras fazem atualmente.
É preciso esclarecer que o movimento de acesso aberto à
informação busca justamente facilitar o acesso às
informações privativas em bases de dados e revistas
pagas. Acredita-se que isso deve ser levado em
consideração pelo bibliotecário gestor no planejamento dos
serviços, visto o compromisso social que essa profissão
detém, facilitando e mediando o acesso aos diferentes
recursos informacionais.
Sendo assim, é importante esclarecer que ao se falar em
despesas, receitas, custos envolvidos na gestão da unidade
de informação aqui, referimo-nos à infraestrutura
necessária para a venda de produtos e/ou prestação de
serviços (pessoas qualificadas, equipamentos, espaço
físico, entre outros), porém não à cobrança de taxa direta
do interagente ao acessar qualquer tipo de informação
dentro/disponibilizado pela unidade de informação.
Além disso, há também as receitas ambientais que estão
ligadas diretamente ao favorecimento das causas
ambientais. Conforme Silva (2009), a receita ambiental
representa um ganho no faturamento total da entidade,
que a reconhece como sendo devida a sua
responsabilidade com o meio ambiente. De maneira
simplificada, essas receitas decorrem da prestação de
serviços especializados em gestão ambiental como, por
exemplo: a venda de produtos elaborados de sobra de
insumos ou de reciclagens.
Nessa conjuntura, toma-se como exemplo de receitas
ambientais em unidades de informação o reaproveitamento
do papel, como a venda para a reciclagem, gerando,
assim, uma receita extra à instituição. Outro exemplo é a
fabricação de camisetas e canetas feitas de garrafas pet
recicladas, que pode servir como produto personalizado,
tendo a marca da unidade de informação.
Conforme foi apresentado, é importante entender a
diferença entre os conceitos e implicações da criação de
produtos e prestação de serviços pelo bibliotecário, com a
finalidade de gerar valor e receita à unidade de
informação, pois há gastos envolvidos, conforme será
tratado a seguir.

3. GASTOS
O gasto é o sacrifício monetário que a entidade assume
para obter um produto ou serviço qualquer (BERTI, 2006;
GONÇALVES; BAPTISTA, 2007; CREPALDI, 2009; BRUNI,
2010). Neste raciocínio, Dutra (2009, p.17) infere que o
gasto é em outras palavras “[...] o valor pago ou assumido
para obter a propriedade de um bem, incluindo ou não a
elaboração e a comercialização, considerando as diversas
quantidades adquiridas, elaboradas ou comercializadas”.
Assim sendo, o gasto se aplica a todos os bens e serviços
adquiridos como, por exemplo: na compra de matérias-
primas e mão-de-obra.
Para tanto, Crepaldi (2009) salienta que gasto é um
termo genérico e pode representar diferentes situações,
como custos, despesas ou investimentos. Para maior
entendimento sobre – gasto -,apresenta-se a seguir as
diferentes situações (custos, despesas e investimentos)
que o gasto representa.

3.1 CUSTOS
Em linhas gerais, o custo é um gasto que está relacionado
a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens
ou serviços. (BERTI, 2006; GONÇALVES; BAPTISTA, 2007;
MARTINS, 2008; CREPALDI, 2009). Complementando,
Martins (2008) define o custo como gasto financeiro que a
organização pretende arcar ao oferecer um serviço ou na
obtenção de um produto.
Por sua vez, Bruni (2010) infere que o custo é a transição
de investimento, tendo como destino final o valor de base
do produto ou serviço. O autor ainda exemplifica que toda
matéria-prima, convertida em produto ou serviço, é
considerada custo.
Dutra (2009) salienta que o custo incide em duas
perspectivas: a primeira sob o olhar do fabricante e a
segunda sob o olhar do consumidor. De acordo com o
autor, na visão do fabricante o custo é “a parcela do gasto
que é aplicado na produção [...] é a soma de todos os
valores agregados ao bem, desde sua aquisição até que ele
atinja o estágio de comercialização”; já, na perspectiva do
consumidor, o custo é “o valor aceitado pelo comprador
para adquirir um bem” (DUTRA, 2009, p. 17).
Em unidades de informação, o custo é o gasto monetário
de origem da fabricação de um produto ou serviço, seja ele
de informação ou não. Em outras palavras, é toda a forma
de desembolso financeiro que a unidade de informação se
compromete arcar à obtenção de um serviço ou produto.
Uma unidade de informação disponibiliza ao seu público o
serviço de referência, o qual se consolida pela presença do
bibliotecário na busca e esclarecimento de informações aos
interagentes, ou seja, na solução de problemas
informacionais. O bibliotecário de referência está
diretamente ligado aos custos da instituição, pois sua
remuneração salarial faz parte de um serviço prestado pela
instituição.
Outro exemplo é o serviço de reprografia dentro de
unidades de informação que ao serem exercidos
apresentam custos, tais como: manutenção do
equipamento, gasto de energia, bem como o custo unitário
de cada material de uso, como: a tintas e folhas para
impressão.
Por fim, algo muito comum que não se restringe somente
às unidades de informação, mas a vários segmentos que
compõem a sociedade são as manifestações artísticas,
culturais e técnico-científicas. Ambas necessitam da
contratação de profissionais especializados, o que requer
custo. Assim, quando acionada a contratação desse tipo de
serviço, faz-se necessário analisar a sua viabilidade, isto é,
há de ter o mapeamento de todos os custos ligados direta
ou indiretamente ao serviço almejado.

3.2 DESPESAS
As despesas são os bens ou serviços consumidos de forma
direta ou indiretamente à obtenção de receitas (BERTI,
2006; MARTINS, 2009; IUDÍCIBUS, 2010). Nesta
conjuntura, alguns autores como Gonçalves e Baptista
(2007), Crepaldi (2009) e Dutra (2009) atribuem às
despesas uma definição mais específica, relacionando-a
aos gastos de bens e serviços não utilizados efetivamente
nas atividades produtivas, mas consumidos de maneira
direta ou indireta no esforço da entidade na produção de
receitas.
Para tanto, Dutra (2009, p. 17) intensifica que as
despesas são as parcelas do gasto “que ocorre desligada
das atividades de elaboração de bens e serviços”, isto é,
aquelas que não estão diretamente associadas à produção
do produto ou serviço prestado. Sendo assim, as despesas
são gastos que não estão relacionados ao processo
produtivo, mas às identificações dos demais fatores de
uma instituição, na administração, no financeiro, que
reduzem a receita. (BERTI, 2006; CREPALDI, 2009).
Em suma, em unidades de informação, as despesas são
os gastos monetários originados que não estão
diretamente relacionados à produção de um serviço ou
produto, seja ele de informação ou não.
Dentro de uma unidade de informação, por exemplo, há
os diretores responsáveis pela administração e
funcionamento da instituição, os quais não estão ligados
diretamente à produção de um bem ou de um produto na
instituição (no serviço de referência); sendo assim, suas
remunerações passam a ser despesas e não custos à
instituição.
Além do exposto, as despesas podem ser originadas de
compras de equipamentos, como nas de equipamentos de
informática. Uma unidade de informação que optou pela
compra de equipamentos de informática, por meio de
prestações ao invés de parcela única, ou seja, à vista,
certamente, cada parcela terá percentual de juros,
montante considerado de despesa com juros.
As despesas em unidades de informação podem também
estar relacionadas aos serviços indiretos como, por
exemplo: a manutenção do ambiente, a limpeza e a
segurança do espaço.

3.3 INVESTIMENTOS
Entende-se por investimento “o gasto que tem a
finalidade de obtenção de benefícios a curto, médio e longo
prazo” (BERTI, 2006, p. 21). O investimento é
contabilizado em função da sua vida útil, porém traduzido
em benefícios somente no futuro. (GONÇALVES;
BAPTISTA, 2007).
Crepaldi (2009) classifica os investimentos sob duas
perspectivas: investimentos circulantes e investimentos
permanentes. Segundo o autor, os investimentos
circulantes são representados por estoques de matéria-
prima ou produtos para revenda, isto é, são os produtos
armazenados em estoque para venda ou à criação de
produto; já, os investimentos permanentes são
representados por máquinas, equipamentos e instalações;
são os gastos relacionados a bens permanentes à
fabricação do produto que, ao longo do tempo, desgasta-se
e se torna despesa com depreciação.
Em unidades de informação, os investimentos são os
gastos que terão possíveis benefícios no futuro, seja eles
de pequeno, médio, ou longo prazo, ligados à informação
ou não.
 Por exemplo, os investimentos circulantes em unidades de
informação, o serviço de reprografia. As folhas e a tinta de
reprografia quando estão sendo utilizadas na prestação de
serviço são custos, mas antes disso, elas são alocadas no
estoque, ou seja, uma matéria-prima nesse momento é um
investimento. Outro exemplo de investimentos circulantes
agora não restritos às unidades de informação, mas no
segmento de uma livraria em relação aos produtos para
revenda está no livro. Quando o livro está exposto na loja,
ele é um custo, mas se os demais exemplares da mesma
obra estiverem armazenados no estoque, passa a ser um
investimento.
Neste raciocínio, ainda podem ser citados como exemplo a
criação de alguns produtos que contenham a marca da
unidade de informação, visando ao marketing do espaço
como canecas, canetas, entre outros. Tais objetos em
estoque, sem uma arte e design definidos, faz desses
objetos armazenados um investimento.
Quanto aos investimentos permanentes em unidades de
informação, apresenta-se como exemplo: a compra de
equipamentos (estantes, mesas), bem como o
melhoramento das instalações (ar condicionado,
iluminação, entre outros).

4. PERDAS
Entende-se por perdas os bens ou serviços consumidos de
forma anormal ou involuntária (BERTI, 2006; GONÇALVES;
BAPTISTA, 2007; MARTINS, 2008; CREPALDI, 2009;
BRUNI, 2010). As perdas podem decorrer da atividade
normal produtiva da instituição ou por fatores
extraordinários. (BRUNI, 2010).
Direcionadas às unidades de informação, as perdas são
ocasionadas pelo consumo anormal de um bem ou serviço,
seja ele de informação ou não. Para tanto, as perdas em
instituições detêm várias características, podendo estar
ligadas aos fatores intrínsecos da instituição, bem como às
causas naturais.
Toda unidade de informação que possuir um quadro
expressivo de funcionários, afastados por greve ou com
problemas de saúde, por exemplo, terá uma perda, visto
que a ausência da mão de obra destes funcionários
acarretará em danos à instituição na forma expressiva de
valor tanto quanto na inferência das atividades técnico-
administrativas.
Um exemplo que condiz com as causas naturais que
podem gerar perdas são as enchentes ou incêndios, não só
em unidades de informação, em qualquer outro
empreendimento. Uma enchente causa danos à instituição,
materiais ou na forma expressiva de valor, refletindo em
perdas. Ainda sobre as causas naturais, os incêndios
também são causadores de perdas em grande proporção
em instituições, muitas vezes associados à falta de
manutenção das instalações elétricas, que estão precárias.
As perdas também podem ser acarretadas pelo prazo de
validade de alguns produtos e equipamentos. É importante
que o bibliotecário esteja atento à validade de produtos e
equipamentos (como produtos de limpeza e higiene), bem
como dos equipamentos condicionados ao ambiente (como,
por exemplo: o gás do ar condicionado), pois o contrário
acarretará em perdas à instituição.

5. CONSIDERAÇÕES
O atual fluxo do mundo do trabalho, caracterizado de
dinâmico, fluido e competitivo, devido às implicações de
fenômenos sociais causados pela globalização, abertura de
mercados, tecnologias da comunicação e informação,
implica nova forma de perceber e gerenciar os recursos ao
desempenho do trabalho em uma empresa, órgãos
públicos, organizações não governamentais e, inclusive,
em unidades de informação geralmente subordinadas às
instituições.
 Nessa conjuntura, é importante que o bibliotecário tenha
uma visão interdisciplinar e desenvolva competências
gerenciais, garantindo a sustentabilidade desses
importantes espaços de acesso aos diferentes recursos
informacionais, insumos necessários à promoção da
inovação, garantindo a competitividade das organizações e
também a contribuição do capital intelectual às pessoas
demarcadas pelo constante fluxo informacional existente
no século XXI.
Entre as competências requeridas do bibliotecário,
destaca-se a busca pelo perfil intraempreendedor para
agregar valor à atuação e se diferenciar no mundo do
trabalho, com a finalidade de novas oportunidades serem
vislumbradas, assim como determinados conhecimentos
necessários à otimização de recursos na unidade de
informação, que dizem respeito à gestão financeira.
É premente observar que o conhecimento na área de
contabilidade, principalmente conceitos e práticas
permeadas pelo controle de receitas, despesas, gastos,
investimentos, perdas, entre outros, contribuirão para
sedimentar a atuação desse importante profissional em
uma sociedade que necessita acessar a informação em
diferentes meios; assim como benefício à gestão das
unidades de informação. Dessa forma, apresenta-se o
infográfico para ilustrar esses conhecimentos de modo
mais didático:
 Figura 1: Exemplificação dos conceitos abordados
Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

Nesse contexto, acredita-se que o que foi dito nesse

capítulo pode ocasionar expressiva contribuição à
Biblioteconomia, no sentido de entendimento da diferença
entre os conceitos e implicações da criação de produtos e
prestação de serviços, geração de valor e receita à unidade
de informação, o conjunto de possíveis gastos, perdas e
despesas envolvidas na promoção de um serviço ou
produto, assim como investimentos necessários nesses
ambientes que desempenham uma função muito
importante no atual mundo do trabalho, oferecendo e
possibilitando recursos e insumos à inovação.
REFERÊNCIAS
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SILVA, B. G. da.Contabilidade ambiental: sob a ótica da
contabilidade financeira. Curitiba: Juruá, 2009.
SZUSTER, N. et al. Contabilidade geral: introdução à
contabilidade societária. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

1 Adota-se esse termo para designar

cliente/usuários/leitores/consumidores que usam o espaço e serviços
das unidades de informação. O termo foi cunhado por Correa (2014)
em que designa a comunidade de frequentadores de unidades de
informação e público-alvo dos estudos e pesquisas de comportamento
informacional em Biblioteconomia e Ciência da Informação
2 Para se referir a acervos e coleções das unidades de informação
será adotado o termo estoque informacional criado por Barreto
(2000) que significa “toda a reunião de estruturas de informação.
Estoques de informação representam, assim, um conjunto de itens de
informação organizados (ou não), segundo um critério técnico, dos
instrumentos de gestão da informação e com conteúdo que seja de
interesse de uma comunidade de receptores”.
 8 - MARKETING, BIBLIOTECAS
E BIBLIOTECONOMIA: REVISÃO
CONCEITUAL E PRÁTICA
Eliezer Mendes Lopes
Angelica C. D. Miranda

1. INTRODUÇÃO

A palavra marketing está presente no universo da

biblioteconomia há muito tempo. A forma como foi
conceituada trouxe a concepção da gestão e a visão sobre
produtos (bens e serviços) na área da informação. A partir
do marketing, um novo viés se estabeleceu e com ele a
necessidade de pensar na comunidade.
Numa época em que bibliotecas eram vistas como
santuários do saber, lugares calmos e tranquilos, a
abordagem do marketing propiciou uma revolução na
relação entre a informação e os usuários. Mas o que dizer
da atualidade? O conceito de marketing segue o mesmo
caminho? As bibliotecas, a biblioteconomia, apropriam-se
de tais prerrogativas?
Difícil ter respostas para tais perguntas. Somos da
geração que ia até a biblioteca da universidade acessar a
única revista da área. Usava-se a cópia dos artigos para
estudar. Passamos pela transição do analógico e
adentramos ao mundo digital. A cópia ficou no passado? O
acesso aos periódicos eletrônicos, repositórios digitais,
bancos de dados, redes sociais para pesquisadores
(academia.edu, researchgate.net) evidenciam outro
caminho ao mundo da informação. Essencialmente, a
realidade que trouxe o acesso aberto (open access) como
foco da produção científica e a possibilidade para promover
estudos quantitativos, como é feito o uso da informação ou
como se comportam os usuários em relação ao que é
disponibilizado, mais a opção de conhecer tais aspectos
pelo que os sistemas proporcionam, aí está.
O trabalho do profissional formado em Biblioteconomia
reside na buscada informação para disseminar; afirma-se
que para tal, o bibliotecário precisa ter noção dos conceitos
de marketing, a fim de melhor realizar essa função.
Promover, como dito por Amaral (2001), no sentido de
fazer conhecer e efetivar o uso, a adoção de um produto,
ideia, comportamento ou serviço. Diferente da obra citada,
que objetivou a análise das técnicas mercadológicas,
pretende-se, aqui, refletir sobre o que tem sido escrito
sobre marketing, relacionado a bibliotecas (todos os tipos)
e biblioteconomia, a partir de 2011. Abarca-se, portanto,
os últimos cinco anos visto que, numa reflexão inicial,
constatou-se haver trabalhos teóricos até 2011.
Para Kotler (2006), Marketing é ciência e a arte de
explorar, criar e entregar valor para satisfazer as
necessidades de um mercado-alvo com lucro. Esse foi o
conceito mais encontrado na literatura. O Marketing foi
exposto como tendo a finalidade de conhecer as
necessidades e desejos não realizados. Relacionado à
biblioteca, o foco passa a ser a necessidade de informação
que a pessoa tem na realização de alguma tarefa,
adquirindo conhecimento para mudar seu estado de
conhecimento. Ou seja, não é necessariamente ao lucro
financeiro que ele está relacionado. A finalidade é
promover o que se tem para maior alcance. Por vezes, na
visão de marketing, é encontrada a ideia de criar a
necessidade de algum produto. Ele busca passar uma ideia
de poder, de domínio. As propagandas mostram que o
melhor carro, um sapato bonito ou outro produto de valor
podem atribuir qualidades a quem o tem. Para a
informação, o marketing passa a ideia de completude, de
conhecimento. Quem tem a informação de que precisa,
certamente conseguirá avistar mais longe do que aqueles
que não a tem.
Quando a referência é aquela que visa ao lucro, pode
parecer que fica mais simples essa promoção, mas e
quando o produto (conjunto de bens e serviços) não tem a
finalidade de obter lucro (financeiro), mas o fato de
beneficiar algo ou alguém? O marketing também pode se
aplicado ao trabalho que não visa a esse tipo de lucro.
Relaciona-se muito bem com benefício e satisfação. Assim,
naturalmente emergiram diversos tipos de marketing,
abrangendo essa finalidade com vista ao marketing sem
finalidade de lucro.
Na seção metodologia, explica-se como foi feita a busca.
A revisão de literatura buscou apresentar os trabalhos
realizados ao longo do tempo; por tal motivo não se usou a
seção resultados e discussões, já que se buscou relacionar
a abordagem sobre a temática. Nas considerações,
apresenta-se o fechamento do trabalho.

2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Considera-se que a metodologia visa à apresentação das
estratégias usadas ao leitor, delimitando o trabalho e seu
desenvolvimento. Deste modo foram feitas buscas, usando
o termo marketing em todos os campos. Num segundo
momento, para refinar os resultados, os trabalhos
recuperados foram analisados, a fim de verificar se
estabeleciam relação com biblioteca ou biblioteconomia.
(Quando se fala “em todos os campos”, quer-se dizer que
foram considerados assunto, palavras-chave, título ou
resumo). Em alguns trabalhos, a palavra marketing foi
encontrada apenas no resumo; nesses casos, observou-se
que faziam referência ao marketing, porém não era o foco
do estudo, sendo assim, não nos valemos deles. Numa
segunda etapa de refinamento, os trabalhos foram
analisados e os que tinham foco prático ou teórico na
temática foram aproveitados.
Para fins da busca, foram usadas as seguintes fontes de
informação: a Biblioteca Eletrônica (scielo.br) , Anais do
Congresso Brasileiro de Biblioteconomia e Documentação
(CBBD), Anais do Seminário Nacional de Bibliotecas
Universitárias (SNBU), Periódicos eletrônicos na área da
Biblioteconomia e Ciência da informação e a Brapci. Com
vistas ao tempo disponível à realização do trabalho e do
material encontrado, optou-se pelo enfoque nos Anais do
CBBD nos anos de 2013 e 2015; Anais do SNBU, anos de
2012 e 2014. Para fins de complementação da busca,
foram feitas pesquisas na Base de dados sobre Ciência da
Informação BRAPCI (http://www.brapci.ufpr.br/). Em todas
as fontes foram encontrados materiais sobre a temática.

3. REVISÃO DA LITERATURA
A biblioteca, considerada uma organização que não visa
ao lucro financeiro, não difere de outras organizações no
sentido de promover seus recursos. Nas fontes
consultadas, Espírito Santo (1973) foi a bibliografia mais
antiga encontrada (não se descarta que possam existir
outros trabalhos),seja na obra de Amaral (2001) ou na
Brapci. O autor expôs que “a biblioteca não é diferente de
nenhuma outra organização. Ela precisa estabelecer um
programa de relações públicas que apoie e divulgue seu
trabalho”. O sentido da afirmação é levar ao público o
conhecimento das suas atividades e do que pode oferecer.
Passados mais de quarenta anos, essa máxima continua
adequada ao contexto. Nesse sentido, o marketing não é
algo novo na caminhada dos profissionais da informação,
ele se desenvolveu, adaptou-se a outros contextos, mas
sua finalidade permanece.
Outros trabalhos da década de 1970, relacionados ao
tema marketing foram encontrados na base citada.
Embora, tratassem da temática sobre marketing,
continham outro foco e por tal motivo não foram
destacados no presente trabalho.
Esta introdução serve para dizer que falar de marketing
não é algo novo. Nunes (2011) expõe que a missão das
bibliotecas, independente do público a qual se destina, é
oferecer o suporte informacional necessário, a fim de para
suprir as necessidades dos usuários, pois a informação
desempenha papel fundamental no desenvolvimento da
sociedade.
Cabe dizer que se a finalidade é realmente ser suporte,
havendo o acesso facilitado pelas tecnologias digitais, é
preciso discutir como fazer isso.
Em outro texto encontrado nas fontes consultadas, dentre
os mais antigos com o foco em marketing, observa-se em
Pimentel (1983), a visão sobre a "falta de chefias
integradas" e na "ausência de estratégias de direção e
desenvolvimento". O autor destaca que o “desafio à
dinamização das atividades da biblioteca é renovar o
bibliotecário e sua metodologia gerencial, porque antes da
biblioteca está o bibliotecário”. Segue-se a linha de
pensamento anterior, visto a lacuna entre o artigo citado
(1983) e o período atual (2016);vive-se outros tempos,
mas as mudanças residem no pensamento e atitude das
pessoas.
Compreende-se que atualmente há facilidades
inexistentes noutros tempos. Com certeza, são as
tecnologias digitais que proporcionam novas ações diante
de uma mesma realidade. O autor afirma “é preciso,
portanto, que cada bibliotecário faça um balanço da
situação atual da sua biblioteca para conhecer as áreas, de
"lucros e perdas”. A gestão de uma biblioteca é um
processo e, como tal, não pode ser algo estanque no
tempo/espaço. Deve ser dinâmico, direcionado a sua
realidade, pois, muitas vezes o que serve para uma
biblioteca pode não servir a outra. Nesse sentido, os
princípios de marketing serão elementos motivadores e
transformadores.
 Araújo, Silva e Silva (2011) ressaltam que as tecnologias
facilitaram o acesso à informação e que o foco deixa de ser
o domínio e passa a será cesso à informação nos mais
diversos suportes. Os autores discorrem sobre a
necessidade da aplicação de ações de marketing na
divulgação dos serviços oferecidos por unidades de
informação do tipo biblioteca, especialmente, aqueles
relacionados aos multimeios. Interessante, por que
explicam biblioteca como sendo um tipo de unidade de
informação.
Amaral (2011) trouxe à discussão como o marketing
poderia ser inovador na gestão da informação e do
conhecimento em unidades de informação. A autora relata
a dúvida com o termo unidade de informação desde 1998,
em outra obra referenciada e reforça o quanto o
profissional deve compreender “o mercado e o negócio da
informação”. Considera-se imprescindível essa
compreensão, visto que marketing é um processo. Não
pode ser uma ação casual, desenvolvida uma única vez
com a ideia de buscar visibilidade institucional.
Angelo e Ziviani (2011) realizaram um diagnóstico do
ambiente externo e interno à Biblioteca, chamada de
unidade de informação. Interessante que para buscar uma
gestão voltada ao marketing, os autores buscaram base
teórica para tal.
O marketing deixou de ser a iniciativa pautada na teoria
dos livros e passou a se apoiar na tecnologia. Silva et al.
(2012), baseado na web 2.0 cita como ferramentas, entre
outros, o Facebook e o Twitter. Apresentou a forma como o
Twiter proporcionou novas atitudes em bibliotecas
universitárias. Neste contexto, Santos et al (2012), em seu
trabalho, discorre sobre a iniciativa de desenvolvimento
das redes sociais como forma de aproximação com os
usuários, além da divulgação de notícias e serviços
proporcionados pela instituição.
Silva, Lima e Nascimento (2012) trazem um trabalho no
qual apresentam o Twitter como ferramenta que, mesmo
tendo caracteres limitados, consegue suprir eficientemente
os objetivos das instituições, referentes à disseminação da
informação através do marketing. Jovanovich e Torre
(2012) se utilizam destas ferramentas da Web 2.0 como
forma de conhecer a opinião de usuários de uma biblioteca
especializada, havendo a finalidade de traçar metas
através das respostas destes usuários, utilizando-se do
marketing à melhoria dos produtos e serviços prestados.
Na visão de que o marketing é um processo estruturado e
planejado, o qual visa, dentre outras coisas, à divulgação
deum bem ou serviço ao público alvo, Correa e Silva
(2012) buscaram implementar o projeto de marketing da
biblioteca da Divisão de Gestão do Conhecimento (Setor de
Bibliotecas) – Secretaria Municipal de Educação e Cultura
(SMEC), da cidade do Rio Grande/RS. Para as autoras, ele
é voltado ao contexto do atendimento ao público, pois se
trata de uma troca de experiências que busca a otimização
dos serviços e a satisfação do público.
Como forma de conhecer os serviços oferecidos pela
Seção de Multimeios da Biblioteca Central da Universidade
Federal da Paraíba, Araújo, Silva e Silva (2012) traçaram
um plano de marketing para apresentar este espaço à
comunidade; assim, foram desenvolvidas ações
envolvendo a comunicação através de e-mail, jornais, rádio
universitária e contato pessoal, havendo apresentações dos
serviços em semanas acadêmicas e visitas dirigidas.
Santos (2012), em sua fala, demonstra preocupação com
a preservação dos documentos e utiliza o marketing como
aliado, principalmente o marketing holístico que integra o
marketing interno, na atualização e integração dos
recursos humanos das instituições para poder incentivar os
usuários; marketing de relacionamento que faz a ligação
entre o prestador de serviço e o cliente, neste caso, a
biblioteca e o usuário; marketing integrado que foca
nesses usuários através de canais de comunicação e
produtos e serviços e marketing socialmente responsável,
evidenciando a importância das campanhas no meio social
dos usuários.
Conforme demonstrado nas falas dos autores acima, as
Bibliotecas Universitárias têm crescido nas discussões
sobre o marketing e a possibilidade de melhoria e
expansão do alcance dos seus produtos e serviços. Assim,
Serafim et al. (2012) trazem um trabalho com revisão de
literatura focado na utilização do marketing nas bibliotecas
universitárias; expõem informações que caminham entre a
formação das bibliotecas universitárias até o atual
momento em que elas são vistas como um negócio,
pautadas na preocupação de satisfação de seus
clientes/usuários.
Evidencia-se a importância do marketing na prestação de
serviços pelas bibliotecas, no entanto, conforme Moraes,
Ferraz e Zeferino (2012), o Endomarketing, processo que
se utiliza dos princípios de marketing focando na empresa
e interação entre funcionários, também é crucial, pois
acarretará no conhecimento dos recursos humanos sobre a
missão, objetivos e valores da empresa em que estão
inseridos, além de auxiliar e motivar na concepção de
tarefas e metas da organização. Para isso, os autores
apresentam, ao longo do trabalho, proposta de informativo
na biblioteca na qual estão inseridos, e como essa ação
traz resultados afirmativos como forma de valorização do
trabalho desenvolvido.
As universidades são pautadas pela excelência dos seus
serviços e por cumprir a Constituição brasileira ao
proporcionarem indissociabilidade ao ensino, à pesquisa e
à extensão. (BRASIL, 1988). Em geral, as bibliotecas
universitárias são inovadoras na prestação de serviços aos
seus usuários, pois precisam acompanhar o crescimento
das instituições a qual fazem parte, promovendo seu
espaço para melhor aproveitamento. Deste modo, Ribeiro
(2012) apresenta projeto de trabalho que discute a
importância dessa renovação de prestação de serviços por
parte das bibliotecas universitárias, tendo o marketing
como ferramenta eficaz à melhoria destes espaços.
 Nesta mesma temática, Nascimento et al. (2012) discorre
sobre o marketing e a busca pela qualidade dos serviços
oferecidos em Unidades de Informação, em que tendo uma
boa aplicação das técnicas de marketing em conjunto com
a preocupação de refletir a qualidade dos serviços,
certamente haverá reflexos positivos nas instituições nas
quais estão inseridas.
Amaral (2013) uniu estudo de usuários e marketing.
Analisou duas dissertações de um Programa de Pós-
Graduação em Ciência da Informação. A autora buscou
saber por que o enfoque centrado nos estudos de usuários
contribuíram para “estudar a gestão da oferta e demanda
de uma biblioteca digital e de um sistema de informação
gerencial na ótica do marketing da informação”. Esse foi o
único trabalho encontrado com esse viés dentre os
pesquisados. Percebeu-se que na ótica de Amaral, estudos
de usuários têm conexão com a temática do marketing.
Prado (2013)reforça que difundir os serviços e produtos
de uma biblioteca é uma atividade tradicional, importante,
devendo ser readequada às novas práticas de marketing. O
autor traz informações sobre Foursquare, conhecido como
uma rede geossocial e de microblogging que permite ao
utilizador indicar onde se encontra e procurar por seus
contatos, que estejam próximo desse local (FOURSQUARE,
2016).Para ele, a “necessidade de visibilidade das
bibliotecas em seus espaços de atuação (comunidade,
universidade, escola, empresa) é um item recorrente
dentro da atuação do bibliotecário.”
Cativelli (2013) buscou mapear a forma como as
bibliotecas têm aplicado às ações de marketing em suas
rotinas. Destacou a abordagem através de periódicos entre
200 e 2011. Mostrou que se destacaram o Marketing no
contexto Cultural, Marketing como filosofia gerencial,
Marketing na Internet, Composto de Marketing, Promoção
e comunicação e Marketing de relacionamento. Não
entraremos nos detalhes de cada um, pois se objetiva falar
dos trabalhos e suas visões no geral. Além do quantitativo
encontrado, os autores apresentam a parte qualitativa, em
que discutem o conteúdo e a aplicação.
Entender como as bibliotecas são inseridas no cenário de
ampla utilização das redes sociais é crucial para vislumbrar
como está, na prática, a percepção de bibliotecários,
referente às vantagens dispostas por estas ferramentas.
Assim, Farias (2013) e Costa et al. (2013) desenvolveram
trabalhos para compreender como as bibliotecas
universitárias estavam utilizando as redes sociais, pois
permitem novos meios de relacionamento entre biblioteca-
usuário.
Farias (2013) compreende a mudança atual no tocante à
comunicação e disseminação da informação como alerta
aos bibliotecários, na visão de reinventar e aperfeiçoar os
produtos e serviços, utilizando-se das ferramentas
encontradas online para adequar-se à realidade atual,
surgindo assim, a Biblioteca 2.0. Já, Costa et al. (2013)
destacam que as redes sociais, na maioria, são utilizadas
com frequência insatisfatória, não podendo assim trazer
resultados totalmente satisfatórios, principalmente porque
as redes sociais permitem, também, monitorar os usuários
através dos seus comentários nas páginas das bibliotecas,
maiormente nas reclamações, na tentativa de resolvê-las
assim que surgirem. (COSTA et al., 2013).
Na fala de Aguiar e Silva (2013) é reforçado o uso de
redes sociais como ferramenta positiva e possível de ser
utilizada pelas bibliotecas universitárias, no entanto,
destacam a necessidade de entender o atual perfil da
maioria dos estudantes universitários, ditos de “Geração
Y”, vistos como consumidores ativos de ferramentas
online. Entender essa geração se torna importante no
desenvolvimento de proposições por parte das bibliotecas,
tendo em vista a adaptação de produtos e serviços que
contemplem esses “[...] espaços como ferramentas de
comunicação, acesso à produção de informações e
interação com os usuários da chamada Geração Y e,
também, de outras gerações.” (AGUIAR; SILVA, 2013, p.
1).
Cruz-Riascos (2013) apresenta discussão referente à
inovação de produtos e serviços em bibliotecas
universitárias, vista numa perspectiva de Biblioteca 2.0,
inseridas na dinâmica de web 2.0, onde se formam “[...]
redes de usuários que compartilham documentos,
informações e conteúdos com o apoio dos bibliotecários.”
(CRUZ-RIASCOS, 2013, p. 7).
Anjos et al. (2013) apresentam relato de experiência
pautada no desenvolvimento de ações que integram o uso
de marketing em conjunto com a Web 2.0, afim de
proporcionar aproximações entre biblioteca e usuários
através de serviços oferecidos, como blogs de novidades e
dicas, além perfis em redes sociais, proporcionando “[...]
maior praticidade, interação e apoio aos usuários,
atendendo à 4ª Lei de Ranganathan: ‘Poupe o tempo do
leitor’.” (ANJOS, et al. 2013, p. 5).
Araújo, Soares e Pereira (2013) contribuem na discussão
das redes sociais como auxílio positivo, porém focados no
atual cenário de desenvolvimento científico estudantil,
apresentando trabalho com considerações de docentes,
vinculados a programas de pós-graduação sobre a
utilização do Facebook como ferramenta de aproximação
entre aluno-professor. Com a crescente utilização por parte
dos brasileiros desta ferramenta e tendo em vista que a
primeira finalidade da criação deste espaço era para
universitários norte-americanos, o Facebook pode ser uma
forma de auxílio no ensino e aprendizagem no ambiente
acadêmico, desde que se superem barreiras na
implantação e no entendimento de que seja ferramenta de
ensino. (ARAÚJO; SOARES; PEREIRA, 2013).
Em trabalho publicado, Girard e Pires (2014) novamente
ressaltaram o Foursquare. Os autores o destacam como
ferramenta eficiente ao desenvolvimento do plano de
marketing para bibliotecas. Os Creem também que o
aplicativo pode auxiliar na identificação dos problemas
enfrentados e contribuir como ferramenta de marketing.
 Cossich (2014) focalizou o serviço de referência,
qualidade em bibliotecas e marketing. Na visão da autora,
o “serviço de referência pode ser considerado como a alma
de uma unidade de informação, pois é através do
atendimento personalizado aos usuários que a biblioteca
constrói sua imagem perante à comunidade”.
Silva, Rocha e Simões (2014, p. 5) discutem acerca da
importância do bibliotecário entender o marketing como
forma de melhor atender as necessidades dos usuários,
assim, os profissionais “[...] devem dar maior atenção às
técnicas mercadológicas, tendo em vista que grande parte
dos profissionais limita-se a promoção por tratar-se da
parte mais visível do marketing.”
Barbosa, Teixeira e Varela (2014) trazem trabalho em que
averiguam os benefícios da utilização do marketing digital
através de redes sociais e sua pertinência na divulgação
dos serviços oferecidos. Já, Nascimento Júnior (2014)
apresenta trabalho pelo qual visa ao entendimento do
público que se vale dos e-books como forma de traçar
metas de ações, utilizando o marketing. Mostrando que se
deve entender o contexto onde os princípios de marketing
devem ser aplicados, com o fim de se angariar maior
eficácia no resultado final.
Dias e Paula (2014, p. 5) apresentam plano estratégico de
divulgação dos serviços, salientando que “A adoção de
marketing em organizações que não visam o lucro [...] tem
se ampliado devido à crescente necessidade que estas
organizações encontram com as mudanças e a
concorrência, e por isso buscam maior eficácia de seus
serviços.” Araújo e Silva (2014) em seu trabalho,
discorrem de pesquisa que visa apresentar resultados
sobre a visão dos bibliotecários gestores sobre a aplicação
do marketing como filosofia de gestão, para que este
espaço não fique aquém da realidade social encontrada
atualmente, frente ao avanço da utilização de redes sociais
por grande parte da população.
Silva Filho (2014, p. 4) expõe a construção de um espaço
online da biblioteca, visando à inserção do espaço
tradicional de pesquisa no ambiente virtual, através de
marketing digital – webmarketing, para que se tenha maior
aproximação com os usuários, “[...] além disso possibilita
agregar usuários potenciais para a biblioteca, conhecê-los
e oferecer-lhes produtos que vão ao encontro das suas
necessidades.”
Coma intenção da valorização dos serviços, Santanna et
al. (2014) buscou demonstrar a necessidade de
planejamento, organização e divulgação da Seção Coleções
Especiais da BC-UFES. Os autores expressaram ter
conseguido seu objetivo e para tal, foi necessário delimitar
o marketing como instrumento de valor aos acervos
especiais.
Oliveira e Castro (2015) trazem uma discussão do
marketing profissional e como esta atividade pode
interferir na visão social acerca do bibliotecário. Para isso,
os autores buscaram na fala de jovens de uma escola a
sua percepção sobre a biblioteca e quais seriam as
atividades do bibliotecário, sendo forma de promoção
profissional através da elaboração de marketing, para
elucidar dúvidas e desmistificar visões errôneas da
profissão.
Numa visão relacionada à inovação e com a ideia de
aproximar colaboradores e usuários da Biblioteca da
Universidade do Estado de Santa Catarina (BU/UDESC,
Juliani, Cavaglieri e Machado (2015/16) falam pouco de
marketing em seu trabalho, mas apresentam o uso do
design thinking. Fascioni (2012) explica que o design
thinking é uma ferramenta de inovação; é uma abordagem
predominantemente de gestão, que se vale de técnicas que
os designers usam para resolver problemas.

4. CONSIDERAÇÕES
Compreender o dinamismo vivido no mundo da
informação passou a ser o princípio fundamental na prática
do marketing. A Biblioteca precisa do marketing para se
fortalecer e contribuir com a sociedade; ela é vista como
um lugar em que há movimento, pessoas passam,
vivenciam, circulam e querem ter liberdade para o usufruir.
Ver o marketing como uma ferramenta gerencial e não
como atividade ocasional permite aos gestores conhecer o
meio em que atuam. A visão de que o marketing é
processo, no sentido de início, desenvolvimento e
retroalimentação. Não como uma atividade única e isolada
ou ocasional. Tais ações devem permear as ações
gerenciais, somente assim se conseguirá ter noção do
público interno e externo.
Vive-se uma infinidade de termos que não serão aqui
relatados; muitos com a mesma finalidade, tendo o
processo de implantação com outro foco. Ou seja, todos
buscam criar, desenvolver, promover, distribuir produtos
relativos à informação.
Com vista à pesquisa realizada, salienta-se que, dos
trabalhos apresentados em eventos, muitos discutem a
teoria, outros se focam na apresentação de trabalhos
práticos de análise das bibliotecas universitárias; utilizam
ferramentas vindas da web 2.0, assim como, também as
usam no processo de aproximação entre biblioteca/usuário
e divulgação de produtos e serviços.
Outra constatação visível é a busca, seja das bibliotecas
ou dos bibliotecários por ferramentas para promover o uso
da informação. Embora sejam encontradas denominações
diferentes, a maioria dos estudos teve como meta ampliar
e valorizar seus espaços. A criatividade está presente, bem
como a procura por novos métodos.
Verificou-se que muitos dos textos estudados se referem
à unidade de informação -biblioteca-;apalavra biblioteca,
por vezes, não é usada.
Verificou-se ainda que o termo “novas tecnologias “surgiu
em muitos trabalhos, mas o que seriam no mundo de
hoje? Será que - novas - não caiu? Estamos com uma
infinidade de termos que surgem a cada dia, novidades em
todas as áreas. Entre 1990 até 2000 eram as NTIC, depois
novas tecnologias, mas hoje podemos simplesmente
denominá-las de tecnologias digitais, pois todas as
ferramentas vislumbram a disponibilização da informação
nesse formato.
Convém apontar que as tecnologias podem auxiliar na
divulgação dos produtos de uma biblioteca. O marketing é
um comportamento a ser adotado pelos profissionais e,
para tal, devem ser usados os recursos existentes. Nesse
sentido, temos bibliotecas sem aporte tecnológico. Na
atualidade, as ações da biblioteca devem ser no sentido de
proporcionar nova visão, novos valores. Quem sabe,
apontando o simples direito de usufruir da informação já
seria um bom começo. Finaliza-se, dizendo que muito há
por fazer na área das bibliotecas. O marketing é um aliado.
O conceito não é novo, mas a sua aplicação pode sempre
ser sinônimo de inovação. As ações dos profissionais
mostrarão os caminhos a serem percorridos que poderão
ser ativos ou proativos, buscando parcerias e novos
caminhos.

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 9 - MÍDIAS SOCIAIS EM
SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO

Regina Fazioli

Redes sempre existiram, bem como o

entrelaçamento de seus nodos e ligações no seu interior.
Desde sempre pessoas se reúnem, relacionam-se por meio
das redes. O que as difere é a tipologia, conforme as
ligações acontecem.
A forma de entrelaçamento evolui quando mudanças
acontecem, desde as mais pré-históricas ferramentas até
os dias de hoje, a disposição se transforma com as
tecnologias digitais. Assim, apesar de as redes sociais
serem tão antigas quanto a humanidade e mídias sociais
existirem desde as pinturas do tempo das cavernas, a
maneira com que as pessoas se estruturam em rede social
e o modo como trocam conhecimento e se comunicam,
vem passando por muitas variações ao longo dos tempos,
atingindo as maiores transformações nos últimos 10 anos,
devido à propagação e infiltração das tecnologias digitais
na sociedade. Atualmente, com as Ferramentas de Mídias
Sociais, as relações tomaram caminhos diferentes de
interação e esta interação social acontece também no
ciberespaço de maneira ativa e colaborativa.
Partindo do princípio que redes sociais são pessoas
conectadas por algum interesse em comum, essas redes
podem se organizar, segundo Baran (1964), de três formas
distintas: centralizadas, descentralizadas e distribuídas,
conforme é mostrado na figura a seguir:
 (Baran, 1964)

Nota-se que nas três figuras acima (Baran, 1964), os

nodos (pontos) estão dispostos sempre nos mesmos
lugares, o que muda é a forma como se unem.
A Rede Centralizada tem como foco a centralização das
tarefas e serviços de onde advém o nome - Centralizada.
Este modelo é indicado para locais onde se necessite uma
gestão centralizada de serviços.
Rede Descentralizada tem como ponto central a
independência das tarefas e dos serviços. Ao contrário da
Rede Centralizada, este modelo não exige a centralização
das tarefas, com isso a gestão se dá de forma limitada e
mais complexamente.
Já, na Rede Distribuída, que aparenta uma rede de pesca,
onde cada nodo independe de outro, mas por outro lado é
diretamente ligado ao outro, completando-o. Neste tipo de
rede os processos acontecem interligados, mas ao mesmo
tempo independentes e em formato transparente.
De forma geral, os nodos se interligam a todos de uma
forma ou de outra. O que interfere são as camadas destas
interligações.
As principais características das Redes Sociais são a
Fruição, onde as oportunidades tendem a surgir (Redes de
Relacionamento), conter Nodos (pessoas) e Conexões
(links) e reunir pessoas, interagindo segundo um padrão
de organização de rede distribuída. Nestas interações
acontece o colapso do tempo e espaço.
Todas estas mudanças geram profunda transformação na
economia e com isso muitas profissões tendem a se
reinventar. Os corretores de imóveis, por exemplo, se não
desaparecerem, vão ter menos o que fazer. Aplicativos
farão o que hoje eles realizam. No caso dos jornalistas,
outro cenário se configura: a profissão sempre deverá
existir para apurar notícias e contar histórias, pois isso
exige tempo, dinheiro e profissionalismo, porém os jornais
passarão por muitas mudanças ainda. Editores de revistas
científicas desaparecerão. Cada um publicará seu artigo
científico num site pessoal ou coletivo e as avaliações
serão feitas depois. Isso já existe. O importante é a
circulação de ideias, não o controle prévio da publicação. É
mais democrático, aberto e gratuito. As bibliotecas
universitárias gastam fortunas para assinar publicações
que podem e deveriam propiciar acesso aberto a todos.
Inevitavelmente é o que deverá acontecer.
A internet ainda está na sua pré-história. Hoje, 50% das
pessoas estão conectadas. Em 2000, era 1%. Rapidamente
atingiremos 80 ou 90% de conectados. Então, a internet
passará por inovações de qualidade: tradução automática,
inteligência artificial, inteligência coletiva, reflexiva. Pierre
Levy (in SILVA, 2016).
O valor da Interdisciplinaridade para o profissional da
informação, atualmente, é mais do que imprescindível.
O foco da realização dos serviços e produtos tende a se
transformar em ações e sentimentos bem mais próximos
aos clientes destes mesmos serviços e produtos e devem
se adaptar a esta nova economia. A realização deverá ter
outro olhar para sua execução, devendo obedecer este
novo formato da economia do conhecimento.
Esta mudança também nota é notada no novo cliente que,
na maioria das vezes, procura indicações e informações
nas Mídias Sociais para finalizar um negócio, indiferente do
campo deste serviço ou produto.
Abaixo, em gráficos sobre acesso às Redes Sociais, pode
observar-se onde a maioria das pessoas está referindo-se
a Redes Sociais. Independente dos gestores do negócio
gostarem ou não, preferirem ou não, devem atuar e estar
onde seus clientes estão, ou seja, se 83% das pessoas
acessam o Facebook; é lá que devem ser criadas as
possibilidades de negócios e serviços.

Fonte: Pesquisa Brasileira de Mídia,2015 (PBM)

Fenômenos de Redes Sociais:
Ainda para entender as Redes Sociais, deve ser analisada
a fenomenologia que as envolve. As grandes descobertas
da nova ciência das redes foram os fenômenos associados
à interação: Clustering, Swarmming e a Teoria dos Seis
Graus, entre outros.

Clustering:

A primeira descoberta é: tudo que interage clusteriza ou

se aglomera, ilustrado abaixo.

Aglomerações (Clustering)

Swarmming:

Outra descoberta: tudo que interage pode enxamear. O

maior exemplo deste fenômeno é o da inteligência coletiva
no voo dos pássaros.
 Enxameamento (Swarmming)

Teoria dos seis Graus de Separação:

Esta teoria resulta de uma pesquisa realizada nos Estados

Unidos (WATTS, 1999) concluindo que no mundo são
necessários, no máximo, seis laços de amizade para que
duas pessoas quaisquer estejam ligadas. Com o advento
do Facebook, no entanto, essa medida caiu para nada
menos que 3,57 graus de separação – na média.
É importante enfatizar que as Redes Sociais vieram mudar
o relacionamento entre instituições e consumidores.
Terminou o período em que as marcas manipulavam a
informação. Atualmente, consumidores ajudam a criar,
opinam, comunicam-se e decidem baseados nos seus
próprios critérios. Uma coisa é correta: as redes sociais
vieram para ficar e quem não respeitar os consumidores
será definitivamente afastado do mercado.
Percebe-se o quanto é importante conhecer seu cliente,
seu perfil, suas preferências, necessidades, suas
tendências e habilidades e o quanto é importante
asinformações de serviços e produtos chegarem a este
mesmo cliente.
Ao se delinear um negócio, faz-se necessário observar a
real identidade deste negócio. Esta identidade é
necessidade básica do ser humano. É tão necessária como
afeto ou comida. A identidade é uma necessidade afetiva
(sentimento), cognitiva (consciência de si próprio e do
outro como diferente) e ativa (o ser humano tem de tomar
decisões fazendo uso de sua liberdade de vontade). A
identidade é um selo de personalidade. É evolutiva e está
em mudança. É uma característica que se desenvolve e faz
parte da história de cada indivíduo.

Tipos de Ferramentas de Redes Sociais:

Até agora se enfatizou as Redes Sociais, mas há uma
diferença entre Redes Sociais e Ferramentas de Redes
Sociais.
As ferramentas são usadas para divulgar conteúdo, ao
mesmo tempo em que permitem relação entre as pessoas.
Como exemplo cita-se um blog que, ao mesmo tempo,
dissemina conteúdo e abre espaço para os leitores
interagirem. Estas são ferramentas que têm como objetivo
o compartilhamento de conteúdo, sendo as relações objeto
de estudo das Redes Sociais.
Abaixo, algumas das Ferramentas de Redes Sociais:

AdSense:

Um plano de publicidade do Google ou de qualquer outra

Ferramenta, que ajuda criadores de sites ou de negócios
entre os quais blogs, a ganhar dinheiro com seu trabalho.
Tornou-se a mais importante fonte de receita às empresas
Web 2.0. Ao lado dos resultados de busca, o Google
oferece anúncios relevantes ao conteúdo de um site,
gerando receita para o site a cada vez que o anúncio for
clicado.
 Ajax (AsynchronousJavascriptAnd XML):

É um pacote amplo de tecnologias usado para criar

aplicativos interativos para a web. A Microsoft foi uma das
primeiras empresas a explorar a tecnologia; mas a adoção
da técnica pelo Google, para serviços como mapas on-line,
mais recente e entusiástica, é que fez do Ajax uma das
ferramentas mais quentes entre os criadores de sites e
serviços na web.

Blogs:

De baixo custo para publicação na web, disponível a

milhões de usuários, os blogs estão entre as primeiras
ferramentas de Web 2.0 a serem usadas amplamente.

Mashups:

Serviços criados pela combinação de dois diferentes

aplicativos para a internet.
Por exemplo, misturar um site de mapas on-line com um
serviço de anúncios de imóveis, apresentando um recurso
unificado de localização de casas que estão à venda.

RSS "Reallysimplesyndication" (distribuição

realmente simples):

Distribui informação por meio da internet, utilizando a

combinação de tecnologias - "pull" -, com as quais o
usuário da web solicita as informações que deseja e
tecnologias - "push" -com as quais informações são
enviadas a um usuário automaticamente.
Conhecido como “assinando um feed” (alimentador).

Tagging (rotulação):

Oferece aos usuários uma maneira de vincular palavras-

chave a palavras ou imagens que consideram interessantes
na internet (nuvens de Tags).
Ajuda a categorizar as palavras e compartilhar com outros
usuários.
O uso on-line de tagging é conhecido como "folksonomy";
cria uma distribuição classificada ou taxonomia de
conteúdo na web.

Wikis:

Páginas comunitárias na internet que podem ser alteradas

por todos os usuários que têm direitos de acesso.
Ex.: Wikipédia = > enciclopédia on-line escrita por
leitores.
Usadas em empresas, as wikis estão se tornando uma
maneira fácil de trocar ideias comum grupo de
trabalhadores envolvidos em um projeto.

Escolhendo a Ferramenta:
Onde o cliente está, está a oferta de produtos e serviços.
Se a maioria das pessoas que frequenta Redes Sociais e
que deverá ser o público a ser atingido está no Facebook, é
onde se deve montar a estratégia e planejamento da
campanha de marketing digital, que será preparada à
divulgação dos serviços e produtos escolhidos ou mesmo
uma campanha mais abrangente para a divulgação da
instituição.
 REDES SOCIAIS MAIS UTILIZADAS (Brasil, 2014)·.

A não ser que este cliente esteja em outras ferramentas;

esta outra ferramenta deverá ser o foco mais importante
para ser criada uma campanha de divulgação,
conscientização ou o que for decidido pelo planejamento da
campanha de marketing.

Criação da Campanha de Marketing:

Mais tarde ou mais cedo, qualquer marca ou produto
presente no mercado necessita de publicidade, para
aumentar a procura e evitar perda de mercado ou para se
manter viva e saudável junto do consumidor. As técnicas
de comunicação constituem uma poderosa ferramenta e
podem influenciar a atitude dos consumidores face ao
produto/marca. As campanhas de publicidade servem,
sobretudo, para conquistar ou manter a posição de
liderança, assim como para diferenciar e aumentar o grau
de notoriedade de produtos ou serviços num mercado cada
vez mais competitivo. A publicidade constitui, assim, um
instrumento para ajudar as empresas a vender, ao mesmo
tempo ,e permitira os consumidores aumentarem o
conhecimento sobre os produtos, sabendo distingui-los.
Abaixo, os passos principais da Criação da Campanha de
Marketing:

Passo 1 - Conhecer os conceitos de publicidade.

A publicidade constitui um meio de promover vendas em

massa. Nesse sentido, deverá:

Interessar.
Persuadir.
Convencer.
Levar à ação.

A publicidade se baseia no conhecimento da natureza

humana e deve influenciar o comportamento do
consumidor. Quanto mais se conhecem as necessidades, os
desejos e os impulsos daquele, mais fácil colocar em
prática uma estratégia publicitária. Para que um anúncio
cumpra a sua missão, levando o consumidor a adquirir o
produto ou utilizar o serviço proposto e anunciado, é
necessário o apelo a uma necessidade, despertando ou
criando o desejo.

Passo 2 - Determinar os objetivos da publicidade

A publicidade permite atingir os seguintes objetivos:

Informar: a publicidade permite dar a

conhecer as características dos produtos,
assim como aumentar os graus de
conhecimento que se tem sobre eles.
Conteúdo, formas de utilização, locais e
aquisição e de assistência técnica constituem
algumas das informações úteis para o
 consumidor, que a publicidade deve facultar.
Aumentar a notoriedade: o grau de
conhecimento sobre um produto/marca faz
aumentar significativamente as hipóteses de
aquisição. A divulgação das marcas permite
que os potenciais consumidores conheçam a
sua existência no mercado, aumentando-lhe a
notoriedade.
Diminuir o esforço de compra: quanto maior
forem os conhecimentos sobre uma marca,
mais fácil se torna perante as armaduras de
produtos existentes, tomarmos uma decisão.
Influenciar na decisão de compra: este
constitui certamente o objetivo máximo da
publicidade.

Passo 3 - Fazer o briefing da campanha

Briefing é um conjunto de informações, coleta de dados

no desenvolvimento de um trabalho de divulgação ou de
venda. É o documento que contém descrição da situação
de uma marca ou serviço, seus problemas, oportunidades,
objetivos e recursos para os atingir. É a base de um
processo de planejamento.
A implantação de uma campanha publicitária resulta de
um plano de marketing, do qual fazem parte outros
importantes instrumentos que englobam o mix da
comunicação:

Relações públicas
Força de vendas
Promoções
Marketing direto

A campanha tem como objetivo dar resposta aos objetivos

inicialmente propostos no plano de marketing face ao
produto/serviço.
Como a maioria dos Serviços de Informação não dispõe
de departamentos voltados a levar a cabo todas as fases
de uma campanha, o primeiro passo é selecionar pessoas
capacitadas e responsáveis pela elaboração do briefing
publicitário.

Passo 4 - Estabelecer a estratégia criativa

Aprovado o briefing da campanha, as pessoas envolvidas

iniciam o processo criativo a partir da ideia definida e pelo
orçamento disponibilizado. Este processo envolve a
concepção e tratamento das mensagens e a seleção dos
respectivos suportes:

Filmes
Locução
Fotografia
Cartazes
Jingles
Ferramentas de Redes Sociais

No processo criativo intervêm várias pessoas que

possuam expertise e trabalhem em estreita ligação entre
si, concebendo, em conjunto, a mensagem publicitária.

Passo 5 - Selecionar os meios

A seleção dos meios a serem utilizados numa campanha

publicitária depende dos alvos que se pretende atingir e do
tipo de mensagem a transmitir. Não menos importante é o
orçamento que, muitas vezes, pode condicionar a utilização
de determinados meios, sobretudo os que exigem maior
investimento. Aqui ficam as principais vantagens e
desvantagens dos diversos meios.

Passo 6 - Analisar os resultados

Os resultados de uma campanha publicitária podem ser

avaliados pelo impacto e pela eficácia. Entre outros, as
avaliações podem medir: Memorização, Atribuição,
Compreensão, Credibilidade, Aceitação, etc.

Etapas do Marketing em Mídias Sociais:

Planejamento do projeto
Nessa etapa são definidos os objetivos
da presença nas redes e avaliados e
mapeados os cenários da marca e seus
concorrentes diretos e indiretos nesses
ambientes.

Estruturação dos canais nas redes sociais

Durante essa fase são criados ou aperfeiçoados os perfis

das empresas nessas novas mídias.

Definição da brand persona (personificação dos

valores da marca) e construção de guidelines
(orientações) de conteúdo.

Nesse momento são delimitados os fatores que norteiam

a produção de conteúdo para as redes sociais. É o caso da
escolha da brand persona, ou seja, a definição da
linguagem a ser adotada na comunicação da empresa com
o seu público.

Planejamento das ações

Essa etapa envolve a definição das ações que orientarão o

desenvolvimento de conteúdo institucional às redes sociais,
incluindo o planejamento para gestão de crise.
Todas as instituições estão sujeitas a passar por situações
de anormalidade e/ou tensão, de intensidade variável. O
gerenciamento de crise é uma atividade que visa
minimizar, reduzir ou se possível eliminar os impactos
causados por essas atribulações, a fim deque a
organização tenha o menor prejuízo financeiro possível,
como também na sua reputação.
É importante também desenhar as linhas básicas de
tratamento dos “detratores”: perfil de consumidor
realmente insatisfeito com a marca e que faz questão de
expor aos quatro ventos sua experiência negativa com um
produto, serviço ou empresa.
Todo cliente deverá ser tratado com todo o respeito e
atenção que merece, pois sem ele a instituição
simplesmente não existe, e as organizações devem
desenvolver as melhores práticas no que tange ao
atendimento do cliente, criando processos assertivos que
garantam a entrega do produto/serviço à altura de sua
expectativa e satisfação.
Entretanto, quando, ainda com todos estes cuidados,
houver casos de clientes detratores é importante que a
organização se posicione imediatamente e busque fazer
contato com eles (telefone, e-mail, redes sociais) para
resolver o mais rapidamente possível sua reclamação. Isso
é importante, não apenas para que a marca não fique
taxada negativamente, mas especialmente, para que o
cliente tenha seu problema resolvido de imediato e para
que não fique com má impressão da instituição e a espalhe
por aí.
Também é importante planejar objetivos gerais e
específicos, p.ex.: ao se referir a detratores:
Mapear detratores para realizar ações de relacionamento
e diminuir o volume de críticas. Mapear indicadores de
detratores: volume de detratores únicos e volume de posts
negativos.
Planejar a meta: diminuir em 25% o volume de detratores
únicos em três meses.

Desenvolvimento de conteúdo especializado.

Nessa fase é planejada a produção dos conteúdos

especializados para a instituição – e relevantes ao cliente
–, abordando temas sobre a marca, seu negócio, serviços,
produtos e mercado.
É importante, de preferência, divulgar conteúdo exclusivo.
Não há vantagem em replicar conteúdos de sites de
notícias sem uma contextualização prévia. Qualquer notícia
poderá ser replicada se acompanhada de algum conteúdo
produzido pelo “agitador” da página. Ao se criar enquetes,
planeja-se e se incentiva a interação do usuário. É
importante destacar que a frequência de interação do
usuário é determinante à visibilidade de uma página. Se o
usuário não interage com a página, ela deixa de aparecer
na timeline dele. É significativa a utilização da rede social
como espaço de formação; para isso, podem ser
repassadas, p.ex.: dicas de utilidade pública, cursos
oferecidos pelo serviço de informação ou sites à
aprendizagem de idiomas. Enfim, informações úteis à
formação do cliente.
Conteúdo de qualidade combinado com boa estratégia de
distribuição é fundamental para que o processo funcione. E
isso independe do setor da instituição, não importando o
público-alvo com que trabalha.
Mais importante que a própria campanha, é a estratégia
integrada de longo prazo que objetive conquistar e fidelizar
consumidores através de conteúdo relevante.
É um erro, portanto, abrir caminhos sem planejamento,
cadastrar-se em muitas Mídias Sociais, publicar qualquer
tipo de conteúdo, que poderá ser interessante para alguns
clientes-alvo que fazem parte do público da marca. Abrir
conta em várias Ferramentas de Mídias Sociais sem um
planejamento é alcançar menos da metade do potencial de
resultados.
É importante incluir, em qualquer estratégia, alinhar
conteúdo, perfis sociais e campanhas off-line às metas de
negócio, produto ou serviço a ser difundido. Desse ponto
de partida saem os objetivos com o conteúdo:

público-alvo (e preferências, personas, uma análise

completa);
canais a serem utilizados;
estratégias de conteúdo: temas, distribuição,
linguagem;
métricas a serem monitoradas e analisadas.

Obviamente que esta é uma lista muito simplificada de

uma estratégia de conteúdo completa, mas é um ponto de
partida para quem quer começar a se estruturar. Muito
importante conhecer e melhores horários de publicação da
Ferramenta de Rede Social que está utilizando e,
programar esta divulgação.

Monitoramento: objetivos e possibilidades

O monitoramento de Redes Sociais tem como principais
objetivos: mensurar, qualificar, quantificar, traçar perfis de
usuários, identificar possibilidades de ações dentro dos
ambientes virtuais e prever crises e danos às marcas. Este
campo ganhou destaque nos últimos anos e tem
expectativa de ser o carro chefe das ações do
Planejamento das Mídias Sociais, por conseguir
compreender sonhos, desejos, insatisfações e problemas
dos clientes para o mundo real, além de propor e sugerir
formas de amenizar o impacto negativo de uma marca.
Ouvir o buzz (marketing boca a boca - o que se diz sobre
a marca entre os clientes) em torno de uma determinada
marca não só é importante do ponto de vista da gestão de
reputação, mas também porque ela serve como maneira
de compreender e aperfeiçoar as formas de se trabalhar
com uma marca. Conforme afirmam Dambrós e Reis
(2008) "já não se trata de fazer os consumidores
comprarem a marca, mas de incentivar que eles se
organizem ao seu redor". Este trabalho possibilita às
organizações entender e conhecer melhor o seu público; é
possível mapeá-los, o que pensam e como agem os
internautas.
Há inúmeras ferramentas gratuitas (algumas ferramentas
sugeridas em ROCKCONTENT, 2015) para efetuar o
controle das Redes Sociais; numerosas métricas podem ser
utilizadas para medir o desempenho, não apenas para
auxiliar no atendimento ao cliente, também no
fornecimento de dados que sejam estratégicos ao negócio.
Estas ferramentas gratuitas para monitoramento de redes
sociais oferecem diferentes análises e podem auxiliar na
produção do relatório de monitoramento, nas tomadas de
decisão em relação aos concorrentes, na produção de
conteúdo e na criação de novas estratégias às redes
sociais.

Etapas do Monitoramento:
Planejamento: identificar onde, como,
quais redes sociais serão monitoradas,
período à obtenção de dados consistentes e
dimensão do público a ser ouvido.
Coleta de Dados: é iniciada com a
configuração das ferramentas (área de
atuação), tipos de post, foco das palavras-
chave – todas alinhadas à estruturação da
árvore de assuntos e ao universo de dados
já previamente definidos. Uma das maiores
dificuldades é trabalhar com a grande
quantidade de dados disponíveis e decidir a
que atribuir valor durante a classificação.
Por isso, em alguns tipos de
monitoramento, é aconselhável utilizar
amostras na coleta dos dados, a fim de
facilitar o trabalho e angariar resultados
satisfatórios. É importante ficar atento à
detecção de crises ao trabalhar com
amostras.
Classificação: processamento,
categorização e segmentação dos dados de
acordo com a estrutura de categorias
definida e por sentimento (positivo, neutro,
negativo). Nesta fase é muito importante a
imparcialidade: desenvolver uma reputação
de precisão, respeitar a opinião alheia, ser
o mais transparente possível e evitar
polarizações, a não ser que se esteja
pronto para defender sua posição são
algumas delas.
Análise: identificar quais os conteúdos
relevantes à marca. Para a Investigação
dos dados e geração de descobertas e
insights (busca de recomendações e
conhecimento), aplicam-se metodologias
de estudos, coletam-se fontes externas,
olham-se dados de concorrentes,
objetivando responder as perguntas iniciais
do planejamento.
Produção do relatório e Conclusão:
estruturar os dados obtidos segundo sua
classificação, transformar os números
obtidos em gráficos para a sua
interpretação, estruturar o relatório final
para a entrega ao cliente. O
monitoramento busca entender aquilo que
o consumidor diz, como diz, porque fala e
para quem fala.
 Após todas as etapas anteriores, é hora de apresentar os
resultados num relatório bem elaborado, para que todo o
projeto não seja prejudicado na parte final. Na preparação,
é necessário ter em mãos: os dados consolidados (para
poder explorar e manusear conforme necessário), os
indicadores-chave de desempenho, mapeados e
analisados, os principais motivos listados e a análise
qualitativa realizada. Com isso, inicia-se o processo,
apresentando a metodologia utilizada (qual foi à
amostragem aplicada, palavras-chave pesquisadas, redes
coletadas e categorias utilizadas), que deve ter sido
alinhada a sua configuração; no caso de campanha,
também é necessário apresentar claramente as várias
fases da inserção de mídia, uma vez que a mídia paga
influencia, consideravelmente, no desempenho da mídia
espontânea, merecendo um olhar diferenciado na hora da
análise.
Cada cenário deverá ser analisado com suas
especificidades, cores, clientes e desejos.
(da Autora)

O entendimento deverá advir da experiência e análise.

Apenas com a agregação de Dados, Informação e
Conhecimento, chegar-se-á à Inteligência do que deverá
ser feito e como agir.
Ainda sobre análise, é bom frisar que há alguns
indicadores para verificar a presença nas redes sociais e se
o caminho adotado é o mais acertado.
Em um post para Media Today Social, Thompson (2011)
cita cinco indicadores que aproximam os resultados aos
investimentos e como medir estes investimentos. É difícil
obter exatidão nessa área. Seguem os cinco itens:

a. Sites de referência: Entender de onde advém o

tráfego de um site é importante para poder
referenciar recursos de outro site. Se mais da
metade do tráfego vem do Facebook, enquanto
 apenas 15% vêm do Twitter, o foco deve ser na
primeira rede social. Neste caso, o Facebook
encaminhará mais cliques, contribuindo para
promover melhor o site da organização.
b. Comentários: Dedicar valor aos comentários que os
clientes fazem em determinadas publicações é
fundamental. Com base neste conhecimento,
obtém-se conhecimento de quais itens os clientes
têm mais interesse.
c. Influência: Um dos anseios habitual entre as
instituições com forte presença nas redes sociais é
medir a sua influência sobre eles. Thompson (2011)
propõe o uso do Klout (https://goo.gl/GHm3Sp)
para medir a robustez que um cliente de mídia
social pode suscitar sobre os outros. Klout usa
dados do Facebook, Twitter, Foursquare, Google +
e Likedin para realizar essas medições.
d. Análise dos sentimentos: Neste item se mede a
avaliação e quantificação em estatísticas, a opinião
de clientes de uma determinada marca, empresa ou
entidade. Há ferramentas que monitoram os
comentários ou determinadas palavras. Com estas
ferramentas pode-se, automaticamente, saber se o
que os clientes dizem é positivo ou negativo.
e. Menções: Controlar a citação das marcas em sites é
importante, pois pode prevenir crises. Compreender
o que se diz da organização é uma forma de
compreender e aperfeiçoar as maneiras de se
trabalhar com uma marca.

Redes Sociais são ricas em conhecimento sobre os

interesses dos clientes da web e quais são as suas
opiniões. Apesar dos desafios, a realidade cada vez mais
mostra que, as empresas que já aceitaram o
monitoramento como uma realidade estão conseguindo
minimizar danos, ao mesmo tempo que auxiliam empresas
nas diversas tomadas de decisão do cotidiano.
 Toda esta dinâmica é extremamente recente, mesmo
porque o ambiente onde está inserida a internet também é
muito recente. É um novo comportamento baseado em
algoritmos e dados. Com certeza este novo
comportamento influenciará uma nova forma de educação
e até mesmo de organizações. A colaboração e a interação,
tão presentes nestes novos tempos, influenciará nas
decisões coletivas, assim como a construção da inteligência
coletiva.
Sugestões de comportamento ao se lidar com o cliente
não podem faltar. São conhecimentos adquiridos pela
autora na prática de atendimento e interação nas Redes
Sociais.

O respeito ao público deverá ser uma constante e

nenhuma sugestão ou comentário deverá ser
eliminado.
Todas as perguntas deverão se respondidas sempre
no menor tempo possível, respeitando o tempo
máximo de 24h para a resposta. A fidelização do
cliente dependerá, em parte, deste comportamento.
A rotina de publicação deverá ser implantada por,
ao menos, um post por dia, respeitando os horários
mais acessados do público-alvo.
Com frases e posts de interesse de seu cliente
haverá uma possibilidade maior de
compartilhamento e recomendação a novos
curtidores da página.
A utilização de imagens é primordial. Ao divulgar
uma publicação, utilizar a foto da capa fará grande
diferença. Fotos de parte de livros de poemas,
quando da sua postagem, incentivará e cativará o
cliente mais fortemente.
O mesmo tipo de linguagem a ser utilizada nos
posts deverá ser constante, assim como o pronome
pessoal - primeira ou terceira pessoa - bem como a
 utilização de gírias ou de uma linguagem mais
formal, etc.
A comunicação com o cliente deverá acontecer
sempre que apareçam perguntas ou apenas
perguntas específicas? Qual o prazo para as
respostas? E nestas respostas serão utilizadas
imagens?
Qual a frequência de utilização da Rede escolhida?
Qual o tempo que a pessoa ou equipe responsável
ficará on-line por dia. Será equipe 24/7 e
funcionará em final de semana?
Quanto à estratégia haverá a realização de
promoções?
Mapeamento de oportunidades: Por onde conseguir
entrar na conversa e interagir com os clientes? Há
alguma oportunidade latente que pode ser
aproveitada? Algum usuário com grande influência
que já fala da marca espontaneamente?

Todo este cenário deverá ser utilizado nos serviços e

produtos de informação, conhecimento e inteligência, quer
seja de cunho privado ou público, lembrando que não
existe uma verdade, uma estratégia, um único efeito, um
jeito certo, pois os cenários são diferentes, as pessoas são
diferentes. O relacionamento com pessoas é extremamente
rico e o aprendizado deve acontecer todo o tempo.
Segundo Glasser, o indivíduo aprende 10% quando lemos,
20% quando escutamos, 30% quando observamos, 50%
quando vemos e ouvimos, 70% quando discutimos com os
outros, 80% quando fazemos e 95% quando ensinamos os
outros. É visível quanto esta interação faz diferença na
aprendizagem.
 Pirâmide de William Glasser

A capacitação acontece no dia a dia dentro das Redes

Sociais entre todos os seus participantes, e entre os
compromissos de um profissional de Serviço de Informação
está o letramento digital de cliente. Outras habilidades
também devem ser incorporadas como curadoria de
conteúdo, avaliação da informação e uso de várias
tecnologias apropriadas para transferir informações,
utilizando novas formas como infográficos, habilidades,
proporcionando a todos se envolverem com a informação
de forma diferente.

Considerações
 As redes sociais são um caminho sem volta. Não se pode
prever o que acontecerá no futuro, como acontecerá o
relacionamento da biblioteca com seus clientes. Quais
necessidades informacionais e culturais os clientes que
frequentam Serviços de Informação possuem, e como
serão estas bibliotecas?
Para ser previsto o futuro, para se plantar um futuro, ele
deve ser construído e inventado desde agora, desde o
presente.
Com a união das fronteiras físicas e virtuais, o
bibliotecário deverá ser tão cuidadoso com o seu cliente
presente tanto quanto com o virtual. Nada disso
acontecerá se o profissional não se renovar, saindo da
zona de conforto e partir para realizar tudo de uma forma
diferente.
Há três itens básicos para um novo caminho dentre os
serviços que deverão direcionar o bibliotecário e seus
clientes nas redes sociais:

Serviço personalizado: oferecer tratamento

preferencial e direcionar as informações aos clientes
conforme sua necessidade.
Serviços on-demand: dispor de informativos
educacionais e culturais para nossos clientes.
Gamification (objetivos de compensação):
recompensar os melhores usuários. Esta estratégia
de interação entre pessoas e empresas, baseada no
oferecimento de incentivos, estimula o engajamento
do cliente com as marcas de maneira lúdica.

Outra ferramenta a ser considerada é a realidade

aumentada ou realidade virtual. A biblioteca não é mais
apenas um espaço físico, agora ela deverá estar onde o
usuário necessite, sendo isto é possível graças à realidade
virtual e à possibilidade de montar estes espaços virtuais
ao alcance de qualquer cliente. O cliente é parte essencial
e fundamental da biblioteca, podendo participar de um
desafio através de jogos, recebendo compensação por seu
trabalho ou utilização dos serviços.
O objetivo de todas estas ações é angariar clientes. Todos
são clientes em potencial da biblioteca e os que ainda não
o são, poderão vir a ser.
O caminho a ser percorrido para se chegar ao futuro
deverá seguir novos trajetos, com novos traçados por onde
ninguém se aventurou.

REFERÊNCIAS
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Introduction to distributed communications network.
1964. Disponível em:
<http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/research_memoranda
Brasil. Presidência da República. Secretaria de
Comunicação Social. Pesquisa brasileira de mídia
2015: hábitos de consumo de mídia pela população
brasileira. – Brasília:Secom, 2014. <http://goo.gl/V0iXHZ>
DAMBRÓS, Joana e REIS, Clóvis. A marca nas redes
sociais virtuais: uma proposta de gestão colaborativa.
Trabalho apresentado no NP Publicidade e Propaganda do
VIII Nupecom - Encontro dos Núcleos de Pesquisa em
Comunicação, evento componente do XXXI Congresso
Brasileiro de Ciências da Comunicação. 2008. Disponível
em: http://www.scribd.com/doc/2711298/Brand-in-the-
Social- Networking.
ORTA, Carlos Guadián. +100 herramientas para
elanálisis de redes sociales #sna #ars - 28 de junio de
2016. http://goo.gl/FS72jN
MORTAI, Elisangela Carlosso Machado, SANTOS, Suzana
Fernandes dos Monitoramento de redes sociais digitais
como estratégia organizacional.
http://www.scielo.br/pdf/interc/v39n1/1809-5844-interc-
39-1-0091.pdf
ROCKCONTENT. As 46 melhores ferramentas gratuitas
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SALUSTINO, Sergio. Monitoramento de Redes Sociais:
muito mais que uma análise de sentimentos.
http://goo.gl/a4EuNX
STATISTA: The Statistics Portal. Statistics and Studies
from more than 18,000Sources.2016
<http://www.statista.com/>
SILVA, Juremir Machado da. Entrevista com Pierre
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Entrevista. Disponível em:
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Social Media Metrics You Should Be Measuring. 2011.
Disponível em:
<http://www.socialmediatoday.com/content/5-social-
media-metrics-you-should-be-measuring>.
WATTS, Duncan (1999). Small Worlds: the dynamics of
networks between order and randomness. New Jersey:
Princeton University Press, 1999
 10 - SEGMENTAÇÃO DE
CLIENTES NA BIBLIOTECA:
COMO CONHECER MELHOR O
SEU PÚBLICO E CONTRIBUIR
PARA O MARKETING DE
RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE
Denise Rodrigues So

1 Introdução

Muitos setores de mercado foram impactados pelas

crescentes inovações tecnológicas e pelo surgimento de um
novo consumidor mais consciente do seu papel, tendo
poderes de transformação social. A biblioteca não ficou
imune a esse impacto e para garantir o seu negócio,
precisa começar a conhecer melhor, entendendo mais
profundamente quem é o seu (novo) público. Somente
assim, poderá oferecer serviços realmente desejados por
essa demanda.
Neste cenário de mudanças tecnológicas, econômicas e
sociais, o marketing de massa não consegue mais
responder às expectativas do consumidor. A biblioteca
também não possui tantos recursos e esforços que possam
ser direcionados a todos sem uma análise segmentada do
seu público. Condous (apud AMARAL, 1998) já admitia a
falha das bibliotecas, quando acham que trabalham para
100% de sua população durante 100% do tempo. Sem
falar nos bibliotecários, que não pensam na segmentação
de clientes como estratégia na entrega de serviços focados
no que o seu público deseja; na verdade, agem segundo o
que eles mesmos acreditam que os usuários precisam e
querem, ou seja, é o marketing sob a perspectiva do
bibliotecário e não do usuário/cliente. (OLIVEIRA Apud
AMARAL, 1998).
A segmentação de clientes é uma ferramenta para melhor
direcionar os recursos e adequar o serviço ao target que
realmente dele necessita, deseja e valoriza. Coletar e
analisar os dados dos clientes fornece à biblioteca inputs
relevantes, tanto sobre a demografia do usuário quanto
aos aspectos comportamentais que podem ajudar no
desenvolvimento e/ou aperfeiçoamento dos seus produtos
e serviços. Adicionalmente, contribui aos programas de
relacionamento com o cliente, mais fundamentados e
próximos da realidade do público real e potencial.
O objetivo não é esgotar nenhum dos temas –
segmentação de clientes e marketing de relacionamento,
mas apresentar o primeiro como uma estratégia
mercadológica, a fim de que a biblioteca possa usála como
vantagem competitiva frente a um cenário de mercado
mais exigente e em transformação.

2 Cenários do Marketing e da

Biblioteconomia
Em breve resumo, a linha evolutiva do marketing é um
reflexo das mudanças ocorridas nas esferas tecnológica,
econômica e social. Na figura abaixo, Kotler (2012)
compara as diferentes fases do marketing desde o
momento em que o foco era o produto (1.0) até o ponto
em que nos encontramos (3.0).
Tabela: Comparação entre Marketing 1.0, 2.0 e 3.0
Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0
Marketing Marketing Marketing
centrado no voltado para o voltado para os
produto consumidor valores

Objetivo Vender produtos Satisfazer e reter os Fazer do mundo um

consumidores lugar melhor

Forças Revolução industrial Tecnologia da Nova onda de

propulsoras informação tecnologia

Como as Compradores de Consumidor Ser humano pleno,

empresas massa, com inteligente, dotado de com coração, mente e
veem o necessidades físicas coração e mente espírito
mercado

Conceito de Desenvolvimento de Diferenciação Valores

marketing produto

Diretrizes de Especificação do Posicionamento do Missão, visão e

marketing da produto produto e da empresa valores da empresa
empresa

Proposição de Funcional Funcional e Funcional, emocional

valor emocional e espiritual

Interação com Transação do tipo Relacionamento um- Colaboração um-

consumidores um-para-um para-um para-muitos

Quadro 1 Evolução do Marketing

Fonte: KOTLER (2012, p. 17)

Segundo os autores do livro Marketing 3.0, quando o

mesmo começou a ser escrito nos idos de 2005, as
empresas já se sentiam pressionadas por um novo perfil de
consumidor. Apoderado pelas mídias sociais e multitelas
(computador, celular, ipads e demais), esse indivíduo
passou a não mais aceitar passivamente os produtos e
serviços assim como eram oferecidos ao mercado. As
tecnologias ampliaram a sua voz e o seu poder de compra.
Sua opinião nas mídias sociais reverberou de forma
intensa, a ponto de influenciar cada vez mais os demais
consumidores sobre as suas escolhas. Fezse premente
sintetizar essa nova era do marketing para repensar como
trabalhar nesse contexto.
 Com um olhar mais atento ao Quadro 1, percebese que os
objetivos da fase 2.0 e 3.0 possuem em comum o
consumidor, ou seja, ele não foi suplantado na fase final.
Houve, na verdade, uma amplitude de análise. Na fase
anterior ele era estudado nas pesquisas de mercado de
forma passiva. Na nova fase, ele é coadjuvante de um
processo de colaboração e cocriação. Desse momento em
diante, ele colabora com a empresa, direta ou
indiretamente à melhoria, aperfeiçoamento, inovação e até
participa da detração de produtos e serviços. O consumidor
é estudado, considerando as suas crenças, atitudes
políticas, socioambientais, responsabilidades sociais e
espirituais. Diariamente, veemse casos na mídia onde o
poder de mobilização e colaboração dos consumidores é
tão intenso que levam a uma mudança de atitude das
instituições e seus stakeholders. Essas mesmas instituições
passaram a não somente monitorar espaços de
relacionamento desses consumidores (redes sociais, blogs,
microblogs, etc.) em busca de insights para o seu negócio,
como também a incluir esses indivíduos no processo de
inovação de P&S, através de comunidades online,
experimentação de produtos em caráter de beta teste,
dentre outras iniciativas.
O consumidor do marketing 3.0 quer ser ouvido e
considerado em todas as suas necessidades e valores
sociais de justiça, econômicos, ambientais, espirituais. É
meio óbvio que o consumidor deve ser considerado em sua
integralidade como ser humano. Ninguém acorda pela
manhã como um consumidor de café, vai trabalhar como
um usuário de trem, almoça como cliente de restaurante
selfservice e volta para casa como um chefe de família.
Esses vários papéis coexistem ininterruptamente,
permeados pelos valores e crenças de cada indivíduo, e as
empresas precisavam acordar para esse novo olhar.
Por sua vez, a Biblioteconomia também vem sofrendo a
influência das mudanças nos contextos citados,
adaptandose sempre às novas exigências mercadológicas.
Em uma sistematização muito didática e informativa,
Araújo (2013) relaciona todas as correntes teóricas da
Biblioteconomia até o momento. Segundo ele, atualmente,
vivenciamos três perspectivas contemporâneas: mediação;
information literacy; bibliotecas eletrônicas e digitais. O
ponto em comum para todas elas é o foco no papel mais
dinâmico da biblioteca em detrimento da guarda do acervo
(produto). A preocupação agora é transformála num
organismo vivo, atuante, provocador de mudanças nas
instituições em que se situa. Além disso, essas correntes
teóricas procuram mudar a relação bibliotecapúblico,
permitindo que este último tenha participação mais ativa e
não apenas consuma, passivamente, a informação
disponível.
De imediato já se percebe uma semelhança no foco das
duas linhas de conhecimento. Resumidamente, poderseia
dizer que a Biblioteconomia está se encaminhando à era
3.0, também.
Esse caminho é inevitável e a biblioteca precisa responder
às expectativas do novo mercado consumidor. Entretanto,
oferecer os mesmos serviços massificados, desprovidos da
colaboração do consumidor na sua concepção, é
sentenciála ao passado, permitindo que outros serviços
tomem o seu lugar. Sendo assim, a segmentação de
clientes pode ser uma das saídas para garantir a sua
competitividade, contribuindo também para um marketing
de relacionamento duradouro.

3 A segmentação de mercado e sua tipologia

Segundo Kotler e Amstrong (1998, p.7), mercado “é o
grupo de compradores reais e potenciais de um produto”.
Entendese por compradores reais aqueles que já
compram/usam o produto/serviço, e potenciais, os que
ainda não os consomem, podendo vir a consumilos nalgum
momento. A partir disso,
As organizações podem dividir seu mercado total – os
 indivíduos ou organizações com o desejo e a capacidade de
comprar bens ou serviços – em segmentos relativamente
homogêneos. Esse processo é conhecido como
segmentação de mercado. Com base nos resultados, a
empresa decide qual desses segmentos servir e como
servilo (CHURCHILL; PETER, 2003, p.204) (grifo do autor).

Primeiramente, a partir da pesquisa de marketing,

realizada pelos profissionais de marketing, identificandose
o seu mercado real e potencial.
Segundamente, agrupamse esses segmentos de
consumidores, conforme as suas semelhanças, em dois
grupos principais. O primeiro grupo é o das variáveis
físicas, abrangendo a localização geográfica (região,
estado, cidade/município, vizinhança) e as características
demográficas (idade, sexo, estado civil/tamanho da
família, escolaridade, ocupação, renda, grupo étnico). O
segundo grupo é o das variáveis comportamentais,
abrangendo as características de uso (volume de uso, uso
de produto e categoria de produto), estilo de vida
(psicografia) e benefícios procurados. (SEMENIK,
BAMOSSY, 1995).
Na prática, o que acontece é um cruzamento de variáveis
para garantir maior efetividade na busca por perfis de
segmentos mais próximos à realidade. Esse cruzamento
depende do negócio, do produto ou serviço em questão ou,
mais especificamente, das necessidades e particularidades
envolvidas. Semenik e Bamossy (1995) pontuam muito
bem porque as variáveis físicas (descritivas) são, muitas
vezes, usadas em combinação com as variáveis de
comportamento. Segundo esses autores, é necessário que,
primeiramente, os mercados sejam descritos de acordo
comas suas características físicas (idade, sexo, região
geográfica, etc.) para poder definir o seu Mix de Marketing
(planos de mídia, de distribuição, etc.). Contudo, este
descritivo não agrega informações que possam ajudar os
profissionais de Marketing a compreender os hábitos de
uso, benefícios buscados ao usar o produto, serviço, etc.
Sendo assim, na maioria dos casos, uma combinação entre
estes dois tipos de variáveis se faz necessária.
Em seguida, segundo Kotler (KOTLER; AMSTRONG,
1998), após a definição dos segmentos, verificase se os
mesmos atendem a alguns critérios estratégicos que os
justifiquem. São eles:

Mensurabilidade: tamanho, poder aquisitivo e os

perfis dos segmentos devem ser medidos;
Acessibilidade: é preciso que se possa,
efetivamente, alcançar e atender os segmentos;
Substancialidade: os segmentos precisam ser
amplos ou lucrativos o bastante para justificar a sua
ativação;
Operacionalidade: devepoderse planejar
programas eficazes para atrair e atender aos
segmentos.

Segundo Berrigan e Finkbeiner (1994), o marketing ganha

com a aplicação dessa estratégia, pois a partir dela é
possível obter respostas a quatro perguntas básicas para o
negócio, também conhecidas por 4Q’s. Estas perguntas
identificam o problema e indicam, inclusive, quais
atividades serão afetadas se não forem respondidas. São
elas:

O quê? > Que produtos e serviços oferecer >

Afetados: planejamento estratégico,
desenvolvimento de produto, Marketing, política de
preços;
Quem? > A quem destinar os produtos/serviços >
Afetados: Vendas, Propaganda, Marketing;
Onde? > Onde anunciar e comercializar >
Afetados: Propaganda, Marketing;
Por quê? > Por que os clientes fazem o que fazem
> Afetados: Todas as áreas.
4 Explicando a segmentação na biblioteca
A estratégia de segmentação já é discutida há um bom
tempo por alguns autores da Biblioteconomia. Weingand
(1998) definiu segmentação de mercado como o processo
de divisão de consumidores em grupos com características
e necessidades únicas. A autora acrescenta que este é um
ponto importante à definição precisa do mercado, pois
todos os clientes de uma biblioteca (reais e potenciais)
podem ser divididos em categorias, cada uma exigindo
diferentes tipos de serviço e suporte.
Muitos outros autores contribuíram para o tema. O quadro
2 ilustra, não exaustivamente, os tipos de segmentação
que podem ser usados pela biblioteca, independente do
tipo (pública, escolar, corporativa, híbrida, etc.). As
variáveis a serem selecionadas dependerão de cada
unidade de informação, seus objetivos e metas a atingir.
AUTOR TIPO CARACTERÍSTICA

geográfica

demográfica idade, renda, ocupação, raça,

Descritivas
sexo, etc.
Massey
(1976)
volume de uso heavy user, etc

Preditivas benefícios benefícios procurados ao usar

produtos e serviços

demográfica idade, sexo, renda, ocupação

atitudes pessoais personalidade, estilo de vida e

autoconceito

geográfica

taxa de uso de serviço localização do usuário

status do usuário estudante, membro do staff

disciplina cursada
Em
tempo esperado para
Bibliotecas
Halperin entrega do serviço
acadêmicas
(1981)
 residência no campus/fora do campus

volume de uso

rentabilidade lucrativo/não lucrativo

privado/governamental

Segmentação
tipo de produto tangível/intangível
de serviços de
informação
consumidor final individual ou outro tipo

organização independente ou parte de outra

organização

geográfica

demográfica
Saez
(1993 behaviorista volume de uso, percepção dos
benefícios

psicográfica e estilo de
vida

geográfica local onde se vive, tipo de

habitação

demográfica idade, ocupação, educação

Lima
psicográfica atitudes, estilos de vida,
(1994)
personalidade, classe social

comportamental usuário, não-usuário, ex-usuário

por produto

geográfica

demográfica
Dimick
(1995) psicográfica atitudes, personalidade,
interesses, estilo de vida, opiniões

benefícios benefício percebido no produto

demográfica sexo, idade, raça, etc.

Baseada em situacionais demitidos, com falta de

fatores (circunstância externa alimentação
pessoais
grau de envolvimento tempo gasto na procura de
produto

Fatores psicológicos seleção, organização,

 interpretação dos inputs de
informação para produzir
significado e como é atingido

motivos e motivação forças internas de energia que

direcionam a pessoa a satisfazer
suas necessidades; mecanismos de
Fatores controle dos movimentos em
psicológicos direção às metas

habilidade e habilidade em relação ao

conhecimento processamento da informação
Rowley
relacionada a um produto
(1997)
específico; familiaridade e
expertise com o produto

atitude conhecimento positivo ou

negativo a respeito de um objeto
ou atividade

papéis desempenhados série de ações e atividades

e família desempenhadas por uma pessoa
em uma determinada posição. Ex:
mulher no papel de mãe, esposa,
estudante

grupos de referência grupo no qual o indivíduo se

Fatores espelha para adotar seus valores,
sociais atitudes e comportamentos

classe social um grupo de indivíduos que

possui um ranking social similar

cultura cultura determina o que a pessoa

veste e come, aonde mora e outras
características de estilo de vida

demográfica características socioeconômicas

(idade, raça, renda, religião, ano
cursado, etc.)

psicográfica personalidade, estilo de vida, uso

de computador, hábitos de leitura

uso do produto ocasião de uso, situação e

contexto de uso

Lee
branding (preferências conhecimento dos recursos e
(2003)
de marca) serviços disponíveis, graude
preferência ou lealdade aos
serviços

processo decisório tamanho e frequência de compra,

propensão e risco à compra. (Ex.:
ao receber uma tarefa escolar o
aluno vai procura a biblioteca
ouconsultao
Google ?)
 Quadro 2 Tipos de segmentação e variáveis consideradas
Fonte: Elaborado pela autora com base nos textos dos
autores acima citados.

Seguindo a lógica usada no Marketing, surge a dúvida: a

biblioteca deve utilizar o estudo de usuários e de usos ou a
pesquisa de marketing? Ambos. Os estudos de usuários
são um ferramental importantíssimo para identificar e
conhecer o seu target, entender o processo de busca e uso
da informação. O estudo de usos identificará razões de uso
e não uso da biblioteca, seus pontos de uso, frequência,
etc. A pesquisa de marketing, dentre outras funções,
dimensiona o mercado, identifica a concorrência, auxilia a
identificação das forças e fraquezas do serviço.
A estratégia não está apenas na aplicação de estudos de
usuários e/ou de uso ao público real e potencial, mas a
partir dos resultados obtidos, verificar se determinados
grupos (previamente identificados pelas variáveis
demográficas) apresentam preferências ímpares que
atendam aos critérios de viabilidade à aplicação da
segmentação (mensurabilidade; acessibilidade;
substancialidade; operacionalidade).
Sendo assim, não há como ignorar as vantagens na
aplicação da segmentação. Alguns exemplos:

As necessidades do usuário são conhecidas e o

planejamento e implantação do portfolio de
produtos e serviços são realizados, segundo a
perspectiva do público e não do bibliotecário;
Direciona e maximiza os benefícios das campanhas
de propaganda e promoção dos produtos e serviços,
pois são atingidos aqueles que realmente precisam
e valorizam determinado serviço;
Racionaliza os esforços da biblioteca, não
desperdiçando energias em atividades que não
atingem o mercadoalvo;
 Economiza recursos financeiros, geralmente
escassos em unidades de informação, pois os
mesmos são direcionados para ações mais efetivas.

Sendo assim, segmentação não é dividir para excluir, mas

segmentar para incluir eficientemente.

5 Contribuindo para o Relacionamento com o

Cliente
Segundo Kotler (2006, p. 16), o marketing de
relacionamento objetiva “construir relacionamentos de
longo prazo mutuamente satisfatórios com parteschave –
clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de
marketing, a fim de conquistar ou manter negócios com
elas.” Ou seja, relações são construídas com todos os elos
da cadeia, sejam eles clientes ou parceiros.
Gronroos (2007 apud BROADYPRESTON, 2013) sugere
ainda que, no setor de serviços onde a biblioteca está
inserida, o foco principal está no desenvolvimento de um
relacionamento entre o provedor de serviços e o seu
cliente. Isto garantiria que o cliente não faria apenas uma
transação ou visita ao serviço, mas poderia retornar
inúmeras vezes, construindo assim um relacionamento de
lealdade em longo prazo com o prestador de serviços.
Complementando a análise, BroadyPreston (Ibid.)
acrescenta que o prestador de serviços deve identificar
consumidores em potencial para estabelecer um
relacionamento com eles, pois para que relacionamentos
de sucesso aconteçam devem existir meios de obtenção de
dados e informações sobre: as necessidades dos clientes,
seus desejos, (dislikes) e preferências. Utilizando esses
dados, o prestador de serviços poderia informar e
desenvolver serviços mais adequados e processos de
prestação de serviços ao seu público.
A biblioteca possui todos os meios e ferramentas para
fazer isso. Enquanto muitas empresas do mercado de bens
de consumo e serviços pagam fortunas por base de dados
de clientes, a biblioteca tem o privilégio de têlas na sua
mão. Basta trabalhar os dados adequadamente e, sem
nem considerar complexos sistemas de CRM para tal, já
que não é o volume de dados e a sofisticação de softwares
de análise que fazem a diferença, mas a interpretação e
uso que se faz dos dados.
Investigar o seu público e considerar as suas
particularidades na concepção e desenvolvimento de
serviços mais desejados é o ponto de partida. Parece
complicado, mas não se deve esquecer o que foi dito no
início: a era do marketing unilateral, de fornecedor para
cliente, acabou. O consumidor está sendo considerado e
provocado pelas instituições para sugerir, colaborar e criar
em conjunto. Também há grupos de bibliotecários se
reunindo em processos de inovação com design thinking,
trazendo o público da biblioteca para o meio da discussão
do que faz sentido aos serviços. Então, porque não
envolver esse público, ouvindoo, a fim de saber aquilo que
o deixaria satisfeito em termos de relacionamento com a
sua biblioteca?

6 Considerações
Há na literatura de Marketing e Biblioteconomia um
grande material referencial com teorias e frameworks ao
desenvolvimento da segmentação de clientes e programas
de relacionamento. O objetivo não foi uma revisão de
literatura sobre os temas ou ditar receitas prontas. Na
verdade, a intenção foi muito mais para revelar algumas
das contribuições que a gestão de Marketing pode trazer à
biblioteca, apresentando os benefícios na sua utilização.
O uso estratégico de uma segmentação de clientes não
resolve todos os problemas, mas ajuda a dar foco aos
serviços da biblioteca. Apresentar essa estratégia à luz do
Marketing também contribui para que a mesma seja
considerada um negócio como tantos outros segmentos de
mercado sujeitos à competição e às redefinições
estratégicas. A biblioteca possui competidores. O filósofo e
pesquisador da ciberculturaPierre Lévy (INTELIGENCIA...,
2015),durante a sua palestra sobre inteligência coletiva,
prenunciou que na hiperesfera de dados todo mundo tem
poderes de leitor, autor, crítico, curador, analista de dados
e bibliotecário.
Se todo mundo tem um pouco de catalogador, indexador,
classificador, taxonomista, vamos identificar esses clientes,
caracterizálos segundo essas qualificações, conhecer os
seus desejos de informação e, por que não, trazêlos para
colaborar e cocriar junto à biblioteca para novas entregas
de serviços, novas formas de relacionamento. A biblioteca
precisa cada vez mais trabalhar com o seu público e não
para ela (grifo nosso).

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unidades de informação. Brasília: Thesaurus, 1998.
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WEINGAND, Darlene. Future-driven library marketing.
Chicago: American Library Association, 1998.
 11 - GESTÃO DA CARREIRA E
MARKETING PESSOAL DO
BIBLIOTECÁRIO
Helen Beatriz Frota Rozados

1 A GESTÃO DA CARREIRA E

EMPREGABILIDADE

O advento das TIC, a globalização da produção, a

abertura das economias, a internacionalização do capital e
as constantes mudanças que vem afetando os ambientes
das organizações, surge, leva à necessidade de adaptação
dos profissionais a tais fatores e, principalmente, à
descoberta da necessidade de gerenciar sua carreira para
obter um espaço neste conturbado mercado de trabalho e
nele se manter.
Gerenciar uma carreira envolve tomar decisões que visem
o futuro profissional, baseadas em objetivos que se almeja
alcançar. Para que isto aconteça, o profissional precisa ter
em mente que assumirá novos desafios e buscará
desenvolver competências alinhadas a estes objetivos e ao
foco de posicionamento em um mercado cada vez mais
competitivo.
É sabido que o bibliotecário sofre preconceitos em relação
a sua profissão há muito tempo, uma vez que é visto como
profissional passivo, sem ambição, pouco criativo, que não
consegue manter uma relação estável com seus pares,
principalmente no que tange à participação e ao apoio às
entidades de classe (SOUTO, 2005). Este estereótipo
consolidado deve ser o grande motivador do bibliotecário
rumo à obtenção do seu sucesso profissional, por meio da
gestão da carreira.
O estabelecimento de uma carreira é um processo lento
que exige determinação, perseverança e confiança em si
mesmo para saber o momento certo de agir e ser proativo.
O profissional tem de estar ciente de que, no atual cenário,
o perfil desejado inclui criatividade, motivação,
proatividade (entendido como antecipar situações),
capacidade de criar estratégias para vencer desafios e de
transformar ameaças em oportunidades. Portanto, o
processo de gestão da carreira precisa ser amparado por
um planejamento concreto e bem delineado, baseado em
estratégias, entre as quais o Marketing Pessoal.

1.1 EMPREGO E CARREIRA

Contrariamente ao que se imagina, carreira e emprego
não são sinônimos, uma vez que aportam diferenças
fundamentais. Carreira vincula-se a um processo individual
que abarca fatores como planejamento, dedicação e
adequação aos pilares da empregabilidade, propostos
por vinculadas ações e decisões pessoais voltadas ao
futuro, que permitam garantir a entrada de um profissional
no mercado de trabalho e sua permanência. Já, emprego
está sujeito a decisões atreladas às organizações. Um
emprego é uma situação temporária, subordinada à
obediência de ordens dadas pela organização.
Para Chiavenato (2010), carreira é uma sequência de
posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa numa
organização, ao longo do tempo. O autor sinaliza que a
tendência da carreira baseada em cargos seja substituída
pela carreira baseada em competências.
Hall e Moss (1998) aprofundam o tema, especificando
quatro tipos de carreira aceitas tanto no senso comum
quanto no meio científico: carreira como avanço; carreira
como profissão; carreira como sequência de trabalhos
durante a vida; carreira como sequência de experiências
relativas às funções ao longo da vida. Os três primeiros
tipos relacionam-se à carreira organizacional e o quarto, à
carreira subjetiva que transcende à organização. Este
último tipo propiciou diversos estudos que geraram
diferentes terminologias: carreiras sem fronteiras (ARTHUR
et al., 1995); carreiras inteligentes (ARTHUR et al., 1995);
âncoras de carreira (SCHEIN, 1993); carreira proteana
(HALL; MOSS, 1998); carreira multidirecional (BARUCH,
2004). Os estudos se concentram em dois eixos teóricos; o
primeiro relacionado ao entendimento da carreira como
uma sequência de experiências profissionais para além das
fronteiras das organizações; o segundo voltado à
necessidade do indivíduo em se adaptar a mudanças, ser
mais maleável, proativo, responsável por sua carreira e
cada vez menos dependente das fronteiras das
organizações. (ARTHUR, 1994; BARUCH, 2004; HALL;
MOSS, 1998; DUTRA, 1992).
A carreira se forma ao longo da vida por meio da
atividade, da experiência e do desenvolvimento de
competências do profissional, mostrando-se como
preparação contínua ao próximo emprego. Neste sentido, a
carreira está ligada à ideia de empregabilidade, ou seja, a
capacidade de adequação do profissional às novas
tendências do mercado.
O termo empregabilidade (employability) teve sua origem
nos Estados Unidos, significando ter capacidade de obter
trabalho e renda. Carvalho (2009) define empregabilidade
como um conceito dinâmico referente ao mundo do
trabalho, expressando tudo quanto o indivíduo necessita
para se ajustar e se enquadrar no mercado globalizado.
Almeida (2006) a entende como a capacidade de
adequação do profissional ao mercado de trabalho, isto é,
quanto mais adaptado, maior sua empregabilidade.
Atualmente, o termo remete a um conjunto de
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
tornam o profissional importante não só para a sua, mas
para toda e qualquer organização que necessite de seu
trabalho. Assim, os estudos na área conceituam
empregabilidade (ou ocupabilidade) como a capacidade
do profissional de se ajustar às necessidades de um
mercado em contínua mudança, prestando serviços que
satisfaçam os clientes, tendo uma remuneração adequada,
mantendo-se empregável.
Quanto ao tema das transformações ocorridas no mercado
de trabalho, Veloso et al. (2008, p.2) comentam que “[...]
hoje trabalhar pode significar algo mais que ter um
emprego, pois o fator segurança pode estar mais
relacionado a qualificações pessoais e a atitudes sobre a
própria carreira que as possibilidades atreladas ao
empregador”. Neste sentido, Hall e Moss (1998) indicam
que o ponto central é o processo de aprendizagem
contínua, que exige do profissional a capacidade de
aprender a aprender e a reaprender, de se adaptar às
mudanças e, acima de tudo, de autoconhecimento. Este
processo de autoconhecimento forma-se ao longo de um
tempo, baseado em talentos e habilidades, competências
adquiridas, valores e necessidades relacionadas à carreira
do indivíduo.
Ao tratar de autoconceito, Schein (1993) propõe o que
denominou de ‘âncoras de carreira’, que orientarão o
indivíduo nas suas escolhas, satisfazendo suas
necessidades de realização profissional. Destaca oito
categorias de âncoras: autonomia/independência;
segurança/estabilidade; competência técnica-funcional;
competência gerência geral; criatividade empresarial;
serviço ou dedicação a uma causa; desafio puro; estilo de
vida. Para o autor, as oito âncoras funcionam como
referenciais estabelecidos pelas pessoas ao fazerem
escolhas e são baseadas em seus talentos, habilidades,
competências, motivos, necessidades e valores associados
à carreira.
As colocações feitas permitem perceber que carreira e
empregabilidade são duas condições intimamente ligadas
uma vez que a empregabilidade está diretamente
vinculada à gestão da carreira. Contribuindo com esse
tema, Minarelli (1995) estabeleceram seis pilares
fundamentais, visando à garantia da segurança profissional
do indivíduo. São eles:

a. adequação da profissão à vocação (trabalhar no e

com o que gosta – a ocupação profissional deve
corresponder às aptidões, facilidades, gostos e
interesses da pessoa);
b. competências (conhecimentos adquiridos,
habilidades físicas e mentais, experiências, atitudes
adequadas);
c. idoneidade (parâmetros legais e éticos,
honestidade, responsabilidades individuais);
d. saúde física e mental (equilíbrio entre o trabalho e o
lazer – corpo e mente saudáveis faz a pessoa
desenvolver melhor suas atividades);
e. reserva financeira e fontes alternativas de aquisição
de renda (poder utilizar recursos financeiros
próprios em caso de necessidade, fazer reservas
que o sustente em casos de contratempos);
f. relacionamentos – networking (pilar de grande
importância, pois abarca a possibilidade de
surgimento de oportunidades profissionais).

Araújo (2006) contribui com a orientação à carreira,

estabelecendo os seguintes passos a serem seguidos:

a. avalie constantemente – é fundamental que as

escolhas sejam questionadas;
b. busque informações – selecione informações
substanciais;
c. envolva outras pessoas na hora de planejar a sua
carreira – procure pessoas mais experientes (tutor,
mentor, consultor);
 d. intuição e ousadia – não negue seus sentimentos e
saiba assumir riscos calculados;
e. comprometa-se – sem comprometimento com o
que se está planejando, a possibilidade de sucesso
é remota.

Complementando, o autor citado define seis etapas no

desenvolvimento da carreira, indicadas no Quadro 1.
Etapa Ação

1 Exploração Estabelecer o cenário das aspirações pessoais, pensar no nosso

futuro, definindo com clareza o objetivo.

2 Preparação Assegurar que o objetivo será alcançado.

Observar as pessoas:
- indecisas sobre o desenvolvimento do processo (detentores de
pouca experiência e de posse de informações escassas);
- indecisos crônicos (por conta de angústias e temores não
conseguem tomar decisões cabíveis a determinado momento).

3 Entrada No mercado de trabalho – testar diferentes caminhos (buscar

informações em revistas técnicas e não técnicas, programas de
televisão, filmes que tratam do tema);

4 Estabelecimento Confrontar os reais desafios da profissão.

Ter consciência das regras e expectativas sociais e
organizacionais;

5 Avanço Atualização contínua, considerando a experiência anterior uma

boa experiência, avaliando seus aspectos positivos e os
negativos;

6 Estabilização Quando as oportunidades de avanço se esgotam. Momento em

que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima
etapa da sua vida profissional.
Três alternativas existem: aposentar-se; mudar de empresa ou
de cargo; renovar-se ( retorno à 1ª etapa).

Quadro 1: Etapas para o desenvolvimento de carreira

Fonte: adaptado de Araújo (2006)

É oportuno discorrer brevemente sobre estudos

relacionados à carreira que envolve a chamada Geração Y,
na qual se enquadram aquelas pessoas que nasceram a
partir de 1978 (VELOSO et al., 2008). Seus integrantes são
considerados os filhos da tecnologia por fazerem parte da
primeira geração da história “[...] totalmente imersa na
interatividade, hiper-estimulação e ambiente digital”
(TAPSCOTT, 2008, p.1). A geração Y agrega características
relacionadas ao ritmo de mudança, à necessidade e ao
grau de interatividade, ao acesso à informação e ao
entendimento do mundo. Todas estas características, em
conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na
sociedade, com significativos reflexos no mundo do
trabalho. (LOMBARDIA et al.,2008; TAPSCOTT, 2008;
COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).
Tendo a seu favor o fato de se ajustarem facilmente às
constantes e rápidas mudanças dos meios de comunicação
e da tecnologia. Os autores que descreveram esta geração
destacam ser ela mais bem informada e possuir grau de
educação mais alto que suas antecessoras (LOMBARDIA et
al., 2008; TAPSCOTT, 2008), encaram o trabalho como
desafio e diversão e prezam o ambiente informal com
transparência e liberdade. Buscam aprendizado constante e
não têm medo da rotatividade de empregos (LOMBARDIA
et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN,
2001). Para este grupo, o trabalho, mais do que uma fonte
econômica, é fonte de aprendizado e satisfação. Esta forma
de encarar o mundo do trabalho altera o entendimento de
carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional,
diferenciando-os da forma como as gerações anteriores
tratavam estas questões.
Nesses estudos também é possível identificar dois eixos
teóricos relacionados à gestão da careira: o entendimento
de carreira como uma sequência de experiências pessoais
e profissionais para além das fronteiras das organizações;
a necessidade do indivíduo de buscar novas formas para se
adaptar à mudança, de ser mais maleável, proativo,
responsável por sua carreira e menos dependente das
fronteiras das organizações (ARTHUR et al., 1995;
BARUCH, 1992; HALL; MOSS, 1998; DUTRA, 1992).
Entender as características e aspirações da Geração Y é
importante, pois como afirmam Veloso et al. (2008, p.1)
“[...] os estudos relacionados à carreira devem considerar
não somente a estrutura oferecida pela organização à
ascensão profissional, mas também as diversas ambições,
que são específicas da faixa etária do trabalhador”.
A Geração Y tem consciência de que preparo para
continuar ou evoluir em um cargo é fundamental e a
condição para tal é o estudo, que deve ser contínuo,
baseado em conhecimento não apenas adquirido em
cursos, mas também através de experiências práticas.
Ainda, este estudo contínuo deve ser planejado e estar em
consonância com as competências pessoais e as exigências
do mercado de trabalho.
Como se pode constatar, a formação da carreira não é um
processo longo, exigindo projetos, definição de metas,
compromissos. Gerenciar uma carreira implica planejá-la
estrategicamente.

1.2 PLANEJAMENTO DA CARREIRA

De forma bem simplista, pode afirmar-se que planejar é o
ato de definir metas para se alcançar um objetivo. Para
Chiavenato (2003), seis são os passos do ato de planejar:
definir os objetivos; verificar qual é a situação atual em
relação aos objetivos; desenvolver premissas relativas às
condições; analisar as alternativas de ação; escolher a
melhor entre as várias alternativas; implementar o plano e
avaliar os resultados.
White (2012) entende que não basta ter um bom
planejamento ou um projeto bem elaborado e estruturado
para se alcançar a meta. Os elementos necessários à
obtenção da eficácia podem ser observados no Quadro 2.
Ação Caracterização

Projeto Um registro escrito tem maior valor e o executor passa a dar maior
documentado relevância ao projeto;

Dedicação Fundamentalao sucesso do projeto;

Assertividade As premissas incluídas são realmente relevantes e essenciais àexecução

de cada meta?
 Medidas de assertividade evitam a realização de metas errôneas.

Prazos Sua existência: sinaliza o tempo certo para a execução de cada meta; faz
com que o executor se torne mais dedicado; a cada prazo cumprido é
possível visualizar quanto maispróximo se está de alcançar o objetivo;

Organização Facilita a realização das atividades;

Obstáculos De suma importância buscara prevenção de situações inesperadas e

reservar recursos para vencer dificuldades;

Recursos Pilares da execução de um projeto;

Podem ser a diferença entre seu sucesso e seu insucesso;

Avaliação O acompanhamento do projeto passo a passopermite visualizar se o

caminho é o correto, que medidas ou etapas devem ser substituídas ou
mantidas (medidas de assertividade).

Quadro 2: elementos para a eficácia de um planejamento

Fonte: adaptado de White (2012)

Um projeto que vise à gestão da carreira é construído a

partir de elementos básicos do planejamento. Outros irão
mesclar-se, relacionados a questões pessoais e ao mercado
de trabalho. Apresentam-se dez aspectos que devem ser
considerados pelo profissional em busca de colocação e
permanência no atual mercado de trabalho, pinçados a
partir de consenso entre autores e consultores que
discutem e publicam sobre o tema (Quadro 3).
Elemento Descrição

Objetivos A gestão da carreira é organizada e fundamentada em metas a

traçados curto (1 ano), médio (3 anos ) e longo prazo (5 – 10 anos),
definidas de acordo com os objetivos (pessoais, profissionais e
financeiros). Para sua definição, o profissional deve se perguntar
onde quer estar e o que quer estar fazendo em cada um destes
períodos. Suas respostas definirão as metas e o caminho a ser
traçado para alcançá-las.

Autoconhecimento Não é possível gerenciar sua carreira sem se autoconhecer. O

autoconhecimento está atrelado à análise pessoal intensa, aberta e
sincera sobre si mesmo, buscando identificar quais são suas forças
e fraquezas e também as ameaças e oportunidades existentes em
seu mercado de atuação. A partir desta reflexão, deve combater-se
as fraquezas e aprimorar as forças, com foco nos objetivos
traçados.

Metas e sonhos Os objetivos estratégicos devem ser definidos de forma realista.

realistas Não estabelecer metas que não serão cumpridas no tempo
determinado (o não atingimento poderá ocasionar frustração,
desmotivação e insatisfação com a carreira). As metas e prazos
 estabelecidos devem ser condizentes com o esforço, a qualificação e
o mercado. Sonhar é preciso, pois a realização da grande maioria
dos sonhos depende da dedicação, do empenho e do
comprometimento com os objetivos estabelecidos. Mas só sonhar
não basta. É preciso executar o planejamento para que o sonho vire
realidade.

Informação do Estudar as tendências de mercado, ler e perceber o direcionamento

mercado que o mercado está dando a sua atividade profissional é de suma
importância. Novos mercados, novas tendências e novas
tecnologias podem transformar totalmente o rumo de uma atividade
profissional, sinalizando mudanças a serem feitas no planejamento
da carreira para ser adaptada às exigências. O profissional deve
estar atento a uma necessidade repentina de atualização, ao
desenvolvimento de novas competências e habilidades.

Atualização Manter-se atualizado com os temas relevantes à profissão em que

se insere é condição si nequa non para obter sucesso na gestão de
sua carreira. Algumas áreas exigem atualização quase diária. A
partir de uma visão generalista da sua atuação, o profissional deve
se aprimorar em áreas específicas dentro de sua formação,
identificando aquela com a qual tem mais interesse, afinidade,
oportunidade, cujas competências e habilidades estejam mais
alinhadas.

Networking Uma rede de relacionamentos deve ser desenvolvida e cultivada.

Ela é uma ferramenta muito influente à gestão de carreira em
qualquer área de atuação. Muito além dos contatos, o
fortalecimento da construção de uma carreira é feita de ‘conexões’.
A filosofia aqui é construir alianças, ou seja, estreitar laços e
crescer em conjunto, dar antes de receber, dentro da ideia de que
tudo é cíclico: um dia quem dá pode, no outro, pode precisar. O
advento da Web trouxe o surgimento das redes sociais virtuais, que
permitem o compartilhamento de informações, conhecimentos e
saberes em tempo real, num ambiente sem fronteiras, ampliando
as possibilidades de visibilidade pessoal e profissional. Estas redes
são fundamentais em uma gestão de carreira.

Marketing Pessoal A construção de uma identidade a ser apresentada ao mercado,

valorizando o conjunto de ações, habilidades e competências do
profissional é propiciada pelo Marketing Pessoal. O objetivo é
promover a carreira, focando os resultados e o desempenho
profissional, mostrando os valores, as competências e os
diferenciais competitivos, garantindo uma maior visibilidade. O
mercado precisa saber o profissional que ele é.

Persistência Receios, empecilhos e medos surgirão no decorrer de todo percurso

profissional que poderão causar desânimo e sensação de que o
objetivo almejado não será alcançado. Só com muita determinação,
dedicação, habilidade se consegue contornar os problemas, não
desistindo do planejamento estabelecido.

Foco Um objetivo bem definido e muita energia nele focado traz um

resultado satisfatório a esta dedicação. Se o profissional dirige sua
energia a vários objetivos de carreiras divergentes ao mesmo
tempo, haverá uma dispersão de esforços que prejudicará o
sucesso do atingimento de suas metas e seus objetivos.

Gerenciamento O profissional deverá ficar atento a tudo que pode contribuir para o
alcance dos seus objetivos, analisando sua trajetória profissional
 com um olhar crítico, o que lhe proporcionará uma visão mais
ampla ao alcance dos seus objetivos. A avaliação e revisão
constante das metas, identificando os motivos de não ter
conseguido conquistá-las, são preocupações que não devem ser
descuidadas. Se as metas foram conquistadas é o momento de se
certificar que as próximas também serão possíveis de serem
realizadas. Uma boa gestão da carreira contribui para que o
profissional chegue às suas aspirações de forma mais assertiva,
evitando investimentos de tempo, energia, dinheiro e
consequências prejudiciais ao alcancedos seus objetivos de carreira.

Quadro 3: elementos para a gestão da carreira

Fonte: autora (2016)

No Quadro 3 é possível constatar que um dos elementos

ressaltados à gestão da carreira é Marketing Pessoal,
importante instrumento que permite dar visibilidade ao
indivíduo e ao profissional e fundamental em carreiras, nas
quais a profissão vem acompanhada de um estereótipo
negativo, como no caso do bibliotecário.

2 ESTEREÓTIPO E IMAGEM DO

BIBLIOTECÁRIO
Os estereótipos surgem como formas de representação
social para categorizar um determinado grupo, de acordo
com a sua conduta na sociedade; estão relacionados às
imagens positivas ou negativas, formadas pela sociedade,
distinguindo uma categoria de outra. Para Walter e
Baptista (2007, p. 36):
O estereótipo existe e se constitui de formadores de opinião
e de atitudes, tanto no interior dos grupos, quanto no olhar
externo dos bibliotecários; o estereótipo tem acompanhado
essa profissão desde seus primórdios, geralmente de forma
negativa: intelectuais com aspecto doentio, homens
efeminados e, a mais duradoura - das mulheres velhas e
seus adereços indissociáveis.
Brown e Turner (2002, p. 70) destacam que “Uma vez
que um grupo é associado a um dado comportamento, isto
se transforma numa categoria significativa ao percebedor e
pode guiar futuras percepções do grupo.” Batista (2004)
entende que o estereótipo detentor de fatores negativos é
aquele desenvolvido por um determinado grupo para
demonstrar o seu poder, com a intenção de diminuir o
outro.
A profissão de bibliotecário é uma das que tem
estereótipo negativo, prejudicando o modo como a
sociedade percebe esses profissionais, tendo como
resultado a desvalorização da profissão. Walter e Baptista
(2007, p. 27) veem o estereótipo como um item
importante à imagem deste profissional.
Não é desconhecido da maioria das pessoas e dos próprios
profissionais que os bibliotecários estão comumente
vinculados a diversos tipos de estereótipos como o de
gênero, o de comportamento e o de imagem física. Essas
associações, mesmo quando compreendidas sob o aspecto
positivo de mediação e facilitação de comunicação interna
nos grupos e externamente com a sociedade podem,
igualmente, ser limitantes para uma profissão como a dos
bibliotecários, que ainda lutam pelos espaços de trabalho,
pelo reconhecimento social e pela modernização de sua
imagem.
Para Fraga, Mattos e Cassa (2008, p. 152), a formação do
profissional é um fator que contribui para o seu
estereótipo:
A própria formação do bibliotecário, baseada no paradigma
acervo num passado recente, pode ter contribuído para a
construção desse estereótipo. Isso porque, até a década de
80, o bibliotecário contava com uma formação altamente
tecnicista, em que levava à prática, concorria comas
maiores preocupações centradas na organização, guarda e
preservação do acervo, características muito salientes no
seu perfil atual. (FRAGA, MATTOS, CASSA, 2008, p.152).

Contrariamente, mais de 10 anos depois, Santos e

Mannes (2009), a partir de dados coletados em sua
pesquisa sobre estereótipo entre os cientistas da
informação (bibliotecários, arquivistas e museólogos),
concluem que, em parte, o estereótipo negativo desses
profissionais ocorre pela falta de informação da população
sobre suas atribuições e pela estagnação destas profissões
que não se atualizaram através do currículo acadêmico,
para formar agentes de informação, capazes de disseminar
informação e não se prenderem a acervos e se isolarem de
sua comunidade usuária. Estas conclusões reforçam as de
Roggau (2006) ao discorrer que o baixo prestígio social dos
bibliotecários remonta à Antiguidade, quando a profissão
apareceu em resposta a uma necessidade social
(organizar, guardar e preservar os manuscritos
produzidos) e não como uma atividade de cunho científico,
a exemplo da Medicina e da Biologia. O ofício era então
exercido por filósofos, astrônomos, que precisavam
organizar as informações com as quais trabalhavam, além
dos monges, responsáveis por salvaguardar os manuscritos
eclesiásticos na Idade Média. Fraga, Mattos e Cassa (2008)
entendem que o desconhecimento, a imagem distorcida
que a sociedade tem do fazer bibliotecário pode estar
calcada no fato de que, no Brasil, grande parte da
população é privada de um direito inalienável que á a
informação. Se a população não está preocupada com
aspectos informacionais, como dará valor à biblioteca e ao
bibliotecário?
A Revolução Industrial e a produção em massa de
documentos iniciaram uma mudança na profissão, na
medida em que esses profissionais vislumbraram a
importância de facilitar o acesso à informação. O
surgimento das Tecnologias de Informação e Comunicação
(TIC), no século XX, sinalizou a necessidade de
processamento rápido da informação, sua transmissão e
disseminação e reforçou o conceito de mediação,
salientando o importante papel social deste profissional. No
entanto, Santos e Mannes (2009, p.134) fazem algumas
colocações preocupantes em artigo recente:
É notório que os profissionais desatualizados e
desamparados, não só das novíssimas tecnologias, mas
prioritariamente das questões e inter-relações humanas,
estão seriamente correndo riscos de ficarem
desempregados, com pouquíssimas chances de recolocação
no mercado a não ser por um concurso. Atualmente, pesa
mais numa escolha de vaga ou mesmo ascensão de
 carreira a capacidade de relacionar-se em grupo, lidar com
as necessidades intrínsecas ao todo.
Rosa (2004) retoma a questão da imagem negativa ao
comentar que ela pode limitar as oportunidades da pessoa.
“É preciso ter cuidado para com a imagem e buscar
eliminar dela qualquer item que possa trazer impacto
desfavorável”. É possível perceber que o estereótipo
negativo é um problema a ser contornado, caso contrário o
mercado de trabalho do bibliotecário fica ameaçado.
Lucena e Silva (2006, documento não paginado) colocam
que:
Temos que procurar meios de mudar a visão equivocada
sobre o perfil do bibliotecário, pois muitas vezes ele ainda é
visto por muitos como organizador e guardião de livros e,
além disso, ainda relacionam o curso de Biblioteconomia a
pessoas intelectualmente pobres, que optam pelo curso por
não terem “capacidade” intelectual de concorrer a outros
onde há um número maior de concorrentes.
Lima e Silva (2007, documento não paginado)
esclarecem:
Para se destacar no mercado de trabalho é preciso
identificar os seus pontos fortes e se empenhar em
fortalecê-los ainda mais. Os talentos identificados,
desenvolvidos e construídos tendem a aumentar em valor,
à medida que se adquire mais experiência. É importante
saber trabalhar em equipe, valorizar os que contribuem ao
sucesso do seu trabalho e, fundamentalmente, manter-se
atualizado com os aspectos culturais e sociais para o
desenvolvimento da carreira em longo prazo. O profissional
bibliotecário precisa desenvolver um perfil que explore suas
habilidades, mas também e, sobretudo, criar e consolidar
uma imagem positiva para o mercado, sendo reconhecida
por ele.
É consenso na literatura que uma das formas de se
vencer um estereótipo negativo é trabalhando de forma
positiva a autoimagem. Oliveira (1983) associa seis
atitudes que abrangem a autoimagem do bibliotecário e
que são passadas às ociedade: remuneração, requisitos
intelectuais (conhecimento, capacidade de análise,
julgamento e decisão) e mecânicos (como a atividade de
empréstimo), condições de trabalho (fatores ambientais,
layout da biblioteca, recursos humanos, materiais e
financeiros relacionados ao desempenho profissional),
status profissional (respeito e reconhecimento da
comunidade, autonomia de decisão), estereótipo (profissão
calcada em valores femininos, relacionados à submissão,
dependência, baixo grau de expectativas, resistência à
mudança, grau de sociabilidade) e consciência social
(crítica na aplicação da Biblioteconomia à realidade
nacional). O Marketing Pessoal, aliado ao Marketing
Profissional, aportam ferramentas que possibilitam
trabalhar estas atitudes, com vistas à melhoria da
autoimagem e, consequentemente, da imagem profissional
do bibliotecário, aportando visibilidade e credibilidade à
profissão.

3 O MARKETING PESSOAL E O

BIBLIOTECÁRIO
O bibliotecário deve estabelecer e cultivar uma imagem
positiva sobre si mesmo, perante as pessoas com as quais
convive. Esta imagem precisa ser compreendida e aceita,
principalmente pelos usuários atendidos por ele, pelas
pessoas e pela instituição com as quais trabalha, assim
estará fazendo seu Marketing Pessoal e favorecendo o
desenvolvimento do Marketing Profissionall.

3.1 MARKETING PESSOAL

Considerada uma das vertentes do Marketing, o Marketing
Pessoal surgiu com o propósito de promover a imagem de
pessoas públicas, em especial de políticos em fase de
campanha eleitoral ou profissionais da mídia, visando
ressaltar qualidades e competências e se destinando a criar
imagens e comportamentos favoráveis em relação a
pessoas. Silva (2012, p.116) comenta que a primeira
manifestação deste tipo de Marketing ocorreu em 1952,
nos Estados Unidos, na campanha presidencial de Dwight
Eisenhower (1890-1969), que contratou uma agência de
publicidade para promover sua imagem nos meios de
comunicação (rádio e televisão). A partir de então, este
tipo de estratégia passou a ser utilizada por diferentes
tipos de profissionais.
Para Kotler (2003, p. 23) o Marketing Pessoal é “[...] uma
nova disciplina que utiliza os conceitos e instrumentos do
Marketing em benefício da carreira e das vivências
pessoais dos indivíduos, valorizando o ser humano em
todos os seus atributos, características e complexa
estrutura”. Ritossa (2009) entende o Marketing Pessoal
como um conjunto de ações planejadas que facilitam a
obtenção de sucesso profissional e pessoal, seja para
conquistar uma nova posição no mercado de trabalho, seja
para manter sua posição atual. Penteado Filho (1990)
postula que o Marketing de sucesso começa pelo Marketing
Pessoal e através dele o profissional deverá equacionar
suas dificuldades particulares na busca do caminho mais
adequado para se organizar e só então se dedicar ao
planejamento estratégico. Vieira (2003) complementa:
“[...] o profissional deve construir uma marca pessoal no
universo onde atua, sendo essa a sua principal ferramenta
para se posicionar diante dos desafios”. Complementando,
o autor adverte que para ser eficaz no Marketing Pessoal, o
conhecimento da dimensão humana e seu aprimoramento
pessoal são fundamentais, pois, acima de tudo, o
Marketing Pessoal é um processo de desenvolvimento
pessoal. “Portanto, quem decide polir e dar unidade à
imagem profissional que projeta precisa investir,
submeter-se a avaliações periódicas de um orientador e
aceitar os sacrifícios de eventuais mudanças de rumo na
carreira e nos hábitos da vida pessoal.” (ROGAR, 2007).
Fraga e Mattos (2008), além de citarem a importância do
Marketing Pessoal e profissional, aludem à necessidade de
união entre a classe profissional e a academia, visando ao
desenvolvimento de projetos que divulguem efetivamente
a profissão, indo além das ações isoladas feitas por parte
dos profissionais.
Oliveira Neto (1999) entende que o Marketing Pessoal não
tem o intuito de transformar as pessoas em objeto perante
os outros, mas de valorizar o ser humano em seus
diferentes requisitos. Cada pessoa tem o direito de
demonstrar suas capacidades, não só profissionais, mas
também suas características pessoais. Tascin e Servodoni
(2005, documento não paginado) concluem:
Atualmente, para se destacar no mercado de trabalho, a
tendência é cada vez mais as pessoas utilizarem o
Marketing Pessoal que, além de ajudar a identificar os
pontos fortes, pode fortalecê-los, à medida que agrega
valor à imagem da pessoa, ajudando a identificar e
desenvolver talentos, habilidades e competências. Hoje,
além de criar e consolidar uma imagem positiva no
mercado, é fundamental ser reconhecido por ela.
Lima e Silva (2007, documento não paginado) creem que:
“O Marketing Pessoal vem fortalecendo o crescimento
pessoal e profissional, as redes de relacionamento e o
status profissional, podendo favorecer a conquista e a
consolidação de espaços no mundo do trabalho competitivo
[…].”.
Para implementar uma carreira profissional, é
imprescindível a adoção do Marketing Pessoal, a ser
utilizado como recurso para mudar a imagem constituída
da profissão do bibliotecário (estereótipo negativo) e
firmar, no mercado de trabalho, a postura do profissional
seguro e qualificado ao exercício de suas atividades.
A sociedade não conhece o verdadeiro potencial do
profissional da informação bibliotecário e por consequência
não valoriza e não se utiliza dele. O Marketing Pessoal e
profissional é algo cultivável, em que é preciso mostrar
suas vantagens com ações, semear com persistências e
argumentos, regar com qualidade para colher frutos
merecidamente engrandecidos e valiosos. (RUBI;
EUCLIDES; SANTOS, 2006, p. 87).

Pinheiro, Sales Neto e Barbosa (2005) enumeram nove

pontos a serem observados como técnicas de Marketing
Pessoal. São eles:

a. convívio fora do ambiente de trabalho - o

envolvimento social afeta a imagem;
b. participação em eventos e publicação de artigos e
livros – comunicar-se bem é essencial ao sucesso
profissional;
c. aparência dos pertences - elaborar um bom
currículo e cartão de visitas dão uma boa
impressão;
d. habilidades em lidar com outras pessoas – manter
bons relacionamentos, saber trabalhar em equipe;
e. aparência física e postura – uso de roupas
adequadas, higiene pessoal, postura correta
(embalagem da pessoa-produto);
f. projeção do próprio valor financeiro – o profissional
que realiza um bom trabalho precisa saber cobrar
por ele;
g. autopromoção – difundir ao maior número de
pessoas o que o profissional faz;
h. aprimoramento educacional – aprender a aprender
e reaprender;
i. planejamento de carreira – estabelecimento de um
plano de Marketing Pessoal.

Também é senso comum entre os autores que a

comunicação é uma aliada essencial ao Marketing Pessoal,
valorizando a rede de relacionamentos e sua manutenção
para a construção de um bom entendimento com o
público-alvo.
Para Uchoa e Silva (2006), o bibliotecário deve fazer uso
de suas habilidades de ‘marketeiro’ e de disseminador de
informações também em prol de sua atuação no mercado,
usando ferramentas do Marketing Pessoal.
Por outro lado, acreditamos que é necessário ampliar as
possibilidades de atuação, transformando o que seria risco
em oportunidade. Não estamos “pregando” que o
Bibliotecário abandone as bibliotecas, mas sugerindo que
ele atue nas diversas áreas que lhe compete e seja capaz
de escolher uma vertente do campo de atuação, sendo
inovador e empreendedor; pois entendemos que se o
mesmo continuar com uma visão limitada do mercado e
vice-versa, fatalmente perderá espaço no mercado
competitivo. (UCHOA; SILVA, 2006, p. 9).

O Marketing Pessoal e o Profissional se baseiam na

construção de uma marca, na criação e no estabelecimento
de uma imagem perante à sociedade. A fim de que esta
imagem seja positiva e a marca percebida, é mister que o
profissional apresente as competências demandadas pelo
mercado de trabalho.

3.2 PLANO DE MARKETING PESSOAL

VERSUS COMPETÊNCIAS
O desenvolvimento de um plano de Marketing Pessoal
exige que o bibliotecário conheça as competências
demandadas pelo seu mercado de trabalho. Com base
nisto, fará uma análise crítica de si e de suas
potencialidades, verificando pontos fortes e fracos de sua
atuação profissional. Esta análise ressaltará competências
e habilidades que deverão ser mais bem desenvolvidas ou
mesmo adquiridas, para garantir o espaço de trabalho em
que o profissional deseja se inserir.
Com relação às competências, diversos estudiosos da área
da Ciência da Informação se dedicaram a traçar as que
consideram mais importantes a serem aportadas pelo
Moderno Profissional da Informação (MPI), com vistas à
garantia do sucesso de seu desempenho.
Valentim (2002, p.127) relaciona os novos paradigmas a
serem assumidos por este profissional:
 ter a informação como objeto de trabalho e
pesquisa;
aceitar e entender a inter-disciplinaridade teórico-
metodológicada área;
considerar as tecnologias de informação e
telecomunicação, estrutura básica do trabalho;
elaborar novas tecnologias de tratamento da
informação, buscando futuros cenários;
saber trabalhar com equipes multidisciplinares, uma
vez que trabalhar com informação é uma atividade
complexa;
implementar novas formas de mediação da
informação;
reestruturar os canais de distribuição, disseminação
e transferência da informação, visando otimizar o
uso da telecomunicação e das tecnologias da
informação;
participar ativamente do planejamento de políticas
de informação para o país;
ter consciência do papel estratégico da informação
para o desenvolvimento socioeconômico das
empresas e do país;
compreender o universo informacional existente e
sua relação com a globalização econômica;
ser e agir como agente de transformação social;
conhecer realmente as necessidades informacionais
dos indivíduos ou grupos que fazem parte da
comunidade usuária de determinada unidade de
informação;
ser um profissional aberto e crítico, com grande
capacidade de se adaptar às mudanças.

Silveira (2008, p. 90) lista como principais competências

do bibliotecário:

1. Entender, de maneira ampla, a informação como

objeto de seu fazer profissional, tendo-se em vista
estabelecer um quadro de referências acerca de
suas teorias, paradigmas e aspectos legais;
2. Trabalhar de forma integrada e com equipes
multidisciplinares com o objetivo de acompanhar as
tendências mundiais em torno do desenvolvimento
dos suportes e produtos de informação, conjugando
formatos eletrônicos e digitais às tecnologias de
telecomunicações, de modo a possibilitar acesso
local ou remoto aos documentos informacionais;
3. Conhecer e utilizar as tecnologias da informação e
da comunicação – TICs – como ferramentas de
trabalho para a seleção, armazenamento,
processamento e disseminação seletiva da
informação;
4. Organizar o conhecimento por meio de ferramentas
linguísticas e conceituais adequadas, visando a sua
rápida recuperação;
5. Criar pontos de acesso físico e intelectual à
informação, independentemente se alocadas em
bases físicas ou on-line;
6. Interpretar criticamente o lugar assumido pela
informação no processo de edificação das várias
esferas sociais, econômicas, políticas e culturais
contemporâneas, bem como elemento estratégico
para a democratização dos recursos oriundos da
práxis humana.

Santos (2000, p.113) complementa, relacionando

competências necessárias ao profissional que lida com
informação especializada.

Para o desempenho nas áreas especializadas, quer

 em unidades de informação de universidades,
institutos de pesquisaouem organizações
governamentais, empresariais, outras são as
exigências:
ser um especialista na área de
conhecimento onde atua;
ser um profundo conhecedor dos recursos
informacionais disponíveis e das técnicas
de tratamento da documentação, com o
domínio das tecnologias mais avançadas;
ser um gerente efetivo;
ser um líder para enfrentar as mudanças
e suas consequências.

Os autores citados mostram que, questões como uso e

domínio das TIC, o trabalho com equipes multidisciplinares,
informação como acesso e não como acervo e cuidado com
a diversidade de usuários, são pontos comuns e
recorrentes quando se trata de competências esperadas do
profissional da informação. Neste viés, Borges (2004)
aborda o papel do bibliotecário no contexto da realidade
atual, no qual o avanço tecnológico mudou a noção de
espaço e tempo, e a tecnologia se tornou, ao mesmo
tempo, oportunidade e risco.
Um profissional que seja capaz de utilizar novos processos
e instrumentos tecnológicos, estar inserido nessa sociedade
da informação e do conhecimento, que faz uso intensivo e
em larga escala do computador no processamento de
dados, redes de informação e comunicação, automação de
processos produtivos, que esteja inserido no contexto da
informação, do conhecimento e das tecnologias de
informação disponíveis. (BORGES, 2004, p. 57).

Outro aspecto de essencial importância, ressaltado por

diversos autores, é o quesito de atualização profissional. A
educação continuada como complemento do curso de
graduação, seja através de cursos de extensão,
especialização ou pós-graduação é, cada vez mais, o
diferencial para o profissional ingressar e se manter no
mercado de trabalho.
Todas as oportunidades do mercado de trabalho estarão
abertas ao bibliotecário que possuir um projeto de vida
profissional, onde a educação continuada seja meta
permanente. Nenhum currículo universitário fornece tudo
que é necessário saber, assim como nenhum curso de pós-
graduação conterá todo o saber e atualização necessários
para uma carreira bem sucedida em tempos de mudanças
rápidas e irreversíveis. O perfil ideal do profissional
bibliotecário é contingencial ao ambiente e à sociedade
onde atua, significando que, traçar um perfil é delinear as
possibilidades de desempenho e crescimento pessoais e
profissionais. (SANTOS, 2000, p.116).
Um plano de Marketing Pessoal conterá os mesmos
elementos de um planejamento estratégico: missão, visão,
valores, objetivos pessoais, metas, plano de ação
(incluindo a(s) ação(ões) com seu(s) objetivo(s) e
metas(s)), avaliação. A avaliação é muito importante,
porque permite visualizar se os objetivos foram atingidos,
como foram realizados e se foram realizados no tempo
previsto. Ela também permite que se façam correções na
rota, ou seja, que os objetivos sejam readequados às
metas e às ações, quando algum imprevisto altera o Plano.
No mercado de trabalho, o Marketing Pessoal será muito
mais efetivo se amparado pelo Marketing Profissional. O
Marketing Profissional foca sua atenção na valorização da
profissão e do mercado de trabalho do profissional, sendo
uma tática para promover os serviços disponíveis pelos
diferentes profissionais. É um aliado à ascensão dos nichos
profissionais no mercado de trabalho, em especial daquelas
profissões que a sociedade tem pouco conhecimento da
sua função, como é o caso da profissão de bibliotecário.
Insere-se neste contexto o alerta de Fraga, Mattos e Cassa
(2008) sobre a importância da união entre a classe
profissional e a academia, no desenvolvimento de projetos
que objetivem divulgar a profissão, uma vez que apenas as
ações isoladas dos profissionais não são suficientes. Rubi,
Euclides e Santos (2006) reforçam esta colocação,
indicando que o Marketing Pessoal e Profissional é algo
cultivável, sendo necessário revelar seus benefícios através
de ações, disseminar com insistência e argumentos.
No campo do Marketing Profissional, o bibliotecário tem a
seu favor os órgãos de classe, tanto nacionais como
internacionais, que vem buscando divulgar e consolidar, de
modo positivo, sua imagem e atuação, mostrando sua
importância social à coletividade.
Em âmbito nacional, salientam-se as várias ações
realizadas pelo Sistema CFB/CRB, coordenado pelo
Conselho Federal de Biblioteconomia (CFB), juntamente
com os Conselhos Regionais de Biblioteconomia (CRB),
como campanhas relativas ao Dia do Bibliotecário feitas
através de vídeos, propaganda veicular, anúncios na mídia
escrita e televisionada, outdoors, cartazes, realização ou
apoio a eventos da área ou de áreas afins, bem como
lobby nas três esferas governamentais (municipal, estadual
e federal), no sentido de propor e acompanhar a
implantação de políticas de interesse da classe. Cita-se
aqui a Lei nº 12.244/2010, conhecida como a lei de
universalização das bibliotecas em instituições de ensino do
Brasil que, em seu Art. 1º, define: “As instituições de
ensino público e privadas de todos os sistemas de ensino
do País contarão com bibliotecas, nos termos desta Lei”.
(BRASIL, 2010, documento não paginado).
Outros órgãos de classe também ressaltam o valor das
bibliotecas e dos bibliotecários ao crescimento da Nação;
tal como ocorre na Associação Brasileira de Educação em
Ciência da Informação (ABECIN), que congrega escolas e
cursos da área de Ciência da Informação com foco no
ensino, propiciando eventos, publicações e espaços de
discussão para docentes e discentes. A Associação Nacional
de Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação
(ANCIB) propicia foro privilegiado à divulgação e discussão
sobre pesquisas na área de Ciência da Informação. A
Federação Brasileira de Associações de Bibliotecários
(FEBAB) a grupa os profissionais e entidades de classe,
promovendo eventos, publicações, divulgando notícias e
promovendo campanhas relacionadas à profissão e aos
profissionais.
Em âmbito internacional, vale ressaltar, entre outras, a
International Federation of Library Associations and
Intitutions (IFLA) que se empenha em transmitir uma
imagem positiva dos bibliotecários e das bibliotecas, em
esfera global, a partir de eventos regionais, nacionais e
internacionais, publicações, campanhas publicitárias e
oportunidades de formação continuada. A campanha
mundial do uso e valorização da biblioteca, por ela
patrocinada, teve o apoio de organizações nacionais do
mundo todo.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Marketing Pessoal e o Profissional se baseiam na
construção de uma marca, na criação e no estabelecimento
de uma imagem perante à sociedade, tanto no âmbito
pessoal como profissional. O bibliotecário sofre com o
estereótipo negativo e com o desconhecimento da
população sobre a real importância de seu papel na
sociedade da informação e do conhecimento. Na busca da
reversão destes aspectos negativos, o Marketing Pessoal
vem ganhando espaço entre os bibliotecários, colaborando
para seu autoconhecimento, crescimento pessoal e
profissional no mercado de trabalho.
É sabido que o Marketing Pessoal efetivo deve estar
amparado pela gestão da carreira, a qual se faz baseada
num planejamento sólido, com objetivos, metas e ações
bem definidas. Para implantar um planejamento de
Marketing Pessoal e consolidar o gerenciamento da
carreira, alguns fatores são reconhecidos como basilares
por pesquisadores autores e consultores. Pontuamos os
mais citados:

a. domínio de mais de um idioma (ressaltando-se aqui

 o inglês);
b. facilidade de comunicação;
c. manter-se atualizado nas questões profissionais e
nas tecnologias a elas inerentes;
d. participação sistemática em eventos da área e
áreas afins;
e. pertencimento a entidades representativas da
profissão (com efetiva participação e
comprometimento com as atividades por elas
propostas);
f. uso de redes sociais virtuais (como Facebook,
LinkedIn);
g. manter bom relacionamento com colegas de
profissão;
h. criar e executar um plano de Marketing Pessoal;
i. buscar constante aprimoramento, não descuidando
da formação continuada;
j. ser flexível a mudanças e criar uma imagem
positiva de si mesmo.

Mário Persona, conhecido consultor brasileiro na área de

Gestão da Carreira e Marketing Pessoal, acrescenta um
item importante a essa relação. Para ele, um trabalho de
relações públicas na construção da marca é fundamental,
uma vez que as Relações Públicas contribuem no
reconhecimento e na estratégia desenvolvidas para os
públicos de interesse. Afirma ainda, que a questão não
está na frequência da exposição da imagem do profissional
ou em sua ousadia na conquista de novos mercados ou
oportunidades, mas no estilo que usa para isto. (PERSONA,
2005).
Complementando, salienta-se que o profissional deve ter
em mente que a inércia leva as pessoas ao insucesso e que
a trajetória profissional deve ser encarada como patrimônio
individual a ser administrado. Assim, o principal intuito em
se realizar a gestão da carreira é a obtenção e manutenção
deum espaço no mercado de trabalho que esteja de acordo
com as pretensões e os desejos individuais. O Marketing
Pessoal e o Profissional, utilizados, de maneira correta, são
essenciais para proporcionar visibilidade à profissão e
alavancar a carreira profissional de uma pessoa. Manter-se
atualizado sobre técnicas de Marketing Pessoal e
Profissional e ações implementadas ou em vias de
implementação é de extrema relevância para uma carreira
bem-sucedida.

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 12 - CONSULTORIA NA ÁREA
DE GESTÃO SERVIÇOS DE
INFORMAÇÃO
Valéria Martin Valls

Introdução

O bibliotecário, enquanto profissional da

informação, é identificado da seguinte forma na
Classificação Brasileira de Ocupações (CBO):
“Biblioteconomista, Bibliógrafo, Cientista de informação,
Consultor de informação, Especialista de informação,
Gerente de informação, Gestor de informação”. Esse
mesmo documento apresenta a descrição das suas
possibilidades de atuação:
Disponibilizam informação em qualquer suporte; gerenciam
unidades como bibliotecas, centros de documentação,
centros de informação e correlatos, além de redes e
sistemas de informação. Tratam tecnicamente e
desenvolvem recursos informacionais; disseminam
informação com o objetivo de facilitar o acesso e geração
do conhecimento; desenvolvem estudos e pesquisas;
realizam difusão cultural; desenvolvem ações educativas.
Podem prestar serviços de assessoria e consultoria
(BRASIL, 2007).

Sua atuação como prestador de serviços de consultoria,

portanto, pode ser considerada natural, especialmente
porque, sendo profissional liberal, favorece e viabiliza o
apoio informacional às instituições de qualquer natureza,
por meio de implantação e gestão de projetos ligados à
gestão da informação e do conhecimento, além de
processos relacionados.
 Este capítulo tem como objetivo delimitar como o
bibliotecário pode atuar como consultor e, principalmente,
diferenciar alguns tipos de atuação correlatos, como a
prestação de serviços terceirizados, que muitas vezes são
confundidas com a consultoria propriamente dita. Entender
as semelhanças e diferenças das modalidades de atuação
do bibliotecário certamente ajudará os profissionais
interessados em atuar como consultores a qualificar o seu
trabalho e a demonstrar, com ética e profissionalismo, a
atuação do bibliotecário-consultor.

O que é consultoria?
De maneira geral, entende-se por “consultoria” a
prestação de serviços por profissional especializado em
determinada área do conhecimento, com vasta experiência
e reconhecimento no mercado. A consultoria pode ser
realizada por um profissional (o consultor) ou por uma
empresa especializada, que agrega especialistas ou
consultores em sua equipe (a empresa de consultoria).
A empresa de consultoria ou o consultor isolado são
designados como “Pessoa Jurídica”, e sua relação com os
clientes é normalmente formalizada via contrato de
prestação de serviços, no qual o escopo do trabalho,
prazos, equipe e valores envolvidos são claramente
definidos para favorecer uma relação transparente entre o
contratante (cliente) e o contratado (consultor ou
consultoria). A prestação de serviços envolve etapas e o
resultado normalmente é um produto (por exemplo, um
projeto).
Consultoria, portanto, tem relação direta com experiência
e especialização. Reforçando essa afirmação:
Consultoria é um tipo de prestação de serviço que um
profissional qualificado e conhecedor do assunto oferece ao
mercado, realizando diagnósticos e elaborando processos
com o propósito de levantar as necessidades do cliente,
identificar soluções e recomendar ações. Com as
informações levantadas o consultor desenvolve, implanta e
 viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica
de cada cliente. A Consultoria Empresarial é uma atividade
que tem como objetivo básico responder ou atender às
necessidades das empresas ou pessoas físicas quando
assim solicitada por meio de aconselhamento ou sugestões
de melhorias, embasado em firme e estruturado
conhecimento. O consultor trabalha com o conhecimento,
com a capacidade de análise a proposição e implantação de
soluções para um conjunto de problemas apresentados
pelos seus clientes (SEBRAE, [200-?]).

A consultoria oferecida ao cliente acontece normalmente

por meio de diagnósticos, em que o consultor (utilizando
seus conhecimentos técnicos e experiência) levanta
elementos com o objetivo de identificar claramente as
necessidades do cliente, propondo soluções e
recomendando ações. De posse dessas informações, o
consultor elabora, implanta e viabiliza projetos de acordo
com a necessidade específica de cada cliente. Nesse
sentido, ele atua diretamente com os funcionários e
dirigentes da instituição, e, em muitos casos, o êxito da
atividade depende dessa boa relação, principalmente na
fase de coleta de dados e informações para a realização do
diagnóstico.
O consultor normalmente é contratado pela alta direção
da instituição, não sendo incomum os gestores ou os
funcionários se sentirem incomodados e até mesmo
ameaçados com a presença de um profissional
externoanalisando suas atividades. A experiência do
consultor é imprescindível para administrar esse tipo de
situação, garantindo o sucesso de suas atividades e o
cumprimento dos prazos estabelecidos.
Em alguns casos (e de acordo com o que foi contratado),
as ações previstas no projeto elaborado são desenvolvidas
pelo próprio cliente (com sua equipe) ou a consultoria é
contratada também com esse objetivo, ou seja, implantar
as ações previstas, estendendo-se o escopo da consultoria
para prestação de serviços de maneira mais ampla. Esse
escopo mais operacional pode ser entendido como
prestação de serviços terceirizados, ou seja, quando a
instituição contrata a mão de obra especializada de pessoal
externo para realizar certas atividades. É importante
diferenciar consultoria e prestação de serviços
terceirizados, ou seja, toda consultoria envolve prestação
de serviços, porém, quando a empresa terceiriza atividades
operacionais, não se deve nomear essas atividades de
consultoria, já que o foco da consultoria é o
estabelecimento de soluções.
Para facilitar o entendimento, o foco de cada uma dessas
atividades é diferente: na consultoria ele é estratégico e
tático; já na prestação de serviços terceirizados, o foco
pode ser tático, mas na maioria das vezes é operacional
(realização de ações). Algumas empresas de consultoria
atuam somente em projetos de consultoria tradicionais,
outras ampliam a sua área de atuação e contam também
com equipe operacional para apoiar os clientes na
implantação de ações, nesse caso atuando também como
empresas de prestação de serviços terceirizados.
No primeiro caso, normalmente, a consultoria tem um
prazo determinado, ou seja, escopos e prazos bem
definidos, e o resultado esperado é a entrega de um
projeto para o cliente. No segundo caso, pode ser por
tempo indeterminado, já que envolve a realização de
atividades operacionais, algumas vezes contínuas (por
exemplo, manutenção de um acervo digital atualizado). O
quadro a seguir resume essa diferenciação:
Processos Tipos

Consultoria Prestação de serviços

terceirizados

Diagnóstico X

Estudo de alternativas X

Proposição de soluções X

Elaboração de projeto X

Treinamento / capacitação X
 Implantação das ações previstas X
no projeto

Manutenção das atividades X

previstas

Quadro 1 – Escopo da consultoria X prestação de

serviços terceirizados.
Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016.

Ainda tentando estabelecer com clareza essa

diferenciação, é relevante comentar que, no mercado de
trabalho, não é incomum perceberem-se alguns desvios:
algumas instituições optam por terceirizar áreas e funções
especializadas (por exemplo, contabilidade) e esses
profissionais são nomeados de consultores; em outros
casos, gestores são contratados “via pessoa jurídica”, ou
seja, recebem remuneração mediante Nota Fiscal de
Serviços (e não mediante contratação formal via CLT) e
são nomeados como consultores. Nesse sentido, é
importante diferenciar a prestação de serviços da
modalidade de contratação. São relações de trabalho
diferentes e devem ser entendidas como tal. A seguir são
apresentadas algumas modalidades de contratação:

“CLT” (carteira de trabalho assinada pela empresa,

com todos os direitos trabalhistas assegurados);
Prestação de serviço:
via Empresa: emissão de Nota Fiscal de
Prestação de Serviços, por pessoa jurídica
ou Microempreendedor Individual (MEI);
via Pessoa Física: emissão de Recibo de
Pagamento Autônomo (RPA);
Cooperativas.

Ou seja, não é a modalidade de contratação que qualifica

uma atividade como consultoria, e sim o seu escopo e seu
modus operandi. Essa é uma questão importante que deve
ser considerada com atenção, já que no mercado de
trabalho há uma série de distorções.
Ampliando-se a discussão para além dos pontos já
abordados, é interessante discutir também o que leva uma
instituição a contratar uma consultoria: em alguns casos
parte-se da premissa de que “santo de casa não faz
milagres”, ou seja, um olhar externo é importante para
propor soluções e alternativas que muitas vezes não são
visíveis para quem está envolvido com o processo que se
quer aprimorar. Outra questão é a necessidade de contar
com um especialista sem onerar a folha de pagamentos, ou
seja, sem a contratação de um novo funcionário. Além
disso, uma instituição pode recorrer também a uma
consultoria quando necessita de conhecimento de que não
dispõe, contratando o consultor para agregar valor a seus
processos.
Um último aspecto a ser considerado é a ideia (muitas
vezes falsa) de que atuar como consultor é um trabalho
em que não há rotina e, pelo contrário, há sempre algo
novo a fazer, repleto de desafios e com alta remuneração.
É claro que existem (como em qualquer outra atuação)
fatores favoráveis e desfavoráveis, cabendo a cada
profissional, de acordo com seu foco e momento de vida,
definir o seu caminho.
O quadro a seguir apresenta um panorama comparativo
entre a atuação como funcionário e como consultor:
CLT (funcionário Consultor (prestador de serviço)
registrado)

Estabilidade Instabilidade, principalmente financeira.

É importante gerenciar o fluxo financeiro para provisionar
eventuais períodos sem projetos.

Rotina e horário de Não há rotina, sua agenda depende das demandas, às vezes
trabalho definidos comprometendo finais de semana e horas de lazer, é preciso
auto planejamento.
Você consegue se organizar e priorizar outras atividades em
paralelo, o que pode ser ótimo em determinadas etapas da
vida pessoal.

Vínculo afetivo com Distanciamento, atividades pontuais com começo, meio e fim.
colegas de trabalho e
com a empresa
Foco interno Foco externo.

Apego (sala, mobiliário, Completo desapego, seu escritório é a sua pasta.

telefone, vaga na
garagem)

Quadro 2 – Comparação entre atuação como funcionário

X consultor:
Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016.

Por fim, a consultoria é uma atividade de prestação de

serviços na qual, embora exista usualmente um produto
envolvido na entrega ao cliente (por exemplo, um relatório
contendo o diagnóstico, uma apresentação formal dos
resultados do projeto ou o projeto em si), a relação entre o
consultor e o cliente é intangível, dada a natureza da
própria prestação de serviços:
Sendo uma prestação de serviço, devemos lembrar que o
mesmo é um ato ou desempenho essencialmente
intangível, que vai ser oferecido para satisfazer um desejo
ou necessidade sem a posse de um bem físico, sendo difícil
de medir antes de se comprar. Por isso, devemos fazer com
que o consumidor perceba os seus serviços como algo que
irá contribuir de forma real para a solução de seus
problemas, oferecendo-lhe qualidade no serviço prestado
(SEBRAE, [200-?]).
Nesse contexto – e retomando a questão central a ser
discutida –, serão apresentadas e discutidas, a seguir,
questões referentes à consultoria na área de gestão de
serviços de informação.

Consultoria na área de gestão de serviços de

informação
As primeiras empresas de consultoria da área de gestão
da informação no Brasil foram fundadas por bibliotecários
empreendedores que perceberam oportunidades de atuar
de maneira diferenciada: além de serem contratados como
funcionários, eles poderiam também abrir suas próprias
empresas e prestar serviços de consultoria, visando levar
ao cliente soluções inteligentes referentes à sua área de
atuação. Como afirmam Conti et al (2009, p. 34): “Para se
tornar um empreendedor, o bibliotecário deve estar
preparado e disposto a enfrentar as mudanças que vêm
ocorrendo no mercado de trabalho”.
O bibliotecário, portanto, deve estar em constante
adaptação ao seu ambiente profissional, em especial
acompanhando as tendências e necessidades emergentes.
Nesse sentido, Fernandes e Pires (2012, p. 68)
complementam:
No atual mercado de trabalho fazem-se necessários um
melhor desenvolvimento profissional e uma tendência para
expor a criatividade, conhecimento e atitude,
características estas essenciais para estabilidade financeira
e profissional. Para isso os bibliotecários devem buscar
atualização e melhor aperfeiçoamento de suas habilidades
com o intuito de crescimento profissional de forma
inovadora e capaz de atender o atual modelo da sociedade
da informação.
Nesse contexto, o perfil dos bibliotecários
empreendedores que optam por atuar como consultores
tem competências peculiares, como, por exemplo:

Amplo conhecimento e experiência em sua área de

atuação;
Predisposição para se atualizar constantemente;
Inovadores e criativos;
Bom relacionamento interpessoal;
Perfil de liderança;
Flexibilidade e “jogo de cintura”;
Resiliência;
Rigor na qualidade dos serviços prestados;
Foco e capacidade de auto planejamento;
Automotivação.
 Como reforçam Conti et al. (2009, p. 35): “Além do
conhecimento técnico o bibliotecário, na atual conjuntura
da sociedade da informação e do conhecimento, precisa de
habilidades e competências empreendedoras”. Ou seja,
esse tipo de prestação de serviços evoluiu com as
exigências do mercado e com as tecnologias de informação
e o impacto das mídias digitais, havendo, atualmente, uma
gama variada de produtos e serviços de informação
oferecidos pelas consultorias da área. Mas essa atuação
exige mais do que conhecimento técnico, como já foi
apontado. O bibliotecário consultor é antes de tudo um
gestor de projetos, agregando competências não
tradicionais à sua formação básica:
O campo de trabalho nas áreas da biblioteconomia e da
gestão da informação é vasto e oferece inúmeras
oportunidades para os bibliotecários empreenderem.
Entretanto, são necessárias mudanças no perfil desse
profissional, que precisa cada vez mais ter visão
interdisciplinar, agregando continuamente novas
competências e habilidades para poder abraçar essas
oportunidades e garantir sua competitividade no mercado
de trabalho (CONTI et al., 2009, p. 42).

Para ilustrar essas novas possibilidades, no Quadro 3 são

apresentados alguns exemplos. Nessa relação encontramos
prestação de serviços de consultoria e também prestação
de serviços terceirizados, com a ressalva conceitual que foi
estabelecida anteriormente:
Tipo Descrição

Diagnóstico, planejamento, Tipologia bem genérica. Pode envolver atividades de

organização e instalação de
Serviços de Informação
(físicos e digitais).
Gestão de projetos
referentes à gestão da
informação.
Gerenciamento de
unidades, redes e sistemas
de informação.
implantação ou mesmo de modernização de Serviços de
Informação.
Processos mais frequentes:
- tratamento técnico de recursos informacionais, incluindo
automação e desenvolvimento de banco de dados e
sistemas;
- desenvolvimento de recursos informacionais, incluindo
coleções;
- conservação e preservação de acervos;
- capacitação e treinamento, incluindo ações educativas;
- realização de difusão cultural;
 - disseminação da informação, incluindo clipping de
informações.

Estabelecimento de A partir de diagnósticos e análise de boas práticas, apoiar o

políticas referentes à cliente no estabelecimento de políticas para coleta,
gestão da informação. tratamento, análise e disseminação da informação (pode
incluir também Política de Segurança).

Mapeamento de processos Identificar os fluxos formais e informais de informação para

e definição de apoiar o seu gerenciamento e, com base nos processos
procedimentos e fluxos documentados e políticas da instituição, auditar os
informacionais. processos de gestão da informação.
Auditorias referentes aos
processos de gestão da
informação.

Desenvolvimento de Assessoria a profissionais de outras áreas (pesquisadores,

estudos e pesquisas. advogados, empresários etc.), realizando tarefas de busca
de informações especializadas.
Disponibilização da
informação em qualquer Atuação via internet (organização de conteúdo e
suporte. recuperação de informação).
Normalização de Normalização em geral, com base nas normas ABNT e
documentos técnicos e outras.
científicos.

Desenvolvimento de Com base em boas práticas, normas e legislação

metodologias para geração relacionada, estabelecer processos e metodologias.
de documentos digitais ou
eletrônicos.

Quadro 3 – Possibilidades de atuação do bibliotecário

consultor ou prestador de serviços.
Fonte: Desenvolvido pela autora, 2016, a partir de
CONTI et al, 2009, p. 45, e MILANO; DAVOK, 2009, p. 260.

As áreas de atuação, portanto, variam de acordo com a

qualificação dos consultores e aspectos regionais, além da
própria tradição da consultoria, que normalmente vai
delineando o seu foco de atuação com base nos clientes e
na experiência adquirida ao longo dos anos.
Uma consultoria normalmente atua em segmentos
específicos da área, o que garante inclusive sua expertise.
Assim, um fator a ser considerado também são suas áreas
de atuação: a falta de foco pode indicar que a consultoria
não tem a experiência esperada. É claro que, se for uma
consultoria de grande porte, pode contar com uma equipe
ampla de consultores que garantam essa amplitude, mas
dificilmente uma empresa de pequeno porte e
especialmente um único consultor irá conseguir dominar as
várias nuances da área. Esse é também um aspecto a ser
considerado.
Além das questões discutidas, outro ponto relevante é
saber como as empresas contratam uma consultoria na
área. Por onde começam? Elas podem basear-se nos
seguintes critérios preliminares, que ajudam a garantir a
identificação de consultores qualificados:

Verificar a inscrição da empresa ou do consultor no

Conselho Regional de Biblioteconomia (CRB) da sua
região: algumas empresas inclusive indicam o seu
número de registro no CRB como forma de
diferenciação e “selo de qualidade”, já que há um
profissional registrado responsável pelas atividades;
Verificar trabalhos realizados e carteira de clientes:
os cases de sucesso normalmente são divulgados,
mas é importante o contratante ter certeza de que
a consultoria tem domínio técnico na área em que
está inserida;
Entrar em contato com os clientes para obter
informações: sempre que possível, realizando
visitas in loco para conhecer a qualidade do
trabalho prestado.

Esses cuidados podem minimizar o risco de escolha de um

consultor não qualificado, fato que pode gerar danos não
somente às atividades a serem desempenhadas, mas
especialmente à visão que o mercado forma em relação ao
bibliotecário consultor. Entende-se que a profissionalização
dessa atuação é imprescindível, já que a consultoria é, sem
dúvida nenhuma, um caminho viável para o bibliotecário,
mas é necessário que o profissional esteja preparado para
direcionar sua carreira nesse sentido, entendendo que não
se trata somente de uma modalidade de contratação, mas
sim de uma forma de atuação diferenciada, que exigirá um
planejamento de carreira sólido, com riscos e desafios
constantes.

Considerações finais
Elucidar alguns conceitos básicos sobre o tema
“consultoria” certamente poderá apoiar bibliotecários
empreendedores a entender com mais clareza essa forma
de atuação, incentivando-os a buscar apoio técnico em
entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), que fornece apoio para que
os profissionais não se lancem a uma aventura desastrosa.
Existem bibliotecários criativos, mas que nem sempre
conseguem empreender e manter um negócio a longo
prazo.
Além disso, não é incomum vermos no mercado
bibliotecários recém-formados nomeando-se como
consultores e lançando-se em projetos sem muita
experiência e qualidade técnica, muitas vezes levando ao
mercado uma visão distorcida da capacidade profissional
dos bibliotecários. É importante reforçar que a atuação em
consultoria exige um sólido alicerce, e a capacidade
empreendedora do bibliotecário pode apoiá-lo nesse
sentido.
A consultoria na área de gestão de serviços de informação
é uma realidade no mercado brasileiro e é muito
importante que mais profissionais estejam preparados para
enfrentar os desafios de atuar nesse segmento, com ética,
profissionalismo e, acima de tudo, compromisso com o
cliente.

Referências
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Classificação
Brasileira de Ocupações. Brasília, DF, 2007. Disponível
em: <http://www.mtecbo.gov.br>. Acesso em: 29 ago.
2016.
CONTI, D. L.; PINTO, M. C. C.; DAVOK, D. F. O perfil do
bibliotecário empreendedor. Revista ACB, v. 14, n. 1, p.
27-46, mar. 2009. Disponível em:
<https://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/650>.
Acesso em: 29 ago. 2016.
FERNANDES, E. N. N. C.; PIRES, É. A. N. O bibliotecário
consultor: perfil profissional. Biblionline, João Pessoa, v.
8, n. 1, 2012. Disponível em:
<http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/biblio/article/view/12285/86
Acesso em: 29 ago. 2016.
MILANO, M. C. D.; DAVOK, D. F. Consultor de informação:
serviços prestados por empresas de consultoria nas áreas
de biblioteconomia e gestão da informação. Revista ACB:
Biblioteconomia em Santa Catarina, Florianópolis, v.
14, n. 1, p. 253-278, jan./jun. 2009. Disponível em:
<http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/658>.
Acesso em: 29 ago. 2016.
SEBRAE. Ideias de Negócios: Como montar um escritório
de consultoria. Disponível em: <http://migre.me/usZQz>.
Acesso em: Acesso em: 29 ago. 2016.
 AUTORES

Ana Maria Pereira

Contato: anamariapere@gmail.com

Bacharel em biblioteconomia pela Universidade Estadual

Paulista "Júlio de Mesquista Filho" - UNESP/Marília/SP.
Mestrado em Educação pela Universidade Estadual
Paulista "Júlio de Mesquista Filho" - UNESP/Marília/SP.
Doutorado em Tecnologia e Sistemas de Informação -
Universidade do Minho - Escola de Engenharia Guimarães
- Portugal. Professora no Departamento de
Biblioteconomia e Gestão da Informação e do Programa
de Pós-Graduação em Gestão da Informação/PPGInfo do
Centro de Ciências Humanas e da
Educação/FAED/UDESC, Florianópolis/SC. Possui interesse
nas seguintes áreas: Biblioteconomia - Organização e
Tratamento da Informação - Catalogação e Tecnologias
da Informação. Gestão da informação. Inteligência
competitiva. Gestão do Conhecimento.
..

Angélica Conceição Dias Miranda

Contato: angelicacdm@gmail.com

Bacharel em Biblioteconomia (Universidade Federal do

Rio Grande - FURG), Mestrado em Engenharia de
Produção, Doutorado em Engenharia e Gestão do
Conhecimento (ambos pela Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC). Professora no Instituto de Ciências
Humanas e da Informação (ICHI), no Programa de Pós-
Graduação em Educação em Ciências : química da vida e
da saúde (PPGEC), no Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA).Áreas de interesse: Repositórios,
Editoração Eletrônica de Revistas, Gestão do
conhecimento, Avaliação da ciência, Marketing, Estudos
de uso e usuários da informação.
.

Crislaine Zurilda Silveira

Contato: crislaine.bibliotecaria@gmail.com

Formada em Biblioteconomia com habilitação em Gestão

da Informação pela Universidade do Estado de Santa
Catarina (UDESC). Especialista em Gestão Pública pela
Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL).
Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Gestão da
Informação da Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC). Atua como Bibliotecária na Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Áreas de interesse: Gestão de
Bibliotecas Universitárias.
..

Daniela Spudeit
Contato: danielaspudeit@gmail.com
 Graduação em Biblioteconomia (UFSC, 2001) e
Pedagogia (UDESC, 2006). Possui especialização em
Gestão de Bibliotecas (UDESC, 2006) e Didática do Ensino
Superior (SENAC, 2012), Mestrado em Ciência da
Informação (UFSC, 2010). Atua como professora no curso
de Biblioteconomia e na pós-graduação em Gestão da
Informação na Universidade do estado de Santa Catarina
(UDESC). Atualmente coordena o Grupo de Bibliotecários
da Área Escolar em Santa Catarina (Gestão 2016/2017)
vinculado a Associação Catarinense de Bibliotecários
(ACB) e está como vice-presidente da Associação
Brasileira de Educação em Ciência da Informação
(ABECIN) na gestão 2016/2018. Áreas de interesse:
gestão de unidades de informação, empreendedorismo,
gestão da qualidade, gestão de processos e projetos em
Biblioteconomia, planejamento e marketing, competência
em informação, bibliotecas escolares e universitárias,
atuação, ensino e formação em Biblioteconomia.
..

Daniele Feldman
Contato: danyih@hotmail.com

Graduação em Biblioteconomia com Hab. em Gestão da

Informação pela Universidade do Estado de Santa
Catarina (UDESC) em 2013.Mestrado em Gestão de
Unidades de Informação pela UDESC em 2016. Atua como
pesquisadora e possui interesse nas seguintes áreas:
 Memória e Informação, Patrimônio e Cultura,
Bibliotecas Escolares e Fontes de Informação.
.

Denise Rodrigues So
Contato: denise.r.so@terra.com.br

Mestre em Ciência da Informação e Bacharel em

Biblioteconomia pela Escola de Comunicações e Artes
(USP). Nas áreas de Pesquisa e Inteligência de Mercado,
trabalhou na implementação de unidades de informação e
análise de informações de mercado, com passagem pelas
empresas Ogilvy & Mather, Unilever Bestfoods, Vivo e,
Telefonica. Ministrou a disciplina Marketing para Unidades
de Informação no curso Gerência de Sistemas e Serviços
de Informação da FESPSP. Atualmente, é docente no
curso de pós-graduação na mesma instituição e, é
bibliotecária do CEU (Centro Educacional Unificado) da
Prefeitura da Cidade de São Paulo..
.

Eduardo Silveira
Contato: edusilveira1985@gmail.com

Doutorando e Mestre em Ciência da Informação pelo

Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação da
Universidade Federal de Santa Catarina PGCIN/UFSC -
Graduação em Biblioteconomia - Habilitação em Gestão
 da Informação UDESC e Ciência Contábeis UFSC.
Pesquisador na área de Webometria no grupo de pesquisa
Inteligência, Tecnologia e Informação; Tesoureiro da
Associação Catarinense de Bibliotecários - ACB Gestão
2016/2017. Possui interesse nas áreas: Estudos Métricos
da Informação, com ênfase na Webometria (Análise de
links e citações web); Tecnologias da Informação e
Comunicação; Gestão de Custos em Unidades de
Informação.
.

Eliezer Mendes Lopes

Contato: eliezerbiblio@gmail.com

Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal

do Rio Grande (FURG) em 2015. Mestrando no Programa
de Pós-Graduação em Educação em Ciências: Química da
Vida e Saúde. Áreas de Interesse: Comunicação
Científica, Estudos Métricos, Repositórios, Marketing em
Bibliotecas.
..

Helen Beatriz Frota Rozados

Contato: hrozados@gmail.com

Bacharel em Biblioteconomia pela Faculdade de

Biblioteconomia e comunicação da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (FABICO/UFRGS). Mestre e doutora
 em Comunicação e Informação pelo Programa de Pós-
graduação em Comunicação e Informação
(PPGCOM/UFRGS). Professora do Departamento de
Ciências da Informação da FABICO/UFRGS. Coordenadora
do Núcleo de Estudos em Imagem, Tecnologia e
Informação (NEITI). Membro da Comissão de Educação a
Distância da Associação Brasileira de Educação em
Ciência da Informação (ABECIN). Áreas de interesse:
Marketing. Educação a distância. Imagem como fonte de
informação. Informação em mídias digitais. Gestão da
informação. Gestão do conhecimento.
.
.
.

Ilaydiany Cristina Oliveira da Silva

Contato: ilaydiany18@hotmail.com

Bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal

do Rio Grande do Norte (UFRN), mestra em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do
Norte (UFRN) e doutoranda em Ciência da Informação
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro/ Instituto
Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia
(UFRJ/IBICT). Atua como professora assistente do Curso
de Biblioteconomia da Universidade Federal de Goiás
(UFG). Tem interesse nas seguintes áreas: Estudos
Métricos de Informação, Comunicação Cientifica, Gestão
da Informação e Gestão de Pessoas.
..

Jordan Paulesky Juliani

Contato: jordanjuliani@gmail.com

Graduado em Ciências da Computação pela Universidade

do Vale do Itajaí (1999), Mestre em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa
Catarina(2002), Graduado em Administração pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2005), Doutor
em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2008). Professor
do Depto de Biblioteconomia e Gestão da Informação e no
Programa de Pós-graduação em Gestão da Informação
(PPGInfo) na Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC). Professor no curso de Graduação em Sistemas
de Informação na Faculdade Energia e empreendedor na
área de tecnologia da informação. Tem interesse nas
seguintes áreas: Tecnologias de Informação e
Comunicação Aplicadas a Unidades de Informação;
Empreendedorismo; Inovação Tecnológica; Governança
de TI; Gestão de Unidades de Informação; Gestão da
Informação e do conhecimento.
.

Marcelo Cavaglieri
Contato: marceloglieri@yahoo.com.br

Bacharel em Biblioteconomia e Mestre em Gestão de

Unidades de Informação pela Universidade do Estado de
Santa Catarina (UDESC). Atua como Bibliotecário no
Senac Saúde e Beleza. Possui interesse nas áreas de
Biblioteconomia e Arquivologia.
..

Marcia Silveira Kroeff

Contato: marcia.kroeff@udesc.br

Possui Graduação em Biblioteconomia Universidade

Federal de Santa Catarina (1993), Mestrado em Ciência
da Informação pela Pontifícia Universidade Católica de
Campinas, PUC Campinas (1995), Doutorado em Ciência
da Comunicação pela Universidade de São Paulo (2000),
pós-doutorado na Universidade Federal de Santa Catarina
(2007), Especialização em Gestão de Arquivos Públicos e
Empresariais pela Universidade Federal de Santa Catarina
(2009). Atua como professora no curso de graduação de
Biblioteconomia e no Programa de Pós-Graduação em
Gestão da Informação na Universidade do Estado de
Santa Catarina. Tem interesse nas seguintes áreas:
Análise da produção científica, Bibliometria, Gestão de
arquivos, Gestão de unidades de informação, Estudos de
usuários.
..

Marta Lígia Pomim Valentim

Contato: valentim@valentim.pro.br

Pós-Doutorado pela Universidad de Salamanca, Espanha.

Livre Docente pela Unesp. Doutora em Ciências da
Comunicação pela (USP). Mestre pela PUC-Campinas.
Professora da Universidade Estadual Paulista (Unesp).
Está como presidente da Associação Brasileira de
Educação em Ciência da Informação (ABECIN) na gestão
2016/2018. Possui interesse nas áreas: Gestão da
Informação. Gestão do Conhecimento. Cultura
Informacional. Inteligência Organizacional. Competência
em Informação.
..

Noeli Viapiana
Contato: noeli_viapiana@yahoo.com.br

Bacharel em Biblioteconomia pela UFSC, com pós em

Didática do Ensino Superior, SENAC/SC, Especialização
em formação de leitores pela FIJ/ RJ. Mestranda em
Gestão de Unidades de Informação. Atua como
bibliotecária e pesquisadora na área de Biblioteconomia
e da Ciência da Informação. Possui
interesse nas áreas: Gestão de unidades de
informação, gestão da qualidade, Metodologias para
controle de qualidade em serviços de unidades
de informação, bibliotecas públicas e universitárias,
Biblioteconomia.
.

Regina Fazioli
Contato refazioli@gmail.com
 Mestre em Tecnologia: Gestão e Desenvolvimento da
Formação Tecnológica pelo Centro Paula Souza -
CEETEPS. Possui graduação em Biblioteconomia e
Especialização em Gerência de Sistemas e Serviços de
Informação pela FespSP. Idealizadora e coordenadora da
Biblioteca Virtual do Governo do Estado de São Paulo
- www.bv.sp.gov.br. Membro da Associação Brasileira de
Profissionais de Informação (ABRAINFO) e
da Egrégora Inteligência, empresa de consultoria em
Governança de Informação.Professora convidada de Pós
Graduação - Redes Sociais - Curso Gestão da Informação
Digital (GID) – FESPSP.Professora Assistente - Graduação
em Biblioteconomia e Pós Graduação - Perspectivas
Tecnológicas - Curso de Gestão de Arquivos e Bibliotecas
Escolares - UNIFAI.Integra a Comissão de Avaliação e
Seleção Prêmio Boas Práticas e Inovação em Bibliotecas
Públicas da Fundação Biblioteca Nacional (FBN) 2014 e é
Jurada do Prêmio São Paulo de LiteraturaSecretaria da
Cultura do Governo SP, 2015.Possui experiência na área
de Ciência da Informação, com ênfase em Gestão de
Conhecimento, Tecnologia Mobile, Redes Sociais,
Informação Pública e Formação do Cidadão.
..

Tatiana Brandão Fernandes

Contato: tatybrafer@gmail.com

Graduada em Biblioteconomia/ UFAM, Especialista em

 Monitoramento e Inteligência Compettiva/ UFAM,e em
Gestão de Projetos/ GAMA FILHO, Mestre em Ciências da
Comunicação/ UFAM. Professora Assistente no
Departamento de Arquivologia e Biblioteconomia da
Universidade Federal do Amazonas (UFAM). Possui
interesse nas seguintes áreas: Comunicação científica,
acesso livre, acesso aberto, proteção do conhecimento,
propriedade intelectual, armazenamento, uso e busca de
informação em ferramentas eletrônicas nestas áreas.
.

Valéria Martin Valls

Contato: valls@uol.com.br

Doutorado em Ciências da Comunicação (2005),

Mestrado em Ciências da Comunicação (1998) e
Graduação em Biblioteconomia e Documentação (1990)
pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de
São Paulo - ECA/USP, além de extensão universitária em
Docência pela Fundação Getúlio Vargas - FGV (2008).
Coordenadora e docente do curso de graduação em
Biblioteconomia e Ciência da Informação da Fundação
Escola de Sociologia e Política de São Paulo
(FaBCI/FESPSP) e Coordenadora de curso e docente de
pós-graduação da Escola Pós-Graduada da FESPSP
(Núcleo de Ciência da Informação). Docente do MBA em
Gestão Empresarial e Coaching (parceria FESPSP e SLAC).
Coordenadora Região São Paulo (Gestão 2016-2018) da
Associação Brasileira de Educação em Ciência da
Informação (ABECIN). Consultora associada em projetos
ligados à gestão da qualidade, informação e
conhecimento, além de atuar como palestrante nesses
temas. Tem interesse nas seguintes áreas: Gestão em
geral; Docência; Tendências contemporâneas da Ciência
da Informação.
.
 E-ISSN 1808-5245

O campo de estudos de usuários na ciência da

informação brasileira: uma revisão sistemática da
literatura

Virginia Lucia Rodrigues

Mestranda; Universidade FUMEC, Belo Horizonte, MG, Brasil;
virgynia.rodrigues@gmail.com

Ana Maria Pereira Cardoso

Doutora; Universidade FUMEC, Belo Horizonte, MG, Brasil;
ana.cardoso@fumec.br

Resumo: Pesquisas no campo de estudo de usuários são instrumentos que

podem ajudar bibliotecas e unidades de informação a conhecer as necessidades
informacionais do público a que atendem. Este artigo relata revisão sistemática
da literatura realizada com o objetivo de identificar artigos originados de
pesquisas sobre comportamento informacional, de forma a verificar o estágio
atual das pesquisas brasileiras nesse campo. A revisão teve como fonte a Base
de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação
(BRAPCI) cobrindo o período de 2012-2016. Os resultados evidenciaram a
consolidação da área de estudos de usuários, sendo ressaltada predominância da
biblioteca universitária como objeto dos artigos analisados. Constatou-se ainda
que estudos de usuários são considerados mecanismos de avaliação e
instrumentos para se conhecer a comunidade atendida. O artigo traz
contribuições para a reflexão dos pesquisadores e a identificação de novos
problemas de pesquisa.

Palavras-chave: Estudos de usuários. Estudos de uso. Comportamento

informacional. Revisão sistemática de literatura.

1 Introdução

O campo de estudo de usuário da informação também denominado estudo de

comportamento informacional (ARAUJO, 2010) é o tema desse trabalho. O
objetivo do artigo foi verificar o estágio atual das pesquisas brasileiras sobre
esse tema, identificando: 1) quais métodos e técnicas para coleta de dados
empíricos têm sido mais utilizados; 2) quais os tipos/ grupos de usuários mais
estudados, a partir de sua caracterização, profissão e ambiente.
Em Questão, Porto Alegre, v. 23, n. 2, p. 234-251, maio/ago. 2017 | 234
doi: http://dx.doi.org/10.19132/1808-5245232.234-251
 O campo de estudos de usuários na ciência d
ainformação brasileira: uma revisão sistemática da
literatura
E-ISSN 1808-5245 Virginia Lucia Rodrigues, Ana Maria Pereira Cardoso

Reconhecendo a importância desse conhecimento para desenvolvimento

da teoria e das práticas da Ciência da Informação, vários autores se dedicaram,
em anos recentes, a consolidar por meio de trabalhos de revisão, o estado da arte
dos Estudos de Usuários (EU) na literatura brasileira, abordando aspectos
teóricos e metodológicos. Podem ser citados:
a) Araújo (2009) mapeou artigos sobre „estudos de usuário da informação‟
publicados em sete periódicos brasileiros entre 1998 e 2007;
b) Hyodo (2009) analisou a temática „necessidade de informação‟, na revista
Ciência da Informação, cobrindo o período de 1997 a 2007;
c) Nascimento (2010) analisou a estrutura dos planos de ensino da disciplina
de „Usuário da Informação‟, ministrada entre 2007 e 2009, nos cursos de
Biblioteconomia de universidades brasileiras;
d) Nascimento (2011) descreveu a origem, histórico e desenvolvimento dos
„estudos de usuário‟, desde a década de 1970, e a disciplina no currículo
dos cursos de Biblioteconomia;
e) Ramalho (2012) pesquisou os estudos sobre „necessidade de informação‟,
na revista Informação e Sociedade: Estudos, no período de 2002 a 2011;
f) Cunha, Amaral e Dantas (2015) elaboraram manual de estudos de usuários
da informação destinado aos profissionais e estudantes de
Biblioteconomia e Ciência da Informação. O trabalho, além de abordar
aspectos históricos de estudos de usuários publicados em língua inglesa e
em língua espanhola, enfatiza a produção brasileira na área apresentando
os principais fundamentos teóricos e modelos propostos por diferentes
autores, bem como regras e fórmulas para obter resultados de valor em
sua aplicação prática.

Pretendeu-se com a pesquisa aqui relatada complementar as informações

disponíveis, por meio de artigos publicados nas revistas da área, cobrindo o
período 2012-2016, portanto dando continuidade aos trabalhos anteriormente
publicados. Para tanto, utilizou-se do método de revisão sistemática da literatura
(RSL), procedimento de pesquisa científica que visa identificar, avaliar e
interpretar trabalhos publicados sobre um determinado tópico de interesse,

Em Questão, Porto Alegre, v. 23, n. 2, p. 234-251, maio/ago. 2017 | 235

doi: http://dx.doi.org/10.19132/1808-5245232.234-251
 O campo de estudos de usuários na ciência d
ainformação brasileira: uma revisão sistemática da
literatura
E-ISSN 1808-5245 Virginia Lucia Rodrigues, Ana Maria Pereira Cardoso

durante um período de tempo delimitado seguindo um protocolo definido por

antecipação.
O artigo começa com a caracterização do campo de Estudos de Usuários
na Ciência da Informação, expondo sua importância e desenvolvimento. A seção
seguinte apresenta os procedimentos metodológicos que guiaram a pesquisa
foco do artigo, para, em seguida, apresentar os resultados encontrados e as
reflexões decorrentes.

2 Estudos de usuários de informações

A Ciência da Informação busca, desde seus primórdios, conhecer o perfil dos

usuários, por meio da realização de estudos que ajudaram a sedimentar a prática
de pesquisa na área. Estudos de usuários, segundo Araújo (2010, p. 24), detém
relevância “[...] significativa no campo de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, constituindo, algumas vezes, a temática mais estudada [...] em
alguns programas de pós-graduação brasileiros.”.
Em texto datado de 1994, Figueiredo já indicava a caracterização e
abrangência do campo de EU afirmando que os estudos de usuários são

[...] investigações que se fazem para saber o que os indivíduos

precisam em matéria de informação, ou então, para saber se as
necessidades de informação por parte dos usuários de uma
biblioteca ou um centro de informação estão sendo satisfeitas de
maneira adequada. (FIGUEIREDO, 1994, p. 7).

O aparecimento dos estudos de usuários pode ser compreendido a partir

de dois movimentos: primeiro, os estudos de 1930 da Escola de Chicago
desenvolvidos para a integração de grupos imigrantes na comunidade americana
através da biblioteca pública. Eram estudos que tinham como meta compreender
o uso da biblioteca em si, recorriam a questionários e entrevistas buscando saber
o que as pessoas liam, como faziam uso da biblioteca, com que frequência as
usavam, pois como lembra Figueiredo (1994, p. 21) “[...] era função das
bibliotecas públicas elevar, educar e recrear as pessoas [...]”, sendo, portanto, os
usuários os melhores informantes.

Em Questão, Porto Alegre, v. 23, n. 2, p. 234-251, maio/ago. 2017 | 236

doi: http://dx.doi.org/10.19132/1808-5245232.234-251
 O campo de estudos de usuários na ciência d
ainformação brasileira: uma revisão sistemática da
literatura
E-ISSN 1808-5245 Virginia Lucia Rodrigues, Ana Maria Pereira Cardoso

Deve ser notado que este tipo de estudo refletia o ambiente científico da
Universidade de Chicago, que nesta mesma época, destacava-se pelo
desenvolvimento de estudos sociológicos empíricos para os quais “[...] os
pesquisadores [...] inventavam, criavam métodos, coletando autobiografias,
analisando cartas e outros documentos, e fazendo entrevistas.” (GODOY, 1995,
p. 59).
O segundo momento é o da Conferência sobre Informação Científica,
realizada em 1948, pela Royal Society, em Londres. Na ocasião foram
apresentados estudos que buscavam entender as necessidades dos usuários de
informação científica. Nesta fase buscava-se saber como os cientistas e técnicos
procediam para obter informação, ou como usavam a literatura. Figueiredo
(1994, p. 27) descreve que “[...] esses estudos são canais de comunicação que se
abrem entre a biblioteca e a comunidade a qual ela serve [...]”, assim, os
usuários deixavam de ser meros informantes sobre o uso das coleções das
bibliotecas e passavam a ser o centro dos serviços oferecidos pelas bibliotecas,
ao serem encorajados a falar sobre suas necessidades de informação.
Impulsionadas por esses dois marcos, as primeiras investigações no
campo dos estudos de usuários se disseminam e favorecem a ampliação no
número de pesquisas (GASQUE; COSTA, 2010). Com o crescimento da
literatura especializada internacional, descrevendo estudos de usuários, tornou-
se necessário implantar serviços voltados para a seleção dos mais relevantes –
nasceram, assim, as chamadas revisões críticas da literatura em assuntos
especializados (PINHEIRO, 1982).
Em 1966, o campo de EU teve sua primeira revisão crítica publicada
pela Annual Review of Information Science and Technology (ARIST),
conceituada publicação da área. O capítulo Information Needs and Uses in
Science and Technology, de autoria de H. Menzel (1966), abordou estudos sobre
necessidades e usos de informação nas áreas de ciência e tecnologia,
inaugurando a série de revisões que se seguiu nos anos posteriores. O autor
realizou análises quantitativas de 1963 a 1965 para estabelecer definições e
conceitos sobre o tema1 (BAPTISTA; CUNHA, 2007; GASQUE; COSTA,
2010; RABELLO 2013).

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Em 1968, na terceira revisão publicada pela ARIST, William Paisley

(1968) destacou que problemas metodológicos tornavam os estudos
inconclusivos, o que demonstrava que o campo ainda estaria em processo de
amadurecimento. Ressaltou que os trabalhos deixavam de considerar aspectos
significativos, tais como a grande quantidade de fontes de informação
disponíveis; o contexto em que as informações eram usadas; a motivação e
outros fatores que afetam os usuários e o trabalho por eles desenvolvido,
sugerindo que o fortalecimento do campo demandava melhores definições
metodológicas (GASQUE; COSTA, 2010).
Em 1986, Dervin e Nilan realizaram um trabalho, que se tornou um
clássico da área (ARAUJO, 2009, p. 24), pois ao analisar os trabalhos
publicados vislumbraram o aparecimento de um modo novo de abordagem, em
oposição à abordagem tradicional, o paradigma que denominaram de
alternativo. Segundo a abordagem alternativa, os EU devem levar em
consideração os aspectos cognitivos e psicológicos buscando conhecer as
necessidades individuais dos usuários, denotando a influência do emergente
paradigma do cognitivismo, em contraposição ao paradigma behaviorista até
então predominante.
A literatura aponta como modelos da abordagem alternativa: Taylor
(1982), Belkin, Oddy, Brooks (1982), Dervin (1983), Kuhlthau (1991), Ellis
(1989), Ellis, Cox, Hall (1993), Wilson (1981, 1999), Wilson e Daves (1997) e
Choo (2003). Esses autores desenvolveram modelos que buscavam entender
como se dá o processo de busca e uso da informação por parte dos usuários,
ampliando, com a inserção de outros grupos e comunidades, o foco dos estudos
da abordagem tradicional, até então centrados em cientistas e engenheiros
(COSTA; SILVA; RAMALHO, 2009).
Seguindo tal perspectiva, que vê o usuário como sujeito ativo, ganharam
destaque os estudos sobre o comportamento informacional empregando
procedimentos e técnicas qualitativos e se apropriando de conceitos de outros
campos de pesquisa, como as ciências comportamentais.
Críticas aos modelos tradicionais de estudos de uso e aos alternativos, de
comportamento informacional, deram lugar a uma concepção do usuário como

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produtor de conhecimentos, inserido em práticas sociais contextualizadas.

Conforme destacado por Talja (1997)2 e citado por Araújo:

[...] essa nova abordagem não seria nem system-centered (como são
os estudos de uso da informação), nem user-centered (como são os
estudos em comportamento informacional, mas sim knowledge
formation-centered, isto é, sensível à percepção de como o usuário
assume distintas condições de sujeito conforme o contexto e
também conforme a sua inserção social. (TALJA, 1997 apud
ARAUJO, 2016, p. 65).

No Brasil, a atenção aos usuários e suas necessidades foi introduzida no

campo da Biblioteconomia, sobretudo por influência de docentes que traziam de
seus estudos nos Estados Unidos e Inglaterra (décadas de 1970 e 1980) o
interesse por este conhecimento e pela realização de pesquisas, promovendo
assim a introdução de métodos e técnicas de pesquisa como disciplina nos
cursos de graduação.
Kremer (1980, p. 12) realizou revisão de literatura concluindo que,
algumas vezes, estudos anteriores não utilizavam técnicas consistentes
constatando que em “[...] trinta anos de estudos de usuários, muitos estudos
simplesmente coletaram dados sem lhes extrair uma conclusão significativa por
carecerem de uma metodologia de pesquisa cuidadosa e bem selecionada [...]”,
justificando, assim, o ensino de metodologia científica aos futuros profissionais
bibliotecários.
Como se verifica pela literatura, no caminho percorrido pelos EU,
inicialmente o foco de pesquisa foram os cientistas e engenheiros
(FIGUEIREDO, 1994). Para Dias e Pires (2004), os usuários estudados
apareciam agrupados em categorias sócio-profissionais, como especialidades
e/ou natureza da atividade para qual a informação é procurada.
Uma vertente do campo de EU, chamados estudos de comunidades,
voltou-se para os usuários de bibliotecas, sobretudo as públicas, quando grupos
numerosos foram alvo de estudos exploratórios que empregavam questionários e
entrevistas para obtenção de dados quantitativos sobre a demanda e o fluxo da
informação.

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Sobre o foco dos estudos de usuários, Case (2006) identificou na

literatura três categorias de estudo de usuários que levam em conta:
a) profissão (gerentes, cientistas);
b) papel desempenhado na vida (alunos, pacientes); e
c) aspectos demográficos (idade, gênero, grupos étnicos).
As técnicas mais indicadas para coleta de dados em estudos de usuários,
de acordo com Figueiredo (1994), eram o questionário, a entrevista, o diário, a
observação direta, o controle da interação do usuário com o sistema
computadorizado, a análise de tarefas, o uso de dados quantitativos e a técnica
do incidente critico.
Em trabalho mais recente, Dias e Pires (2004) destacaram como
motivação para conduzir estudos de usuários o entendimento de que o usuário é:
a) a principal razão da existência dos sistemas de informação;
b) a verificação da satisfação dos usuários no uso do sistema de informação;
c) a verificação da satisfação das necessidades informacionais por parte do
serviço prestado.
No mesmo artigo apresentaram como técnicas aplicadas: a observação, a
entrevista, o questionário, o diário, o survey - descrito como a obtenção de dados
ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de
pessoas representante de uma população alvo por meio de um instrumento de
pesquisa, geralmente um questionário (DIAS; PIRES, 2004).

3 Procedimentos metodológicos

O presente artigo apresenta os resultados de um estudo conduzido segundo o

método científico de revisão sistemática da literatura para localizar e identificar
relatos de pesquisa sobre usuários da informação publicados na literatura
brasileira da área de Ciência da Informação entre os anos de 2012 e 2016. O
recorte temporal decorreu do interesse em dar continuidade a trabalhos
anteriores que mapearam a presença do tema na literatura científica brasileira
publicada até 2011, conforme descrito na introdução.

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O método de revisão sistemática da literatura permite a execução de

trabalhos que, segundo Sampaio e Mancini (2007), desempenham duas
importantes funções na ciência:
a) Histórica: por apresentarem a evolução do campo científico,
constituindo-se em parte integral do desenvolvimento da ciência;
b) Atualização: por fornecerem aos profissionais de qualquer área,
informação sobre o estágio corrente da ciência e sua literatura,
possibilitando ao pesquisador aumentar seu conhecimento sobre assuntos
que já foram estudados por outros pesquisadores e os resultados
alcançados.
A revisão sistemática da literatura sobre Estudo de Usuários foi realizada
na Base de Dados Referenciais de Artigos de Periódicos em Ciência da
Informação (BRAPCI), com os descritores: “Estudo de usuários”, “Usuários da
informação”, “Necessidades de informação”, “Ciência da Informação”, gerando
como expressão de busca estudo de usuários AND usuários da informação
AND necessidade de informação AND Ciência da Informação realizada na
opção Palavra-chave. A consulta à BRAPCI foi efetuada durante o período de
dezembro de 2015 a junho de 2016.
Artigos e comunicações apresentados nos eventos Encontro Nacional de
Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação (ENANCIB) e Seminário
Nacional de Bibliotecas Universitárias (SNBU) dos anos estudados trataram do
tema de estudo de usuários relacionados às competências informacionais
requeridas para o acesso à informação por meio de tecnologias digitais. Embora
estes enfoques estejam inseridos no campo em uma abordagem mais ampla
como estudos de usuários, não atendiam ao critério de inclusão definido a priori
no protocolo da revisão sistemática da literatura.
Foi definido como critério de inclusão para a análise tratar-se de estudo
empírico que atendesse à caracterização atribuída por Figueiredo (1994, p. 7)
antes mencionada, a saber: o artigo deveria relatar pesquisa sobre o que os
usuários precisam ou sobre o atendimento às suas necessidades por parte de
bibliotecas ou centros de informação.

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4 Resultados

Trinta e quatro artigos foram recuperados. Vinte e cinco desses foram

descartados por se tratarem de artigos de revisão ou conceituais ou de pesquisas
em andamento, não atendendo, portanto, ao critério de inclusão. Os nove artigos
restantes foram analisados por terem se caracterizado como estudos empíricos
de usuários da informação, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1 - Artigos analisados

No. Autor (es)
CARIBÉ, Rita de Cássia do
1 Vale; OLIVEIRA, Evelaine
Santos de
FIGUEIREDO, Dijanice Alves;
2 PAIVA, Eliane Bezerra
CAETANO, Ana Carolina de
3 Souza; FERNANDES, Geni
Chaves
SOARES, Luciana Matias
4 Felício; SOUSA, Caissa Veloso
COSTA, Maria Elizabeth de
5 Oliveira; SANTOS, Marizete
Silva; BARBOSA, Anderson
Luiz da Rocha
CAMPOS, Cirlei Oraci Dias de;
6 SILVA, Emanoel Quartiero;
PINTO, Marli Dias de Souza
FELÍCIO, Joana Carla de Souza
7 Matta
BERTI, Ilemar Christina
8 Lansoni Wey; BARTALO,
Linete; ARAÚJO, Carlos
Alberto de Ávila
FIGUEIREDO, Helton Araújo;
9 MORAIS, Laudereida Eliana
Marques; RAMALHO,
Francisca Arruda
Fonte: BRAPCI - www.brapci.ufpr.br
Ano de
Título Periódico publica
ção
Avaliação do tesauro do Tribunal Revista Digital de
de Contas do Distrito Federal a Biblioteconomia & Ciência 2015
partir dos usuários da Informação, v.13,n.1.
(Qualis B1)
Estudo do Comportamento Encontros Bibli: Revista
Informacional dos usuários da Eletrônica de 2015
Médiathèque Simone de Biblioteconomia e Ciência
Beauvoir da Aliança Francesa da Informação, v.20, n.42.
João Pessoa (Qualis B1)
Qual biblioteca universitária? Em Questão: Revista da
Ações das bibliotecas Faculdade de 2015
universitárias mineiras e as Biblioteconomia e
necessidades informacionais de Comunicação da UFRGS,
seus pesquisadores v.21,n.1. (Qualis B1)
Percepção da qualidade de Perspectivas em Ciência da
serviços nas bibliotecas da Informação, v.20,n.2. 2015
Universidade Federal de Ouro (Qualis A)
Preto na perspectiva do usuário
Educação a distância e as Perspectivas em Ciência da
bibliotecas universitárias: uma Informação, v.20, n.2. 2015
interação necessária (Qualis A)
A satisfação de usuários da Perspectivas em Ciência da
informação jurídica: estudo na Informação,v.20, n.3. 2015
biblioteca da OAB/SC (Qualis A)
Serviço de Referência Educativo Encontros Bibli: Revista
(SRE) em bibliotecas Eletrônica de 2015
universitárias: análise das Biblioteconomia e Ciência
práticas voltadas ao da Informação, v.20, n.43.
desenvolvimento da competência (Qualis B1)
em informação de seus usuários
Comportamento informacional Informação & Informação,
de pais de crianças com v.19, n.1. 2014
Síndrome de Down (Qualis B1)
Busca da informação para Informação & Sociedade:
qualificação: um estudo com Estudos, v.23, n.2 2013
candidatos ao mestrado em (Qualis B1)
Ciência da Informação do
programa de pós-graduação em
Ciência da Informação – UFPB

Como pode ser percebido pelo Quadro 1, houve uma maior concentração
de artigos descrevendo pesquisas empíricas com usuários no ano de 2015. Os
resultados da análise dos artigos que atenderam aos critérios estabelecidos no

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protocolo desta revisão não permitem definir a existência de uma linha editorial
destinada a esta temática entre os periódicos da área, embora a revista
Perspectivas em Ciência da Informação tenha publicado três dos nove artigos, e
a Encontros Bibli: Revista Eletrônica de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, dois.
Como é do conhecimento dos pesquisadores de Ciência da Informação e
Biblioteconomia no Brasil, o índice de classificação de periódicos divulgado
pela CAPES, através do WEB-Qualis, exerce grande pressão sobre os autores na
definição do periódico ao qual submete sua produção, especialmente àqueles
que atuam como docentes em programas de pós-graduação. Nesse sentido, pode
se constituir como interessante problema de pesquisa entender os critérios dos
autores para escolha de onde publicar, notadamente pela pouca ênfase dada à
edição de números temáticos em revistas de Ciência da Informação editadas no
país.
Para melhor entendimento do estado da arte dos EU no Brasil, os artigos
identificados pela RSL foram analisados com o detalhamento dos descritores
adotados por seus autores, as categorias profissionais estudadas, os métodos e
técnicas empregados e o local da pesquisa. Tal detalhamento é apresentado no
Quadro 2.

Quadro 2 - Detalhamento da análise dos artigos selecionados

No. Descritores (palavras chave) Categoria profissional Métodos e técnicas Local
1 Ciência da Informação; Avaliação de Usuários do sistema Pesquisa exploratória, Tribunal de
tesauro; Usuário da informação; de processo eletrônico qualitativa com uso de Contas do DF
Tribunal de Contas do Distrito (e-TCDF) entrevista
Federal.
2 Ciência da Informação; Estudantes Pesquisa descritiva, Médiathéque
Biblioteconomia; Comportamento quantitativa, uso de Simone de
informacional; Estudo de usuários; questionário Beauvoir da
Busca e uso da informação. Aliança
Francesa
3 Ciência da Informação; Estudantes, Pesquisa descritiva, Bibliotecas
Biblioteconomia; Bibliotecas professores quantitativa, com uso universitárias
universitárias; Biblioteconomia para e bibliotecários de
pesquisa; Pós-graduação e pesquisa. questionário
4 Ciência da Informação, Estudantes Pesquisa descritiva, Bibliotecas
Administração; Qualidade de Quantitativa, Estudo de universitárias -
serviços; Servqual; Libqual; caso com o uso de Univ. Fed. Ouro
Bibliotecas universitárias. questionário Preto
5 Educação a distância (EAD); Estudantes Pesquisa exploratória, Bibliotecas dos
Bibliotecas Universitárias; Polos de Quali-quantitativo, polos de apoio
Apoio Presencial; Universidade com uso de presencial da
Federal de Minas Gerais (UFMG). questionário EAD - Univ.
Fed. Minas
Gerais

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6 Estudo de usuários; Satisfação de Usuários da Pesquisa exploratória e Biblioteca

usuários; Usuários da informação Biblioteca descritiva, jurídica -
jurídica; Biblioteca jurídica. Quantitativa, Estudo de OAB/SC
caso com o uso de
questionário
7 Ciência da Informação; Bibliotecas Bibliotecários Pesquisa exploratória e Bibliotecas
universitárias; Serviço de referência descritiva, Quali- universitárias
educativo; Educação de usuários; quantitativa, uso de públicas
Competência em informação. questionário
8 Comportamento informacional; Pais de crianças com Pesquisa exploratória, Instituto
Significado cultural atribuído à Síndrome de Down. uso de Londrinense de
deficiência; Síndrome de Down. (este entrevista Educação para
artigo não determina as palavras semiestruturada Crianças
chave, optou-se por usar os Excepcionais
descritores adotados para a busca na (ILECE/PR)
BRAPCI)
9 Ciência da Informação; Estudo de Estudantes candidatos Pesquisa descritiva, Univ. Fed.
usuários; Busca de informação; a curso de mestrado quantitativa, uso de Paraíba
Necessidade de informação; questionário
Programa de Pós-Graduação em
Ciência da Informação da UFPB
Fonte: BRAPCI - www.brapci.ufpr.br

A análise dos descritores dos documentos teve como base os metadados

disponíveis na base BRAPCI, ou seja, tratavam-se de palavras chave indicadas
pelos autores dos nove artigos analisados. A presença do termo “biblioteca” em
seis dos artigos pode ser confrontada à do termo “usuário(s)” usado em cinco
deles. A predominância do primeiro descritor permite inferir que os EU fazem
parte das preocupações de bibliotecários, interessados em entender melhor as
necessidades de seu público, como forma de contraposição às crescentes ofertas
de conteúdos digitais relevantes fornecidos pelas máquinas de busca em
plataformas virtuais como Google, Yahoo! ou em repertórios acadêmicos
acessados por meio da internet.
Merece destaque também a escolha de descritores como “comportamento
informacional”, “busca de informação”, “necessidades de informação”,
“satisfação de usuários”, “competência em informação”, que, embora estejam
dispersos no conjunto analisado, parecem indicar a predominância do paradigma
cognitivo (abordagem alternativa) como opção teórica no direcionamento dos
estudos.
Duas categorias analisadas confluem para a percepção de que o campo
de EU encontra-se disseminado principalmente nos meios universitários:
categoria profissional e local da pesquisa. De fato, cinco dos nove artigos foram
realizados junto a usuários de bibliotecas universitárias, estudantes e
professores, ou também bibliotecários do mesmo tipo de biblioteca. Digno de

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menção é o artigo de número oito, por sua absoluta singularidade no conjunto:

abordou o comportamento informacional de um grupo de pessoas com
necessidades específicas relacionadas às suas vivências cotidianas. A
singularidade da pesquisa advém do deslocamento face à uma instituição
disseminadora de informações (biblioteca ou universidade) realçando a busca e
o acesso à informação virtualizada pela internet.
Além dos aspectos listados, cabe ainda uma referência à origem
geográfica das pesquisas que originaram os artigos, ainda que este não tenha
sido um enfoque pré-definido pelo protocolo da RSL. Três delas foram
realizadas em Minas Gerais, duas na Paraíba, e outras três localizadas cada qual
em Brasília, Santa Catarina e Paraná. Um dos artigos relata o foco em
bibliotecários de “bibliotecas universitárias públicas”, sem mencionar a região.
O que este fato parece indicar é a influência de Programas de Pós-Graduação em
Ciência da Informação e/ou Biblioteconomia para destacar a importância do
conhecimento sobre os processos de busca e uso de informações por parte dos
usuários (ou clientes) em qualquer serviço de informação. Não por acaso, dois
dos programas que possuem grupos de pesquisas que conduzem estudos sobre o
tema estão localizados na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e na
Universidade Federal da Paraíba (UFPB).
Finalmente, cabem comentários sobre os métodos e as técnicas adotadas
pelos estudos relatados nos artigos. Também, nesse aspecto, o pequeno número
de artigos analisados impede que se observe alguma tendência preponderante:
quase igual número de autores definiu a natureza de suas pesquisas como
descritiva (quatro), ou exploratória (três), sendo que dois as classificam como
descritiva e exploratória. O mesmo não acontece em relação à abordagem, em
que os métodos quantitativos prevalecem (seis) sobre os qualitativos (dois) ou
quali-quantitativos (um). Como instrumentos de coleta de dados, o questionário
detém a primazia nas escolhas, tendo sido utilizado em cinco pesquisas e a
entrevista em três ocorrências.
Outras técnicas como observação, diário, survey, delphi ou incidente
crítico, indicados pela literatura, não foram mencionadas. Possivelmente, esta
predileção decorra da maior facilidade apresentada pelos questionários para

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elaboração (modelos disponíveis em publicações físicas e/ou digitais) e

aplicação (por via digital em e-mail ou plataformas virtuais).

5 Considerações finais

Muito embora a RSL aqui relatada sobre pesquisas com usuários no Brasil tenha
se limitado a cobrir um intervalo temporal pequeno (2012-2016), e em
decorrência disto, tendo identificado um número restrito de publicações, os
resultados obtidos adicionados àqueles expostos nos trabalhos que a
antecederam (indicados na introdução) permitem afirmar que o campo EU está
consolidado como área de estudos no Brasil.
A pouca diversidade na seleção de métodos e técnicas empregados em
pesquisas com usuários parece indicar que o campo carece de maior maturidade
metodológica. Como visto, o emprego de técnicas convencionais (questionários
e entrevistas) é a tônica na maioria dos estudos com o propósito de identificação
das necessidades de informação dos usuários.
Modelos de análise com ênfase no paradigma comportamental, como os
encontrados na literatura internacional (a exemplo dos relacionados
anteriormente) não aparecem nos artigos estudados e que foram publicados em
periódicos brasileiros da área. Esta situação leva a crer que a constatação de
Kremer (1980), mencionada na seção dois do presente artigo, continua sendo
válida: faltam conclusões significativas que permitam uma elaboração teórica
consistente.
Outra constatação decorrente da RSL é a relação existente entre os
estudos empíricos com usuários de informação e algum tipo de serviço, fonte ou
sistema de informação, de onde se infere que as pesquisas são realizadas com
objetivos imediatos, de sanar deficiências ou promover melhores práticas
institucionais que validem ou legitimem os serviços prestados ou as funções
exercidas.
É interessante também destacar a predominância da biblioteca
universitária como objeto dos estudos analisados. Tal predomínio sugere, no
mínimo, duas interpretações não excludentes: o acesso a cursos de capacitação /

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qualificação aberta aos profissionais, como requisito à progressão na carreira,

amplia o leque de preocupações desses profissionais com a qualidade dos
serviços e a satisfação de seu público-alvo. Simultaneamente, a concorrência
que as plataformas digitais fazem às bibliotecas físicas para o fornecimento de
informações impõe o permanente cuidado com o atendimento eficiente das
necessidades informacionais dos usuários. Ressalta-se o papel importante no
ensino, aprendizagem e extensão que as bibliotecas universitárias desempenham
e a positividade de serem realizados estudos para verificar as necessidades dos
usuários e o nível de satisfação com os serviços prestados alcançado por eles.
A análise dos descritores empregados nos artigos revelou que os autores
ampliam o foco mais tradicional do campo, “necessidades” e “satisfação”,
incorporando termos como “educação de usuário”, “competência em
informação”, “qualidade de serviços” para referir-se aos estudos de usuários,
levando a concluir que o campo encontra-se conectado com os avanços da
Ciência da Informação em resposta ao desenvolvimento acelerado das
tecnologias de informação e comunicação.
Finalizando, as autoras acreditam que a RSL aqui relatada cumpriu as
funções científicas de registro histórico e de atualização sobre o estado da arte
do campo de EU em publicações brasileiras no período estipulado como
objetivo, tendo contribuído para a reflexão dos pesquisadores e a identificação
de novos problemas de pesquisa.

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The field of users’ studies in Brazilian Information Science: a

systematic literature review

Abstract: Researches in the field of users‟ studies are important tools to help
libraries and information units to know the information needs of the public they
provide. This article reports a systematic literature review conducted with the
aim of identifying articles arised from research on informational behavior, in
order to check the state of the art of Brazilian research in this field. The review
covered the 2012-2016 period, using as source the Brazilian Information
Science referencial database of periodical articles (BRAPCI). The results
showed the consolidation of the field of users‟ studies and highlighted the
university libraries as the main objects for the researchers. It was noted that
users‟ studies are considered evaluation instruments to know the needs of the
targeted people and the quality of the services provided. The article brings some
contributions to the Brazilian Information Science researchers on how to find
new research problems.

Keywords: Users‟ studies. Information use. Informational behavior. Literature

review on users‟ studies.

Recebido em: 22/08/2016

Aceito em: 06/01/2017

Em Questão, Porto Alegre, v. 23, n. 2, p. 234-251, maio/ago. 2017 | 250

doi: http://dx.doi.org/10.19132/1808-5245232.234-251
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ainformação brasileira: uma revisão sistemática da
literatura
E-ISSN 1808-5245 Virginia Lucia Rodrigues, Ana Maria Pereira Cardoso

1
Cunha, Amaral e Dantas (2015) atualizaram e ampliaram trabalho de Rolim e Cendón (2013),
que analisaram os capítulos sobre Estudos de Usuários publicados pelo ARIST até 1990. A
atualização foi feita até o ano de 2011 e apresentou também a indicação do numero de artigos
publicados em cada capítulo bem como a evolução dos temas tratados pelo.
2
TALJA, S. Constituting “information” and “user” as research objects: a theory of knowledge
formations as an alternative to the information-man theory. In: VAKKARI, P.;
SAVOLAINEN, R.; DERVIN, B. (Org.). Information seeking in context. Londres: Taylor
Graham, 1997. p. 67-80. Apud Araújo (2016).

Em Questão, Porto Alegre, v. 23, n. 2, p. 234-251, maio/ago. 2017 | 251

doi: http://dx.doi.org/10.19132/1808-5245232.234-251
 ______ _ ARTIGO
O essencial para a gestão de serviços e produtos de informação
Mônica Erichsen Nassif Borges

Resumo
Este artigo aborda aspectos conceituais e gerenciais sobre serviços e produtos de informação.
Apresenta conceitos, características e tipologias de serviços e produtos de informação. Discute a
respeito de questões-chave que devem ser consideradas para a gestão de serviços e produtos de
informação.

Palavras-chave:
Serviço de informação, Produto de informação, Gestão

THE ESSENTIAL TO THE MANAGEMENT OF INFORMATION

SERVICES AND PRODUCTS
Abstract:

This article presents conceptual and managerial aspects about information services and
products. Concepts, characteristics and typologies of information services and products
are discussed with key-questions that are important to the management of them.

Keywords:
Information service, Information product, Management

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© Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação,Campinas, v.5, n. 1, p. 115-128, jul/dez. 2007– ISSN: 1678-765X.
 ______ _ ARTIGO
INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, verifica-se a intensa expansão do setor de serviços, configurando-se

como um impulsionador da economia. Os serviços constituem–se em fator central da
atividade econômica de qualquer sociedade, no entender de Lovelock e Wright (2002),
tendem a se diversificar cada vez mais para atender aos anseios sociais no que se refere à
geração de empregos e renda e à possibilidade de suporte à produção e comercialização
de bens.

Nesse contexto, os serviços e produtos de informação, de acordo com Dholakia,

Mundorf, Dholakia (1997), constituem um sub-setor do setor de serviços, partilhando
algumas características com outras classes de serviços. Além de serem instrumentos para
disseminação de informação, os serviços e produtos em questão podem ser considerados
como o resultado de todo o processo de gestão de informação, pois falar deles leva-nos a
falar das necessidades e do uso que o usuário faz da informação, bem como das fontes
disponíveis para o acesso à informação.

Neste artigo serão discutidas as características dos serviços e produtos de informação, do

ponto de vista do setor de serviços. Serão apresentados também aspectos importantes
sobre a gestão de serviços e produtos de informação no que se refere a conceitos,
tipologias e aspectos importantes relacionados à natureza e características tanto dos
serviços quanto dos produtos, pontuando ações necessárias para a eficácia dos mesmos.

Os serviços e produtos de informação: natureza, conceitos e tipologias

Antes de serem abordadas as questões propostas por este artigo a respeito das
especificidades dos serviços e produtos de informação, considera-se necessário
apresentar as características específicas dos serviços, pois amplia a visão que se tem dos
serviços e produtos informacionais tratados, geralmente, como atividades técnicas de
disseminação informação.

Sendo assim, Lovelock e Wright (2002) bem como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
são unânimes em dizer que duas características são específicas nos serviços: a
intangibilidade e a participação dos usuários. Os serviços são intangíveis porque são
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 ______ _ ARTIGO
idéias e conceitos, não podendo ser visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado, ou seja,
materializado. O usuário vivencia o serviço que lhe é prestado e o avalia de acordo com
as suas crenças, valores e expectativas. O usuário é, portanto, considerado como o
elemento que dispara a atividade inerente ao serviço, podendo assumir uma participação
passiva, mas também como co-participante do serviço ou produto de informação.
Independentemente de como se dá esta participação, o usuário é parte integrante do
processo de produção do serviço solicitado por ele mesmo.

De acordo com Rozados (2004) não há, na literatura existente sobre o assunto, uma
definição clara do que seja um serviço de informação, mas sim idéias sobre suas
características e funções. Sendo assim, a autora apresenta algumas idéias a respeito do
que poderia compor um conceito de serviço de informação:

„ Todo processo de auxílio ao usuário na busca de informação ou na satisfação

de suas necessidades informacionais;

„ É a interface direta entre a informação e o usuário;

„ Atividade destinada à identificação, aquisição, processamento e transmissão

de informação e ao seu fornecimento em um serviço ou produto de
informação.

Os serviços de informação teriam como funções, também de acordo com Rozados (2004),
de assegurar que qualquer informação requerida por um usuário esteja à sua disposição,
no momento em que for solicitada, bem como alertar aos usuários sobre os documentos
ou dados que possam ser de seu interesse. Ficam claras, a partir dessas funções, o caráter
de intangibilidade dos serviços de informação. Para cumprir as suas funções, o serviço
ou produto de informação deve contar com pessoal especializado na busca da informação,
com fontes relevantes e com políticas que facilitem ao usuário, o acesso à informação.

Quanto à tipologia de serviços de informação, podemos agrupá-los em dois grupos: os

serviços de atendimento à demanda e os serviços de antecipação à demanda. Os primeiros
são aqueles serviços desenvolvidos sob encomenda, para atender a demandas específicas

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dos usuários. Exemplos desses serviços são os levantamentos bibliográficos, as pesquisas
de opinião e respostas técnicas, entre outros.

Os serviços de antecipação à demanda, como o próprio nome diz, visam atender às

necessidades informacionais dos usuários, antes mesmo delas se tornarem demandas
explícitas de informação, apontando possibilidades futuras aos mesmos. Exemplos desses
serviços são os serviços de disseminação seletiva da informação1, os alertas
bibliográficos, as análises do ambiente de negócios da organização, das tendências de
mercado e de cenários de futuro.

No que se refere aos produtos de informação, eles podem ser considerados como
estruturas de informacionais resultantes de serviços. Os produtos, diferentemente dos
serviços de informação, caracterizam-se pela tangibilidade – que se apresenta através de
propriedades tais como formato, apresentação, suporte e outros.

Foi proposta por Assis (2006) uma tipologia para produtos de informação que tiveram
como base principal a experiência de uma unidade de informação existente em uma
grande empresa nacional. Nessa proposta, o autor agrupa os produtos em quatro tipos:
referencial, noticioso, analítico e estatístico. Para o autor, cada tipo de produto de
informação apresenta características específicas e têm objetivos diferenciados no
atendimento aos usuários.

Independentemente dessas questões específicas relacionadas aos serviços e produtos de

informação, certas máximas podem ser aplicadas a todos os serviços - que neste artigo
consideramos também para os produtos de informação - quais sejam: oportunidade é
essencial, pois se alguma informação for fornecida com atraso,ela é inútil; quantidade não
significa qualidade, pois o usuário deve receber a informação essencial para o seu
trabalho; o que o usuário pede não é necessariamente o que ele precisa; as necessidades
de informação dos usuários mudam com o passar do tempo, o que torna limitado o tempo
de vida útil de qualquer serviço e serviço ou produto de informação de informação; os
serviços serão julgados com base na pertinência do usuário, que é subjetiva; a
dependência em relação ao estoque local normalmente não é suficiente, havendo a

1
Ver esta experiência em gestão do conhecimento. SANTOS, Antônio Raimundo; PACHECO, Fernando Flávio; PEREIRA, Heitor
José; BASTOS Jr., Paulo (Org.). Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat,
2001
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 ______ _ ARTIGO
necessidade de se conhecer o máximo de fontes de informação; a apresentação da
informação deve ser clara, concisa e fácil de assimilar.

O usuário como centro do serviço ou produto de informação

Todas essas questões devem ser definidas a partir do contato direto com o usuário da
informação, conhecendo as suas necessidades informacionais e expectativas com relação
aos serviços ou produtos de informação. Para isso, é conhecida a prática, no âmbito da
Ciência da Informação, de se estudar as necessidades de informação dos usuários,
utilizando-se dos métodos e das técnicas de pesquisa das ciências sociais. Além disso,
Amaral (1996) sugere que se adote também a idéia de se conhecer as necessidades
informacionais dos usuários de serviços ou produtos de informação utilizando-se as
técnicas de análise do consumidor, que considera aspectos sociais, culturais e
psicológicos, possibilitando que tais serviços estejam voltados para “as necessidades,
percepções, preferências e satisfações dos consumidores de informação no mercado em
que atuam, conforme a posição assumida pela organização”. (AMARAL, 1996, p.210).

Compreender o comportamento do usuário do serviço ou produto de informação é

essencial, pois mostra como e porque esse usuário escolhe e utiliza ou não determinado
serviço ou produto de informação informacional, possibilitando-se a avaliação e
adequação do mesmo. A partir disso, é possível determinar as melhorias apropriadas dos
serviços ou produtos, de acordo com o comportamento do usuário.

Para que isto seja possível, é importante não somente as necessidades particulares de
informação de cada usuário, mas primeiramente compreender o ambiente no qual esse
usuário de informação está inserido. Neste sentido, Assis (2006) afirma ser essencial
conhecer o ambiente no qual o usuário está inserido no que diz respeito às características
da instituição a qual o usuário está ligado, com relação aos seus objetivos, missão,
projetos estratégicos e sua competência essencial.

A identificação dos usuários de cada serviço ou produto de informação e, das suas

características de busca e uso de informação pode ser obtida pela análise e segmentação
do mercado. É importante definir qual é o usuário a ser atendido, ou seja, o usuário-alvo
uma vez que, entre vários, há sempre um grupo principal, seja para toda a unidade de
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informação, seja para cada serviço ou serviço ou produto de informação a ser
disponibilizado por ela. Esta prática busca novas formas de dividir ou de agrupar o
mercado, o que é básico para a satisfação dos usuários. Consiste, principalmente, da
identificação de suas partes diferentes e significativas, possibilitando formar grupos de
consumidores com características semelhantes ou relacionadas, que têm necessidades ou
desejos comuns, que responderão a motivações semelhantes.

A partir dessa definição, é possível se definir o serviço ou produto de informação mais

adequado a ser criado e trabalhado, sendo pertinente desenvolver pesquisas de opinião
e/ou de satisfação junto aos usuários para que o serviço ou produto de informação seja
continuamente aperfeiçoado, no sentido de sempre atender às necessidades dos seus
usuários. Isto significa manter um atendimento de excelência a esse usuário,
estabelecendo um equilíbrio entre seus interesses e o que a unidade de informação tem
condições de atender.

Os estudos que visam a identificar as necessidades de informação dos usuários, com

enfoque mercadológico, devem buscar o levantamento de dados quanto a: perfil de
interesse, descrição da qualificação, especialidade, dados temáticos; devem obter
subsídios quanto aos serviços e serviço ou produto de informação que o mercado quer,
ajudar o usuário a descobrir a sua real necessidade, identificando como e quando os
grupos de usuários reconhecem as suas expectativas com relação ao serviço ou produto
de informação, quais as circunstâncias e atividades que caracterizam o processo de busca
pelos serviços e serviço ou produto de informação de informação.

De um modo geral, essas questões são observadas nos estudos sobre necessidades,
demandas e uso de informação que procuram investigar como indivíduos obtêm,
processam e usam informação, como buscam informação sobre algo, que tipos de fontes
lhes são importantes e como as utilizam, e para que usam determinada informação. Estes
aspectos levantados, de acordo com Borges (2002), têm como objetivo saber que tipo de
problemas os usuários procuram solucionar através do uso de determinada informação.

A respeito dos indivíduos, esses mesmos estudos preocupam-se em levantar aspectos

relacionados às suas atividades, profissão, faixa etária, nível educacional, bem como tipos
de informação ou de recursos informacionais que utilizam e a freqüência de uso dos
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mesmos, dentre outros aspectos. Entretanto, Borges (2002) afirma ser importante
também considerar as condutas (rotina de trabalho, hábitos, etc) dos indivíduos no
contexto em que estão sendo observados (escola, trabalho, atividades, etc), os contatos
que estabelecem no cotidiano e como e porque eles ocorrem; as pré-disposições e
interesses relacionados ao contexto no qual estão sendo observados (assuntos
relacionados, publicações específicas, etc), motivação para utilizar os vários tipos de
serviços ou serviço ou produto de informação de informação propostos pela unidade de
informação.

Exemplo dessa visão relacionada aos estudos de necessidades de informação pode ser
dado levando-se em conta o estudo de Henrique (2006) que, em sua pesquisa, estuda a
busca de informação atrelada às tarefas e ao contexto dos usuários da informação
envolvidos em atividades organizacionais. Esta perspectiva, o autor afirma que
trata-se do indivíduo como entidade atuante, parte da coletividade,
interpretando e construindo (enacting) tanto o ambiente quanto a própria
organização que integra, através de seus comportamentos de busca de
informação. (HENRIQUE, 2006, p. 67).

Considerando, portanto os aspectos abordados por Borges (2002) e Henrique (2006), o

usuário de informação deixa de ser considerado como receptor passivo de informação,
passando a ativo na interação entre a estrutura de informação e a sua estrutura conceitual
própria. Os focos deixam de ser os sistemas e a tecnologia da informação, mas os
usuários como indivíduos em contínua interação com o meio e com outros indivíduos.
Assim, é possível levantar as necessidades informacionais dos usuários de informação
não somente considerando os aspectos clássicos levantados pelos estudos de usuários,
mas também outras questões importantes e provavelmente mais difíceis de serem
observadas, mensuradas e utilizadas no desenvolvimento de serviços e produtos de
informação.

Gestão de serviços e produtos de informação

Além desses aspectos relacionados ao usuário, outros também devem ser destacados para
que os serviços e produtos de informação sejam eficazes. No sentido, é fundamental citar
o trabalho de Assis (2006) que propõe uma metodologia para a construção de produtos de
informação. Com base nos argumentos que o autor apresenta, é possível ampliar o ponto
de vista de sua metodologia considerando seus argumentos da mesma não somente para

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a construção de produtos de informação, mas sim para a gestão de serviços e produtos de
informação.

Os aspectos que Assis (2006) apresenta como essenciais são, a grosso modo, levantar as
necessidades de informação dos usuários, estabelecer fontes de informação relevantes –
disseminar e divulgar os produtos de informação, definir as tecnologias de informação
apropriadas para os produtos e ter uma equipe de profissionais de informação que tenham
as competências necessárias para o gerenciamento dos produtos de informação.

Borges e Sousa (2003) discutem atividades semelhantes no que se refere aos serviços e
produtos de informação. No entender das autoras, os aspectos resultantes da
caracterização das necessidades informacionais dos usuários-alvo e da definição das
fontes de informação consideradas fundamentais para atender a esses usuários, podem ser
materializados na forma de protótipo, ou seja, de um esboço inicial do serviço ou do
produto de informação que deve ser apresentado aos usuários-alvo, analisado e
melhorado em função das sugestões e/ou exigências desses usuários. Outra forma de
apresentar um serviço ou produto é através de uma proposta técnica, que pode ser útil
tanto como roteiro de gestão, quanto como instrumento de negociação e captação dos
recursos necessários para a implantação dos serviços e produtos.

Uma proposta técnica tem como etapas básicas:

a) caracterização: define o posicionamento do projeto frente ao ambiente de
negócios, atual e futuro e em que consiste o serviço/serviço ou produto de
informação;
b) objetivo: definição do que se pretende fazer e quais os resultados esperados com o
projeto;
c) justificativa: etapa na qual são explicitados os argumentos de venda da idéia de
prestação do serviço proposto e/ou de geração de um serviço ou produto de
informação;
d) metodologia: etapa na qual são descritas as atividades a serem desenvolvidas para
que os objetivos sejam atingidos;
e) cronograma de atividades: previsão do tempo a ser gasto com cada atividade
descrita na etapa de metodologia;
f) equipe: definição e competências das pessoas que desenvolverão o projeto;
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g) orçamento e custos do projeto.

É importante ressaltar que, definindo-se pelo desenvolvimento de um serviço ou produto

de informação, algumas fases devem ser observadas. Há, inicialmente, uma fase de
discussão do protótipo ou de pré-proposta, na qual é feito um esboço da idéia, que será
objeto de negociação com o usuário. Definidas essas questões de planejamento, o serviço
ou produto proposto deve ser desenvolvido, implantado e avaliado pelo usuário-alvo.

A avaliação de serviços e produtos de informação, de acordo com Borges e Sousa (2003)

pode ser considerada como um diagnóstico do funcionamento dos mesmos, no sentido de
mostrar erros, acertos e possibilidades de modificações para melhoria. Além disso, Assis
(2002) afirma as necessidades de informação dos usuários tendem a mudar ao longo do
tempo e a ausência de uma atividade de monitoração quanto à adequação dos serviços e
produtos pode fazer com que eles se tornem deficientes ou inadequados.

Os métodos sugeridos por Figueiredo (1992) para a avaliação de serviços de informação,

são os questionários, os surveys, observações e entrevistas. Os aspectos a serem
observados no processo de avaliação de serviços e produtos de informação variam entre
os autores que tratam sobre o assunto, mas há questões citadas por Carvalho (2001), que
devem ser consideradas, tais como:

a) considerar a definição de metas e de objetivos para o serviço;

b) enumerar e classificar as questões feitas pelos usuários e os índices de respostas;
c) dar atenção às questões não respondidas;
d) procurar saber porque alguns clientes não utilizam os serviços/produtos de
informação;
e) aperfeiçoar os métodos de análise de custo/benefício.

Um aspecto importante sobre os serviços e produtos de informação para empresas e

negócios diz respeito à sensibilização e aproximação com os seus usuários. Uma boa
divulgação é fundamental para que os usuários acreditem e utilizem os serviços e
produtos de informação e isto deve ser feito pelo profissional de informação. Compete a
ele mostrar que benefícios os serviços e produtos de informação trarão a cada usuário,
como será o atendimento, quais os resultados esperados à atuação de cada usuário a partir
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da utilização dos mesmos no âmbito das suas tarefas. O mais importante é a escolha da
divulgação em função das características do usuário, pois é o momento de convencê-lo
quanto à adequação do serviço ou produto às suas necessidades informacionais, como
também de sensibilizar os usuários potenciais. Nas palavras de Assis (2002, p.188), “a
equipe de informação tem a missão e o dever de divulgar e disseminar seus produtos de
informação como se estivesse vendendo para sobreviver dentro da organização”.
Exemplos de atividades de divulgação dos serviços e produtos são palestras, banners,
jornais institucionais, cartazes, murais e meios eletrônicos.

O profissional da informação

Diante de todas essas questões discutidas fica evidente que, para cumprir as suas funções,
a gestão dos serviços e produtos de informação deve contar com pessoal especializado na
busca da informação, com fontes relevantes e com políticas que facilitem, ao usuário, o
acesso à informação. Dada a variedade das atividades voltadas para o trato da
informação, é necessário que o profissional esteja preparado para enfrentar os desafios
que se colocam a ele.

Por outro lado, observa-se que as atividades de informação não se restringem aos
profissionais tradicionalmente considerados capacitados para lidarem com elas
(bibliotecários, arquivistas, etc), estando o mercado profissional cada vez mais aberto a
diversas áreas profissionais. De acordo com Marengo (1996), todos os profissionais hoje
estão sendo entendidos como profissionais de informação, pois necessariamente precisam
manipular informação para o desempenho de suas funções, verificando-se que este
mercado é bastante difuso, não estando vinculado a nenhum corpo profissional ou
disciplina específica.

De um modo geral, o profissional da informação hoje, de acordo com Marengo (1996) é

identificado como aquele que tem como características manipular, articular e dominar
tecnologias e serviços e serviço ou produto de informação de informação.

Smith e Barreto (2002) afirmam que o profissional de informação deve ter, em sua
formação, o conhecimento das técnicas e procedimentos bibliotecários, mas incorporando
a compreensão de situações em permanente mutação no que diz respeito às fontes,
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suportes e tecnologias de tratamento e transmissão de informação, bem como às formas
de geração e atendimento às necessidades de informação da sociedade.

O preponderante disto é a personalidade do profissional, devidamente preparado por

qualificação especializada e por treinamentos exigidos pelo mercado, devendo também
desenvolver habilidades específicas e não plenamente desenvolvidas nas profissões já
existentes. Para responder a essas demandas, o profissional de informação deve ter
postura investigativa e crítica, considerando também os aspectos relacionados ao mundo
virtual.

De um rol extenso das competências e habilidades necessárias ao profissional de

informação, citadas por Valentim (2002), podem ser ressaltadas, dado o enfoque deste
artigo, as seguintes:

a) competências na aplicação de técnicas de marketing, liderança e de relações

públicas;
b) dirigir, administrar , organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços e serviço
ou produto de informação de informação;
c) planejar e executar estudos de usuários;
d) formular e gerenciar projetos de informação;
e) elaborar serviço ou produto de informação.

Acrescenta-se ainda a competência e a habilidade em não só desenvolver, mas planejar,

acompanhar e avaliar os serviços e produtos de informação. Para isso, é necessário
agregar ao profissional de informação o conhecimento da teoria e da prática do
planejamento. Essas competências e habilidades são algumas das essenciais para o trato
da informação, sobretudo em organizações privadas, considerando os aspectos gerenciais
e técnicos. Além dessas, é também necessário considerar características pessoais, tais
como as mencionadas por Valentim (2002) e Barreto (2001): dinamismo, criatividade,
capacidade de trabalhar em equipe, curiosidade e postura investigativa, capacidade de
relacionamento interpessoal, flexibilidade e capacidade de adaptação, intuição e espírito
crítico e disposição para novos desafios.

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 ______ _ ARTIGO
É imprescindível mencionar que o profissional de informação cada dia mais deve estar
atento a questões relacionadas à prestação de serviços virtuais de informação. Para isso,
ele deve desenvolver habilidades para se tornar, segundo Marchiori (1997), um gerente
de informação em rede, lidando com estruturas informacionais cada vez mais flexíveis,
mutáveis e ágeis e de formatos diferentes. O planejamento e o provimento de serviços e
serviço ou produto de informação de informação virtuais deverão levar os profissionais
de informação a mudar a maneira como os usuários acessam esses serviços (que é
diferente dos mecanismos tradicionais).

Com toda essa bagagem de competências e habilidades, o profissional de informação

torna-se um empreendedor e um negociador, capaz não somente de planejar e de
gerenciar serviços e produtos de informação, mas também de defender suas idéias,
negociar custos e prazos e divulgar os seus serviços e produtos com a habilidade de um
especialista em marketing.

Considerações finais

O trato com a informação tem mostrado que as atividades relacionadas à gestão de

serviços e produtos de informação estão a cada dia mais voltadas para questões pouco
discutidas pela literatura. O sucesso do empreendimento em atender adequadamente os
usuários está em compreender o seu contexto e as suas tarefas. Aliado a isso, é
imprescindível o investimento em um metódico planejamento e controle de projetos
desenvolvidos de acordo com necessidades identificadas, explicitadas ou não, na forma
de problemas a serem resolvidos ou em termos de solução desejada.

Enfim, o profundo conhecimento do mercado, dos serviços e produtos de informação e

das formas de divulgá-los é que vão fazer com que a atividade de informação permaneça
como necessidade estratégica das organizações.

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 ______ _ ARTIGO
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informação. In: ______. Formação do profissional da informação. São Paulo: Polis,
2002. p.117-132.

Mônica Erichsen Nassif Borges

Doutora em Ciência da Informação.
Professora da Escola de Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais –
UFMG. menassif@terra.com.br

Recebido em: 27/11/2006

Aceito para publicação em: jan. 2007

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© Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação,Campinas, v.5, n. 1, p. 115-128, jul/dez. 2007– ISSN: 1678-765X.
 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS
ESCOLA DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO

SOLANGE MADALENA SOUZA MACEDO

PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO:

um estudo exploratório da apropriação do planejamento em Biblioteconomia e
Ciência da Informação

Belo Horizonte
2019

0
 SOLANGE MADALENA SOUZA MACEDO

PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO:

um estudo exploratório da apropriação do planejamento em Biblioteconomia e
Ciência da Informação

Tese apresentado ao Programa de Pós-

graduação em Ciência da Informação da
Escola de Ciência da Informação, da
Universidade Federal de Minas Gerais,
como pré-requisito para obtenção do título
de Doutor.

Linha de pesquisa: Organização e Uso da

Informação

Prof.ª Orientadora: Cristina Dotta Ortega

Belo Horizonte

2019

0
2
3
4
Dedico aos meus dois filhos queridos Amanda e Miguel

5
 AGRADECIMENTOS
A Deus, consumador de todas as coisas do Universo, por ter me ajudado poderosamente na
realização deste sonho. Obrigada Senhor por ter me dado forças e perseverança para
enfrentar e vencer os desafios que, algumas vezes, de alguma forma, conspiravam para que
eu não chegasse ao fim do doutorado. Mas eis que, a cada dia, o Senhor enviava fôlego e
motivação para continuar em busca do meu objetivo, mostrando que era possível alcançá-lo.
Então Senhor, Graças e louvores eu dou somente a Ti pela tua misericórdia em me
capacitar em todos os momentos, pelo Teu grande e infinito Amor para comigo e pela vitória
final.
Aos meus filhos Amanda e Miguel por terem sido capazes de suportarem, ainda sem
compreenderem muito bem, as minhas constantes ausências, durante o período do estudo.
A minha mãe pelo incentivo ao estudo desde muito cedo, torcendo pelo melhor para mim.
Ao meu marido Eduardo pelo seu amor e pela paciência nas minhas ausências e falhas
como sua companheira.
A minha querida orientadora Cristina pela ajuda incondicional na concretização deste sonho.
Sua dedicada orientação, com disponibilidade, sensibilidade, firmeza, organização, ensino e
compartilhamento do seu entendimento e visão da área foram primordiais para que eu
conseguisse realizar o trabalho. Sem a sua ajuda e carinho eu jamais teria conseguido
concluir e alcançar esse sonho. Obrigada pelo valioso aprendizado em todos os momentos
da pesquisa. A sua pessoa ficará gravada na minha memória para sempre e agradeço a
Deus pela sua vida. Certamente, eu tive uma oportunidade valiosíssima de tê-la como minha
orientadora. Muitíssimo obrigada!
A professora Mônica Nassif pela contribuição no início do trabalho, atentando-me para
questões importantes da pesquisa. Obrigada pelo seu carinho de sempre.
Aos membros da banca de defesa por aceitarem o convite, me honrando com sua presença
Aos membros do Colegiado do PPGCI na ajuda das soluções aos problemas e percalços.
A minha irmã Márcia pelo incentivo, ajuda e torcida de sempre;
As minhas queridas e especiais amigas Ionara, Maria e Regina pela ajuda, ânimo e força.
Aos tantos outros amigos que torceram por esta conquista;
A minha secretária Soraia pelo zelo em cuidar da minha casa, dos meus filhos enquanto
estive nos momentos críticos de tempo;
A Gisele e Carolina da Secretaria da Pós-graduação pela grande presteza e atenção;
A Maianna, bibliotecária da Biblioteca da Escola de Ciência da Informação pela atenção
diferenciada.
A Ludmila do Canguru Centro Lúdico e Fernando do Bumerangue (escolinhas do meu filho
Miguel) pela ajuda que foi tão importante e significativa durante a finalização do estudo.
E todos aqueles que de alguma forma contribuíram para esse grande objetivo e sonho.

6
A gestão significa, segundo a mais recente análise, a substituição da força bruta pelo
pensamento; do folclore e da tradição pelo conhecimento e da força pela cooperação.

Peter Drucker

O Deus que me revestiu de força e aperfeiçoou o meu caminho, deu Ele a meus pés a
ligeireza das corças e me sustentou em pé nas minhas alturas.
Salmos 18: 33-34

7
 RESUMO

As unidades de informação são instâncias administrativas que visam o uso qualificado da

informação, por meio de atividades de organização da informação e produção de serviços e
produtos informacionais. Para tanto, é preciso que haja a gestão dos processos e serviços
citados, o que demanda a otimização de recursos, por meio da mensuração das variáveis
envolvidas, como custo e tempo. Uma das ações de gestão é o planejamento, cuja validade
envolve uma tomada de decisão antecipada, na perspectiva de que o futuro pode ser
melhorado por meio de uma intervenção no momento atual. O objeto da pesquisa é o
planejamento em unidades de informação, como processo que potencializa o acesso e uso
qualificado da informação pelo usuário. A problematização relaciona-se à pressuposição de
lacuna teórica, levando à pergunta sobre como ocorre a apropriação do planejamento ao
contexto das unidades de informação na literatura da área. O objetivo da pesquisa é
explorar o planejamento em unidades de informação na literatura, a partir da literatura da
área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, identificando categorias que subsidiem
reflexões sobre o conhecimento nessa temática. Os objetivos específicos são: considerando
que o tema exige apropriação dos avanços da área de Administração, sistematizar estudos
gerais sobre gestão e específicos sobre planejamento, que permitam embasar e validar o
conhecimento sobre o tema da tese, haja vista que o planejamento em unidades de
informação é elaborado a partir dos estudos da área de Administração; discorrer sobre os
conteúdos que permitam explicitar o planejamento em unidades de informação na literatura
da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, em suas características principais; e
identificar e sistematizar categorias representativas da literatura sobre planejamento em
unidades de informação, de modo a obter parâmetros para a elaboração de reflexões sobre
o conhecimento produzido. A pesquisa é do tipo exploratória e descritiva, quanto aos fins
que se propôs, e bibliográfica quanto aos meios ou procedimentos adotados. A técnica de
pesquisa utilizada foi a documentação indireta do tipo bibliográfica. Um aspecto importante
que a pesquisa evidencia é a necessidade da avaliação diagnóstica da unidade de
informação para a implementação do planejamento. A pesquisa mostrou que há lacuna
teórica no Brasil sobre o tema, haja vista a recorrência de estudos pautados antes pela
transferência, que pela apropriação, citando muitos textos de Administração, ao contrário de
estudos de outros países, sobretudo os espanhóis e norte-americanos, que utilizam também
autores da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, que se apropriaram do
planejamento ao contexto das unidades de informação. Sendo assim, a pesquisa permitiu
observar, por meio da sistematização de categorias representativas da literatura sobre
planejamento em unidades de informação, a apropriação do planejamento à área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação.

Palavras-chave: Planejamento, Unidades de Informação, Planejamento em unidades de

informação, Avaliação em unidades de informação, Elaboração de
diagnóstico, Elaboração de projetos.

8
 ABSTRACT

The units of information are administrative instances that aim at the qualified use of the
information, through activities of organization of the information and production of services
and informational products. To do so, it is necessary to manage the processes and services
mentioned, which requires the optimization of resources, by measuring the variables
involved, such as cost and time. One of the management actions is planning, whose validity
involves an early decision making, in the perspective that the future can be improved by
means of an intervention at the present time. The research object is the planning in units of
information, as a process that enhances the access and qualified use of the information by
the user. The problematization is related to the presupposition of theoretical gap, leading to
the question about how the appropriation of the planning occurs to the context of the units of
information in the literature of the area. The objective of the research is to explore the
planning in units of information in the literature, from the literature in the area of Librarianship
and Information Science, identifying categories that support reflections on knowledge of this
subject.The objective of this research is to explore the planning in information units in the
literature, from the literature in the area of Librarianship and Information Science, identifying
categories that support reflections on knowledge of this subject.The specific objectives are:
considering that the subject requires appropriation of the advances of the Administration
area, systematize general studies on management and specific about planning that allow to
base and validate the knowledge about the theme of the thesis; discourse the contents that
make it possible to make explicit the planning in information units, in the literature area of
Library and Information Science, in their main characteristics; identify and systematize
representative categories of the literature on planning in information units, in order to obtain
parameters for the elaboration of reflections on the knowledge produced.The research is of
the exploratory and descriptive type, regarding the purposes that it was proposed, and
bibliographical about the means or procedures adopted. The research technique used was
the indirect documentation of the bibliographic type. An important aspect that the research
evidences is the need of the diagnostic evaluation of the unit of information for the
implementation of the planning. The research showed that there is a theoretical gap in Brazil
on the subject, given the recurrence of studies patterned to the transfer, that by
appropriation, citing many Administration texts, unlike studies from other countries, especially
the Spanish and North American, which also use authors from the area of Library and
Information Science, who appropriated the planning to the context of the information units.
Thus, the research allowed to observe, through the systematization of representative
categories of the literature on planning in information units, the appropriation of planning to
the area of Library and Information Science.

Keywords: Planning, Information Units, Planning in information units, Evaluation in

information units, Diagnostic development, Development of projects.

9
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – O planejamento ............................................................................................... 58

FIGURA 2 – Características gerais do planejamento ........................................................... 90
FIGURA 3 – Avaliação como subsídio ao processo de planejamento e estímulo a mudança
.......................................................................................................................................... 103
FIGURA 4 – Componentes do planejamento ..................................................................... 109
FIGURA 5 – Os três tipos de planejamento na pirâmide organizacional ............................ 114
FIGURA 6 – Níveis organizacionais no Modelo estrutural de organização social de Parsons
Talcott ................................................................................................................................ 121
FIGURA 7 – Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.................................. 132
FIGURA 8 – Fontes de dados para análise dos recursos humanos ................................... 154
FIGURA 9 – Fontes de dados para a análise do acervo .................................................... 155
FIGURA 10 – Critérios de avaliação do acervo para criação de indicadores de desempenho
.......................................................................................................................................... 156
FIGURA 11 – Fontes de dados para a análise de base de dados ...................................... 156
FIGURA 12 – Critérios de avaliação de bases de dados .................................................... 157
FIGURA 13 – Critérios de avaliação de recursos informacionais disponíveis na Internet ... 157
FIGURA 14 – Fontes de dados para a análise dos produtos e serviços ............................. 160
FIGURA 15 – Critérios de avaliação de publicações .......................................................... 160
FIGURA 16 – Fontes de dados para a análise dos processos ........................................... 165
FIGURA 17 – Processo de conhecimento do usuário de uma unidade de informação ....... 168
FIGURA 18 – Fontes de informações para o estudo de uso e usuários ............................. 170
FIGURA 19 – Etapa de definição do objeto e dos objetivos do projeto .............................. 177

10
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Teorias do pensamento administrativo........................................................... 48

QUADRO 2 – Questões relativas à eficácia, eficiência e efetividade ................................... 96

QUADRO 3 – Exemplo do processo de escolha de indicadores de desempenho ................ 99

QUADRO 4 – Questões a serem refletidas em relação à mudança ................................... 102

QUADRO 5 – Abordagens metodológicas da avaliação: quantitativa e qualitativa ............. 105

QUADRO 6 – Identificação de áreas problemáticas e definição de objetivos da etapa de

diagnóstico: questões gerais:............................................................................................. 137

QUADRO 7 – Exemplo de problema, questões e hipóteses .............................................. 139

QUADRO 8 – Questões sobre usuários na coleta de dados e informações para o diagnóstico

.......................................................................................................................................... 139

QUADRO 9 – Questões sobre os funcionários na coleta de dados e informações para o

diagnóstico ........................................................................................................................ 140

QUADRO 10 – Orientações principais para elaboração de um questionário...................... 142

QUADRO 11 – Pontos a serem evitados na elaboração de um questionário ..................... 143

QUADRO 12 – Pontos a considerar no questionário na avaliação da satisfação dos usuários

.......................................................................................................................................... 144

QUADRO 13 – Ações para realização do grupo focal ........................................................ 145

QUADRO 14 – Ações e escolhas para uma amostra adequada ........................................ 147

QUADRO 15 – Passos para análise da organização mantenedora ................................... 151

QUADRO 16 – Análise da estrutura organizacional da unidade de informação ................. 152

QUADRO 17 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'administração'

.......................................................................................................................................... 152

QUADRO 18 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'planejamento'

.......................................................................................................................................... 153

QUADRO 19 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'projetos' ...... 153

QUADRO 20 – Análise dos recursos humanos da unidade de informação ........................ 154

QUADRO 21 – Análise dos recursos informacionais da unidade de informação ................ 155

QUADRO 22 – Análise do espaço físico da unidade de informação .................................. 158

QUADRO 23 – Análise do mobiliário da unidade de informação ........................................ 158

11
QUADRO 24 – Questões para o roteiro de mapeamento dos serviços da unidade de
informação ......................................................................................................................... 159

QUADRO 25 – Análise dos serviços da unidade de informação ........................................ 159

QUADRO 26 – Avaliação do site da unidade de informação .............................................. 160

QUADRO 27 – Análise da automação dos processos da unidade de informação .............. 161

QUADRO 28 – Análise do processo de desenvolvimento de coleção da unidade de

informação ......................................................................................................................... 162

QUADRO 29 – Análise do processo de organização da informação da unidade................ 163

QUADRO 30 – Pontos fortes e fracos a serem observados na análise do processo de

organização da informação ................................................................................................ 164

QUADRO 31 – Análise do processo de realização do serviço de referência da unidade de

informação: ........................................................................................................................ 164

QUADRO 32 – Análise do processo de recuperação e acesso à informação na unidade de

informação ......................................................................................................................... 165

QUADRO 33 – Análise dos usuários da unidade de informação ........................................ 166

QUADRO 34 – Alguns aspectos a considerar nos estudos de usuários ............................. 170

QUADRO 35 – Análise da comunicação da unidade de informação .................................. 171

QUADRO 36 – Análise da avaliação da unidade de informação ........................................ 172

QUADRO 37 – Escopo do projeto: questões a serem respondidas ................................... 175

QUADRO 38 – Princípios a serem observados na formulação de objetivos ...................... 176

QUADRO 39 – Redação do documento do projeto: questões a serem respondidas e suas

partes ................................................................................................................................ 184

QUADRO 40 – Alguns elementos que podem ser utilizados para identificar um projeto .... 186

QUADRO 41 – Alguns critérios de viabilidade de um projeto ............................................. 188

QUADRO 42 – Modelo de quadro para visualizar o encadeamento dos objetivos específicos

com as ações e destas com as atividades, os resultados e metas a serem alcançados .... 188

QUADRO 43 – Modelo de matriz avaliativa de um projeto................................................. 189

QUADRO 44 – Subcategoria Conceitos de unidades de informação ................................. 194

QUADRO 45 – Subcategoria Tipos de unidades de informação ........................................ 196

QUADRO 46 – Subcategoria Contexto das unidades de informação ................................. 198

QUADRO 47 – Subcategoria Origens do planejamento ..................................................... 201

12
QUADRO 48 – Surgimento do planejamento nas teorias do pensamento administrativo... 203

QUADRO 49 – Referencial teórico da subcategoria Escolas de pensamento .................... 205

QUADRO 50 – Estudos iniciais do aspecto definição de objetivos..................................... 206

QUADRO 51 – Estudos iniciais do aspecto ambiente do planejamento ............................. 206

QUADRO 52 – Estudos iniciais do aspecto temporal do planejamento.............................. 207

QUADRO 53 – Estudos iniciais do aspecto integração das funções do planejamento ....... 208

QUADRO 54 – Temas de estudo do planejamento em unidades de informação................ 208

QUADRO 55 – Referencial teórico da subcategoria Enfoques de estudo .......................... 210

QUADRO 56 – Subcategoria Características gerais do planejamento ............................... 211

QUADRO 57 – Subcategoria Características: fatores tempo e custo ................................. 211

QUADRO 58 – Referencial teórico da subcategoria Características gerais ....................... 212

QUADRO 59 – Subcategoria Elementos do planejamento ................................................ 212

QUADRO 60 – Referencial teórico da subcategoria Elementos constitutivos .................... 213

QUADRO 61 – Síntese das perspectivas de aplicação do planejamento na sua área de

origem ............................................................................................................................... 216

QUADRO 62 – Segunda perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 217

QUADRO 63 – Terceira perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 218

QUADRO 64 – Quarta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 219

QUADRO 65 – Quinta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 220

QUADRO 66 – Sexta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

.......................................................................................................................................... 221

QUADRO 67 – Síntese das perspectivas de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 221

QUADRO 68 – Referencial teórico da subcategoria Perspectivas de aplicação do

planejamento em unidades de informação......................................................................... 222

QUADRO 69 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de

informação: partes do processo ......................................................................................... 223

QUADRO 70 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de

informação: etapas da parte de diagnóstico....................................................................... 224

13
QUADRO 71 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de
informação: etapas da parte de projeto .............................................................................. 225

QUADRO 72 – Síntese da categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades

de informação .................................................................................................................... 227

QUADRO 73 – Subcategoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de

informação ......................................................................................................................... 227

14
 LISTA DE SIGLAS

BRAPCI – Base de dados Referencial de Artigos de Periódicos em Ciência da

Informação
ECI – Escola de Ciência da Informação
FURG – Fundação Cidade do Rio Grande
IESFunlec – Instituto Ensino Superior Funlec
IFLA – International Federation of Library Associations and Institutions
ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
LDB – Lei de Diretrizes e Bases
LISA – Library & Information Science Abstracts
MARC – Machine Readable Cataloging
MEC – Ministério da Educação e Cultura
OEA – Organização dos Estados Americanos
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
SESu – Secretaria de Educação Superior
TGA – Teoria Geral da Administração
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UNIFAI – Centro Universitário Faculdades Associadas Ipiranga
UNIFOR – Centro Universitário de Formiga
USP – Universidade de São Paulo

15
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 18

1.1 Apresentação do tema................................................................................................ 18

1.2 Justificativa e Problematização .................................................................................. 20
1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 25
1.4 Metodologia.................................................................................................................. 26

2 UNIDADES DE INFORMAÇÃO ........................................................................................ 31

2.1 Diversidade de termos e conceitos ............................................................................ 31
2.2 Tipos de unidades de informação .............................................................................. 35
2.3 As unidades de informação como sistemas .............................................................. 38
2.4 As perspectivas interna e externa das unidades de informação .............................. 41

3 PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ................................................... 44

3.1 Origens do planejamento em unidades de informação ............................................ 44
3.1.1 O planejamento e sua origem ..................................................................................... 44
3.1.2 Conceituação de planejamento ................................................................................... 56
3.1.3 O planejamento no contexto das unidades de informação .......................................... 59
3.2 Base teórica do planejamento em unidades de informação ..................................... 68
3.2.1 Escolas que serviram de sustentação teórica ............................................................. 69
3.2.2 Abordagens teóricas para realização do planejamento ............................................... 78
3.2.3 Enfoques de estudo do planejamento em unidades de informação ............................ 81
3.3 Aspectos pragmáticos do planejamento em unidades de informação .................... 94
3.3.1 Avaliação como subsídio ao desenvolvimento do planejamento ................................. 94
3.3.2 Elementos constitutivos do planejamento ................................................................. 109
3.3.3 Níveis de aplicação do planejamento ........................................................................ 113
3.3.4 Estruturação do processo de planejamento em partes e etapas ............................... 125

4 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO ..................... 135

4.1 Primeira parte do processo: o diagnóstico.............................................................. 135
4.1.1 Etapa da preparação ................................................................................................ 136
4.1.2 Etapa da elaboração ................................................................................................. 138
4.1.3 Etapa da implementação .......................................................................................... 149
4.1.4 Roteiro ...................................................................................................................... 172
4.2 Segunda parte do processo: o projeto..................................................................... 174
4.2.1 Etapa da definição do objeto e objetivos ................................................................... 175

16
4.2.2 Etapa do planejamento das ações e atividades ........................................................ 178
4.2.3 Etapa do planejamento de recursos .......................................................................... 179
4.2.4 Etapa do planejamento da capacitação da equipe .................................................... 181
4.2.5 Etapa do planejamento da avaliação ........................................................................ 182
4.2.6 Etapa do planejamento das estratégias de disseminação e comunicação ................ 183
4.2.7 Etapa da redação do projeto ..................................................................................... 183
4.2.8 Roteiro ...................................................................................................................... 185

5 CATEGORIZAÇÃO DA LITERATURA SOBRE PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE

INFORMAÇÃO .................................................................................................................. 191
5.1 Categoria Unidades de informação .......................................................................... 191
5.1.1 Subcategoria Conceitos ............................................................................................ 191
5.1.2 Subcategoria Tipos ................................................................................................... 194
5.1.3 Subcategoria Contexto/ambiente .............................................................................. 196
5.2 Categoria: Planejamento em unidades de informação ........................................... 198
5.2.1 Subcategoria Origens ............................................................................................... 199
5.2.2 Subcategoria Escolas de pensamento ...................................................................... 201
5.2.3 Subcategoria Enfoques de estudo ............................................................................ 205
5.2.4 Subcategoria Características gerais.......................................................................... 210
5.2.5 Subcategoria Elementos constitutivos ....................................................................... 212
5.3 Categoria Aplicação do planejamento no contexto das unidades de informação 214
5.3.1 Subcategoria Perspectivas de aplicação do planejamento em unidades de informação
.......................................................................................................................................... 214
5.3.2 Subcategoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de informação . 222

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 229

REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 232

APÊNDICE A – Estrutura do documento do diagnóstico, conforme roteiro proposto

por Almeida (2005, p. 90-91) ............................................................................................ 241

APÊNDICE B – Exemplo de cronograma de projeto ..................................................... 242

APÊNDICE C – Estrutura do documento de projeto, conforme roteiro proposto por

Almeida (2005................................................................................................................... 243

APÊNDICE D – Resumo do planejamento de um projeto a partir de um objetivo

específico, por Almeida (2005)........................................................................................ 244

17
1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do tema

O aprimoramento do registro de informações pelo homem – desde as primeiras

pinturas rupestres e outros, que permitiram a comunicação de informações para outras
gerações – passou a contar com o uso de métodos mais adequados à permanência e uso
destes registros, no decorrer do tempo, levando à criação e desenvolvimento de unidades
de informação. Por sua vez, o desenvolvimento de tecnologias diversas contribuiu para o
aumento exponencial da produção documental, causando mudanças na organização e nos
serviços de informação, antes mesmo de as unidades de informação se constituírem como
se conhece hoje.
A razão de existir das unidades de informação está centrada na organização da
informação e na produção de serviços e produtos informacionais que visam possibilitar o
acesso, compartilhamento e uso qualificado da informação por quem necessita. O termo
unidades de informação é utilizado para contemplar as diversas organizações (ou setores
delas) que respondem a essas atividades e objetivo, ainda que estas atividades possam ser
realizadas na ausência de unidades de informação propriamente ditas, ou seja, de
instâncias administrativas formalmente constituídas. É importante comentar também que
este termo não é amplamente usado no mercado de trabalho, já que se consideram, neste
contexto, os nomes específicos das unidades de informação em questão, quais sejam,
biblioteca, centro de documentação, outros. Em parte da literatura, por sua vez, , o termo é
utilizado para referir-se a três tipos principais de unidades de informação: bibliotecas,
arquivos e museus. Para este estudo, o termo unidade de informação é definido como
instâncias administrativas que visam acesso e uso qualificado da informação, por meio de
atividades de organização da informação e produção de serviços e produtos informacionais.
Mais especificamente, são contempladas unidades de informação como bibliotecas, centros
de informação e centros de documentação, dada a formação e atuação profissional da
autora na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, donde derivam seus interesses
de pesquisa. Arquivos e museus não serão explanados neste estudo.
Foskett (1973, p. 4), entre outros, alertava para o desafio de possibilitar às pessoas a
obtenção de informações relevantes às suas necessidades, com o mínimo de custos e
tempo. Esta assertiva relaciona-se diretamente à gestão dos processos de organização da
informação para proporcionar o seu acesso, por meio da otimização de recursos a serem
utilizados e geridos, pois somente a mensuração das variáveis envolvidas, como custo e
tempo, permite uma gestão efetiva destes processos. Tal gestão deve voltar-se ao contexto
em que as unidades são criadas e desenvolvidas, uma vez que elas são impactadas pelas
transformações ocorridas na sociedade e no ambiente em que estão inseridas. Afinal, o

18
papel que as organizações devem desempenhar na sociedade também sofreu e sofre fortes
impactos das inúmeras transformações que ocorrem, constantemente, fazendo com que as
organizações, de qualquer natureza, repensem e reavaliem os seus processos de gestão,
visando atender com qualidade os anseios da comunidade que é foco de suas atividades e,
consequentemente, da sua razão de existir e se constituir. Deste modo, as unidades de
informação lidam com situações que muitas vezes ameaçam a efetividade de seu
funcionamento e a sua própria sobrevivência. Mas, como gerir com efetividade as unidades
de informação, frente a tantas transformações sociais, culturais, políticas, econômicas
ambientais, dentre outras? Uma ação necessária é a utilização de uma prática de gestão
capaz de subsidiar a organização da informação e a produção de produtos e serviços para
acesso à informação, atividades de uma unidade de informação. Esta prática é o
planejamento, considerado um dos mais importantes processos administrativos, por
estabelecer um curso para a realização das ações que permitam atingir objetivos
preestabelecidos, tendo em vista o futuro das atividades do presente. O planejamento é o
caminho para fazer as coisas acontecerem de fato a curto, médio e longo prazo, envolvendo
o gerenciamento e execução de processos no ambiente organizacional, segundo objetivos
estabelecidos com a definição de linhas de ações e etapas para atingi-los. Trata-se de
processo, cujas atividades são executadas de acordo com um método, ou seja, realiza-se
conforme uma sequência e ordem lógica de execução de atividades. Envolve abordagem
racional e científica, uma vez que pressupõe tal sequência de ações, ordenadas em fases
estabelecidas com base em conhecimentos científicos e técnicos. O planejamento é cíclico
e permanente e por isto supõe ação continuada sobre as variáveis que, dependendo do
momento histórico, podem intervir sobre ele. Assim, são necessárias investigações
constantes sobre o planejamento, com vias a se antecipar as variáveis que podem afetar o
seu sucesso.
Por sua validade, o planejamento inicia-se pela análise das condições presentes por
meio da realização do diagnóstico. Pelo diagnóstico, compara-se o estado encontrado com
o estado desejado da unidade de informação, avalia-se a efetividade desta unidade com
base em algum padrão estabelecido e procura-se caminhos para diminuir a distância entre a
situação existente e a situação desejada. Ou seja, a realização do diagnóstico tem como
objetivo determinar maneiras de como agir para atingir um futuro desejado. A partir da
percepção da realidade permitida pelo diagnóstico, um projeto é elaborado, viabilizando sua
implementação, e então, a avaliação do percurso proposto e sua reformulação. A
contribuição do planejamento ao ambiente das unidades de informação é notória, uma vez
que ele fornece caminhos mais confiáveis ao alcance de seus objetivos.

19
1.2 Justificativa e Problematização

Em épocas pré-históricas, o homem fazia uso de algum modo incipiente de

planejamento para caçar animais e garantir a própria sobrevivência. Mais tarde, esta
necessidade se tornou mais evidente, quando os indivíduos formaram as sociedades
agrárias, passando a habitar um determinado local com outros clãs e tribos, sendo forçados
a armazenar comida e água para manter a sobrevivência e promover o desenvolvimento.
Deste modo, teve início o processo de planejamento, ainda que de maneira básica, sem
muitos recursos (PARSON; CULLIGAN, 1988, p. 12). De acordo com os autores, chegou-se
a um momento em que as coisas de valor para a época, como comida, roupas, ferramentas
e armas não podiam mais ser simplesmente trocadas umas pelas outras, tornando-se
necessário pensar em símbolos que fossem capazes de representar tais coisas valiosas,
conduzindo ao desenvolvimento de um sistema monetário em que as moedas, os
ornamentos metálicos e, posteriormente, os diamantes e as pedras preciosas passaram a
fazer parte da equação humana. Segundo Parson e Culligan (1988), esta foi uma parte do
desenvolvimento da cultura e da civilização humana, no contexto da qual se desenvolveu o
planejamento.
O planejamento teve destaque na Revolução Industrial, diante do tamanho e
complexidade das empresas. Tornou-se eminente a necessidade de fixar objetivos e atingir
resultados (PARSON; CULLIGAN, 1988). Há que se destacar que foi o planejamento que
tornou possível o primeiro voo espacial tripulado que espantou e deixou perplexo o homem
comum. Isto porque, na visão dos autores, este voo, que foi uma das mais longas viagens
feitas pelo homem, teve como primeiro passo a ação de planejar. Para Parson e Culligan
(1988, p. 12), até a sobrevivência humana, enquanto espécie, talvez dependa de um
planejamento adequado no complexo mundo tecnológico atual.
Desse modo, o planejamento vem, ao longo da história, fazendo parte das
conquistas do homem, ainda quando os seres humanos buscavam essencialmente garantir
a própria sobrevivência. Em 1916, Fayol definiu o processo administrativo como um conjunto
de atividades, formado pelo planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
Deste modo, secundarizar a atividade de planejamento é o mesmo que “aleijar” o processo
administrativo (VASCONCELLOS FILHO; FERNANDES; DIAS, 1982, p. xiii, xiv, grifo do
autor).
O planejamento, base das funções da administração, proporciona diversas
vantagens e se constitui como um recurso de crucial importância para as organizações no
enfrentamento do dinamismo e das turbulências do mundo contemporâneo de constantes
mudanças.

20
 As unidades de informação que inserem o planejamento na sua administração
tomarão decisões mais adequadas do que as que não o fazem. Não se pode contar apenas
com a experiência, intuição e julgamento na tomada de decisões, pois há muitas variáveis
que afetam os resultados finais de uma unidade de informação. O planejamento é
ferramenta para a unidade de informação, uma vez que a coloca frente às transformações
que inevitavelmente ocorrerão, pois a mudança pode ser algo fortuito, casual e imprevisível,
ou algo que pode ser antecipado e controlado com sucesso, por meio de ações deliberadas
e adotadas que se ajustem ao objetivo a ser alcançado pela unidade. Deste modo, para
obter resultados, primeiro deve-se saber o que se quer alcançar. Em seguida, deve-se
projetar um plano para alcançar aquilo que se quer. Depois, deve-se executar e controlar o
plano que foi elaborado para que ele se torne real, exequível, tangível, e não apenas uma
ideia na mente de alguém.
No âmbito das unidades de informação, o planejamento poderá proporcionar senso
de direção, focalizar esforços, maximizar a eficiência, atuar como fonte de
comprometimento, reduzir o impacto em relação às mudanças ambientais, definir
parâmetros de controle, potencializar o autoconhecimento da própria unidade e afetar
positivamente o seu desempenho.
No entanto, em muitas unidades de informação, a função do planejamento ainda é
pouco exercida, ou não o é de forma rigorosa ou adequada (ALMEIDA, 2005, p. 1). É prática
recorrente não se adotar um tempo específico para se planejar o curso de execução das
ações, o que leva, muitas vezes, a que as atividades sejam realizadas de maneira
imediatista, para solucionar problemas emergenciais no momento em que acontecem. É
bastante comum, principalmente o gerente bibliotecário, alegar que não tem tempo para
planejar, em função do volume de atividades a desenvolver (ALMEIDA, 2005, p. 1-2). Mas,
não seria o contrário? É justamente porque não se planeja que não se tem tempo para
realizar todas as atividades, já que o tempo despendido no planejamento seria recuperado
no momento da execução, uma vez que, as decisões já estarão tomadas, como também o
pessoal já estará treinado para o desenvolvimento do projeto. Há que se ter em mente que o
tempo empregado no processo de planejamento é, certamente, menor e mais produtivo do
que o tempo usado em processos improvisados, que contam com decisões tomadas no
imediatismo, constituindo-se em soluções representadas pelos conhecidos dizeres
populares: ‘apagar incêndio’ ou ‘matar um leão por dia’. Deste modo, o planejamento faz o
tempo trabalhar a favor do gerente da unidade de informação e sua equipe, otimizando e
permitindo que vários planos sejam gerenciados de maneira simultânea, à medida que
possibilita o monitoramento do desempenho e a avaliação de resultados parciais e finais
(SLOMA, apud ALMEIDA, 2005).

21
 Além disso, se o planejamento não está totalmente incorporado à rotina,
especialmente do bibliotecário, e ocorre como atividade esporádica, tida como um fim em si
mesmo e não como atitude permanente e constante, corre-se o risco de se limitar a produzir
planos, perdendo-se de vista a ação, à falta do uso destes como um meio para alcançar fins,
objetivos e opções determinadas para diferentes soluções, previamente estudadas, bem
como previstas suas consequências, levando em conta os recursos e as condições gerais
existentes (ALMEIDA, 2005). Enfim, o gerente de uma unidade de informação deve
compreender que quanto menos planejar, mais trabalho vai haver e resultados mais
precários vai obter.
Nesse sentido, há que se chamar a atenção aqui para um dos fatores
propiciadores da falta de planejamento em unidades de informação: a formação do
bibliotecário. Nos cursos de Biblioteconomia brasileiros, em muitos casos, as disciplinas de
cunho administrativo voltadas às especificidades bibliotecárias são ministradas por
professores formados em Administração, ou em outras áreas, o que dificulta o domínio
necessário de Biblioteconomia. Ocorre também que, quando essas disciplinas são
ministradas por professores formados em Bibioteconomia, falta-lhes, muitas vezes, a
vivência profissional do dia-a-dia das unidades de informação ou até mesmo um certo
desconhecimento de processos, teorias e funções administrativas, bem como o
entendimento da biblioteca, ou outras unidades de informação, como uma organização.
Esse quadro deixa claro que se faz necessário o aprofundamento sobre a apropriação de
conteúdos da Administração à Biblioteconomia, pois as disciplinas citadas podem não ser
direcionadas para a realidade biblioteconômica, resultando em uma lacuna na formação do
profissional bibliotecário.
O planejamento em unidades de informação é uma aplicação da Administração,
enquanto campo originário do planejamento. Ou seja, o planejamento aplicado ao contexto
das unidades de informação se encontra alicerçado na aplicação da Administração à área
de Biblioteconomia e Ciência da Informação, em especial com os estudos sobre a temática
‘Administração de Bibliotecas’. O verbete Biblioteconomia, do Diccionario de Bibliotecología,
demonstra a dimensão do papel da Administração na área, ao defini-la como:

el conjunto de conocimientos teóricos y técnicos relativos a la organización

y administración de una biblioteca. Comprende una parte doctrinaria que
estudia la teoría de la selección y adquisición de libros, catalogación,
clasificación y régimen económico-administrativo de la biblioteca:
recursos, local y mobiliario, personal, conservación de los libros y uso de la
biblioteca, y una parte que se relaciona propiamente con el arte de
administrarla, de gobernala para realizar con la mayor eficácia y el menor
esfuerzo los fines específicos de la institución (BUONOCORE, 1976, p. 91,
grifo nosso).

22
 Nesta definição de Biblioteconomia, os termos negritados indicam aspectos de
natureza administrativa presentes na área. Para Díez Carrera (2002), Hesse já dizia, em
meados de 1860, que este deveria ser o entendimento esperado da Biblioteconomia quando
se tratasse da aplicação da Administração, uma vez que há semelhança entre uma
biblioteca e uma organização empresarial, isto é, entre uma unidade de informação e uma
empresa. Tal afirmativa sustenta-se a partir das elucidações de Pacios Lozano (1997) sobre
algumas características da Administração que evidenciam a legitimidade da aplicação da
Administração ao contexto das unidades de informação. Conforme a autora, as
características que servem para argumentar tal aplicação (que permitem validar a aplicação
do planejamento ao contexto das unidades), resumem-se ao fato de que a Administração é
uma ciência interessada na eficácia e eficiência, com caráter prático, que possui um
conjunto de técnicas e funções que podem ser executadas em diferentes níveis de uma
organização. Por ser uma ciência interessada na eficácia e eficiência, possui certas
características, como universalidade, valor instrumental, unidade temporal, amplitude,
flexibilidade, especificidade e interdisciplinaridade. Estas características são inerentes às
unidades de informação. Quanto à universalidade, implica a aplicação dos processos
adminstrativos a qualquer tipo de unidade de informação, em contextos sociais e
institucionais diversos, ou a qualquer situação em que os processos da área sejam
desenvolvidos, mesmo que na ausência de uma unidade de informação formalizada. Da
mesma maneira, o valor instrumental é pertinente ao ambiente das unidades de informação,
no que tange às ações de produção de serviços e produtos informacionais, visando alcançar
os objetivos traçados. Também estão presentes no contexto das unidades de informação as
três últimas ideias, uma vez que as fases e estágios de seus processos ocorrem de maneira
interligada (unidade temporal), aplicando-se a todos os níveis da unidade (amplitude), por
meio da maleabilidade de ações (flexibilidade) (PACIOS LOZANO,1997, p. 233).
Há que ser mencionado, também, o caráter prático e técnico da Administração. Este
caráter se resume ao fato de que a Administração é um ramo das ciências humanas com
aplicação prática de um conjunto de princípios, técnicas e funções que podem ser
executadas em diferentes níveis de uma organização (PACIOS LOZANO, 1997). Segundo
Maximiano (2000, p. 25), Administração é o processo que envolve tomada de decisão
quanto ao uso de recursos para alcançar objetivos. No contexto da área da Biblioteconomia
e Ciência da Informação, trata-se de considerar os conteúdos da Administração apropriados
à gestão das unidades de informação, por permitirem escolhas que possibilitarão a
utilização adequada dos recursos, bem como proporcionarão oferecer serviços e produtos
qualificados, frente às mudanças que podem impactá-las internamente e externamente.
Esta pesquisa se justifica, principalmente, por explorar o conhecimento sobre
planejamento em unidades de informação, pela via da sistematização de ideias e propostas

23
sobre a apropriação da Administração pela literatura da área de Biblioteconomia e Ciência
da Informação. Apropriação é entendida aqui como ato ou efeito de apropriar-se, adequar,
adaptar, apossar-se de, apoderar-se, no sentido de tomar como próprio ou adequado,
conveniente, (FERREIRA, 2009, p. 149). Assim, apropriar no sentido de tomar como
adequado o uso das práticas da Administração à área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, apossando-se do planejamento para aplicação em unidades de informação.
A pesquisa foi motivada pela observação de lacuna teórica sobre o tema do
planejamento em unidades de informação. Trata-se de uma percepção que se colocou
quando a autora ocupou o cargo de professora substituta na Escola de Ciência da
Informação da Universidade Federal de Minas Gerais (ECI/UFMG) para ministrar a disciplina
Planejamento em Unidades de Informação, nos anos de 2013 e 2014. Quando do
levantamento bibliográfico de novas publicações brasileiras sobre o tema, pouco se
encontrou além do já produzido até o ano 2000. Identificou-se uma única publicação, do
mesmo ano, específica para o contexto das unidades e serviços de informação na área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação, que é o livro Planejamento de Bibliotecas e
Serviços de Informação, da autora Maria Christina Barbosa de Almeida. A obra encontra-se
esgotada e era publicada pela editora Briquet de Lemos, a qual encerrou suas atividades
comerciais. Embora não tenha contemplado explicitamente as redes de informação e as
atividades não formalizadas institucionalmente, é possível afirmar que nesta obra a autora
apropriou-se de modo amplo e pertinente da gestão, desenvolvendo uma metodologia
específica de planejamento para o contexto da Biblioteconomia e Ciência da Informação.
Notou-se claramente que, após esta publicação, houve na literatura da área no Brasil certa
estagnação na produção de publicações sobre o assunto, sendo encontrado, na maioria das
vezes, apenas um ou outro estudo de caso, mas nenhum nos moldes que Almeida delineou.
Diante disto, e sabendo o quão necessário é o planejamento para a gestão de uma unidade
de informação, em que há tanto trabalho a ser desenvolvido, partiu-se da ideia de
necessidade de exploração do tema, buscando sistematizar as questões que o envolvem,
bem como explicitar a importância do planejamento ao contexto das unidades.
No contexto do que foi dito acima, cabe elucidar que não foi só a partir da atuação da
autora da tese como professora que isso foi percebido e veio à tona, mas sim a partir da sua
formação na graduação e, em especial, a partir da sua atuação profissional, na maioria das
vezes, como gerente de unidades de informação. Essa percepção se construiu de maneira
involuntária e implícita ao longo dos anos, sendo fruto de um caminho percorrido
principalmente na prática profissional na gestão de produtos e serviços de informação em
biblioteca universitária voltada para o apoio a cursos de Administração. Importa dizer que as
questões mais marcantes para a escolha do tema e para o seu desenvolvimento estão

24
relacionadas à prática profissional, pois esse é o lugar de onde a autora as vivenciou mais
intensamente.
Em termos de formação acadêmica, além da graduação em Biblioteconomia, tanto o
mestrado parcial em Administração, quanto o mestrado em Biblioteconomia e Ciência da
Informação contribuíram para uma maior compreensão dos temas ligados à gestão
organizacional, com foco em gestão e uso da informação nas organizações.
Tais colocações permitem apontar, por fim, que a formação e a vivência profissional
da autora justificam o tema estudado, aqui considerado necessário à formação, seja de um
profissional bibliotecário à frente de uma unidade de informação como gestor, seja de um
pesquisador, como é o caso do doutorando.
Para a organização da informação, oferta de produtos e prestação de serviços nas
unidades de informação, a gestão é realizada a todo o momento. A adoção do planejamento
ao contexto das unidades de informação, como elemento da gestão, exige mudança
permanente na forma, na estrutura e no funcionamento de uma unidade de informação,
visando possibilitar que ela continue atendendo às expectativas da comunidade para a qual
pretende oferecer um serviço de qualidade. A questão apresentada implica apropriação
específica do conhecimento administrativo.
Diante do exposto, o problema de pesquisa relaciona-se diretamente à
pressuposição da existência de uma lacuna teórica decorrente da baixa apropriação da
gestão, em especial do planejamento, pela área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, sobretudo ao ambiente das unidades de informação. Significa dizer que a área
de Biblioteconomia e Ciência da Informação não se apropria suficientemente da área da
Administração naquilo que responde por seus objetivos. Está em questão o conhecimento
gerencial que permite subsidiar demandas sociais pertinentes ao fazer profissional
bibliotecário, haja vista que o dia-a-dia da prática profissional em uma unidade de
informação envolve gerenciamento contínuo, seja dos processos de organização da
informação, da oferta de produtos e serviços, das tecnologias adotadas para tal,
daspessoas, dentre outros. Considerando as constatações anteriores, a pergunta de
pesquisa que norteará este estudo será: pressupondo a existência de lacuna teórica,
identificada em exploração preliminar da literatura, como o estudo do planejamento é
apropriado ao contexto das unidades de informação na literatura da área de Biblioteconomia
e Ciência da Informação?

1.3 Objetivos

Para responder à pergunta de pesquisa, o objetivo geral do estudo é explorar o

planejamento em unidades de informação a partir da literaturada área de Biblioteconomia e

25
Ciência da Informação, identificando categorias que subsidiem reflexões sobre o
conhecimento nessa temática.
Para alcançar o objetivo traçado, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

a) sistematizar estudos gerais sobre gestão e estudos específicos sobre

planejamento, que permitam embasar e validar o conhecimento sobre o tema da
tese, haja vista que o planejamento em unidades de informação é elaborado a
partir dos estudos da área de Administração,;
b) discorrer sobre conteúdos que permitam explicitar o planejamento em unidades
de informação na literatura da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação,
em suas características principais;
c) identificar e sistematizar categorias representativas da literatura sobre
planejamento em unidades de informação, de modo a obter parâmetros para a
elaboração de reflexões sobre o conhecimento produzido. .

1.4 Metodologia

Frente ao estudo proposto sobre planejamento em unidades de informação, foi

realizado inicialmente uma exploração não exaustiva da literatura a partir de um
levantamento dos estudos de planejamento em unidades de informação.
Desse modo, a pesquisa tem caráter exploratório. Segundo Minayo (2003, p. 171), a
fase exploratória de uma investigação é tão importante, que ela em si pode ser considerada
uma pesquisa exploratória, uma vez que esta fase compreende desde a etapa de
construção do projeto até os procedimentos para entrada em campo. Além disso, a pesquisa
tida como estudo exploratório se caracteriza pela busca em documentos (estudos
publicados) por uma resposta a uma dúvida, isto é, a uma lacuna de conhecimento, sendo
explicitada, neste caso, com o levantamento dos estudos de planejamento em unidades de
informação.
A abordagem utilizada na pesquisa foi qualitativa, A abordagem qualitativa parte de
questões ou focos de interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se
desenvolve (GODOY, 1995). De acordo com Minayo (2003, p. 57), as abordagens
qualitativas são adequadas à investigação de grupos e segmentos delimitados e
focalizados, de histórias sociais sob a ótica dos atores, de relações e para análises de
discursos e de documentos. Nesta abordagem, não se procura enumerar e/ou medir os
eventos estudados, nem se emprega instrumental estatístico na análise dos dados.
(GODOY, 1995). São características de uma pesquisa qualitativa: a objetivação do
fenômeno; a hierarquização das ações de descrever, compreender e explicar, a precisão
das relações entre o global e o local em determinado fenômeno; a observância das

26
diferenças entre o mundo social e o mundo natural; o respeito ao caráter interativo entre os
objetivos buscados pelos investigadores, suas orientações teóricas e seus dados empíricos;
a busca de resultados os mais fidedignos possíveis; e a oposição ao pressuposto que
defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências (GODOY, 1995). Dessa forma,
a aplicação da abordagem qualitativa, justificou-se pela necessidade de apresentar, em
alguma medida, a apropriação do planejamento ao contexto das unidades de informação a
partir da literatura da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação.
A pesquisa é do tipo exploratória e descritiva, quanto aos fins que se propôs, e
bibliográfica quanto aos meios ou procedimentos adotados. A pesquisa exploratória visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito. Envolve
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com
o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (GIL, 2002, p.
21). Levantamentos bibliográficos foram realizados nas fontes de informação
especializadas, visando identificar os estudos de planejamento em unidades e redes de
informação, no âmbito da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. A pesquisa é
também descritiva, já que, apresenta literatura sobre planejamento em unidades de
informação. De acordo com Gil (2002, p. 26), as pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômenos ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Já a pesquisa bibliográfica procura
explicar um problema a partir de estudos teóricos publicados em fontes bibliográficas, como
livros, artigos científicos, dissertações, teses e outros (MARCONI; LAKATOS, 2006). Busca
conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado sobre determinado
assunto, tema ou problema (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p. 60).
A técnica de pesquisa utilizada foi a documentação indireta do tipo bibliográfica. A
documentação indireta é adotada na pesquisa com o intuito de recolher informações prévias
sobre o campo de interesse. É o levantamento de dados e informações sobre o tema
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p. 176). Os instrumentos de pesquisa foram as fontes
bibliográficas, cuja seleção se deu por meio de pesquisa bibliográfica em livros, artigos
científicos, dissertações e teses que tratam do tema em questão.
O levantamento não exaustivo dos estudos de planejamento em unidades de
informação iniciou-se com a definição das fontes especializadas, em Biblioteconomia e
Ciência da Informação, a serem utilizadas. De maneira geral, esta seleção das fontes levou
em consideração o destaque dado a estas na área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação, sendo consideradas as mais importantes nacionalmente e internacionalmente,
muito conhecidas, consolidadas e utilizadas no meio, com cobertura abrangente e
possibilidades de localização de documentos que proporcionariam subsidiar o
desenvolvimento da exploração dos estudos de planejamento em unidades de informação.

27
Dentre as fontes especializadas da área selecionadas, destacam-se: a BRAPCI (Base de
dados Referencial de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação) e a LISA (Library &
Information Science Abstracts). Considerou, também, a cobertura das principais revistas
especializadas da administração de unidades de informação, capazes de trazer estudos
sobre o planejamento nestes ambientes, como: o Journal of Library Administration, a Library
Administration and Management, a Library Management e a Library Management Quarterly.
Quanto aos recortes de idioma e de tempo, optou-se por contemplar os documentos
em línguas portuguesa, inglesa, espanhola e francesa, sem um recorte temporal. Neste
momento, definiram-se também, para as consultas, alguns termos específicos que
retratassem o assunto a buscar, como uma forma de melhor organizar o pensamento em
torno da ideia central da pesquisa, norteando a atividade de busca. Do ponto de vista
terminológico, esta definição prévia proporcionou condições para uma compreensão mais
clara e acertada em torno do que se deveria buscar. Os termos em língua portuguesa foram
definidos, considerando o assunto da pesquisa, como já traçado até o momento, apoiado
pela experiência profissional da autora da tese na área. De posse dos termos definidos em
língua portuguesa, buscou-se realizar a tradução destes termos para os idiomas
selecionados anteriormente. Para isso, consultaram-se alguns dicionários bilíngues,
terminológicos e enciclopédicos especializados para melhor entendimento dos termos nas
suas respectivas línguas e área. Depois disso, para, em alguma medida, certificar se os
termos eram usuais em seus respectivos idiomas ou detectar algum problema no seu uso,
contou-se, em parte, com a experiência profissional da autora na área de Administração,
quando foi adquirido conhecimento no uso de bases de dados em inglês da respectiva área.
Colegas pós-graduandos estrangeiros de origem latina também foram consultados para
validação dos termos em idioma espanhol e francês. Por conseguinte, atentou-se ao fato de
que, ao longo das buscas, estes termos poderiam ser alterados, substituídos ou acrescidos
por outros, conforme as estratégias de busca adotadas e refeitas durante o levantamento.
Ao longo das buscas, confirmou-se a predominância do uso de determinados termos, os
quais passaram a ser os termos centrais adotados.
Várias tentativas foram feitas com os termos selecionados, com combinações deles
ou retirada de alguns. Cada uma destas tentativas serviu para o desenvolvimento de
observações em torno da indexação dos assuntos na fonte de informação selecionada, o
que auxiliou na execução de melhores estratégias de busca, de modo a chegar a uma capaz
de recuperar registros de maneira mais acertada.
Essa exploração ofereceu um panorama da literatura sobre o planejamento em
unidades de informação e serviu de base para o desenvolvimento da pesquisa nos moldes
em que está apresentada.

28
 A organização da tese conta com seis capítulos, sendo o Capítulo um, esta
Introdução, que traz uma apresentação geral do escopo da pesquisa desenvolvida e tema
pesquisado, a justificativa e problematização em torno da temática estudada, juntamente
com a questão de pesquisa, os objetivos geral e específicos e a metodologia percorrida,
com as respectivas decisões tomadas para a realização do estudo. Em seguida, os
capítulos dois, três, quatro e cinco contemplam o referencial teórico utilizado, apresentando
as bases teóricas envolvidas na temática da pesquisa realizada. Este referencial é composto
de autores da Administração e da Biblioteconomia e Ciência da Informação. Dentre os
autores citados da Administração, destacam-se: Taylor (1971), Fayol (1975), Ackoff (1979),
Koontz e O’Donnell (1980), Dias (1982), Stoner, Freeman e Gilbert Júnior (1995), Maximiano
(2000; 2002), Motta e Vasconcelos (1998; 2006), Lacombe e Heilborn (2008), Oliveira (1999;
2010), dentre outros. Já dentre os autores da Biblioteconomia e Ciência da Informação,
destacam-se: Penna (1970), Evans (1983), Tarapanoff (1982; 1987, 1993), Tarapanoff e
Suaiden (1995), Pacios Lozano (1995; 1997), Díez Carrera (2002), Almeida (2005) e
Fuentes Romero (2007). O Capítulo dois traz uma discussão exploratória em torno do
termo unidades de informação, no que tange aos modos de uso, em especial no Brasil, e às
suas possibilidades de caracterização. O Capítulo três aborda o tema central do estudo que
é o planejamento em unidades de informação, trazendo suas origens, na área da
Administração e na área da Biblioteconomia e Ciência da Informação, além de trazer uma
conceituação de planejamento, sua base teórica (as Escolas da gestão que serviram de
sustentação para o estudo do tema no contexto das unidades de informação, seguida das
abordagens teóricas e dos enforques de estudo do planejamento em unidades de
informaçãos. Este Capítulo finaliza com os aspectos pragmáticos envolvidos no processo de
planejamento em unidades de informação, a avaliação entendida como subsídio ao
processo de aplicação do planejamento, os níveis da referida aplicação e a estruturação do
processo de planejamento em partes e etapas. O Capítulo quatro traz uma proposta de
aplicação do planejamento em unidades de informação. A escolha e uso desta proposta, em
meio à literatura consultada, justifica-se pelo fato desta ser uma proposta metodológica
pertinente e adequada ao contexto das unidades de informação. Sua base teórica principal é
a segunda edição do livro de Maria Christina Barbosa de Almeida, publicada em 2005.
Entende-se que o livro de Almeida e sua proposta refletem significativamente a apropriação
do planejamento à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, pois considera, na
aplicabilidade desta prática da gestão ao ambiente informacional, sobretudo das unidades
de informação, as especificidades da área em questão. O Capítulo cinco apresenta as
categorias identificadas na literatura explorada sobre planejamento em unidades de
informação. O Capítulo seis, considerações finais, apresenta reflexões da pesquisa, sob a
perspectiva e recorte propostos, bem como as recomendações/sugestões para a realização

29
de estudos futuros. Ao final, são apresentadas as referências das obras consultadas e
citadas, seguido dos Apêndices.
A tese foi estruturada de modo a propiciar a observação da apropriação do
planejamento à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. A apropriação é
observada, segundo o conceito utilizado nesta pesquisa, de ato ou efeito de apropriar-se, de
tomar como próprio ou adequado, ou ainda, apoderar-se.
A partir da proposta de Almeida (2005), foi feita leitura e releitura para esta pesquisa,
que implicou um conjunto de decisões, que também refletem o conceito de apropriação
utilizado, quais sejam: a busca por novos textos e autores sobre temáticas abordadas, que
necessariamente tinham que ser aprofundadas para o contexto do planejamento em
unidades de informação; a inversão da ordem de assuntos abordados e seções, e a
reordenação de conteúdos tratados, no sentido de buscar fluidez no entendimento do
processo de planejamento em unidades de informação; a retirada de subseções, julgadas
desnecessárias, ou a criação de outras, consideradas mais adequadas para a proposta
metodológica apresentada neste estudo; a criação de esquemas para visualização de
etapas do processo de planejamento em unidades de informação e; por fim, o
aprofundamento de ideias relevantes da autora do livro que, muitas vezes, estavam nas
entrelinhas do texto e necessitaram ser identificadas e explicitadas, já que traziam
contribuições primordiais ao entendimento do tema.
Assim, buscou-se explorar a apropriação a partir da sistematização de literatura
sobre planejamento em unidades de informação, por meio da identificação de categoriais,
visando obter parâmetros para a elaboração de reflexões sobre o conhecimento produzido.
Cada uma das categorias é composta por subcategorias, que evidenciam aspectos
específicos e relevantes identificados na literatura, comfo segue:

1) Categoria Unidades de Informação;

2) Categoria Planejamento em unidades de informação;
3) Categoria Aplicação do planejamento no contexto das unidades de informação.

Estas três categorias foram criadas e desenvolvidas a partir da literatura consultada

para a pesquisa e são apresentadas com as respectivas subcategorias no último Capítulo.

30
2 UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Este Capítulo objetiva apresentar as unidades de informação, contexto de aplicação

do planejamento. A primeira parte traz a contextualização da questão das unidades de
informação no que tange à diversidade de termos e conceitos; na segunda parte, os tipos de
unidades de informação que foram base da construção do termo, como bibliotecas, centros
de documentação e centros de informação, apontando para alguns tipos atuais, muito
próximos à ideia de sistema, menos que de organização; na terceira parte, a caracterização
das unidades de informação como sistemas, demonstrando a pertinência desta concepção
ao campo e; por fim, na quarta e última parte, o modo de funcionamento das unidades de
informação no que se refere a condicionantes internos e externos.

2.1 Diversidade de termos e conceitos

Unidades de informação são instâncias administrativas que visam o uso qualificado

da informação, por meio de atividades de organização da informação e produção de
serviços e produtos informacionais. Deste modo, as unidades de informação têm sua razão
de existir ligada à organização da informação e à produção de serviços e produtos
informacionais que visam possibilitar o acesso, compartilhamento e uso qualificado da
informação por quem necessita. O termo unidades de informação é bastante utilizado no
Brasil nos currículos dos cursos de graduação em Biblioteconomia e em trabalhos aqui
publicados, como no caso daqueles relacionados ao mercado de trabalho bibliotecário. O
termo é utilizado para contemplar as diversas organizações (ou setores delas) que se
ocupam de produzir e oferecer serviços e produtos de informação bibliográfica, ainda que
eles possam ocorrer na ausência de unidades de informação propriamente ditas, ou seja, de
instâncias administrativas formalmente constituídas, que respondem a essas atividades e
objetivo. No entanto, este termo não é amplamente usado no mercado de trabalho, já que se
consideram, neste contexto, os nomes específicos dos ambientes de informação em
questão, quais sejam, biblioteca, centro de documentação, outros.
O pano de fundo deste cenário é composto por certos pontos de vista adotados no
ensino e na pesquisa, que seguem ao menos dois movimentos: um, em direção a uma
espécie de superação da biblioteca, vista como lugar menos necessário, junto à valorização
de ambientes de informação implementados em empresas; e outro, resultante deste, que vai
em direção contrária, ou seja, no sentido do retorno ao lugar da biblioteca, como lugar que
define – exclusivamente – a prática bibliotecária e permite explicá-la, em esforço que marca
a busca por uma espécie de identidade perdida, ou quase esquecida, e que encontra aí seu
porto seguro. Deste modo, é possível ver que, os dois movimentos, embora aparentemente
opostos, pautam-se pelo mesmo parâmetro – a biblioteca –, que é, ou pouco considerada,

31
ou posta em posição de exclusividade, a despeito da complexidade dos modos de
manifestação do campo.
Outro movimento, menos orientado por pontos de vista, pauta-se pela construção
contínua de conceitos definitórios do campo que, por consequência, fornecem terreno sólido
para a observação das soluções implementadas na prática profissional e para a elaboração
de quadros teóricos e metodológicos consistentes. Esse terceiro movimento, no entanto, é
bastante disperso e menos evidente, o que, junto ao quadro acima traçado, contribui para
que os usos do termo unidades de informação sejam emblemáticos desse lugar paradoxal
em que a biblioteca foi colocada.
A situação atual faz mostrar a necessidade de adoção de um termo genérico para
fazer referência aos diversos tipos de sistemas e serviços bibliográficos, haja vista o fato de
que a consolidação do campo exige terminologia que responda pelo modo como ele se
manifesta socialmente. Frente à diversidade de termos encontrados na literatura consultada
e seus respectivos conceitos, justifica-se a exploração do termo unidade de informação. Em
função disso, coloca-se a questão sobre as origens do termo e seus modos de uso,
conduzindo à pergunta sobre seu percurso, ou seja, observando se houve algum nível de
estabilização terminológica. Por sua vez, no que tange à busca pela caracterização das
chamadas unidades de informação, a ideia de unidade colabora para a exploração do termo
na perspectiva sistêmica, no sentido de que toda unidade é formada por partes que se
articulam entre si, funcionando de um determinado modo a depender da estrutura (ou
sistema) que representam. Dito de outro modo, a cada estrutura corresponde uma função,
sendo esse caminho, portanto, profícuo para o desenvolvimento do termo.
Uma variedade de termos e conceitos circunda o que pode ser chamado de unidades
de informação. Na maioria dos casos, o termo é adotado para ambientes de informação de
cunho bibliográfico, numa perspectiva contingencial, ou seja, à falta de maiores
generalizações.
Para Morin (2001), ambiente é uma teia complexa, composta de um todo
tecnológico, econômico, político, sociológico, psicológico e afetivo que exerce influência na
vida e no comportamento dos sujeitos por meio da relação entre o objeto de conhecimento e
seu contexto, entre as partes e o todo, entre o todo e suas partes e as partes entre si. A
noção de ambiente, para o autor, é um Complexus que se refere ao que foi tecido junto.
Para ele, há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis constitutivos do
todo. Por isso, a complexidade é a união entre a unidade e a multiplicidade. Desta forma, o
ambiente é total, geográfico e acima de tudo social, comportando elementos humanos e não
humanos (MORIN, 2001, p. 38).
O acesso à informação exige a organização de ambientes específicos que
possibilitem uso qualificado da informação. Assim, no âmbito da Biblioteconomia e Ciência

32
da Informação, o termo ambiente é utilizado para indicar contextos informacionais, pois
contempla aspectos relacionados a sujeitos que representam, armazenam, recuperam,
acessam, usam, modificam e voltam a armazenar informações que dizem respeito a alguma
experiência informacional, marcadamente humana e que se dá no tempo, no espaço, na
história e na cultura (OLIVEIRA; VIDOTTI, 2016, p. 95). Segundo Vergueiro e Miranda
(2007), para a diversidade de organizações tidas como ambientes específicos de acesso e
uso à informação dá-se o nome genérico de unidades de informação.
Belluzzo (2007) afirma que as unidades de informação podem ser entendidas como
organizações que se denominam como bibliotecas, sistemas de informação, serviços de
informação, núcleo de informação, centro de informação, dentre outros. São organizações
que têm como objetivo principal ofertar produtos e serviços que permitam aos seus usuários
o acesso às fontes de informação, que atenderão às suas necessidades informacionais
específicas. Segundo Pinheiro e Ferrez (2014, p. 208), as unidades de informação são
conjuntos de componentes relacionados entre si na coleta, processamento,
armazenamento, análise, disseminação e disponibilização de informações, em determinada
área, problema ou missão, com o propósito específico de atender usuários interessados.
Tarapanoff (1982), utilizando a tipologia de organizações proposta por Katz e Kahn (1978,
apud TARAPANOFF, 1982, p. 76) – que agrupam as organizações de acordo com suas
funções genotípicas, classificadas segundo a atividade principal na qual a organização está
engajada –, coloca que as unidades de informação denominadas bibliotecas se engajam em
atividades para atender as necessidades informacionais dos seus usuários. Katz e Kahn
(1978, apud TARAPANOFF, 1982) desenvolveram o conceito de sistemas abertos, de
Bertalanffy (1950), aplicado a organizações, em que uma das características de um sistema
aberto refere-se ao trabalho que se realiza dentro do sistema. Neste sentido do trabalho, as
atividades de uma biblioteca estão agrupadas em três áreas: organização da informação,
produtos e serviços ao público e administração. Assim, estas unidades de informação se
ocupam de quatro processos essenciais: o desenvolvimento e formação de recursos
informacionais, independentemente de formato e suporte; o tratamento da informação; o
atendimento ao usuário ou público-alvo; e a administração exigida para o seu funcionamento
(TARAPANOFF, 1982).
O termo unidades de informação pode ser localizado no Brasil na literatura por volta
da década de 1990, quando foi utilizado para se referir especificamente aos ambientes de
informação localizados em empresas: a unidade de informação se referia a um setor da
organização que se ocupava do gerenciamento das informações organizacionais
(BARRETO et al., 1997; BELLUZZO, 2007). Tal afirmativa encontra sustentação na
explicação sobre gestão de unidades de informação, dada por García-Reyes (2007, p. 12): a
gestão de unidades de informação compreende um conjunto de funções e técnicas

33
integradas, de execução simultânea, que devem ser aplicadas pelos seus gerentes para
garantir que a organização a qual pertencem funcione e possa alcançar os propósitos que
ela persegue. Segundo Valentim (1995, p. 10), o papel das unidades de informação nas
organizações é imprescindível, exigindo que elas sejam agressivas e acompanhem a
organização em seu crescimento para efetivamente contribuírem para o seu sucesso.
Barbalho e Beraquet (1995) acrescentam que a unidade de informação pode ser o
instrumento que viabiliza a aceleração de mudanças numa organização, já que a informação
é considerada uma vantagem competitiva. Também Barreto et al. (1997) afirmam que o
termo unidades de informação, concebido no contexto das organizações, está ligado à
perspectiva do gerenciamento das informações produzidas no interior da organização para
dar suporte ao processo de tomada de decisão em tempos de mudanças, permitindo ou não
vantagem competitiva.
Buscando distinguir tipos de unidades de informação, Díez Carrera (2002) fala das
organizações de radiodifusão e comunicação, dentre outras, assim como, de sistemas de
gestão organizacional, como os sistemas de apoio a tomada de decisão e sistemas de
gestão e controle contábil. Segundo a autora, a diferença está na finalidade com que cada
uma realiza esse trabalho. Dito isso, a autora chama a atenção quanto à finalidade da
informação na perspectiva do campo que nos ocupa e usa o termo unidades informativas
para se referir aos arquivos, bibliotecas e centros de documentação. Acrescenta que estas
unidades são as tradicionais e que, em uma acepção mais ampla, deveriam ser incluídos os
museus (PALOM IZQUIERDO; TORT RAVENT apud DÍEZ CARRERA, 2002, p. 138). Para a
autora, todos estes tipos de unidades de informação envolvem quase os mesmos
conhecimentos e processos básicos, mas é necessário traçar distinções entre elas, a
despeito de identificar escassa literatura a respeito à época da produção do livro.
Sob a perspectiva da ideia de documento, Fuentes Romero (2007) utiliza o termo
centro documentário para se referir aos arquivos, museus, bibliotecas e centros de
documentação e informação. Segundo o autor, são considerados centros documentários
aqueles cuja base de ações é sempre o documento, em qualquer suporte e modo de
expressão da informação, como a textual, gráfica, sonora ou imagens em movimento
(FUENTES ROMERO, 2007, p. 17). A perspectiva de Fuentes Romero é sustentada pela
noção de documento, como concebida especificamente na disciplina Documentação, ou
seja, como produto da atividade documentária.
Assim, o autor refere-se às mesmas unidades de informação mencionadas por Díez
Carrera (2002), tratadas acima, mas assumindo uma derivação do termo documento para a
denominação que as congrega, ou seja, todas elas seriam centros documentários. De modo
parecido, García-Reyes (2007, p. 12) define as unidades de informação também como
centros que gerenciam recursos informacionais e desenvolvem atividades voltadas para a

34
preservação de documentos, com o objetivo de permitir o acesso e uso da informação,
atendendo às demandas da comunidade a que servem.
A partir do exposto, é possível constatar que, embora termos diferentes sejam
utilizados, os autores falam de unidades de informação, ora como um nome genérico para
bibliotecas e sistemas congêneres de informação bibliográfica, às vezes envolvendo
arquivos e museus, como é o caso de Díez Carrera (2002), Fuentes Romero (2007) e
García-Reyes (2007), ora como unidades, responsáveis pela organização e disponibilização
da informação produzida na empresa, que dar suporte ao processo de tomada de decisão,
como é o caso de Valentim (1995), Barbalho e Beraquet (1995). No entanto, o limite entre
uma abordagem e outra não é claro e se apresenta como algo a ser ainda estudado e
problematizado no campo.
Desse modo, frente à diversidade de termos e perspectivas apresentadas, para
efeitos deste estudo, o termo unidades de informação foi explorado no sentido de unidades
que prestam serviços de informação bibliográfica, ou seja, sem incluir arquivos, museus e
seus sistemas derivados, nem mencionar as unidades de organizações, como é recorrente
no Brasil.
A seguir são apresentados os tipos de unidades de informação que foram base da
construção do termo, como bibliotecas, centros de documentação e centros de informação.

2.2 Tipos de unidades de informação

Para a observação sobre os modos de uso do termo unidades de informação, esta

parte discorre sobre os ambientes a partir dos quais o termo foi proposto no contexto
específico do campo. Como ambiente de informação emblemático do campo, o primeiro a
ser tratado é a biblioteca.
Segundo a conceituação encontrada no Dictionary Library and Information Science,
uma biblioteca é uma coleção ou conjunto de coleções de livros e/ou outros materiais
impressos ou não impressos, organizados e mantidos para uso (leitura, consulta, estudo,
pesquisa, etc.). As bibliotecas institucionais são organizadas para facilitar o acesso de uma
clientela específica; por extensão, a sala, o prédio ou a instalação que abriga essa coleção,
geralmente, mas não necessariamente, é construída para este fim (REITZ, 2004).
De acordo com Lemos (1998, p. 347), para constituir-se como biblioteca no sentido
de instituição social, é preciso existir cinco pré-requisitos: a intencionalidade política e social
(razão de existir); o acervo e os meios para sua permanente renovação; o imperativo de
organização e sistematização; uma comunidade de usuários, efetivos ou potenciais1, com

1 Usuário potencial é aquele que é público-alvo, mas que não utiliza os serviços ofertados pela
unidade de informação (ALMEIDA, 2005).

35
necessidades de informação conhecidas ou pressupostas; bem como o local, ou seja, o
espaço físico, onde se dará o encontro entre os usuários e os serviços da biblioteca. A
finalidade de uma biblioteca é promover o uso efetivo de sua coleção. Seus acervos devem
ser formados, segundo as necessidades efetivas de seus usuários, que devem ter ao seu
dispor serviços organizados e eficientes (LEMOS, 1998, p. 348). O autor acrescenta que,
pelo fato de a coleção da biblioteca tender ao crescimento incessante, é preciso que haja
mecanismos de seleção e descarte adequados, ou seja, ela não deve ser um mero local de
custódia ou guarda de materiais, mas sim um espaço de promoção de novos
conhecimentos.
Lemos (1998, p. 347) argumenta que a sobrevivência das bibliotecas ao longo do
tempo, como organizações que se adaptaram às mudanças políticas, sociais e tecnológicas,
demonstra seu importante papel na sociedade como um todo, representando a memória
coletiva de um grupo social e, por extensão, da própria humanidade. Para ele, ao longo do
seu processo de desenvolvimento, as bibliotecas diversificaram-se, seja em função do tipo
de material que reúnem, seja em função do tipo de usuário a que atendem prioritariamente.
Quanto ao tipo de coleções ou materiais que reúnem, as bibliotecas podem ser
denominadas hemerotecas, discotecas, gibitecas, brinquedotecas, mapotecas, outros.
Quanto aos usuários, têm-se bibliotecas públicas, escolares, universitárias, especializadas e
especiais (caso das bibliotecas cujos públicos encontram-se em situações especiais, como
as dos estabelecimentos carcerários e as voltadas para pessoas com deficiência visual)
(LEMOS, 1998, p. 354).
Prado (2000) coloca que, na atividade de organização de uma biblioteca, é
indispensável considerar sua tipologia para que características específicas sejam
observadas e levadas em conta. Ela apresenta tipologias sob outras perspectivas, tratando
de bibliotecas: nacionais, estaduais e municipais, universitárias, escolares, infantis, públicas,
especializadas, comunitárias, sucursais/filiais e ambulantes. Dentre elas, vale ressaltar que
as bibliotecas nacionais são criadas pelo governo de um país com a função de servir como
repositório legal do patrimônio intelectual bibliográfico deste país. As bibliotecas
comunitárias são criadas e mantidas por iniciativa da comunidade, em geral, sem
intervenção do poder público. Já as sucursais/filiais são bibliotecas que pertencem a uma
rede de bibliotecas. As bibliotecas ambulantes, por sua vez, usam veículos equipados que
circulam por bairros e caixas adaptadas que circulam por residências, hospitais, etc., com a
finalidade de colocar livros e outros materiais à disposição de usuários (CUNHA;
CAVALCANTI, 2008, p. 49).
Todavia, a tipologia clássica de bibliotecas mais usada no Brasil contempla as
bibliotecas públicas, universitárias, escolares e especializadas, sendo lembradas
separadamente, a biblioteca nacional de um dado país, e as bibliotecas especiais, por

36
serem voltadas para públicos em situação particular. Muitas destas bibliotecas são hoje
produzidas em meio digital e disponibilizadas online ao público, sendo por este motivo
chamadas de bibliotecas virtuais.
Apresentando alguma similaridade com as bibliotecas especializadas, os centros de
documentação surgiram em outro contexto cultural, fornecendo particularidades aos
serviços bibliográficos, como será tratado a seguir.
Um centro de documentação, tipologia de menor destaque no Brasil na atualidade, é
uma organização ou agência especializada em receber, processar, preservar, resumir e
indexar publicações, geralmente dentro de uma disciplina acadêmica ou campo de pesquisa
e estudo (REITZ, 2004). Proporcionam a seus usuários, normalmente cientistas e técnicos,
documentos altamente especializados e atualizados nas questões trabalhadas ou
pesquisadas por eles, emitindo boletins sobre o andamento de tal trabalho para distribuição
às partes interessadas (FUENTES ROMERO, 2007). Os centros de documentação
oferecem documentos especializados e atualizados, incluindo traduções, referências e
resumos de documentos referentes a uma ou mais disciplinas do conhecimento, tanto em
base nacional, como internacional, além de preparar bibliografias sobre tópicos especiais
(REITZ, 2004). Geralmente, os acervos dos centros de documentação caracterizam-se por
publicações periódicas e materiais da chamada literatura cinzenta, entre outros (FUENTES
ROMERO, 2007).
Na literatura, há perspectivas contrárias em relação aos termos centros de
documentação e centros de informação, porém, ambos são tratados aqui, tendo em vista
explorar melhor os modos de uso do termo unidades de informação.
A partir da norma ISO 5127/2017 Information and documentation, um centro de
informação pode ser definido como uma organização ou parte dela que realiza as funções
de coletar, reunir, organizar, armazenar, recuperar, difundir e, por vezes, produzir
informação. Existe para atender às necessidades de usuários por informação específica
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2004). Em busca de uma
reflexão sobre os centros de informação na atualidade, eles são definidos como aqueles que
desenvolvem produtos de informação especializados para o uso interno ou externo da
organização ou para usuários individuais, envolvendo o tratamento e serviços de informação
factual; a realização de trabalhos de divulgação da ciência e tecnologia, sem contar
necessariamente com coleções próprias, apoiando-se na infraestrutura informacional local,
territorial, nacional e internacional; a prestação de serviços de informação para a tomada de
decisões; a prestação de serviços de consultoria especializada etc. (MORALES MOREJÓN,
apud SANTOS JIMENEZ et al, 2002).
Os centros de documentação e os centros de informação estão hoje em processo de
transformação. Atualmente, há muitos centros de memória, por exemplo, que são uma

37
espécie de arquivo histórico, museu e centro de documentação, às vezes tendendo mais
para um que para outro.
É interessante observar que as conceituações mais comuns sobre a biblioteca –
talvez por esta unidade configurar-se como instituição emblemática do campo – apresentam
características bastante abrangentes, que nos permitem contemplar os outros tipos de
sistemas e serviços bibliográficos. Neste sentido, é importante considerar a diversidade de
atividades congêneres que envolve a prática bibliotecária, a exemplo da milenar atividade de
produção de bibliografias, realizada ao mesmo tempo em que as bibliotecas se
configuravam como tal. Assim, independente da existência de uma unidade de informação
específica, sistemas e serviços bibliográficos caracterizam o campo e se manifestam na
forma de produção e gestão de repertórios bibliográficos diversos, como bases de dados
científicas, revistas eletrônicas, bases de dados bibliométricas, portais de informação online
etc.
Importa ressaltar que as unidades de informação são organizações pertencentes ao
conjunto das estruturas sociais estabelecidas pela cultura, dedicadas à preservação e à
divulgação das manifestações, advindas de indivíduos, de grupos, de um povo ou nação
(CALDEIRA, 1998, p. 393; FERREIRA, 2009, p. 771). Ou seja, muitas destas unidades de
informação funcionam dentro de outras organizações como um dos aparatos ou elementos
que proporcionarão o acesso à cultura, como por exemplo, as bibliotecas que funcionam
dentro dos centros culturais.
A subseção seguinte busca trazer a caracterização das unidades de informação
como sistemas, demonstrando a pertinência desta concepção ao campo de estudo.

2.3 As unidades de informação como sistemas

Um aspecto, fortemente identificado e presente nas unidades de informação, é a

noção de sistema. Desta forma, a noção de sistema em unidades de informação passa por
considerar que cada unidade, em separado e conjuntamente, é um sistema de informação.
De acordo com Allen (1996), qualquer sistema de informação pode ser caracterizado
como uma série de componentes que têm relações entre si, podendo ser físico ou social,
conforme sua natureza. Por exemplo, o sistema cardiovascular é um tipo de sistema físico,
composto pelos componentes: coração, artérias e veias, que têm relações uns com os
outros. Esta relação entre os componentes de um sistema definem o seu propósito coletivo
e a sua função. Exemplo de sistema social é o sistema eleitoral, o qual apresenta como
componentes, os eleitores, os candidatos e a legislatura que, ao se relacionarem entre si,
definem a própria função do sistema eleitoral. Neste sentido, o essencial em um sistema são
os seus componentes e as respectivas relações entre si, as quais definem sua função.
Nesse contexto, para a autora, um sistema de informação refere-se a um sistema

38
encadeado e relacionado de entidades (que inclui um ou mais elementos de informação), as
quais proporcionam acesso a um ou mais corpos de conhecimento, atuando como um
mecanismo por meio do qual os indivíduos tornam-se informados e podem informar a
outros.
Assim, o sistema de informação, sendo mecanismo que permite que indivíduos se
informem e informem uns aos outros, é um meio de comunicação. Dito de outro modo, para
Vickery e Vickery (1987, p. 210), o sistema de informação refere-se a um conjunto de
pessoas, materiais e equipamentos voltado à execução formal de uma ou mais das funções
de comunicação.
Segundo Meyriat (2016, p. 246, publicação de 1981), uma das caraterísticas da
atividade de documentação é que ela constitui um sistema técnico-social. O autor entende o
termo sistema como um conjunto de elementos ligados entre si de modo a serem
interdependentes e arranjados com vistas a alcançar um objetivo. Quanto ao objetivo, trata-
se daquele de obter informação. Quanto aos elementos, são eles: seres humanos,
essencialmente as pessoas ou grupo de pessoas que buscam informação e eventualmente
seus auxiliares ou intermediários; objetos materiais, como documentos e ferramentas ou
máquinas empregadas para tratar estes documentos; e conhecimentos técnicos necessários
a este tratamento.
Vickery e Vickery (1987, p. 211) distinguem características de um sistema de
informação, relativas ao público das informações tratadas em seu interior. Um público
concentrado é um grupo com uma identidade bem definida e homogênea em alguns
aspectos, de modo que todos seus integrantes são membros de uma organização singular
ou de uma associação institucional, nas quais normalmente o número e nome de seus
membros são bem conhecidos, como por exemplo, os funcionários de um departamento do
governo. Já um público disperso é formado por pessoas que compartilham certos interesses
comuns, mesmo quando pertencem a ofícios e profissões diferentes, por exemplo, pessoas
interessadas em fotografia. No entanto, os autores afirmam que existem sistemas de
informação para atender a cada um destes tipos de público, visto que as características de
concentração, homogeneidade e identidade do público têm um efeito marcante no design do
sistema, o qual deve ser adequado a tais características.
Os autores falam, ainda, de duas modalidades a partir das quais um sistema de
informação pode ser concebido: sistemas relacionados somente às informações divulgadas
dentro da sua organização matriz (onde se insere ou foi criado) e sistemas que coletam
informações de fontes distribuídas em todo o mundo. No caso de fontes dispersas, um
sistema de informação pode ter uma estrutura centralizada ou descentralizada (VICKERY;
VICKERY, 1987, p. 211).

39
 A orientação do grupo de usuários é outro aspecto que influencia fortemente a
natureza do sistema de informação, segundo estes autores. Por exemplo, os serviços de
informação oferecidos aos gerentes de uma organização para apoiar a tomada de decisões
é consideravelmente diferente de um serviço oferecido a pesquisadores empenhados em
solucionar um problema de cunho científico que, por sua vez, diferem de um serviço
prestado aos membros de uma comunidade que buscam resolver problemas cotidianos
(VICKERY; VICKERY, 1987, p. 211).
Ainda de acordo com Vickery e Vickery (1987, p. 211), a forma da informação
fornecida representa outra característica distintiva dos sistemas de informação, a qual pode
ser identificada: nos próprios documentos, como os fornecidos no empréstimo da biblioteca;
nas referências a outros documentos, como os fornecidos por um serviço; nos dados, fatos
e informações no sentido mais estrito, e; nos diretórios de dados de referência de pessoas e
organizações que em si são fontes de informação.
Segundo Vickery e Vickery (1987), todas essas características podem ser aplicadas
a: pontos de aquisição (meios pelos quais a informação é coletada das fontes); pontos de
armazenamento (como é armazenada esta informação coletada) e; pontos de acesso
(meios, a partir dos quais a informação é fornecida aos usuários).
Fuentes Romero (2007, p. 32-33) destaca elementos presentes em qualquer sistema
de informação, como os que seguem: a) todo sistema possui componentes interativos, ou
seja, os vários elementos de um sistema de informação interagem um com o outro em todos
os momentos; b) todo sistema possui componentes humanos, uma vez que sempre estão
presentes no sistema pessoas que o colocam em movimento; e d) todo sistema funciona
baseado em propostas ou propósitos pré-estabelecidos, ou seja, a distinção que se faz entre
qualquer informação que chegue a uma pessoa a partir de um sistema de informação, ou
circunstancialmente, é que, no sistema, a informação surge como algo anteriormente
elaborado de acordo com um propósito pré-estabelecido. Este autor também afirma que os
elementos que interagem no sistema de informação não são, de forma alguma, estáticos,
mas estão constantemente sujeitos a mudanças, uma vez que uma das principais
características de qualquer sistema é o seu dinamismo (FUENTES ROMERO, 2007, p. 33).
De acordo com Ponjuán Dante (2007), na perspectiva sistêmica, como dito, as
unidades de informação são tidas como um conjunto de elementos que se relacionam e
interagem entre si com seu ambiente externo, associados para um único objetivo. Logo, isto
implica conceber o funcionamento holístico, dinâmico e adaptativo das unidades de
informação, partindo do pressuposto de que: a) são as inter-relações que determinam a
natureza do sistema; b) as inter-relações que se produzem entre os elementos que
compõem o sistema, e entre o sistema e seu entorno são holísticas e dinâmicas, e afetam,
globalmente, o sistema, variando quando se produzem uma mudança em relação a um dos

40
seus elementos ou aparecem novas circunstâncias no contexto em que atuam, levando à
necessidade de controle e retroalimentação contínua e; c) os sistemas são regidos pelo
princípio da relatividade, em que todo sistema é um subsistema de outro maior, onde se
insere, e todo subsistema é um sistema, ao qual estão subordinados outros subsistemas
(PONJUÁN DANTE, 2007, p. 15).
Assim, a unidade de informação como sistema é um complexo de estruturas
especializadas, subfunções ou subsistemas (de usuários, de aquisições de coleções, de
edifícios e instalações, de tecnologia, de recursos humanos, financeiros e contábeis, etc.)
inter-relacionados, em um ambiente global, diversificado e dinâmico que conduz à mudança
contínua (PARAMÉS MONTENEGRO, 1988, p. 224). Logo, a unidade de informação,
entendida como sistema, pode auxiliar na visão integrada dos seus processos, produtos e
serviços, compreendendo-os de maneira sistemática. Além disto, consequentemente, a
unidade de informação poderá estar mais preparada para enfrentar as mudanças de
maneira satisfatória.
A seguir a quarta e última subseção deste Capítulo, que busca apresentar o modo de
funcionamento das unidades de informação no que se refere a condicionantes internos e
externos, tão importantes em tempos de constantes mudanças.

2.4 As perspectivas interna e externa das unidades de informação

Fuentes Romero (2007) fala da perspectiva interna das unidades de informação,

referindo-se ao que a unidade é intrinsecamente, suas características e componentes, e da
perspectiva externa, que se refere à relação da unidade com o seu exterior. As unidades de
informação estão sujeitas, inevitavelmente, a uma série de fenômenos e mudanças que as
afetam de maneira contínua e constante. Tais mudanças afetam as unidades de informação
como um todo, ou seja, no que tange a: missão, seus objetivos e metas, pessoal, materiais
e instalações, orçamentos e serviços.
No aspecto externo, Fuentes Romero (2007) trata da gratuidade dos serviços de uma
unidade de informação de caráter público, uma vez que são onerosos aos cofres do Estado,
quando não usados maciçamente. Afirma que é necessário explicar, motivar e convencer de
que estes serviços são necessários à sociedade de maneira gratuita. A defesa da gratuidade
deve ser pela utilidade das unidades de informação como recurso público e pelo valor
econômico indireto que representam na maior e melhor preparação e informação dos
cidadãos.
De acordo com Fuentes Romero (2007), as unidades de informação encontram-se
inseridas na sociedade da informação e do conhecimento, na qual informação e
conhecimento são tidos como recursos estratégicos. No entanto, o autor faz a seguinte
ressalva: sob este ponto de vista, há um grande risco de a informação ser vista somente

41
como um fator econômico, sem levar em conta os seus aspectos éticos e sociais. Partindo
deste enfoque, o autor defende uma sociedade da informação inclusiva, ou seja, aberta para
todos, de modo que seus benefícios sejam acessíveis também aos países menos
desenvolvidos, contemplando todos eles, sob uma ótica de pluralismo e de participação.
Neste contexto, têm se destacado, como questões centrais, o acesso livre à informação e o
reconhecimento da necessidade de capacitação quanto ao uso da informação (FUENTES
ROMERO, 2007, p. 82).
Desta forma, conforme o Manifesto de Alexandria sobre Bibliotecas: a sociedade da
informação em ação, da International Federation of Library Associations and Institutions –
IFLA (2005), as bibliotecas e serviços de informação contribuem para a implementação
adequada de uma sociedade da informação inclusiva, uma vez que possibilitam a liberdade
intelectual ao permitir o acesso a informações, ideias e obras de imaginação em qualquer
formato e suporte, ajudando a preservar os valores democráticos e os direitos civis
universais com imparcialidade e se opondo a qualquer forma de censura. A função inclusiva
das bibliotecas e serviços de informação consiste em responder a questões particulares e às
necessidades dos indivíduos. Tal função complementa a transmissão geral do
conhecimento, fazendo com que as bibliotecas e serviços de informação se tornem vitais
para uma sociedade da informação aberta e democrática, uma vez que são essenciais para
uma cidadania bem informada e um governo transparente.
Quanto às novas necessidades sociais, diante das mudanças ocorridas no mundo
como um todo, o exercício à cidadania passou a requerer cada vez mais o uso de
informação, aumentando significativamente sua demanda quantitativa e qualitativa
(FUENTES ROMERO, 2007).
Já no que tange às mudanças de natureza interna, originadas de fenômenos
ocorridos no interior das próprias unidades, tais fenômenos se referem às novas
necessidades que surgem para os bibliotecários e aos novos modelos de gestão. A
preparação dos profissionais que atuam em unidades de informação deve ser suficiente
para enfrentar os novos desafios (FUENTES ROMERO, 2007, p. 84, 85).
Novos modos de gestão também são requeridos às unidades de informação, frente
ao novo quadro social, às tecnologias e ao mercado de informação. Devem-se considerar
novas formas e métodos de atuação, tanto no que se refere a sua organização, quanto aos
processos de trabalho que devem realizar, uma vez que a organização tradicional,
hierárquica, piramidal (em grande parte, taylorista), com excesso de ordens e,
paralelamente, com comunicação interna deficiente, está condenada ao desaparecimento.
Frente a isso, surge cada vez mais, em algumas unidades de informação, a tendência de
uma organização de caráter horizontal, em que os diferentes métodos e técnicas que

42
caracterizam gestão eficiente são praticados, implicando, entre outros elementos de ação, a
existência e implementação da delegação de poderes (FUENTES ROMERO, 2007, p. 85).
Fuentes Romero (2007, p. 86) afirma que, frente aos inúmeros e grandes elementos
de mudança, tanto externos quando internos, as unidades de informação podem atuar em
duas direções diferentes e opostas. Por um lado, em uma situação geral de mudanças, as
unidades de informação podem atuar de forma pontual, imediata e intuitiva, com ações de
curto prazo. Estas ações de curto prazo surgem no dia a dia, à medida que os problemas
acontecem, apresentando-se, na maioria das vezes, com margem de erro bastante ampla,
uma vez que as ações são executadas de maneira imediatista e intuitiva. Por outro lado, em
uma abordagem radicalmente diferente, as unidades de informação, ao enfrentarem as
mudanças, podem considerar um bloco estruturado de ações de curto, médio e longo
prazos. Desta forma, e com metodologia apropriada, as unidades devem estabelecer os
objetivos que desejam alcançar e os meios de alcançá-los, tendo também a flexibilidade
adequada para se adaptar às mudanças que, inexoravelmente inevitáveis, lhes serão
apresentadas. Para consecução destes objetivos, e como um método geral de desempenho,
existe apenas uma ferramenta disponível, segundo autor: o planejamento.
Assim, Fuentes Romero (2007) aponta para a relevância do conceito que o termo
unidades de informação imprime, na perspectiva da gestão científica que cada uma delas
exige, frente ao objetivo de uso qualificado da informação por um público-alvo.
Por fim, tem-se que o termo unidades de informação é usado para contemplar tanto
os sistemas e serviços bibliográficos voltados a públicos dos mais diversos contextos,
quanto as unidades criadas para a gestão da informação produzida na organização. Foram
identificadas também propostas de uso do termo para sistemas do tipo arquivístico e
museológico, as quais são menos adotadas no Brasil. Todavia, é fato que em meio a esse
cenário, a biblioteca ocupa lugar e papel principal em razão de sua tradicional e
incontestável relevância e, por ser ela ora colocada como ambiente exclusivo de informação,
ora como ambiente menor da prática bibliotecária. Deste modo, fica evidente a necessidade
de estudos que explorem sistematicamente a diversidade de ambientes de informação,
considerando os conceitos e as características funcionais que os agregam e aqueles que os
particularizam, conjuntamente à análise de termos apropriados a todos eles e a cada grupo.

43
3 PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

O presente Capítulo visa apresentar o planejamento em unidades de informação,

discorrendo sobre o planejamento em seus aspectos gerais, buscando um entendimento em
torno do assunto a partir da sua origem, seguida do seu desenvolvimento no contexto das
unidades de informação. Ainda consta neste Capítulo uma conceituação de planejamento,
selecionada e discutida dentre as inúmeras existentes na literatura da área de
Administração, aquela que mais contribui para um entendimento adequado do assunto para
o contexto em questão, no caso, das unidades de informação. Em seguida, traz-se a base
teórica do planejamento em unidades de informação, com as Escolas de gestão que
serviram de base teórica para a aplicação do planejamento em unidades de informação,
bem como as abordagens teóricas, finalizando com os estudos que foram realizados sobre a
temática e o campo de estudo, que são decorrentes das Escolas e abordagens, para então
apresentar os aspectos pragmáticos que envolvem o planejamento em unidades de
informação, como a avaliação como subsídio ao seu desenvolvimento, os seus elementos
constitutivos, os níveis de sua aplicação e a sua estruturação em partes e etapas..

3.1 Origens do planejamento em unidades de informação

Esta Subseção tem como principal foco as origens do planejamento em unidades de

informação, contemplando a origem do planejamento em sua área e também a sua
conceituação. Para compreender as origens do planejamento em unidades de informação,
faz-se necessário entender primeiro, em linhas gerais, a origem do planejamento na sua
área, neste caso, a Administração, para depois trazer o contexto das unidades de
informação.

3.1.1 O planejamento e sua origem

Esta subseção busca apresentar a origem do planejamento no contexto da área de

Administração, uma vez que é inegável que esta é a área de que parte o planejamento em
unidades de informação.
De início, faz-se importante distinguir os termos ‘administração’ e gestão, que
geralmente são tomados na literatura um pelo outro. Segundo García-Reys (2007, p. 12), há
distinção entre os termos ‘administração’ e ‘gestão’. Administração constituye el marco
general en el que inscriben las funciones relacionadas directamente con la toma de
decisones a largo plazo de la organización2, e a gestão é:

2 [...] constitui o marco geral em que estão inscritas as funções relacionadas diretamente com a
tomada de decisões da organização a longo prazo.

44
 el desarrollo o acción lógica de la administración en cuanto se vincula a los
procesos de toma de decisiones que ésta adopta, a medio y corto plazo, en
relación a las operaciones y técnicas específicas a aplicar sobre los
recursos de que dispone, con el fin de que se pueda ejecutar lo que la
dirección ha establecido previamente3 (PACIOS LOZANO, 1997, p. 230,
231).

Isto é, a administração refere-se à definição do plano geral de realização das ações,

no âmbito estratégico, e a gestão à prática de cada ação individualizada, com atenção à
aplicação dos recursos disponíveis e definidos previamente, no âmbito tático e operacional
da organização. De acordo com Pacios Lozano (1997), tal distinção terminológica se faz
necessária em razão de que os termos carregam significados diferentes e são usados para
fins semelhantes. Para a autora, o uso de um ou outro tem como fim buscar a palavra mais
apropriada para transpor para outro idioma, diferente do inglês, o termo ‘management’, uma
vez que estes termos são frequentemente usados na literatura indiferentemente para se
referir a uma série de tarefas e funções desenvolvidas em diferentes áreas, isto é, nas mais
diversas organizações, desde empresas a instituições sociais ou dedicadas ao serviço do
progresso humano (PACIOS LOZANO, 1997).
De modo sintético, a Administração é um conjunto de princípios e normas que tem
por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar esforços de um grupo de
indivíduos que se associam para atingir um resultado em comum (LACOMBE; HEILBORN,
2008, p. 48, grifo nosso). Expandindo a definição anterior, os mesmos autores colocam que
a Administração trata de um processo que compreende planejar, organizar, liderar,
coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional, empresa ou grupo de
empresas, realizando o diagnóstico de suas deficiências e identificando os seus aspectos
positivos, bem como estabelecendo metas, planos e programas para sanar tais deficiências
diagnosticadas e expandir e desenvolver os aspectos positivos identificados, tomando
decisões e providências necessárias para transformar em ações os planos e programas
definidos, controlando os seus resultados, com vistas ao alcance do cumprimento das metas
estabelecidas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 49, grifo nosso). Este processo é complexo
e requer a integração, articulação e visão de conjunto, principalmente, quando as atividades
da unidade organizacional são divididas, diferenciadas e fragmentadas, exigindo
consistência e flexibilidade, reflexão e ação, espírito analítico e sintético, com o olhar para o
todo e para as partes simultaneamente. Ao mesmo tempo, o processo de Administração
busca uma perspectiva global e uma compreensão local do mercado, dos clientes, dos
concorrentes, da sociedade, do governo e do mundo globalizado (STONER; FREEMAN;

3 [...] o desenvolvimento ou ação lógica da administração assim que se vincula aos processos de
tomada de decisões que esta adota a médio e curto prazos, em relação às operações e técnicas
específicas a serem aplicadas sobre os recursos disponíveis para executar o que foi estabelecido
previamente pela direção

45
GILBERT JÚNIOR, 1995, p. 5). Neste sentido, Certo (2003, p. 3) aponta que dada essa
complexidade, a Administração envolve, de maneira contínua, uma série de atividades,
propositalmente direcionadas para alvos previamente definidos, contemplando objetivos
individuais, grupais e organizacionais ou uma combinação deles no sentido de alcançar
níveis cada vez mais elevados de excelência.
Noutra perspectiva, e a que mais interessa a este estudo, Maximiano (2000, p. 25)
define a Administração a partir de aspectos pragmáticos do processo, como os recursos, os
objetivos e as decisões. Segundo o autor, a Administração é o processo de tomar e
colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos, em que os recursos
se referem às pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações,
os objetivos dizem respeito aos resultados esperados do processo, e as decisões referem-
se ao planejamento, organização, execução e direção e controle. Dito isto, a Administração
é um processo que envolve tomada de decisão quanto ao uso de recursos para alcançar
objetivos, logo, é algo inerente a qualquer situação em que haja pessoas, utilizando
recursos para atingir algum tipo de objetivo (MAXIMIANO, 2000). Conforme Maximiano
(2000, p. 26), a finalidade do processo administrativo é garantir a realização de objetivos por
meio da aplicação de recursos, envolvendo a tomada de decisões, que significa fazer
escolhas. Este processo administrativo é composto de quatro tipos de decisões a serem
tomadas, também chamadas de processos ou funções, que são:

1) as decisões a serem tomadas sobre objetivos e recursos necessários para

realizar objetivos definidos, que consistem no Planejamento ou processo de
Planejamento ou função de planejar;
2) as decisões a serem tomadas sobre a divisão de autoridade e responsabilidade
entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos,
consistindo na Organização ou processo de Organização ou função de
organizar;
3) as decisões a serem tomadas para acionar recursos, em especial pessoas, para
executar tarefas e alcançar objetivos, que compreendem a Direção ou processo
de Direção ou função de dirigir e;
4) as decisões a serem tomadas para assegurar a execução dos objetivos
traçados, que consistem no Controle ou processo de Controle ou função de
controlar.

Por fim, para Maximiano (2000), o centro do processo administrativo são as pessoas,
já que são elas que tomam as decisões, citadas acima, compartilhando o processo decisório
com outras pessoas ou sendo afetadas pelas decisões de outrem. As pessoas, como
membros de uma empresa, são os principais agentes do processo administrativo. O
46
processo administrativo visa assegurar a eficácia e eficiência das organizações, uma vez
que se uma organização consegue alcançar seus objetivos, ela é eficaz, porém se consegue
realizar os mesmos objetivos com menor quantidade de recursos (tempo, dinheiro, pessoas
e outros), ela é eficiente. Assim, a eficácia é a capacidade de realizar objetivos e a eficiência
é a capacidade de utilizar produtivamente os recursos para realizar objetivos, entendendo a
produtividade como a relação entre os objetivos obtidos (produtos e/ou serviços) e os
recursos empregados para sua obtenção (MAXIMIANO, 2000, p. 27).
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o corpo de conhecimentos sobre as
organizações e o processo de geri-las (MAXIMIANO, 2000). Esta teoria é grandemente
adotada por apresentar os princípios da Administração e suas tendências (LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 37). Uma teoria é um conjunto de suposições inter-relacionadas para
explicar alguma coisa, sendo uma representação abstrata do que se percebe na realidade
(ZIMBARDO; EBBESEN, 1973, p. 64). As teorias organizacionais podem ser compreendidas
como um conjunto de princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos
das organizações. O valor de qualquer teoria depende da sua capacidade de explicar e
resolver problemas concretos, uma vez que as teorias serão mais ou menos válidas na
medida em que isso efetivamente ocorrer. Segundo Maximiano (2000, p. 30), a Teoria Geral
da Administração é formada por princípios, proposições e técnicas em permanente
elaboração, por conseguinte, uma nova teoria não elimina as que a precederam, mas as
complementa, abordando novos ângulos e ampliando a visão da área para a solução de
problemas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 37). Ainda para Maximiano (2000, p. 30), a
teoria na área da Administração significa um conjunto de conhecimentos organizados, que
se agrupam em enfoques, modelos e escolas. Os enfoques ou abordagens são os
componentes ou aspectos das organizações, selecionados para estudo ou ênfase do
processo administrativo e indicam uma preferência por aquele aspecto ou, ainda, uma
perspectiva ou maneira particular de observar ou analisar as organizações, os
administradores e o processo administrativo. Os modelos se referem aos conjuntos de
técnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organização e a ação
administrativa. As doutrinas, também chamadas de princípios ou preceitos, recomendam
como agir e contêm valores implícitos ou explícitos, os quais definem o que é importante e
em que a atenção deve estar concentrada. A doutrina procura orientar julgamentos e
decisões dos administradores a respeito dos inúmeros aspectos de seu trabalho
(MAXIMIANO, 2000, p. 31). Por fim, há as escolas que são as correntes de pensamentos
ou grupos de autores que privilegiam ou preferem determinado enfoque (MAXIMIANO,
2000, p. 37-39). Segundo Lacombe e Heilborn (2008, p. 37), cada teoria administrativa dá
mais ênfase a um aspecto específico da Administração, conforme pode ser visualizado nas
teorias administrativas produzidas no decorrer do tempo, a seguir, no Quadro 1:

47
 QUADRO 1 – Teorias do pensamento administrativo
TEORIAS
ÊNFASE PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
ADMINISTRATIVAS
Escola de
Racionalização do trabalho no nível operacional.
Administração
Considera a administração uma ciência aplicada na
Científica Nas tarefas
racionalização e no planejamento das atividades
Iniciada em 1903 por
operacionais
Taylor (1856-1915)
Foco na organização formal, nos princípios gerais da
Teoria Clássica Na estrutura
administração e nas funções do administrador. Trata a
Iniciada em 1916 por organizacio-
administração como ciência para organização e
Fayol (1841-1925) nal
estruturação das organizações
Também foca na organização formal, nos princípios
Na estrutura
Teoria Neoclássica gerais da administração e nas funções do
e nos
Iniciada em 1954, administrador. Baseia-se na atualização e no
objetivos
originada da Teoria redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase
organizacio-
Clássica colocada nos objetivos. É recomendada como uma
nais
corrente de pensamento eclética e pragmática
Teoria Burocrática Foca na organização formal burocrática e na
Iniciada em 1909, por Na estrutura racionalidade organizacional. Descreve as
Weber (1864-1920) características do modelo burocrático de organização
Teoria Estruturalista Tem como foco a organização formal e informal, as
Na estrutura
Iniciada em 1947, como análises intraorganizacional, interorganizacional e
e no
desdobramento da ambiental e a abordagem de sistema aberto. Baseia-
ambiente
Teoria Burocrática se na sociologia organizacional.
Focada na organização informal, na motivação,
Teoria das Relações liderança, comunicações e dinâmica de grupo, na
Humanas integração das pessoas nos grupos sociais e na
Iniciada em 1932 por satisfação das necessidades individuais. Combate os
Mayo (1880-1949) pressupostos clássicos por meio da ênfase nas
pessoas e nas relações humanas.
Teoria Foca no comportamento humano, valorizando os
Comportamental estilos de administração, os tipos das decisões e a
Iniciada em 1957, como integração dos objetivos organizacionais e individuais.
Nas pessoas
desdobramento da Baseia-se na psicologia organizacional e
Teoria das Relações redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das
Humanas. Relações Humanas.
Teoria do
Foca na mudança organizacional planejada e na
Desenvolvimento
abordagem de sistema aberto Também baseada na
Organizacional
psicologia organizacional e no redimensionamento e
Iniciada 1962, originada
atualização dos conceitos da Teoria das Relações
da Teoria das Relações
Humanas
Humanas
Focada na análise ambiental (imperativo ambiental),
na abordagem de sistema aberto e na administração
Teoria Contingencial
No ambiente da tecnologia (imperativo tecnológico). É uma teoria
Iniciada em 1972, por
e na mais recente, que parte do princípio de que a
Chandler (1918-2007),
tecnologia administração é relativa e situacional, dependendo de
dentre outros
circunstâncias ambientais e tecnológicas da
organização.
Na
competitivi- Tem como foco a aprendizagem organizacional, o
Novas abordagens da
dade, na capital intelectual. É marcada pela Tecnologia da
Administração
produtividade Informação (TI) e pelos impactos da globalização,
A partir de 1990, com
, nos frente à aceleração das mudanças. Apresenta-se em
autores tidos como
serviços, na meio a um ambiente de caos, complexidade, alto grau
contemporâneos
qualidade e de imprevisibilidade, instabilidade e incerteza.
no cliente
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Motta (1998)

48
 O Quadro 1 permite uma visão geral do percurso do pensamento administrativo, com
respectivas ênfases e características, proporcionando situar as Teorias que contribuíram
para o desenvolvimento do planejamento, como é o caso da Escola de Administração
Científica, a Teoria Clássica e a Teoria Neoclássica.
A Escola da Administração Científica tem ênfase nas tarefas. Ela foi fundada pelo
norte-americano e engenheiro Frederick Winslow Taylor no decorrer do fim do século XIX e
início do século XX (MOTTA; VASCONCELOS, 2006). Em termos cronológicos, para
Lacombe e Heilborn (2008), a Escola da Administração Científica é a primeira teoria
administrativa e é onde se inicia o desenvolvimento do planejamento, ainda que o processo
não seja explicitado como objeto dos estudos desta Teoria. Recebeu este nome por buscar
aplicar os métodos e técnicas da ciência aos problemas da administração, tendo por base o
pensamento iniciado por Descartes, no século XVII, que negou todo o conhecimento
recebido, baseado em costumes e tradições, optando pelo poder da razão para solucionar
qualquer tipo de problema. Era o tradicional dando lugar ao racional (MOTTA, 1998). De
acordo com Motta e Vasconcelos (2006, p. 25), uma das ideias centrais do Movimento é a
de que o homem é um ser eminentemente racional e que, ao tomar uma decisão, conhece
todos os cursos de ação disponíveis, bem como as consequências da opção por qualquer
um deles. Por isso, pode escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados de
sua decisão. No século XVIII, o Racionalismo atinge o seu ápice, sendo também aplicado
nas Ciências Sociais. No entanto, mesmo que as máquinas da Revolução Industrial tenham
deixado o trabalho mais eficiente, sua organização e execução ainda não tinha sido afetada
pela racionalização (MOTTA, 1998). Mais tarde, no século XX, surgiram os pioneiros da
racionalização do trabalho, conhecidos como os idealizadores da Escola da Administração
Científica por terem muitos aspectos semelhantes em suas ideias (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006). A referida Escola surge quando o mundo ingressa na Era Industrial,
em que os países começam seu processo de industrialização, com o crescimento acelerado
das fábricas e a busca da eficiência por meio da racionalização do trabalho, deixando para
trás a Era da Agricultura e do Artesanato. Esta Escola tinha em sua essência a divisão do
trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas
na execução dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade e oferecer incentivos
financeiros para aumentar a produção (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 39). Segundo
Motta e Vasconcelos (2006, p. 24, grifo nosso), o pensamento central da Escola da
Administração Científica pode ser resumido na afirmação de que alguém será um
administrador competente à medida que seus passos forem planejados, organizados e
coordenados de maneira cuidadosa e racional.
Taylor (1971), idealizador da Escola da Administração Científica, preocupava-se com
o importante papel do gerente no contexto da produtividade. Desta maneira, o gerente

49
deveria obedecer aos Princípios da Administração Científica para conseguir desempenhar o
seu papel. Conforme Taylor (1971, p. 10-11, grifo nosso), estes Princípios são:

1) Princípio do planejamento – Seguindo este Princípio, o gerente deveria fazer a

substituição no trabalho do operário do critério individual (atuação empírica) pela
prática dos métodos baseados em procedimentos científicos, ou seja, substituir o
improviso pela ciência, por meio do planejamento do método;
2) Princípio do preparo – Baseando-se neste Princípio, o gerente deveria fazer
cientificamente a seleção dos funcionários de acordo com suas aptidões,
preparando-os e treinando-os para produzirem mais e melhor, conforme o
método planejado. Além do preparo desta mão-de-obra, o gerente deveria
padronizar as máquinas e os equipamentos de produção e cuidar do arranjo
físico e da disposição racional das ferramentas e dos materiais;
3) Princípio do controle – Ao seguir este Princípio, o gerente deveria controlar o
trabalho para ter certeza de que ele está sendo executado, conforme as normas
estabelecidas e de acordo com o plano (ou projeto) previsto. O gerente deve
cooperar com seus funcionários, para que a execução seja a melhor possível;
4) Princípio da execução – De acordo com este Princípio, o gerente deve distribuir
distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do
trabalho seja disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle;
ao funcionário cabe a execução;
5) Princípio da exceção – Neste Princípio, as ocorrências que acontecem
normalmente no ambiente de trabalho não devem chamar a atenção do gerente;
já as que ocorrem de maneira excepcional, fora dos padrões, devem atrair sua
atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a
normalidade.

Nota-se que o planejamento consta em vários princípios da Escola de Administração

Científica, embora não tenha sido um dos objetos centrais dos estudos de Taylor. A principal
razão para isto é o fato de estes estudos serem focados nas tarefas, mais especificamente
nas realizadas pelo operário, e não no planejamento, embora o estudo de tempos e
movimentos, a seleção científica do funcionário, a aplicação do método racional de trabalho,
o estabelecimento de padrões de produção, e outros, contribuíssem, por si só, para
maximizar a eficiência, conceito intimamente ligado ao ato de planejar.
Assim, pode-se afirmar que o planejamento tem sua origem no contexto da Escola
de Administração Científica, embora somente na Escola Clássica de Administração, ele seja
reconhecido e explicitado, como tratado a seguir.

50
 Enquanto Taylor e seus seguidores desenvolviam a Administração Científica nos
Estados Unidos, surgia na França, em meados de 1916, a Teoria Clássica da Administração,
a qual se origina das consequências da Revolução Industrial na Europa, tais como, o
crescimento acelerado e desorganizado das organizações, que exigiu a substituição de uma
administração de improvisos para uma administração mais científica e menos empírica,
capaz de proporcionar condições iniciais para o planejamento, sobretudo da produção.
Deste modo, a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações era
algo inevitável naquele contexto (MOTTA, 1998). O principal precursor da Teoria ou Escola
Clássica da Administração foi o engenheiro francês Henry Fayol que sistematizou, divulgou
e inaugurou uma abordagem anatômica e estrutural da empresa, recolocando a visão
analítica e concreta de Taylor na Administração Científica. Neste sentido, Lacombe e
Heilborn (2008) dizem que Fayol defendia um olhar anatômico da empresa em termos de
sua estrutura e organização formal, por meio de uma síntese dos vários setores que
compõem a estrutura empresarial, com suas relações e funções dentro da organização
como um todo. A Teoria Clássica da Administração tem como foco principal a estrutura
organizacional da empresa, partindo do todo para suas partes, no sentido de garantir a
eficiência de cada parte envolvida, seja ela um órgão (setores, departamentos e outros) ou
pessoas (que ocupam os cargos dentro da estrutura e executam as tarefas). Preocupa-se
com a estrutura necessária para que a organização seja eficiente no desenvolvimento e
execução de suas atividades, uma vez que a relação de cada operário com a tarefa é
ampliada no nível da organização como um todo, inclusive na sua própria estrutura
organizacional (MOTTA, 1998). Desta forma, a Teoria Clássica estabelece uma forma de
fazer a administração de uma empresa, dando ênfase ao que se entendia como maneira
correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos
administradores, determinadas por meio de uma compreensão precisa e metódica do
trabalho a ser executado (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 39). Segundo Motta e
Vasconcelos (2006), as características básicas da Escola Clássica resumem-se em: a)
pioneirismo na busca de uma teoria administrativa; b) aplicação de métodos e técnicas da
engenharia industrial, para determinar a melhor maneira de executar tarefas, a fim de
combater desperdícios e perdas e alcançar elevada eficiência industrial; c) produtividade
resultante da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço; d) estabelecimento de
padrões de produção por administradores e engenheiros, que são executados e obedecidos
pelos operários; e) salários altos e baixos custos de produção; f) empregados selecionados
e treinados de forma científica, no sentido de que pessoas e tarefas fossem compatíveis
entre si; e g) atmosfera cordial de cooperação entre a administração e trabalhadores.
Henry Fayol foi o teórico da Administração a situar o planejamento como um dos
processos envolvidos na função gerencial. Seu trabalho estabelece as funções exercidas

51
em uma empresa e separa as funções do administrador das funções dos que não têm
subordinados e são responsáveis pela execução das próprias atividades. Ele estudou em
profundidade as atividades que devem ser exercidas nas empresas e identificou, enumerou
e definiu cada uma das funções do administrador (LACOMBE, HEILBORN, 2008, p. 39). De
acordo com Fayol (1975), o conjunto de operações ou funções de uma empresa é dividido
em técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas. As funções
técnicas referem-se à produção, fabricação ou transformação de bens e serviços da
empresa. As funções comerciais dizem respeito à comercialização de produtos e serviços,
envolvendo as atividades de compra, venda e permuta. As funções financeiras consistem na
busca, utilização otimizada e gestão de capital financeiro. As funções de segurança são as
responsáveis pela proteção dos bens e das pessoas. As funções contábeis realizam os
inventários, balanços, preços de custos e estatísticas. Por fim, as funções administrativas
são aquelas em que se desenvolve o planejamento, a organização, a direção, a
coordenação e o controle.
As funções administrativas, citadas acima, correspondem às funções do
administrador: planejar, organizar, dirigir/comandar, coordenar e controlar (FAYOL, 1975).
Desta forma, Fayol enuncia as chamadas atividades gerenciais ou administrativas
(LACOMBE, HEILBORN, 2008). A atividade ou função de planejar significa pensar de
maneira antecipada o que se deseja alcançar e determinar os meios e recursos para
concretizar esse desejo. A atividade de organizar se refere ao processo de identificar, dividir
e alocar o trabalho. A atividade de comandar refere-se ao ato de conduzir um grupo,
influenciando seu comportamento para atingir objetivos e metas de interesse comum do
grupo de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e
princípios (LACOMBE, HEILBORN, 2008, p. 46-50). Essa atividade envolve coordenar todas
as demais unidades da organização para que as atividades sejam executadas de forma
balanceada, sincronizada e integrada. A atividade de controlar assegura que as atividades
da organização a conduzam em direção aos objetivos traçados no seu planejamento
(TAYLOR, 1975). De acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 50, grifo nosso), as funções
do administrador são interdependentes entre si e interagem de forma intensa, cada uma
influenciando as demais, porém há ligação considerável entre planejar e controlar, entre
organizar e coordenar, pois não adianta planejar se não se controla o que foi planejado e é
impossível controlar o que não foi planejado. Numa organização, por exemplo, se o
trabalho é dividido e atribuído a mais de uma pessoa (organizar), será preciso coordenar os
esforços para que eles o efetuem de forma ordenada (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 50,
grifo nosso).
Para Fayol (1975), essas operações ou funções essenciais existem em qualquer
empresa ou negócio, independente do seu tamanho e complexidade. No entanto, à época,

52
as operações ou funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis e de segurança eram
mais conhecidas que as administrativas, sobretudo as de planejamento. Fuentes Romero
(2007) acredita que, talvez, em consequência disto, Fayol (1975) tenha dedicado a maior
parte da sua obra à análise das ações de planejamento. Na visão de Fayol (1975), o
desenvolvimento das referidas operações ou funções compreendem o funcionamento
adequado da empresa, desde que sejam baseadas em alguns princípios, regras ou leis de
divisão do trabalho, de autoridade e responsabilidade, de disciplina, de unidade de
comando, de unidade de direção, de subordinação do interesse particular ao interesse
geral, de remuneração do pessoal, de centralização, de hierarquia, de ordem, de
equidade, de estabilidade do pessoal, de iniciativa e de união do pessoal ou espírito de
equipe.
O princípio da divisão do trabalho consiste na ideia de que, quanto mais
especializado o indivíduo, mais eficiente será a realização do seu trabalho (FAYOL, 1975, p.
46).
O princípio da autoridade e responsabilidade considera que os gerentes devem
dar as ordens para os seus subordinados executarem as suas atividades, uma vez que,
enquanto autoridade formal, isto lhes dá o direito de comandá-los, sendo responsabilidade
deles darem a linha de comando às pessoas, alocadas na empresa industrial. Deste modo,
autoridade e responsabilidade relacionam-se entre si, sendo a segunda uma consequência
da primeira (FAYOL, 1975, p. 46).
O princípio da disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade,
na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as
convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes. A disciplina requer superiores
competentes em todos os níveis da organização (FAYOL, 1975, p. 46).
O princípio de unidade de comando declara que para a execução de um ato
qualquer, um funcionário deve receber ordens somente de um superior chefe. Esta é a regra
da unidade de comando, entendida como uma necessidade geral e permanente para a
organização, uma vez que influencia o andamento dos negócios, pois se é violada, a
autoridade é impactada, a disciplina fica comprometida e a ordem e a estabilidade são
colocadas em risco (FAYOL, 1975, p. 46).
Já o princípio de unidade de direção consiste na condição necessária para a
unidade de ação, coordenação de forças e convergência de esforços para o alcance de um
objetivo (FAYOL, 1975, p. 46). Segundo o autor, este princípio pode ser expresso da
seguinte forma: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam
ao mesmo objetivo. Logo, é preciso não confundir unidade de direção (um só chefe, um só
programa) com unidade de comando (um funcionário não deve receber ordens senão de um
só chefe).

53
 O princípio de subordinação do interesse particular ao interesse geral dita que o
interesse de um funcionário ou grupo de funcionários não deve estar acima do interesse da
organizção. Caso surjam divergências entre estes interesses, a gerência deve conciliá-los
(FAYOL, 1975, p. 49).
O princípio de remuneração do pessoal, na perspectiva de Fayol (1975), é uma
espécie de prêmio pelo trabalho efetuado, cujos métodos de pagamento devem ser justos e
permitir a satisfação máxima dos funcionários e a todo o pessoal em geral e também à
empresa.
O princípio de centralização refere-se ao grau em que a autoridade está
concentrada ou dispersa. Nos negócios pequenos, em que as ordens dos chefes chegam
diretamente aos subordinados, a centralização é absoluta, enquanto que nas organizações
maiores, em que os chefes estão separados dos seus subordinados por uma longa
hierarquia, as ordens passam por muitos intermediários até voltarem à origem. Cada
intermediário coloca voluntariamente um pouco de si na transmissão e execução das
ordens. As circunstâncias individuais (caráter do chefe, seu valor, valor do subordinado, etc.)
determinarão o grau de desempenho geral da centralização. Assim, se o valor do chefe, sua
força, sua inteligência, sua experiência e sua percepção rápida permitir-lhe estender por
mais tempo a sua ação de ordem, isto poderá estender a centralização de sua autoridade.
Ao contrário disto, se o chefe, mesmo com o privilégio de determinar as diretrizes gerais
para as ações, preferir recorrer mais à experiência, aos critérios e aos conselhos de seus
subordinados, delegando a execução direta de suas ordens, isto permite a descentralização
de sua autoridade (FAYOL, 1975, p. 51).
O princípio de hierarquia compreende o conjunto de chefes que darão autoridade
superior aos subordinados inferiores, uma vez que há a necessidade de existir uma
hierarquia organizacional, que deve ser formalizada, refletindo o fluxo de autoridade e
responsabilidade na organização (FAYOL, 1975, p. 52).
O princípio de ordem determina uma ordem material, ditando um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar. Na organização, significa que há uma ordem social, em
que há um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (FAYOL, 1975, p. 54).
O princípio de equidade orienta que se deve obter a leadade e fidelidade do pessoal
que trabalha na organização, mediante uma combinação de amabilidade e justiça dos
chefes no trato com os seus subordinados. Os funcionários têm que ser vistos como
pessoas e não como coisas (FAYOL, 1975, p. 55).
O princípio de estabilidade do pessoal determina que um funcionário precisa de um
tempo para adaptar-se a uma nova função, para conseguir desempenhá-la
satisfatoriamente, admitindo que seja dotado das aptidões e das exigências necessárias
para tal. Se este for deslocado no meio ou antes de completar esta adaptação, não terá o

54
tempo necessário para mostrar um trabalho apreciável ou satisfatório. Se isto se repetir da
mesma forma por inúmeras vezes, a função jamais será bem desempenhada, podendo
trazer consequências desastrosas para a organização (FAYOL, 1975, p. 57).
O princípio da iniciativa parte da assertiva de que conceber um plano e assegurar-
lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode
experimentar, sendo um dos mais fortes estimulantes da atividade humana. A iniciativa de
todos os subordinados, incorporada à do chefe, é uma grande força para a organização,
principalmente em momentos de dificuldade e desafios (FAYOL, 1975, p. 59).
Por fim, segundo o princípio de união do pessoal ou espírito de equipe, a união
faz a força, como diz o provérbio, ressaltando a necessidade do trabalho em equipe e a
importância da comunicação para alcancá-lo. A harmonia e a união do pessoal de uma
organização são fontes de vitalidade para ela (FAYOL, 1975, p. 63).
Os princípios colocados por Fayol (1975) são relevantes para a administração de
uma organização, norteando sua gestão, sobretudo no desenvolvimento das funções do
administrador, dentre elas a do planejamento.
Em síntese, é no contexto da Teoria Clássica, cuja ênfase está na estrutura da
organização para ser eficiente, na visão formal da organização e na abordagem racional da
organização a partir da divisão do trabalho, que o planejamento é reconhecido. Fayol
enuncia as funções do administrador, isto é, as atividades gerenciais executadas por um
gerente em uma organização, embora esta Teoria tenha surgido no século XX, voltada,
inicialmente, para o controle de métodos, padrões, capacidade e incentivos de produção
(LACOMBE, HEILBORN, 2008). Na Teoria Clássica da Administração, o planejamento passa
a ser visto como algo planejado de maneira integrativa, envolvendo todo o conjunto de
unidades interdependentes da organização, facilitando e unificando toda a tomada de
decisão da empresa (KUNSCH, 2000).
No final do século XX, o planejamento é novamente enfatizado, mais
especificamente na Teoria Neoclássica da Administração, que se desenvolve a partir de um
movimento heterogêneo, que recebeu a denominação Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo. Para esta Teoria, o processo administrativo é composto de funções
administrativas (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), as mesmas colocadas
por Fayol, na Teoria Clássica da Administração. Com a abordagem neoclássica da
administração, estas funções foram atualizadas para planejamento, organização, direção e
controle. Assim, as quatro funções básicas do administrador (planejar, organizar, dirigir e
controlar) constituem atualmente, no contexto da Teoria Geral da Administração, o processo
administrativo de uma organização, segundo o núcleo básico da abordagem neoclássica.
Em resumo, o planejamento constitui um dos objetivos da Administração, uma vez
que, administrar envolve planejar os esforços de um grupo de pessoas associadas para

55
atingir um resultado em comum. O processo administrativo busca garantir o alcance de
objetivos e utilização adequada de recursos, envolvendo para isto tomada de decisão, em
que o planejamento se refere as decisões a serem tomadas sobre objetivos e recursos
necessários para realizar objetivos definidos. No contexto da Teoria Geral da Administração,
o planejamento tem sua origem nos estudos realizados na Escola de Administração
Científica, embora somente na Escola Clássica de Administração, ele seja reconhecido e
explicitado como tal.
Após conhecer, em linhas gerais, como teve início o desenvolvimento do
planejamento em sua área de origem, a Administração, apresenta-se a seguir uma tentativa
de conceituração do planejamento, selecionada e discutida, dentre as inúmeras existentes
na literatura de sua área, aquela que mais contribui para um entendimento adequado do
assunto para o contexto das unidades de informação.

3.1.2 Conceituação de planejamento

Stoner, Freeman e Gilbert Júnior (1995) conceituam o planejamento como uma

função administrativa, responsável por definir os objetivos e os recursos e as ações
necessárias para alcançar a execução destes objetivos de maneira adequada. Oliveira
(2010, p. 6) diz que o planejamento não é um ato isolado, devendo ser visualizado como um
processo composto por ações inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance
de objetivos previamente estabelecidos, para os quais há que se considerar a necessidade
de verificar se esses objetivos são viáveis, com base em hipóteses cogitadas para cada um
deles.
No contexto evidenciado por Oliveira (2010), Ackoff (1979, p. 2) coloca que o
planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decisão; mas é claro que nem todo
processo decisório é planejamento. Considerando-se aqui apenas um tipo especial de
tomada de decisão, de características inegavelmente relevantes à organização, há decisões
que exigem o planejamento:

a) as decisões que são muito grandes para serem manipuladas de uma só vez,
em que o planejamento precisa ser dividido em partes e etapas para seja
desenvolvido sequencialmente em um único ponto de decisão, ou
simultaneamente, em diferentes pontos ou mesmo por alguma união de
esforços em série e simultâneos e;
b) as decisões que não podem subdivididas. Desta forma, um problema de
planejamento não pode ser dividido em problemas independentes de
subplanejamentos, devendo ser inter-relacionados e não subdivididos. Isto
quer dizer que decisões tomadas em primeiro lugar no processo de

56
 planejamento devem ser levadas em consideração, ao se tomar outras
posteriormente; e as primeiras decisões devem ser revistas à luz das outras
que lhes seguirem.

É justamente por isso que o planejamento deve ser elaborado antes que se precise
agir de fato (ACKOFF, 1979, p. 2). Segundo esse autor, o planejamento é especial por ser
algo que se faz antes de agir, ou seja, é tomada antecipada de decisão. É um processo de
decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira uma ação. Quando se deseja
certa situação em algum tempo, no futuro, devem ser tomadas as decisões necessárias
antes de agir. Se essas decisões pudessem ser tomadas rapidamente sem perda de
eficiência, não seria necessário planejar. O planejamento é preciso quando a consecução do
estado futuro que se deseja envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um
sistema de decisões. Um conjunto de decisões forma um sistema quando o efeito de cada
decisão no resultado desejado depende de, pelo menos, outra decisão do conjunto, que
podem ser complexas ou simples. Assim, a principal complexidade do planejamento advém
mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si (ACKOFF, 1979, p. 2). É um
processo que tem como objetivo produzir um ou mais estados futuros desejados e que não
deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. Na visão do autor, o planejamento
deve evitar tanto ações incorretas, quanto reduzir a frequência dos fracassos, explorando
oportunidades.
A partir da perspectiva de Ackoff (1979), Dias (1982, p. 18) coloca que,
fundamentalmente, o planejamento envolve a futuridade de decisões presentes,
examinando cursos alternativos de ação, abertos em um futuro esperado, selecionando o
mais adequado. O planejamento propicia uma base para as decisões correntes que devem,
necessariamente, ajustar-se ao curso de ação selecionado, devendo também examinar a
cadeia de causa e efeito gerada por decisões presentes e seus impactos presumíveis
(DIAS, 1982, p.18).
A atividade de planejamento envolve complexidade, em decorrência de sua própria
natureza, seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido
mediante a determinação de estados futuros desejados, ou a da avaliação de cursos de
ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. Todavia, tudo
isto implica um processo decisório permanente, acionado dentro em um contexto ambiental
externo e, não controlável, independente e mutável. Desta forma, toda atividade de
planejamento é resultante de decisões tomadas no presente, pensando no impacto destas
no futuro, logo, o que é executado no presente e os resultados esperados da execução
deste é que se projetam no futuro (OLIVEIRA, 2010). Neste sentido, Drucker (1981) conclui
que o planejamento não se refere às decisões futuras, mas às implicações futuras de

57
decisões tomadas no presente. Desta maneira, o planejamento tem forte influência no
processo decisório das organizações, mais especificamente na qualidade das decisões
tomadas ao longo da realização das atividades. Além disso, o seu exercício sistemático
pode reduzir o grau de incerteza envolvido no processo de decisões, aumentando a
probabilidade de alcançar objetivos, metas e desafios traçados pela organização
(OLIVEIRA, 2010).
Benn (1964, p. 154) apresenta o planejamento sob a perspectiva do pensamento,
afirmando que o planejamento é um processo ordenado e sistemático do pensamento,
voltado para a produção de um modelo que deve ser seguido para uma ação específica. No
mesmo sentido de Benn (1964), Oliveira (2010, p. 5) acrescenta que o processo de planejar
envolve um modo de pensar, contempla indagações, o que implica questionamentos sobre o
que fazer, como, quando, para quem, por que, por quem e onde. Os questionamentos de
Lacombe e Heilborn (2008, p. 162) constam na Figura 1, a seguir, que traz o conceito de
planejamento esquematicamente:

FIGURA 1 – O planejamento

Planejamento
Planejar é decidir antecipadamente

O que
FAZER
De que maneira

Quando

O planejamento deve identificar antecipadamente

Os custos DO QUE VAI SER

FEITO
Os benefícios

Os recursos PARA FAZER O

necessários QUE SE DESEJA

Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 162)

Nota-se na Figura 1 que Lacombe e Heilborn (2008) acrescentam algumas

constatações que envolvem o processo de planejamento: primeiro, o fato de que planejar é
decidir antecipadamente o que fazer na organização, como vai ser feito, quando será
feito; segundo, o planejamento deve identificar antecipadamente quem deve executar o que
foi predefinido; os custos e benefícios do que vai ser feito, bem como os recursos
necessários para fazer o que se deseja, sejam eles financeiros, humanos, materiais,
tecnológicos e informacionais. Para Lacombe e Heilborn (2008, p. 162, grifo nosso), o

58
planejamento é a determinação da direção a ser seguida para alcançar um resultado
desejado, numa definição consciente de cursos de ação ou rumos das ações a serem
executadas. Logo, o planejamento engloba decisões, com base em objetivos, em fatos e
na estimativa do que ocorreria em cada alternativa.
Sendo assim, o planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização
(OLIVEIRA, 2010, p. 5). Neste sentido, Ackoff (1979) acrescenta que o planejamento não é
um ato e sim um processo em constante movimento, sem fim natural ou ponto final, que
envolve tomada de decisão acompanhada de avaliação, no contexto de em um conjunto de
decisões inter-relacionadas. O planejamento ocorre antes da necessidade de agir numa
situação, ou seja, quando se entende que, a menos que se faça alguma coisa, um estado
futuro desejado não deverá ocorrer, ou seja, apenas se forem tomadas as atitudes
apropriadas, aumentará a probabilidade de um resultado favorável (ACKOFF, 1979, p. 3).
Desta maneira, o planejamento é tomada de decisão com avaliação criteriosa para cada
decisão a ser tomada, uma vez que está inter-relacionada a outras e pode afetar as
atividades direcionadas a alcançar os objetivos propostos, envolvendo necessariamente,
uma visão do futuro e a definição da forma mais apropriada para se fazer face a ele, tirando
o melhor proveito das circunstâncias, cuja ocorrência é esperada (DIAS, 1982). Como
evidencia Oliveira (2010), o planejamento funciona de maneira não linear, em razão das
mudanças a que estão submetidas as organizações, frente às pressões ambientais de
forças externas, continuamente em alteração, recebendo influências de variados níveis de
intensidade.
Em síntese, o planejamento é tomada de decisão no presente, para alcançar
objetivos propostos no futuro, levando em conta as mudanças que podem ocorrer no
ambiente da organização, decorrentes das pressões internas, resultantes de seus fatores
integrantes, e das pressões do seu ambiente externo. Dentre as inúmeras conceituações
existentes na literatura sobre planejamento, estas foram selecionadas com o intuito de trazer
uma conceituação de interesse aos moldes do presente estudo.
Depois de apresentada a conceituação de planejamento e já conhecido o início do
desenvolvimento do planejamento em sua área de origem, a Subseção seguinte traz o
planejamento no contexto das unidades de informação.

3.1.3 O planejamento no contexto das unidades de informação

Como o planejamento se origina na área da Administração, a construção da sua

aplicação ao contexto das unidades de informação inicia-se com a adoção de ideias e
teorias, métodos e práticas administrativas ao corpo teórico da Biblioteconomia e Ciência da
Informação, como apresentado a seguir.

59
 O início da adoção dessas ideias e métodos da Administração ao corpo teórico da
área de Biblioteconomia e Ciência da Informação dá-se a partir da constatação de que a
função administrativa está presente desde a concepção e criação das unidades de
informação. Uma unidade de informação como, por exemplo, a Biblioteca de Alexandria ou
qualquer outra, por mais antiga que seja, ocupou instalações físicas e alguém exerceu as
funções de direção, ou seja, as funções gerenciais estavam presentes desde a sua origem.
Mais tarde, o que mudou foi a percepção e a importância atribuídas às funções
administrativas, em especial, quando elas foram explicitadas nos Princípios da
Administração Científica, definidos por Taylor, no decorrer do fim do século XIX e início do
século XX (DÍEZ CARRERA, 2002).
Díez Carrera (2002) distingue dois momentos em relação à aplicação da
Administração no campo teórico das unidades de informação: um pré-científico e outro
científico. O período pré-científico é ilustrado pela autora pela percepção que se tinha da
atividade administrativa em bibliotecas desde o século XVIII ao menos, enquanto o período
científico refere-se ao início da incorporação dos Princípios da Administração Científica de
Taylor no início do século XX, em especial, em bibliotecas.
A autora trata do que chama de pré-científico da administração nas unidades de
informação a partir de constatações observadas em alguns documentos como o Primeiro
Dicionário de Autoridades da Real Academia Espanhola, que em uma edição de 1726,
apresenta a seguinte definição para o bibliotecário: El que está destinado para tener cuidado
de las bibliotecas, manejarlas y franquear los libros a los curiosos que quieren, y se les
permite divertirse en ellas. Es empleo de mucha estimación y confianza, y que requiere
mucha doctrina para obtenerle4 (REAL ACADEMIA ESPANHOLA, apud DÍEZ CARRERA,
2002, p. 20, 109, grifo da autora). A palavra negritada ‘manejarlas’ se refere à atividade de
manejar que, segundo Diéz Carrera (2002), pode ser entendida como administrar, governar,
dirigir um negócio, dentre outros. O uso de ‘manejar’ está ligado à abordagem construída
nos idiomas inglês e espanhol no contexto das unidades de informação, como se pode
observar pelo verbo to manage e pelo substantivo management, em inglês, e pelos
substantivos, gestión e administración, em espanhol. Esta abordagem foi desenvolvida no
estudo terminológico e semântico que Díez Carrera (2002) realizou deste termo e de outros
específicos que envolvem a questão, inclusive explicando aspectos de tradução em alguns
idiomas. Assim, nota-se nesta definição que o aspecto administrativo já era evidenciado no
contexto das unidades de informação, desde os anos de 1720, uma vez que administrar
seria uma das tarefas do bibliotecário.

4 Aquele que é destinado a cuidar das bibliotecas, administrá-las e facilitar os livros aos curiosos que
os querem, e que podem se divertir nelas. É trabalho de grande estima e confiança, e que requer
muita doutrina.

60
 Mais constatações podem ser identificadas na obra de Leopold Auguste Constantin
Hesse, ‘Bibliothéconomie: instructions sur l’arrangement, la conservation e l’administration
des bibliothèques’, publicada em 18395, em que são contempladas as funções do
bibliotecário, e que se constituiu como referência em vários países (PACIOS LOZANO,
1997). Na Espanha, ela foi traduzida em 1865, sob o título ‘Biblioteconomia o nuevo manual
completo para el arreglo, la conservación y la administración de las bibliotecas’, exercendo
grande repercussão na formação dos bibliotecários espanhóis (DÍEZ CARRERA, 2002). O
século XIX, na Europa, foi marcado pela produção desses manuais de biblioteca.
Hesse (1865, p. 17) afirma que apesar das qualidades e conhecimentos: [...] no es
sin embargo suficiente para que el bibliotecario que los posea pueda llenar los deberes que
le impone su destino; es necesario además que sepa administrar las diversas partes del
personal, los fondos y el material que componen el conjunto de una biblioteca6. O autor faz
considerações, ainda, a questões da administração bibliotecária (gestão da unidade de
informação), da contabilidade (controle dos recursos financeiros), das normas que regulam o
funcionamento da biblioteca e do respeito aos usuários, atentando-se aos deveres para com
o público:
La gestión de los fondos pide igualmente un estudio especial, y es tanto
más difícil y delicada su posición, cuanta más libertad tiene para obrar. Los
fondos destinados a las adquisiciones deben emplearse concienzudamente,
con economía y reflexión: por considerables que puedan ser, si no hay
prudencia para invertirlos, pronto dará fin de ellos la inmensa cantidad de
libros que se han publicado y se publican todos los días; por otra parte, la
desigualdad en la composición de las clases de una biblioteca es una
injusticia para con el público, que tiene derecho a que ninguna de ellas sea
privilegiada: sobre esto no debe hacerse escepción, sino cuando se trata de
bibliotecas especiales7 (HESSE, 1865, p. 17).

Tais considerações referem-se diretamente à gestão da unidade de informação,

tendo como principal base a gestão eficiente dos recursos financeiros, em especial na
aquisição de novas obras, levando em conta as normas de funcionamento e o usuário para
o qual a unidade existe ou se destina. Assim, segundo Díez Carrera (2002), com estas
considerações, foi estabelecida a primeira semelhança entre uma biblioteca e uma

5 Acesso à obra original em francês por meio da biblioteca digital Internet Archive (https://archive.org).
6 [...], não é suficiente, entretanto, para o bibliotecário que os possui cumprir os deveres impostos a
ele por seu destino; é necessário também que saiba administrar as diversas partes do pessoal,
recursos e materiais que compõem o conjunto de uma biblioteca.
7 A gestão dos recursos exige, igualmente, um estudo especial, e é tão mais difícil e delicada sua
posição, quanto mais liberdade houver para trabalhar. Os recursos destinados às aquisições devem
ser empregados conscientemente, com economia e reflexão: por consideráveis que possam ser, se
não houver prudência para investi-los, logo terão fim pela imensa quantidade de livros que foram
publicados e são publicados todos os dias; por outro lado, a desigualdade na composição das classes
de uma biblioteca é uma injustiça com o público, que tem direito de que nenhuma delas seja
privilegiada; sobre isto, nenhuma exceção deve ser feita, a não ser quando se trata de bibliotecas
especiais.

61
organização empresarial, apresentando uma visão ainda atual, uma vez que considera as
unidades de informação como organizações de serviços, equiparando a coleção a uma
espécie de produto, o bibliotecário a um gestor ou gerente ou diretor e a própria gestão da
biblioteca à gestão de uma organização como outra qualquer.
Como mencionou Diéz Carrera (2002), Hesse (1865) exemplifica que uma biblioteca
pública pode ser comparada, sob o ponto de vista administrativo, a uma casa de comércio.
É verdade que os bens contidos na biblioteca pública não são vendidos como em uma casa
de comércio, no entanto, estão em constante movimento com empréstimos, devoluções, uso
diário de informações disponibilizadas e o que fazem delas, dentre outros. Para proporcionar
tal movimento, é exigido e necessário uma equipe de cunho administrativo, sob a chefia de
um bibliotecário, denotando que a prosperidade da biblioteca depende de seu bibliotecário,
como a de uma casa de comércio depende de seu gerente. O autor também acrescenta que
o estabelecimento de registros contábeis, bem relacionados entre si, devidamente
organizados e de maneira clara, podem ser um poderoso meio para a gestão da biblioteca
como um todo, uma vez que estes poderão ser examinados facilmente e rapidamente,
servindo de apoio a todas as decisões que o bibliotecário precise tomar. O autor finaliza
afirmando que a gestão acertada dos recursos financeiros é uma das tarefas mais
delicadas, pois a economia bem entendida é tarefa essencial na administração de uma
biblioteca, como em qualquer outro estabelecimento (HESSE, 1865).
A despeito destes manuais, desde que Taylor publicou os Princípios da
Administração Científica em 1911, até a sua incorporação à gestão empresarial na década
de 1930, 20 anos transcorreram, praticamente o mesmo período em que tiveram início as
aplicações em unidades de informação, como as bibliotecas (DÍEZ CARRERA, 2002). Ou
seja, as primeiras aplicações dos Princípios de Taylor à gestão das unidades de informação,
em especial, em bibliotecas, datam dos anos de 1930. As bibliotecas universitárias, por
serem unidades de informação mais estruturadas e organizadas, proporcionaram um
ambiente favorável à adoção dos Princípios de Taylor nas suas atividades de
funcionamento, ao contrário das bibliotecas públicas, cujo desenvolvimento de atividades
ocorre em um ambiente de menor pressão social, levando a que a apropriação ocorresse de
maneira lenta. Também, neste mesmo período, ocorre ampla disseminação de centros de
documentação, na França, os quais também são influenciados pelo pensamento
administrativo da época. A partir desses fatos, é que a autora situa o que ela denomina de
momento científico da aplicação da administração às unidades de informação, como
comentado anteriormente.
Por sua vez, para Pacios Lozano (1995), o desenvolvimento da Administração no
âmbito das unidades de informação segue basicamente as mesmas linhas presentes no
ambiente das organizações empresariais, mas com atraso. Na visão da autora, a

62
preocupação e o interesse de como se deveria administrar uma biblioteca é recente,
surgindo e se desenvolvendo a medida que as bibliotecas tornaram-se organizações de
grande porte, com importância na sociedade. Ou seja, a aplicação dos princípios e
fundamentos da gestão foi associada, essencialmente, a grandes bibliotecas e às que
possuíam mais recursos (PACIOS LOZANO, 1995, p. 154).
Conforme Evans (1983), no ano de 1936, ocorre um evento chave quando a
biblioteca da Universidade do Texas começa a usar cartões perfurados para gerir a
circulação de livros, marcando o interesse inicial em aplicar as teorias de gerenciamento ao
ambiente das bibliotecas, em um movimento comum à época em que equipamentos
automatizados passam a ser usados nas grandes bibliotecas, sobretudo nas públicas,
universitárias e de pesquisa. Segundo o autor, durante a década de 1930, outras técnicas
administrativas são introduzidas ao ambiente das bibliotecas, como a contabilidade de
custos e a gestão de recursos humanos, embora não havendo uma mudança significativa,
com interesse incipiente a uma gestão mais eficiente. Deste modo, antes da década de
1940, o panorama das bibliotecas americanas era a escassa atenção dada às questões de
administração e gerenciamento, uma vez que eram bibliotecas pequenas, possuíam baixo
orçamento e equipe reduzida, sem preocupação em conhecer os custos ou definir políticas,
apenas em manter a biblioteca aberta. Estas bibliotecas não precisavam justificar a sua
presença ou razão de existir, já que sua concepção social como algo útil para a sociedade já
lhe garantia a continuidade de seus recursos (EVANS, 1983, p. 47). Nesse contexto,
Samuels e McClure (1982) afirmam que a preocupação das bibliotecas, nessa época,
limitava-se ao armazenamento de livros. Esta abordagem vinha sendo reproduzida desde a
Antiguidade. Evans (1983) acredita que somente as bibliotecas maiores submeteram-se a
mudanças quanto à adoção da gestão em seus ambientes, em razão de possuírem muitos
funcionários, grandes orçamentos e coleções, em que diretores viam-se obrigados a delegar
autoridades e atividades, bem como ter conhecimentos do que faziam outras bibliotecas
com características semelhantes àquela que gerenciavam.
Em relação ao treinamento que os bibliotecários recebiam sobre o gerenciamento de
recursos (orçamento, pessoas, etc), havia a chamada Library Economy8 (PACIOS LOZANO,
1995, 1997). De acordo com Pacios Lozano (1995, p. 155), a economia da biblioteca está
relacionada às despesas básicas necessárias para o funcionamento da biblioteca.
Pensando nisso, ou seja, no treinamento dos bibliotecários, na Espanha, neste período,
houve demanda por cursos relacionados às técnicas administrativas, abordando aspectos
específicos das bibliotecas. Sendo assim, segundo Pacios Lozano (1995), em termos gerais,

8 Economia da Biblioteca.

63
é possível afirmar que a gestão das bibliotecas até os anos de 1940 caracterizou-se por ser
menos científica e baseada no dia-a-dia da biblioteca.
Ainda assim, no final dos anos de 1930, a administração científica nas bibliotecas é
realizada em pesquisas, que começaram a levar em consideração o trabalho de Taylor,
Gantt ou Gilbreth, buscando avaliar se havia ou não técnicas que poderiam ser aplicadas às
situações específicas das bibliotecas, tendo em vista determinar a maneira mais eficiente e
racional de executar as tarefas. Com isto, após a Segunda Guerra Mundial, os orçamentos
aumentam, proporcionando a criação de novas bibliotecas, tendência esta que continua
durante o período das décadas de 1950-1960. Neste período, os bibliotecários passam a
aplicar uma combinação de gerenciamento científico e técnicas novas de pesquisa
operacional ao ambiente das bibliotecas (PACIOS LOZANO, 1995, p. 155).
Samuels e McClure (1982), ao longo desse período, reconhecem duas tendências
decorrentes da abordagem científica de Taylor para o contexto das unidades de informação,
em especial as bibliotecas: a primeira delas, seguindo a linha da Teoria Behaviorista ou
Teoria Comportamental, preocupada com o comportamento das pessoas que integram a
equipe de trabalho da biblioteca, como um meio de assegurar a eficácia do funcionamento
da biblioteca e; a outra, seguindo a linha da Administração Clássica, focada na organização
global da biblioteca, buscando torná-la mais eficaz e eficiente.
Evans (1983) divide em duas fases o momento científico, segundo denominação
também adotada por Díez Carrera (2002), como foi dito: 1) De meados dos anos 1930 a
meados dos anos 1950, as idéias da Escola de Relações Humanas desempenham um
papel de liderança no contexto organizacional, o que chegou também ao ambiente das
bibliotecas; e 2) Em meados da década de 1960, a informática, sobretudo os sistemas
aplicados mais adequadamente às bibliotecas, é adotada, pois os custos se tornam uma
preocupação constante, aumentando a ênfase ao conceito de gestão científica, também nos
ambientes bibliotecários (EVANS, 1983). Assim, Evans (1983) conclui que embora tenham
existido tais tendências, a maior parte da teoria relacionada à administração científica das
bibliotecas tendia a preocupar-se mais com as atividades da unidade, do que com as
pessoas de sua equipe de trabalho, uma vez que a ênfase era determinar os fluxos de
trabalho. Para o autor, isto demonstra o pouco interesse em alinhar a equipe aos postos de
trabalho existentes na unidade de informação. O mesmo autor indica, como sendo uma das
características dos bibliotecários deste momento científico, a ignorância quanto aos custos
relacionados às atividades da biblioteca, como o custo unitário de processamento de um
livro, da aquisição ou do atendimento a uma solicitação (EVANS, 1983, p. 31). Evans (1983)
situa que a Escola de Relações Humanas nas bibliotecas apareceu em torno de meados
dos anos de 1930 a meados de 1950, caracterizada pelo interesse em gestão participativa,
uso de comitês e envolvimento no processo de tomada de decisão, porém, nem sempre

64
com aplicações adequadas ao contexto das bibliotecas, em razão de questões
evidenciadas, como por exemplo, na influência da abordagem racional do trabalho.
Ao final da década de 1960 e início da década de 1970, surgem trabalhos como os
de Burkhalter (1968), Hamburg et al (1974), Gough e Srikantaiah (1978), dentre outros, que
destacam a importância de compreender a biblioteca sob a ótica de sistemas. Tal
perspectiva tentou relacionar os diferentes serviços da biblioteca com as necessidades dos
usuários, segundo a ideia de sistemas abertos, em interação contínua com o meio ambiente
em que estão localizados; daí o interesse em articular entradas e saídas, recursos e
necessidades (PACIOS LOZANO, 1995, p. 157).
Segundo Pacios Lozano (1995), a partir da década de 1970, começa a se
desenvolver, em termos gerais, uma teoria unificada de administração de bibliotecas.
Conforme a autora, isto foi comprovado a partir dos manuais, trabalhos e obras gerais sobre
o assunto ‘administração de bibliotecas’, o qual foi apresentado como um processo
composto por um número variável de funções, oriundas das diversas escolas do
pensamento administrativo, como por exemplo, as funções administrativas de planejamento
e organização da Teoria da Administração Científica. A autora diz que é oportuno apontar a
influência da fase de Relações Humanas no ambiente das bibliotecas nesse período, uma
vez que, os recursos humanos são um elemento essencial no gerenciamento eficiente de
uma organização (PACIOS LOZANO, 1995, p. 158).
No contexto evidenciado, o que se constituiu como uma constante, ao longo desses
períodos foi a referência quase exclusiva da teoria e prática da administração, direcionada
ao ambiente das bibliotecas, salienta Pacios Lozano (1995). Ainda segundo a autora, o
mesmo não ocorreu nos centros de informação. Somente no final da década de 1960,
quando surgem novas oportunidades de atuação dos bibliotecários em setores de
informação de organizações comerciais e industriais, os centros de informação passam a
ser timidamente abordados na literatura da área.
Aproximadamente a partir dos anos de 1970, sob a ótica da Teoria dos Sistemas,
Samuels e McClure (1982) evidenciam a existência de cinco escolas ou abordagens de
pensamento da administração das bibliotecas, que são a Escola de Eficiência, a Abordagem
Sociotécnica, a Abordagem Quantitativa, a Abordagem Behaviorista ou Comportamental e a
Abordagem Contigencial.
A Escola de Eficiência tem como foco o interesse e a preocupação com os resultados
e o desempenho da biblioteca, enfatizando o planejamento como uma estratégia
administrativa para aumentar a eficiência de forma real e significativa. Nesta Escola, foram
propostos diferentes modelos nos quais se observava uma relação entre planejamento e
efetividade e a importância de alcançar metas e objetivos (SAMUELS; MCCLURE, 1982, p.

65
17). Os principais autores que representam esta linha de pensamento são De Prospo (1973)
e o próprio McClure (1978; 1982), entre outros.
A Abordagem Sociotécnica destaca a importância de estar atento à adequação e
interação entre funcionários, tecnologias e tarefas realizadas em uma biblioteca para evitar
problemas. A autora pontua que tal atenção está diretamente ligada à estrutura
organizacional, a qual impacta de maneira direta as responsabilidades e o trabalho dos
bibliotecários, na tomada de decisões, na comunicação, na motivação e na liderança
(PACIOS LOZANO, 1995, p.158). Dentre outros, Axford (1975) é um dos principais autores
desta abordagem, defendendo a possibilidade de adaptar as necessidades individuais dos
membros da equipe de trabalho aos propósitos perseguidos pela organização.
De acordo com Pacios Lozano (1995), a Abordagem Quantitativa baseia-se na
pesquisa operacional, propondo a aplicação de modelos e processos matemáticos ao
ambiente das bibliotecas, visando auxiliar a tomada de decisões e resolução de problemas
relacionados à administração destas unidades de informação. Segundo a autora, o uso das
técnicas quantitativas pretende facilitar a seleção das ações adequadas, buscando
maximizar a eficácia e eficiência da organização, neste caso, da biblioteca.
A abordagem Behaviorista ou Comportamental associa, em geral, a eficiência das
atividades da biblioteca a algumas variáveis, como a personalidade dos indivíduos que
integram a equipe de trabalho, a interação do grupo, as atitudes, dentre outras (SAMUELS;
MCCLURE, 1982). Os autores apontam Marchand (1976) como um dos pesquisadores de
destaque desta linha de pensamento.
A Abordagem Contingente ou Contigencial tem como foco os pontos fracos e fortes
de cada indivíduo no local de trabalho, bem como as circunstâncias do meio ambiente para
garantir a produtividade. Esta linha de pensamento considera que, se o indivíduo possuir um
conjunto de experiências ou pontos fortes e fracos, cabe ao responsável criar e proporcionar
um ambiente em que tais experiências e pontos possam ser explorados e convertidos para o
bem do indivíduo e da organização, no caso, a unidade de informação biblioteca (PACIOS
LOZANO, 1995, p.159). Entre os autores de destaque desta linha de pensamento, estão
McClure (1980) e Bryson (1992). McClure (1980) pontua que há uma série de contigências
que podem influenciar o trabalho de manuseio de informações pelos bibliotecários.
Posteriormente, o mesmo autor sugere que há relação entre os tipos de informação e a
importância da decisão. Já Bryson (1992) insiste em dar importância ao entendimento do
ambiente (externo e interno) da biblioteca, com vistas à tomada de decisões mais concretas
e acertadas, considerando a análise dos ambientes externo e interno como um processo
essencial para conseguir desenvolver com sucesso as muitas técnicas de gestão usadas
nas bibliotecas e centros de informação. Daí, segundo Pacios Lozano (1995), o método de
Bryson fazer parte desta abordagem contingencial.

66
 Em se tratando de contigências e suas respectivas influências, Pacios Lozano (1995,
p. 160) diz que é preciso lembrar que a presença de todas essas linhas de pensamento,
aproximadamente a partir da década de 1970, coincide com a introdução de novas
tecnologias na automação das bibliotecas dos Estados Unidos. Tal constatação faz
estabelecer a seguinte relação com a incorporação da Administração ao contexto da
Biblioteconomia e Ciência da Informação: embora a comercialização de computadores tenha
ocorrido em meados da década de 1970, sua disseminação como ferramenta de trabalho
em bibliotecas e centros de informação não começou a se difundir até a década de 1980.
Logo, o investimento inicial nesta tecnologia implicou um desvio considerável de recursos
financeiros, diminuindo a capacidade de adquirir materiais de informação, o que provocou o
surgimento de políticas restritivas quanto aos orçamentos direcionados à cultura, levando a
uma importante crise financeira das bibliotecas em todo o período da década de 1970, que
continuou na década seguinte, inclusive em âmbito internacional. Tais circunstâncias, em
conjunto, desencadearam uma preocupação com a sobrevivência e o futuro das bibliotecas,
resultando em interesse especial em técnicas de gestão e de realização negócios ao longo
das décadas de 1970 e 1980 para o gerenciamento de bibliotecas e centros de informação.
Nesse contexto, Schoots (1991) acrescenta que a introdução de novas tecnologias
da informação ao ambiente das bibliotecas, não só influenciou a questão econômica, como
também revolucionou as atividades técnicas das bibliotecas, sobretudo as relacionadas
diretamente à gestão. O autor cita que a partir destas transformações, as bibliotecas
passaram a coletar dados de atendimento, por exemplo, para poder medir o desempenho de
suas atividades e serviços, uma vez que o uso das tecnologias tornou este processo muito
mais fácil.
A partir da década de 1980, segundo Pacios Lozano (1995), algumas preocupações
se desenvolvem em relação à administração de bibliotecas, como segue. O
desenvolvimento do planejamento estratégico ou de longo prazo surge como um meio capaz
de aumentar a capacidade de tomada de decisão, melhorando o processo decisório como
um todo e a atitude estratégica, frente às eventuais contingências que possam aparecer. Tal
atitude estratégica é requerida e associada a uma necessidade de adaptar-se ao ambiente
de mudanças no qual as unidades de informação, sobretudo bibliotecas e centros de
informação, estão inseridas, desenvolvendo suas atividades. Ocorre a aplicação de
fundamentos e técnicas de marketing como ferramenta para conhecer as necessidades da
comunidade para a qual a biblioteca presta seus serviços, buscando garantir uma orientação
mais acertada na prestação de serviços ao usuário, que adquire importância na época.
Inicia-se o uso de métodos de descentralização e de administração por objetivos como
formas de buscar maior participação e envolvimento das pessoas na consecução dos
objetivos traçados, em um momento de crescentes exigências e necessidade de provar o

67
seu valor em termos de resultados alcançados. Passa a haver otimização máxima dos
recursos disponíveis para as bibliotecas para evitar possível redução de orçamento (como
cortes em aquisições, funcionários e outros), além de buscar fontes alternativas de
financiamento, já que os orçamentos estavam menores. Ocorre também o uso de técnicas
de avaliação e análise de custos cada vez mais comuns aos ambientes de bibliotecas e
centros de informação, uma vez que a informação passa a ser vista como um recurso ou
uma mercadoria, que tem valor para o mercado, pois gera custos. Tais percepções deram
importância econômica, social e empresarial para a informação, proporcionando a criação
de movimentos que permitiram conhecer os custos dos serviços e processos desenvolvidos
nas bibliotecas e centros de informação, atribuindo maior relevância às atividades
desenvolvidas por estas unidades de informação. Por fim, a qualidade total é adotada como
a nova filosofia de gestão, no sentido de bibliotecas e centros de informação alcançarem a
satisfação dos seus usuários, tendo a gestão da qualidade um aspecto fundamental de
estratégia global de unidades de informação (PACIOS LOZANO, 1995).
Em síntese, Pacios Lozano (1995) apresenta dois aspectos que influenciaram
diretamente o percurso da administração em unidades de informação nas décadas de 1970
e 1980, sobretudo em bibliotecas e centros de informação: a introdução de novas
tecnologias nos ambientes bibliotecários e os estágios da crise econômica ou restrições
financeiras na alocação de recursos para estas unidades de informação. Acrescenta que
isso levou a uma atitude mais comercial por parte dos profissionais, resultando em
mudanças que proporcionaram a adoção de técnicas e ferramentas do mundo dos negócios
para alcançar a eficácia e a eficiência.
Caberia adicionar que, independentemente das circunstâncias, o grande interesse
deve ser a superação das expectativas do usuário no que diz respeito ao acesso e uso
qualificado da informação, uma vez que esta é a razão de existir das unidades de
informação em seu desenvolvimento histórico e em seu momento atual.
Depois de compreender as origens do planejamento, tanto na sua área de origem
como no contexto das unidades de informação, apresenta-se a seguir a base teórica de
sustentação para a aplicação do planejamento ao ambiente das unidades de informação,
uma vez que, dentre as Escolas do pensamento administrativo, há algumas que foram
substancialmente importantes para o planejamento de unidades de informação bem como
as abordagens teóricas e o estudos de planejamento, como apresentadas a seguir.

3.2 Base teórica do planejamento em unidades de informação

Esta subseção tem como objetivo apresentar a base teórica do planejamento em

unidades de informação, trazendo inicialmente as Escolas e abordagens do pensamento
administrativo que serviram de sustentação teórica à aplicação do planejamento em

68
unidades de informação. Em seguida, as abordagens teóricas para a realização do processo
de planejamento e os principais estudos de planejamento e os estudos do planejamento em
unidades de informação, os quais são, em grande medida, originados daqueles. Além de
permitirem novos campo de estudo, como o de planejamento em unidades de informação.

3.2.1 Escolas que serviram de sustentação teórica

Esta parte do texto aborda as principais Escolas de gestão que serviram de

sustentação teórica para a aplicação do planejamento em unidades de informação,
apresentando as respectivas contribuições de cada uma delas ao contexto das unidades de
informação. Ou seja, dentre as Escolas do pensamento administrativo, aqui serão
apresentadas aquelas que contribuiram para o desenvolvimento da referida aplicabilidade.
Justifica-se que foi utilizado para o desenvolvimento desta parte, predominantemente, o
autor espanhol Fuentes Romero (2007) por não ter visto, na literatura pesquisada, estudos
com o tipo de abordagem que este faz, ou seja, apontar aspectos das teorias administrativas
nas atividades das unidades de informação, sobretudo no tocante ao processo de
planejamento.
Segundo Ramos Simón (1996, p. 53), a gestão de uma unidade de informação
compreende:
[...] un conjunto de atividades encaminadas al establecimiento de una
misión, la fijación de unos objetivos y metas, la motivación del personal, la
valoración del rendimiento tanto del personal como de las tecnologías
empleadas, la evaluación de los resultados alcanzados y la adaptación de
los ajustes necesarios para lograr los propósitos perseguidos9.

Para este autor, a gestão proporciona a atividade documentária, concretizada,

sobretudo em bibliotecas, centros de informação e de documentação, etc., entendendo essa
atividade como elaboração de produtos e serviços de informação destinados a satisfazer
necessidades informacionais de determinados usuários. O planejamento aplicado ao
ambiente das unidades de informação, por sua vez, é parte da gestão destas unidades.
Fuentes Romero (2007) coloca que as Escolas de gestão são utéis ao estudo teórico
da aplicação do planejamento no contexto das unidades de informação, destacando:

a) A Escola Clássica da Administração, de Henry Fayol;

b) A Escola da Administração Científica de Taylor;
c) A Escola da Burocracia de Max Weber;
d) A Escola das Relações Humanas de Mayo;

9 [...] um conjunto de atividades direcionadas ao estabelecimento de uma missão, a definição de

objetivos e metas, a motivação do pessoal, a valorização do rendimento, tanto do pessoal como das
tecnologias empregadas, a avaliação dos resultados alcançados e a adaptação dos ajustes
necessários para conseguir os propósitos perseguidos.

69
 e) A Escola da Teoria da Decisão (Teoria Comportamental de Herbert Simon)

Para Fuentes Romero (2007) estas Escolas de gestão contribuem para uma
compreensão teórica da aplicabilidade do planejamento ao ambiente das unidades de
informação, uma vez que, de alguma forma serviram de sustentação para tal aplicação do
planejamento na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação.
Como já dito, foi Henry Fayol o primeiro estudioso a considerar o planejamento.
Segundo Evans (1983), ao final de sua carreira, Henry Fayol, em 1916, define uma série de
princípios que considera importantes para o estabelecimento de uma teoria da gestão, os
quais foram definidos conforme sua experiência pessoal no mundo do trabalho, sobretudo
no ramo industrial, baseadas nas operações ou funções da empresa industrial. Retomando
a proposta de Fayol, de modo resumido, temos as seguintes funções:

1) técnicas – Referem-se à produção, fabricação ou transformação;

2) comerciais – Compreende a venda, a compra e a permuta;
3) financeiras – Consiste na busca, uso otimizado e gerência do dinheiro;
4) de segurança – Refere-se à proteção dos bens e das pessoas;
5) contábeis – Compreende os inventários, balanços, preços de custos e
estatísticas;
6) administrativas – Consistem no planejamento, na organização, na direção, na
coordenação e no controle (FAYOL, 1975).

Estes seis grupos de operações ou funções elencados por Fayol (1975) têm
correlação direta com o desempenho das unidades de informação e suas respectivas
atividades. Nas unidades de informação, as operações ou funções técnicas correspondem,
por exemplo, à análise dos materiais de uma coleção, a qual envolve os processos de
catalogação, classificação, indexação, dentre outros (FUENTES ROMERO, 2007). Deste
modo, estas operações podem se referir ao grupo das operações ou funções técnicas
definidas por Fayol (1975).
No tocante às operações ou funções comerciais, podem ser elencados a aquisição
de materiais, como livros e outros, como ações de compra, e o intercâmbio de publicações,
como ações de permuta, atividades estas que são correntes em unidades de informação;
além das operações comerciais, há ações relativas a serviços, que podem ser cobrados ou
não, como os serviços de fotocópias, de microfilmagem de documentos, de levantamentos
bibliográficos, realizados por bibliotecas ou por profissionais autônomos, mas também por
empresas especializadas, as quais também oferecem serviços, como assinaturas para
acesso a publicações eletrônicas via Internet, venda de registros bibliográficos (em formato

70
Machine Readable Cataloging - MARC, por exemplo), migração de registros entre sistemas
de gerenciamento de bibliotecas etc (FUENTES ROMERO, 2007).
Em relação às operações ou funções financeiras com vias a buscar e gerenciar o
dinheiro nas unidades de informação, ocorre a busca por financiamento de suas atividades,
projetos ou ações específicas, além de uma preocupação constante em gerenciar de
maneira otimizada o dinheiro, que podem ser, muitas vezes, escassos.
No que diz respeito às operações ou funções de segurança, quarto grupo elencado
por Fayol (1975), há ações de segurança em unidades de informação, na segurança dos
seus edifícios, equipamentos, coleções de materiais e, também, das pessoas, tanto usuários
que frequentam os espaços, quanto o pessoal que trabalha nas unidades. Em algumas
unidades de informação, como as bibliotecas nacionais, que têm por função a conservação
do patrimônio nacional de um país, as ações de segurança são um dos assuntos mais
importantes da sua existência (FUENTES ROMERO, 2007).
Quanto às operações ou funções contábeis, têm-se a realização dos inventários,
balanços e estatísticas, atividades de controle típicas das unidades de informação, pois,
mesmo no caso daquelas cujos serviços são gratuitos, há custos envolvidos em sua
manutenção e desenvolvimento.
Segundo Fuentes Romero (2007), nas operações ou funções administrativas, último
grupo colocado por Fayol (1975), as ações de planejamento, organização, coordenação e
controle apresentam importância significativa nas unidades de informação, uma vez que tais
ações são extremamente úteis e necessárias para seu funcionamento eficiente e o alcance
de seus objetivos. Em especial, a função planejamento tem importância essencial para a
administração adequada e eficiente das unidades de informação.
Como já apresentado em detalhe nesta pesquisa, Fayol (1975) coloca que o
desenvolvimento das funções, elencadas por ele, compreendem o funcionamento adequado
de uma organização, para o qual é necessário obedecer 14 princípios da administração que
se referem à: 1) divisão do trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4)
unidade de comando; 5) direção; 6) subordinação do interesse particular ao interesse
geral; 7) hierarquia; 8) equidade; 9) centralização; 10) iniciativa; 11) união do pessoal ou
espírito de equipe; 12) estabilidade do pessoal; 13) remuneração do pessoal e; 14)
ordem. De acordo com Fuentes Romero (2007), estes princípios são aplicáveis a qualquer
organização, como as políticas, religiosas, filantrópicas, militares, culturais, dentre outras,
incluindo as unidades de informação, e são apresentados como segue, considerando a
especificidade do contexto das unidades de informação. Nos dias atuais, dada as
transformações que impactam diretamente as unidades de informação, ainda é importante
que alguns destes princípios estejam presentes na gestão das unidades de informação.

71
 A aplicação do princípio da divisão do trabalho dá-se em razão do número de
atividades diversas que as unidades de informação têm a realizar. Ou seja, quanto maior for
a variedade de atividades desenvolvidas em uma unidade de informação, maior será a
necessidade do uso do princípio da divisão do trabalho. Por exemplo, em uma biblioteca
pública de um município de população pequena, a divisão do trabalho será mínima, bem
como a quantidade de pessoal. Já no caso, por exemplo, de uma biblioteca pública, de
tamanho maior, numa cidade de uns 50 mil habitantes, a divisão do trabalho será mais
demandada, além de maior número de pessoal, considerando uma maior variedade de
atividades a serem desenvolvidas. Em bibliotecas de cidades ainda maiores, com mais de
50 mil habitantes, os setores podem aumentar e a equipe também deve ser ampliada
(FUENTES ROMERO, 2007). O autor coloca que este princípio de divisão do trabalho não
se relaciona apenas com o número maior de atividades diversas, mas também com a
existência de pessoas aptas a trabalhar em cada uma destas atividades, o que exige
conhecimento adequado sobre materiais, serviços e usuários específicos.
O princípio da autoridade e responsabilidade é essencial para o funcionamento
adequado de uma unidade de informação, uma vez que ninguém pode ser um diretor
competente se, juntamente com a sua autoridade, não for evidenciada sua responsabilidade
(FUENTES ROMERO, 2007). Relacionado a este princípio, o princípio da disciplina nas
unidades de informação é essencial para a sua eficiência. A disciplina proposta por Fayol
(1975) traduz-se também em questões básicas, como a pontualidade do funcionário, o
cumprimento adequado e eficiente de suas obrigações e o respeito às ordens recebidas
(FUENTES ROMERO, 2007, p. 49). Tomando como referência a última frase dita, ‘respeito
às ordens recebidas’, há o princípio da unidade de comando, que se refere à obediência
do funcionário às ordens de apenas um chefe, algo bastante útil ao contexto das unidades
de informação, principalmente, aquelas de maior porte, que em geral tem mais seções ou
departamentos e, portanto, possuem mais chefes e pessoas para serem comandadas.
Deste modo, as linhas de dependência de cada funcionário da unidade de informação, em
relação ao seu chefe direto, devem estar suficientemente claras para que não fique
nenhuma dúvida sobre quem depende de quem, uma vez que a indefinição dos
responsáveis sobre uma ou outra questão faz com que os subordinados fiquem
desorientados, sem saber com quem devem tratar diretamente sobre cada uma das
questões de trabalho (FUENTES ROMERO, 2007). Por exemplo, em um setor de
tratamento da informação há dois assistentes, sendo um deles responsável pela
catalogação e o outro pela indexação e mais cinco auxiliares indistintamente dedicados a
atender ambas as tarefas. Um conflito de comando pode ocorrer quando surgirem questões
a resolver sobre o tratamento da informação em sentido mais amplo, ou seja, que não
englobem um ou outro processo especificamente. A depender também da relação de

72
trabalho entre os dois assistentes, ocorrerá uma situação conflituosa que afetará a
qualidade do serviço desenvolvido (FUENTES ROMERO, 2007). Fortemente ligado a este
princípio, está o princípio de direção, que diz respeito à estrutura organizacional da
unidade de informação, no sentido de estar claro e visível a todos os seus funcionários que
toda a sua direção é exercida completamente por uma única pessoa, e que todas as
decisões devem emanar diretamente desta direção.
No princípio de subordinação do interesse particular ao interesse geral, a
gerência de uma unidade de informação deve conciliar ambos os interesses, sempre
considerando a experiência pessoal de cada funcionário.
Diretamente relacionado aos princípios apresentados até aqui, exceto o de disciplina,
há o princípio de hierarquia, que se aplica às unidades de informação, em especial em
unidades de médio e grande porte, em que há quantidade suficiente de funcionários para
definir um número significativo de categorias de trabalho e, portanto, poder estabelecer
relações de dependência entre elas (FUENTES ROMERO, 2007).
Próximo aos princípios de autoridade e responsabilidade, de direção e de unidade de
comando, existe o princípio de equidade, que pressupõe que requerer lealdade e
fidelidade do pessoal implica oferecer, de maneira simultânea, amabilidade e justiça. Nas
unidades de informação, tal princípio deve ser o esperado e praticado pelos chefes das
unidades no tratamento com os seus subordinados (FUENTES ROMERO, 2007).
O princípio de centralização nas unidades de informação relaciona-se ao seu modo
de estruturação, que pode ser centralizado ou descentralizado, implicando maior ou menor
grau de dispersão da autoridade. Como exemplo, tem-se as bibliotecas universitárias
constituídas em sistemas de bibliotecas.
No tocante às pessoas, há o princípio da iniciativa, que nas unidades de
informação parte do fato de que todo ser humano pode gerar novos projetos e novas idéias,
portanto, deve-se estimular a participação de cada um, segundo suas capacidades e
habilidades. As novas ideias, se bem geridas, podem representar uma valiosa ferramenta
para alcançar a coesão dos trabalhadores em relação aos objetivos da unidade de
informação (FUENTES ROMERO, 2007, p. 54). Próximo a este princípio, por ainda tratar de
pessoas, há o princípio da união do pessoal ou espírito de equipe, que nas unidades de
informação aplica-se a partir da assertiva de que em tempos de crise, por exemplo, as
organizações que melhor sobrevivem são aquelas em que o espírito do grupo é forte
(FUENTES ROMERO, 2007). Ainda tratando de pessoas, há o princípio de estabilidade
do pessoal, em que se leva em conta: de um lado, a mudança necessária e conveniente de
um funcionário de seu posto de trabalho, sempre que o gerente estiver absolutamente
convencido de que isto será benéfico ao desenvolvimento da unidade de informação, e
desde que isso não cause rejeição ao funcionário afetado; e por outro lado, a inadequação

73
de um nível excessivo de rotatividade de funcionários, seja para os próprios, seja para a
consecução dos objetivos da unidade de informação (FUENTES ROMERO, 2007, p. 53).
Por fim, no que se refere também às pessoas, existe o princípio de remuneração do
pessoal, quando se considera que nas unidades de informação, o pagamento dos
funcionários deve ser justo, de modo que, cada um receba o correspondente à sua
preparação, ao seu nível de responsabilidade, à sua jornada diária, etc., como coloca
Fuentes Romero (2007). Um exemplo é aquele em que, em uma mesma unidade de
informação, a diversidade de modos de contratação (como funcionário, ou temporário, etc.)
não corresponde à variedade de funções ou tarefas semelhantes. Para Fuentes Romero
(2007), é evidente que as consequências que esta situação traz para os níveis de eficácia,
eficiência e qualidade de uma unidade de informação são, na maioria das vezes, muito
negativas.
Quanto ao princípio de ordem, segundo Fayol (1975), refere-se primeiro ao lugar
das coisas (ordem material) e depois ao lugar a ser ocupado por cada pessoa (ordem
social). Nas unidades de informação, tal princípio poderia corresponder à organização
espacial de móveis, computadores e materias bibliográficos, entre outros, em uma
biblioteca, assim como, em um sistema de informação online (ordem material) e aos lugares
ocupados por cada profissional em função desse modo de funcionamento organizacional e
espacial, implicando ainda possibilidades próprias de circulação e uso do espaço pelos
usuários (FUENTES ROMERO, 2007).
Sendo assim, para Fuentes Romero (2007), as ideias de Fayol podem ser aplicadas
ao ambiente das unidades de informação com ganhos significativos, pois, em geral, na base
de qualquer organização, sempre há necessidade de uma estrutura administrativa. Essa
afirmação do autor não é uma novidade, mas o diferencial está em trazer cada um dos
pontos dos Princípios de Fayol e mostrar sua relação específica com o contexto das
unidades de informação.
A próxima teoria da Administração que contribui para a compreensão da aplicação do
planejamento às unidades de informação é a Escola da Administração Científica de Taylor.
A base do taylorismo está na possibilidade de determinar qual é o rendimento
adequado de um dia de trabalho do trabalhador e a sua melhor maneira de realizá-lo, tendo
o justo pagamento pelo trabalho realizado com alto desempenho. A partir do estudo
minucioso do trabalho, é possível mensurar o grau de desempenho e, a partir deste,
estipular índices de tempo e rendimento, que são utilizados para realização do pagamento
justo (TAYLOR, 1971).
Embora Taylor tenha recebido críticas em função de sua grande preocupação com os
altos níveis de produtividade do trabalhador, para Fuentes Romero (2007), essas críticas
são resultantes de interpretações equivocadas da sua teoria, uma vez que ele entendia o

74
trabalhador como pessoa e valorizava o resultado do seu trabalho. Taylor (1971) partia da
ideia de que cada trabalhador tinha que ser selecionado e treinado com cuidado para que se
pudesse confiar-lhe um trabalho específico, de modo que ele fosse capaz de realizar o seu
melhor. Juntamente com esta ideia, Taylor (1971) sempre insistiu na importância de ter um
planejamento cuidadoso na definição das tarefas e funções que cada trabalhador teria que
realizar.
De posse dessas características básicas do taylorismo, Fuentes Romero (2007)
afirma que certos aspectos podem ser de utilidade à gestão das unidades de informação,
como os que se referem: a) à análise de cada uma das diversas atividades de trabalho que
uma unidade de informação tem a desenvolver; b) à divisão em partes de cada uma destas
atividades a serem desenvolvidas em uma unidade de informação; c) ao cálculo do tempo
médio a ser gasto para executar as distintas atividades que formam parte de um trabalho
concreto da unidade de informação, e; à mensuração da quantidade de trabalho que o
trabalhador é capaz de realizar em um dia, num tempo médio.
Desse modo, baseado nas ideias de Taylor (1971), é possível observar que da
mesma forma os trabalhadores de uma unidade de informação devem receber um
tratamento humano e analisar adequadamente cada trabalho realizado por eles, além de
selecionar o trabalho, conforme o perfil do trabalhador.
De acordo com Fuentes Romero (2007), os conceitos de Taylor (1971) têm sua
origem nos escritos de Max Weber e em seu modelo burocrático, que representa a Escola
da Burocracia ou Escola Burocrática, a terceira teoria da Administração que colabora para a
aplicação do planejamento às unidades de informação. Conforme Fuentes Romero (2007), a
especialização do trabalho, os níveis de autoridade e as teorias sobre controle têm sua
origem no pensamento weberiano, cujo conceito de burocracia se desenvolve ao mesmo
tempo que a gestão científica. O modelo burocrático refere-se às regras e procedimentos
em relação à condução das atividades em uma organização (WEBER, 2013). Para Weber
(2013), as organizações burocráticas caracterizam-se por serem obrigadas a ter regras; por
serem áreas de competência ou divisão do trabalho que proporcionam a especialização e a
contribuição para a padronização do trabalho; pela existência dos princípios de hierarquia;
por proporcionarem a promoção por habilidades técnicas, dentro da hierarquia de gestão e;
por estabelecerem por escrito as regras. O teórico acreditava que uma organização
administrada de maneria burocrática é capaz de alcançar o mais alto grau de eficiência e,
que, formalmente, este sentido é o meio mais racionalmente conhecido para desenvolver
um controle imperativo sobre os seres humanos.
Dito isso, é possível inferir, que uma unidade de informação, qualquer que seja, é
uma organização burocrática, se forem levadas em consideração as seguines
características, conforme Fuentes Romero (p. 67, 68):

75
a) em toda unidade de informação, como em qualquer outra organização, de
qualquer tipo, em que participam seres humanos, existem regras a serem
cumpridas de maneira obrigatória e inevitavelmente. Baseando nesta
característica, que o autor coloca, é possivel afirmar que nas unidades de
informação, as regras estipuladas devem ser respeitadas, uma vez que o seu
descumprimento pode impactar, por exemplo, a imagem institucional ou a
convivência entre os indivíduos que compõem a equipe de trabalho da unidade,
dentre outros aspectos;
b) em qualquer unidade de informação, existem áreas de competência ou de
divisão do trabalho, tais como o setor de seleção e aquisição de materiais de
uma biblioteca universitária, o setor de tratamento da informação e outros. O
trabalho desenvolvido em cada uma destas áreas de especialização do trabalho
presume o cumprimento de uma certa quantidade de normas para o
funcionamento adequado da unidade de informação em questão. Esta
característica que Fuentes Romero (2007) traz, evidencia a importância de
seguir as normas utilizadas pela unidade de informação, pois se as normas
definidas não forem seguidas é possível que a qualidade, por exemplo, de um
serviço prestado fique comprometida;
c) as unidades de informação devem atuar, a todo momento, conforme os
princípios de hierarquia, uma vez que em unidades de tamanho médio, existe
uma direção, departamentos, seções/setores, etc., e que à frente destes, há
respectivos profissionais que exercem a autoridade sobre outros, a partir de sua
formação profissional e experiência. A promoção, dentro da hierarquia, da gestão
das unidades de informação, somente se dá a partir das habilidades e
competências técnicas. A partir do que coloca Fuentes Romero (2007), é
possível afirmar que esta característica é bastante importante em um ambiente
de unidade de informação, uma vez que se existir clareza no entendimento
adequado de todos da hierarquia e respeito a ela, o processo de decisão terá
maior êxito, bem como esta clareza também evita conflitos de autoridade, além
de problemas no tocante ao reconhecimento por competência;
d) as unidades de informação não constituem uma exceção no que diz respeito ao
princípio de Max Weber de que as regras devem ser estabelecidas por escrito.
Nesta característica, o documento por escrito deve sempre existir, seja, por
exemplo, por meio dos documentos de regras de conduta e comportamento ou
regulamentos de funcionamento, dentre outros.

76
 A penúltima teoria da Administração que auxilia na aplicação do planejamento às
unidades de informação é a Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo, a qual
representa uma reação à ênfase excessiva de produtividade do período da gestão científica
de Taylor. Elton Mayo fazia parte da equipe de pesquisa da Harvard Graduate School of
Businesse Administration. Esta equipe de pesquisadores realizou um estudo de longo prazo
sobre o cansaço e a produtividade de trabalhadores de uma empresa chamada Western
Electric, situada em Hawthorne, Chicago. Inicialmente, os pesquisadores queriam saber se
breves períodos de descanço melhorariam a produção em uma organização. A empresa deu
à equipe certa liberdade para investigar o cansaço dos trabalhadores e a influência deste na
produção. O estudo durou cinco anos e a equipe tornou-se um grupo experimental e de
estudo. Foram realizadas mudanças na iluminação, ora mais forte, ora mais fraca,
modificação nos períodos de descanso, diminuição dos dias trabalhados e variações no
pagamento de incentivos pelo aumento da produtividade. Chegou-se à conclusão de que
estas mudanças não serviam para explicar as variações de produtividade, mas sim fatores
ligados à moral e às relações satisfatórias entre os membros do grupo de trabalho. Assim,
percebeu-se que uma administração eficaz seria aquela capaz de compreender a conduta
humana, especialmente a de grupo, mediante melhorias nas habilidades interpessoais como
motivação, a formação do trabalho, a boa direção e a comunicação adequada. A este
fenômeno que presta atenção nas pessoas chamou-se de efeito Hawthorne. Os estudos de
Hawthorne revelaram que os seres humanos são essencialmente sociais e as operações e
ações de negócios não são apenas uma questão de equipamentos e métodos, mas
envolvem elementos sociais, junto aos quais, compõem um sistema sociotécnico por
completo. Além disto, estes estudos permitiram outros experimentos, proporcionando maior
interesse pelas ciências comportamentais e sua aplicação à administração, levando ao
reconhecimento de que os administratores operam sistemas sociais (MOTTA;
VASCONCELOS, 2006)
As teorias das relações humanas, sobretudo a que foi apresentada, interessam à
gestão das unidades de informação, por exemplo, quanto a levar em consideração que cada
ser humano é único em si mesmo e não parte integrante de uma mera engrenagem
(FUENTES ROMERO, 2007).
Por fim, a Escola da Teoria da Decisão ou Teoria Comportamental, cujo precursor foi
Herbert Simon. Tal Escola pressupõe que um dos maiores problemas que um gerente
enfrenta refere-se à tomada de decisões. O processo de tomada de uma decisão inicia-se
com a seleção, entre as mais diversas possibilidades existentes, sendo eleita a que se
considera a mais adequada e correta. No entanto, quantas mais variáveis houver em cada
alternativa, mais difícil será a seleção da melhor destas alternativas (FUENTES ROMERO,
2007). Assim, decidir implica acertar sobre o que deve ser feito, quem deve fazê-lo, quando

77
e onde será feito, bem como, de que maneira será realizada a decisão adotada (FUENTES
ROMERO, 2007, p. 72).
A tomada de decisões é mais um dos vários elementos presentes no processo de
planejamento. Neste sentido, deve-se conhecer o valor de cada decisão no momento em
que é tomada, pois algumas podem ser menos relevantes, mas outras podem afetar
diretamente o desenvolvimento da organização em questão. Há decisões, cujas
consequências podem ser previsíveis, enquanto há outras, cujas consequências não podem
ser previstas tão facilmente, mas está claro que entre um extremo e outro encontra-se, em
menor ou maior grau, o risco do fracasso decorrente da decisão tomada. Desse modo, seja
qual for o problema enfrentado, a tomada de decisão adequada passa pelas etapas de: 1)
identificação e diagnóstico do problema; 2) geração de soluções alternativas; 3) seleção da
melhor maneira; 4) avaliação de alternativas, e; 5) avaliação da decisão; 6) implantação da
decisão (FUENTES ROMERO, 2007).
De acordo com Fuentes Romero (2007, p. 72), a tomada de decisões afeta,
essencialmente, as quatro funções administrativas ou operações de gestão: o planejamento,
a organização, a direção e controle. Em termos do planejamento, a tomada de decisões
afeta todo o processo, influenciando os propósitos ou fins. No que se refere à organização, a
tomada de decisões afeta a divisão do trabalho, a descrição das funções, a definição dos
departamentos, setores ou seções, além da composição dos níveis de hierarquia existentes
e necessários ao desenvolvimento das atividades. No tocante à direção, a tomada de
decisões afeta os processos de supervisão, de comunicação, de motivação e de integração.
Por fim, em relação ao controle, a tomada de decisões afeta diretamente os processos de
feedback, correção e medição.
Conhecidas as Escolas, são apresentadas na seção seguinte as abordagens teóricas
que dão sustentação a realização do processo de planejamento.

3.2.2 Abordagens teóricas para realização do planejamento

A realização do processo de planejamento pode ser sustentada por duas abordagens

teóricas: a sistêmica ou racional-compreensiva (mais usual) e a incremental ou
satisfycing.
A abordagem sistêmica baseia-se na Teoria de Sistemas e tem contribuído
consideravelmente, sobretudo para a análise integrada dos fenômenos complexos, que
envolvem o planejamento global da organização (DIAS, 1982; O’KEEFE, 1982). De acordo
com Dias (1982, p. 31), o conceito de sistema, em seu sentido mais amplo, representa um
esforço para se integrar o conhecimento das ciências físicas e sociais em um mesmo plano
analítico. Esta movimentação deu-se em razão da especialização, classificação e
segmentação das áreas do conhecimento. Segundo o autor, as aplicações da Teoria de

78
Sistemas na área de Administração são mais recentes que o conceito de planejamento no
contexto empresarial. Os primeiros estudos datam da década de 1960, com os trabalhos de
Richard Arvid, Johnson, Fremont Ellsworth Kast e James E. Rosenzweig, publicados na obra
The theory and management of systems, de 1963. A partir destes estudos, as aplicações se
desenvolveram de maneira significativa na administração moderna, mais especificamente,
na gestão estratégica.
Na abordagem sistêmica, uma organização pode ser considerada um sistema, que
está em constante interação com o ambiente, sendo construída pelo homem, o que a
distingue dos sistemas naturais que são desenvolvidos pela natureza. O sistema
organizacional representa um conjunto de partes inter-relacionadas, operando
simultaneamente para atingir os objetivos da organização e dos indivíduos que a compõem.
Este sistema compreende limites, constituências, inter-relacionamentos, balanço e
retroalimentação e comunicação. Os limites definem o que está dentro e o que está fora do
sistema, sendo que a organização representa um subsistema de um sistema maior
composto por elementos do ambiente externo. As constituências referem-se aos elementos
que fazem parte do sistema. Os inter-relacionamentos constituem o relacionamento
funcional entre as variáveis do sistema. Tais variáveis podem ser de natureza tangível e
quantificável ou não, independentes (explicam o comportamento das variáveis dependentes,
afetando-as de alguma maneira) e/ou dependentes. Independentemente de quais sejam, no
nível de decisão do subsistema, as variáveis podem ser agrupadas em controláveis e
incontroláveis, de modo que a ação planejada deve visar as variáveis controláveis,
considerando as incontroláveis apenas como parâmetros ou limites desta ação. Neste
sentido, o planejamento consiste na maximização dos efeitos da ação sobre as variáveis
controláveis do sistema, obedecidas as restrições gerais impostas pelo ambiente. O balanço
corresponde ao equilíbrio do sistema, que pode ser o balanço estacionário (quando o
sistema retorna à sua posição anterior após a ocorrência de um distúrbio qualquer) e o
balanço dinâmico (quando o sistema muda para uma nova posição de equilíbrio, após
ocorrência de distúrbios). Por fim, a retroalimentação e a comunicação são os mecanismos
de controle e coordenação, que permitem aos tomadores de decisão influenciar o
funcionamento do sistema de maneira desejável (DIAS, 1982, p. 33).
A finalidade da abordagem sistêmica é integrar os fatores dos ambientes interno e
externo à organização. Para tanto, o ambiente é considerado como microambiente e como
macroambiente. O microambiente abrange a empresa internamente, abordando
basicamente inputs e outputs (DIAS, 1982, p. 33). Os inputs são recursos usados no
processo de produção da empresa e os outputs se referem aos bens e serviços fornecidos
ou prestados pela empresa (SLACK et al, 2007). Já o macroambiente corresponde a tudo
aquilo que é externo à organização e que de alguma maneira a afeta ou pode afetá-la. Uma

79
pequena mudança no macroambiente de uma organização é o suficiente para alterar
substancialmente sua própria razão de ser, demonstrando sua relevância para o
planejamento. Assim, a integração da visão sistêmica ao planejamento, possibilitada pela
abordagem de sistemas, tende a resultar em uma orientação coerente em todos os níveis da
organização (DIAS, 1982, p. 35).
A abordagem incremental ou satisfycing caracteriza-se pela busca limitada de
alternativas, quando a primeira solução encontrada para um determinado problema é a
aceitável e geralmente é a adotada, e pelo tratamento paralelo ou serial de aspectos
parciais das necessidades do planejamento da organização. Nesta perspectiva, o processo
de delineamento de estratégias caracteriza-se mais pelo desenvolvimento de soluções para
resolver os problemas do presente, do que por uma proatividade de novas oportunidades
(DIAS, 1982).
De acordo com Lindblon (1969, p. 49), a abordagem incremental é uma descrição de
como o planejamento é e pode ser feito em função das limitações da racionalidade e das
dificuldades do homem envolvidas na tentativa de definir problemas ambientais
extremamente complexos. A atividade de planejamento incremental tem como foco a
identificação de maneiras para contornar as ameaças, dando pouca atenção em identificar
outras tendências, sejam elas sociais, econômicas, técnicas ou legais que possam significar
oportunidades ou ameaças adicionais. Nesta abordagem, a busca de alternativas para
solucionar problemas acaba assim que o grupo envolvido encontra uma solução plausível
por eles mesmos. Ou seja, ela é limitada à análise feita em torno dos efeitos da solução
escolhida. A alternativa selecionada é implementada na organização, sem metas explícitas e
quantificadas. Deste modo, é dada pouca atenção à redefinição das metas finais da
organização (O’KEEFE, 1982).
O’keefe (1982) compara e diferencia as abordagens sistêmica e incremental.
Enquanto na abordagem sistêmica, busca-se por alternativas de maneira extensiva para a
solução de problemas, na abordagem incremental, ocorre uma busca limitada, aceitando e
adotando a primeira solução encontrada, sem cogitar alguma outra. No tocante ao
tratamento das necessidades de planejamento da organização, na abordagem sistêmica,
lida-se com estas necessidades, entendendo-as sistematicamente; já na incremental, o
tratamento é seriado ou paralelo. Quanto ao processo de definição de estratégia, na
abordagem sistêmica, aborda-se de maneira compreensiva o problema estratégico,
buscando por soluções completas e por novas oportunidades; na abordagem incremental,
buscam-se, geralmente, soluções reativas e parciais para os problemas existentes. Por fim,
no que diz respeito ao aspecto das metas, enquanto na abordagem sistêmica, há múltiplas
metas, as quais são explicitadas, visando otimizar o seu alcance, na abordagem
incremental, elas são poucas, não muito explícitas, e há limitado empenho em atingi-las

80
(O’KEEFE, 1982). Assim, segundo O’keefe (1982), a abordagem sistêmica é mais adequada
ao contexto do planejamento, uma vez que, sendo ele um processo que envolve toda a
organização, a referida abordagem buscar entender os desafios enfrentados pela
organização por meio de uma visão mais abrangente dos problemas e possíveis soluções.
Isto não significa que a abordagem incremental não seja útil, pois mesmo tendo uma visão
limitada, pode também ser útil quando se deseja soluções parciais aos problemas existentes
de menor impacto na organização.
A partir das Escolas e abordagens que foram apresentadas, muitos são os enfoques
de estudo desenvolvidos para sedimentar a temática de planejamento, bem como campos
de estudo que se desenvolvem a partir desses enfoques para pleitear e realizar novos
estudos para a temática em questão, ambos apresentados na seção seguinte.

3.2.3 Enfoques de estudo do planejamento em unidades de informação

Está Subseção discorre sobre os enfoques de estudo do planejamento em unidades

de informação, porém, por uma questão de se compreender de onde se originam os
referidos enfoques de estudo na temática em questão, faz-se necessário conhecer antes
quais os aspectos que nortearam os enfoques de estudo do planejamento num contexto
mais geral da sua área de origem.
O pioneirismo de Fayol reafirmou-se nos 50 anos seguintes em estudos que
revelaram um interesse contínuo pelo assunto ‘planejamento’, com uma consciência
crescente da sua importância para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações
(DIAS, 1982, p. 18). Em 1958, as pesquisas realizadas por David W. Ewing, publicadas na
obra ‘Long-range planning for management’, de sua autoria, buscaram estudar o
planejamento empresarial nas organizações públicas como uma disciplina separada,
abrindo um novo campo de estudos. Sua obra é considerada a pedra fundamental do
planejamento empresarial, tal como entendido atualmente, e serviu como orientação à teoria
e prática do planejamento empresarial contemporâneo (DIAS, 1982, p. 23).
A partir de 1960, as pesquisas sobre planejamento empresarial expandiram-se
rapidamente, sendo que os primeiros estudos realizados concentravam-se, mais
especificamente, no desenvolvimento dos aspectos fundamentais do assunto, sobre o qual a
nova ciência de planejamento pudesse ser construída, formando uma base teórico-
conceitual para sua atuação, desenvolvimento e execução nas organizações da época. Para
tanto, os estudos de Preston Le Breton e Dale A. Henning, de 1961, publicados por eles na
obra ‘Planning theory’, tratam das teorias e do processo de planejamento, abordando sua
importância para a organização, as dimensões a serem consideradas na realização do plano
adequado e a relevância do envolvimento de cada pessoa no processo de planejamento da

81
empresa. Adicionalmente, foram discutidos também aspectos do planejamento, como a
integração das áreas mais operacionais da organização aos processos globais de
planejamento organizacional (DIAS, 1982).
Esses estudos e todos os demais foram realizados como objetivo básico de construir
uma superestrutura para a teoria do planejamento empresarial, desenvolvendo uma base
teórico-conceitual capaz de dar sustentação para o assunto em questão. A atenção dos
estudiosos da área foi, de maneira geral, orientada por quatro aspectos distintos: 1) a
definição de objetivos; 2) o ambiente do planejamento; 3) a dimensão temporal do
planejamento e; 4) a integração das funções do planejamento.
A definição de objetivos, fundamental na elaboração do planejamento, é discutida
por todos os estudiosos da área, mas foi Melville C. Branch que abordou este importante
aspecto em maiores detalhes no seu livro ‘The corporate planning process’, de 1965. Ele foi
o pioneiro no tratamento dos problemas da definição de objetivos do planejamento em
profundidade, ampliando o que Preston Le Breton e Dale A. Henning já haviam iniciado.
Segundo Branch (1965, apud DIAS, 1982, p. 24), antes que os objetivos possam ser
definidos, os diversos fatores que afetam o futuro da empresa, bem como os cursos
diversos e alternativos da ação, devem ser cuidadosamente analisados. Branch (1965 apud
DIAS, 1982, p. 24) deu ênfase também ao fator humano, levando em consideração as
características e atitudes do pessoal envolvido que, na sua visão, afetam diretamente a
coordenação, a integração e a administração das atividades de planejamento dentro da
empresa. Outros aspectos foram abordados pelo autor, como o uso de métodos
quantitativos para avaliar os resultados obtidos com a utilização das medidas
implementadas e as possibilidades possíveis da aplicação da tecnologia nos processos e
atividades da empresa. Ainda em 1965, Brian W. Scott avançou em precisão em relação aos
estudos de Branch (1965, apud DIAS, 1982, p. 24), ao tratar da questão do processo mental
envolvido na definição de objetivos e do desenvolvimento da teoria do planejamento
estratégico aplicado às grandes companhias, considerando, assim, a importância dos
fatores de mercado na escolha da estratégia a ser adotada pela empresa (SCOTT apud
DIAS, 1982, p. 24). Scott discutiu isto em sua obra Long-range planning in American
industry, de 1965. Segundo Dias (1982, p. 24), mesmo sendo menos abrangente que o de
Branch, o trabalho de Scott é importante por sua clareza e pela apresentação de visão
global da teoria de planejamento estratégico. Na mesma perspectiva de Scott (1965 apud
DIAS, 1982), os estudos de Igor Ansoff definem como função básica do dirigente de uma
organização o desenvolvimento de sua estratégia global, apontando como a estratégia deve
ser desenvolvida e permanentemente ajustada a mudanças, como devem ser previstas
estratégias alternativas e qual o papel dos objetivos no contexto de planejamento (ANSOFF,

82
c1977, p. 25). Ansoff (1965) discutiu isto em seu livro ‘Corporate strategy: an analytic
approach to business policy for growth and expansion’, de 1965.
O aspecto do ambiente do planejamento, intimamente ligado ao processo de
definição de objetivos, refere-se à percepção do ambiente por parte do administrador ou
gerente. A atuação do planejamento se dá sempre em um ambiente marcado por mudanças
turbulentas, requerendo objetivos e ações planejadas, frente a um cenário inconstante.
Deste modo, a falta de percepção das tendências ambientais pelo administrador afeta
significativamente o processo de definição de objetivos para o planejamento estratégico da
organização, uma vez que ele pode falhar na percepção da existência de novas
possibilidades de produção e de mercado para as organizações que dirige (DIAS, 1982).
Com base em sua Teoria do Risco e da Incerteza, Knight (1921 apud DIAS, 1982) afirma
categoricamente que o ambiente para o qual se faz o planejamento é composto de dois
fatores básicos: o risco e a incerteza, em que o risco é considerado uma probabilidade
mensurável, e a incerteza uma situação expressa por valores indeterminados e não
quantificáveis, isto é, uma situação de ‘probabilidade numericamente imensurável’ (KNIGHT,
apud ANDRADE, 2011, p.172).
O aspecto da ‘dimensão temporal do planejamento’ leva em conta o tempo e o
mais remoto alcance de futuro de um plano, o qual é denominado ‘horizonte do
planejamento’. É por meio desta dimensão que período e intervalo de tempo passam a ter
importância no processo de planejamento (DIAS, 1982). Os estudos de desenvolvimento
desta dimensão iniciaram-se com Ingvar Svennilson, levando em consideração o julgamento
subjetivo do administrador ou gerente, de modo que, a dimensão temporal do planejamento
não era condicionada somente pelos possíveis resultados dos planos definidos, mas
também pelo julgamento subjetivo que o administrador fazia das questões empresariais ao
seu redor. O conceito de ‘horizonte do planejamento’ envolvia não apenas tempo, mas
também as preferências do administrador em relação ao risco a ser assumido e a confiança
em sua habilidade de ajustamento (SVENNILSON apud DIAS, 1982, p. 26). Os estudos de
Ingvar Svennilson estão publicados na sua obra ‘Economisk planering’, de 1938 (DIAS,
1982). Também contribuíram para o desenvolvimento da referida dimensão os estudos da
proposta de Franco Modigliani e Kalman J. Cohen, discutida na obra The role of antecipation
and plans in economic behavior and their use in economic analysis and forecasting, de 1961
(DIAS, 1982). Nesta perspectiva, uma das formas de se definir o tipo de ação a ser
empreendida é levar em consideração o período presente de tempo, como sendo o mais
relevante e, em menor importância, a especificação das ações a serem efetuadas em
períodos posteriores, em que o grau de incerteza é bastante maior. Este período relevante
de tempo chamado de ‘horizonte do planejamento’ refere-se ao último ponto futuro

83
necessário a incluir no planejamento da ação, o qual é feito no momento do primeiro período
da implementação do planejamento (MODIGLIANI; COHEN, apud DIAS, 1982, p. 26).
O aspecto de integração das funções do planejamento se apresenta ao final da
década de 1960, data em que se iniciou uma preocupação maior pela integração das
atividades isoladas em processos globais de planejamento, resultante natural do
amadurecimento do conceito, uma vez que, numa organização, o planejamento global
envolve necessariamente o estudo de fenômenos complexos, composto por inúmeras
variáveis que interagem entre si e com a organização a todo o momento (DIAS, 1982). Com
isso, surgiram muitos modelos conceituais de planejamento empresarial; dentre eles, são
destaque o de Gilmore-Brandeberg, de Gilmore e Brandenberg (1962), o do Stanford, do
Stanford Research Institute (1963), o Anthony, do estudioso Anthony (1964), o Steiner, do
pesquisador Steiner (1969) e o de Hardy, do também pesquisador Hardy (1972). Dias (1982,
p. 28) aponta que este crescente interesse pela integração se deu por razões como: a) a
operação não integrada das atividades, que provoca uma subutilização dos recursos
produtivos e uma definição, muitas vezes, contraditória de objetivos; b) a não integração de
atividades em organizações, diferente do momento atual em que isso é possível graças aos
sistemas informatizados aplicados aos processos administrativos e; c) as desvantagens da
descentralização, que podem ser minimizadas por meio da centralização de informações e
da coordenação. Desta forma, se as funções do planejamento (juntamente com as
atividades desencadeadas e geradas pelas ações executadas isoladamente) estiverem
integradas ao planejamento global da organização, há mais chances de se obter sucesso no
planejamento organizacional. Afinal, boa parte dos problemas e desafios enfrentados para a
realização do planejamento está relacionada à integração das atividades isoladas em
processos globais de planejamento. Baker (1973 apud DIAS, 1982), por sua vez, aponta
que, em geral, os maiores problemas na área concentram-se em três questões principais: 1)
a integração de planos entre organizações subordinadas; 2) a integração de planos de
longo, médio e curto prazos e; 3) a integração dinâmica de planos. Na primeira delas
(integração de planos entre organizações subordinadas), Dias (1982, p. 28) coloca que,
cada divisão da empresa tende a criar uma ‘cultura’ própria, que se reflete sobre os objetivos
organizacionais e, posteriormente, sobre os mecanismos de planejamento. Embora estejam
orientadas dentro do ‘espírito’ geral da empresa, as divisões tendem a selecionar estratégias
de atuação diferentes daquelas traçadas no âmbito geral da organização, posicionando-se
de maneira particular, em função do ponto vista dos administradores destas divisões. Deste
modo, enquanto parte de uma organização orienta-se para a obtenção de resposta de longo
prazo, outra parte pode concentrar-se na maximização de resultados em curto prazo,
trazendo problemas evidentes e graves para a organização, como o fechamento do
feedback em partes da organização, dentre outros, criando subsistemas isolados de

84
planejamento (BAKER apud DIAS, 1982). Diante disto, o autor recomenda que devam ser
tomadas as seguintes providências, dentre outras: a) estabelecer objetivos e metas
compatíveis em reuniões participativas de planejamento, criando um esquema participativo
a fim de evitar as tradicionais orientações de cima para baixo e causar restrições a quem irá
implementar o planejamento; b) estabelecer matrizes de referência para a realização do
planejamento, levando em consideração os diferentes níveis; c) padronizar os
procedimentos para realização do planejamento, objetivando facilitar a identificação de
pontos críticos do processo e; d) adotar e estabelecer sistemas informatizados no controle
de projetos, usufruindo dos benefícios que esses mecanismos podem oferecer para a
execução do planejamento.
Na segunda questão (integração de planos de longo, médio e curto prazos), Dias
(1982) afirma que as organizações estão tão envolvidas com as turbulências provocadas
pelos problemas do dia-a-dia que tendem a planejar somente a curto prazo, deixando os
processos de planejamento a longo prazo, que quando existem, estão sob a
responsabilidade de poucos funcionários da organização, bem como o planejamento de
médio prazo, que é quase inexistente em determinadas situações. O autor ressalta que isto
é resultado da falta de integração entre estes três tipos distintos de horizontes, tornando
muitas vezes impossível a implementação de diretrizes de longo prazo, no caso, o
planejamento propriamente dito (DIAS, 1982, p. 29). Conforme Baker (1973 apud DIAS,
1982), as soluções, dentre outras, geralmente recomendadas para estes problemas são: a)
ter um coordenador somente para o planejamento de longo prazo, que seja capaz de
estimular a alta administração a traçar objetivos também de longo prazo, interagindo com o
pessoal e contemplando, nesta perspectiva macro, os esforços de curto prazo, além de ser
capaz de catalisar as percepções dos membros da organização em seus diferentes níveis,
construindo uma orientação coerente no planejamento de longo prazo e; b) estabelecer um
ciclo de planejamento verdadeiramente orientado para a ação, em que o planejamento de
longo prazo guie também os planos de curto prazo, impactando diretamente seus
resultados. Para criar consistência no desenvolvimento e execução das atividades, é
importante que as mesmas pessoas participem de todo o ciclo.
A terceira e última questão (integração dinâmica de planos) diz respeito à
dinamicidade do planejamento, pois se a empresa não mantém uma avaliação dinâmica do
que é executado, identificando erros e sucessos do passado que podem ser aproveitados
como uma forma de orientação para o futuro da organização, o planejamento tende a
transformar-se em uma mera formalidade, mesmo existindo seu ciclo (DIAS, 1982, p. 30).
Segundo o autor, há um grande equívoco cometido de modo recorrente: se a organização
está sendo bem sucedida, julga-se desnecessário planejar, fazendo com que o sistema de
planejamento, quando existente, perca sua importância. Dias (1982) diz que este é, talvez, o

85
erro mais grave, uma vez que o planejamento volta-se muito mais para a garantia de
sucessos futuros do que para gerar sucessos, muitas vezes, efêmeros no presente. Baker
(1973 apud DIAS, 1982) afirma que para manter vivo o esforço do planejamento e manter
integrados dinamicamente os planos de uma organização, é preciso: a) manter o sistema
informatizado de informações para que o planejamento funcione normalmente,
independente das pessoas envolvidas e das condições impostas pela conjuntura presente,
seguindo com revisões periódicas os planos e esquemas de motivação e envolvimento do
pessoal; b) estabelecer linhas-base de maneira dinâmica, adaptadas às mudanças e
ajustando permanentemente os requisitos do plano às mudanças ambientais, já que o
aspecto mais importante do planejamento consiste exatamente no controle da mudança,
para que esta não exerça efeitos negativos sobre a organização, permitindo a sua
adaptação o mais rápido possível e; c) manter sistemas de registro de dados que mostrem
as tendências internas e externas à organização, como forma de prever eventos futuros. O
centro de planejamento é o principal responsável por acompanhar as mudanças ambientais
e divulgá-las (DIAS, 1982, p. 30, 31).
Enfim, para a solução dos problemas apontados, sobretudo no aspecto de integração
das funções do planejamento, é recomendado, baseado em Dias (1982), implementar outras
medidas gerais e complementares necessárias, como reuniões periódicas de planejamento,
sistemas informatizados inerentes ao processo de planejamento, melhorias na comunicação
lateral e ampla divulgação do ciclo de planejamento, pois à medida que as pessoas se
tornam mais conscientes da importância do planejamento, o fluxo de informações e
sugestões tende a aumentar a participação, contribuindo para o sucesso do planejamento
organizacional. O centro de planejamento deve ser o setor responsável por realizar toda a
comunicação e a divulgação sobre o ciclo de planejamento na organização.
A partir desses estudos surgem campos de estudos da disciplina Administração,
como os estudos de planejamento, que consequentemente dão origem a novos campos de
estudo como o planejamento em unidades de informação. Deste modo, a partir dos
próximos parágrafos, apresenta-se os campos de estudos da disciplina Administração,
buscando situar o novo campo de estudo planejamento no contexto das unidades de
informação. Dentre as disciplinas que compõem o conhecimento humano, a Administração é
uma delas e sua apropriação por outras disciplinas resulta em campo de estudo próprio.
Desta forma a sua adaptação às necessidades das unidades de informação tem-se novo
campo de estudo que, que baseado em Díez Carrera (2002), compreende os seguintes
temas: 1) a história da administração e seu percurso no contexto das unidades de
informação; 2) o ambiente das unidades de informação; 3) o planejamento; 4) a
organização; 5) a direção; 6) a tomada de decisões; 7) os recursos humanos; 8) os recursos
financeiros ou finanças; 9) o marketing; 10) a comunicação; 11) o controle e a avaliação; 12)

86
a gestão da qualidade total. Na visão desta autora, o tema ‘história da administração’, seus
componentes estruturais e, especialmente, a referência ao processo desta nas unidades de
informação, tem sido suficientemente estudado na literatura. O tema de estudo ‘ambiente
das unidades de informação’ refere-se à perspectiva da unidade como sistema, composto
por outros subsistemas, como foi tratado anteriormente nesta pesquisa. O tema
‘planejamento’ refere-se ao estudo de uma das funções da administração. Com base na
experiência da execução desta função chamada planejar, o tema planejamento é estudado
como uma ação, que é empreendida para lidar de forma mais eficaz com as necessidades
futuras. O tema ‘organização’ também é estudado como uma função da administração, que
envolve pessoas e serviços, agrupando as atividades e atribuindo responsabilidades entre
as pessoas e definindo os mecanismos de interação horizontal e vertical da estrutura criada
(MAZO REDONDO apud DÍEZ CARRERA, 2002). O tema ‘direção ‘é estudado como uma
função administrativa que conduz uma organização para os seus objetivos, mediante o
planejamento, a organização e o controle. Esta função baseia-se na capacidade de
motivação e liderança da pessoa que a exerce (DÍEZ CARRERA, 2002). O tema ‘tomada de
decisões’ é estudado como um processo de seleção ou eleição que implica considerar o
problema a ser resolvido, as condições do ambiente em que se insere e as possibilidades
alternativas de soluções (BRYSON, 1992). O tema de estudo ‘recursos humanos’ refere-se
às pessoas que trabalham na organização e representam o elemento mais importante dela
(DÍEZ CARRERA, 2002). O tema ‘recursos financeiros’ refere-se ao dinheiro ou capital para
realizar a administração da organização. O orçamento é um instrumento de planejamento e
controle, baseado na previsão de renda e gastos, em sua execução e na avaliação dos
resultados, ou seja, do balanço (DÍEZ CARRERA, 2002, p 152). Já como instrumento de
controle, o orçamento é a comparação dos gastos reais com os planejados, e uma forma de
controlar o uso dos recursos (CAGNOLI, 1996, p. 125). O tema ‘marketing’ é estudado como
técnica que se refere para além da venda e da promoção, sendo uma filosofia e uma forma
de entender a relação entre a organização e o seu entorno. Seu objetivo é satisfazer, da
maneira mais satisfatória possível, tanto o consumidor quanto a organização. O marketing é
parte da estratégia da organização, exigindo planejamento, uma vez que, toda proposta de
novos serviços deve estar em consonância com a missão e objetivos da unidade de
informação, assim como deve ter recursos humanos, técnicos e econômicos suficientes para
obter êxito (DÍEZ CARRERA, 2002, p. 155). Assim, o marketing estratégico está inserido na
gestão estratégica da organização para garantir posições de mercado viáveis e programas
para a sobrevivência e sucesso da biblioteca ou centro de informação. Seu processo inicia-
se com a análise do ambiente, dos recursos e da situação real (BRYSON, 1992, p. 175). O
tema ‘comunicação’ é uma função essencial e ao mesmo tempo complexa, envolvendo a
direção (seus canais de comunicação servem para comunicar ordens e para receber e emitir

87
informações), a organização (sua estrutura comunica a todos a hierarquia da organização,
configurando a rede de canais formais), as relações de trabalho (expressas por meio de
canais formais e informais de comunicação), as relações com clientes e marketing
(baseadas em sistemas de comunicação fluidos) e a imagem corporativa (dependente da
mensagem e do canal de comunicação). Quanto à comunicação, há os canais formais que
se referem à comunicação formal, seguindo os canais organizacionais ou a hierarquia, em
comunicação estruturada e, muitas vezes, refletida nos documentos organizacionais,
enquanto os canais informais consistem na comunicação informal, que não segue os canais
organizacionais previstos, como é o caso da comunicação interpessoal (DÍEZ CARRERA,
2002). Quanto ao tema ‘controle’, existem diversos tipos, como o Controle Antecipado que,
produzido na etapa do planejamento, busca antecipar-se às condições futuras, valorizando
sua influência neste futuro, como por exemplo, o orçamento; o Controle Concorrente que
ocorre na etapa da execução, enquanto as ações planejadas são executadas, vindo a
corrigir os desvios detectados antes de serem irreparáveis e; o Controle da
Retroalimentação, que ocorre depois da ação executada e refere-se ao levantamento dos
resultados finais, comparando-os com os objetivos definidos e prevenindo a repetição dos
erros ou falhas (CAGNOLI, 1996). O controle é o reinício do ciclo de uma ação e é realizado
seguindo um processo de avaliação (DÍEZ CARRERA, 2002). O tema ‘avaliação’ consiste
em: a) estabelecer normas e parâmetros de medição, como tempo, quantidade, qualidade,
custos, dentre outros; b) medir os pontos-chave, recompilando, analisando e organizando
todos os dados possíveis dos pontos que se deseja controlar, como instalações,
equipamentos, coleções, processos, orçamento, pessoas, dentre outros; c) comparar os
objetivos para saber se existem desvios, verificando seu alcance, e; d) corrigir os desvios o
quanto antes para assegurar a adequação aos objetivos e, consequentemente, alcançar
aquilo que foi definido (DÍEZ CARRERA, 2002). Por fim, tem-se o tema ‘gestão da qualidade
total, último dos temas do campo de estudo da Administração, adaptado às unidades de
informação pelos autores selecionados. Originou-se no Japão pós-guerra, nos anos de
1950, desenvolvida por W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, engenheiros norte-
americanos enviados por autoridades federais a frente de um grupo para colaborar na
reconstrução daquele país devastado pela Segunda Guerra Mundial. No entanto, é em
meados do anos de 1980, que surgem as primeiras normas sobre qualidade, as conhecidas
ISO, da International Organization for Standardization (DÍEZ CARRERA, 2002). Conforme
Ellis e Norton (1993), as unidades de informação começam a incorporar a filosofia da
qualidade em seus ambientes, adotando políticas de gestão de qualidade total. Para este
contexto das unidades de informação, a gestão de qualidade total é entendida como um
processo contínuo de busca da melhoria dos serviços oferecidos, focado nas necessidades
dos clientes, neste caso os usuários, utilizando ferramentas e técnicas de pesquisa de

88
mercado para conhecê-los. Assim, colocar em prática um sistema de gestão da qualidade
total em unidades de informação implica, necessariamente:

[...] un conocimiento profundo de la entidad sobre la que se va a aplicar.

Antes de nada es necesario plantearse los beneficios que se esperan
obtener, así como considerar las barreras que puedan afectar a la viabilidad
del proyecto. Una vez tomada la decisión, hay que elegir la norma, elección
que estará condicionada en primer lugar por el alcance del sistema de
calidad que se pretende poner en marcha, si afecta a toda a la organización,
a una parte o se limita a un produto o servicio (DÍEZ CARRERA, 2002, p.
161, grifo da autora)10.

Deste modo, a implantação de um sistema de gestão da qualidade total em unidades

de informação demanda um planejamento responsável, levando em consideração várias
questões devidamente consideradas.
Cada um dos temas que compreendem o campo de estudo da Administração
adaptados às necessidades das unidades de informação foram estudados sob a perspectiva
dos aspectos apresentados sobre cada um deles e suas respectivas especificidades.
Observou-se que o tema ‘planejamento’, foco central de estudo nesta pesquisa, é estudado
em separado das outras funções administrativas, embora se saiba da relação direta com as
outras funções. De acordo com Evans (1983), o planejamento tem como propósito a
coordenação das atividades ou ações de uma organização, direcionando-as para alcançar
objetivos previamente estabelecidos. Para Porter (2003, p. 99), o planejamento é o processo
que permite, a uma biblioteca, por exemplo, considerar de que maneira suas atividades
podem ser adaptadas para atender às necessidades de sua organização matriz. Para a
autora, isto significa:
[...] develop an understanding of the purpose of the library within this
context, define the library's objectives in relation to the needs of the
organization as a whole, formulate a plan that establishes how the objectives
will be achieved and the practical continuation of this plan in all its details
(PORTER, 2003, p. 100)11.

Segundo Fuentes Romero (2007), o planejamento permite a uma biblioteca, por

exemplo, estabelecer seus objetivos e prioridades para o futuro, bem como desenvolver
ações que lhe permitam alcançar tais objetivos. Caracteriza-se, em geral, como uma ação

10 [...] um profundo conhecimento da entidade sobre a qual será aplicada. Em primeiro lugar, é
necessário considerar os benefícios que se espera obter, assim como considerar as barreiras que
podem afetar a viabilidade do projeto. Uma vez que a decisão foi tomada, é necessário eleger a
norma, eleição que estará condicionada, em primeiro lugar, pelo alcance do sistema de qualidade
que se pretende por em prática, ou seja, se afeta a toda a organização, uma parte ou se limita a um
produto ou serviço.
11 [...] desenvolver uma compreensão da finalidade da biblioteca dentro deste contexto, definir os

objetivos da biblioteca frente às necessidades da organização como um todo, formular um plano que
estabeleça a maneira como vão poder ser alcançados os objetivos e a continuação prática deste
plano em todos os seus detalhes.

89
global, como uma ferramenta frente às incertezas do futuro, como uma seleção dos
melhores cursos de ação, como trabalho essencialmente criativo e como uma atividade
contínua. Além disto, há que ser considerado os fatores de tempo e custos, que também
caracterizam o planejamento em linhas gerais, características estas que podem se
visualizados na Figura 2, a seguir:

FIGURA 2 – Características gerais do planejamento

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Fuentes Romero (2007).

Como uma ação global, o planejamento, sendo o método para alcançar os diversos
objetivos da unidade de informação, abrange todos e cada um dos aspectos intrínsecos da
razão de ser e de existir da unidade de informação, tomando-a no todo, mas não como uma
simples união, mais ou menos efetiva, de suas partes componentes, mas sim como um todo
coerente e homogêneo. Como exemplo, temos uma biblioteca pública municipal de uma
grande cidade que possui várias seções, em que a seção de promoção e marketing é
responsável por preparar, antecipadamente, o plano de ação que realizará no ano seguinte,
sendo que estas ações devem ser direcionadas a toda a biblioteca. Algumas programações
com crianças certamente terão colaboração desta seção, de modo que cada uma das
seções desta biblioteca deverão atuar de maneira conjunta aos objetivos gerais
estabelecidos para a biblioteca como um todo. Como uma ação global e integral, referindo-

90
se a todos e cada um dos elementos e ações que compõem a biblioteca, o planejamento,
como foi dito, envolve todo o processo organizacional. Isto significa a criação de uma série
de ações que devem ser desenvolvidas no futuro e por indivíduos específicos. Desta forma,
o planejamento permite identificar o que precisa ser feito, como e quem deve fazê-lo e
quando deve ser realizado, por meio de ações definidas com antecedência e detalhadas
cuidadosamente (FUENTES ROMERO, 2007, p. 93).
Segundo Fuentes Romero (2007), o planejamento como uma ferramenta frente às
incertezas do futuro parte da ideia de que um planejamento coerente não é uma predição,
tentando descobrir o que vai acontecer, mas sim uma ferramenta útil para preparar as
unidades de informação a enfrentarem de maneira positiva as situações adversas, com
possibilidades de obtenção de sucesso. Um exemplo disto é o caso de unidades de
informação vinculadas à administração pública, uma vez que é possível prever que, com a
troca de governos, mudanças ocorrerão no pessoal que gerencia a política cultural. Até aqui,
é algo preditivo. A diferença está na atividade proativa que a unidade de informação deve
adotar, que implica analisar as propostas do programa político do novo governo, preparando
futuras linhas de ação positivas, de acordo com elas.
O planejamento como uma seleção dos melhores cursos de ação parte do
pressuposto de que planejar é escolher. Tal escolha ocorre levando-se em conta o quanto a
unidade de informação será afetada, considerando as diferentes propostas de ação,
divididas em seus vários elementos componentes. A escolha implica considerar diferentes
propostas, por meio da comparação e do confronto entre elas, decidindo qual é a que, em
cada momento, é mais apropriada para a unidade de informação, dependendo dos objetivos
que se pretender alcançar (FUENTES ROMERO, 2007). O autor cita, por exemplo, uma
unidade de informação em que há a possibilidade, quase certa, de um iminente corte de
orçamento que afetará a coleção de materiais de maneira essencial. Tem-se, de imediato,
várias opções: 1) cortar todas as aquisições; 2) reduzir a aquisição de uma das áreas de
conhecimento da coleção, de acordo com uma avaliação geral (atualização, estado de
conservação, etc.), de modo que, a diminuição do orçamento seja o menos danoso e
perceptível e; 3) desenvolver uma política de aquisições a médio e longo prazo, no sentido
de prever os cortes no orçamento. Enfim, o planejamento oferece a possibilidade de
selecionar a melhor decisão a ser tomada para a solução de um problema na gestão da
unidade de informação.
Fuentes Romero (2007) coloca que o trabalho do planejamento é essencialmente
criativo, uma vez que é gerador de uma diversidade de ideias que, após uma análise e
avaliação detalhadas, mostram até que ponto elas são viáveis ou não. Trata-se de um
trabalho mental, de reflexão, de imaginação, de elaboração aqui e agora de algumas ideias
que devem ter sua concretização em um futuro previsível, pois, somente quando o plano

91
está bem formulado, ele deve ser transferido para o papel, e somente quando está escrito,
ele será considerado uma ferramenta de ação. O planejamento sempre envolverá a
visualização das atividades propostas, o gerenciamento de muitas variáveis intangíveis que
podem afetar a sua implementação, bem como, procedimentos de trabalho a serem
adotados, que se baseiam em conhecimentos e experiências anteriores. Assim, sempre
deverá haver um profissional específico e experiente que planeje e reúna um conjunto de
informações precisas sobre o que se deseja alcançar com o que foi planejado, uma vez que
a solução das variáveis é baseada em um futuro que requer imaginação, mas, ao mesmo
tempo, em um passado de experiências.
O planejamento como atividade contínua, quinta característica geral, implica afirmar
que esta atividade é realizada com frequência, uma vez que novas informações surgem
constantemente, fazendo com que, dentro de limites razoáveis, o planejamento seja flexível
e sujeito sempre à revisão. É essa continuidade no planejamento que permite ao gerente ver
as relações existentes entre os vários fatores e variáveis da unidade de informação, a fim de
determinar o melhor uso dos recursos (FUENTES ROMERO, 2007). Por exemplo, uma
unidade de informação que queira criar um novo setor para acesso às mídias eletrônicas
deve ter o objetivo muito claro, no que diz respeito aos meios disponíveis para tal, como o
espaço adequado para instalação de novos postos de consulta individuais, o orçamento
apropriado e uma pessoa que seja responsável direta por este setor. Como variáveis
essenciais neste exemplo, mas não as únicas, Fuentes Romero (2007) lembra que que se
deve lidar com a qualidade e o preço das máquinas (hardware), a diversidade de mídias
existentes no mercado e as possíveis opções de aquisição que poderia realizar, levando em
conta a coleção geral existente na unidade de informação, além das necessidades previstas
e os interesses dos grupos de usuários. Assim, o autor conclui que, se o planejamento é
realizado de maneira contínua na unidade de informação, isto permitirá levar em
consideração uma possível mudança (para cima ou para baixo) no preço das máquinas que
planejou adquirir, no surgimento de novas mídias no mercado, na incidência dos vários
custos na manutenção do setor, etc. A nova situação deve fazer repensar inúmeras vezes o
problema, levando à posição inicial a partir da qual se planejou o setor. No entanto, diz o
autor, mesmo se tudo foi levado em consideração, deve-se estar aberto a qualquer mudança
possível que possa ocorrer no desempenho do que se está desenvolvendo. Enfim, esta
quinta característica, que considera o planejamento uma atividade contínua, implica, de fato,
a ideia de que, para ser verdadeiramente válido, o planejamento é trabalho de todos os
níveis dos recursos humanos da unidade de informação. Dessa forma, o planejamento é a
missão de todos os níveis, embora se saiba que, ao mais alto nível, cabe os planos mais
abrangentes e estratégicos, destinados a fundamentar os objetivos organizacionais,
enquanto em níveis mais baixos, tais planos tendem a ser menos abrangentes.

92
 Além das características apresentadas, Fuentes Romero (2007) lembra que há ainda
os fatores de tempo e custo, que também caracterizam o planejamento. Um planejamento
adequado é aquele que permite que cada funcionário aproveite ao máximo o tempo
disponível, para que este se torne essencialmente valioso no processo como um todo. O
tempo impacta o trabalhador, pois, por exemplo, um serviço de empréstimo mal articulado e
de resultados ruins é um gasto de tempo e dinheiro para o provedor de serviços, e,
consequentemente, para o usuário que faz uso deles. Neste sentido, o planejamento é
executado eficazmente e eficientemente para o alcance dos objetivos e sucesso da unidade
de informação, logo, este planejamento deve contemplar sempre a mensuração dos custos
em horas de trabalho dos funcionários que o executarão. Ter isto em mente é
importantíssimo, uma vez que é sempre possível mensurar o dinheiro que custa um
processo de planejamento e valorizá-lo. Para o autor, a avaliação do custo, por exemplo, de
uma atividade do serviço de referência, como uma pesquisa bibliográfica, é bastante
complexa. Isto é, lida-se com uma série de variáveis extremamente imprecisas, em que, em
grande parte, o qualitativo sobrepõe o quantitativo, surgindo assim, a dificuldade em um
planejamento global que permita conhecer realmente os custos de uma biblioteca ou outro
tipo de unidade de informação. Mesmo assim, diz o autor, a avaliação global dificilmente
indicará o custo exato de cada serviço, daí a importância de levar em consideração os
fatores de tempo e economia ao preparar o planejamento geral da unidade de informação e
os respectivos planos setoriais, no caso de haver vários setores.
Com base na visão de Almeida (2005, p. 2), pode-se dizer que o planejamento no
contexto das unidades de informação se impõe, a fim de que realize o controle do que foi
previsto e do que foi realizado e se faça o reajuste às condições supervenientes, evitando-
se a elaboração de planos de última hora. Planejar é elaborar um plano de ação, que
consiste em uma ação empreendida para se atender a necessidades futuras de forma
eficiente, em que a organização, neste caso a unidade de informação, tem total controle
sobre essa ação e seu desenvolvimento. Neste sentido, a autora coloca que o planejamento
consiste em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, visualizando o futuro para
traçar o programa de ação, ou seja, o planejamento estabelece um curso de ações para
atingir objetivos predeterminados, tendo em vista, sobretudo a futuridade das decisões
presentes. Assim, toda atividade de planejamento é resultante de decisões tomadas no
presente, pensando no impacto destas no futuro (ALMEIDA, 2005). A autora acrescenta que
o planejamento reduz o grau de incerteza dentro da unidade de informação, quando fixa
objetivos, define linhas de ações, detalha etapas para atingi-las e prevê recursos
necessários à consecução desses objetivos, limitando, assim, ações arbitrárias, diminuindo
riscos e, ao mesmo tempo dando rentabilidade máxima aos recursos, tirando proveito de
oportunidades, bem como, a busca por melhoria de serviços e produtos.

93
 Em resumo, a base teórica da aplicação do planejamento ao contexto das unidades
de informação é composta pelas Escolas do pensamento administrativo que serviram de
sustentação para o desenvolvimento no contexto em questão, das abordagens teóricas da
administração que contribuem para o entendimento sistêmico ou incremental do processo
planejamento e dos estudos de planejamento, pois são a partir desses estudos que surgem
os campos de estudos da disciplina Administração, no caso os estudos de planejamento,
que consequentemente dão origem a novos campos de estudo como o planejamento em
unidades de informação. Ambos buscam sedimentar e desenvolver a temática em contextos
variados seja na área de origem seja em áreas de aplicabilidade do planejamento. Assim,
depois de vistos tantos elementos teóricos do planejamento, volta-se ao conhecimento de
elementos de cunho prático, como os elementos constitutivos do planejamento, seus níveis
de aplicação, suas partes e etapas, a serem abordados nas subseções seguintes.

3.3 Aspectos pragmáticos do planejamento em unidades de informação

Esta Subseção tem como objetivos trazer os aspectos pragmáticos que envolvem o
planejamento em unidades de informação, iniciando pela compreensão da avaliação como
subsídio ao processo de planejamento, seguida dos elementos que constituem o
planejamento, os níveis de sua aplicação e, por fim, sua estruturação em partes e etapas.

3.3.1 Avaliação como subsídio ao desenvolvimento do planejamento

No contexto do planejamento, a avaliação é realizada em ao menos três momentos

principais: o primeiro, como subsídio ao início do processo de planejamento (ou seja, antes
do início do processo propriamente dito); o segundo, na etapa do diagnóstico, quando se dá
a avaliação da situação da unidade de informação no âmbito do processo de planejamento
(ou seja, durante o andamento do processo); e o terceiro, na etapa do projeto, como uma
das ações final do processo de planejamento, uma vez que o que foi implementado precisa
ser avaliado e, se for o caso, revisto. Esta parte da tese tem como objetivo apresentar a
avaliação como subsídio ao início e ao desenvolvimento do planejamento em unidades de
informação, ou seja, a avaliação nos dois primeiros momentos citados.
O processo de planejamento é subsidiado pela avaliação, cuja função principal é
produzir conhecimentos relativos à unidade de informação, à organização em que esta se
encontra inserida e a seu ambiente. Estes conhecimentos servirão de subsídio ao
planejamento, antes de iniciá-lo, durante e depois, por exemplo, no momento de concepção
do plano ou projeto, a avaliação possibilita a definição dos objetivos a serem alcançados e,
na implementação, produz informações que contribuem para maior produtividade e melhoria
da qualidade (ALMEIDA, 2005).

94
 A avaliação não deve ser uma ocorrência isolada, um evento pontual, mas um
processo contínuo por meio do qual os serviços são examinados. Neste sentido, é preciso
que haja uma atitude permanente de indagação e análise, por parte do bibliotecário gerente,
em relação à situação atual da unidade de informação e à situação futura desejada. Tal
atitude estimula a criatividade, favorece a mudança e evita a acomodação da equipe às
condições existentes. Esta atitude do bibliotecário de permanente sensor das necessidades
informacionais em uma unidade de informação exige uma sistematização dos perfis de
necessidades e sua constante atualização, dada a natureza cambiante do ambiente que
circunda esta unidade. Impõe-se, ainda, flexibilidade e agilidade no sentido de implementar
mudanças em serviços e produtos oferecidos pela unidade de informação para atender, com
eficácia, a estas necessidades (ALMEIDA, 2005).
Nesse contexto, a avaliação deve auxiliar o bibliotecário a alcançar eficácia e
eficiência para a unidade de informação que gerencia. Se a eficácia está relacionada a
resultados mensuráveis que demonstram o grau com que os objetivos da organização são
alcançados, nas unidades de informação este grau é determinado pelo nível de satisfação
dos usuários, considerando, particularmente, a rapidez e a precisão com que esta satisfação
desejada é atingida. Já a eficiência tem a ver com a aplicação dos recursos financeiros,
materiais e humanos numa organização, de modo que, uma unidade de informação será tão
mais eficiente, quanto menor for o seu custo de funcionamento para alcançar resultados.
Neste sentido, a avaliação dá respaldo à alocação de recursos e à definição de métodos e
processos, fornecendo subsídios para o planejamento organizacional e para a mudança
(ALMEIDA, 2005, p. 13).
Almeida (2005, p. 11) afirma que a escassez de recursos é frequentemente apontada
como uma das principais razões para a avaliação contínua de serviços e produtos de uma
unidade de informação. Devido à necessidade de garantir a sobrevivência de suas
atividades e de seus projetos, em um contexto de competição por recursos, as unidades de
informação também têm buscado a eficiência no uso de seus recursos, a eficácia nos seus
resultados e a efetividade em suas ações. O processo de solução de um problema pode ser
considerado eficiente quando consumir apenas os recursos necessários. Se, no entanto, a
unidade consumir mais recursos do que o necessário, ela será desviada do foco, da solução
do problema em questão e, neste caso, será ineficiente. Em síntese, a eficácia é a
capacidade de alcançar os objetivos e/ou resultados. A eficiência é a capacidade de
economia na utilização dos recursos. A efetividade indica o impacto desejado dos produtos e
serviços sobre seus usuários, ou seja, o grau de satisfação gerado.
Em se tratando desses conceitos, muitas vezes, as unidades de informação têm-se
concentrado em critérios e dados quantitativos, tais como número de itens catalogados,
número de pedidos atendidos, dentre outros, que podem sugerir eficácia, mas que não são

95
indicadores de qualidade, uma vez que, há que se considerar também questões relativas à
eficiência e efetividade. O Quadro 2, a seguir, apresenta algumas questões de eficácia,
eficiência e efetividade:

QUADRO 2 – Questões relativas à eficácia, eficiência e efetividade

QUESTÕES RELATIVAS À EFICÁCIA, EFICIÊNCIA E EFETIVIDADE

Questões de eficácia:

a) A unidade de informação está oferecendo serviços e produtos que deveriam ser

oferecidos?
b) A unidade de informação está atingindo as metas e os objetivos previstos?

Questões de eficiência:

a) A unidade de informação realiza suas atividades sem desperdício de recursos?

b) A unidade de informação define adequadamente os recursos necessários para
alcançar mais resultados?

Questões de efetividade:

a) Tem-se conhecimento de quais são as necessidades de informação dos grupos de

públicos da unidade de informação?
b) A unidade de informação está satisfazendo as necessidades de seus usuários?
c) A unidade de informação está assegurando serviços e produtos informacionais de
alta qualidade?
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p.14, 15)

Segundo Almeida (2005, p. 15), por não avaliarem estas questões, muitos
bibliotecários, gerentes de unidades de informação, tomam decisões sem conhecimento
fundamentado dos serviços, produtos e atividades existentes, gastando tempo e recursos
em atividades secundárias ou desnecessárias, ou no desenvolvimento de produtos e
serviços sem o nível de qualidade que seria desejável e necessário. A autora apresenta que,
muitos profissionais gerentes não se preocupam em registrar dados estatísticos pertinentes,
ou não se dão ao trabalho de analisá-los, interpretá-los, divulgá-los e, muito menos, de
utilizá-los para o planejamento. Deste modo, a coleta de dados não passa de desperdício de
tempo e recursos. Segundo Almeida (2005), ainda hoje é possível que muitos bibliotecários
tomem decisões e realizem suas operações com base em suposições, porque não fazem
uso adequado e eficiente dos dados coletados. Esses bibliotecários, muitas vezes, não têm
um conhecimento profundo de seus usuários, de suas necessidades e de seu
comportamento, embora estes profissionais em geral não ignorem que os usuários não
tenham um adequado conhecimento do acervo e dos serviços e produtos que a unidade de
informação lhes pode oferecer. Como consequência disto, existem bibliotecários que
conhecem superficialmente os usuários, há serviços e produtos de informação que não são
adequados à demanda da unidade de informação e há usuários que não têm conhecimento

96
do acervo e de todos os serviços e produtos que a unidade pode oferecer, ou não sabem
como utilizá-los. Logo, há unidades de informação subutilizadas, sobretudo bibliotecas e
serviços de documentação convencionais, uma vez que possuem baixa demanda sobre
grande parte dos seus serviços e produtos ofertados (ALMEIDA, 2005).
Além disso, há, nas unidades de informação, forte tendência, quase que mecânica,
em se estabelecer determinado padrão de serviços e produtos de informação,
independentemente da diversidade da demanda, o que demonstra indiferença em relação
aos usuários destes serviços e produtos. É o caso das atividades de organização da
informação realizadas segundo padrões mais usuais no mundo das bibliotecas que, em
muitos casos, absorve grande parte dos recursos disponíveis em atividades rotineiras, sem
que haja questionamento de porque estão sendo realizadas. Consequentemente, também
há unidades de informação com serviços de informação subutilizados que, mesmo quando
eficazes, podem estar operando abaixo de sua capacidade de eficiência, sem conseguir
atender satisfatoriamente às necessidades dos usuários, que é a sua efetividade (ALMEIDA,
2005). Daí a importância de, no processo de avaliação, considerar-se a mensuração da
eficácia e da eficiência em relação aos objetivos pré-determinados. O conceito de
mensuração refere-se ao processo de atribuir números para descrever ou representar algum
objeto ou fenômeno de forma padronizada, possibilitando a avaliação. Neste sentido, a
avaliação requer uma definição prévia dos objetivos e metas da unidade de informação,
justamente por refletir julgamentos de valor sobre o que a unidade deveria estar fazendo,
sobre quais são os níveis adequados de desempenho e quais critérios descrevem seu
sucesso ou sua eficácia (ALMEIDA, 2005, p. 16).
A mensuração da eficácia exige o esclarecimento do nível de desempenho que se
pretende atingir. Tal mensuração pode implicar alguns problemas: primeiro, porque, muitas
vezes, há registros quantitativos de resultados mas não há dados qualitativos
correspondentes, como, por exemplo, quando os dados da quantidade de obras
emprestadas a um determinado usuário não são acompanhados de dados qualitativos
relativos ao grau de satisfação deste usuário, quanto ao serviço prestado; segundo, porque
há necessidade de padrões, medidas e indicadores de desempenho para julgar se os
resultados ou índices obtidos são muito elevados, muito baixos ou normais, pois, muitas
vezes, a simples comparação com resultados passados não faz muito sentido e não traz
uma análise avaliativa adequada (ALMEIDA, 2005). Atrelado a isso, está o fato de que fazer
avaliações centradas na eficácia demandam alta complexidade. Deste modo, a cultura de
avaliação deverá estar inserida no ambiente interno da organização, em todos os serviços e
produtos oferecidos.
Ainda quanto ao segundo problema, os padrões são convenções técnicas definidas
no tempo e no espaço, de maneira cooperativa e consensual entre todas as partes

97
envolvidas, visando à racionalização, à uniformização e à simplificação de serviços e
processos nas várias áreas que abrangem as unidades de informação. Os padrões são
considerados recursos importantes para a avaliação e planejamento de serviços das
unidades de informação, podendo servir como guia tanto para a melhoria das unidades
existentes quanto para a implantação de novas unidades de informação. No entanto, os
padrões se apresentam frágeis, tendo em vista a forma como são gerados, muitas vezes, de
maneira empírica, sem a necessária pesquisa, mas também em função da falta de consenso
em relação à sua aplicabilidade à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação
(ALMEIDA, 2005). Diante disto, segundo Almeida (2005, p. 19), muitos autores da área
preferem formular diretrizes e não padrões, por receio de que os padrões mínimos sejam
aceitos como máximos. Por exemplo, padrões estabelecidos em outros países podem até
ser úteis como parâmetros, mas dificilmente serão adequados à realidade brasileira. Por
outro lado, os padrões devem, necessariamente, passar revisões sistemáticas, refletindo ou
estimulando as mudanças necessárias. Mesmo com caráter frágil, padrões são adotados na
área, sobretudo os qualitativos, que ao contrário dos quantitativos, são mais flexíveis e mais
bem fundamentados, podendo ser adaptados a necessidades específicas das unidades de
informação, servindo de instrumento para avaliações mais aprofundadas sobre a qualidade.
Desta forma, os padrões qualitativos têm sido cada vez mais utilizados como guias para a
definição de medidas de desempenho ou para o estabelecimento de critérios de avaliação
de serviços e produtos na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. Logo, os
padrões servem para orientar a definição de medidas de desempenho, que são um meio
para determinar em que grau os objetivos da unidade de informação são cumpridos
(ALMEIDA, 2005).
Medidas de desempenho são métricas utilizadas para quantificar a eficiência e a
eficácia de ações. Auxiliam na medição do desempenho de uma unidade de informação
(WHITEHALL, 1994). Segundo Kiyan (2001, p. 25), a palavra desempenho encerra em si a
ideia de algo que já foi realizado, executado ou exercido. O ato de medir congrega um
conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visa quantificar variáveis e atributos de
interesse do objeto a ser analisado. Medir o desempenho significa coletar dados estatísticos
e outros que descrevam a performance de uma biblioteca, por exemplo (POLL;
BOEKHORST, 2007). Segundo Whitehall (1994), seria conveniente que medidas de
desempenho pudessem ser usadas para testar por completo a qualidade da unidade de
informação, só que isto não é possível integralmente, uma vez que a qualidade está,
predominantemente, ligada ao impacto que um serviço prestado tem sobre o usuário, no
que tange à sua percepção, ou seja, é o usuário quem percebe esta qualidade e o impacto
sobre si mesmo. Neste sentido, Poll e Boekhorst (2007) dizem que a percepção de
qualidade se dá de maneira diferente, pois os usuários a enxergam de acordo com sua

98
experiência frente aos serviços que utilizam. No entanto, até certo ponto, é possível avaliar o
desempenho a partir das medidas, pois mesmo que a maioria delas não forneça
informações suficientemente detalhadas, possibilitam obter informações diretas sobre os
produtos e serviços oferecidos pela unidade de informação.
Indicadores de desempenho são conceitos representados por meio de variáveis. O
processo de transformar conceitos em indicadores requer a identificação das dimensões
mais fundamentais do objeto em questão (que são as suas variáveis) e a definição dos
parâmetros concretos apropriados para medir estas variações (ALMEIDA, 2005). Deste
modo, conforme Tanaka e Melo (citados por ALMEIDA, 2005), indicadores são variáveis,
características ou atributos, capazes de dar maior significado ao que se pretende avaliar.
Um indicador é, primordialmente, uma ferramenta de mensuração, utilizada para levantar
aspectos quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a
subsidiar a tomada de decisão (ROZADOS, 2005, p. 62). Os indicadores quantitativos
podem ser representados por variáveis numéricas. São exemplos deste tipo de indicador: o
número de alunos de uma escola inscritos numa biblioteca escolar (número relativo) ou a
proporção de alunos de graduação inscritos numa biblioteca universitária em relação ao
número total de alunos de graduação da unidade (número relativo). Os indicadores
qualitativos expressam variáveis ou dimensões que não podem ser representadas apenas
por números, como qualidades de um fenômeno ou de uma ação, valores, atitudes, dentre
outros (ALMEIDA, 2005, p. 22). Podem ser considerados, como exemplo deste tipo de
indicador, os valores envolvidos no uso da informação em uma determinada unidade de
informação. De acordo com Almeida (2005), o uso de indicadores quantitativos ou
qualitativos depende da natureza e dos objetivos traçados para o projeto. A escolha de
indicadores tem seu início por meio da definição de quais aspectos se deseja avaliar ou por
meio de perguntas avaliativas. Após serem definidas as perguntas, procura-se chegar aos
elementos que, se conhecidos, serão capazes de ajudar a responder tais perguntas
(ALMEIDA, 2005, p. 22). Assim, é possível dizer que são estes elementos que formarão os
indicadores de resposta à pergunta elaborada, como no exemplo do Quadro 3, a seguir:

QUADRO 3 – Exemplo do processo de escolha de indicadores de desempenho

PERGUNTA INDICADORES DE DESEMPENHO

1. aumento do número de usuários;

Em que medida o programa de
2. aumento do uso do acervo (materiais consultados e
divulgação de uma
emprestados);
determinada unidade de
informação tem contribuído 3. aumento das consultas ao site;
para aumentar o seu uso?
4. aumento da razão de usuários reais versus usuários
potenciais
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 22)

99
 Muitas vezes, é preciso mais de um indicador para conhecer em profundidade o
problema na unidade de informação. No entanto, é preciso ter cautela para não selecionar
um número elevado de indicadores que venha a dificultar o monitoramento. Neste sentido,
recomenda-se fazer a seleção de indicadores respeitando alguns critérios: a) ser utilizado de
maneira contínua, ao longo de determinado período, para facilitar a análise de tendência dos
indicadores selecionados; b) estar acessível a curto prazo; c) ser aceito como válido e
confiável por todos os atores envolvidos na avaliação; e d) ser viável em termos de custo,
tempo e conhecimento técnico (ALMEIDA, 2005, p. 22, 23). Assim, em síntese, obedecendo
a estes critérios, os indicadores selecionados devem sempre ser utilizados em períodos
estipulados, acessíveis em tempo hábil para a tomada de decisão, e plausíveis de execução
no que diz respeito aos custos, tempo e domínio técnico.
Almeida (2005, p. 21), por sua vez, argumenta que a qualidade de serviços de
informação não é expressa apenas pelo desempenho, uma vez que ela pode ser
compreendida como o conjunto das características ou especificações de uma organização,
que definem sua capacidade de atender a necessidades implícitas ou explícitas. Estas
especificações podem ser: a) funcionais, que traduzem as necessidades e expectativas do
usuário em termos do desempenho que o produto ou serviço deverá alcançar, podendo ser
avaliadas pelas medidas ou indicadores de desempenho; e b) técnicas, que descrevem as
características do objetivo em termos de seus atributos técnicos. Além disso, a qualidade
pode sofrer interferência de outros fatores, como as normas técnicas, a política de qualidade
da organização e a competência da equipe, dentre outros (ALMEIDA, 2005).
De acordo com Kiyan (2001), tanto as medidas de desempenho quanto os
indicadores buscam quantificar o desempenho do objeto. Na literatura consultada,
percebeu-se o uso similar dos termos ‘medidas de desempenho’ e ‘indicadores de
desempenho’. No entanto, embora o significado seja próximo, há diferenças a considerar,
pois as medidas de desempenho são entendidas como o processo de medição do
desempenho e os indicadores como as variáveis desta medição, construídas a partir de
conceitos.
A avaliação estimula a mudança, a qual deve ser algo desejável em qualquer tipo
ou categoria de unidades de informação. Para este contexto, a mudança pode ser
compreendida como qualquer alteração planejada no estado atual de uma unidade de
informação, que venha impactar ou afetar a sua estrutura, os seus serviços, os seus
programas e projetos, o que inclui a alocação de seus recursos. Deste modo, é a partir da
avaliação que se determina o que e como mudar em um serviço ou área de uma unidade de
informação, de modo que o bibliotecário-gerente possa fazer mudanças, sejam internas
(rotinas de trabalho, atividades, serviços) ou externas (questões oriundas do ambiente que
circunda a unidade). Em geral, a avaliação parte sempre de um problema existente, que

100
provoca uma mudança na organização ou unidade de informação. Embora esteja associada
à existência de um problema, a avaliação deve estimular os profissionais a tratarem a
mudança como uma força positiva, que busca melhorias para a unidade de informação
como um todo, em especial para melhorar o nível de satisfação de seus usuários, afinal, é
para atender a estes que a unidade existe (ALMEIDA, 2005). Segundo a autora, a ideia de
melhoria de uma unidade de informação é frequentemente atribuída à concessão de mais
recursos (como mais equipamentos, mais dinheiro, mais pessoal, mais espaço físico, etc.), à
modernização das atividades (como automação de processos, serviços, etc.) e à
cooperação entre unidades, na forma redes e sistemas de informação, por exemplo. Na
visão da autora, estes fatores contribuem para a melhoria das unidades de informação, mas
não são suficientes, uma vez que não apontam para uma mudança de padrões almejados.
Por exemplo: o fato de se utilizar o computador para desenvolver uma atividade, que já é
feita, implica apenas fazê-la de maneira mais rápida e, não necessariamente, para atingir
melhoria na qualidade de desempenho dos serviços prestados pela unidade de informação,
ou seja, o processo de automação em si não garante a melhoria da qualidade do serviço
prestado.
A mudança não se dá de maneira isolada, sem afetar todos os setores da
organização, já que esta é um sistema, que compreende um conjunto complexo de
elementos, que interagem entre si e com o ambiente. Normalmente, este ambiente de
mudança afeta as estratégias, restringe produtos e serviços, orienta o desempenho da
organização, bem como limita os seus recursos. Neste sentido, a estratégia afeta processos
e recursos, que afetam as estruturas, impactando todos estes o desempenho organizacional
(HAGE; FINSTERBUSCH, apud ALMEIDA, 2005). Frente a esta complexidade, a mudança
precisa ser administrada, requerendo tempo, clima organizacional favorável, habilidade de
vencer a resistência, razões claras e bem fundamentadas, além de liderança, força política e
recursos que a viabilizem (ALMEIDA, 2005).
Diante do exposto, a mudança deve ser vista na organização sempre como uma
energia positiva, mas com algumas questões que devem ser refletidas, conforme Quadro 4,
a seguir:

101
 QUADRO 4 – Questões a serem refletidas em relação à mudança

Questões a serem refletidas em relação à mudança

 Há necessidade de reorganização estrutural e de processos na organização?

É importante certificar-se de que a organização precisa de mudanças básicas, isto é,
quando forem observados problemas de desempenho insuficiente ou indícios de
ineficácia organizacional, pequenos ajustes ou grandes intervenções serão
necessários. Mudanças básicas consistem em reorganizações estruturais, alterações
nos processos e rotinas de trabalho, além de mudanças tecnológicas. São básicas
porque provocam alterações práticas em diferentes níveis da organização, podendo
interferir em diferentes setores ou áreas, refletindo objetivos, estratégias e planos
definidos, que, consequentemente implicam decisões complexas e realocação de
recursos;
 A organização está pronta para mudar/mudança?
Convêm assegurar-se de que a organização e seus membros estão prontos para a
mudança, avaliando se as condições institucionais, políticas e técnicas favorecem tal
evento, atentando-se, principalmente, para como as pessoas e aqueles com as quais a
organização se relaciona externamente reagirão à mudança, buscando avaliar também
as possíveis resistências, uma vez que esta pode afetar o poder, o prestígio, a
segurança no trabalho e demais interesses. Caso existam sinais de resistência, devem-
se encontrar outras formas de intervenção que não sejam ameaçadoras, buscando
adequar-se às necessidades e preocupações daqueles resistentes;
 A organização tem capacidade de implementar as mudanças necessárias?
É preciso que se avalie a capacidade da organização de implementar as mudanças
definidas, no sentido de garantir o alcance dos resultados desejados, sem trazer
consequências indesejáveis. Também há que se avaliar os prováveis benefícios e riscos
de cada intervenção, com vias a garantir sua eficácia no momento de implementá-la.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 25, 26)

Em resumo, a avaliação fornece subsídio para o planejamento que, por um lado

(mais operacional), auxilia o bibliotecário a atingir a eficiência e a eficácia, e por outro lado
(mais abrangente), permite a mudança. Nesse sentido, a Figura 3 objetiva trazer melhor
compreensão ao que foi dito em relação à avaliação e a mudança:

102
 FIGURA 3 – Avaliação como subsídio ao processo de planejamento e estímulo a mudança

AVALIAÇÃO

Processo de avaliação 1) Utilizar

menos
Mensuração Mensuração
Considera: recursos
da eficácia da eficiência possível

Implica 2) Executar
pressupõe deixar claro o nível de Há
problemas no menor
desempenho que se pretende atingir desafios
tempo
s
possível

1) Há registros quantitativos
de resultados e falta de
dados qualitativos, que são
fundamentais para se medir
a eficácia.
3) Evitar o
desperdício
2) Há necessidade de padrões, de recursos
indicadores e medidas de desempenho
para julgar se os resultados ou índices
obtidos são muito elevados, muito
baixos ou normais.

Padrões de desempenho

Indicadores de desempenho

Medidas de desempenho

MUDANÇA
A avaliação fornece subsídios para que a mudança ocorra

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005)

Diante do exposto, é possível afirmar que políticas, programas, projetos, serviços,

produtos, pessoas e organizações estão sujeitos à avaliação, contudo, a questão que deve,
necessariamente, ser colocada como ponto de partida para um processo de avaliação é
simples, mas exige respostas precisas: para que avaliar? Pois bem, avalia-se para:

1) conhecer, buscando com isto construir momentos reflexivos, que permitam fazer
uma análise da realidade e dos fatos, a fim de direcionar ações;
2) escolher prioridades e tomar decisões, definindo o que e como mudar,
acompanhando cada uma das ações definidas, além de realimentar decisões em
curso, políticas e programas, contribuindo para a sua melhoria;

103
 3) apresentar resultados à sociedade, por obrigação ética, sobretudo, quando se
utiliza recursos públicos ou oriundos do terceiro setor para desenvolver projetos;
4) aprimorar a qualidade de atividades, serviços, produtos, programas e projetos; e
5) evitar que erros sejam cometidos ou apenas remediados.

Deste modo, ao fornecer informações para subsidiar a tomada de decisões, a

avaliação identifica e busca soluções para os problemas, conferindo viabilidade e
exequibilidade ao planejamento na organização (ALMEIDA, 2005, p. 26, 27). A autora afirma
que, quanto mais precisa for a avaliação da organização, do ambiente e dos públicos, mais
realistas e viáveis serão os objetivos, mais adequados os meios propostos e maior a
possibilidade de satisfação do público.
Enfim, a avaliação em unidades de informação permite:

a) verificar a adequação da unidade de informação às metas da organização na

qual está inserida e às necessidades de seus usuários;
b) verificar o grau de cumprimento dos objetivos traçados pela unidade de
informação, visando sua eficácia;
c) verificar a alocação adequada de recursos;
d) monitorar o desenvolvimento de determinado programa ou serviço, sob o ponto
de vista da eficácia e da eficiência;
e) verificar o impacto benéfico de determinado serviço ou atividade implementada;
f) testar programas inovadores (avaliação voltada para os novos serviços ou
atividades);
g) aprimorar determinados serviços e atividades no sentido de manter níveis de
desempenho, buscando garantir o comprometimento do pessoal com esses
níveis; e
h) decidir sobre a continuidade ou descontinuidade de programas, fornecendo
suporte à tomada de decisões (ROSSI; FREEMAN, 1989, apud ALMEIDA, 2005,
p. 27).

Há vários tipos de avaliação, a depender de: sua abordagem metodológica

(quantitativa ou qualitativa), seus responsáveis (interna e externa) e do momento de
sua ocorrência (marco zero, ex-ante, formativa ou processo, somativa ou de resultados e
de impacto).
Quanto à abordagem metodológica, a quantitativa enfatiza a mensuração e
quantificação de metas e resultados da organização, utilizando metodologias de base
estatística e coleta de dados quantitativos. Já a abordagem qualitativa dá ênfase às
pessoas (ou seja, os agentes) e aos processos, utilizando metodologias como história oral,

104
ou baseadas na Sociologia ou Antropologia. Procura descrever significados, por meio da
coleta de dados qualitativos (ALMEIDA, 2005). Tanto a abordagem quantitativa, quanto a
qualitativa, apresentam vantagens e desvantagens, conforme Quadro 5, a seguir:

QUADRO 5 – Abordagens metodológicas da avaliação: quantitativa e qualitativa

ABORDAGENS METODOLÓGICAS DA AVALIAÇÃO

Quantitativa Qualitativa
Vantagens: Desvantagens: Vantagens: Desvantagens:
- análise direta dos - o significado é - interação; - pode conduzir
dados; sempre sacrificado - subjetividade dos a uma
- força em detrimento do sujeitos; excessiva
demonstrativa; rigor matemático - compreensão da coleta de
- generalização pela exigido pela análise; dinâmica interna de dados;
representatividade; - não permite análise programas e atividades - exige
e das relações; e e dos múltiplos capacidade
- inferência para - os resultados podem aspectos de programas maior de
outros contextos. ser considerados e serviços; e análise por
como verdade - avaliação de resultados parte do
absoluta. difusos e não avaliador; e
específicos. - exige mais
tempo.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Tanaka e Melo (citados por Almeida, 2005, p. 29)

Quanto às unidades de informação, embora seja predominante o uso de modelos

teóricos quantitativos, já são bastante utilizados os modelos qualitativos, que trazem
complementação e aprofundamento no momento da avaliação da unidade (ALMEIDA,
2005). Atualmente, admite-se utilizar os dois modelos ao mesmo tempo, atentando-se ao
que se quer avaliar quanto ao objeto da avaliação. O importante é que a escolha de uma
das abordagens seja pautada na capacidade que cada uma tem de potencializar o grau de
conhecimento do objeto da avaliação, seja ele um projeto, programa ou serviço (TANAKA;
MELO citados por ALMEIDA, 2005). Os autores orientam que a abordagem quantitativa seja
utilizada para proporcionar aproximações iniciais com o objeto a ser avaliado, em razão de
esta disponibilizar dados estatísticos fáceis de interpretação e análise, e que a abordagem
qualitativa seja escolhida quando houver necessidade de se aprofundar no conhecimento e
na interpretação do objeto. Conforme Almeida (2005, p. 29), há que atentar-se de que
nenhuma das abordagens está livre da subjetividade ou é totalmente imparcial, já que as
análises e conclusões obtidas a partir da avaliação estão certamente permeadas e até
contaminadas da visão de mundo e dos valores dos avaliadores; de fato, não há avaliação
neutra. Justamente por isto, torna-se necessário que sejam explicitados, de maneira
cuidadosa, os critérios, a abordagem, as técnicas e os instrumentos utilizados no processo
de avaliação e que levaram às conclusões obtidas.
Quanto aos responsáveis, considera-se avaliação interna aquela realizada por
pessoas da própria organização ou envolvidas diretamente no projeto, resultando em

105
aprendizagem, capacitação e crescimento para os profissionais, principais beneficiários das
ações deste tipo de avaliação. Já a avaliação externa é aquela realizada por pessoas de
fora da organização ou do projeto, cujo efeito positivo depende da competência da equipe
responsável e da forma como for implementada. Ainda é possível haver avaliação orientada,
realizada internamente, sob a responsabilidade de um consultor externo ou equipe de
consultores externos. O importante é que cada tipo de avaliação apresente pontos fortes e
fracos da organização, já que o sucesso de uma ou de outra depende, predominantemente,
do grau de participação e do compromisso das pessoas envolvidas.
Quanto ao momento em que ocorre, há que ser considerado que a avaliação se dá
em três momentos diferentes, como foi dito no início desta parte da tese: início da ação
(marco zero), execução da ação (ex-ante, de processo) e fim da ação (de resultados e de
impacto). A avaliação marco zero é aquela que se realiza antes do início da ação, ou seja,
antes de se iniciar o projeto. Também pode ser chamada de diagnóstico por consistir
também em uma análise situacional da realidade com vias a orientar o planejamento das
ações futuras, servindo de parâmetro para as outras etapas da avaliação. A avaliação ex-
ante é aquela em que se analisa o diagnóstico e a proposta do seu projeto antes de sua
implementação, preocupando-se em avaliar: sua capacidade de responder às demandas e
expectativas do público-alvo; sua viabilidade; a coerência entre objetivos, estratégias e
resultados pretendidos, o grau de prioridade e de importância do projeto para os
beneficiários; bem como o grau de adesão e envolvimento da comunidade e do público-alvo.
A avaliação de processo é aquela realizada durante a implantação do projeto, procurando
informações úteis para o seu aprimoramento, compreendendo no constante monitoramento
das atividades, conduzida pela equipe responsável. A avaliação de resultados é aquela
efetuada ao término do projeto, identificando o sucesso e possíveis fracassos. Este tipo de
avaliação pode também se dar no decorrer de cada ação do projeto, buscando avaliar
resultados parciais. Para esta avaliação, são requeridos indicadores norteadores do sucesso
do projeto. A avaliação de impacto ocorre após o período de implementação das ações e
tem por finalidade analisar o efeito do projeto no público-alvo (ALMEIDA, 2005, p. 31).
De maneira genérica e independente dos momentos citados acima, a avaliação
numa unidade de informação consiste em: a) identificar e coletar dados sobre serviços ou
atividades, estabelecendo critérios de mensuração do desempenho destes, para assim,
determinar tanto a qualidade do serviço ou da atividade, quanto o grau de cumprimento de
metas e objetivos; b) identificar quais são os públicos dos serviços ofertados pela unidade,
analisando suas necessidades de informação, bem como o índice de satisfação destes
usuários com os serviços e produtos que lhes são oferecidos e; c) desenvolver estudos
relativos ao não público destas unidades de informação, investigando os motivos pelos
quais não utilizam serviços, dos quais seriam considerados público-alvo (ALMEIDA, 2005, p.

106
12, 13). Nesse sentido, a avaliação de um projeto ou de uma unidade de informação
geralmente pressupõe a análise de vários aspectos, que se inter-relacionam: o primeiro
deles é a comunidade, uma vez que as mudanças na sociedade (leis, valores, questões
políticas, econômicas, sociais, etc.) podem interferir de forma direta ou indireta nas unidades
de informação; o segundo é a organização, cujas missões, políticas, objetivos, estrutura e
recursos são fatoroses determinantes de como será a sua unidade de informação; o terceiro
são os programas, que são uma combinação de atividades e serviços tendo em vista
determinados objetivos; o quarto compreende as atividades, rotinas ou procedimentos, que
dão apoio a determinado serviço ou a determinada ação; o quinto são os serviços e
produtos; o sexto é a equipe envolvida cuja avaliação de desempenho permite determinar a
qualidade e a quantidade de serviço executado, oferecendo orientações e estratégias de
melhoria da criatividade, produtividade e eficácia; o sétimo são os usuários, cujos perfis e
expectativas são elementos fundamentais no processo de planejamento, além de suas
opiniões fornecerem retorno indispensável ao processo de avaliação, uma vez que nenhum
problema estará solucionado e nenhum objetivo será atingido se o usuário não percebê-lo e;
o oitavo, que são os recursos informacionais, como acervo, bases de dados, dentre outros.
Assim, há vários níveis de avaliação, que são interdependentes, embora seja possível
desenvolver estudos voltados apenas para determinados aspectos, como, por exemplo, a
avaliação da equipe ou da coleção de uma unidade de informação (ALMEIDA, 2005, p. 32).
Quanto às ações, um processo de avaliação envolve: coletar informações no sentido
de promover a coleta e a sistematização das mais relevantes sobre o contexto, os
programas e ações, seus públicos e seus agentes em todas as etapas do projeto;
estabelecer e aplicar parâmetros, criando indicadores para determinar valor, qualidade,
utilidade, efetividade e importância do ‘objeto’ avaliado; identificar processos e resultados;
comparar dados de desempenho; propor recomendações de aprimoramento e; informar a
equipe, os usuários e financiadores do projeto. Um processo de avaliação pode ser
influenciado por fatores ambientais, pela cultura organizacional, pela resistência por parte
das pessoas, pela disponibilidade de recursos e pelo grau de necessidade informacional dos
usuários. Tais fatores desenham o cenário que permite à unidade de informação determinar
o nível de seu envolvimento e esforço para se dedicar a tal processo de avaliação formal e
contínuo (ALMEIDA, 2005, p. 33).
Segundo Almeida (2005, p. 34), dentre as diversas barreiras à avaliação, grande
parte delas está associada a questões pessoais e políticas. Por exemplo, no caso de uma
biblioteca, o principal obstáculo à avaliação pode ser o próprio bibliotecário, que muitas
vezes julga não haver problemas na biblioteca que gerencia ou entende que conhece todos
os seus problemas e que só não os resolve ‘por falta de recursos’. Em geral, tal atitude –
baseada em percepções e impressões subjetivas – encobre a insegurança daqueles que

107
veem na avaliação uma grande ameaça ao seu trabalho, encarando as interpretações dos
dados levantados como um ataque às políticas e práticas correntes. Estes profissionais, não
só não tomam a iniciativa de um processo de avaliação, como não colaboram, caso este
processo lhes seja imposto e, além disto, controlam, de maneira consciente e inconsciente,
os resultados da avaliação, adequando-os a suas expectativas e interesses pessoais. A
avaliação também pode ser prejudicada por expectativas contraditórias do pessoal em
relação ao processo e a seus objetivos. Portanto, para evitar que isto ocorra, uma discussão
clara e participativa das finalidades da avaliação e de seu processo deve ser promovida,
sanando qualquer dúvida possível e promovendo um ambiente aberto, contribuindo para
fomentar o interesse do pessoal no planejamento e no aprimoramento de seu desempenho,
uma vez que, avaliação envolve compromisso e um processo de negociação.
Um processo regular e contínuo de avaliação de unidades de informação é um
componente indispensável para dispor de serviços eficazes aos usuários, exigindo trabalho
conjunto de avaliadores e de todo o pessoal das unidades de informação, bem como, a
incorporação de tal prática a seu dia-a-dia. Durante o processo de avaliação, os avaliadores
devem tentar uma relação simbiótica com o pessoal da unidade, não hostil, evitando o
confronto, que, em geral, provoca conflito. Todos, avaliadores e avaliados, devem trabalhar
em conjunto, mantendo-se informados sobre o desenvolvimento, os problemas encontrados
e a natureza geral dos dados coletados, além de também examinar os relatórios e toda a
informação disponível para o melhor conhecimento da unidade de informação, uma vez que,
o sucesso da avaliação depende: 1) de informações confiáveis. Para contar com dados
confiáveis, os profissionais devem ser produtores e consumidores de informação sobre
avaliação, ou seja, devem manter registros de dados quantitativos e qualitativos sobre seus
projetos e serviços que sirvam como medidas de avaliação e forneçam subsídios ao
planejamento e; 2) da habilidade da equipe que coordena o processo em lidar com seus
colegas ou com os elementos envolvidos (que também é garantia de obtenção de
informações confiáveis) e de sua perspicácia e competência, tanto ao identificar as questões
relevantes, quanto ao analisar o problema, fornecendo informação útil ao planejamento e à
tomada de decisão, já que o planejamento eficaz depende da qualidade e quantidade de
dados disponíveis e confiáveis (ALMEIDA, 2005, p. 35, 36). Deste modo, Almeida (2005, p.
16) afirma que é indispensável, portanto, que as unidades de informação planejem de
maneira adequada a estrutura dos dados que desejam monitorar, de forma a poder dispor
destes dados para o planejamento e a tomada de decisões fundamentadas.
A avaliação é subsídio para o planejamento em unidades de informação; por sua vez,
é preciso levar em conta que a avaliação envolve planejamento. Significa dizer que para
avaliar é preciso fazer um planejamento que oriente o próprio processo de avaliação. O
planejamento deve, necessariamente, ser fundamentado, lançando mão de métodos

108
rigorosos, com envolvimento e comprometimento de funcionários e usuários, e ênfase nas
áreas, atividades, programas e serviços passíveis de mudança. Além disto, implica
disponibilidade de tempo e recursos, devendo ser prático e viável para que possa ser
aplicado e incorporado à rotina da unidade de informação, com relativa facilidade. Neste
sentido, uma avaliação de sucesso não ocorrerá ao acaso, sendo necessário que condições
sejam criadas para que ela ocorra eficazmente. Logo, um processo de avaliação deve ser
participativo, organizado e com liderança capaz de preparar as pessoas para a mudança, e
conduzido da forma mais adequada possível.
Em síntese, o processo de avaliação implica, necessariamente, considerar a
mensuração da eficácia e da eficiência, mas para mensurar eficácia é preciso antes, deixar
claro qual o nível de desempenho uma unidade de informação pretende atingir. Em seguida
definir padrões, indicadores e medidas de desempenho adequados para julgar se os
resultados ou índices obtidos com a avaliação da unidade de informação são muitos
elevados, muito baixos ou normais. O desempenho de uma unidade de informação está
ligado ao nível de satisfação dos usuários, uma vez que, que é para isto que ela existe. A
mensuração da eficácia de uma unidade de informação pode enfrentar alguns problemas
como o excesso de dados quantitativos e falta de dados qualitativos, que são essenciais
quando se deseja mensurar eficácia. Outro problema está relacionado a definição de
padrões, indicadores e medidas de desempenho que sejam adequados para o contexto das
unidades de informação. Já a mensuração da eficiência implica desafios de evitar o
desperdíco de recursos, executar no menor tempo possível.
A seguir são apresentados os elementos que constituem o processo de
planejamento.

3.3.2 Elementos constitutivos do planejamento

Esta Subseção tem como objetivo apresentar quais são os elementos que
constituem o processo de planejamento.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2008, p. 166), são componentes do
planejamento os seguintes elementos (Figura 4, a seguir):

FIGURA 4 – Componentes do planejamento

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO

Premissas básicas ----- Diagnóstico ----- Estimativas ----- Projeções ----- Cenário -----
Objetivos (gerais e setoriais) ----- Metas ----- Políticas (diretrizes) ----
Procedimentos (normas) ----- Regras ----- Planos (estratégicos e operacionais) -----
Programas ----- Projetos ----- Cronogramas (físicos e financeiros) ----- Orçamentos

Fonte: Adaptado pela autora de Almeida (2005, p. 6) e Lacombe e Heilborn (2008, p. 166)

109
 Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que estes componentes devem interagir num
todo coerente e consistente. Cada um destes elementos tem uma função específica e
devem ser devidamente articulados para propiciar a eficácia do processo de planejamento
(ALMEIDA, 2005).
As premissas básicas referem-se aos princípios mais gerais que inspiram todas as
atividades da organização, ou seja, sua filosofia institucional que expressa suas crenças e
sua ideologia. Estas premissas orientam, de maneira geral, a formulação dos objetivos
principais e das políticas da organização. Elas dizem respeito à forma como a organização e
seus membros pensam e lidam com a natureza e a atividade humana, as relações
humanas, o comportamento humano, a realidade, a verdade e a ética e o relacionamento
com o meio ambiente. Desta forma, são as premissas que definem as prioridades e os
valores da organização e a forma segundo a qual ela se relaciona com o ambiente político,
econômico e social no qual está inserida. Geralmente, as premissas básicas estão no
inconsciente das pessoas e se manifestam quando estas agem ou tomam decisões segundo
estes princípios (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 166).
O diagnóstico é o exame da situação da empresa, consubstanciando-o em
conclusões sobre os aspectos analisados e com sugestões do que se deve fazer, de modo
que, fazer um diagnóstico é examinar a situação em que se encontra uma organização,
identificando seus pontos fortes e seus pontos fracos, sua capacidade de gerenciar, de
produzir e de distribuir, sua estrutura técnica e tecnológica, suas perspectivas
mercadológicas, econômico-financeiras e de resultados, permitindo um parecer com
conclusões para cada um destes aspectos e sugestões sobre o que deve ser feito
(LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 168).
O cenário é a perspectiva do ambiente em que se insere a organização e seu
respectivo processo de planejamento (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 169).
As estimativas consistem na avaliação qualitativa ou quantitativa, derivada dos
acontecimentos em curso, mas ainda incompletos, ou seja, são uma noção qualitativa ou
quantitativa dos resultados esperados, segundo os objetivos que foram traçados
(LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 169).
As projeções resultam de uma operação quantitativa em que se transforma uma
configuração presente de acontecimentos em outra futura, mediante regras
preestabelecidas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 169).
Estimativas e projeções indicam, por meio de técnicas matemáticas e estatísticas,
onde a organização chegaria se fosse mantida a tendência atual, podendo levar em
consideração mudanças em função de alterações nos ambientes interno e externo ou de
fatos ou ações previstas (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

110
 Os objetivos são propósitos permanentes a serem atingidos, ou seja, são resultados
a serem atingidos. Os objetivos podem ser gerais (propósitos permanentes mais gerais de
uma organização, a serem atingidos) e setoriais (objetivos dos setores/departamentos a
serem atingidos) (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 169). Os objetivos são aquilo que se
pretende atingir com o esforço do planejamento, como forma de concretizar a missão
organizacional, que é a razão de existência da organização. Deste modo, os objetivos
devem expressar intenções que levem ao cumprimento da missão da organização, mas
também devem ser pensados em relação à comunidade que serve. Os objetivos são
estabelecidos de maneira ampla pela alta administração da organização, segundo uma
hierarquia que precisa ser respeitada, pois é com base nos objetivos gerais do nível superior
que os níveis inferiores da organização estabelecem seus objetivos específicos (ALMEIDA,
2005, p. 4, 5).
Assim como os objetivos, as metas também são resultados a serem atingidos, só
que estão vinculadas a uma data, ou seja, são expressas em resultados a serem
alcançados em um tempo definido, de modo que, correspondem aos resultados a serem
atingidos com base num programa, plano ou projeto com prazo preestabelecido (LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 169). A definição das metas refere-se à quantificação dos objetivos,
permitindo uma avaliação mais realista das possibilidades de atingir os objetivos. Devem ser
expressas com clareza, iniciadas por um verbo de ação, mensuráveis e mutáveis e com
tempo especificado (ALMEIDA, 2005).
As políticas consistem em um conjunto de declarações escritas formalmente a
respeito das intenções da organização em relação a determinado assunto, indicando os
meios e a forma como irá atingir os seus principais objetivos. Deste modo, uma política, se
for bem estabelecida e executada, conduzirá ao alcance destes objetivos principais. Em
geral, as políticas são formuladas de maneira ampla, proporcionando linhas mestras de
orientação na tomada das decisões mais importantes da organização e na formulação dos
procedimentos e normas (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 170). São como diretrizes para
os planos gerais de ação, como guias genéricos que definem linhas orientadoras da tomada
de decisão, possibilitando a estabilidade da organização. Em uma mesma organização,
podem existir políticas nas diferentes instâncias e com abrangência e abordagens diversas.
Por isto, precisam ser coerentes e integradas para serem eficazes, contribuindo, assim, para
o alcance dos objetivos organizacionais (ALMEIDA, 2005). Por meio das políticas, decisões
sobre determinadas questões são definidas previamente, evitando repetição de análises,
ajudando a fornecer estrutura unificada a outros tipos de planos e delegando autoridade,
sem perder o controle sobre o que está sendo desenvolvido (KOONTZ; O’DONNELL;
WEIHRICH, 1986).

111
 Os procedimentos são as formas de atuação estabelecidas por critérios, em que
define em detalhe o que pode e o que não pode ser feito na organização (LACOMBE;
HEILBORN, 2008, p. 170). Os procedimentos estabelecem métodos rotineiros de execução
de atividades, explicitando a maneira exata como uma atividade deve ser realizada e a
sequência em que cada uma destas rotinas e respectivas ações são realizadas (ALMEIDA,
2005). As ações devem ser coerentes com as políticas e, da mesma forma que as políticas,
também devem estar coerentes com os objetivos (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 170).
Almeida (2005) cita como exemplos de procedimentos os manuais de serviços.
Os procedimentos relacionam-se com as regras, as quais orientam a ação realizada,
sem especificar a sequência cronológica desta ação ou rotina. São exemplos de regras as
normas e os regulamentos. As normas são comandos diretos e objetivos de cursos de ação
a seguir, como por exemplo: a proibição de entrar na sala de consulta com bolsas e sacolas
ou normas internas relativas a rodízio dos funcionários no horário de almoço, dentre outros.
Os regulamentos são um conjunto de normas que regula o uso, por exemplo, de um serviço
(ALMEIDA, 2005). Segundo Almeida (2005, p. 6), se as políticas são guias de orientação às
decisões a serem tomadas, as regras e procedimentos são guias que definem como fazê-lo.
O plano é o elemento que expressa concretamente o propósito geral do
planejamento, com a programação das ações e atividades necessárias para execução do
processo de planejamento. Refere-se à linha de ação preestabelecida que, em determinado
período de tempo, orienta a ação na direção da missão (o que a organização deve fazer,
seu papel ou a função a ela atribuída) e dos objetivos organizacionais ou para a solução de
determinados problemas, fornecendo parâmetros de controle e acompanhamento das
ações. Logo, o plano está entre o processo de planejamento e o processo de
implementação do planejamento e é o instrumento de trabalho, que funciona como meio
para alcançar os objetivos determinados, assegurando a execução. Como um produto do
planejamento, o plano oferece uma estrutura de referência para a tomada de decisão, pois é
um compromisso com a mudança, controlando-a para que ocorra ordenadamente e seja
eficaz (ALMEIDA, 2005, p. 4). A necessidade de um plano é determinada pela missão ou
pelos objetivos organizacionais, ou, ainda, por problemas específicos relacionados ao
desempenho organizacional. Por esta razão, a eficácia do plano é medida pelo grau de
contribuição em concretizar os objetivos para alcançar os resultados desejados (ALMEIDA,
2005, p. 4). O plano se desdobra em programas.
O programa corresponde à parte de um plano, abrangendo os desdobramentos
específicos. Um programa se desdobra em projetos. O projeto é parte de um programa ou
de um plano (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 170). Um programa principal pode ser
composto por subprogramas ou derivados que garantem a sua consecução. Geralmente,
cada subprograma pode ser dotado de recursos, com prazos e objetivos previamente

112
definidos, concretizando-se em um conjunto de projetos desenvolvidos, segundo linhas
preestabelecidas (ALMEIDA, 2005). Deste modo, um subprograma é um conjunto de
projetos, que podem ser, portanto, parte de um programa geral, ou unidades independentes
que contemplam determinado aspecto da organização. Os projetos caracterizam-se por
serem operativos e serem compostos por um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos, dentro de tempo e espaço
determinados (ALMEIDA, 2005, p. 7).
O cronograma trata da descrição do tempo de realização das atividades de cada
etapa do processo de planejamento (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 172).
Por fim, o orçamento é a descrição dos valores a serem gastos com cada recurso
necessário (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 172).
Sendo assim, todos os componentes do planejamento mencionados devem interagir
em consonância com os objetivos gerais traçados, os quais são pautados pelas premissas
básicas da organização. A partir do diagnóstico, examina-se a situação em que se encontra
a organização, por meio de estimativas e projeções que apontam quantitativamente onde a
organização poderia chegar se mantida a tendência atual. Também, no diagnóstico, são
estabelecidas as metas, as quais são os resultados a serem alcançados em uma data e
prazo determinados. Das metas, originam-se os planos, que se desdobram em programas,
que se compõem de projetos, que devem constituir-se de cronogramas e orçamentos para
execução de suas atividades, ambos baseados em políticas e regulamentados pelas normas
da organização. Tais componentes interagem entre si no ambiente em que está inserida a
organização, ao qual se pode chamar de cenário.
A seguir são apresentados os níveis de aplicação do planejamento, tando na sua
área de origem, que se faz importante para entender como está aplicação se dá no contexto
em estudo, como nas unidades de informação, que o foco desta pesquisa.

3.3.3 Níveis de aplicação do planejamento

A presente subseção abordará inicialmente os níveis de aplicação do planejamento

na sua área de origem para em seguida apresentar os níveis de aplicação no contexto das
unidades de informação.
Os níveis de aplicação do planejamento referem-se aos níveis organizacionais em
que ocorrem o planejamento e suas respectivas características.
Na literatura pesquisada, a maioria dos autores classifica o planejamento em três
tipos principais: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento
operacional. A base para tal classificação apoia-se na hierarquia empresarial, nos tipos de
decisões, nos prazos de execução, dentre outros, conforme mostrado na Figura 5, a seguir:

113
 FIGURA 5 – Os três tipos de planejamento na pirâmide organizacional

Fonte: Adaptado de Oliveira (1999; 2010)

Observa-se, na Figura 5, a localização dos três tipos de planejamento conforme a

estrutura de uma pirâmide, tendo na sua ponta superior o planejamento estratégico, no
meio, o planejamento tático e, em sua base, o planejamento operacional, seguidos de
algumas de suas características.
Desses três tipos, o planejamento estratégico apresenta maior destaque no que
tange à quantidade de publicações; paradoxalmente, há certa carência de estudos sobre o
seu percurso teórico-conceitual. De acordo com Dias (1982) e O’Keefe (1982), o
planejamento estratégico refere-se ao planejamento segundo a abordagem sistêmica ou
racional compreensiva, que busca analisar de maneira integrada os fenômenos complexos
envolvidos na realização do planejamento global de uma empresa, em constante interação
com os ambientes interno e externo.
Segundo Caldeira et al (2010), o planejamento se dava, até a década de 1950,
exclusivamente por meio da elaboração de orçamentos anuais, restringindo-se apenas ao
planejamento financeiro. Este modelo era aceitável para a época, uma vez que praticamente
não existia concorrência e diversificação entre os negócios. A partir de então, surgem as
primeiras discussões em torno da adequação da estratégia ao ambiente de negócios e à
utilização do planejamento como forma de proporcionar melhores condições de
sobrevivência a este ambiente. Na década seguinte, começam a ser discutidas as possíveis
combinações entre oportunidades, riscos e recursos da empresa como fatores
determinantes para a escolha da estratégia mais adequada para os negócios (CALDEIRA et
al, 2010, p. 222).
O vocábulo ‘estratégia’ é um produto do século XVIII e início do século XIX, mas o
conceito foi constituído no cenário da guerra, onde os grandes generais começaram a
pensar estrategicamente antes de agir frente às constantes batalhas e lutas, ao longo dos
séculos (BRACKER, 1980; RUBINSZTEIN, 1982). Neste contexto, estratégia significava ‘a
força para vencer o inimigo’. Com o tempo, o termo estratégia passou a ser utilizado no

114
mundo dos negócios para definir a forma como as organizações se comportavam e agiam
em relação ao ambiente em que estavam inseridas (TAVARES, 2005).
A partir dos anos de 1970, em razão do surgimento de novas organizações com
ações mais agressivas no ambiente dos negócios, desenvolveu-se o planejamento de longo
prazo, o qual exigia a análise de tendências para o futuro e dos segmentos a serem
explorados. Porém, na década seguinte, pensar em longo prazo já não era mais o suficiente,
frente a um ambiente de mudanças turbulentas frequentes, motivo pelo qual foi proposto o
Planejamento Estratégico como um processo substitutivo ao planejamento de longo prazo,
cujo enfoque é o pensar estrategicamente. Deste modo é que a discussão sobre o tema só
passou a ocorrer de fato nas décadas de 1980 e 1990. O importante passa a ser a definição
de estratégias, que devem ser praticadas pelas organizações, por meio da análise das
mudanças ocorridas no ambiente, como o seu diferencial no seu mercado de atuação
(GHEMAWAT, et al, 2000). Por volta de 1990, surge a gestão estratégica, regida pela
administração estratégica (TAVARES, 2005), a qual não será abordada na presente
pesquisa.
Atualmente, alguns dos teóricos do tema são Henry Mintzberg e Michael Porter
(TAVARES, 2005). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) apontam que não há consenso na
literatura para a definição do conceito de estratégia. Deste modo, em um dos estudos do
próprio Mintzberg (1987), publicado no artigo intitulado ‘The strategy concept I: five Ps for
strategy’, o autor afirma que a estratégia requer uma série de definições, que ele chama de
os 5 Ps da estratégia. O primeiro P traz a definição de estratégia como um plano, uma
direção ou um guia de curso de ação para o futuro, pois as estratégias são formalmente
criadas antes de serem implementadas e se desenvolverem propositalmente. O segundo P
define que estratégia é um padrão, ou seja, é comportamento coerente ao longo do tempo,
resultante das ações. O terceiro P define a estratégia como uma posição, a qual se refere à
relação entre o ambiente interno e o ambiente externo em que a organização está inserida,
isto é, a estratégia como posição demonstra a localização de determinados produtos em
determinados mercados. O quarto P é a estratégia como uma perspectiva e remete à cultura
da organização, à sua forma de ação e à sua relação com os stakeholders12, ou seja, é a

12 Stakeholders são todos aqueles indivíduos, grupos ou empresas que têm algum interesse em uma
organização, influenciando a consecução de seus os objetivos. O termo stakeholders foi mencionado
pela primeira vez em um memorando do Stanford Research Institute (SRI), em 1963, e indicava que
uma organização não poderia sobreviver sem o apoio dessas partes interessadas (FREEMAN, 2010).
A Teoria dos Stakeholders tem seu marco histórico na obra de Freeman, ‘Strategic Management: a
Stakeholder approach’, publicada em 1984. O termo também foi utilizado por teóricos como Igor
Ansoff e Robert Stewart em seus estudos. Já na década de 1970, pesquisadores da Teoria dos
Sistemas, incluindo Russel Ackoff, também utilizaram o termo para salientar que muitos problemas na
sociedade poderiam ser observados a partir da influência dos stakeholders no sistema (FREEMAN,
2010).

115
maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. O quinto P se refere à definição
de estratégia como um pretexto, ou seja, uma ‘manobra’ específica para enganar um
oponente ou concorrente, mas também um motivo para se atingir um determinado objetivo
não explicitado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 24-28, grifo nosso). A
estratégia integra as principais metas, políticas e sequência de ações em uma organização
em um todo coerente, já que, quando elaborada devidamente, ajuda a organização a
ordenar e alocar os seus recursos, com base em suas potencialidades e deficiências,
antecipando-se às mudanças do ambiente externo (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 104).
Diante de um mercado altamente competitivo entre as organizações, o planejamento
estratégico se destaca no meio organizacional por relacionar-se à adaptação da
organização a um ambiente mutável, orientado para o seu futuro, com a definição de
estratégias que garantirão eficácia e eficiência no desenvolvimento de suas atividades
empresariais. Desta maneira, o planejamento estratégico auxilia a organização a gerenciar o
seu futuro, com base na compreensão do seu passado, pois somente conhecendo os
padrões de ações e comportamentos anteriores é que a empresa será capaz de reconhecer
sua capacidade e potencial de sucesso (MINTZBERG, 1998; TERENCE, 2002).
Nesse sentido, Andrews (1992, p. 41) define estratégia organizacional como o
padrão de decisão de uma organização, sobre a qual se determina e se conhece os seus
propósitos, objetivos e metas organizacionais, produzindo as políticas principais e o plano
estratégico. O plano estratégico define o conjunto de negócios com os quais a organização
se envolverá, estabelecendo o seu tipo em termos econômicos, humanos e tecnológicos,
bem como o que a organização quer ser e a natureza das contribuições econômicas e não
econômicas que ela pode oferecer aos seus acionistas, empregados, fornecedores,
comunidades de interesse, dentre outras (ANDREWS, 1992, p. 42). A estratégia
organizacional, além de constituir-se em padrão de comportamento de tomada de decisões
para alcance de uma posição desejada no futuro, é a determinação da postura futura da
empresa, especialmente em relação aos seus produtos, seus mercados de atuação, seu
tamanho, sua lucratividade, seu nível de inovação e as relações com seus colaboradores,
fornecedores e certas organizações externas (DENNING, 1971). Na visão do autor, essa
postura estratégica deve ser orientada e equacionada pelo planejamento estratégico da
empresa.
Oliveira (2010, p. 17) conceitua o planejamento estratégico como o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor
direção a ser seguida pela empresa na interação, de forma inovadora e diferenciada, com os
fatores externos não controláveis.
Em geral, o planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis hierárquicos
mais altos da empresa, como diretoria e presidência que, tanto formulam os objetivos,

116
quanto selecionam as estratégias ou cursos de ações a serem seguidas para consolidação
do que foi traçado (OLIVEIRA, 2010).
Enquanto o planejamento estratégico se dá no nível mais alto da organização, o
planejamento tático ocorre no nível intermediário, no âmbito dos departamentos ou
setores. O planejamento tático é a metodologia administrativa que tem por finalidade
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. No nível do
planejamento tático, ocorre a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas definidas
no âmbito do planejamento estratégico. O planejamento tático é de responsabilidade dos
níveis intermediários da empresa, os quais deverão utilizar de maneira eficiente os recursos
disponíveis para consolidação dos objetivos predeterminados, conforme uma estratégia
prefixada, segundo as políticas de decisão da organização, que são uma espécie de guia
geral para a ação estratégica da empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 18, 19).
Assim, baseado em Humble (1975), é possível afirmar que o planejamento tático é a
interpretação das decisões estratégicas tomadas, traduzidas em planos detalhados no nível
dos departamentos ou setores da empresa, isto é, ocorre a partir do desdobramento do
planejamento estratégico em planos táticos, os quais precisam ser executados de maneira
também integrada e coordenada internamente. De acordo com Humble (1975), estes planos
táticos ocorrem ao médio prazo e se referem às áreas principais de atuação da empresa no
nível departamental, abrangendo uma área específica. Segundo Schermerhorn Júnior,
(1996, p. 143), geralmente, os planos táticos correspondem aos planos de produção
(métodos, tecnologias, estrutura física e equipamentos necessários para as pessoas
realizarem o trabalho), aos planos financeiros (dinheiro necessário para realização das
atividades), aos planos de marketing (venda e distribuição dos bens e serviços oferecidos ao
mercado e atendimento ao cliente) e planos de recursos humanos (alocação de pessoas
para realização das atividades).
Os planos táticos necessitam ser sustentados por políticas empresariais, que
definem os propósitos comuns da empresa, estabelecendo linhas de orientação e limites
para a ação das pessoas responsáveis pela implementação e execução dos planos traçados
em consonância com a estratégia organizacional. As políticas estabelecem as fronteiras
dentro das quais as decisões poderão ser tomadas, baseadas em princípios com regras
para a ação, contribuindo para o sucesso dos objetivos. Esse modo de funcionamento
permite que os planos táticos realizem a ligação do planejamento estratégico aos planos do
planejamento operacional (SCHERMERHORN JÚNIOR, 1996, p. 143).
Abaixo do planejamento tático está o planejamento operacional, que abrange,
isoladamente, uma atividade ou tarefa específica dentro da empresa, com execução
imediata, logo, projetada em curto prazo. Corresponde à realização das atividades, tarefas e
operações realizadas no dia a dia da empresa, preocupando-se basicamente com ‘o que

117
fazer’, e ‘como fazer’, e a otimização e maximização de resultados. É por meio do
planejamento operacional que os gestores determinam as próximas ações no nível
operacional, que melhor contribuam para o alcance dos objetivos estabelecidos ainda no
planejamento tático, que é onde ele começa. O planejamento operacional caracteriza-se por
alto grau de detalhamento para o desenvolvimento de suas atividades e operações
(KOONTZ; O’DONNELL, 1980). Oliveira (2010, p.19) afirma que o planejamento operacional
é a formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados
específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. A partir desta
formalização, são gerados documentos escritos, como os planos de ação ou planos
operacionais, elaborados pelos níveis hierárquicos inferiores da empresa, com foco nas
atividades do dia a dia organizacional (OLIVEIRA, 2010). Estes planos estão espalhados
nas diversas áreas e funções da organização, como produção, finanças, recursos humanos,
entre outras, visando assegurar que todos executem suas atividades, tarefas e operações,
de acordo com as ações traçadas, a fim de alcançar os objetivos definidos, já que a
ineficácia destas ações perturba o andamento dos planejamentos tático e estratégico
(KOONTZ; O’DONNELL, 1980).
De acordo com Oliveira (2010, p. 20), cada um dos planos operacionais devem
conter, detalhadamente, os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implementação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados finais
esperados, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela execução e implantação. Os
planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos distintos, heterogêneos e
diversificados: procedimentos (relacionados ao método que define a ordem dos passos a
serem seguidos para execução dos planos), orçamentos (relacionados ao dinheiro a ser
usado para execução dos planos), programas ou programações (relacionados ao tempo
gasto para execução dos planos), normas ou regulamentos (comportamentos solicitados ou
esperados das pessoas na execução dos planos) (KOONTZ; O’DONNELL, 1980).
Em síntese, é no planejamento operacional que se concretiza a certeza e
regularidade das ações planejadas estrategicamente. Ele é o desdobramento dos planos
táticos de cada departamento, seção ou setor em planos operacionais para cada atividade,
tarefa ou operação; é o fazer acontecer de fato. Como o planejamento estratégico é
desdobrado em planos táticos, em nível intermediário, que por sua vez, são detalhados em
planos operacionais, os três tipos de planejamento relacionam-se diretamente entre si.
Em outra perspectiva, tem-se o planejamento de nível macro e de nível micro. O
planejamento elaborado em um âmbito macro é chamado de macroplanejamento. Segundo
Dias (1982) é aquele orientado a países, regiões, estados, cidades. Já o planejamento
elaborado em âmbito micro é chamado de microplanejamento, que segundo Dias (1982) é
aquele que se destina a organizações individualizadas, como as empresas e as

118
organizações públicas e de serviços. Para este autor, apesar de possuírem a mesma base
conceitual, e processo de tomar e colocar em prática decisões stes dois tipos de
planejamento são bem distintos sob o ponto de vista do método pelo qual são executados.
Cabe comentar que, grande parte do desenvolvimento teórico-prático do planejamento em
âmbito micro é voltada às organizações empresariais (privadas), em detrimento das
organizações públicas, embora alguns de seus princípios, com algumas adaptações, são
úteis a estas organizações da esfera pública.
Depois de trazer o entendimento de como ocorre a aplicação do planejamento nos
níveis organizacionais no contexto da área de origem do planejamento, aborda-se, a seguir,
os níveis de aplicação do planejamento nas unidades de informação.
No contexto das unidades de informação, os níveis de aplicação do planejamento
são explicados por Díez Carrera (2002) segundo a compreensão de que se trata de tipos
habituais (estratégico, tático e operacional) enquanto Almeida (2005) entende que se trata
de pontos de vista. Ambas explicações têm origem nos níveis organizacionais do
planejamento, apresentados anteriormente na literatura da Administração. Vale ressaltar que
a partir destas duas perspectivas selecionadas, busca-se demonstrar em alguma medida,
sobretudo com Almeida (2005), a apropriação do planejamento no contexto das unidades de
informação.
Segundo Díez Carrera (2002), no contexto das unidades de informação, alguns tipos
habituais de planejamento estão presentes, como o estratégico, o operacional e por
objetivos, sendo que os dois primeiros já foram tratados. O planejamento estratégico
expressa os propósitos da organização em termos gerais, e de que maneira pretende
alcançá-los. Este tipo de planejamento desenvolve os objetivos a serem alcançados a longo
prazo, no âmbito global da organização. Não é focado nos problemas operacionais diários
da organização, tão pouco no orçamento. (BRYSON, 1992, p. 93). Na perspectiva das
pessoas, Almeida (2010, p. 5) coloca que o planejamento estratégico é uma técnica
administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma
visão do caminho que se deve seguir. De acordo com a autora, após a ordenação das
ideias, são ordenadas as ações, na forma da implementação do plano estratégico, para que,
sem desperdício de esforços, ele caminhe na direção pretendida. Fischmann e Almeida
(2014, p. 25) acrescentam que essa técnica administrativa, por meio da análise do ambiente
organizacional, cria consciência das suas oportunidades e ameaças, identificando seus
pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e estabelecendo o propósito de
direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Já
o planejamento operacional estabelece os serviços, estimando os recursos necessários.
Uma série de produtos e resultados é fornecida para cada serviço ou projeto, qualificado por
um calendário para a sua consecução. Serve para traçar objetivos específicos a serem

119
alcançados em curto e médio prazo (BRYSON, 1992, p. 94). Por último, o planejamento por
objetivos, é um tipo de planejamento orientado ao alcance de resultados. Baseia-se numa
filosofia proativa e não reativa da administração, buscando prever e influenciar o futuro,
reagindo de forma espontânea. O ponto central da administração por objetivos, origem do
planejamento por objetivos, está geralmente em mudar e melhorar tanto a eficiência
individual como a organizacional (RAIA, 1989). Segundo Díez Carrera (2002), trata-se de
um processo integrado, que compreende passos interdependentes:

a) Passo 1 – Formulação clara e concisa dos objetivos a serem conquistados;

b) Passo 2 – Desenvolvimento de planos realistas de ações capazes de serem
realizados e que realmente possam ser conquistados;
c) Passo 3 – Revisão e mensuração sistemática do desenvolvimento de seus
resultados; e
d) Passo 4 – Tomada de medidas corretivas necessárias para alcançar os
resultados planejados.

Assim, a administração por objetivos é um sistema de gerenciamento projetado para

facilitar o planejamento e o controle organizacional, explica a autora.
Quanto ao papel dos objetivos no planejamento, importa considerar que, desde a sua
criação, o planejamento volta-se à ideia de tentar prever o futuro e integrar a organização,
da melhor forma possível, à evolução deste futuro, dependendo deste a obtenção de certos
objetivos (MENGUZZATO; RENAU, 1995). Neste sentido, planejar é decidir com
antecedência o que fazer, como e quando fazê-lo e quem tem de fazê-lo, pensando onde se
encontra no momento atual e para onde quer ir ou estar (KOONTZ; WEIHRICH, 1994).
Diferente destes autores, Koontz e Weihrich (1994) apontam aspectos necessários para
mudar da situação atual para uma situação futura, embora não mencionem os objetivos.
Partindo do fato de que planejar é decidir antecipadamente, Kast e Rosenweig (1984, apud
FUENTES ROMERO, 2007, p. 91) também afirmam que planejar é el proceso de decidir
anticipadamente lo que se ha de hacer y cómo, e implica la selección de objetivos y el
desarrollo de políticas, programas y procedimientos para lograrlo13. Nota-se que Kast e
Rosenweig (1984, apud FUENTES ROMERO, 2007), tanto tratam dos aspectos
necessários, colocados por Koontz e Weihrich (1994), como falam explicitamente dos
objetivos, mencionados por Menguzzato e Renau (1995).
O fato é que, a realização do planejamento é função de todos os membros de uma
unidade de informação ou organização, podendo ser uma atividade bastante complexa e

13 o processo de decidir antecipadamente o que deve ser feito e como, e implica a seleção de
objetivos e o desenvolvimento de políticas, programas e procedimentos para alcançá-lo.

120
ampla, abrangendo toda a organização. O grau de participação destes membros dependerá
do nível da estrutura organizacional em que cada um está situado, uma vez que todos os
níveis da organização estão envolvidos na implementação de meios para a execução dos
planos traçados. Estes meios envolvem toda a organização e são distribuídos nos níveis
organizacionais da estrutura da organização. Utilizando como base o modelo estrutural de
organização social delineado por Parsons (1960, apud TARAPANOFF, 1982) e aplicado à
universidade, Tarapanoff (1982) apresenta três níveis organizacionais: técnico, gerencial e
institucional. O nível técnico comporta, no caso da universidade, o processo de ensino,
pesquisa e extensão e é constituído de faculdades, departamentos, laboratórios, biblioteca
etc. O grau de eficácia neste nível depende do tipo de cooperação e interação entre estas
diversas unidades organizacionais. O gerencial é o nível de decisão, que executa a
administração interna da organização e realiza sua mediação com o meio ambiente externo.
No caso das universidades brasileiras, o nível gerencial é representado pela reitoria,
decanatos e administração universitária. O nível institucional liga a organização à autoridade
pública e política à qual está subordinada e ao seu ambiente externo. Controla o nível
técnico, que é controlado pelo nível gerencial. Na maioria das universidades brasileiras, o
nível institucional é representado pelo Conselho Universitário e pelo Conselho de Curadores
(TARAPANOFF, 1982, p. 78). Estes níveis podem ser visualizados no Modelo estrutural de
organização social, conforme Figura 6, a seguir:

FIGURA 6 – Níveis organizacionais no Modelo estrutural de organização social de Parsons Talcott

Fonte: Parsons (1960, apud TARAPANOFF, 1982, p. 79)

121
 Vale lembrar que a universidade pode ser e é um dos ambientes em que as unidades
de informação estão presentes, sobretudo as bibliotecas universitárias, dentre outros tipos
de unidades. Na Figura do Modelo proposto por Parsons (apud TARAPANOFF, 1982), o tipo
de unidade de informação é a biblioteca e sua localização na estrutura organizacional
encontra-se no nível técnico.
Em grande medida, os níveis organizacionais trazidos por Tarapanoff (1982) são
níveis de percurso do processo de planejamento em uma organização, uma vez que o
planejamento ocorre nos três níveis colocados pela autora.
Numa outra perspectiva, Almeida (2005) traz para o contexto das unidades de
informação as denominações do planejamento, segundo ela, conforme pontos de vista. De
modo semelhante à ideia de Tarapanoff, Almeida (2005, p. 7) identifica tipos de
planejamento, conforme os níveis organizacionais. Segundo a autora, do ponto de vista dos
níveis organizacionais, são identificados o planejamento institucional, o intermediário e
o operacional.
O planejamento institucional refere-se ao planejamento da alta administração,
decidido no nível hierárquico mais alto da organização, em equivalência ao planejamento
estratégico, que consiste no processo de decisão relativo aos objetivos da organização, às
mudanças nestes objetivos, aos recursos utilizados para atingi-los e às políticas que
deverão governar a aquisição, a distribuição e a utilização destes recursos. Abrange a
organização como um todo, afetando-a em longo prazo. Está voltado às relações entre a
organização e o ambiente (interno e externo), sujeito às incertezas e mudanças provocadas
por este ambiente (ALMEIDA, 2005, p. 7, 8). A autora discorre sobre as estratégias da
organização, as quais são definidas a partir da análise do ambiente ou contexto em que esta
organização está inserida, de modo que estas estratégias são escolhidas a partir de fatores
favoráveis e de análises de risco em relação às possibilidades de sucesso na
implementação de cada estratégia (ALMEIDA, 2005, p. 8).
O planejamento intermediário se dá no nível intermediário da organização e
consiste no desdobramento do planejamento institucional/estratégico em planejamentos
táticos, que permitem que as decisões estratégicas se traduzam em planos concretos a
serem posteriormente detalhados em planos operacionais. Relaciona-se, em geral, a
atividades presentes e de futuro próximo (médio prazo). Tem como função controlar e
integrar as operações na organização, garantindo a implementação das decisões
estratégicas, decididas na alta administração da organização (ALMEIDA, 2005, p. 8)
O planejamento operacional é ligado aos procedimentos que detalham as
atividades ou tarefas e operações, decidindo ‘o que fazer’ e ‘como fazer’. Por ser
desenvolvido no nível operacional da organização, deve sempre estar voltado à otimização

122
dos resultados, com caráter imediatista. Caracteriza-se no tempo em curto prazo e de
abrangência local (ALMEIDA, 2005).
Dada a natureza das unidades de informação, o planejamento situa-se,
frequentemente, nos níveis intermediário/tático e operacional. Já o planejamento
institucional ou estratégico é uma prerrogativa dos níveis de direção ou alta direção da
organização a que pertence a unidade de informação. No entanto, a depender da estrutura
da unidade de informação, ela deve planejar estrategicamente, levando em consideração as
forças restritivas (problemas e limitações) e as forças propulsoras (vantagens) de seu
ambiente e da organização mantenedora, definindo objetivos, traçando prioridades, ou
avaliando alternativas para seus cursos de ação. Apenas significa que o planejamento da
unidade de informação, como afirmado anteriormente, deve ser coerente com os objetivos e
estratégias definidas pela direção da organização e não caminhar em uma via oposta
(ALMEIDA, 2005).
Em relação ao tempo, para essa autora, pode existir o planejamento a longo,
médio e curto prazo. O planejamento a longo prazo refere-se ao curso da ação futura da
organização em relação ao seu horizonte temporal mais amplo. Geralmente é mais
qualitativo que quantitativo e é elaborado estrategicamente. O planejamento a médio
prazo realiza a ligação entre o planejamento a longo prazo (objetivos e diretrizes) e o
planejamento a curto prazo (procedimentos de realização das atividades). O planejamento
a curto prazo refere-se à execução das atividades de maneira imediata, incluindo previsões
orçamentárias e metas a serem alcançadas em um curto espaço de tempo. Pode ser mais
preciso e mais detalhado do que o de longo prazo, uma vez que a sua realização é imediata
e de curto tempo (ALMEIDA, 2005).
Ainda conforme Almeida (2005, p. 9), a integração dos diversos planos na
organização e a concatenação dos planos de longo, médio e curto prazo são um requisito
primordial para o sucesso do planejamento, pois, na prática, o planejamento em longo prazo
afeta o de médio e curto prazos e, por conseguinte, também é influenciado e sofre
alterações a partir destes outros dois.
No contexto das unidades de informação, deve-se considerar o planejamento do
ponto de vista das atividades, quanto a: a) espaço físico; b) produtos e serviços; c)
recursos; d) operações e; e) acompanhamento e avaliação. Almeida (2005) desenvolve a
questão, como segue.
O planejamento do espaço físico parte da prerrogativa de que a definição de
espaço físico requer planejamento. Consiste no planejamento do espaço, expressando-se,
na prática, como o programa de necessidades físicas para a unidade de informação.
Baseado nisto, há que se levar em conta neste planejamento a acessibilidade aos espaços

123
definidos, atentando-se aos usuários portadores de necessidades físicas, como por
exemplo, os cadeirantes, para os quais deve-se prever rampas, elevadores, dentre outros.
O planejamento de produtos e serviços parte do pressuposto de que a oferta de
produtos e de serviços em uma unidade de informação implica o planejamento, uma vez que
envolve inúmeras atividades para o desenvolvimento destes com qualidade. Este
planejamento refere-se aos produtos e serviços que se pretende oferecer ao público da
unidade de informação.
O planejamento de recursos refere-se aos recursos humanos, materiais e
financeiros necessários para a execução das atividades definidas nos objetivos traçados
pela unidade de informação.
O planejamento de operações abrange os processos de produção e distribuição
dos produtos e serviços.
O planejamento de avaliação e acompanhamento inclui as formas de
acompanhamento e avaliação, bem como da continuidade dos planos.
Do ponto de vista de sua abrangência, o planejamento pode ser organizacional e
global: o planejamento organizacional refere-se ao esboço da estrutura que permita que
sejam alcançados os objetivos previstos e; o planejamento global envolve a combinação
de todos os planos existentes na organização e o processo pelo qual todos os planos
internos se integram ao seu planejamento estratégico ou institucional (ALMEIDA, 2005, p.
9).
Fuentes Romero (2007, p. 100) afirma que, é mais do que positivo considerar que os
tipos de planejamento, do nível organizacional mais alto ao mais específico dos níveis, não
são incompatíveis, nem se excluem entre si, sendo necessários como rostos inseparáveis
da mesma moeda, sempre quando se deseja implementar um planejamento eficaz e
eficiente para a unidade de informação. Segundo o autor, estudos mostram que os
trabalhadores bem-sucedidos nos níveis mais baixos são aqueles que têm a capacidade de
planejar e desenvolver planos e realizar seu trabalho dentro dos limites estabelecidos.
Segundo ele, numa biblioteca, por exemplo, a equipe deve ser capaz de assumir a
responsabilidade pelo nível de gestão que envolve todas atividades que conduzem os
materiais da aquisição até a prateleira, quando ficam prontos e disponíveis ao usuário.
Obviamente, isto não significa que tais ações estão fora do controle geral das instâncias
superiores de gestão.
Enfim, o fato é que o planejamento faz com que as coisas aconteçam, tornando
possível o alcance dos objetivos, uma vez que por meio dos planos, compromissos são
assumidos e concentrados em alcançar eficiência e sucesso nos objetivos traçados
(ALMEIDA, 2005).

124
 Para efeitos deste estudo, é utilizada a perspectiva dos níveis de planejamento de
Almeida (2005), a qual é desenvolvida no capítulo seguinte. Enquanto Díez Carrera traz
uma perspectiva generalizada, ainda que no contexto das unidades de informação, Almeida
(2005) elabora uma abordagem específica aos níveis de aplicação do planejamento nas
unidades de informação. Ao contrário da abordagem da Administração que trata dos três
níveis (estratégico, tático e operacional), sem explicar em detalhe as variáveis ou aspectos
envolvidos em cada um, Almeida (2005) explica em detalhe cada uma das variáveis ou
aspectos sob pontos de vista, discorrendo, por exemplo, sobre o tempo, as atividades, etc.
Assim, Almeida (2005) apropria-se dos níveis abordados na Administração, levando em
consideração as especificidades implicadas ao contexto das unidades de informação, ao
trazer o entendimento destes níveis a partir de pontos de vista segundo variáveis e aspectos
envolvidos.
Em resumo, percebeu-se que o planejamento pode ser de tipos diferentes, conforme
pontos de vista considerados e observados. Em geral, sob o ponto de vista dos níveis
organizacionais, podem existir o planejamento estratégico, o tático e o operacional. Ainda
sob o ponto de vista dos níveis, só que não organizacionais e sim relacionado ao nível no
âmbito da elaboração do planejamento, em podem existir o planejamento de nível macro
(macroplanejamento) e o planejamento de nível micro (microplanejamento). No contexto das
unidades de informação, há que se destacar também o planejamento conforme pontos de
vista dos níveis organizacionais, em que podem existir o planejamento institucional, o
intermediário e o operacional. Sob o ponto de vista do tempo que podem existir o
planejamento a longo, médio e curto prazo. Sob o ponto de vista das atividades, em que
podem e devem existir o planejamento do espaço físico, de produtos e serviços, de
recursos, de operações e de acompanhamento e avaliação. E por fim, sob o ponto de vista
da abrangência, em que o planejamento pode ser organizacional e global.
A seguir, a última Subseção deste Capítulo, traz a estruturação do processo de
planejamento em partes e etapas.

3.3.4 Estruturação do processo de planejamento em partes e etapas

Dentre as várias propostas de estruturação do processo de planejamento

encontradas na literatura pesquisada, há a colocada por Ackoff (1979), que é citada de
modo recorrente por autores mais recentes, como Oliveira (1999; 2010), também bastante
citado. Dada a época de sua obra e com base na literatura consultada, pode-se inferir que
Ackoff (1979) foi um dos pioneiros na estruturação do processo de planejamento, tal como o
fez.
Ackoff (1979) apresenta partes do planejamento segundo certa sequência, ou seja,
ele utiliza o termo ‘partes’ para referir-se a momentos de desenvolvimento do planejamento,

125
compreendidas em: especificação dos fins, definição dos meios, determinação dos
recursos, implantação e o controle.
A especificação dos fins corresponde à parte do processo de planejamento em que
se dá a especificação dos objetivos e metas. No planejamento, tem-se a convicção de que o
futuro pode ser aperfeiçoado por meio de uma intervenção ativa no momento atual. Desta
forma, trata da predição do que poderia acontecer se não houvesse uma intervenção
planejada. Tal predição refere-se à ‘projeção de referência’, que tenta especificar suposições
do que aconteceria à organização sem alguma intervenção. Se o futuro, suposto na
descrição de referência, for satisfatório, tem-se a projeção desejável, a qual corresponde a
uma expressão do ponto a que a empresa desejaria chegar ao fim do período do
planejamento (ACKOFF, 1979, p. 14, 25). Neste contexto, o objetivo do planejamento é
produzir uma projeção de futuro que especifique até onde a organização pretende chegar
para alcançar um desempenho de sucesso; ou seja, o objetivo é produzir uma projeção
planejada. Portanto, o planejamento deve iniciar com uma projeção de referência e uma
projeção desejável, não podendo ser concluído antes de haver produzido uma projeção de
planejamento. Logo, a diferença entre a projeção de referência e a desejável define o
espaço a ser ocupado, espera-se, pelo planejamento (ACKOFF, 1979). Tais projeções
implicam descrição das possíveis situações da organização e determinação dos graus
desejados. Situações ou resultados desejados de comportamento são objetivos. Os
objetivos podem não ser alcançados em um determinado período dentro do plano, mas
devem ser aproximáveis dentro do período estipulado. Já as metas são objetivos que a
organização deseja atingir em um tempo determinado, durante o período compreendido pelo
plano, ou seja, a meta é um objetivo que deve ser alcançado num determinado prazo, no
caso, devem ser atingidas no período do planejamento (ACKOFF, 1979, p. 14). Mas, metas
não podem ser definidas, sem antes considerar os meios a serem empregados para
determiná-las. Segundo Ackoff (1979), isto reforça a ideia inicial de que todas as partes de
um plano são interdependentes.
A definição dos meios é a parte do planejamento em que os meios pelos quais os
objetivos e as metas especificadas na etapa anterior são definidos. Os meios variam, em
geral, do mais particular (práticas, procedimentos e programas) para o mais geral (políticas).
Assim como os fins, os meios podem ser formulados em diferentes níveis de generalidade.
Para aumentar tal generalidade, existem decisões, práticas, procedimentos, programas e
políticas. A decisão refere-se a um determinado ato de uma pessoa ou de um grupo, como
por exemplo, contratar uma pessoa ou fazer uma determinada compra para a organização.
Uma prática é uma decisão que se repete em circunstâncias semelhantes, por exemplo,
realizar uma promoção sempre numa determinada data do ano. Um procedimento é uma
sequência de ações (normalmente a curto prazo) orientadas no sentido de uma única meta,

126
que se persegue repetidamente, por exemplo, um procedimento de cobrança de clientes em
atraso com seus pagamentos. Um programa é um conjunto ordenado de ações inter-
relacionadas, geralmente mais complexo que um procedimento, orientado no sentido de um
objetivo específico (normalmente a longo prazo), que se persegue somente uma vez, como
por exemplo, um programa de desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Uma
política é uma regra para selecionar uma decisão, por exemplo, não permitir que a
concorrência venda mais barato que a organização (ACKOFF, 1979, p. 27, 39). Dito isto,
infere-se que os objetivos e as metas são alcançados por meio de decisões, que se tornam
uma prática, a partir da qual cria-se um procedimento, que pode vir a se tornar uma política
da organização. Para consecução de tal política, que permitirá o alcance dos objetivos e
metas, há que levar em consideração os recursos necessários.
A determinação de recursos é a parte do processo de planejamento em que são
determinados os recursos necessários ao alcance dos objetivos e metas especificados.
Tratar de recursos implica determinar os tipos e a quantidade de recursos necessários, uma
vez que no planejamento, além de definir quanto de cada tipo de recurso será necessário
para a consecução da política, também é preciso definir como eles devem ser gerados ou
obtidos e como devem ser alocados às atividades. Os recursos necessários para o
funcionamento de um negócio podem ser distribuídos em quatro classes, que são: o
dinheiro; as instalações e equipamentos; os materiais, os suprimentos e serviços; e o
pessoal. Na primeira etapa do planejamento destes recursos, determina-se a quantidade e o
tipo de cada recurso necessário para cada ano do período de execução do que foi
planejado, lembrando que, é preciso levar em conta quanto de cada tipo de recurso estará
disponível de imediato para a organização. Depois de comparadas as estimativas do que
estará disponível com as estimativas do que é necessário, pode-se determinar quanto de
cada tipo de recurso deve-se planejar para produzir ou adquirir. A segunda etapa do
planejamento de recursos é voltada a determinar se os recursos adicionais requeridos
podem ser produzidos ou adquiridos, e como serão. Se estes recursos não estiverem
disponíveis quando requeridos, será necessário alterar os meios e fins estabelecidos
previamente, a fim de reduzir as necessidades de recursos a um nível que possa ser
atendido. Ao mesmo tempo, pode ser que tal análise revele que estejam disponíveis mais
recursos, de um ou mais tipos, do que os necessários pelo plano. Neste caso, é preciso
ajustar as decisões prévias de planejamento de forma a utilizar eficazmente estes recursos
ou definir como a organização poderá desinvestir-se deles. Por fim, a última etapa do
planejamento de recursos consiste na distribuição dos recursos disponíveis para os
programas e unidades organizacionais, isto é, a distribuição do dinheiro orçado para cada
tipo de recurso a ser utilizado (ACKOFF, 1979, p. 40).

127
 A implantação é a parte do planejamento que se dedica à determinação dos
procedimentos para tomada de decisão, de maneira a organizá-los para que o plano possa
ser executado, uma vez que um plano tem pouco valor para a organização se esta não for
capaz de colocá-lo em prática (ACKOFF, 1979, p. 54). O autor acrescenta que o
planejamento deve ser direcionado, identificando as tarefas necessárias à consecução dos
objetivos da organização, reunindo ocupações a serem desempenhadas, bem como
determinando os indivíduos e grupos que desempenharão as atividades. Logo, o pessoal
responsável deve possuir as informações relevantes de medidas de desempenho e
motivação para a execução das ações necessárias e planejadas, de acordo com os
interesses organizacionais (ACKOFF, 1979). Para concretizar os objetivos traçados, Ackoff
(1979, p. 69) diz que pode ser usado um procedimento, dividido em cinco etapas:

1) Análise do fluxo de decisão – Etapa que identifica cada tipo de decisão e ação
necessárias ao gerenciamento e funcionamento da organização;
2) Construção de modelo – Nesta etapa, os modelos de decisão que estão
disponíveis na organização, são desenvolvidos no processo de planejamento ou
constam na literatura podem ser usados para estabelecer os procedimentos de
elaborações de decisão;
3) Exigências de informação – Nesta etapa, as variáveis não controladas em
modelos de decisão especificam que informação é exigida para as decisões
modeladas;
4) Decisões e ocupações – Etapa em que as decisões devem ser agrupadas em
ocupações para minimizar as exigências informacionais; cada decisão é
delegada a um indivíduo ou grupo de maneira específica, determinando a
responsabilidade de implementação, avaliação e recomendação para cada
decisão;
5) Medidas e motivação – Etapa em que as medidas de desempenho devem ser
desenvolvidas por cada elaborador de decisão ou grupo, as quais devem ser
compatíveis com os objetivos gerais da organização, sem produzir conflitos entre
os elaboradores e as unidades da organização.

O autor finaliza dizendo que, mesmo uma organização com um planejamento

adequado, deve estar preparada para identificar falhas no seu planejamento e lidar com o
inesperado, por meio de procedimentos que comparem o que realmente acontece com o
que era esperado, tomando medidas corretivas necessárias quando ocorrer divergências.
Tais procedimentos são parte do sistema de controle, última parte do planejamento
(ACKOFF, 1979, p. 70).

128
 O controle é a parte do processo de planejamento da determinação de
procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano ou falhas na sua execução e para
prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas falhas (ACKOFF, 1979, p. 14). O
controle refere-se à avaliação de decisões, inclusive decisões de nada fazer, depois de já
terem sido tomadas ou implementadas. Todas as decisões tomadas no planejamento devem
ser submetidas a controle. O processo de controle envolve quatro providências a serem
tomadas, que são: 1) prever os resultados de decisões na maneira de medidas de atuação;
2) reunir as informações sobre a atuação existente; 3) comparar a atuação existente com a
definida previamente; e 4) quando ficar claro que uma decisão foi deficiente, frente a uma
determinada situação, corrigir imediatamente o procedimento que causou tal deficiência,
corrigindo as consequências, se possível (ACKOFF, 1979, p. 71).
Assim, o controle envolve a predição do resultado de uma decisão, comparando-a
com o resultado real e promovendo ação corretiva quando falta correspondência. Logo, os
sistemas de controle devem ser vinculados a cada sistema de decisão, os quais requerem,
em separado, um sistema de informação para fornecer os dados necessários, sendo um de
decisão, um de controle e um de informação. Estes três sistemas devem ser considerados e
formulados conjuntamente, uma vez que estão fortemente inter-relacionados e combinam-se
para formar o sistema de administração da organização, tidos também como subsistemas
do sistema empresarial (ACKOFF, 1979, p. 80).
Oliveira (2010, p. 14-15) resume a proposta de Ackoff (1979), nomeando as cinco
partes do planejamento em:

1) planejamento dos fins – Especificação do futuro desejado por meio da visão,

valores, missão, propósitos, objetivos institucionais e funcionais, desafios e metas;
2) planejamento dos meios – Definição dos caminhos a seguir para atingir o futuro
desejado, a escolha de estratégias, políticas, procedimentos e processos;
3) planejamento organizacional – Esquematização dos requisitos organizacionais
para executar os meios propostos;
4) planejamento dos recursos – Dimensionamento dos recursos humanos,
tecnológicos e materiais necessários e determinação da origem e aplicação dos
recursos financeiros para realizar os objetivos traçados, e;
5) planejamento da implantação e controle – Acompanhamento da implantação do
empreendimento e avaliação dos resultados apresentados.

O autor evidencia que o processo do planejamento deve ser realizado

interativamente, já que suas ações são exercidas mutuamente entre duas ou mais partes do
todo.

129
 Num caminho semelhante ao de Ackoff (1979) e Oliveira (2010), Almeida (2005)
apresenta o processo de planejamento em duas partes: 1) diagnóstico e; 2) projeto.
Tratados como elementos constitutivos do planejamento pelos autores apresentados
anteriormente, diagnóstico e projeto manifestam-se como partes na proposta desta autora. A
parte do diagnóstico é o momento da avaliação diagnóstica da situação ou problema da
organização, com a obtenção de informações e uma análise profunda delas. O diagnóstico
compara a situação atual da organização com a situação desejada para ela num futuro
próximo. Objetiva identificar pontos fortes e fracos na estrutura e funcionamento da
organização, buscando compreender a natureza e as causas de seus problemas, no sentido
de identificar formas de solucioná-los, trazendo eficácia e eficiência (ALMEIDA, 2005). Já a
parte do projeto é o momento de execução do processo de mudança da situação
encontrada ou solução do problema detectado na parte do diagnóstico, ou seja, é uma
resposta a um problema ou conjunto de problemas concretos previamente constatados. É
um conjunto de ações e recursos para a consecução de objetivos concretos,
adequadamente especificados e destinados a gerar benefícios à organização (ALMEIDA,
2005, p. 93).
Segundo Moura e Barbosa (2012), o que leva à criação do projeto é a situação
geradora (ou problema) que foi detectada na avaliação diagnóstica e oferece o primeiro
passo para sua definição. Logo, conhecer a necessidade com clareza é o primeiro passo
para uma delimitação adequada do que será o projeto a ser desenvolvido, observando-se
exatamente qual a função que o trabalho a ser executado deve preencher na organização.
Pensar em um projeto é, antes de tudo, pensar no seu objetivo e só depois definir maneiras
de alcançar esse objetivo. Sabe-se que grande parte do trabalho do projeto se inicia antes
mesmo da sua execução, pois é neste momento que o objetivo deve ser trabalhado para se
tornar efetivamente um projeto executável (MOURA; BARBOSA, 2012). Neste sentido,
Almeida (2005, p. 94) coloca que um projeto deve ser elaborado sempre que se tenha um
objetivo cujo alcance dependa de um esforço sistematizado, que vá além da realização de
atividades rotineiras e que pressuponha a vontade e a disposição para a mudança. Um
projeto é um evento único que utiliza recursos, que é conduzido por pessoas, visando atingir
objetivos predefinidos (CAVALIERI, 2003). É um empreendimento finito (com início e fim),
com objetivos definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse da
organização. Envolve atividades caracterizadas por uma sequência clara e lógica de ações
para atingir objetivos dentro de um tempo, custo e recursos prévios definidos, combinados
com recursos organizacionais (MAXIMIANO, 2002, p. 20).
Conforme Vargas (2009), todo projeto tem um ciclo, denominado ciclo de vida do
projeto, cujos principais momentos de desenvolvimento são: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, controle e encerramento. A iniciação é o momento da concepção

130
do projeto, fundamentado em um diagnóstico e na identificação da oportunidade da
intervenção para uma mudança. Neste momento, são definidos os objetivos e o foco do
projeto e especificam-se as formas de atingir os objetivos traçados. O planejamento é o
momento de estruturação do projeto, que pressupõe a sua aprovação e consiste na
mobilização de meios e recursos para sua implementação, inclusive a capacitação da
equipe. A execução é o momento da execução do projeto, ou seja, momento da efetiva
realização do projeto. A avaliação do projeto, embora ocorra durante todo o processo de sua
implementação, com o acompanhamento ou monitoramento, é atividade necessária no
momento de encerramento do projeto, cuja função é verificar em que medida se atingiram
os resultados previstos (VARGAS, 2009). Esta avaliação gera informação e estímulo para o
desenvolvimento de novas ideias e soluções que poderão gerar novos projetos ou o
aprimoramento do mesmo projeto (ALMEIDA, 2005). Dada a complexidade de ações que
um projeto envolve, várias iniciativas são propostas para seu gerenciamento. Spudeit e
Ferenhof (2017, p. 311) tratam do Project Management Institute (PMI), uma das maiores
associações de e para profissionais de gerenciamento de projetos. Os autores afirmam que,
para pensar em diretrizes que pudessem auxiliar no desenvolvimento dos projetos com a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos seus
requisitos, um grupo de gestores de projetos se uniu e começou a compartilhar informações
pertinentes ao sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos, surgindo assim o PMI. O
trabalho deste Instituto é auxiliar a área de gerenciamento de projetos, bem como os
profissionais em suas carreiras, buscando contribuir, assim, para a consolidação dessa
profissão. Em 2008, o PMI apresenta a primeira versão de um Guia de Melhores Práticas de
Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Segundo
Spudeit e Ferenhof (2017), atualmente, este Guia PMBOK é a principal fonte de informação
utilizada para embasar o gerenciamento de projetos no mundo. Conforme o Guia, uma boa
prática corresponde à aplicação correta das habilidades, ferramentas e técnicas já testadas
amplamente por um grande grupo de gestores de projetos que, por este motivo, pode
aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Uma boa prática não
significa que todas as áreas de conhecimento expostas devam ser sempre utilizadas de
maneira uniforme em todos os projetos, sendo necessário levar em consideração o tipo de
projeto, seu tamanho, tempo estimado, além dos fatores organizacionais e ambientais que
podem impactar, de modo que, cabe ao gestor de projetos, à sua equipe e à organização
definirem o que é apropriado para um projeto específico. Ainda, segundo o Guia, o
gerenciamento de projetos não é algo restrito apenas aos grandes projetos, podendo ser
aplicado a qualquer empreendimento, já que evita problemas ao longo da execução dos
trabalhos, antevendo situações de conflitos ou de falta de recursos e permitindo ações
preventivas, além de propiciar o desenvolvimento de diferenciais competitivos, que podem

131
agilizar o processo e a tomada de decisão e otimizar a utilização dos recursos humanos,
entre outros (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014).
Conforme o Guia, o gerenciamento de um projeto é desempenhado por meio da
aplicação e integração apropriadas de 47 processos, agrupados em 10 áreas de
conhecimento distintas. Estas 10 áreas de conhecimento são apresentadas na Figura 5, a
seguir:
FIGURA 7 – Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Gerenciamento Gerenciamento
de aquisição do escopo

Gerenciamento Gerenciamento
de riscos da integração

Gerenciamento
das GUIA Gerenciamento
PMBOK do custo
comunicações

Gerenciamento Gerenciamento
dos recursos do tempo
humanos

Gerenciamento
Gerenciamento das partes
de qualidade interessadas

Fonte: Project Management Institute (2014)

Segundo o Guia PMBOK, uma área de conhecimento refere-se a uma área de

especialização, ou seja, um conjunto completo de constructos, termos, conceitos e
atividades que compõem uma área profissional (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2014). Estas áreas apresentam responsabilidades específicas, como segue:

1) Gerenciamento de integração do projeto – Abrir, encerrar e gerir as demais

áreas;
2) Gerenciamento do escopo do projeto – Definir todo o trabalho a ser feito pelo
projeto;
3) Gerenciamento do tempo do projeto – Dividir as etapas do projeto em atividades
e atribuir um tempo a elas, que resultaram na confecção de um cronograma a
ser seguido;
4) Gerenciamento do custo do projeto – Definir, acompanhar e controlar os custos
do projeto;

132
 5) Gerenciamento da qualidade do projeto – Especificar o nível de aceitação e
garantir que este seja atingido ao longo de todo projeto;
6) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto – Identificar, alocar e prover o
crescimento dos indivíduos alocados para o desenvolvimento do projeto;
7) Gerenciamento das comunicações do projeto – Identificar, criar e controlar as
formas e canais de comunicação em relação ao projeto;
8) Gerenciamento dos riscos do projeto – Identificar e analisar as oportunidades e
ameaças que possam incorrer em pelo menos um dos objetivos do projeto;
9) Gerenciamento de aquisições do projeto – Planejar, executar e gerir as compras,
aluguéis e terceirização de recursos humanos, materiais e físicos;
10) Gerenciamento das partes interessadas no projeto – Identificar, analisar e
gerenciar as influências positivas ou negativas em pelo menos um dos objetivos
do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014).

Estas 10 áreas de conhecimento ou áreas de especialização são agrupadas de

maneira lógica em cinco grupos de processos: 1) Iniciação; 2) Planejamento; 3) Execução;
4) Monitoramento e controle e; 5) Encerramento (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2014). Segundo Spudeit e Ferenhof (2017, p. 314), este agrupamento foi criado com o
intuito de trazer uma melhor compreensão da inter-relação dos processos e das etapas em
que ocorre o projeto. Estes cinco grupos equivalem as etapas características de um projeto,
que em geral são:

1) etapa de definição – É a etapa inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo do

projeto são definidos;
2) etapa de planejamento – É responsável por identificar e selecionar as melhores
estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado;
3) etapa de execução – É quando se materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas etapas anteriores fica evidente
durante a execução. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é
consumida nesta etapa;
4) etapa de controle – É a que acontece paralelamente ao planejamento
operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar
aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas
e preventivas no mínimo espaço de tempo possível após a detecção da
anormalidade e;
5) etapa de finalização – É quando a execução dos trabalhos é avaliada por
auditoria interna ou externa, ou seja, por terceiros (VARGAS, 2009, p. 39)

133
 Geralmente, estas etapas são divididas em estágios ou momentos, que são
subdivididos em atividades ou tarefas a serem executadas. Deste modo, em geral cada
etapa do projeto define qual trabalho deve ser realizado e quem deve estar envolvido. Logo,
segundo Moura e Barbosa (2012), o detalhamento de cada etapa possibilita dimensionar, de
maneira precisa, o tempo a ser gasto em cada atividade ou tarefa, a quantidade das
pessoas envolvidas e dos custos necessários, além de permitir ajustes, monitoramento e
controle dos recursos para atingir as metas estabelecidas (MONTEIRO; VALENTIM, 2008).
O processo de elaboração de um projeto é uma imersão em ideias, oportunidades,
dificuldades e entendimentos sobre acertos e erros, sobre pontos fortes e fracos e sobre
pessoas envolvidas (KISIL, 2002). A elaboração e gerenciamento de um projeto sempre
ocorre segundo a imersão descrita pelo autor, independentemente das etapas de um
projeto, mencionadas em cada uma das propostas apresentadas.
O processo de planejamento em unidades de informação inicia-se pela definição do
objeto a ser estudado, seguida da obtenção de informações que servirão de subsídio ao
processo de avaliação deste objeto e seu ambiente, ao que se denomina diagnóstico. O
diagnóstico, primeira parte do processo, retrata as condições do objeto estudado e do
contexto no momento imediatamente anterior ao início do projeto ou plano. O projeto ou
plano é a parte seguinte do processo de planejamento em unidades de informação. O
projeto é um empreendimento com início e fim, constituído por um conjunto de ações e
recursos para a consecução de objetivos exequíveis e adequadamente especificados em
função de um problema. Estes objetivos visam gerar benefícios à organização, neste caso a
unidade de informação. O desenvolvimento do projeto envolve atividades com sequência
clara e lógica de ações a serem executadas para atingir objetivos dentro de um tempo, custo
e recursos previamente definidos. Sendo assim, o planejamento em unidades de informação
é desenvolvido em duas partes: diagnóstico e projeto. Estas partes são compostas de
etapas.
As etapas do processo de planejamento não apresentam sequência linear rígida, já
que se trata de processo dinâmico, mas uma explicação ordenada das mesmas contribui
para sua compreensão.
Diante do exposto nesta Subseção, foi possível observar que a estruturação do
processo de planejamento no contexto das unidades de informação origina-se das formas
como o processo ocorre na área de Administração, ora com aspectos mais predominantes
que outros, mas evidentemente estruturado em partes e etapas.

134
4 APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE INFORMAÇÃO

Este Capítulo tem como objetivo apresentar uma proposta de aplicação do

planejamento em unidades de informação. O Capítulo inicia discorrendo sobre o processo
de avaliação, entendido como um subsídio à realização do planejamento em unidades de
informação, seguido dos níveis de aplicação do planejamento e da estruturação do processo
de planejamento em partes e etapas, tal como nos moldes da proposta. Em seguida,
apresenta a proposta de aplicação do planejamento no contexto das unidades, contemplado
em duas partes: a primeira delas o diagnóstico e a segunda o projeto, com suas respectivas
etapas, sendo cada uma delas norteadas por documentos próprios, inclusive com sugestões
de roteiros, os quais concretizam e viabilizam o planejamento.

4.1 Primeira parte do processo: o diagnóstico

A primeira parte do processo do planejamento em unidades de informação é a

realização do diagnóstico. Esta parte refere-se ao momento da identificação da situação ou
problema, com a obtenção de informações sobre estes, com análise profunda, que resultará
no levantamento da situação, dos fatos ou questões que envolvem o problema. O
diagnóstico é um processo sistematizado, com tempo e espaço definidos, de avaliação de
serviços de unidades de informação. Sua execução consiste numa intervenção na rotina das
atividades da unidade, utilizando métodos específicos e adequados para avaliar a sua
situação atual. Visa identificar pontos fortes e fracos na estrutura e no funcionamento da
unidade, buscando compreender a natureza e as causas de seus problemas, no sentido de
identificar formas de solucioná-los, trazendo eficácia e eficiência para a unidade de
informação. Por meio do diagnóstico, é possível comparar a situação atual da unidade de
informação com a situação desejada para ela num futuro próximo, buscando encurtar o
caminho entre uma e outra. Também é possível avaliar a eficácia dos serviços prestados
pela unidade de informação, com base em algum critério, como por exemplo, a satisfação
dos seus usuários (ALMEIDA, 2005). Deste modo, é possível afirmar que a realização do
diagnóstico permite comparar o estado encontrado com o estado desejado, avaliar a eficácia
com base em algum padrão estabelecido e procurar caminhos para diminuir a distância
entre a situação existente e a situação desejada.
Para o desenvolvimento do diagnóstico, Almeida (2005) sistematiza as atividades
consideradas necessárias em três etapas principais: 1) preparação; 2) elaboração; 3)
implementação. Há que esclarecer que, diferente do proposto aqui, esta autora denomina a
segunda etapa do diagnóstico como ‘elaboração do projeto de diagnóstico’. No entanto,
como a etapa seguinte à do diagnóstico é denominada ‘elaboração do projeto de
planejamento’, optou-se por retirar ‘projeto’ do nome da segunda etapa do diagnóstico, a fim
de evitar possíveis confusões em função do uso do termo ‘projeto’ nas duas etapas.
135
4.1.1 Etapa da preparação

Na etapa de preparação do diagnóstico, objetiva-se criar um cenário positivo, que

incentive a avaliação diagnóstica, assegurando ao pessoal da unidade de informação o
conhecimento dos componentes básicos desta. Para tanto, é realizada a análise dos
objetivos, metas e prioridades da unidade de informação, por meio da identificação dos
aspectos a serem avaliados e da definição da equipe que deverá liderar o processo de
avaliação diagnóstica e sua capacitação, esclarecendo a todo o pessoal da unidade sobre
os objetivos e formas de desenvolvimento do diagnóstico. Caso os objetivos não estejam
definidos, isso deve ser feito (ALMEIDA, 2005, p. 57).
Almeida (2005, p. 61) acrescenta que uma atividade indispensável ao diagnóstico, e
que se inicia nesta primeira etapa do processo, é a revisão de literatura. Neste sentido, o
diagnóstico pode ser considerado um tipo de pesquisa aplicada, que envolve técnicas,
conhecimento, percepção aguçada, experiência e criatividade. É essa revisão de literatura
que permite conhecer as novas tendências na área, os padrões desenvolvidos e os
principais desafios, além de mostrar experiências que outros fizeram diante de problemas
similares, analisando as metodologias que foram adotadas, as diversas formas de
aproximação ao problema e os resultados alcançados.
O foco do desenvolvimento de um diagnóstico em uma unidade de informação pode
ser específico (diagnóstico específico) ou exploratório (diagnóstico exploratório), sendo que
o primeiro busca um aprofundamento no foco escolhido, por exemplo, um serviço prestado
pela unidade e, o segundo explora os vários componentes desta unidade, como sua
estrutura, atividades, recursos, processos, produtos e usuários, no sentido de buscar uma
aproximação deste serviço. Conforme Almeida (2005, p. 58), para a identificação de áreas
problemáticas da unidade de informação e para a definição de objetivos claros, questões
gerais podem ajudar, conforme Quadro 7, a seguir:

136
QUADRO 6 – Identificação de áreas problemáticas e definição de objetivos da etapa de diagnóstico:
questões gerais:
QUESTÕES GERAIS DE IDENTIFICAÇÃO
(áreas problemáticas e objetivos)
Questões para identificação de áreas problemáticas:
 o pessoal da unidade de informação suspeita que há um problema?
 há dados que sugerem problemas na área suspeita?
 o nível de desempenho baixou ou é inadequado comparado ao desempenho anterior?
 o custo dos serviços aumentou substancialmente nos últimos meses?
 houve mudanças na organização, nos usuários ou em outros fatores externos, exigindo
adequação dos serviços ou atividades?
 os usuários apresentaram insatisfação com os serviços prestados?
Questões para a definição de objetivos claros:
 em que medida os serviços e produtos da unidade de informação contribuem para o
cumprimento dos objetivos da organização a qual pertence?
 em que medida os serviços e produtos atendem às necessidades de informação de seus
usuários?
 os recursos necessários para o andamento dos serviços e produtos são aplicados
adequadamente?
 qual o grau de mudança possível nos serviços e/ou produtos?
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 58)

O diagnóstico pode ser desenvolvido tanto pela equipe de trabalho da unidade de

informação (se as pessoas desta forem abertas à autoanálise), quanto por avaliadores
externos (se forem somente consultores externos, é preciso o auxílio de membros da
equipe). Em qualquer um dos casos, é necessária aos responsáveis pelo diagnóstico a
capacitação e competência técnica em realizá-lo, embora a eficácia de um ou outro caso
depende, predominantemente, do contexto em que se realiza o referido diagnóstico
(ALMEIDA, 2005). A autora coloca que, no caso de se optar por consultores externos com
notória especialização, o processo de desenvolvimento do diagnóstico tende a apresentar
resultados melhores se também contar com o pessoal da unidade de informação, pois ao
participarem do processo, contribuem para o aprofundamento da avaliação diagnóstica. Esta
participação no processo proporciona aos consultores externos um melhor conhecimento da
equipe de trabalho da unidade, dos serviços e produtos, da percepção das relações entre os
vários serviços e atividades, da importância da interação destes elementos para a eficácia
da unidade de informação, além de reduzir possível resistência à avaliação, auxiliando na
futura implementação de estratégias. A inclusão do pessoal no processo pode lhes dar a
oportunidade de assumir novas responsabilidades, intensificando seu comprometimento
com o trabalho da unidade, desenvolvendo e expandindo novas habilidades, que podem
ampliar seus horizontes profissionais.
A participação e a inclusão dos usuários da unidade de informação no processo de
diagnóstico também são desejáveis e devem ser almejadas, pois é fundamental que esta
atividade avaliativa acolha a opinião do principal receptor dos produtos e serviços da

137
unidade. O usuário deve contribuir, mesmo que para isto ocorra a mudança de sua imagem
em relação à unidade de informação (ALMEIDA, 2005).

4.1.2 Etapa da elaboração

A etapa de elaboração do diagnóstico é o momento em que ocorre o

desenvolvimento do diagnóstico, o seja, em que ele é elaborado.
O projeto de desenvolvimento do diagnóstico é um plano, que contém: os objetivos
do diagnóstico; o problema ou as questões de pesquisa; as hipóteses de trabalho; a
metodologia a ser utilizada para a coleta e análise de dados; os indicadores e medidas de
desempenho a serem utilizados e; o cronograma do projeto de diagnóstico.
Os objetivos da pesquisa (diagnóstica), suas questões e suas hipóteses devem estar
bem claros. As hipóteses e as questões de pesquisa operacionalizam os objetivos traçados,
orientando sobre o que deve ser investigado, limitando a área de pesquisa (ALMEIDA, 2005,
p. 61).
A formulação do problema ou das questões de pesquisa deve obedecer algumas
regras práticas: 1) o problema deve ser formulado como pergunta apresentada de maneira
clara e precisa, pois, se esta ficar vaga ou for mal formulada, ficará também ininteligível, não
sendo possível respondê-la; 2) o problema deve ser empírico, possibilitando investigações
objetivas; 3) o problema deve ser passível de solução e o pesquisador deve ter o domínio
dos meios para sua solução e; 4) o problema deve ser delimitado a uma dimensão viável de
ser trabalhado (GIL, 2002). Segundo Almeida (2005, p. 61), esta atividade será desenvolvida
com mais facilidade se houver, por parte do responsável pelo diagnóstico, conhecimento
acumulado em relação ao objeto a ser estudado, incluindo vivência prática, domínio da
literatura sobre o assunto e troca de experiências com especialistas da área.
A identificação das hipóteses de trabalho refere-se às proposições provisórias a
serem testadas, as quais são suscetíveis, portanto, de serem declaradas verdadeiras ou
falsas. Se verdadeiras, haverá possibilidade de solução do problema. O papel da hipótese
na pesquisa é sugerir explicações para os fatos. As hipóteses, que tendem a ser mais
específicas que as questões de pesquisa, especificam relações entre variáveis ou níveis de
atividades e oferecem uma visão do que o avaliador suspeita encontrar. Quanto maior o
conhecimento que o avaliador tem da área problema a ser investigada, maior a facilidade de
formular hipóteses. Embora as hipóteses possam se originar de teorias ou pesquisas
anteriores, verifica-se que, na maioria das vezes, elas derivam da observação dos fatos e
das relações que se estabelecem entre eles a partir desta observação. A rigor, todo
procedimento de coleta de dados depende da formulação prévia de uma ou mais hipóteses.
Entretanto, em muitos casos, a avaliação de um serviço ou produto de uma biblioteca ou
qualquer outra unidade de informação é exploratória, isto é, constitui uma primeira tentativa

138
de identificação de variáveis e fatores relacionados, não havendo conhecimento suficiente
do problema que possibilite a formulação de hipóteses (ALMEIDA, 2005, p. 62).
Tanto as questões de pesquisa quanto as hipóteses ajudam a estruturar o
diagnóstico, sendo que as primeiras delas são questões e a segunda são afirmações.
Assim, exemplificamos, no Quadro 8, a seguir:

QUADRO 7 – Exemplo de problema, questões e hipóteses

EXEMPLO DE PROBLEMA, QUESTÕES E HIPÓTESE
Se o problema consiste em:
reduzir o tempo para o tratamento de materiais.
As seguintes questões podem ser colocadas:
1) quais são os passos necessários ao processo de catalogação, classificação e indexação de
um material?
2) quanto tempo se utiliza para desenvolver este processo?
3) alguns materiais, certamente, tomam mais tempo do que outros?
4) quais as dificuldades no desenvolvimento destas atividades?

A hipótese a seguir pode ser adotada:

As obras em línguas estrangeiras levam o dobro do tempo para serem catalogadas, em
comparação com as obras em português

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 62, 63)

A definição da metodologia a ser utilizada pode ser aqui entendida como o modo pelo
qual os avaliadores coletarão os dados, o que inclui a seleção de fontes de dados,
instrumentos e técnicas utilizadas nos processos de coleta e análise dos dados levantados.
Estas decisões são muito relevantes, pois tanto as fontes de dados quanto os instrumentos
e as técnicas e procedimentos utilizados, interferem de maneira direta nos resultados do
diagnóstico (ALMEIDA, 2005, p. 61). A coleta de dados e informações, por ser uma atividade
básica do diagnóstico, requer por este motivo, um planejamento à parte, em que é preciso
definir com cuidado quais dados e informações devem ser coletados, por que e como coletá-
los. Esta atividade pressupõe a consulta a, no mínimo, dois atores: usuários e funcionários
da unidade de informação. Em relação aos usuários reais, três questões são indispensáveis,
conforme Quadro 9:

QUADRO 8 – Questões sobre usuários na coleta de dados e informações para o diagnóstico

DIAGNÓSTICO: QUESTÕES SOBRE OS USUÁRIOS

Questões sobre os usuários:

1) quem são eles?

2) quais as suas necessidades de informação e expectativas?

3) qual o nível de satisfação em relação à unidade de informação analisada e seus

respectivos serviços?
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 64)

139
 Esses pontos são fundamentais para a avaliação e eventual redirecionamento da
unidade de informação e seus serviços, partindo-se do princípio de que os acervos e
serviços precisam ser planejados e desenvolvidos tendo em vista as necessidades dos
usuários. Também há casos em que se faz necessário ouvir o usuário potencial dos serviços
da unidade de informação. Para estes casos, devem ser incluídas questões relacionadas ao
uso ou expectativas de uso e ao conhecimento dos serviços. Já em relação aos
funcionários, perfis sobre eles devem ser levantados, como, por exemplo, formação, função,
atividades, tempo de serviço existente, etc., além de saber suas opiniões e propostas para a
melhoria do desempenho da unidade de informação. A partir disto, é possível elaborar
questões, conforme Quadro 10:

QUADRO 9 – Questões sobre os funcionários na coleta de dados e informações para o diagnóstico

DIAGNÓSTICO: QUESTÕES SOBRE OS FUNCIONÁRIOS

Questões sobre os funcionários:

1) qual é sua formação?
2) qual função ocupa?
3) quais atividades desenvolve?
4) há quanto tempo trabalha na unidade de informação?
5) que opinião tem em relação à unidade de informação?
6) quais propostas sugere para melhoria do desempenho da unidade de informação?

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005)

Vários instrumentos podem ser utilizados para a coleta de dados e informações,

desde entrevista ou questionário, até observação, simples ou participante, e grupo focal
(ALMEIDA, 2005, p. 64). Dados são como observações sobre o estado do mundo que
podem ser feitas por pessoas ou tecnologia. Informações são dados dotados de relevância e
propósito (DAVENPORT, 2002, p. 18). De regra, são as pessoas que dão sentido aos dados,
transformando-os em informação, mesmo que seja por trás de uma tecnologia (DRUCKER,
1988). De acordo com Silva (2004, p. 144), os dados são simples fatos que se tornam
informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível, que no caso é o
diagnóstico, utilizando a técnica grupo focal.
Conforme Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), a entrevista é considerada adequada
para a obtenção de informações sobre o que as pessoas sabem, creem, esperam, sentem
ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como sobre suas explicações ou
razões a respeito das coisas precedentes. Sua principal vantagem é a flexibilidade, que
permite interação direta com o entrevistado. Para sua realização, pode-se ter por base um
questionário ou um roteiro e ser aplicado em conversa formal ou informal, utilizando

140
anotações e, se autorizado pelo entrevistado, gravação das respostas (ALMEIDA, 2005, p.
64).
Um questionário é composto por um conjunto de questões normalmente
apresentadas por escrito às pessoas, sem interferência do avaliador/pesquisador, embora
estas questões possam também ser aplicadas por entrevista. O questionário apresenta
algumas vantagens em relação à entrevista, uma vez que este possibilita atingir um maior
número de pessoas, nos mais variados lugares, mantendo o anonimato, além de apresentar
a conveniência de os entrevistados não precisarem respondê-lo de imediato, contribuindo
para a independência em relação às opiniões do entrevistador. Também há desvantagens,
pois pode haver respostas incompletas, possibilidade de atraso na devolução, ou mesmo de
não devolução do questionário, impossibilidade de auxílio ao respondente no caso de
dificuldade de compreensão das questões, além de excluir respondentes que não saibam ler
e escrever. A vantagem da questão aberta é dar liberdade aos respondentes para se
expressarem sem restrições. Uma das desvantagens é que muitas pessoas não querem
despender tempo e esforços para responder, ocasionando questões incompletas ou em
branco. Além disso, deve-se levar em consideração que o processo de tabulação e
interpretação das respostas é muito mais complexo. Já as questões fechadas possibilitam
cruzamento de dados e facilitam a tabulação e a análise de dados. Uma saída adequada,
necessária em muitos casos, consiste em apresentar perguntas fechadas, mas seguidas
pela pergunta ‘por quê?’. Essa solução, de um lado, facilita o processo de tabulação e, de
outro, fornece elementos para a análise e interpretação desses dados (ALMEIDA, 2005, p.
66). O elemento-chave para o sucesso de um questionário é a definição de seus objetivos
com clareza. Por isto, na elaboração de um questionário, algumas orientações principais
devem ser observadas, como consta no Quadro 11 a seguir, dentre outras:

141
 QUADRO 10 – Orientações principais para elaboração de um questionário
ORIENTAÇÕES PRINCIPAIS PARA ELABORAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO
 formule questões com clareza e objetividade para não induzir respostas prontas;
 elabore justificativas para cada questão, pois isto assegura ao pesquisador que a
pergunta é, de fato, indispensável e que trará subsídios à compreensão e análise do
problema. isto também ajuda a evitar questões inúteis;
 oriente o respondente em relação a questões que ofereçam múltiplas alternativas com os
dizeres ‘escolha apenas uma alternativa’ ou ‘assinale tantas alternativas quanto desejar’
ou ‘a questão permite múltipla escolha’. essa orientação é indispensável para garantir a
validade das respostas e evitar inconsistências;
 defina a forma de apresentação das questões, se abertas (sem sugestões de respostas
pelo pesquisador) ou fechadas (em que se apresentam alternativas predefinidas de
respostas);
 avalie quais questões devem ser abertas, levando em conta, em cada caso, vantagens e
desvantagens dessa opção, considerando as características do público a que se dirige o
questionário e as possibilidades de tabulação, análise e interpretação dos dados
coletados;
 estabeleça uma ordem lógica para as questões, iniciando o questionário com questões
de identificação do respondente;
 crie relação entre as questões para que cada questão se relacione com a sua
antecedente e a especifique;
 analise com atenção a formulação de questões opinativas que envolvam avaliação ou
que se refiram a gradações de frequência, evitando o excesso de níveis de gradação;
 utilize como níveis de gradação as alternativas ‘sempre’, ‘nunca’ e ‘às vezes’,
complementados, nas duas últimas alternativas, com ‘por quê?’, pois desta forma os
resultados tenderão a ser mais eficazes;
 utilize em questões de avaliação três (‘bom’, ‘regular’ e ‘ruim’) a quatro alternativas
(‘muito bom’, ‘bom’, ‘regular’ e ‘ruim’), embora existam autores que defendem que o
número ímpar de alternativas convida o respondente a escolher a do meio;
 construa com cuidado as escalas das gradações de frequência, planejando
adequadamente os seus intervalos, por exemplo: instrução da questão: ‘assinale em que
faixa etária você se situa?’; alternativas: ‘menos de 7 anos’, ‘de 7 a 10 anos’, ‘de 11 a 14
anos’, ‘de 15 a 18 anos’ e ‘mais de 18 anos’; escala: idade; intervalo: de 3 em 3 anos.
muitas vezes, as escalas são definidas com interesses específicos e que não precisam,
sempre, apresentar intervalos regulares, mas intervalos significativos para o assunto em
voga;
 pergunte somente aquilo que tem relação com o problema, coletando apenas aqueles
dados que serão analisados.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 65-70)

No global, o questionário deve ser suficientemente abrangente para checar todos os

aspectos necessários à compreensão do problema, levando-se sempre em conta os
objetivos predeterminados (ALMEIDA, 2005, p. 70). Por sua vez, na elaboração de um
questionário, alguns pontos devem ser evitados, como os elencados no Quadro 12, a seguir,
dentre outros:

142
 QUADRO 11 – Pontos a serem evitados na elaboração de um questionário
QUESTIONÁRIO
(pontos a serem evitados)
 EVITE formular questões inúteis, que não contribuam para o cumprimento dos objetivos
definidos;
 NÃO INCLUA questões cujas respostas possam ser obtidas por meio de outras fontes
(documentos escritos, etc). Informações que normalmente são solicitadas em
questionários que se veem na área, referentes, por exemplo, a sexo ou idade, devem
ser colocadas sob suspeita, e mantidas apenas se forem indispensáveis à compreensão
do problema ou à sua posterior solução;
 NÃO USE questões que possam induzir determinadas respostas, pois isto tira a clareza
e objetividade da pesquisa;
 NÃO INCLUA duas perguntas em uma, por exemplo: ‘você conhece e utiliza a biblioteca
da empresa?’. Isto leva à falta de precisão e à perda de consistência nas respostas;
 EVITE questões do tipo: ‘você localiza, com facilidade, o material que procura?’,
propondo apenas as alternativas ‘sim’ ou ‘não’ como resposta, mesmo que
complementado com um ‘por quê?’, pois desta forma não serão coletados elementos
suficientes para interpretação do problema e para sugestão de soluções;
 EVITE utilizar muitos níveis de gradação ou excessivo número de alternativas, por
exemplo: ‘sempre’, ‘quase sempre’, ‘às vezes’, ‘quase nunca’ e ‘nunca’ ou em questões
propostas de avaliação, como por exemplo: questão: ‘você considera o atendimento da
biblioteca:’; alternativas: ‘excelente’, ‘muito bom’, ‘bom’, ‘regular’, ‘ruim’, ‘muito ruim’ e
‘péssimo’. O excesso de alternativas pode oferecer ambiguidade ao respondente,
interferindo na precisão da análise. Além de confundir o respondente, introduz alto grau
de subjetividade nas respostas, provocando dispersão dos resultados, inviabilizando o
uso destes dados como análise, uma vez que, obtêm-se como resultado da tabulação
dados tão dispersos que dificultam a interpretação;
 NÃO UTILIZE questões ambíguas, pouco objetivas ou genéricas, que dificilmente
agregarão valor ao questionário;
 EVITE usar as conjunções ‘e’ e ‘ou’, por exemplo: ‘você considera o espaço da
biblioteca suficiente e adequado?’ Isto pode gerar certa confusão, indefinição do
respondente e até falta de objetividade, pois uma biblioteca pode ser suficiente em
certos aspectos e insuficiente em outros. A orientação é não perguntar duas coisas ao
mesmo tempo, evitando confundir o respondente;
 EVITE ser longo, tendo em vista o respeito ao tempo dos respondentes e também dos
avaliadores/pesquisadores. Não há tamanho ideal.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p.65-67)

Na formulação de questões do questionário, um recurso que, muitas vezes, pode

auxiliar são os quadros, cujo uso permite agrupar aspectos, que no caso das unidades de
informação, permitem agrupar diferentes serviços e/ou produtos, ou mesmo diferentes tipos
de materiais do acervo, principalmente quando se deseja coletar dados sobre uso,
frequência e grau de satisfação, oferecendo como alternativas, por exemplo, os dizeres
‘sempre’, ‘nunca’ e ‘às vezes’ para identificar uso e frequência, e os dizeres ‘muito satisfeito’,
‘razoavelmente satisfeito’ e ‘insatisfeito’ para identificar níveis de satisfação. A questão pode
ainda prever um espaço para comentário dos respondentes no sentido de complementar ou

143
justificar suas respostas. Esta mesma questão pode ser feita especificamente para materiais
do acervo, permitindo situar os pontos fortes e fracos de cada uma das coleções, ao invés
de colher opiniões gerais sobre a totalidade do acervo, que desconsideram suas diferenças
de qualidade. Ainda em relação ao acervo, cabe, em grande parte dos casos, explicitar o
critério de avaliação, cuja eficácia dependerá do nível de formação e discernimento do
respondente, uma vez que avaliar envolve questões mais complexas para o respondente
(ALMEIDA, 2005, p. 69). Em especial, na avaliação de satisfação, podem haver problemas,
pois alguns tipos de usuários tendem a expressar satisfação com os serviços prestados,
porém estas expressões de satisfação, embora possam ser gratificantes para o pessoal da
unidade de informação e sejam importantes para atestar o reconhecimento do público por
esforços empreendidos, não são úteis para melhorar a qualidade dos serviços. Por esta
razão, é preciso considerar alguns pontos no questionário, conforme Quadro 13 a seguir:

QUADRO 12 – Pontos a considerar no questionário na avaliação da satisfação dos usuários

QUESTIONÁRIO
(pontos a considerar quando avaliar a satisfação dos usuários)

 fazer a pergunta certa para quem, de fato, usou o serviço; convidar o entrevistado a
ser crítico;
 concentrar-se em um serviço por vez, e não no todo, mesmo para comentários,
críticas e sugestões;
 utilizar técnicas como: apontar o melhor e o pior aspecto nos diversos serviços;
apontar critérios de qualidade (por exemplo, em relação a um boletim: cobertura,
periodicidade, relevância, conteúdo, formato, distribuição, etc.);
 fazer perguntas como ‘o que você gostaria que a biblioteca fizesse, que ela não faz
hoje?’
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 65-67)

O grupo focal, outra técnica de coleta de dados e informações, é voltado para

pesquisas qualitativas, não diretivas e desenvolvida para coletar dados e informações que
possam refletir opiniões, conhecimentos, percepções e preocupações de pequenos grupos
sobre determinado assunto. Sua realização requer algumas ações, conforme Quadro 14, a
seguir:

144
 QUADRO 13 – Ações para realização do grupo focal
Ações para realização de grupo focal
1) definição do problema a ser avaliado;
2) estabelecimento de critérios norteadores das discussões;
3) elaboração de uma lista de questões abertas que servirão de base às discussões;
4) reunião de um pequeno grupo relativamente homogêneo de indivíduos que
compartilhem conhecimentos, experiências ou características;
5) definição de um moderador ou facilitador para conduzir a discussão, para encorajar a
participação de todos e interação do grupo;
6) incentivo à participação dos indivíduos na análise das informações registradas pelo
grupo e avaliador/pesquisador;
7) interpretação dos dados e informações coletadas;
8) elaboração, ao final, de um relatório com os resultados do grupo focal.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 70)

Em geral, ao interpretar os dados e as informações no grupo focal, os avaliadores ou

pesquisadores buscam padrões, relações e tendências e tentam extrair conclusões sobre as
opiniões emitidas para a elaboração do relatório final (ALMEIDA, 2005, p. 70, 71).
No caso das unidades de informação, o grupo focal permite levantar necessidades e
expectativas de usuários, ajudando a avaliar a capacidade dos serviços de atenderem a
estas necessidades. Suas aplicações também têm sido utilizadas com sucesso para avaliar
o desempenho da equipe de trabalho da unidade, a atitude em relação ao trabalho, as
resistências a inovações ou os efeitos de mudanças organizacionais (ALMEIDA, 2005, p.
71).
A observação é outra técnica fundamental no diagnóstico, em especial, no momento
da coleta de dados e informações. Pode ser realizada de duas maneiras: a simples e a
participante. A observação simples é aquela em que o avaliador observa os fatos que
ocorrem na situação analisada. Esta forma é pouco sistemática, sendo usada em estudos
exploratórios, pois, neste caso, os objetivos da pesquisa não estão bem especificados. Já a
observação participante é aquela em que o avaliador assume o papel de membro do grupo,
com alto grau de inserção na situação estudada. Uma vantagem desta observação é que
quanto mais tempo um observador participante passar inserido na situação ou espaço
estudado, menos influência exercerá sobre o comportamento e a atitude das pessoas, as
quais, tendem a ser pouco naturais no início, mas após um tempo passam a não se
preocupar com o observador. Nestas condições, a distorção na pesquisa é menos provável,
pois se trabalha mais com dados qualitativos do que quantitativos e se registra o que é
observado; ainda assim, nenhuma pesquisa está livre dos vieses do pesquisador. Nesse
sentido, a observação participante é, geralmente, pesquisa indutiva, embora parta de
hipóteses preliminares formuladas antes da coleta de dados, que são revistas na medida em
que ocorre a pesquisa ou quando se analisam os casos negativos, ou seja, aqueles que

145
apresentam dados que refutam a hipótese. No caso das unidades de informação, a
observação participante permite o estudo tanto do desempenho do pessoal, quanto do uso
do acervo ou dos serviços prestados, no momento em que a ação ocorre, incluindo
perguntas súbitas, anotações de comentários em voz alta ou reclamações, comportamento,
pedidos de orientação aos funcionários, dentre outros (ALMEIDA, 2005, p. 72).
Para o diagnóstico de uma unidade de informação, os referidos instrumentos são
úteis pelos motivos que seguem. A entrevista é especialmente frutífera para levantar o perfil
dos funcionários que trabalham na unidade de informação e as atividades desempenhadas
por eles, bem como, suas opiniões sobre diversos aspectos da unidade e suas expectativas
e sugestões para um aprimoramento do desempenho da unidade. Além disto, o uso da
entrevista é adequado para estudos qualitativos de usuários da unidade de informação e, na
falta de outras fontes, pode ser instrumento para o levantamento de dados relativos ao
histórico da organização mantenedora e da unidade de informação, bem como, à estrutura
funcional e aos serviços (ALMEIDA, 2005, p. 64-65). Já o grupo focal, por trabalhar com
pequenos grupos, propicia um ambiente para as discussões fluírem de maneira espontânea,
encorajando seus membros a expressarem seus pontos de vista, favorecendo a participação
ativa e contribuindo para a obtenção de informações relevantes (revelações, opiniões,
sentimentos, impressões e atitudes), que talvez não fossem explicitadas em entrevistas
individuais e, muito menos, em questionários escritos. Sua dinâmica permite que o avaliador
capte como o assunto é percebido pelos participantes. Os dados e as informações gerados
pelo grupo focal, ao serem analisados, podem ajudar no planejamento, na tomada de
decisões, na avaliação de programas, produtos e serviços, no desenvolvimento de modelos
ou teorias e na construção de questionários para coleta de dados posteriores (ALMEIDA,
2005, p. 71).
Mesmo com todos os instrumentos de coleta de dados e informações apresentados,
Almeida (2005, p. 72) aponta que outras informações fundamentais para o diagnóstico
podem ser extraídas de fontes diversas como relatórios, regimentos, regulamentos, planos
de trabalhos, etc. Estes documentos podem fornecer dados e informações em relação ao
acervo, desde a aquisição até a circulação, aos recursos humanos, financeiros e materiais e
aos serviços. Os relatórios, quando respaldados em instrumentos de mensuração
adequados, constituem importante fonte de dados para subsidiar o planejamento. No
entanto, nem sempre constituem fontes confiáveis, pois, muitas vezes, não passam de
contagens que não fazem sentido, ou de estatísticas descuidadas, sem interpretações
adequadas, diz a autora.
Há que ser evidenciado que nenhum método de coleta de dados é adequado a todos
os problemas da unidade de informação, pois cada instrumento de coleta apresenta um tipo
de limitação. Por essa razão, a combinação de diferentes formas de coleta de dados pode

146
trazer melhores resultados, pois garantirá a credibilidade pela ‘triangulação’, isto é, a
possibilidade de confirmação de dados com o uso de outras técnicas ou em outras fontes
(ALMEIDA, 2005, p. 72).
Um último aspecto, bastante importante, ainda a ser considerado na coleta de dados
e de informações para o diagnóstico, é a definição da amostra e da forma de aplicação de
questionários e/ou entrevistas para as pesquisas de campo com um universo ou população
numerosa (ALMEIDA, 2005). Universo ou população é o conjunto de seres animados ou
inanimados que apresentam pelo ou menos uma característica em comum (MARCONI;
LAKATOS, 2006, p. 223). É aquele conjunto de informações que possibilitará a escolha da
amostra que deve ser representativa deste universo ou população. Amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo ou população capaz de representá-lo no todo.
Amostragem estatística é o processo de definição de uma amostra (MARCONI; LAKATOS,
2006). A pesquisa de campo, quando lida com este tipo de situação, deve fazer a coleta por
amostragem, ou seja, por uma pequena parte dos elementos que compõem esse universo
ou população, que são capazes de representá-lo em sua completude. Trabalhar com
amostras se justifica pela falta de tempo e de recursos para a coleta de dados de todas as
fontes de informação de uma determinada população, uma vez que a partir da análise de
uma amostra, inferências e observações poderão ser feitas sobre a população. Por isto, ao
identificar uma amostra adequada, busca-se garantir a qualidade dos resultados. A busca de
uma amostra adequada implica algumas ações, conforme Quadro 15:

QUADRO 14 – Ações e escolhas para uma amostra adequada

AÇÕES E ESCOLHAS PARA UMA AMOSTRA
1) definição do universo;
2) escolha do tipo de amostragem estatística:
- probabilística (aleatória simples, sistemática ou estratificada);
- não probabilística (acidental ou por tipicidade)
3) determinação do tamanho da amostra

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 73)

Os tipos de amostragem, como apresentados no Quadro 24 acima, são a

probabilística e a não probabilística. A probabilística é uma amostragem em que se pode
especificar para cada elemento da população a probabilidade de ser incluído na amostra. Os
tipos de amostragem probabilística mais utilizados são: a aleatória simples (quando todos os
elementos da população tem a mesma probabilidade de pertencerem à amostra), a
sistemática (escolhida por critério estabelecido a priori pelo pesquisador) e a estratificada
(utilizada quando a população se apresenta dividida em diferentes estratos ou categorias).
Já a não-probabilística é uma amostragem pela qual não é possível estimar a probabilidade

147
de cada elemento ser incluído na amostra. Os tipos mais comuns são: acidental (construída
por acessibilidade ou conveniência) e por tipicidade (quando se seleciona um grupo da
população que, conforme informações disponíveis, seja considerado representativo de toda
a população) (ALMEIDA, 2005, p. 73).
A amostragem estatística deve apresentar como características: representatividade,
nível de confiança e seleção aleatória. A representatividade de uma amostra em relação ao
seu universo ou população deve ser avaliada pelo grau de fidedignidade de suas
características em relação àqueles apresentados pelo seu universo ou população, de modo
que, a amostra terá as mesmas características do seu universo ou população que
representa. Já a confiabilidade é o grau em que os mesmos resultados são produzidos em
amostras diferentes do mesmo universo ou mesma população; tem a ver com a
consistência, estabilidade e precisão dos dados (ALMEIDA, 2005, p. 73, 74).
Esses fatores, ao lado do tamanho do universo ou população a ser pesquisada e do
erro máximo permitido, determinam o tamanho da amostra. É conveniente contar com a
assessoria de estatísticos na definição do tipo de amostragem e no cálculo da amostra, pois,
em muitos casos, essas atividades exigem procedimentos estatísticos especializados. Em
todo o caso, há na literatura especializada de estatística, fórmulas para cálculo de tamanho
de amostra que podem ser utilizadas pelos pesquisadores e pelos profissionais da área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação (ALMEIDA, 2005, p. 74).
Depois de apresentar os diversos aspectos envolvidos na definição da metodologia a
ser utilizada para a coleta e análise dos dados e informações, deve-se definir, ainda na
etapa de elaboração do diagnóstico, os indicadores e medidas de desempenho.
Ainda no projeto de desenvolvimento do diagnóstico, a definição de indicadores e
medidas de desempenho, é o meio de determinar em que grau os objetivos da unidade de
informação são cumpridos, os serviços executados e os materiais colocados à disposição
dos usuários. Nesta atividade, ocorre a seleção de quais indicadores e medidas serão
necessárias e adequadas para descrever o desempenho da área em atenção. Os
indicadores devem apresentar credibilidade e devem ser válidas e úteis no planejamento da
unidade de informação e na tomada de decisões; por essa razão, convém utilizar medidas
previamente estabelecidas e padrões já validados na área (ALMEIDA, 2005, p. 63).
Por fim, no cronograma é feita a distribuição da execução das atividades no tempo e
apresentadas as tarefas a serem executadas, quem vai executá-las e o tempo de execução
de cada uma delas. A elaboração deste cronograma é uma das últimas ações na etapa de
elaboração do diagnóstico, que inclui também a definição da coordenação da equipe, a
definição das atividades a serem executadas por cada funcionário envolvido, a aplicação do
pré-teste e a definição dos recursos que serão necessários ao desenvolvimento do
diagnóstico. O cronograma permite o monitoramento do processo pelo coordenador da

148
pesquisa. A aplicação do pré-teste é uma atividade que é realizada antes da implementação
do diagnóstico, com o objetivo de testar o desenho e a metodologia do projeto deste
diagnóstico, a fim de propiciar a adequação dos instrumentos ou processos a serem
utilizados, bem como medir o tempo a ser gasto na avaliação diagnóstica (ALMEIDA, 2005,
p. 74). O pré-teste do questionário, por exemplo, permite detectar a complexidade das
questões, se há falta de clareza ou de precisão nestas, se há a necessidade de desmembrar
alguma das questões e a ordem delas, dentre outros aspectos. Um projeto adequado de
diagnóstico depende, necessariamente, de disponibilidade de tempo, de recursos humanos,
financeiros e materiais e de fatores políticos. Por isto, dependendo do caso, pode ser
preciso inserir no diagnóstico a especificação dos recursos necessários à sua
implementação (ALMEIDA, 2005).
Antes da próxima e última etapa da parte diagnóstico, é indispensável explicar e
esclarecer a todo o pessoal da unidade de informação a ser avaliada os objetivos e formas
de desenvolvimento do diagnóstico.

4.1.3 Etapa da implementação

A etapa de implementação do diagnóstico implica certa complexidade, a qual está

diretamente ligada ao nível de complexidade da unidade de informação a ser avaliada. É
composta de dois momentos: o primeiro deles é a coleta de dados e o segundo a análise e
interpretação dos dados coletados (ALMEIDA, 2005).
A coleta de dados é a atividade básica da realização do diagnóstico. Requer
planejamento para definir, cuidadosamente, quais dados e informações devem ser coletadas
e por que se deve coletar estes ou aqueles dados e informações. Segundo Gil (2002), a
coleta de dados depende de três ações integradas: ler, ver e ouvir. Como já foi dito, a
consulta e leitura de relatórios, manuais de serviços e outros documentos produzidos na
organização mantenedora e na unidade de informação, bem como, a literatura publicada
sobre a unidade em estudo são imprescindíveis. Além disto, a realização de entrevistas e a
aplicação de questionários podem ser requeridas, seja com funcionários, usuários ou
usuários potenciais da unidade de informação.
A análise e interpretação dos dados, segundo momento da etapa de implementação
do diagnóstico, envolve um momento de reflexão e análise. Por meio dela, busca-se
compreender e interpretar a situação encontrada na unidade de informação, identificando
seus problemas, as causas e consequências. Envolve também uma análise da atitude dos
funcionários e dos usuários da unidade em relação aos problemas que foram localizados e
as opções de solução deles. Em meio a isso, forças favoráveis e contrárias à mudança
podem ser identificadas, que em conjunto com o que foi mencionado, permite colocar em
prática as estratégias que visam melhorar o desempenho dos serviços e atividades da

149
unidade em tela, levantando soluções exequíveis, que resolverão os problemas,
aperfeiçoando sua efetividade. Assim, almeja-se compreender de maneira aprofundada a
natureza e as causas dos problemas suscitados, por meio da análise e interpretação dos
dados e também aprofundando análises e comparando dados levantados, avaliando planos
de trabalho e relatórios, analisando o histórico da organização e da área de informação e até
mesmo recorrendo à literatura (ALMEIDA, 2005, p. 76, 77).
Segundo Almeida (2005), alguns aspectos fundamentais podem orientar a avaliação
diagnóstica de uma unidade de informação, que ela agrupa do seguinte: 1) subsídios para
avaliação do contexto informacional, da estrutura organizacional e dos recursos humanos; 2)
subsídios para a avaliação dos recursos informacionais, dos processos e dos produtos e; 3)
subsídios ao estudo de usuários potenciais e reais. Na perspectiva da autora são subsídios
para a avaliação do Grupo 1: a análise do ambiente, da organização mantenedora, da
unidade de informação (estrutura e poder decisório), dos serviços e dos recursos humanos.
Do Grupo 2: os recursos informacionais, os processos e os produtos. Do Grupo 3: o estudo
dos usuários reais e o estudo dos usuários potenciais. A autora afirma que, em muitos
casos, estes aspectos são apresentados sob a forma de um checklist, que pode ser
ampliado ou resumido, dependendo do tipo e da natureza da unidade de informação
analisada.
A perspectiva de Almeida (2005) é entendida do mesmo modo nesta pesquisa, no
entanto, algumas adaptações e acréscimos foram realizados. Assim. os aspectos citados
foram reagrupados e reordenados, com o objetivo de aproximar os aspectos que
apresentam maior relação entre si.
Dessa forma, propõe-se, nesta pesquisa, para a avaliação diagnóstica de uma
unidade de informação, aspectos relacionados a: contexto informacional, estrutura
organizacional, recursos (humanos, informacionais e físicos), serviços e produtos, processos
e usuários, os quais são apresentados nos próximos parágrafos.
Contexto informacional
A avaliação do contexto informacional refere-se à análise do ambiente. Esta análise
parte da assertiva de que a avaliação não existe desvinculada de seu contexto, pois
qualquer processo avaliativo inicia-se pela análise do ambiente, buscando identificar
oportunidades e ameaças à unidade. Uma organização possui interação com o seu
ambiente, pois não é autossuficiente e não existe isoladamente. A avaliação do ambiente,
neste caso, o externo procura avaliar o contexto informacional da área, bem como, as
necessidades de informação não expressas ou não supridas por outros serviços. Avalia o
que existe em termos de oferta de informações e serviços em determinada área, a que
públicos se destinam, como está operando, quais os custos e identifica o que falta. Essa

150
análise abrange tanto os serviços prestados por outras organizações como os serviços
disponíveis em outros meios (ALMEIDA, 2005, p. 76, 77).
Estrutura organizacional
A avaliação da estrutura organizacional ocorre sob mais de um viés, sendo
relacionada diretamente à localização que a unidade de informação ocupa na estrutura da
mantenedora e ao estudo do poder decisório da unidade e sua própria estrutura. Para tanto,
faz-se necessário a análise da mantenedora e a análise da unidade de informação.
A análise da organização mantenedora contribui para o seguinte preposto: para
que a unidade de informação possa ter um desempenho adequado, é preciso que os seus
profissionais conheçam a organização mantenedora, sua estrutura organizacional, seu
funcionamento, suas políticas e suas lideranças formais e informais. Assim, será possível
identificar as necessidades informacionais da mantenedora, que consequentemente irão
direcionar a atuação da unidade de informação (ALMEIDA, 2005, p. 77). Para isto, os
responsáveis pela unidade de informação devem seguir os seguintes passos, conforme
Quadro 16, a seguir:

QUADRO 15 – Passos para análise da organização mantenedora

PASSOS PARA ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO MANTENEDORA

Passo 1 – Levantar a missão, a estratégia, as políticas e os objetivos da organização

mantenedora, observando como os objetivos da unidade de informação se articulam a
eles;
Passo 2 – Levantar os principais programas e projetos da mantenedora, avaliando as
possibilidades de os serviços e produtos da unidade lhes dar apoio;
Passo 3 – Estudar os recursos humanos da mantenedora e o público interno da
organização que constitui os usuários ‘potenciais’ dos serviços de informação,
identificando seu perfil. Questões que podem ser úteis no direcionamento deste estudo do
público interno da organização:
- quem e quantos são? o que fazem? quais as suas necessidades de informação?
- informam-se? como? para quê? usam o serviço de alguma unidade de informação?
Passo 4 – Analisar a estrutura organizacional da mantenedora e a situação da unidade de
informação dentro desta estrutura. Questões que podem ser verificadas
- Qual a proximidade da unidade de informação das instâncias decisórias?
- Esta proximidade é adequada à consecução de seus objetivos?
Passo 5 – Conhecer a cultura organizacional, levantando estilos de comportamento,
valores e atitudes, buscando entender como estes interagem, avaliando, também, como
estes elementos podem se refletir no dia-a-dia da organização, no que se refere ao
tratamento e uso da informação.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 77, 78)

A análise da unidade de informação deve iniciar-se pela avaliação de sua

localização na estrutura da organização mantenedora, identificando o quanto isto favorece

151
seu desempenho e crescimento futuro. Nesta análise, os pontos fortes e fracos a serem
observados da estrutura organizacional são, dentre outros (Quadro 17, a seguir):

QUADRO 16 – Análise da estrutura organizacional da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Situação da unidade de Próxima à alta administração Distante da alta administração
informação na estrutura da (ao poder decisório da (do poder decisório da
organização mantenedora organização mantenedora) organização mantenedora)
Estrutura organizacional Adequada aos objetivos e Inadequada aos objetivos e
da própria unidade de serviços desenvolvidos pela serviços desenvolvidos pela
informação unidade de informação unidade de informação
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

Em unidades de informação mais complexas, deve-se avaliar sua estrutura

organizacional, levando em consideração: a) departamentalização (identificar os critérios
para o agrupamento de atividades); b) centralização versus descentralização (identificar
quais serviços são centralizados e quais são descentralizados, bem como, as justificativas
para as alternativas escolhidas) e; c) amplitude de comando (analisar este aspecto,
focalizando a tendência atual de redução de níveis decisórios).
Já o estudo do poder decisório consiste em analisar as formas ou estilos de gestão e
o grau de participação do pessoal da unidade de informação nas decisões. Deve ser
avaliado também o grau de integração entre os vários setores da unidade e entre os vários
projetos desenvolvidos, bem como, o grau de integração de ambos com a organização
como um todo e com projetos específicos (ALMEIDA, 2005, p. 78). Fazem parte deste
estudo do poder decisório as análises: da administração, do planejamento e dos projetos.
Na análise da administração os pontos fortes e fracos a serem observados são, dentre
outros (Quadro 18 a seguir):

QUADRO 17 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'administração'

ASPECTO ANALISADO: ADMINISTRAÇÃO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Estilo Participativa Centralizadora, autoritária
Instrumentos
Existem instrumentos Não existem instrumentos
(regimento, regulamento,
organizacionais organizacionais ou
normas e procedimentos ou
adequados são inadequados
manuais de serviço)
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 53)

A análise do planejamento deverá considerar os seguintes pontos fortes e fracos

(Quadro 19, a seguir), dentre outros:

152
 QUADRO 18 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'planejamento'
ASPECTO ANALISADO: PLANEJAMENTO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Atividade contínua e Atividade eventual e restrita aos
Como ocorre?
participativa chefes
Elabora planejamento anual
Quando ocorre? Não elabora planejamento anual
de atividades
Planejamento alinhado à Planejamento não coerenteà
Alinhado à organização? missão e objetivos da missão e os objetivos da
organização organização
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 55)

A análise dos projetos desenvolvidos pela unidade de informação deve considerar os

seguintes pontos fortes e fracos (Quadro 20, a seguir), dentre outros:

QUADRO 19 – Pontos fortes e fracos a considerar no diagnóstico: aspecto 'projetos'

ASPECTO ANALISADO: PROJETOS
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Projetos específicos
Desenvolvidos com
(com ou sem captação de Não trabalha com projetos
regularidade
recursos externos)
Envolvem um pequeno grupo da
Envolvem diferentes equipes
unidade, que fica com a
da unidade e da organização
elaboração do projeto, tendo o
Envolvimento nos projetos (participação na elaboração
restante da equipe apenas
(equipe da unidade e e execução do projeto)
participação na execução
outras unidades)
Envolvem outras unidades
Não envolvem outras unidades
de informação (articulação/
de informação
esforços cooperativos)
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 55)

Recursos
A análise dos recursos humanos tem por objetivo identificar a quantidade de
pessoas pertencentes ao quadro de pessoal da área de informação, a categoria ou o cargo
que ocupam, carga horária de trabalho, formação e atribuições desempenhadas. Além disto,
uma análise dos salários e das formas de contratação também é conveniente, uma vez que
estes dados podem servir como indicadores da valorização dos profissionais da área ou
constituir-se como fatores de seu descontentamento, o qual afeta, muitas vezes, seu
desempenho. Dito isso, conforme Almeida (2005, p. 79), recomenda-se: 1) comparar o perfil
do cargo com o perfil do funcionário, avaliando sua adequação à função e eventuais
necessidades de treinamento, educação continuada ou rodízio e; 2) identificar
satisfações/insatisfações dos funcionários em relação às atividades desempenhadas e
levantar suas opiniões e propostas para a melhoria do desempenho da unidade de
informação. Estes dados podem revelar com frequência funcionários em desvio de função,
outros subutilizados, outros marginalizados e ansiosos por uma oportunidade de
participação e outros desestimulados ou desinteressados (ALMEIDA, 2005, p. 79). Assim,

153
na análise dos recursos humanos, os pontos fortes e fracos a serem observados (Quadro
21, a seguir) são, dentre outros:

QUADRO 20 – Análise dos recursos humanos da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: RECURSOS HUMANOS
Deve-se observar: Pontes fortes
Suficiente
Relação adequada entre
Quantidade
bibliotecários e auxiliares
(1 para 2)
Formação Com formação adequada
Capacitado às funções
Capacitação
(com treinamento)
Com oportunidades e estímulo
Educação continuada
para a educação continuada
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)
Pontos fracos
Insuficiente
Relação inadequada entre
bibliotecários e auxiliares
(1 para 1)
Com formação, mas inadequada
Não capacitado
(sem treinamento)
Com necessidades de reciclagem
e de educação continuada

Nesse aspecto, há que ser pontuada a relação quantitativa entre bibliotecários e

auxiliares, no caso de bibliotecas, pois se esta relação é inadequada, por exemplo, de 1
para 1, pode levar à desvio de função, do que resultam vários outros problemas.
O resultado da análise de recursos humanos permitirá não apenas avaliar se o
pessoal é suficiente e adequado, mas também delinear programas para o desenvolvimento
de recursos humanos, objetivando melhorar o desempenho da equipe. Desta forma, o
diagnóstico não se limita apenas a apresentar as causas dos problemas, mas se constitui,
por si só, em uma interferência, uma mudança na situação da unidade de informação
(ALMEIDA, 2005).
Durante o processo de avaliação diagnóstica, algumas fontes de dados devem ser
utilizadas. Dito isto, as fontes de dados utilizadas, para a análise dos recursos humanos, são
as seguintes (Figura 8, a seguir), dentre outras:

FIGURA 8 – Fontes de dados para análise dos recursos humanos

FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE
Recursos humanos

Planos de trabalho ----- Relatórios ----- Documentos que apresentem o histórico -----
Organograma ----- Manuais de serviço----- Fluxogramas ----- Normas -----
Procedimentos ----- Entrevista ou questionário com funcionários -----
Entrevista ou questionário com usuários ----- Grupos focais com funcionários e usuários

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 79, 80)

O confronto das respostas dos diversos funcionários entre si e com as respostas dos
usuários e de todos estes dados acima com as observações e com os demais dados
levantados podem permitir uma avaliação cuidadosa da unidade de informação (ALMEIDA,
2005, p. 79).

154
 A análise dos recursos informacionais (coleções, bases de dados, e outros)
consiste na avaliação dos recursos informacionais da unidade de informação. Tal avaliação
não deve se limitar apenas à análise do acervo, mas inclui também as informações
disponibilizadas por meio de bancos de dados locais, bem como, aquelas acessíveis por
redes locais ou pela Internet. A avaliação do acervo tem como objetivo possibilitar uma visão
abrangente de todas as coleções, com uma avaliação do desenvolvimento deste acervo e
do nível de satisfação do usuário em relação a ele (ALMEIDA, 2005, p. 80). Nesta avaliação,
os pontos fortes e fracos a serem considerados (Quadro 21, a seguir) são, dentre outros:

QUADRO 21 – Análise dos recursos informacionais da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: ACERVO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Existem políticas ou critérios Não existem políticas ou critérios
estabelecidos para seleção e estabelecidos para seleção e
Formação
aquisição de materiais aquisição de materiais
e
Existem recursos financeiros Não existem recursos financeiros
desenvolvimento
destinados à aquisição de destinados à aquisição de
materiais para o acervo materiais para o acervo
Pertinência Pertinente Não pertinente
Atualização Atualizado Desatualizado
Ampla cobertura da área e Cobertura deficiente da área e
Cobertura
diversidade de suportes ausência de novos suportes
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

As fontes de dados utilizadas para esta análise do acervo são (Figura 9 a seguir),
dentre outras:
FIGURA 9 – Fontes de dados para a análise do acervo
FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE
Acervo

Planos de trabalho ----- Relatórios (dados de uso, etc) -----

Políticas de formação e desenvolvimento do acervo -----
Manuais de serviço ----- Estudos comparativos ----- Exame do material -----
Entrevista ou questionário com funcionários -----
Entrevista ou questionário com usuários reais -----
Entrevista ou questionário com usuários potenciais

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 80)

Os critérios desta avaliação do acervo, que podem auxiliar na criação de indicadores

de qualidade deste acervo são apresentados na Figura 10, a seguir, dentre outros:

155
 FIGURA 10 – Critérios de avaliação do acervo para criação de indicadores de desempenho

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO ACERVO PARA CRIAÇÃO DE INDICADORES DE QUALIDADE

Facilidade de acesso ----- Diversidade de suportes -----

Variedade de tipos de materiais ----- Abrangência ----- Pertinência -----
Atualização ----- Estado de conservação ----- Qualidade de conteúdo -----
Satisfação dos usuários ----- Satisfação dos profissionais

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 80, 81)

O critério de abrangência, indicado na Figura 10, é considerado quanto aos

diferentes tipos de materiais. A qualidade de conteúdo, por sua vez, refere-se à credibilidade
do autor, a bibliografia básica a aos ‘clássicos’ do tema e às necessidades do usuário.
As bases de dados não podem deixar de ser mencionadas, uma vez que estas
podem referir-se ao acervo de uma unidade de informação ou constituir bases referenciais,
que remetem a outros acervos ou apenas indicam a existência do documento. Em qualquer
dos casos, a avaliação das bases de dados deve levar em consideração sua estrutura e seu
funcionamento (ALMEIDA, 2005, p. 81). Podem ser utilizadas, para esta avaliação, as fontes
de dados apresentadas na Figura 11, a seguir:

FIGURA 11 – Fontes de dados para a análise de base de dados

FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE
Bases de dados

Planos de trabalho ----- Relatórios ----- Manuais de serviço -----

Manuais do sistema (documentação do sistema) ----- Estudos comparativos -----
Observação participante (para análise do desempenho da base) -----
Entrevista ou questionário com funcionários -----
Entrevista ou questionário com usuários reais -----
Entrevista ou questionário com usuários potenciais

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 81)

Os critérios de avaliação de bases de dados abrangem os seguintes aspectos,

apresentados na Figura 12, a seguir:

156
 FIGURA 12 – Critérios de avaliação de bases de dados

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE BASES DE DADOS

Precisão na recuperação da informação (dispositivos de busca) -----

Facilidade de acesso ----- Facilidade de respostas ----- Rapidez de acesso -----
Ambiente amigável ----- Consistência ----- Atualização ----- Produtos -----
Possibilidade de impressão de listagens ----- Exportação/importação das referências
Possibilidade de salvar listagens em outros dispositivos -----
Possibilidade de converter para arquivos de editores de texto ou HTML e outros -----
Convertibilidade ----- Padronização (padrões de dados e comunicação de dados) -----
Custo ----- Satisfação do pessoal ----- Satisfação dos profissionais

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 81)

Neste sentido, Lancaster (1997, p. 119) já apontava que uma base de dados
bibliográficos não pode ser avaliada de maneira isolada, mas sim em função da sua utilidade
ao responder as inúmeras necessidades de informação, conforme quatro critérios principais
em síntese: a) cobertura (o quanto é completo o conteúdo presente na base de dados de
determinado assunto); b) recuperabilidade/recuperação (o quanto de itens de um assunto
coberto pela base pode ser encontrado ou recuperado por meio de uma estratégia de busca
razoável; c) previsibilidade (ao fazer uso das informações da base, com que eficiência o
usuário pode aferir quais os documentos lhe serão úteis e quais outros não serão); d)
atualidade (a rapidez com que novas publicações são incluídas na base). Nota-se que
Almeida (2005) apresenta mais critérios que Lancaster (1997), embora alguns sejam
comuns entre os dois. No entanto, Almeida (2005) apresenta de maneira mais detalhada,
apontando aspectos básicos que envolvem a questão do planejamento.
A Internet é outro item que não pode deixar de ser mencionado quando se estuda
recursos informacionais de uma unidade de informação, já que esta também pode fornecer
recursos diversos, além das bases de dados já citadas. Os critérios de avaliação de
recursos informacionais disponíveis na Internet devem levar em consideração os seguintes
pontos, apresentados na Figura 13, a seguir:

FIGURA 13 – Critérios de avaliação de recursos informacionais disponíveis na Internet

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE ACESSO À INTERNET

Facilidade de acesso ----- Rapidez de acesso ----- Ambiente amigável -----

Custo ----- Possibilidade de impressão -----
Possibilidade de salvar/gravar em outros dispositivos -----
Satisfação do usuário ----- Satisfação dos profissionais

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 81)

157
 A análise dos recursos físicos compreende o espaço físico e o mobiliário da
unidade de informação. Ao avaliar o espaço físico disponível, os pontos fortes e fracos a
serem observados são, dentre outros (Quadro 22 a seguir):

QUADRO 22 – Análise do espaço físico da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: ESPAÇO FÍSICO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Adequada, de fácil acesso Inadequada ao acesso dos
Localização física
pelos usuários usuários
Área física disponível Suficiente Insuficiente
Características do espaço físico
Adequado Inadequado
(ruído, temperatura e umidade)
Características do espaço físico
(iluminação, rede elétrica e Adequado Inadequado
hidráulica, infraestrutura de TI)
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 53)

Para alguns tipos de unidades de informação, a localização física é uma questão

bastante relevante a se observar, por exemplo, no caso de uma biblioteca pública, é preciso
verificar facilidades de transporte coletivo ou numa escolar ou universitária, deve ser
verificada a proximidade com as salas de aula e com os espaços de convivência ou ainda,
se especializada ou corporativa, deve ser verificada a proximidade com as áreas de trabalho
dos técnicos ou funcionários (ALMEIDA, 2005).
Já observado, em alguma medida, durante análise do espaço físico, há que ser
avaliado o ‘mobiliário’ da unidade de informação, cujos pontos fortes e fracos a considerar
são, dentre outros (Quadro 23 a seguir):

QUADRO 23 – Análise do mobiliário da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: MOBILIÁRIO
Deve-se observar:
Pontes fortes Pontos fracos
Quantidades para:
- Assentos para usuários Suficiente Insuficiente
- Estantes e armários para acervo Suficiente Insuficiente
- Postos de trabalho para equipe Suficiente Insuficiente
- Estações de trabalho para equipe Suficiente Insuficiente
Características do mobiliário
Adequado Inadequado
(tipo, estética, estado físico)
Características do mobiliário
Adequado Inadequado
(funcionalidade, dimensões,)
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 53, 54)

Serviços e produtos
Na análise dos serviços e produtos, deve-se mapear os serviços e produtos
existentes, objetivando avaliar a natureza das atividades e a dimensão da unidade de

158
informação. No caso dos serviços, questões podem ser utilizadas como um roteiro,
conforme Quadro 24, a seguir:

QUADRO 24 – Questões para o roteiro de mapeamento dos serviços da unidade de informação

ROTEIRO PARA ANÁLISE DOS SERVIÇOS DA UNIDADE DE INFORMAÇÃO

1) Quais são os serviços públicos e os serviços internos da unidade de informação?

2) O que falta?

3) O que pode ser desativado ou unificado?

4) Qual a relação entre os serviços e o nível de integração entre eles?

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 79)

Nesta análise dos serviços prestados pela unidade de informação, alguns pontos
fortes e fracos devem ser levados em consideração (Quadro 25, a seguir), dentre outros:

QUADRO 25 – Análise dos serviços da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: SERVIÇOS PRESTADOS
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Divulgados aos usuários reais e Não divulgados aos usuários
Divulgação
potenciais reais e potenciais
Apresentam alto índice de Apresentam baixo índice de
Utilização
utilização utilização
Orientação ao Dirigidos às necessidades dos Não direcionados ao público-
usuário usuários alvo
Avaliação Em constante avaliação Não são avaliados
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

Já a análise dos produtos, consiste na avaliação dos produtos da unidade de

informação, como: as publicações, boletins alerta e sumários correntes, manuais, bases de
dados, o site da unidade e outras formas de divulgação e comunicação, como palestras,
cursos e atividades de extensão e projetos, dentre outros. Dois aspectos fundamentais
devem nortear a avaliação de produtos: seus objetivos e seu público-alvo, pois seja qual for
o produto que esteja sendo analisado, deve-se levar em consideração: 1) os seus objetivos,
a serem avaliados com base nos resultados esperados, confrontando-os com os resultados,
de fato, obtidos; 2) a opinião do público-alvo que irá se beneficiar de determinado produto,
no sentido de se avaliar qualitativamente os resultados alcançados (ALMEIDA, 2005).
Dentre as fontes de dados necessárias à avaliação de produtos das unidades de
informação, algumas são apresentadas na Figura 14 a seguir, dentre outras:

159
 FIGURA 14 – Fontes de dados para a análise dos produtos e serviços
FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE
Produtos

Análise de conteúdo (da publicação, do projeto, do serviço, etc) -----

Manuais de serviço ----- Fluxogramas ----- Normas ----- Procedimentos -----
Entrevista ou questionário com funcionários -----
Entrevista ou questionário com usuários
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 85)

Dada a diversidade e a especificidade dos inúmeros produtos que uma unidade de

informação pode prover, serão apresentados aqui os critérios de análise do produto
‘publicações’, produzidas pela própria unidade, conforme Figura 15, a seguir:

FIGURA 15 – Critérios de avaliação de publicações

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PUBLICAÇÕES

Contexto da área (existência de publicações similares) -----

Pertinência aos objetivos da unidade de informação -----
Relevância na área -----Abrangência -----
Qualidade de conteúdo (credibilidade, autoridade) -----
Atualização ----- Periodicidade ----- Tiragem -----
distribuição ----- Formato ----- Satisfação do cliente -----
Satisfação do pessoal ----- Custo ----- Preço

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 85, 86)

Considerando ainda os produtos, a definição de critérios para avaliação de sites é da

maior relevância em qualquer ambiente organizacional, não sendo diferente em unidades de
informação. Desta maneira, alguns aspectos a serem observados na sua avaliação (Quadro
26, a seguir):

QUADRO 26 – Avaliação do site da unidade de informação

ALGUNS ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS NA AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA DE SITES:

1) título;
2) lay-out (atratividade, legibilidade, equilíbrio);
3) conteúdo (relevância, atualização, adequação de linguagem ao público-alvo);
4) ferramenta de busca, atentando-se para:
- Existe ou não? - é simples e eficaz?;
5) navegação (interatividades, links, facilidade de utilização)
6) ‘fale conosco’:
- Existe ou não? - São respondidos?
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 86)

160
 Este estudo do site pode ser realizado por meio de entrevistas individuais ou em
grupo, bem como de questionários aplicados ao público usuário do site e a especialistas. A
análise de dados quantitativos que indicam a utilização do site também não deve ser
negligenciada. Dados como número de acessos (visitas e páginas vistas), número de
postagens nas seções interativas (‘fale conosco’, fórum, etc.) e número de downloads de
publicações eletrônicas são as estatísticas mais comumente registradas e analisadas, que
podem ser informações úteis na avaliação diagnóstica do site da unidade de informação em
questão (ALMEIDA, 2005).
No tocante à avaliação de um serviço, esta é dada a partir da satisfação de seus
usuários, a ser tratada no estudo diagnóstico de usuários, abordado mais adiante.
Processos
A análise dos processos consiste na avaliação dos processos desenvolvidos na
unidade de informação, tais como: o de desenvolvimento de coleções, o de organização da
informação, o de realização do serviço de referência, o de recuperação e acesso à
informação, entre outros. Esta avaliação compreende analisar: as finalidades dos diferentes
processos, as rotinas, os recursos e os produtos (quantidade e qualidade). Em meio a isto
há a análise da própria automação destes processos, cujos pontos fortes e fracos a serem
observados durante a análise (Quadro 27, a seguir) são, dentre outros:

QUADRO 27 – Análise da automação dos processos da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: AUTOMAÇÃO

Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Atende as necessidades de
Apresenta limites de campos
descrição dos documentos
Apresenta limites de acesso à
Possibilita acesso à informação
Quanto ao software informação
utilizado Atende aos padrões Não atende aos padrões
internacionais de comunicação internacionais de comunicação de
de dados dados
Interface fácil, adequada Interface complexa, inadequada
Atualizado Obsoleto
Quanto ao
Estado de funcionamento
hardware Estado de funcionamento
inadequado com necessidades
(equipamentos adequado
de manutenção
existentes)
Em quantidade suficiente Em quantidade insuficiente
Quanto aos
Clientela interna significativa Poucos usuários internos
usuários
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

Nesta análise dos processos da unidade de informação, devem ser considerados

aqueles tradicionais que caracterizam os serviços, por exemplo, de uma biblioteca, tais
como: o processo de desenvolvimento de coleção, o processo de organização da

161
informação, o processo de realização do serviço de referência e, por fim, o processo de
recuperação acesso à informação.
A análise do processo de desenvolvimento de coleção inclui alguns aspectos a
serem considerados (Quadro 28, a seguir), dentre outros:

QUADRO 28 – Análise do processo de desenvolvimento de coleção da unidade de informação

ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA DO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COLEÇÃO:
1) Análise geral da atividade e das rotinas, procurando responder às questões:
- Em que consistem? - Como são feitas?
- As decisões e a execução dos serviços são centralizadas ou descentralizadas?
- Quais as vantagens em um ou em outro caso?

2) Análise das políticas de formação e desenvolvimento de coleções, caso existam,

conforme critérios estabelecidos na literatura sobre avaliação de coleções, como por
exemplo, o levantamento de informações sobre:
- Quem faz as indicações de materiais a serem adquiridos?
- Como a(s) pessoa(s) responsável(is) pelo levantamento desempenha esta atividade?
- Possui competência técnica e de especialidade para desenvolver a atividade?

3) Análise do tempo médio que há entre a indicação e a aquisição efetiva do material;

4) Verificação e avaliação da agilidade do processo, utilizando como possíveis
indicadores:
- adequação das bases de dados;
- rapidez de consulta;
- precisão na descrição dos materiais, quando for o caso e;
- precisão na recuperação de dados.

5) Estudo das formas de aquisição;

6) Avaliação do apoio da área de tecnologia da informação (TI) para a atividade e seu
respectivo processo;
7) Levantamento da quantidade de materiais adquiridos ao ano e sua comparação com
materiais indicados ou publicados;
8) Avaliação dos subprodutos:
- emissão de informe ao usuário que solicitou o material;
- boletim de novas aquisições, etc..

9) Levantamento do nível de satisfação dos usuários com os serviços e com o acervo;

10) Levantamento do nível de satisfação e opiniões do pessoal;
11) Análise da relação da aquisição com outros serviços internos (especificar);
12) Análise da relação desse serviço com a organização mantenedora (especificar);
13) Análise da relação desse serviço com outras organização (especificar).
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 82)

Baseado nas informações do Quadro acima é possível inferir que dentre os aspectos
apontados, alguns devem ser destacados como norteadores à avaliação diagnóstica de um
processo de desenvolvimento de coleção em uma unidade de informação, que é o
conhecimento e análise das políticas de formação e desenvolvimento de coleções,
identificando quem indica os materiais a serem adquiridos e como esta atividade é
desempenhada, no sentido de ter competência para executá-la, o tempo médio que se leva
entre o momento da indicação e sua respectiva aquisição, no que diz respeito à agilidade do

162
processo, os tipos de aquisição predominantes, o levantamento da quantidade de materiais
adquiridos anualmente em comparação com as indicações ou publicações no mesmo
período, além do levantamento do nível de satisfação dos usuários com o acervo.
No tocante à análise do processo de organização da informação numa unidade, há
alguns aspectos a serem considerados, dentre outros (Quadro 29, a seguir):

QUADRO 29 – Análise do processo de organização da informação da unidade

ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA DO
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO:
1) análise geral do conjunto de atividades, a fim de verificar:
- Em que consistem? - Como são executadas?
- Qual o nível de centralização ou descentralização;
2) avaliação das políticas de organização da informação, caso existam;
3) levantamento de informações sobre:
- Uso de tesauro? Construído localmente ou adaptado?
- Índices consistentes de bases de dados?
4) levantamento das responsabilidades do pessoal envolvido com as diversas atividades,
procurando identificar:
- Quem define prioridades?
- Quem desempenha as diversas atividades de avaliação?
- Como a(s) pessoa(s) responsável(is) desempenha esta atividade? Possui
competência técnica e de especialidade para desenvolver a atividade?
5) levantamento do tempo médio de tratamento de cada tipo de material;
6) levantamento da quantidade de materiais tratados por ano/pessoa;
7) levantamento do nível de atraso no tratamento e de suas causas, identificando:
- Qual a quantidade de materiais não receberam tratamento?
- Qual a quantidade de materiais que foram tratados de forma parcial?
8) verificação e avaliação da agilidade do processo, utilizando como possíveis indicadores
a:
- adequação das bases de dados;
- rapidez de consulta;
- precisão de controle
9) verificação do nível de padronização do processo;
10) análise dos instrumentos de apoio ao trabalho (instrumentos de catalogação,
classificação e indexação, dentre outros) e de sua adequação e pertinência aos
objetivos;
11) avaliação do apoio do setor de Tecnologia da Informação a atividade em questão, no
tocante a:
- análise do desempenho e manutenção do software;
- análise da manutenção dos equipamentos.
12) avaliação do índice de satisfação do usuário com o serviço recebido;
13) avaliação do índice de satisfação do pessoal com o serviço prestado;
14) levantamento de sugestões dos usuários e do pessoal envolvido no processo;
15) relação da organização da informação com outros serviços internos (especificar);
16) relação do serviço, no tocante à organização da informação, com outras instituições
(especificar).
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 83)

Os pontos fortes e fracos a serem observados análise do processo de organização

da informação, são, dentre outros (Quadro 30, a seguir):

163
QUADRO 30 – Pontos fortes e fracos a serem observados na análise do processo de organização da
informação
ASPECTO ANALISADO: ORGANIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Segue padrões adequados à
Padronização Não segue padrões
unidade de informação
Agilidade e Moroso, sem ser racional, apresentando
Ágil e racional
racionalidade duplicação de rotinas e esforço dobrado
Qualidade da Existe vocabulário
Não existe vocabulário controlado
indexação controlado adequado
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

A análise do processo de realização de um serviço de referência em uma unidade de

informação, por exemplo, uma biblioteca, envolve alguns aspectos a considerar (Quadro 31
a seguir), dentre outros:

QUADRO 31 – Análise do processo de realização do serviço de referência da unidade de informação:

ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR NA AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA DO
PROCESSO DE REALIZAÇÃO DO SERVIÇO DE REFERÊNCIA:
1) análise geral do conjunto das atividades;
2) análise das rotinas, identificando a existência de rotinas desnecessárias e formas de
eliminá-las;
3) análise de políticas e regulamento
4) levantamento das responsabilidade do pessoal encarregado das diversas atividades,
analisando:
- Quem desempenha as diversas atividades de avaliação?
- Como a(s) pessoa(s) responsável(is) desempenha esta atividade? Possui competência
técnica e de especialidade para desenvolver a atividade?
5) estudo de tempos de respostas;
6) verificação e análise do nível de agilidade do processo, atentando-se a:
- adequação das bases de dados. - rapidez de consulta e resposta - precisão de
controle.
7) controle quantitativo e qualitativo das questões não respondidas, identificando:
- Por que não foram respondidas? - Que providências podem ser tomadas?
8) verificação do nível de padronização do processo;
9) levantamento da quantidade de materiais consultados ou emprestados por ano;
10) análise do empréstimo entre bibliotecas, buscando identificar:
- Como é feito? - Quem faz?
- Quanto tempo requer? - Quais as normas o regem a atividade?
11) avaliação dos subprodutos do processo:
- Emissão de notificação de atrasos; - Empréstimo entre bibliotecas.
12) análise das formas e procedimentos voltados para orientação de usuários;
13) análise das formas e procedimentos voltados para o treinamento de usuários;
14) levantamento da quantidade de usuários e de questões de referência por ano;
15) avaliação do índice de satisfação do usuário — qualidade das respostas;
16) levantamento e avaliação de sugestões do pessoal envolvido no processo;
17) levantamento e avaliação de sugestões dos usuários;
18) adequação do horário de funcionamento da unidade de informação;
19) análise da relação do serviço de referência com outros serviços internos;
20) análise da relação do serviço de referência com outras áreas da organização mantenedora;
21) análise da relação do serviço de referência com outras organizações.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p.84)

164
 Dentre os aspectos apontados no quadro acima, alguns devem ser destacados para
uma avaliação diagnóstica adequada de um processo de realização de um serviço de
referência em uma unidade de informação que são: o levantamento do pessoal encarregado
de realizar as atividades da referência, em especial nos quesitos competência técnica,
especialidade para desenvolver as atividades e conhecimento da área de assunto, além do
estudo do tempo de respostas, buscando verificar o nível de agilidade do processo, o
levantamento do controle quantitativo e qualitativo das questões não respondidas,
identificando o porquê de não terem sido respondidas e providências a serem tomadas em
relação a isto, a avaliação e análise das formas e procedimentos voltados para orientação e
treinamento de usuários.
Por fim, a análise do processo de recuperação e acesso à informação na unidade de
informação, alguns pontos fortes e fracos devem ser observados, dentre outros (Quadro 32,
a seguir):

QUADRO 32 – Análise do processo de recuperação e acesso à informação na unidade de informação

ASPECTOS ANALISADOS: RECUPERAÇÃO E ACESSO À INFORMAÇÃO
Deve-se observar: Pontes fortes Pontos fracos
Velocidade da
recuperação da Rápida Lenda
informação
Precisão da recuperação
Precisa Imprecisa
da informação
Acesso à base de dados
Base de dados disponível
Acesso á informação exclusivamente local (na unidade
na intranet ou na Internet
de informação)
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

As fontes de dados que devem ser utilizadas na avaliação dos processos

mencionados anteriormente são, dentre outras (Figura 16, a seguir):

FIGURA 16 – Fontes de dados para a análise dos processos

FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE

Processos

Planos de trabalho ----- Relatórios ----- Histórico ----- Organograma -----

Manuais de serviço ----- Fluxogramas ----- Normas ----- Procedimentos -----
Entrevista ou questionário com funcionários-----
Entrevista ou questionário com usuários-----
Observação do(s) processo(s)

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 82)

165
 Usuários
A análise dos usuários é resultado dos estudos de usuários. O estudo de usuários
potenciais e reais busca construir uma compreensão de quem são os usuários reais
(aqueles que já utilizam os serviços e produtos ofertados pela unidade de informação) e os
usuários potenciais (aqueles a quem os serviços e produtos da unidade se destinam, mas
eles não os utilizam). Neste estudo, alguns pontos fortes e fracos devem ser considerados
(Quadro 33, a seguir), dentre outros:

QUADRO 33 – Análise dos usuários da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: USUÁRIOS
Deve-se observar:
Conhecimento das necessidades
informacionais por parte dos
bibliotecários e outros profissionais
Conhecimento dos recursos e
serviços por parte dos usuários reais
e potenciais
Recebimento de orientação e
treinamento
determinadas categorias
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54, 55)
Pontes fortes Pontos fracos
Necessidades Necessidades
informacionais informacionais
conhecidas desconhecidas
Conhecem os recursos, Não conhecem os
produtos e serviços recursos, produtos e
oferecidos serviços oferecidos
Recebem orientação Não recebem orientação
formal para utilizar os formal para utilizar os
recursos e serviços recursos e serviços
oferecidos oferecidos
O treinamento não é
O treinamento é oferecido
oferecido ou é oferecido
regularmente
eventualmente
O treinamento não é
O treinamento é divulgado ou pouco
amplamente divulgado divulgado (apenas no
recinto da unidade)
O treinamento é
O treinamento é informal
sistematizado
O treinamento é
segmentado (dirigido O treinamento não é
especialmente a segmentado (geral para
qualquer tipo de usuário)
de usuários)

De acordo com Almeida (2005), um dos critérios mais importantes para avaliar a
eficácia e a qualidade de um serviço é a satisfação do usuário. Logo, a qualidade aqui se
refere ao modo como o serviço é percebido pelo usuário que o recebe, ou seja, como algo a
que ele atribui valor. O conhecimento da satisfação do usuário de uma unidade de
informação é o principal indício e indicador de eficácia e qualidade dos serviços oferecidos.
Assim, para conhecer o nível de satisfação, é preciso que os profissionais, por exemplo, os
bibliotecários de uma biblioteca, conheçam seus usuários reais e potenciais. No entanto,
também é indispensável que os usuários conheçam os serviços e produtos da unidade de
informação. O problema está no fato de que, em geral, isso pode não ocorrer nas unidades
de informação, ou seja, não se conhece os usuários. As consequências disto serão, de um

166
lado, serviços e coleções subutilizadas, por não corresponderem à demanda real de uso por
parte dos usuários e, de outro, necessidades informacionais não satisfeitas ou não supridas
(FIGUEIREDO, 1990). Segundo Almeida (2005, p. 87), para solucionar este problema, deve-
se seguir as seguintes orientações: conhecer os usuários e saber como usam a informação
e capacitá-los a utilizar eficientemente a unidade de informação. Para tanto, faz-se
necessário desenvolver estudos de uso e de usuários, programas de educação ou
treinamento do usuário e programas de divulgação. Mas somente isto não é o suficiente: é
preciso alterar as formas de funcionamento da unidade de informação, no sentido de
capacitá-la a fornecer serviços eficazes. Assim, conhecer o usuário é primordial para
planejar novos serviços e produtos de informação e aprimorar os já existentes em uma
unidade de informação (ALMEIDA, 2005).
A seguir, a Figura 17 apresenta em síntese o que foi dito sobre a importância de se
buscar conhecer quem são os usuários da unidade de informação durante o diagnóstico:

167
 FIGURA 17 – Processo de conhecimento do usuário de uma unidade de informação

CONHECIMENTO DA SATISFAÇÃO DO USUÁRIO DE UMA UNIDADE DE INFORMAÇÃO

principal indício de eficácia e qualidade dos serviços oferecidos

Para ISTO (conhecer a satisfação), É PRECISO:

Conhecer os usuários Conhecer os usuários Conhecer os serviços

reais (por parte dos potenciais (por parte e produtos(por parte
profissionais) dos profissionais) dos usuários)

NÃO CONHECER O USUÁRIO

CONSEQUÊNCIA gera PROBLEMA

1) serviços e coleções subutilizadas, por não corresponderem à demandados

usuários
2) necessidades informacionais não satisfeitas ou não supridas

PARA SOLUCIONAR
CONSEQUÊNCIA PROBLEMA

DEVE-SE
conhecer os usuários e saber como usam a informação e capacitá-los a utilizar
eficientemente a unidade de informação.

PARA TANTO, FAZ-SE NECESSÁRIO:

1) desenvolver estudos de uso e de usuários, programas de educação ou treinamento
do usuário e programas de divulgação.
2) alterar as formas de funcionamento da unidade de informação, no sentido de
também capacitá-la a fornecer serviços eficazes

LOGO: O CONHECIMENTO DO USUÁRIO É INDISPENSÁVEL, TANTO PARA O

PLANEJAMENTO DE NOVOS SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO, COMO, TAMBÉM,
PARA O APRIMORAMENTO DOS SERVIÇOS JÁ EXISTENTES.

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Figueiredo (1990)

Segundo Figueiredo (1990), estudo de uso difere de estudo de usuários, pois o

primeiro refere-se à coleta sistemática de dados sobre o sistema (aqui entendido como a
unidade de informação), com suas atividades, operações, pessoal, uso e usuários, em um
dado momento ou em um período de tempo. Já o segundo, volta-se à compreensão das

168
necessidades informacionais, preferências, opiniões e avaliações de usuários em relação
aos serviços e produtos oferecidos ou a serem oferecidos. Deste modo, os estudos de
usuários devem identificar quem usa o serviço (ou seja, os usuários reais), mas, também
devem identificar quem não usa, ou seja, os não usuários, ou usuários potenciais (segundo
adotado neste trabalho), ou seja, aqueles usuários que. A pesquisa de estudo de usuários
deve ser desenvolvida enfocando o usuário na sua utilização dos serviços, produtos ou
coleções da unidade de informação, identificando quais são os serviços, produtos e
coleções que usa, as razões pelas quais os utiliza e de que forma, o grau de satisfação com
cada serviço ou tipo de coleção oferecidos, além de identificar também as necessidades não
atendidas (FIGUEIREDO, 1990). Assim, o estudo de uso relaciona-se com questões de
utilização da unidade de informação no geral e o estudo de usuários está ligado ao
entendimento das necessidades de informação do usuário desta unidade em relação aos
produtos e serviços informacionais oferecidos. Já a pesquisa dos não usuários deve
preocupar-se, inicialmente, em identificá-los para, em seguida, levantar os motivos pelos
quais não utilizam os serviços, produtos ou coleções de determinada unidade de
informação. Também deve levantar as necessidades informacionais destes não usuários,
partindo do pressuposto de que precisam de algum tipo de informação. Neste momento,
será útil analisar as atividades profissionais dos não usuários, a fim de detectar qual o
momento oportuno que um bibliotecário, por exemplo, poderia realizar uma abordagem no
sentido de contribuir positivamente para o desempenho de sua função. Isso se justifica pelo
fato característico de que grande parte das pessoas desconhecem os serviços, produtos e
recursos que uma unidade de informação, seja uma biblioteca, centro de documentação ou
serviço de informação, pode lhes oferecer (FIGUEIREDO, 1990). No caso do Brasil, este
desconhecimento decorre da pouca vivência que se tem de biblioteca, por exemplo, ou, o
que é pior, de experiências negativas com estes serviços, resultante do estado precário em
que algumas unidades de informação se encontram, como as bibliotecas públicas, ou pela
quase inexistência de bibliotecas escolares, como coloca Almeida (2005). Por isto, vale
ressaltar que quando um usuário tem uma noção mais abrangente de um serviço de
informação, a contribuição para o diagnóstico será melhor.
Se o estudo dos usuários reais contribui para o aprimoramento dos serviços
prestados e para a definição de metas que respondam diretamente aos anseios desses
usuários, o estudo dos usuários potenciais possibilita, por sua vez, a definição de
estratégias que permitam incluí-los na cadeia de informação, ampliando o espectro de
abrangência da unidade de informação (ALMEIDA, 2005).
As fontes de informações para o estudo de uso e usuários são apresentadas na
Figura 18, a seguir:

169
 FIGURA 18 – Fontes de informações para o estudo de uso e usuários

FONTES DE DADOS PARA ANÁLISE:

Uso e usuários

Relatórios ----- Planos de trabalho ----- Regulamentos -----

Estudos técnicos ----- Entrevistas ----- Questionários -----
Grupos focais ----- Observação do(s) usuário(s)

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 89)

Em relação aos relatórios, há que se destacar a necessidade de um planejamento

adequado para definir as estatísticas que serão necessárias à unidade de informação, pois
feito isto será possível especificar quais destas estatísticas serão utilizadas, verificando as
que mais têm condições de representar o que ocorre na unidade, bem como, padronizar a
definição dos termos utilizados de forma a garantir sua maior confiabilidade, e desenvolver
instrumentos administrativos para facilitar a coleta e a elaboração de relatórios. Em razão da
avaliação do usuário ser um ato subjetivo e suas necessidades informacionais estarem em
constante mudança, faz-se necessário utilizar mais de uma fonte de coleta de dados, além
da elaboração periódica de diagnósticos (ALMEIDA, 2005).
A interpretação e análise de dados para o diagnóstico pressupõe associações e
combinações de forma a potencializar o significado destes dados que, muitas vezes, não
fazem nenhum sentido isoladamente. Assim, neste momento, é de grande utilidade o
conhecimento de pesquisas realizadas sobre usuários relatadas na literatura (ALMEIDA,
2005, p. 89). Deste modo, baseada na literatura sobre o assunto, Figueiredo (1990) elenca,
a partir de resultados de estudos de uso realizados, alguns aspectos a considerar na
realização de novos estudos de usuários, conforme Quadro 34, a seguir:

QUADRO 34 – Alguns aspectos a considerar nos estudos de usuários

ALGUNS ASPECTOS A CONSIDERAR NOS ESTUDOS DE USUÁRIOS:

 pequena porcentagem da coleção consegue satisfazer à maioria da demanda;

 pequena proporção da população de usuários é responsável pela maior parte do
uso de determinada unidade de informação;
 há correlação entre o uso interno e o uso externo dos serviços, produtos e
coleções;
 usuários de certa especialidade têm comportamentos homogêneos de uso;
 o uso passado é indicador de uso futuro.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 90)

Outro ponto importante para o planejamento de estudos de usuários é a identificação

dos fatores que influenciam o uso da informação, os quais tem a ver com a atividade do
usuário, área de especialidade, ambiente organizacional, ofertas alternativas de informação,
hábitos, gostos e necessidades. Também são relevantes, para a avaliação do uso, as

170
questões relacionadas à divulgação das coleções, serviços e produtos e à forma de
organização da coleção, as quais têm implicações diretas, respectivamente, no
conhecimento da unidade de informação e na facilidade de acesso ao material. Por fim, por
afetarem o uso dos recursos informacionais e o comportamento do usuário, as questões
relacionadas às políticas e aos regulamentos da unidade de informação também devem ser
avaliadas (ALMEIDA, 2005).
Comunicação
Na análise da comunicação da unidade de informação, penúltimo aspecto deste
checklist, devem ser observados os seguintes pontos, (Quadro 35, a seguir), dentre outros:

QUADRO 35 – Análise da comunicação da unidade de informação

ASPECTO ANALISADO: COMUNICAÇÃO
Deve-se observar:
Homepage da unidade Pontes fortes Pontos fracos
de informação:
A unidade de informação possui A unidade de informação não
- Existência no site da
página no site da organização a possui página no site da
organização
que pertence organização a que pertence
O conteúdo da página da
- Qualidade de O conteúdo da página da unidade
unidade tem pouca ou
conteúdo é de qualidade
nenhuma qualidade
A página da unidade é atualizada A página da unidade não é
- Atualização
regularmente atualizada regularmente
A página da unidade tem um ‘fale
- Há canal ‘fale A página da unidade não tem
conosco’ e há profissionais na
conosco’ e um ‘fale conosco’ ounão
equipe designados para responder
monitoramento das monitora a mensagens
diariamente as mensagens
mensagens recebidas recebidas via página
recebidas
A página da unidade tem o ‘fale
- Há canal ‘fale com o com o bibliotecário’ como mais uma A página da unidade não tem
bibliotecário’ opção para questões específicas, o ‘fale com o bibliotecário’
principalmente de referência virtual
A unidade não produz boletim
Boletim da unidade de Produz boletim impresso ou
impresso ou eletrônico
informação eletrônico periódico
periódico
Possui um blog que utiliza para
Blog da unidade divulgação de atividades, eventos e A unidade não possui blog
outros
Perfis da unidade em Possui perfis em redes sociais e os A unidade não utiliza redes
redes sociais utiliza para divulgação da unidade sociais
Utilização de telefone
A unidade utiliza telefone ou e-mail Não utiliza telefone ou e-mail
ou e-mail para contato
para contactar seus usuários para contactar seus usuários
com usuários
Uso de ferramentas de A unidade utiliza ferramentas de Não utiliza ferramentas de
marketing marketing marketing
Fonte: Elaborado e adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 54)

Um aspecto da comunicação da unidade de informação refere-se a sua relação com

organizações afins. Há que se analisar a regularidade com que ocorre esta relação, sendo

171
ponto forte se ela ocorre de maneira regular e visto como ponto fraco se ela é quase
inexistente (ALMEIDA, 2005).
Avaliação
Por fim, o último aspecto, que perpassa todos os aspectos apresentados: a avaliação
que a unidade de informação realiza. Seus pontos fortes e fracos a serem considerados na
análise diagnóstica são, dentre outros (Quadro 36, a seguir):

QUADRO 36 – Análise da avaliação da unidade de informação

ASPECTO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
ANALISADO
É realizada regularmente Não é realizada regularmente
Abrange todos os serviços e Abrange apenas algumas áreas da
produtos unidade de informação
Abrange todas as etapas dos Abrange somente algumas etapas dos
Avaliação projetos projetos
É elaborado relatório anual e Não é elaborado relatório ou
analítico é elaborado apenas relatório quantitativo
Fornece subsídios (informação e
Não fornece subsídios ao planejamento
conhecimento) ao planejamento
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 55)

Há que salientar que todos os aspectos a serem analisados devem partir de critérios
já apontados e, se possível, consolidados na literatura da área. Assim, os avaliadores ou os
responsáveis pelo diagnóstico devem estar preparados no sentido de serem, primeiro,
conhecedores de todos os aspectos em análise e, segundo, conhecedores da literatura que
aponta parâmetros para os referidos aspectos.
Do modo exposto, uma avaliação diagnóstica adequada de uma unidade de
informação depende das referidas análises arroladas. Conforme Almeida (2005), após a
identificação dos problemas durante a análise e interpretação dos dados deve-se fazer a
hierarquização de todos os problemas que foram identificados e as soluções viáveis para
eles. Isto se constituirá em um guia para a definição das prioridades do planejamento.

4.1.4 Roteiro

O resultado do trabalho do diagnóstico deve ser estruturado e escrito como um

documento formal, apontando tudo que foi analisado durante o processo. Este documento é
crucial para continuidade do processo de planejamento e peça-chave para o seu
desenvolvimento eficaz e eficiente na unidade de informação analisada. Deste modo,
Almeida (2005, p. 90-91) desenvolve um roteiro como orientação base para a realização e
apresentação de diagnósticos em unidades de informação. No entanto, a autora não
apresenta os itens na forma de um roteiro propriamente dito, mas na forma de um texto.
Buscando trazer uma visualização da estrutura proposta pela autora, apresenta-se o roteiro
de modo esquemático, no APÊNDICE A.

172
 Quanto à proposta desenvolvida pela autora, sintetizamos como segue. O
documento do diagnóstico deve conter uma parte introdutória, com os objetivos do
diagnóstico, a justificativa para sua realização, suas hipóteses e a metodologia para a coleta
de dados e informações. Em seguida, uma segunda parte relativa aos contextos
organizacional e informacional, em que devem ser apresentados os dados relativos à
organização à qual está subordinada a unidade de informação, incluindo um histórico
resumido, missão, visão e objetivos, área de atividade, análise da estrutura organizacional e
pessoal. Após situar o contexto organizacional da unidade de informação, é necessário
situá-la em seu contexto informacional, apresentando análise dos recursos informacionais
(fontes de informação, bases de dados, etc) da unidade de informação, envolvendo a
análise de eventuais sistemas ou redes a que a unidade esteja ligada ou de atividades
cooperativas de que participe. Nesta mesma parte, seguem-se a descrição e a análise dos
objetivos, da estrutura, dos recursos (humanos, físicos, financeiros e materiais) e dos
serviços e produtos da unidade de informação. Por fim, ainda nesta parte, devem ser
apresentados os dados sobre os usuários potenciais e reais da unidade de informação,
inclusive dados quantitativos e qualitativos, com base em informações levantadas a partir de
estudo do perfil destes, bem como de suas expectativas e níveis de satisfação com os
serviços oferecidos. A parte final consiste nas conclusões, que devem fazer menção às
hipóteses e questões de pesquisa levantadas, trazendo uma reflexão sobre os dados
levantados, articulando-os com o cruzamento de informações e por observações que
mereçam ser destacadas. Também nesta parte final devem ser trazidas as recomendações,
que delineiam rapidamente possíveis propostas de intervenção, inclusive fornecendo
subsídios ao desenvolvimento de um plano de trabalho ou projeto específico. Nos anexos do
documento de diagnóstico, devem ser incluídos o questionário ou roteiro de entrevista
utilizados, quadros e tabelas, e outros dados que complementem o texto (ALMEIDA, 2005,
p. 90-91).
Depois de pronto o documento de diagnóstico, o processo de avaliação ainda não se
encerra, pois algumas providências devem ser tomadas e são absolutamente indispensáveis
para garantir que este diagnóstico seja lido e possa gerar planos e projetos que interfiram na
realidade encontrada na unidade de informação. A primeira destas providências é a redação
de um segundo documento, chamado documento gerencial, que é o resumo do documento
completo de apresentação do diagnóstico. Este documento gerencial é dirigido à alta
direção da organização a que pertence a unidade de informação, objetivando auxiliar
decisões gerenciais de mudança da realidade encontrada. A versão completa do diagnóstico
deve acompanhar o documento gerencial (ALMEIDA, 2005).
Outra providência consiste em promover uma apresentação formal e uma discussão
do diagnóstico com o pessoal da unidade de informação. Isto permitirá que os problemas e

173
soluções encontrados sejam compreendidos e discutidos com o pessoal envolvido,
garantindo a continuidade do processo de planejamento. Todo o esforço, neste momento,
deve ser feito no sentido de que os problemas não fiquem apenas no papel, por mais difícil
que seja o movimento em direção à mudança (ALMEIDA, 2005).
A partir da análise dos dados e informações obtidas com o diagnóstico, da
elaboração do documento de apresentação do diagnóstico e do documento gerencial, bem
como, das providências tomadas, será possível proceder à elaboração do projeto de
planejamento, com o fim de viabilizar a implantação de ações de reformulação de processos
da unidade de informação.

4.2 Segunda parte do processo: o projeto

A segunda parte do processo do planejamento em unidades de informação é o

desenvolvimento do projeto. Esta parte refere-se ao momento de execução do processo de
mudança da situação encontrada na unidade de informação, conforme constatado e
analisado na parte do diagnóstico. O projeto é a unidade elementar do processo de
planejamento, constituindo-se em um conjunto de ações e recursos para a consecução de
objetivos concretos, perfeitamente especificados e destinados a gerar benefícios (ALMEIDA,
2005, p. 93). Um projeto surge em resposta a um problema ou conjunto de problemas
concretos previamente identificados. A partir da análise e da priorização dos problemas, é
possível desenvolver ideias para solucioná-los, as quais, ao serem transformadas em ações,
podem constituir instrumentos de mudança. As ações que deverão gerar transformações
precisam ser sistematizadas em um projeto (ALMEIDA, 2005, p. 93).
De acordo com Spudeit e Ferenhof (2017, p. 308), planejar um projeto é tomar
decisões que permitam implementá-lo eficazmente. Para estes autores, as unidades de
informação devem, cada vez mais, ser vistas como organizações que prestam serviços, cujo
principal insumo é a informação, que agrega valor às outras organizações e à formação do
capital intelectual. Desta forma, é preciso que haja uma preocupação em planejar projetos
para suprir as necessidades informacionais dos usuários reais e potenciais, que buscam os
serviços oferecidos pelas unidades de informação.
Em uma unidade de informação, são muitos os tipos de projeto que podem ser
desenvolvidos, dentre eles: a estruturação de uma unidade não existente ou reestruturação
de uma já existente; a formação e desenvolvimento de um acervo; o tratamento da
informação de um acervo ou coleção específica; a automação de todos os processos ou
atividades, ou determinadas áreas de uma unidade; a capacitação dos seus recursos
humanos; programas de disseminação da informação; formação, ampliação ou
desenvolvimento de público; criação ou aprimoramento de produtos e serviços, dentre
outros. No entanto, independentemente de qual seja o tipo do projeto, deve-se ter em mente

174
que quanto maior for o conhecimento da realidade social e do contexto em que este for
aplicado, maior será a sua probabilidade de sucesso (ALMEIDA, 2005, p. 93, 94).
Há na literatura inúmeros autores que mencionam as etapas de um projeto e,
existem, algumas variações conceituais. Neste sentido, Almeida (2005) propõe uma
proposta para o contexto das unidades de informação, colocando que as etapas de
elaboração do projeto compreendem: 1) definição do objeto e objetivos; 2) planejamento das
ações e atividades; 3) planejamento de recursos 4) planejamento da capacitação da equipe
de implementação; 5) planejamento da avaliação; 6) planejamento das estratégias de
disseminação e comunicação e; 7) redação do projeto (ALMEIDA, 2005).

4.2.1 Etapa da definição do objeto e objetivos

A definição do objeto e objetivos do projeto baseia-se nos conhecimentos que foram

sistematizados na avaliação diagnóstica e envolve a escolha do público-alvo e a definição
dos objetivos específicos e das metas a serem alcançadas. Este é o momento privilegiado
de discutir ideias, soluções e caminhos e explicitar conceitos e princípios que servirão de
base ao desenvolvimento do projeto (ALMEIDA, 2005). Segundo Maximiano (2002), a
definição dos objetivos do projeto exige a definição do seu escopo, da abrangência ou do
seu foco. Escopo é a amplitude do projeto, sua extensão, cujos elementos são a situação ou
problema gerador do projeto, a justificativa de realização, os objetivos geral e específicos, os
resultados esperados com a realização e abrangência (MOURA; BARBOSA, 2012, p. 53).
Segundo os autores, o escopo de um projeto deve responder às seguintes questões
(Quadro 37, a seguir):

QUADRO 37 – Escopo do projeto: questões a serem respondidas

ESCOPO DO PROJETO: QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS

1) De que trata o projeto?

2) Qual a situação, problema ou necessidade que deu origem ao projeto?
3) Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto?
4) Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido?
5) Que resultados podemos esperar com a realização do projeto?
6) O que se pretende alcançar com seu desenvolvimento?
7) Que benefícios são esperados?
8) Quais serão os beneficiados com sua realização?
9) Qual a área de atuação do projeto?
10) Qual sua dimensão em termos de público-alvo?
11) Que volume de recursos deverá ser investido?

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Moura e Barbosa (2012, p. 48)

Deste modo, o escopo deve apresentar a necessidade motivadora da criação do

projeto, justificando esta necessidade e apresentando, claramente e de maneira direta, os

175
objetivos gerais e específicos a serem alcançados com o desenvolvimento do projeto
(MOURA; BARBOSA, 2012). O objetivo geral identifica resultados finais esperados, ou, em
outras palavras, indica, de forma abrangente, o que se pretende conseguir com a execução
do projeto. Os objetivos específicos são desdobramentos do objetivo geral e contribuem
para dar maior clareza em relação ao que se pretende com o projeto e se refere a
resultados parciais a serem alcançados, orientando as ações para que o projeto atinja seu
objetivo geral (ALMEIDA, 2005). Ao formular objetivos, devem ser considerados seis
princípios, conforme Quadro 38, a seguir:

QUADRO 38 – Princípios a serem observados na formulação de objetivos

PRINCÍPIOS PARA FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS

1) Coerência – os objetivos do projeto devem ser coerentes com os objetivos e a
política da organização;
2) Necessidade – os objetivos devem ser definidos em função de necessidades e
expectativas identificadas, junto a todos os envolvidos no projeto (os stakeholders);
3) Aceitabilidade – os objetivos devem ser aceitáveis para as pessoas envolvidas no
projeto, ressaltando a importância da participação conjunta tanto dos responsáveis
pela execução, quanto dos que sofrerão os resultados da ação;
4) Exequibilidade – os objetivos devem ser viáveis, exequíveis, não se deve atribuir
missões impossíveis de serem cumpridas;
5) Motivação – os objetivos devem ser motivadores, uma vez que, as pessoas
envolvidas no processo devem estar motivadas para implementá-lo e a organização,
como um todo, para acolhê-lo;
6) Simplicidade – ainda que se trate de um projeto de alta complexidade, seus
objetivos devem ser expostos de forma simples e clara, de modo a garantir sua
compreensão pelos envolvidos no projeto, por seus patrocinadores e por seus
beneficiários.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 96)

Deste modo, os objetivos de um projeto devem ser coerentes com o contexto em que
são traçados, pertinentes à expectativa identificada, aceitados por todos, exequíveis e
simples. Moura e Barbosa (2012) apresentam algumas orientações para a elaboração dos
objetivos, como: evitar o uso de expressões que possam dar margem a diferentes
interpretações; utilizar verbos que representem ações diretas; apresentar cada objetivo com
um só propósito, ou seja, segundo ações distintas; e utilizar a fórmula verbo + objeto +
contexto, para que cada expressão represente exatamente e claramente o objetivo
proposto.
A definição dos objetivos de um projeto exige ainda a definição do seu foco. O foco
de um projeto refere-se à delimitação da área de atuação e o alcance deste projeto, sendo
um fator relevante para a sua exequibilidade. Projetos sem foco não são projetos
(MAXIMIANO, 2002, p.47).
A última ação na etapa de definição do objeto e dos objetivos do projeto é a
determinação das metas, que por sua vez são determinadas na definição dos objetivos

176
específicos do projeto. As metas referem-se à quantificação do objetivo traçado para o
projeto, em espaço e tempo determinados (ALMEIDA, 2005).
Em síntese, a etapa apresentada (definição do objeto e dos objetivos do projeto)
ocorre da seguinte forma, conforme visualizada na Figura 19, a seguir:

FIGURA 19 – Etapa de definição do objeto e dos objetivos do projeto

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Maximiano (2002) e Almeida (2005)

Vale ressaltar que, a partir dessa primeira etapa, embora o processo de elaboração
do projeto exija um fluxo lógico e racional, nem sempre o planejamento das etapas se
desenvolverá de forma linear, pois os vários elementos interagem entre si numa construção
dinâmica do projeto. Assim, para ilustrar, embora prazos e recursos humanos sejam dois
itens distintos do projeto, são interdependentes, pois à medida que se aumenta o número de
profissionais na equipe, por exemplo, pode-se reduzir a duração do projeto. Neste caso, a
decisão que deverá constar do projeto será tomada a partir de uma avaliação destas duas
variáveis conjugadas com aspectos relacionados ao cronograma de desembolso ou à
disponibilidade de postos de trabalho (computadores, suficiência de espaço, etc.) para uma
equipe mais numerosa (ALMEIDA, 2005, p. 96, 97).

177
4.2.2 Etapa do planejamento das ações e atividades

O planejamento das ações e atividades, segunda etapa do processo de elaboração

do projeto, refere-se ao ‘como fazer’, que inclui as ações e atividades a serem
desenvolvidas, distribuídas no tempo e no espaço, e as estratégias e métodos de trabalho a
serem utilizados para realização destas. Geralmente, esta etapa parte dos objetivos
específicos, uma vez que, são eles que vão determinar as ações a serem desenvolvidas
para que sejam cumpridos. Do mesmo modo, a partir da definição das ações, são
determinadas quais atividades serão necessárias para que a ação definida seja realizada.
Além disto, define-se o sequenciamento das atividades, já que seu desenvolvimento precisa
levar em conta as interligações entre as atividades e seu encadeamento lógico. Definida
esta sequência das atividades, estima-se o período de duração delas e se elabora o
cronograma do projeto, que vai situar as atividades no tempo. O cronograma permite
detectar o início e o fim de cada ação, atividade e etapa, verificando a sucessão de cada
uma destas, apontando os que se desenvolvem simultaneamente, facilitando, com isto, o
gerenciamento do projeto e a administração de recursos (ALMEIDA, 2005, p. 97). A fim de
compreender como o cronograma pode ser estruturado, segue um modelo no APÊNDICE B,
visando funcionar como referência para esta tarefa.
O processo de definição dos recursos necessários ao projeto se inicia nesta etapa, já
que a duração de qualquer atividade, por exemplo, é determinada pela quantidade de
pessoas e/ou recursos destinados ao projeto, bem como pela qualidade ou competência
destas pessoas. Por isto, também se faz necessário definir o perfil dos profissionais que
desempenharão as várias atividades do projeto, levando-se em conta que, em geral, embora
não obrigatoriamente, maior competência poderá também significar maior custo. O tipo de
procedimento (o ‘como fazer’) e a qualidade desejada do produto ou serviço interferem
significativamente na escolha do perfil da equipe, no tempo de duração do projeto e nos
recursos materiais a serem definidos, além do espaço físico e aspectos legais que também
poderão interferir nas soluções a serem propostas no projeto (ALMEIDA, 2005, p. 98).
De acordo com Almeida (2005, p. 97), ainda na etapa de planejamento das ações e
atividades, é importante identificar fatores externos relevantes para o êxito do projeto. Se
tais fatores forem condição para que os resultados sejam alcançados, devem ser
transformados em resultados a serem perseguidos. Se for alta a probabilidade destes
fatores externos não ocorrerem conforme os interesses do projeto, há alto risco de este não
ser viabilizado e, neste caso, recomenda-se mudar totalmente a sua estratégia de
intervenção (ALMEIDA, 2005).

178
4.2.3 Etapa do planejamento de recursos

O planejamento de recursos, terceira etapa, compreende a definição dos recursos

humanos, físicos, materiais, institucionais e organizacionais, que viabilizarão o projeto e a
elaboração do orçamento. Com frequência, este termo é vinculado a recursos financeiros,
porém, nem sempre recursos implicam investimentos. Logo, os recursos podem ser
entendidos como o conjunto de meios ou instrumentos que possibilitarão o desenvolvimento
do projeto.
No item dos recursos humanos é apresentado, quantitativamente e qualitativamente,
o pessoal necessário ao desenvolvimento do projeto, podendo ser especialmente contratado
para ele. Se for contratado, devem ser indicadas as formas de contratação e detalhada a
duração de cada contrato, além de detalhar também o salário para cada função, não
deixando de computar os encargos sociais trabalhistas (ALMEIDA, 2005). Os recursos
humanos necessários devem ser justificados em função de estudos de tempo e movimento
e de padrões internacionais ou locais. Devem estar discriminados no projeto os requisitos
para cada função solicitada, de acordo com o perfil de atividades a serem desenvolvidas,
inclusive nível de escolaridade, especializações em determinadas áreas, conhecimento de
línguas, experiência anterior, dentre outros (ALMEIDA, 2005, p. 108).
No item dos recursos físicos, deve ser discriminada a área física necessária à
implementação do projeto. Neste caso, convém indicar a área física disponível e prever a
área complementar necessária. A área física necessária deve ser justificada em função de
projeções e de levantamento de padrões existentes tanto na literatura quanto em casos
práticos estudados. Vale ressaltar que não se trata de incluir apenas a criação de novos
espaços, mas também reformas, ampliações, adaptações e planejamento de novo layout
(ALMEIDA, 2005, p. 107, 108).
No item dos recursos materiais, devem estar previstos os materiais necessários à
execução do projeto. Estes recursos incluem materiais de consumo e permanente, devendo
ser discriminados dentro de cada categoria. No material de consumo, incluem-se material de
escritório e outros bens não patrimoniais. Recomenda-se especificar os itens necessários,
estimar o custo de cada um e definir em que etapa do projeto eles serão necessários. Já
como material permanente, incluem-se mobiliário e equipamentos, sendo recomendável
incluir também, tanto o material existente como aquele a ser solicitado. Neste item, será
preciso que se pesquise as especificações técnicas e os custos do mobiliário e do
equipamento que se pretende adquirir. Recomenda-se definir o momento em que cada
elemento previsto deverá ser adquirido e em que etapa do projeto cada material será
necessária (ALMEIDA, 2005).

179
 No item dos recursos institucionais, especificam-se as mudanças necessárias para
adequar os instrumentos existentes às necessidades do projeto, e propõe-se a elaboração e
aprovação de novos instrumentos jurídico-administrativos que permitam sua implementação
(ALMEIDA, 2005, p. 107).
No item dos recursos organizacionais, é informada qual estrutura organizacional é
necessária ao desenvolvimento do projeto, considerando-se que nem sempre os órgãos
existentes dão conta das funções que deles espera o projeto. Nestes casos, pode ser
necessária uma reestruturação administrativa, tanto para criar novos serviços como também
para desativar ou fundir serviços existentes, ou, ainda, modificar as atividades a serem
desempenhadas pelas diversas áreas da organização ou da unidade de informação
(ALMEIDA, 2005, p. 107).
Ao final desta etapa, será possível ter uma visão dos custos do projeto e, se
necessário, o cronograma de desembolso destes custos. Recomenda-se que o quadro de
recursos seja construído a partir das atividades. Para isto, identificam-se as tarefas
envolvidas em cada atividade e todos os recursos humanos, físicos e materiais necessários
à sua realização. Em seguida, com base em parâmetros de custo previamente definidos
pela equipe, discriminam-se os recursos financeiros, ainda por atividade. Finalmente, o
quadro é analisado em bloco (pois vários itens servem a mais de uma atividade) e os
recursos são agrupados a fim de consolidar o quadro final e fornecer elementos para a
montagem do orçamento, que reúne as despesas por categorias, sejam elas: recursos
humanos, despesas operacionais ou de custeio e despesas de capital ou investimento. Em
recursos humanos, incluem-se as despesas com a equipe de trabalho do projeto (pessoal
permanente, pessoal temporário, consultoria e estagiários) e com os programas de
treinamento ou capacitação que se façam necessários. As despesas operacionais ou de
custeio incluem material de consumo e serviços necessários ao desenvolvimento do projeto,
além de diárias, prêmios, passagens e outras despesas de locomoção. As despesas de
investimento incluem aquisição de material permanente (mobiliário e equipamento),
reformas e obras. A especificação destas despesas resulta da avaliação cuidadosa da
necessidade de mudança no espaço físico (ampliação, reforma, adaptação) e nas
instalações, de forma a possibilitar a implementação do projeto (ALMEIDA, 2005, p. 100,
101). Pode-se afirmar que as despesas operacionais, de custeio e de investimento referem-
se aos recursos físicos e materiais do projeto.
Todas as despesas previstas no orçamento devem ser cuidadosamente registradas
ao longo da elaboração do documento do projeto. Devem constar da documentação do
projeto, que reúne os parâmetros e os preços usados como referência para o projeto,
servindo como memória dos cálculos. Embora não conste do documento final do projeto, a
previsão de despesas é indispensável na negociação com eventuais financiadores, bem

180
como no posterior gerenciamento do projeto. Daí porque essa previsão deve constar da
documentação do projeto (ALMEIDA, 2005).
A denominação das categorias de despesas pode variar em algumas organizações e
por isto é importante que o projeto respeite a denominação vigente utilizada, até porque esta
denominação será usada no processo de prestação de contas da organização. No caso de
projetos financiados por terceiros (agentes financiadores, por exemplo, e outros parceiros)
deve ser respeitada a denominação utilizada por estes, adequando-a para os processos
internos. Quando um projeto possui vários parceiros no projeto, é indispensável que sejam
especificadas as diferentes contribuições de cada um destes (ALMEIDA, 2005, p. 101).
A necessidade de recursos que não envolvam custos diretos para o projeto, como é
o caso de recursos institucionais e organizacionais, também deve ser levantada nessa etapa
de planejamento, afirma Almeida (2005, p. 101). Os recursos institucionais referem-se a
mecanismos (convênios, acordos, comissões, etc.) e a normas ou legislação que viabilizem
ou favoreçam o projeto e serão ou não necessários dependendo da natureza do projeto e
das condições institucionais. Já os recursos organizacionais referem-se à estrutura
organizacional necessária ao desenvolvimento do projeto, considerando-se que nem sempre
os órgãos existentes dão conta das funções que deles espera o projeto. Neste caso, por
exemplo, uma reestruturação administrativa pode ser necessária, tanto para criar novos
serviços quanto para desativar ou fundir serviços existentes, ou, ainda, modificar as
atividades a serem desempenhadas pelas diversas áreas (ALMEIDA, 2005, p. 101, 102). A
autora coloca que, muitas vezes, projetos de informação de maior porte não são bem-
sucedidos por terem subestimado a importância destes recursos, pois, frequentemente,
acontece de o projeto não conseguir a infraestrutura necessária à sua implantação definitiva,
que é garantia de sua continuidade. Com isto, o projeto pode até chegar a ser desenvolvido,
mas dura apenas enquanto houver alguém que o lidere e, literalmente, o sustente. Sem ser
institucionalizado, ou seja, sem estar realmente incorporado à organização e assumido por
ela, pode ser visto apenas como um projeto pessoal, portanto, com dias contados de
existência (ALMEIDA, 2005).

4.2.4 Etapa do planejamento da capacitação da equipe

O planejamento da capacitação da equipe de implementação é a quarta etapa do

processo de elaboração do projeto. Segundo Almeida (2005, p. 98), o ideal é planejar as
ações e atividades do projeto com a participação da equipe de implementação, uma vez que
a participação da equipe na etapa de elaboração do projeto aumenta o seu
comprometimento com os resultados e minimiza os riscos, as dificuldades e os
desentendimentos na etapa de execução das ações. O tempo investido em discussões
sobre o projeto, sua concepção e seus procedimentos, geralmente, é recuperado na etapa

181
de implementação, pois as principais decisões já terão sido tomadas pelo grupo
(responsáveis e equipe). No entanto, isto nem sempre é viável, pois, muitas vezes, o projeto
é desenvolvido por consultores externos e a equipe é contratada somente após a aprovação
do projeto. Neste caso, a melhor alternativa é apresentar detalhadamente o projeto à
equipe, permitindo espaço para sua discussão, no bojo de um programa de capacitação,
que deve prever também um processo de sensibilização e comprometimento com a missão
do projeto e seus resultados, além do treinamento em métodos e procedimentos. A
capacitação constitui, assim, um fator fundamental para o sucesso do projeto (ALMEIDA,
2005, p. 99).

4.2.5 Etapa do planejamento da avaliação

O planejamento da avaliação, quinta etapa, consiste em definir as formas de

monitoramento e avaliação do projeto para que os objetivos traçados sejam alcançados,
contribuindo para acompanhar a evolução das ações e atividades realizadas, para perceber
eventuais riscos antes que eles se manifestem, para corrigir erros e para avaliar resultados
parciais. A avaliação é o meio pelo qual programas e projetos são avaliados, isoladamente
ou conjuntamente, a fim de verificar o cumprimento eficaz e eficiente de objetivos e metas
que foram traçados. Avaliar é julgar mérito e relevância e medir o grau de eficiência e
eficácia, bem como o impacto causado pelas ações de determinada organização ou pela
implementação de políticas, programas e projetos de informação.
Como já mencionado neste estudo, para medir resultados, é necessário definir antes
indicadores que possam mostrar em que medida os resultados esperados foram
alcançados. Estes indicadores podem ser objetivos e quantitativos e, neste caso, são fáceis
de coletar e monitorar, como por exemplo, o número de usuários, número de consultas,
dentre outros. Podem, ainda, ser indicadores qualitativos, quando expressam a qualidade do
resultado, por exemplo, o aumento da capacidade de busca de informação sem
necessidade de ajuda do bibliotecário, a melhoria do acesso à informação, melhoria da
qualidade do tratamento da informação, melhoria da qualidade do acervo, dentre outros. Em
geral, os indicadores qualitativos exigem coleta de informações subjetivas, opinativas, com
uso de instrumentos tais como entrevistas, dentre outros (ALMEIDA, 2005).
Além da construção dos indicadores, esta etapa prevê a definição de seus
respectivos meios de verificação, ou seja, das fontes de dados a serem utilizadas para a
coleta de dados, bem como dos instrumentos a serem utilizados para a coleta e o registro
de informações. Ao final etapa, estará pronto o plano de avaliação do projeto, incluindo o
monitoramento de processos e a avaliação de resultados e de impacto, já apresentados
acima, na parte sobre avaliação (ALMEIDA, 2005, p. 99).

182
 No final do processo de planejamento, a avaliação permite comparar resultados
esperados e alcançados, conhecer o nível de satisfação do público-alvo e os efeitos do
planejamento na unidade de informação, na organização e no ambiente. Logo, a avaliação é
parte do processo do planejamento e da tomada de decisões, sendo, portanto, necessária à
revisão de objetivos, à tomada de decisão, ao processo de escolha de prioridades, à
redefinição de métodos e processos técnicos e operacionais, ou seja, a avaliação ajuda a
rever objetivos e metas, ao direcionamento ou redirecionamento da execução de ações,
atividades ou programas, tanto operacional quanto estratégico (ALMEIDA, 2005).

4.2.6 Etapa do planejamento das estratégias de disseminação e comunicação

O planejamento das estratégias de disseminação e comunicação, penúltima etapa, é

relevante, uma vez que, as informações e conhecimentos adquiridos durante o
desenvolvimento do projeto ou produto dele devem ser divulgados ao seu público-alvo.
Tanto é que, segundo Almeida (2005), alguns projetos preveem ações específicas de
comunicação e disseminação com a finalidade de compartilhar informações e
conhecimentos adquiridos durante o desenvolvimento do projeto ou como produto dele. Este
compartilhamento de informações e conhecimentos pode ocorrer com o público do projeto
ou com a sociedade em geral, bem como com outras áreas da organização, ou em outras
organizações ou contextos. Deste modo, proporcionará a possibilidade de reeditar o projeto
ou desenvolver modelos e políticas públicas na área. Assim, esta sexta etapa compreende,
a definição das estratégias de disseminação e de comunicação relacionadas ao projeto.
No caso de projetos com financiamento ou com parceiros externos, a qualidade da
avaliação e da comunicação é particularmente importante, por duas razões: a primeira
porque se trata de uma situação em que a eficiência, a eficácia e o impacto das ações do
projeto precisam ser mensurados e divulgados; e a segunda porque a visibilidade dos
resultados é reconhecida como garantia de continuidade do financiamento ou patrocínio do
projeto (ALMEIDA, 2005).

4.2.7 Etapa da redação do projeto

A redação do projeto, última etapa, consiste em redigir o projeto e só será

desenvolvida quando todo o conteúdo do projeto tiver sido discutido e definido, uma vez que
um projeto deve ser capaz de comunicar, em um só documento, todas as informações
referentes à implementação das ações (ALMEIDA, 2005). Para tanto, um projeto deve
responder a determinadas questões, cujas respostas constituirão as partes do documento,
ambas apresentadas no Quadro 39, a seguir:

183
 QUADRO 39 – Redação do documento do projeto: questões a serem respondidas e suas partes

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 102)

Depois do projeto elaborado, seguem as providências em relação a sua

implementação, bem como as formas de acompanhamento e controle necessárias à
consecução dos objetivos traçados (ALMEIDA, 2005, p. 10). Ao longo do acompanhamento
da implementação, se necessário, mudanças ou adaptações podem ser feitas nos planos
originais, adequando seu curso às situações encontradas no momento da implementação
(ALMEIDA, 2005). A atividade de acompanhamento é de suma importância para o processo
de planejamento, uma vez que, erros só podem ser identificados, quando cometidos,
gerando a necessidade de interferência e mudança durante a implementação da ação. Além
disto, durante a implementação, pode surgir, por meio do monitoramento, a necessidade de
incluir ações que sequer foram cogitadas no plano original (FERREIRA, 1989).
Para aferir o sucesso da implementação do plano, há o processo de avaliação, que
acompanha todas as etapas do planejamento, permitindo, com base em parâmetros
predefinidos, verificar o grau de eficácia e eficiência do plano para traçar novos objetivos e
metas (ALMEIDA, 2005).
Nesse contexto, é preciso que haja uma atitude permanente de indagação e análise
por parte do bibliotecário em relação à situação encontrada na unidade de informação, ao
projeto e à situação futura desejada. Com esta atitude, a criatividade é estimulada, favorece
a mudança e evita a acomodação da equipe às condições previstas. A avaliação ajuda o
bibliotecário a desenvolver estratégias para melhorar a eficácia e a eficiência dos serviços e
produtos ofertados (ALMEIDA, 2005, p. 13). Neste sentido, a eficácia está diretamente
ligada aos resultados, medindo o grau com que os objetivos traçados para o projeto foram

184
atingidos. Já a eficiência refere-se ao processo de alcance dos objetivos, levando em conta
a relação entre os recursos (financeiros, materiais e humanos) aplicados e os benefícios
alcançados, pois a gestão de um projeto será ou terá sido eficiente quanto menor for o seu
custo e maior o benefício alcançado, no contexto dos objetivos fixados (ALMEIDA, 2005, p.
14).
Sendo assim, verificou-se que a elaboração do projeto é um processo integrado
cujos elementos devem ser cuidadosamente equacionados para se chegar aos resultados
esperados.

4.2.8 Roteiro

Como visto anteriormente, a elaboração de um projeto implica um processo de

planejamento, cuja sistematização resulta no documento do projeto, que constitui importante
instrumento de comunicação interna (para uso da equipe) e externa (para uso pedagógico,
estratégico e político e para a captação de recursos). Ou seja, o documento sistematiza o
projeto, permitindo visualizar a totalidade da ação, seu detalhamento e comunicação sobre o
que é e será desenvolvido (ALMEIDA, 2005).
Não há um modelo padrão de roteiro de apresentação de um projeto, já que pode
conter informações determinadas para um contexto específico do tipo de projeto. Por
exemplo, em projetos de captação de recursos, junto a agências financiadoras, há
especificações determinadas por formulários próprios (ALMEIDA, 2005). No entanto,
Almeida (2005) sugere um roteiro não exaustivo, contemplando componentes fundamentais
geralmente encontrados nos projetos. A autora pontua que este roteiro deve ser adaptado à
natureza e às finalidades do projeto, bem como às exigências dos eventuais financiadores.
Conforme roteiro sugerido por Almeida (2005), o projeto deve contemplar as
seguintes partes: 1) Identificação do projeto; 2) Sumário executivo; 3) Apresentação da
organização; 4) Análise de contexto do projeto; 5) Objetivos; 6) Público-alvo; 7) Justificativa;
8) Etapas; 9) Cronograma; 10) Recursos; 11) Orçamento; 12) Sistema de avaliação e; 13)
Anexos.
A identificação do projeto é a primeira parte do documento. Normalmente, dentre os
elementos utilizados para identificar um projeto, destacam-se (Quadro 40 a seguir):

185
 QUADRO 40 – Alguns elementos que podem ser utilizados para identificar um projeto

ELEMENTOS QUE PODEM SER UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR UM PROJETO

 Título do projeto
 Área de atuação
 Programa e subprograma (caso seja parte de um programa mais amplo)
 Órgão responsável/coordenador
 Responsável/coordenador
 Órgão executor
 Período de abrangência (datas previstas para início da implantação e
término do projeto)
 Custo total
 Data de elaboração do projeto
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005,p. 103)

O sumário executivo, parte 2, deve apresentar um resumo do projeto. Sua finalidade

é permitir ao financiador ou aos responsáveis pela aprovação do projeto uma compreensão
geral da proposta do projeto e sua abrangência. Este sumário permite determinar se a
proposta do projeto é pertinente às linhas de financiamento aprovadas ou aos objetivos,
prioridades e estratégias da organização, ou, ainda, a questões sociais que se pretendem
solucionar. Por isso, o resumo deve ser claro, preciso e sucinto, contemplando, em, no
máximo, uma lauda, todas as informações-chave sobre o projeto (ALMEIDA, 2005).
A apresentação da organização, parte 3, apresenta a organização mantenedora.
Para tanto, esta parte deve trazer dados gerais sobre a organização responsável pelo
projeto e sobre a unidade de informação e principais ações. Os dados gerais sobre a
organização podem ser a sua natureza, seguida de um histórico resumido, missão,
objetivos, estrutura, corpo dirigente, perfil de seus técnicos, entre outros. Já os dados sobre
a unidade de informação devem ser capazes de caracterizá-la, implicando esclarecer a que
órgão está subordinada, quais são as suas finalidades e seus principais agrupamentos de
funções ou atividades, e quem é seu usuário real e potencial, dentre outros aspectos. Caso
o projeto trate de um setor dentro da unidade de informação, estas explicações devem
chegar até o setor de interesse. Esta parte do projeto é fundamentalmente descritiva e utiliza
como subsídios os dados e informações levantadas no diagnóstico (ALMEIDA, 2005).
A análise de contexto do projeto, parte 4, apresenta diferentes vertentes,
dependendo da natureza do projeto e da organização responsável. No caso das unidades
de informação, como bibliotecas ou serviços de informação especializados, é importante que
se avalie o ambiente informacional da área temática de atuação, permitindo identificar
deficiências e potencialidades. Este mapeamento contribui para evitar duplicação de
esforços, bem como para promover articulações para o desenvolvimento do projeto. Por

186
exemplo, em bibliotecas públicas, a análise de contexto deve descrever as condições
socioeconômicas e os principais problemas sociais da região onde será inserido o projeto,
as características da população local (número de habitantes, distribuição por faixa etária,
grau de escolaridade, principais ocupações, etc.), bem como os equipamentos
educacionais, culturais e de lazer existentes e as condições de acesso a estes
equipamentos. Esta análise deve se fundamentar em indicadores sociais significativos, que
deem conta de situar o problema enfocado pelo projeto (ALMEIDA, 2005, p. 104). Deste
modo, é possível inferir que a análise de contexto é uma análise estratégica, uma vez que
analisa o ambiente, seja interno ou externo, em que o projeto será implementado.
Nos objetivos do projeto, parte 5, relacionam-se o que se quer atingir com o projeto.
Não se deve confundir os objetivos da unidade de informação com os objetivos do projeto.
Conforme já mencionado, o projeto terá um objetivo geral e outros tanto específicos, que
são o desmembramento do geral (ALMEIDA, 2005).
No público-alvo do projeto, parte 6, devem ser descritas as características dos
beneficiários diretos e indiretos do projeto (ALMEIDA, 2005).
Em justificativa do projeto, parte 7, deve ser demonstrada a necessidade de
realização do projeto, quanto à sua capacidade de transformar a realidade, apontada nos
itens relativos à análise do contexto e da organização. Devem ser aqui apresentadas as
vantagens decorrentes da implantação do projeto de forma a obter uma resposta definitiva
para a seguinte questão: para que o projeto? Para tanto, a justificativa deve ser
fundamentada por dados levantados no diagnóstico, que permitirão comprovar as vantagens
da implantação do projeto. Além dos dados qualitativos, de caráter mais subjetivo, serão
sempre úteis os dados quantitativos (pessoas a serem beneficiados, custo e maximização
de uso dos recursos informacionais, etc.). Dados extraídos de indicadores sociais e da
literatura especializada também podem ser de grande utilidade como suporte à justificativa
(ALMEIDA, 2005).
De acordo com Almeida (2005, p. 106), ao ressaltar a relevância do projeto para a
solução dos problemas apontados no diagnóstico, a justificativa deve procurar enfatizar o
impacto do projeto, a vantagem estratégica que poderá trazer, os benefícios sociais que
deverá trazer, etc., além de ser fundamentada em critérios de viabilidade do projeto, como
os que seguem no Quadro 41 abaixo:

187
 QUADRO 41 – Alguns critérios de viabilidade de um projeto
ALGUNS CRITÉRIOS DE VIABILIDADE DE UM PROJETO
 Oportunidade;
 Possibilidades concretas de se cumprirem prazos;
 Coerência com políticas gerais da organização;
 Compatibilidade com o contexto social, econômico, técnico e político
vigente;
 Possibilidade de aceitação por parte dos envolvidos (usuários e
funcionários envolvidos nas ações);
 Data de elaboração do projeto.
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005,p. 106)

Nas etapas do projeto, parte 8, devem ser discriminadas as ações a serem

desenvolvidas, detalhando-se as atividades, bem como os resultados e metas a serem
alcançados. Explicitam-se aqui os procedimentos (métodos, técnicas e regras) e normas
(comandos diretos de curso de ação a seguir) adotadas (ALMEIDA, 2005, p.106). De acordo
com a autora, estas informações podem ser formatadas em tabela ou quadro, objetivando
permitir a visualização dos encadeamentos dos objetivos específicos com as ações e destas
com as atividades, os resultados e metas a serem alcançados, conforme sugestão a seguir
no Quadro 42:

QUADRO 42 – Modelo de quadro para visualizar o encadeamento dos objetivos específicos com as
ações e destas com as atividades, os resultados e metas a serem alcançados
PROJETO: Informar aqui o título do projeto
OBJETIVO GERAL: informar aqui o objetivo geral do projeto
Objetivos Resul- Respon- Início da Fim da
Ativi- Observa
específi- Ações tados e sável ativi- ativi-
dades ções
cos metas (eis) dade dade
Discrimi- Discrimi- Rela- Rela- Rela- Data Data
nar todos nar as cionar cionar cionar prevista prevista
os ações todas resul- os para o para o
objetivos necessá as ativi- tados e respon- início da término
específi- -rias ao dades metas sáveis ativi- da ativi-
cos do cumpri- neces- previs- por cada dade dade
projeto mento sárias tos ativi-
de cada para para dade
objetivo que a cada
ação se ativi-
realize dade
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 106)

No cronograma do projeto, parte 9, devem ser apresentadas as atividades

necessárias à implementação do projeto, situando-as no tempo. Prefere-se a representação
gráfica do cronograma, por facilitar a apreensão imediata do conjunto do projeto e sua
situação no tempo (ALMEIDA, 2005, p.106, 107). Segue como sugestão um exemplo no
APÊNDICE B.

188
 Nos recursos do projeto, parte 10, deve-se contemplar e descrever todos os recursos
necessários à execução do projeto, uma vez que todo projeto exige recursos para sua
implementação. Assim, nesta parte devem constar os recursos humanos, físicos, materiais,
institucionais e organizacionais necessários ao desenvolvimento e implementação do projeto
(ALMEIDA, 2005).
O orçamento do projeto, parte 11, refere-se à estimativa dos custos do projeto. Deve
ser apresentado em quadro que indique os recursos necessários à execução do projeto,
especificados, por item, elemento ou categoria de despesa, e por fonte, isto é, por origem de
recursos, pois nem todos provêm da mesma fonte. Todos os custos do projeto devem ser
aqui discriminados e não somente para aqueles para os quais for preciso financiamento
externo. Deve ficar clara a contribuição de cada parceiro do projeto e, no caso de projetos
de financiamento, a contrapartida da própria organização executante (ALMEIDA, 2005, p.
108).
No sistema de avaliação e acompanhamento do projeto, parte 12, é descrita a
metodologia, as estratégias e o instrumental necessários ao acompanhamento e avaliação
do processo de implementação do projeto e dos resultados alcançados. Apresenta
indicadores quantitativos e qualitativos definidos para cada ação, a serem utilizados para
monitorar o processo e avaliar os resultados. Este sistema é elemento indispensável ao
andamento adequado e ao sucesso do projeto, já que permite a correção de eventuais
desvios durante o processo, bem como a revisão de procedimentos e a realimentação do
projeto, de forma a não se desviar dos objetivos e metas traçados (ALMEIDA, 2005, p. 109).
Pode ser resumido em uma matriz avaliativa, contendo os aspectos a serem avaliados e os
indicadores a serem utilizados, conforme a sugestão do Quadro 43, a seguir:

QUADRO 43 – Modelo de matriz avaliativa de um projeto

PROJETO: Informar aqui o título do projeto
OBJETIVO GERAL: informar aqui o objetivo geral do projeto
Objetivos Resultados e Indicado- Meios de Data de Respon- Obser-
específicos metas res verificação verificação sável vações
Elencar Elencartodos Definir os Definir de
todos os os resultados indicado- que forma
objetivos e metas res para os
previstos aferir o indicadores
cumpri- serão
mento dos coletados
resultados
e metas
previstos
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 110)

Os anexos, parte 13 devem conter apenas documentos solicitados pelo financiador

ou que sejam considerados absolutamente necessários à melhor compreensão do projeto
(ALMEIDA, 2005, p. 110).

189
 Por fim, Almeida (2005) orienta que o texto de um projeto deve ser claro, objetivo e
sucinto. Assim, para permitir uma compreensão imediata de textos longos, sugere-se sua
substituição por quadros e tabelas.
Em síntese ao que foi exposto, o roteiro proposto por Almeida (2005) para estruturar
o documento do projeto ficaria conforme apresentado no APÊNDICE C.
No APÊNDICE D segue um exemplo, desenvolvido por Almeida (2005, p. 111), de um
resumo do planejamento de um projeto a partir do objetivo específico. Neste exemplo, a
autora orienta ainda que pode ser acrescentada uma coluna para indicar os responsáveis
pelo desenvolvimento de cada atividade. O cronograma pode constituir quadro separado,
contendo apenas a coluna atividades e os períodos de desenvolvimento do projeto
(APÊNDICE B). Neste caso, constam do quadro-resumo apenas as datas de início e fim
previstas para cada atividade (ALMEIDA, 2005, p. 111). Percebe-se que este quadro-
resumo, proposto pela autora, proporciona uma visão geral do planejamento do projeto.

190
5 CATEGORIZAÇÃO DA LITERATURA SOBRE PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO

Este Capítulo visa apresentar as principais características identificadas na literatura

pesquisada. Para isto, desenvolveram-se categorias que fossem capazes de representar as
características da literatura levantada para, em seguida, observar a apropriação do
planejamento em unidades de informação a partir dela. Cada uma das categorias
desenvolvidas é composta por subcategorias, que evidenciam aspectos específicos e
relevantes da literatura. As categorias identificadas e tratadas a seguir são:

1) Categoria Unidades de Informação;

2) Categoria Planejamento em unidades de informação;
3) Categoria Aplicação do planejamento no contexto das unidades de informação.

5.1 Categoria Unidades de informação

Esta categoria busca trazer um entendimento sobre as unidades de informação sob a

perspectiva exploratória da literatura pesquisada. Ela é composta pelas seguintes
subcategorias:

1) Subcategoria ‘Conceitos de unidades de informação’: discorre sobre a variedade

de termos e conceitos de unidades de informação presentes na literatura
pesquisada;
2) Subcategoria ‘Tipos de unidades de informação’: discorre sobre os tipos a partir
dos quais o termo unidades de informação foi proposto no contexto específico do
campo;
3) Subcategoria ‘Contexto ou ambiente das unidades de informação’: discorre
sobre as perspectivas interna e externa das unidades de informação, referindo-
se ao contexto em que estão inseridas as unidades de informação.

5.1.1 Subcategoria Conceitos

Esta subcategoria discorre sobre a variedade de termos e conceitos de unidades de

informação presentes na literatura pesquisada.
Há, na literatura pesquisada, uma variedade de termos e conceitos que circunda o
que pode ser chamado de unidades de informação, mas para os moldes em que foi
desenvolvida esta pesquisa, as unidades de informação são entendidas como instâncias
administrativas que visam o uso qualificado da informação, por meio de atividades de
organização da informação e produção de serviços e produtos informacionais.
Nesse sentido, notou-se na literatura pesquisada que o termo é utilizado para
contemplar as diversas instituições (ou setores delas) que se ocupam de produzir e oferecer
serviços e produtos de informação bibliográfica. Na maioria dos casos, o termo é adotado

191
para ambientes de informação de cunho bibliográfico, como bibliotecas, centros de
documentação, outros. Para a diversidade de instituições tidas como ambientes específicos
de acesso e uso à informação, dá-se o nome genérico de unidades de informação, no
entanto, à falta de conceituações generalistas, capazes de englobar todos os tipos
específicos de unidades de informação. Foi recorrente encontrar na literatura frases,como:
‘unidades de informação são arquivos, museus e bibliotecas’ ou ‘unidades de informação
são organizações que se denominam como bibliotecas, sistemas de informação, serviços de
informação, núcleo de informação, centro de informação’, dentre outros. Este tipo de
enunciado apenas enumera os tipos predominantes, sem trazer uma conceituação
propriamente dita para o termo. Com a pesquisa, ficou evidente a necessidade de adoção
de um termo genérico capaz de fazer referência aos diversos tipos de sistemas e serviços
bibliográficos, haja vista que a consolidação de um campo de estudo, neste caso, quanto às
unidades de informação, exige terminologia que responda pelo modo como ele se manifesta
socialmente.
A literatura consultada também reforçou o entendimento de que o uso qualificado da
informação demanda a constituição de ambientes de trabalho específicos. Deste modo, o
termo ambiente é utilizado, no âmbito da Biblioteconomia e Ciência da Informação, para
indicar contextos informacionais, pois contempla aspectos relacionados a sujeitos que
representam, armazenam, recuperam, acessam, usam, modificam e voltam a armazenar
informações que dizem respeito a alguma experiência informacional, marcadamente
humana e que se dá no tempo, no espaço, na história e na cultura. Assim, nesta
perspectiva, as unidades de informação são ambientes específicos de acesso à informação
para seu uso qualificado.
Uma perspectiva que também vale destacar é a do documento, uma vez que ela
auxilia o entendimento do conceito em questão, quando se utiliza o termo centro
documentário em referência aos arquivos, museus, bibliotecas e centros de documentação e
informação. São considerados centros documentários aqueles cuja base de ações é sempre
o documento, em qualquer suporte e modo de expressão da informação, como a textual,
gráfica, sonora ou imagens em movimento. Neste caso, assume-se uma derivação do termo
documento para a denominação que as congrega, ou seja, todas elas seriam centros
documentários.
Por fim, são tratados os sistemas de informação, haja vista que a ideia de sistema é
essencial para abordar o conceito que permite explorar o termo unidade de informação.
Sistema de informação, deve ser compreendido como um encadeamento de
relacionamentos de entidades (que inclui um ou mais elementos de informação), capaz de
proporcionar acesso a um ou mais corpos de conhecimento, atuando como um mecanismo
que permite que indivíduos se informem e informem uns aos outros. Qualquer sistema de

192
informação pode ser caracterizado como uma série de componentes que têm relações entre
si, podendo ser físico ou social, conforme sua natureza. A relação entre os componentes de
um sistema define o seu propósito coletivo e a sua função. Assim, todo sistema de
informação funciona baseado em propósitos pré-estabelecidos, possui componentes
interativos e humanos e está constantemente sujeito a mudanças, não sendo, de forma
alguma, estático. Esta perspectiva parte da noção de sistemas, que culmina com uma das
características da atividade de documentação, que é a de se constituir como um sistema
técnico-social composto por um conjunto de elementos: pessoas (que buscam informação),
objetos materiais (como documentos e ferramentas utilizadas para tratá-los) e
conhecimentos técnicos (necessários ao tratamento dos objetos). Estes elementos estão
ligados entre si, de modo a serem interdependentes e arranjados com vistas a alcançar um
objetivo, neste caso, o de obter informação.
No Brasil, o termo unidades de informação foi localizado na literatura por volta da
década de 1990, quando foi utilizado para se referir especificamente aos ambientes de
informação localizados em empresas: a unidade de informação se referia a um setor da
organização que se ocupava do gerenciamento das informações organizacionais. Para
tanto, a gestão da uma unidade de informação deve compreender um conjunto de funções e
técnicas integradas, que possam ser aplicadas pelos gerentes, visando garantir que a
organização a qual pertence funcione e possa alcançar os objetivos e propósitos que ela
persegue, de maneira satisfatória. Deste modo, as unidades de informação devem ser
agressivas, de maneira a acompanhar a organização em seu crescimento para efetivamente
contribuírem para o seu sucesso, tornando-se imprescindíveis às organizações. O termo
unidades de informação, concebido no contexto das organizações, está ligado à perspectiva
do gerenciamento das informações produzidas no interior da organização para dar suporte
ao processo de tomada de decisão em tempos de mudanças, permitindo ou não vantagem
competitiva.
Por fim, as unidades de informação são entendidas como instituições que têm como
objetivo principal ofertar produtos e serviços que permitam aos seus usuários o acesso às
fontes de informação, que atenderão às suas necessidades informacionais específicas. É
esta perspectiva que deve sempre estar no centro das reflexões, pois as unidades de
informação existem para atender as necessidades informacionais dos seus usuários, ou
seja, esta deve ser sua razão de existir.
A partir do que foi visto na literatura pesquisada, é possível constatar que, embora
termos diferentes sejam utilizados, os autores falam de unidades de informação, ora como
um nome genérico para bibliotecas e sistemas congêneres de informação bibliográfica, às
vezes envolvendo arquivos e museus, ora como unidades de gestão da informação

193
organizacional. No entanto, o limite entre uma abordagem e outra não é claro e se
apresenta como algo a ser ainda estudado e problematizado no campo.
Em conclusão, notou-se que há escassez na literatura de conceitos generalizantes,
capazes de contemplar os tipos de unidades de informação e as suas respectivas
especificidades e características. Houve dificuldade em localizar na literatura conceitos para
o termo unidades de informação, sendo recorrentes definições que traziam os tipos
predominantes e não um conceito propriamente dito. Mesmo diante destes problemas, foi
possível desenvolver alguns elementos para uma aproximação conceitual ao termo unidade
de informação.
Para o desenvolvimento desta subcategoria, utilizou-se o seguinte referencial teórico
(Quadro 44, a seguir):

QUADRO 44 – Subcategoria Conceitos de unidades de informação

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Meyriat (2016, publicação de 1981);Tarapanoff (1982);
Vickery e Vickery (1987); Valentim (1995); Barbalho e
Conceitos de Beraquet (1995); Allen (1996); Barreto et al. (1997); Díez
unidades de Carrera (2002); García-Reyes (2007); Fuentes Romero
informação (2007); Ponjuán Dante (2007); Vergueiro e Miranda (2007);
Belluzzo (2007); Oliveira e Vidotti (2016); Pinheiro e Ferrez
(2014), dentre outros.
Fonte: Dados da pesquisa

Fato é que as diversas tipologias de unidades de informação conformam os sistemas

e serviços bibliográficos que caracterizam o campo e se manifestam na forma de produção e
gestão de repertórios bibliográficos diversos, como bases de dados científicas, revistas
eletrônicas, bases de dados bibliométricas, portais de informação online, dentre outros.
As unidades de informação pertencem ao conjunto das estruturas sociais
estabelecidas pela cultura, dedicadas à preservação e à divulgação das manifestações,
advindas de indivíduos, de grupos, de um povo ou nação.

5.1.2 Subcategoria Tipos

Esta subcategoria discorre sobre os tipos a partir dos quais o termo unidades de
informação foi proposto no contexto específico do campo, ao mesmo tempo indicando o
recorte definido para a pesquisa. Um destes ambientes é a biblioteca, talvez o mais
emblemático, sendo abordado inicialmente, seguido de centro de documentação, que na
atualidade é uma tipologia de menor destaque no Brasil, mas pertinente quando se discorre
sobre tipos de unidades de informação. Em seguida, é abordado o centro de informação,

194
que na literatura pesquisada é apresentado sob perspectivas contrárias àquelas dos centros
de documentação, mas ambos são tratados na pesquisa, pois também contribuem para
compreender as tipologias de unidades de informação.
Uma biblioteca é uma coleção ou conjunto de coleções de livros e/ou outros
materiais impressos ou não impressos, organizados e mantidos para uso de leitura,
consulta, estudo, pesquisa, entre outros. São organizadas para facilitar o acesso e uso a
informação de um grupo de usuários. Uma biblioteca, para existir como tal, exige
intencionalidade política e social, envolvendo um acervo e os meios para sua constante
renovação, uma organização e sistematização deste acervo, uma comunidade de usuários,
efetivos ou em potencial, com necessidades de informação conhecidas ou pressupostas e,
por fim, a existência de um local ou espaço físico, onde se dará o encontro entre os usuários
e os serviços da biblioteca. Uma biblioteca tem como objetivo promover o uso efetivo de sua
coleção, as quais devem ser constituídas, segundo as necessidades de informação de seus
usuários, devendo ter sempre ao seu dispor serviços organizados com grau elevado de
eficácia, eficiência e efetividade. Também é preciso que haja na biblioteca mecanismos de
seleção e descarte adequados, prevendo o crescimento incessante da coleção, ou seja, a
biblioteca não deve ser um mero local de custódia ou guarda de materiais, mas sim um
espaço de promoção de novos conhecimentos. Enfim, a sobrevivência das bibliotecas ao
longo do tempo, frente às mudanças políticas, sociais e tecnológicas, demonstra a
capacidade delas em se adaptarem às novas realidades que lhes são impostas, mas,
sobretudo mostra o seu papel relevante na sociedade como um todo, representando a
memória coletiva de um grupo social e, por extensão, da própria humanidade.
Uma unidade de informação do tipo centro de documentação deve ser entendida
como uma organização especializada em receber, processar, preservar, resumir e indexar
publicações, geralmente dentro de um campo de pesquisa e estudo, que proporciona a seus
usuários, normalmente cientistas e técnicos, documentos altamente especializados e
atualizados nas questões estudadas ou pesquisadas por eles. Geralmente, os seus acervos
caracterizam-se por publicações periódicas e materiais da chamada literatura cinzenta, entre
outros. Seus serviços compreendem oferecer aos seus usuários documentos especializados
e atualizados, incluindo traduções, referências e resumos de documentos referentes a uma
ou mais áreas de conhecimento, tanto em âmbito nacional, como internacional.
Já um centro de informação deve ser compreendido como aquela unidade de
informação que desenvolve produtos de informação especializados para o uso interno ou
externo da organização ou para usuários individuais. Objetiva atender às necessidades de
seus usuários por informação específica. Para tanto, envolve o tratamento e serviços de
informação factual; a realização de trabalhos de divulgação da ciência e tecnologia, sem
necessariamente ter coleções próprias, apoiando-se na infraestrutura informacional local,

195
territorial, nacional e internacional; a prestação de serviços de informação para a tomada de
decisões; a prestação de serviços de consultoria especializada, dentre outros.
Na atualidade, os referidos tipos de unidades de informação estão em processo de
transformação. Em termos conceituais, as bibliotecas permanecem emblemáticas da
constituição do campo, de tal modo que a literatura pesquisada apresenta características
bastante abrangentes sobre elas, permitindo contemplar os outros tipos de sistemas e
serviços bibliográficos. Por sua vez, para a observação dos centros de documentação e dos
centros de informação, valeria considerar uma abordagem mais empírica, haja vista que
estas unidades já não são tão presentes como em outros tempos, sendo substituídas de
algum modo, por centros de memória, por exemplo, que são uma espécie de arquivo
histórico, museu e centro de documentação, às vezes tendendo mais para um que para
outro.
Para a construção da subcategoria explanada acima, utilizou-se o seguinte
referencial teórico, conforme Quadro 45 a seguir:

QUADRO 45 – Subcategoria Tipos de unidades de informação

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Reitz (2004); Lemos (1998); Prado (2000);
Biblioteca
Cunha e Cavalcanti (2008), dentre outros.
Tipos de
International Organization for
unidades Centro de
Standardization, (2004); Santos Jimenez et al
de informação
(2002), dentre outros
informação
Centro de Reitz (2004); Fuentes Romero (2007), dentre
documentação outros
Fonte: Dados da pesquisa

5.1.3 Subcategoria Contexto/ambiente

Esta subcategoria busca trazer as perspectivas interna e externa das unidades de

informação, tendo em vista que os ambientes interno e externo impactam diretamente as
atividades de uma unidade de informação. A perspectiva interna se refere ao ambiente
interior da unidade, identificando o que ela é, suas características, seus componentes e
suas especificidades, e a externa se refere à relação da unidade com o seu exterior, ou seja,
ao ambiente que a circunda ou ao contexto onde está inserida.
Na atualidade, as unidades de informação são, fortemente, impactadas pelas
transformações ocorridas na sociedade e no ambiente em que estão inseridas. Estas
mudanças ocorrem de maneira veloz e contínua, fazendo com que as unidades de
informação lidem com situações, que muitas vezes ameaçam a eficácia e a eficiência de seu
funcionamento e a sua própria sobrevivência. Além disto, as mudanças podem afetar a
própria missão da unidade, seus objetivos, suas metas, seu pessoal, seus materiais e

196
instalações, seus orçamentos e serviços, bem como os projetos em andamento e os futuros.
Elas se encontram inseridas na chamada sociedade da informação e do conhecimento, na
qual informação e conhecimento são tidos como recursos estratégicos, que embora possam
agregar vantagem competitiva às organizações e ao contexto em que estão inseridas, não
prescindem da consideração dos aspectos éticos e sociais que envolvem o acesso à
informação. Isto remete, consequentemente, em pensar e refletir sobre o papel ético e social
das unidades da informação, buscando permitir que a informação e seus benefícios sejam
acessíveis por todos sob uma ótica de pluralismo e de participação, sobretudo em países
menos desenvolvidos. Dito isto, têm se destacado na atualidade as preocupações em
permitir acesso livre à informação e o reconhecimento da necessidade de capacitação que
conduza ao uso qualificado da informação.
Em meio a esse cenário, mudanças de natureza interna podem impactar diretamente
as unidades de informação. Estas mudanças originam-se de fenômenos ocorridos no interior
das próprias unidades e se referem às necessidades de preparação dos profissionais que
atuam em unidades de informação, em função dos novos modelos de gestão. Os modos de
gestão que são requeridos às unidades de informação, frente ao novo quadro social, às
tecnologias e ao mercado de informação, demandam novas formas e métodos de atuação,
uma vez que, a organização tradicional, hierárquica, piramidal, com excesso de ordens e
com comunicação interna deficiente, dá lugar a uma organização de caráter horizontal.
Em relação às mudanças de natureza externa, estão dentre outras questões a
defesa da gratuidade dos serviços das unidades de informação de caráter público,
necessários à sociedade como um meio capaz de permitir o acesso e uso da informação
pelos cidadãos. Sabe-se que em momentos de cortes orçamentários, a importância destes
serviços para o cidadão é negligenciada Desse modo, a defesa da gratuidade destes
serviços deve pautar-se pelo reconhecimento das unidades de informação como recurso
público de valor econômico indireto capaz de propiciar a capacitação dos cidadãos em
relação à informação. Isso porque, as unidades de informação são essenciais para uma
sociedade da informação aberta e democrática, proporcionando uma cidadania bem
informada e um Estado transparente.
Em síntese, frente às inúmeras mudanças, de natureza interna e externa, as
unidades de informação podem atuar de maneira pontual, imediata e intuitiva, com ações de
curto prazo, passíveis de solucionar de maneira rápida problemas que surgem no dia a dia
de suas atividades, à medida em que eles acontecem, ou, de outro modo, enfrentar as
mudanças, considerando um bloco estruturado de ações de curto, médio e longo prazos,
que alicerçado pelo planejamento, permite estabelecer os objetivos que desejam alcançar e
os respectivos meios de alcançá-los, adaptando-se às mudanças.

197
 O desenvolvimento desta subcategoria foi possível, utilizando o seguinte referencial
teórico (Quadro 46):

QUADRO 46 – Subcategoria Contexto das unidades de informação

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Contexto das Fuentes Romero (2007); International Federation of
unidades de Library Associations and Institutions – IFLA (2005),
informação dentre outros.
Fonte: Dados da pesquisa

5.2 Categoria: Planejamento em unidades de informação

Esta categoria aborda o planejamento a partir da sua origem na área de

Administração, seguida da sua origem na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação,
para em seguida buscar explorar a apropriação do planejamento no contexto das unidades
de informação. É composta pelas subcategorias:

1) Subcategoria ‘Origens’: discorre sobre o surgimento do planejamento em sua

área de origem e no contexto da Biblioteconomia e Ciência da Informação,
buscando observar a apropriação do planejamento em unidades de informação;
2) Subcategoria ‘Escolas de pensamento’: buscar situar o planejamento nas
teorias/escolas do pensamento administrativo, discorrendo inicialmente sobre o
início do desenvolvimento do planejamento nas teorias da sua área de origem,
para em seguida apresentar, dentre as escolas deste pensamento administrativo,
aquelas que deram sustentação ao desenvolvimento e aplicação do
planejamento em unidades de informação;
3) Subcategoria ‘Enfoques de estudo’: apresenta os enfonques de estudo do
planejamento, inicialmente em sua área de origem para depois trazer os
enfoques de estudo na área específica da Biblioteconomia e Ciência da
Informação, especialmente no contexto das unidades de informação;
4) Subcategoria ‘Características gerais’: apresenta algumas características gerais
do planejamento, as quais se aplicam ao contexto das unidades de informação;
5) Subcategoria ‘Elementos constitutivos’: apresenta os elementos que compõem o
planejamento em unidades de informação.

198
5.2.1 Subcategoria Origens

Esta subcategoria refere-se à quando o termo planejamento é proposto em sua área

de origem, a Administração, e, depois, no contexto da Biblioteconomia e Ciência da
Informação.
O planejamento, dentre as inúmeras definições encontradas na literatura pesquisada
sobre Administração, é definido, nesta pesquisa, como um processo que compreende
planejar as atividades de uma unidade organizacional, realizando o diagnóstico de suas
deficiências e identificando os seus aspectos positivos, em seguida, estabelecendo metas,
planos e programas para sanar tais deficiências diagnosticadas e expandir e desenvolver os
aspectos positivos identificados, tomando decisões e providências necessárias para
transformar em ações os planos e programas definidos, e controlando os seus resultados,
com vistas ao alcance do cumprimento das metas estabelecidas. A Administração tem por
objetivo planejar esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um
resultado em comum. Assim, observa-se que o ato de planejar se encontra ligado à natureza
e essência da sua área de origem, já que na definição da Administração, há o planejamento
como um dos elementos centrais, presentes em sua maneira de se constituir e se fazer
como área de conhecimento.
A origem do planejamento em unidades de informação advém da incorporação da
Administração à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. A partir da literatura
pesquisada, é possível caracterizar a incorporação das ideias e métodos administrativos ao
contexto das unidades de informação em dois momentos, sendo o primeiro deles
denominado pré-científico e outro científico, os quais tem forte relação com o
desenvolvimento da Escola de Administração Científica de Taylor. O momento pré-científico
refere-se à percepção da atividade administrativa nas bibliotecas no século XVIII. O
bibliotecário é definido no Primeiro Dicionário de Autoridades da Real Academia Espanhola,
de 1726, como alguém que é destinado a cuidar de bibliotecas e administrá-las. Assim, ao
constar o termo ‘administrar’ na definição de bibliotecário fica evidente que o aspecto
administrativo é visto como inerente ao fazer bibliotecário, desde os anos de 1720. Do
mesmo modo, nas funções do bibliotecário descritas no Manual de Biblioteconomia, de
Leopold Auguste Constantin Hesse, de 1839, aponta-se como necessário saber administrar
todos os recursos que compõem a biblioteca. Assim, o bibliotecário é colocado na posição
de gerente ou administrador da biblioteca, responsável pela gestão de todos os recursos,
sejam eles humanos, materiais ou financeiros.
Já o momento científico refere-se à incorporação inicial dos Princípios da
Administração Científica de Taylor nos ambientes de bibliotecas, no século XX. Essa
incorporação ocorre no contexto das unidades de informação, nos anos de 1930, em

199
especial nas bibliotecas universitárias, por serem unidades de informação mais estruturadas
e organizadas, bem como, nos centros de documentação que também tiveram suas
atividades influenciadas pelo pensamento administrativo da época.
A literatura consultada mostrou que antes de 1940 ainda era escassa a atenção dada
às questões de administração e gerenciamento das bibliotecas. Nessa época, as bibliotecas
se limitavam ao armazenamento de livros, cuja única preocupação era manter a biblioteca
aberta, já que sua concepção social como algo útil para a sociedade já lhe garantia a
continuidade de seus recursos. Assim, somente as bibliotecas maiores faziam uso dos
métodos e técnicas administrativas para o desenvolvimento de suas atividades, uma vez
que possuíam equipes com muitos funcionários, grandes orçamentos e coleções,
requerendo dos seus diretores uma postura de gerenciamento, em que tinham que delegar
autoridades e atividades para o funcionamento da unidade de informação que gerenciava.
Notou-se que, até os anos de 1940, a gestão das bibliotecas se baseou mais no modo como
as atividades eram realizadas no dia-a-dia da biblioteca, do que pela adoção de métodos
administrativos ao ambiente das bibliotecas.
Após a Segunda Guerra Mundial, com a reconstrução dos países devastados, o
quadro descrito acima passa a mudar, com orçamentos maiores, permitindo a criação de
novas bibliotecas, o que se estendeu pelas décadas de 1950 e 1960. É neste período que
os bibliotecários passam a aplicar métodos e técnicas científicas de gerenciamento ao
ambiente das bibliotecas. No entanto, somente a partir da década de 1970 é que tem início
o desenvolvimento de uma teoria unificada de administração de bibliotecas, apresentada
como um processo composto por funções variadas, sendo uma delas o planejamento. Mais
tarde, em 1980, se desenvolve o planejamento estratégico como um meio para potencializar
o processo decisório das unidades de informação, proporcionando definir estratégias frente
às necessidades de adaptar-se ao ambiente de mudanças no qual as unidades, em especial
as bibliotecas e centros de informação, também estão inseridas. Nesta mesma década,
foram aplicadas ao ambiente das unidades de informação outros métodos e técnicas
administrativas como as de marketing (como ferramenta para conhecer as necessidades de
informação da comunidade de usuários para a qual a unidade, no caso a biblioteca, oferece
seus serviços), de descentralização e de administração por objetivos (como formas de
buscar maior participação e envolvimento das pessoas na consecução dos objetivos
traçados na unidade de informação, principalmente, num momento de crescentes exigências
e necessidade de provar o seu valor em termos de resultados atingidos), de avaliação e
análise de custos (em que a informação passa a ser vista como um recurso de valor para o
mercado, pois gera custos), e de qualidade total (em que unidades de informação alcançam
a satisfação dos seus usuários, tendo na gestão da qualidade um aspecto fundamental de
estratégia global da unidade).

200
 A literatura consultada aponta que, nas décadas de 1970 e 1980, a adoção das
técnicas e métodos administrativos ao contexto das unidades de informação foram
diretamente influenciadas pela introdução das novas tecnologias aos ambientes das
bibliotecas e pelas restrições financeiras na alocação de recursos para estas unidades de
informação. Isso fez com que os profissionais bibliotecários adotassem uma atitude mais
comercial para as unidades de informação sob sua responsabilidade, passando a utilizar
técnicas e ferramentas do mundo dos negócios para alcançar a eficácia e a eficiência, em
especial o uso do planejamento.
Com base na literatura pesquisada, ficou evidente que a adoção das ideias e
métodos administrativos à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação tem como pano
de fundo principal a afirmativa de que a função administrativa é inerente às unidades de
informação desde a sua concepção e criação, uma vez que, de outro modo, dificilmente a
unidade poderá desenvolver as suas atividades de maneira adequada para alcançar os seus
objetivos com eficácia, eficiência e efetividade.
Para a construção da subcategoria explanada acima, utilizou-se o seguinte
referencial teórico, conforme Quadro 47 a seguir:

QUADRO 47 – Subcategoria Origens do planejamento

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Hesse (1865); Samuels e McClure (1982); Evans
Origens do (1983); Schoots (1991); Pacios Lozano (1995); Díez
planejamento Carrera (2002); Lacombe e Heilborn (2008), dentre
outros.
Fonte: Dados da pesquisa

5.2.2 Subcategoria Escolas de pensamento

Esta subcategoria se intitula Escolas de pensamento, por situar o planejamento nas

teorias/escolas do pensamento administrativo, discorrendo inicialmente sobre o início do
desenvolvimento do planejamento nas teorias da sua área de origem, para em seguida
apresentar, dentre as escolas deste pensamento administrativo, aquelas que deram
sustentação ao desenvolvimento e aplicação do planejamento em unidades de informação.
O desenvolvimento do planejamento tem seu início no contexto dos estudos
realizados na Escola da Administração Científica, embora este não seja o seu objeto de
estudo. Esta Teoria tem como ênfase as tarefas e iniciou-se em 1903 com os estudos de
Frederick Winslow Taylor em torno da racionalização do trabalho no nível operacional da
organização. Deste modo, a Escola da Administração Científica considera a Administração
uma ciência aplicada à racionalização e ao planejamento das atividades operacionais. É no

201
contexto desta Teoria que o planejamento surge pela primeira vez nas Teorias do
pensamento administrativo, sobretudo, com a ideia de que o homem, por ser
eminentemente racional, ao tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação
disponíveis e suas respectivas consequências, podendo selecionar sempre a alternativa
mais adequada e maximizar os resultados de sua decisão de escolha por uma ou outra
alternativa. Neste sentido, o pensamento central desta Teoria resume-se ao fato de que um
administrador ou um gerente será competente à medida que seus passos ou cursos de ação
forem planejados de forma cuidadosa e racional. Para isto, o gerente deve obedecer certos
Princípios da Administração Científica, dentre eles o Princípio do planejamento, em que o
gerente deve substituir a atuação empírica no trabalho pela adoção de métodos baseados
em procedimentos científicos, substituindo o improviso pela ciência. Assim, pode-se afirmar
que o planejamento tem sua origem no contexto da Escola de Administração Científica, mas
somente na Escola Clássica de Administração é que ele passa a ser reconhecido e
explicitado.
Na Escola Clássica de Administração, o planejamento é reconhecido como um dos
processos que envolvem a função gerencial. Esta Teoria surge em meados de 1916, na
França, originada das consequências da Revolução Industrial na Europa, em que o
crescimento acelerado e desorganizado das organizações exige uma administração mais
científica e menos empírica, proporcionando condições iniciais para o planejamento,
sobretudo do planejamento da produção, que naquela época era algo urgente. Nesta Teoria,
são estabelecidas as funções administrativas exercidas em uma empresa. Estas funções
correspondem às funções do administrador, sendo uma delas o planejar que significa pensar
de maneira antecipada o que se deseja alcançar e determinar os meios e recursos para
concretizar esse desejo. Há ligação considerável entre a função planejar e as demais, uma
vez que não adianta planejar se não se controla o que foi planejado e é impossível controlar
o que não foi planejado. Como as outras funções (técnicas, comerciais, financeiras,
contábeis e de segurança) eram mais conhecidas que as funções administrativas, acredita-
se que Fayol (1975) tenha dedicado mais estudos a estas funções, incluindo as de
planejamento.
Mais tarde, no final do século XX, o planejamento é novamente enfatizado, com a
Teoria Neoclássica da Administração, que se desenvolve a partir de um movimento
chamado Escola do Processo Administrativo. Para esta Teoria, o processo administrativo é
composto de funções administrativas, sendo uma delas o planejamento.
Diante do exposto, é possível observar no Quadro 48, a seguir que, no contexto do
pensamento administrativo, o planejamento surge e se desenvolve pela primeira vez nas
seguintes Teorias:

202
 QUADRO 48 – Surgimento do planejamento nas teorias do pensamento administrativo

A partir do Quadro acima, é possível observar que na Escola de Administração

Científica, o planejamento está presente no nível operacional do trabalho, com o
planejamento das atividades operacionais. Já na Teoria Clássica, o planejamento é uma das
funções do administrador, do mesmo modo que na Teoria Neoclássica.
A seguir, serão apresentadas as escolas do pensamento administrativo que serviram
de sustentação ao desenvolvimento do planejamento em unidades de informação.
A primeira delas, a Escola Clássica da Administração, de Henry Fayol, oferece
contribuições no âmbito das operações ou funções de uma organização, sendo uma destas
as administrativas, onde se insere o planejamento. Deste modo, o planejamento é tido como
uma das funções administrativas de uma unidade de informação, cujas ações apresentam
importância significativa, uma vez que tais ações são extremamente úteis e necessárias
para o seu funcionamento eficiente e o alcance de seus objetivos, tornando o planejamento
essencial para uma administração adequada destas unidades. Outra contribuição dessa
Escola são o princípios da administração, tidos como necessários ao desenvolvimento das
funções administrativas em uma unidade de informação. A literatura pesquisada apontou
que os princípios propostos por Fayol (1975) são essenciais ao funcionamento de uma
unidade de informação, sobretudo em questões que envolvem divisão do trabalho,
autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, direção, subordinação do
interesse particular ao interesse geral, hierarquia, equidade, centralização, iniciativa, união
do pessoal ou espírito de equipe, estabilidade do pessoal, remuneração do pessoal e
ordem.
A segunda teoria, a Escola da Administração Científica, de Taylor, traz contribuições
ligadas à importância de se realizar um planejamento cuidadoso quanto à definição das
tarefas e funções que cada trabalhador tem que desenvolver na unidade de informação.

203
Neste sentido, cada trabalhador tem que ser selecionado e treinado com cuidado para que
possa realizar da melhor maneira um trabalho específico. Em linhas gerais, esta Escola
contribui na análise de cada uma das diversas atividades de trabalho que a unidade de
informação tem a desenvolver, no que tange à identificação das atividades, ao cálculo do
tempo médio a ser gasto para executá-las, à mensuração da quantidade de trabalho que o
trabalhador é capaz de realizar em um dia, entre outros.
A terceira teoria da Administração que colabora para a aplicação do planejamento às
unidades de informação é a Escola Burocrática de Max Weber, a qual oferece contribuições
no que se refere às regras e procedimentos em relação à condução das atividades em uma
unidade de informação, proporcionando uma maior especialização e padronização do
trabalho, bem como estabelecendo princípios de hierarquia de gestão. Uma unidade de
informação administrada burocraticamente é capaz de alcançar o mais alto grau de
eficiência e controle sobre os seres humanos, uma vez que, regras existem para serem
cumpridas inevitavelmente e obrigatoriamente, já que o seu descumprimento pode impactar
diretamente a imagem institucional da unidade, a convivência entre os indivíduos que
compõem sua equipe de trabalho e a qualidade dos serviços prestados.
A quarta teoria é a Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo, cujas
contribuições estão relacionadas a fatores que envolvem a moral e as relações satisfatórias
entre os membros da equipe de trabalho. Com base nesta Escola, a administração de uma
unidade de informação será eficaz se compreender a conduta da equipe de trabalho,
envolvendo, para isto, questões de motivação, de direção e de comunicação adequadas.
Deve-se considerar que os seres humanos são essencialmente sociais, que cada ser
humano é único em si mesmo e que as operações e ações desenvolvidas na unidade
envolvem também os elementos sociais.
Por fim, a Escola da Teoria da Decisão ou Teoria Comportamental, de Herbert Simon,
refere-se ao entendimento do processo de tomada de decisões, pois seja qual for o
problema a ser enfrentado, a tomada de decisão adequada passa, primeiro, pela
identificação e diagnóstico do problema para o qual a decisão precisa ser tomada; segundo,
pela geração e avaliação de soluções alternativas para o resolver o problema; terceiro, pela
seleção e avaliação da melhor decisão, dentre as alternativas levantadas e; quarto, pela
implantação da decisão. O gerente da unidade de informação deve ter em mente que decidir
implica acertar sobre o que deve ser feito para resolver o problema, quem deve fazê-lo,
quando e onde será feito, bem como, de que maneira será realizada a decisão adotada.
Logo, a tomada de decisão afeta essencialmente toda a unidade de informação.
Para a construção dessa subcategoria, utilizou-se o seguinte referencial teórico,
conforme Quadro 49 a seguir:

204
 QUADRO 49 – Referencial teórico da subcategoria Escolas de pensamento

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Escolas Taylor (1971); Fayol (1975); Motta (1998); Motta e
de Vasconcelos (2006); Lacombe e Heilborn (2008);
pensamento Weber (2013), dentre outros.
Fonte: Dados da pesquisa

5.2.3 Subcategoria Enfoques de estudo

Esta subcategoria objetiva apresentar as abordagens teóricas que dão sustentação à

realização do processo de planejamento, discorrendo sobre os estudos de planejamento,
em sua área de origem, para depois trazer os estudos na área específica da Biblioteconomia
e Ciência da Informação, no contexto das unidades de informação.
Vários estudos foram realizados com o objetivo de construir uma teoria do
planejamento no âmbito da Administração, os quais foram orientados por quatro aspectos
distintos, dentre outros:

a) definição de objetivos;
b) ambiente do planejamento;
c) dimensão temporal do planejamento;
d) integração das funções do planejamento.

A definição de objetivos é de fundamental importância para a elaboração do

planejamento, uma vez que este não se inicia sem a existência de um objetivo claro, para o
qual está sendo realizado. Os estudos iniciais neste aspecto e seus respectivos autores e
ênfases constam no Quadro 50, a seguir:

205
 QUADRO 50 – Estudos iniciais do aspecto definição de objetivos
SUBCATEGORIA: ENFOQUES DE ESTUDO
Aspecto
Autor Ênfases dos estudos
estudado
Parte do pressuposto de que antes mesmo dos objetivos
serem definidos, diversos fatores que podem afetar o
futuro da organização ou os seus cursos de ações devem
ser analisados de maneira cuidadosa.
Fator humano, levando em consideração as características
Melville C. e atitudes do pessoal envolvido, já que isto pode afetar
Branch, diretamente a coordenação, a integração e o
em 1965 gerenciamento das atividades de planejamento dentro da
organização empresa.
Uso de métodos quantitativos para avaliar os resultados
Definição obtidos com a utilização das medidas implementadas e as
de possibilidades possíveis da aplicação da tecnologia nos
objetivos processos e atividades da empresa.
Processo mental envolvido na definição de objetivos e do
Brian W.
desenvolvimento da teoria do planejamento estratégico
Scott,
aplicado às grandes organizações.
em 1965
Visão global do planejamento estratégico na organização.
Definição da função básica do dirigente: desenvolver a
estratégia global da organização, apontando como a
Igor
estratégia deve ser desenvolvida e, permanentemente,
Ansoff,
ajustada a mudanças, como devem ser previstas
em 1965
estratégias alternativas e qual o papel dos objetivos no
contexto de planejamento.
Fonte: Dados da pesquisa

O aspecto do ambiente do planejamento refere-se à percepção do ambiente por

parte do gerente da organização, cujos estudos iniciais tiveram como base a Teoria do Risco
e da Incerteza, de Knight (1921). As principais ênfases dos estudos do aspecto ambiente
estão no Quadro 51, a seguir:

QUADRO 51 – Estudos iniciais do aspecto ambiente do planejamento

SUBCATEGORIA ENFOQUES DE ESTUDO
Aspecto
Ênfases dos estudos
estudado
Parte do pressuposto de que a atuação do planejamento se dá
sempre em um ambiente marcado por mudanças turbulentas,
requerendo objetivos e ações planejadas, frente a um cenário cheio
de momentos inconstantes.
O ambiente para o qual se faz o planejamento é composto do risco
Ambiente do (probabilidade de algo acontecer e isto é mensurável) e da incerteza
planejamento (probabilidade imensurável).
A não observância das tendências do ambiente pelo gerente
impacta diretamente a definição dos objetivos para o planejamento
estratégico da organização, uma vez que a falta de percepção do
ambiente faz com que o gerente não veja as novas oportunidades
de produção e de mercado para a organização sob sua gerência.
Fonte: Dados da pesquisa

206
 O aspecto da dimensão temporal do planejamento está ligado ao tempo de
realização das ações de implementação do planejamento, levando em conta o mais remoto
alcance de futuro de um plano, ou seja, é o ‘horizonte do planejamento’. É por meio desta
dimensão que período e intervalo de tempo passam a ter importância no processo de
planejamento. Os estudos iniciais neste aspecto e seus respectivos autores e ênfases estão
no Quadro 52, a seguir:

QUADRO 52 – Estudos iniciais do aspecto temporal do planejamento

SUBCATEGORIA ENFOQUES DE ESTUDO
Aspecto
Autor Ênfases dos estudos
estudado
Leva em consideração o julgamento subjetivo do
administrador ou gerente sobre as questões
administrativas, não ficando somente nos resultados
Ingvar dos planos definidos.
Svennilson,
Envolve não apenas tempo, mas também as
em 1938
preferências do administrador em relação ao risco a
ser assumido e a confiança em sua habilidade de
ajustamento.
Dimensão Parte da perspectiva de que uma das formas de se
temporal do definir o tipo de ação a ser executada é levar em
planejamento consideração o período presente de tempo, como
Franco
sendo o mais relevante.
Modigliani
A questão do período presente de tempo para a
e
realização de uma ação é mais importante do que a
Kalman J.
própria especificação das ações a serem efetuadas
Cohen,
em períodos posteriores, em que o grau de incerteza
em 1961
é bastante maior.
Período e intervalo de tempo têm importância
fundamental no processo de planejamento.
Fonte: Dados da pesquisa

O aspecto de integração das funções do planejamento representa a preocupação

dos estudiosos da área de Administração em relação à integração das atividades isoladas
em processos globais de planejamento, uma vez que, muitos dos problemas e desafios
enfrentados para a realização do planejamento está relacionada a não integração destas
atividades. Os estudos iniciais neste aspecto e seus respectivos autores e ênfases estão no
Quadro 53, a seguir:

207
 QUADRO 53 – Estudos iniciais do aspecto integração das funções do planejamento
SUBCATEGORIA ENFOQUES DE ESTUDO
Aspecto
Autor Ênfases dos estudos
estudado
Parte do pressuposto de que há mais chances de
se obter sucesso no planejamento se as suas
Gilmore e funções, juntamente com as atividades
Brandenberg, desencadeadas e geradas pelas ações executadas
em 1962 isoladamente, estiverem integradas ao
Stanford, do planejamento global da organização.
Stanford Integração dos planos de organizações
Research subordinadas.
Integração Institute, em Busca por operação integrada das atividades.
das funções 1963 Busca por centralização de informações e da
do coordenação.
planejamento Anthony, em Planejamento integrado, seja de longo, médio e
1964 curto prazos.
Dinamicidade do planejamento (a organização
Steiner, em mantém uma avaliação dinâmica do que é
1969 executado, identificando erros e sucessos, que
Hardy em subsidiam a sua orientação para o futuro da
1972 organização).
Preocupação com a comunicação e a divulgação
sobre o ciclo de planejamento na organização.
Fonte: Dados da pesquisa

A partir do avanço da área da Administração, os estudos de planejamento foram

ganhando autonomia. Em função da diversas aplicações possíveis do planejamento, por sua
vez, novos estudos surgiram, como o planejamento em unidades de informação.
Quanto ao planejamento em unidades de informação, os temas de estudo
identificados constam no Quadro 54 a seguir:

QUADRO 54 – Temas de estudo do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA ENFOQUES DE ESTUDO

Aspecto
Ênfase do estudo
estudado
História da administração, seus componentes estruturais,
História da
demonstrando o seu percurso no contexto das unidades de
administração
informação, fazendo referência ao processo desta nas unidades.
O ambiente das unidades de informação, referindo-se à
Ambiente perspectiva da unidade como sistema, composto por outros
subsistemas.
O planejamento como uma das funções da administração, que ao
Planejamento ser executada refere-se a uma ação, que é empreendida para
lidar de forma mais eficaz com as necessidades futuras.
A organização, também como uma função da administração, que
envolve pessoas e serviços, agrupando as atividades e atribuindo
Organização
responsabilidades entre as pessoas e definindo os mecanismos
de interação horizontal e vertical da estrutura criada.

208
 A direção como uma função administrativa que conduz uma
unidade de informação para os seus objetivos, mediante o
Direção planejamento, a organização e o controle. Isto implica
capacidades de motivação e de liderança da pessoa que exerce
esta função na unidade.
A tomada de decisões que implica selecionar e eleger a decisão
Tomada de adequada ao problema a ser resolvido, considerando as
decisões condições do ambiente em que se insere e as possibilidades
alternativas de soluções.
Recursos As pessoas que trabalham na unidade de informação,
humanos consideradas como o recurso mais importante que esta possui.
Recursos O dinheiro ou capital para realizar a administração da unidade de
financeiros informação, considerando questões de orçamento e seu controle.
ou finanças
O marketing como parte da estratégia da unidade de informação,
exigindo planejamento, uma vez que, toda proposta de novos
serviços deve estar em consonância com a missão e objetivos da
unidade e da organização a qual está subordinada.
O marketing como uma técnica que pode trazer um entendimento
Marketing
da relação entre a unidade de informação e o seu entorno, para
além da venda e da promoção.
O marketing como estratégia da unidade de informação para
garantir posições de mercado viáveis e programas para a
sobrevivência e sucesso da própria unidade.
A comunicação como uma função essencial da unidade de
informação, envolvendo a direção (seus canais de comunicação
servem para comunicar ordens e para receber e emitir
Comunicação
informações), a organização (sua estrutura comunica a todos da
hierarquia da organização), as relações de trabalho, as relações
com clientes e o marketing e a imagem institucional.
O controle que busca antecipar-se às condições futuras e corrigir
Controle
os desvios detectados antes de serem irreparáveis.
Estabelecimento de normas e parâmetros de medição,
recompilando, analisando e organizando todos os dados
possíveis dos pontos que se deseja controlar.
Comparação dos objetivos para saber se existem desvios,
Avaliação
verificando seu alcance.
Correção dos desvios o quanto antes para assegurar a
adequação aos objetivos e, consequentemente, alcançar aquilo
que foi definido.
Incorporação da filosofia da qualidade no ambiente das unidades
Gestão da
de informação.
qualidade
Adoção de políticas de gestão de qualidade total na melhoria dos
total
serviços oferecidos, focando nas necessidades dos usuários.
Fonte: Dados da pesquisa

Para a construção da subcategoria explanada acima, utilizou-se o seguinte

referencial teórico, conforme Quadro 55 a seguir:

209
 QUADRO 55 – Referencial teórico da subcategoria Enfoques de estudo

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Svennilson, (1938); Modigliani e Cohen (1961);
Gilmore e Brandenberg (1962); Stanford, do
Área de origem
Stanford Research Institute (1963); Anthony (1964);
CAMPOS do planejamento
Branch (1965); Scott (1965); Ansoff (1965); Steiner
DE
(1969); Hardy (1972); Baker (1973); Dias (1982);
ESTUDO
Contexto das
Bryson (1992); Ellis e Norton (1993); Cagnoli (1996);
unidades de
Díez Carrera (2002);
informação
Fonte: Dados da pesquisa

5.2.4 Subcategoria Características gerais

Esta subcategoria tem como objetivo apresentar algumas características gerais do

planejamento, as quais se aplicam ao contexto das unidades de informação. Em linhas
gerais, o planejamento se caracteriza como:

a) ação global;
b) ferramenta frente às incertezas do futuro;
c) seleção dos melhores cursos de ação;
d) trabalho essencialmente criativo;
e) atividade contínua.

Estas características e suas respectivas descrições constam no quadro 56, a seguir:

210
 QUADRO 56 – Subcategoria Características gerais do planejamento
SUBCATEGORIA CARACTERÍSTICAS GERAIS
Característica Descrição da característica
O planejamento como ação global abrange todos e cada um
dos aspectos intrínsecos da razão de ser e de existir da
Ação global
unidade de informação, tomando-a no todo coerente e
homogêneo.
Ferramenta O planejamento é uma ferramenta útil para preparar as
frente às unidades de informação a enfrentarem de maneira positiva
incertezas do as situações adversas e as incertezas do futuro, com
futuro possibilidades de obtenção de sucesso.
Seleção dos
Planejar é escolher, levando-se em conta o quanto a unidade
melhores
de informação será afetada com a escolha que será feita.
cursos de ação
O trabalho do planejamento é essencialmente criativo, uma
Trabalho
vez que é gerador de uma diversidade de ideias, de
essencialmente
imaginação e de reflexão, as quais, após uma análise e
criativo
avaliação detalhadas, mostram-se viáveis ou não.
O planejamento como atividade contínua significa que este é
realizado frequentemente como uma outra atividade
Atividade qualquer da unidade de informação, pois é esta continuidade
contínua que permite ao gerente determinar o melhor uso dos
recursos e consequentemente tomar decisões mais
acertadas.
Fonte: Dados da pesquisa

Além das características apresentadas, há ainda dois fatores que também

caracterizam o planejamento, conforme Quadro 57 a seguir:

QUADRO 57 – Subcategoria Características: fatores tempo e custo

SUBCATEGORIA CARACTERÍSTICAS GERAIS
Fator/
Descrição
característica
Um planejamento adequado é aquele que permite que cada
Tempo funcionário aproveite ao máximo o tempo disponível para
execução das atividades e alcance do objetivo traçado.
Ter em mente o custo do processo de planejamento é
importantíssimo, já que é sempre possível mensurar o dinheiro
que custa o processo para valorizá-lo.
Custos O planejamento é executado de maneira eficiente para o
alcançar os objetivos da unidade de informação se contemplar
sempre a mensuração dos custos em horas de trabalho dos
funcionários que o executarão.
Fonte: Dados da pesquisa

Para a construção da subcategoria acima, utilizou-se o seguinte referencial teórico,

conforme Quadro 58 a seguir:

211
 QUADRO 58 – Referencial teórico da subcategoria Características gerais

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Características gerais Almeida (2005); Fuentes Romero (2007),
do planejamento dentre outros
Fonte: Dados da pesquisa

O planejamento em unidades de informação possibilita o controle sobre o curso das

ações que compõe o seu plano., o planejamento reduz significativamente o grau de
incerteza da unidade de informação em relação ao futuro. Daí a presença de algumas das
características que foram mencionadas.

5.2.5 Subcategoria Elementos constitutivos

Esta subcategoria tem como objetivo apresentar os elementos que compõem o

planejamento em unidades de informação.
Com base na literatura consultada, o planejamento é composto predominantemente
dos seguintes elementos (Quadro 59, a seguir):

QUADRO 59 – Subcategoria Elementos do planejamento

SUBCATEGORIA ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

Elemento Do que se trata?
Filosofia institucional da unidade de informação, que
Premissas
expressa seus princípios em realizar as atividades que faz,
básicas
bem como suas crenças e sua ideologia.
Ação avaliativa, que objetiva examinar a situação atual da
Diagnóstico
unidade de informação.
Ambiente em que se insere a unidade de informação e o seu
Cenário
respectivo processo de planejamento.
Noção qualitativa ou quantitativa dos resultados esperados
Estimativas com o planejamento, segundo os objetivos que foram
traçados pela unidade de informação.
Operação quantitativa que transforma uma configuração
Projeções presente de acontecimentos da unidade de informação em
outra futura, mediante regras preestabelecidas.
Resultados ou propósitos a serem atingidos pela unidade de
informação com o esforço do planejamento, como forma de
Objetivos concretizar a sua missão e a da organização a qual pertence,
que é a razão de existência tanto da unidade como da
organização.
Resultados a serem atingidos pela unidade de informação em
Metas tempo pré-estabelecido.
É a quantificação dos objetivos com tempo especificado.

212
 Conjunto de declarações escritas de maneira formal sobre as
intenções da unidade de informação em relação a
determinado assunto, indicando os meios e a forma de como
atingir aquilo que foi proposto nos objetivos da unidade.
Diretrizes para os planos gerais de ação, como guias
Políticas genéricos que definem linhas orientadoras da tomada de
decisão da unidade de informação.
Fronteiras dentro das quais as decisões poderão ser tomadas
pela unidade de informação, baseadas em princípios com
regras para a ação, contribuindo para o sucesso dos
objetivos traçados.
Formas de atuação estabelecidas por critérios, em que se
define em detalhe o que pode e o que não pode ser feito na
unidade de informação.
Métodos para a execução de atividades rotineiras da unidade
Procedimentos
de informação, que explicam a forma exata de como uma
atividade deve ser executada e a sequência em que cada
uma destas rotinas e respectivas ações devem ser
executadas.
Orientação para a realização de uma ação ou rotina dentro
Regras de limites permitidos pela unidade de informação, mas sem
especificar a sequência cronológica desta ação ou rotina.
Elemento que expressa de maneira concreta o propósito
geral do planejamento, com a programação das ações e
atividades necessárias para execução do processo na
unidade de informação de planejamento. O plano se
desdobra em programas.
Instrumento de trabalho que funciona como meio para
Plano alcançar os objetivos determinados, assegurando a execução
do planejamento na unidade de informação.
Produto do planejamento que oferece uma estrutura de
referência para a tomada de decisão, com forte compromisso
com a mudança, controlando-a para que tudo ocorra de
maneira ordenada e seja eficaz para a unidade de
informação.
Elemento de descrição do tempo de realização das
Cronograma atividades de cada etapa do processo de planejamento da
unidade de informação.
Elemento de descrição dos valores a serem gastos com cada
Orçamento recurso necessário à implementação do planejamento na
unidade de informação.
Fonte: Dados da pesquisa

Para a construção da subcategoria acima, utilizou-se o seguinte referencial teórico,

conforme Quadro 60 a seguir:

QUADRO 60 – Referencial teórico da subcategoria Elementos constitutivos

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Elementos do Koontz, O’Donnell e Weihrich (1986); Lacombe e
planejamento Heilborn (2008); Almeida (2005), dentre outros
Fonte: Dados da pesquisa

213
5.3 Categoria Aplicação do planejamento no contexto das unidades de informação

Esta Categoria apresenta as perspectivas de aplicação predominantes na literatura

pesquisada, tanto na sua área de origem como no contexto das unidades de informação. Os
aspectos da literatura da área de origem do planejamento constam sobretudo na primeira
das duas subcategorias que compreendem esta Categoria, como segue:

1) Subcategoria ‘Perspectivas de aplicação’: discorre sobre as perspectivas de

aplicação do planejamento predominantes na sua área de origem e no contexto
das unidades de informação;
2) Subcategoria ‘Proposta de aplicação de planejamento em unidades de
informação’: apresenta uma proposta de aplicação, identificada na literatura
pesquisada, em que se observa a apropriação do planejamento ao contexto das
unidades de informação.

5.3.1 Subcategoria Perspectivas de aplicação do planejamento em unidades de

informação

Esta subcategoria visa trazer as perspectivas de aplicação do planejamento

predominantes na literatura pesquisada, tanto na sua área de origem, como no contexto das
unidades de informação. Na sua área de origem, ficou evidente na literatura que a aplicação
do planejamento se dá a partir dos níveis organizacionais, conforme uma estrutura piramidal
da hierarquia organizacional. Dos autores, uma maioria significativa, classifica o
planejamento, conforme os níveis organizacionais, intitulando-os de planejamento
estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
O planejamento estratégico está no topo da pirâmide organizacional e geralmente é
de responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos da organização, como a diretoria e a
presidência. Tem como objetivo analisar, de maneira integral, os fenômenos complexos que
envolvem o processo de realização do planejamento global de uma organização, em
constante interação com os seus ambientes interno e externo. No planejamento estratégico,
são definidas as estratégias de execução das ações para alcance e consolidação dos
objetivos traçados. Desse modo, o plano estratégico define o conjunto de negócios com os
quais a organização se envolverá, estabelecendo o seu tipo em termos econômicos,
humanos e tecnológicos, sua visão organizacional e a natureza das suas contribuições
(econômicas e não econômicas) aos seus acionistas, empregados, fornecedores,
comunidades de interesse, dentre outras.
A literatura aponta que, no meio organizacional, o planejamento estratégico recebe
destaque por influenciar toda a organização, de modo que o tema também apresenta
destaque em relação aos demais tipos de planejamento, sendo bastante citado e com

214
quantidade significativa de publicações. No entanto, notou-se que há certa carência de
estudos sobre o seu percurso teórico-conceitual em relação à literatura sobre planejamento
tradicional.
O planejamento tático se dá no nível hierárquico intermediário da organização, no
âmbito dos departamentos ou setores, localizado no meio da pirâmide organizacional. Tem
como objetivo decompor os objetivos, as estratégias e as políticas definidas no
planejamento estratégico, buscando a interpretação das decisões estratégicas tomadas,
traduzidas em planos detalhados, que precisam ser executados de maneira integrada e
internamente coordenada.
O planejamento operacional, localizado na base da pirâmide organizacional, logo
abaixo do planejamento tático, corresponde à realização imediata de uma atividade ou
tarefa ou operação específica do dia a dia da organização. Ele ocorre basicamente quanto
ao ‘o que fazer’ e ‘como fazer’ o que tem que ser feito, buscando otimização e maximização
de resultados. Possui alto grau de detalhamento para o desenvolvimento das atividades,
cuja ineficácia de execução pode impactar significativamente o andamento dos
planejamentos tático e estratégico, uma vez que, é no planejamento operacional que se
concretiza a certeza e regularidade das ações planejadas de maneira estratégica, ou seja, é
o fazer de fato as ações estratégicas definidas.
Há, ainda, outra perspectiva de aplicação do planejamento na sua área de origem,
também bastante predominante na literatura consultada, que é a do planejamento de nível
macro e de nível micro, em que o primeiro é orientado a países, regiões, estados, cidades, e
o segundo é destinado às organizações individualizadas.
Em síntese, o Quadro 61 a seguir traz as perspectivas de aplicação do planejamento
a partir dos níveis organizacionais e níveis de abrangência:

215
 QUADRO 61 – Síntese das perspectivas de aplicação do planejamento na sua área de origem

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Perspectivas Nível organizacional Tipo de planejamento

organizacionais - estratégico Planejamento estratégico

- intermediário Planejamento tático

Níveis

- operacional Planejamento operacional

- macro Macroplanejamento
abrangência
Níveis de

- micro Microplanejamento

Fonte: Dados da pesquisa

Em relação à aplicação do planejamento na sua área de origem, constatou-se que

estas duas perspectivas são predominantes na literatura consultada.
Visando demonstrar a apropriação dessas duas perspectivas pela área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação, é possível situar o planejamento no contexto das
unidades de informação nos níveis organizacionais, de modo predominante no tático e no
operacional. Embora o planejamento estratégico esteja presente nas unidades, ele não é o
mais evidente, haja vista que as unidades em geral pertencem a uma organização. Já nos
níveis de abrangência, o planejamento no contexto das unidades se dá fortemente no
âmbito micro, com o microplanejamento, embora ocorra também no âmbito macro no nível
governamental das políticas públicas. O microplanejamento é maior em termos
quantitativos, já que envolve as unidades de informação, e não o conjunto delas, como no
macroplanejamento.
A seguir são trazidas as perspectivas de aplicação do planejamento no contexto das
unidades de informação.
Na literatura consultada, foram identificadas pelo menos seis perspectivas de
aplicação do planejamento em unidades de informação. Destas, três são originárias da
perspectiva de níveis organizacionais, uma traz alguns indícios da perspectiva abrangência
e as duas últimas referem-se ao tempo e às atividades. Todas apresentam algumas
alterações e adaptações para o contexto das unidades de informação, em especial as dos
níveis.
A primeira perspectiva parte do entendimento de que o planejamento se dá no nível
técnico, gerencial e institucional. Os nomes atribuídos remetem ao percurso do processo de
planejamento em uma organização. Tomando a universidade como estrutura organizacional,
216
nesta perspectiva, as unidades de informação, no caso as bibliotecas, estão situadas no
nível técnico, que é controlado pelo nível gerencial.
A segunda perspectiva considera que estão presentes nas unidades de informação
alguns tipos habituais de planejamento como o estratégico, o tático e por objetivos, cujos
entendimentos de cada um constam no Quadro 62, a seguir.

QUADRO 62 – Segunda perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Tipo O que faz?
Desenvolve os objetivos a serem alcançados a longo prazo, no âmbito
global da unidade de informação, levando em consideração a análise do
Planejamento ambiente interno e externo, que permite tomar consciência das suas
oportunidades e ameaças, identificando seus pontos fortes e fracos para
estratégico
o cumprimento de sua missão.
Estabelece o propósito de direção que a unidade de informação deverá
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Estabelece os serviços da unidade de informação, estimando os recursos
Planejamento necessários.
tático Desenvolve os objetivos específicos a serem alcançados pela unidade de
informação em curto e médio prazos.
Orientado ao alcance de resultados da unidade de informação.
Desenvolve uma filosofia proativa e não reativa da administração da
Planejamento unidade de informação, buscando prever e influenciar o futuro, reagindo
de forma espontânea.
por objetivos Permite revisar e mensurar, sistematicamente, o desenvolvimento dos
resultados da unidade no nível operacional.
Permite a tomada de medidas corretivas necessárias para alcançar os
resultados planejados.
Fonte: Dados da pesquisa

A terceira perspectiva identifica os tipos de planejamento, conforme os níveis

organizacionais, denominando-os de planejamento institucional, intermediário e operacional.
Em síntese, no Quadro 63 a seguir, alguns entendimentos destes tipos de planejamento:

217
 QUADRO 63 – Terceira perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Tipo Descrição
Decidido no nível hierárquico mais alto da unidade de informação
ou da organização a qual pertence, em equivalência ao
planejamento estratégico.
Consiste no processo de decisão relativo aos objetivos da unidade
de informação, às mudanças nestes objetivos, aos recursos
utilizados para atingi-los e às políticas que deverão governar a
aquisição, a distribuição e a utilização destes recursos.
Abrange a unidade de informação como um todo, afetando-a a
longo prazo.
Planejamento
Voltado às relações entre a unidade de informação e o ambiente
institucional (interno e externo), sujeito às incertezas e mudanças constantes.
Relativo às estratégias que a unidade de informação deve tomar a
partir de fatores favoráveis e de análises de risco em relação às
possibilidades de sucesso na implementação de cada estratégia,
bem como da análise do ambiente em que está inserida.
Refere-se ao desenvolvimento das atividades de médio prazo da
unidade de informação.
Tem como função controlar e integrar as operações na unidade de
informação, garantindo a implementação das decisões estratégicas,
decididas no planejamento institucional da unidade.
Desenvolvido no nível operacional da unidade de informação.
Ligado aos procedimentos que detalham as atividades ou tarefas e
operações, decidindo ‘o que fazer’ e ‘como fazer’.
Planejamento Voltado à otimização dos resultados, com caráter imediatista em
operacional executar as atividades para consecução dos objetivos traçados pela
unidade de informação.
Preocupa-se em desenvolver as atividades em curto prazo.
Possui abrangência local.
Fonte: Dados da pesquisa

A quarta perspectiva leva em consideração o aspecto tempo para classificar o

planejamento em três tipos: o de curto prazo, o de médio prazo e o de longo prazo,
apresentados no Quadro 64 a seguir:

218
 QUADRO 64 – Quarta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Tipo Do que se trata?

Curso de ação futura da unidade de informação em relação ao
Planejamento seu horizonte de tempo mais amplo.
Elaborado pela unidade de informação de maneira estratégica
a longo prazo
É mais qualitativo que quantitativo em função do tempo
disponível para realizá-lo.
Planejamento Responsável por ligar o planejamento a longo prazo (objetivos
e diretrizes) e o planejamento a curto prazo (procedimentos de
a médio prazo
realização das atividades).
Refere-se à execução imediata das atividades da unidade de
informação.
Inclui a realização das previsões de orçamento e metas a
Planejamento
serem alcançadas pela unidade de informação em um curto
a curto prazo espaço de tempo.
Pode ter mais precisão e ser mais detalhado do que o
planejamento de longo prazo, já que a sua realização se dá de
maneira imediata e com tempo curto.
Fonte: Dados da pesquisa

A quinta perspectiva parte da realização das atividades para classificar o

planejamento, entendendo que determinadas atividades requerem planejamentos
específicos. O Quadro 65 a seguir apresenta os tipos de planejamento desta perspectiva:

219
 QUADRO 65 – Quinta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Tipo Descrição
Consiste no planejamento do espaço físico da unidade de
informação.
Planejamento do Expressa as necessidades físicas para a unidade de
informação.
espaço físico
Leva em consideração a acessibilidade aos espaços físicos
definidos para a unidade de informação, atentando-se aos
usuários portadores de necessidades físicas.
Consiste no planejamento de produtos e de serviços em uma
unidade de informação.
Planejamento de Tem como foco os produtos e serviços que se pretende
oferecer aos usuários reais e potenciais da unidade de
produtos e informação.
serviços Expressa que a oferta de produtos e de serviços em uma
unidade de informação envolve uma série de atividades para
o desenvolvimento destes, com qualidade, alcançando,
consequentemente, eficácia e eficiência.
Consiste no planejamento dos recursos humanos, materiais e
financeiros necessários para a execução das atividades
definidas nos objetivos traçados pela unidade de informação.
Prevê a quantidade de pessoas que será necessário para a
Planejamento de
execução de cada atividade definida.
recursos Auxilia na definição do perfil de funcionário mais adequado
para realização de determinadas atividades, buscando maior
produtividade.
Visa eficiência no uso dos recursos disponíveis da unidade
de informação.
Consiste no planejamento dos processos de produção e
Planejamento de
distribuição dos produtos e serviços.
operações Auxilia na definição dos procedimentos de realização das
operações da unidade de informação.
Consiste no planejamento das formas de acompanhamento e
Planejamento de avaliação do desenvolvimento das atividades definidas nos
objetivos traçados pela unidade de informação.
avaliação e Dá suporte à continuidade dos planos definidos pela unidade
acompanhamento de informação.
Auxilia na melhoria da realização do planejamento da
unidade de informação.
Fonte: Dados da pesquisa

Por fim, segue a sexta e última perspectiva de aplicação do planejamento no

contexto das unidades de informação, identificada na literatura consultada. Parte do nível de
abrangência, classificando o planejamento em organizacional e global, conforme respectivas
descrições apresentadas no Quadro 66 a seguir:

220
 QUADRO 66 – Sexta perspectiva de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO

Tipo Descrição
Tem como foco a estrutura necessária ou disponível para a
Planejamento realização das atividades.
Consiste em realizar o esboço da estrutura disponível na
organizacional
organização capaz de permitir que sejam alcançados os
objetivos previstos.
Consiste na combinação de todos os planos existentes e o
Planejamento processo pelo qual todos os planos internos se integram ao
planejamento institucional/estratégico.
global
Apresenta uma visão do todo em relação ao planejamento
desenvolvido na unidade de informação.
Fonte: Dados da pesquisa

Diante do exposto, foi possível perceber que todas as perspectivas apresentadas

ressaltam aspectos pertinentes. A adoção de uma, de outra, ou de sua combinação,
dependem das características da unidade de informação, da equipe de trabalho e dos
objetivos a alcançar..
Em síntese, no Quadro 67 a seguir, as perspectivas de aplicação do planejamento no
contexto das unidades de informação apresentadas:

QUADRO 67 – Síntese das perspectivas de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA: PERSPECTIVAS DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Aspecto
Perspectivas Tipo de planejamento
considerado
nível institucional Planejamento institucional
Primeira
nível gerencial Planejamento gerencial
perspectiva
nível técnico Planejamento técnico
Planejamento estratégico
Segunda
não especificado Planejamento tático
perspectiva
Planejamento por objetivos
nível institucional Planejamento institucional
Terceira
nível intermediário Planejamento tático
perspectiva
nível operacional Planejamento operacional
Planejamento a curto prazo
Quarta Planejamento a médio prazo
tempo
perspectiva
Planejamento a longo prazo
Planejamento do espaço físico
Planejamento de produtos e serviços
Quinta
atividades Planejamento de recursos
perspectiva
Planejamento de operações
Planejamento de avaliação e acompanhamento
Sexta Planejamento organizacional
abrangência
perspectiva Planejamento global
Fonte: Dados da pesquisa

221
 Para a construção da subcategoria perspectivas de aplicação do planejamento na
sua área de origem no contexto das unidades de informação, utilizou-se o seguinte
referencial teórico, conforme Quadro 68 a seguir:

QUADRO 68 – Referencial teórico da subcategoria Perspectivas de aplicação do planejamento em

unidades de informação
SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO
Humble (1975); Koontz e O’Donnell (1980);

PERSPECTIVAS Área de origem Dias (1982); Schermerhorn Júnior (1996);

DE APLICAÇÃO Oliveira (1999; 2010).
DO
PLANEJAMENTO Contexto das Tarapanoff (1982); Díez Carrera (2002);
unidades de
Almeida (2005).
informação
Fonte: Dados da pesquisa

A seguir será apresentada a subcategoria proposta de aplicação de planejamento em

unidades de informação.

5.3.2 Subcategoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de

informação

Esta Subcategoria apresentaa uma proposta de aplicação, identificada na literatura

pesquisada, em que se observa a apropriação do planejamento ao contexto das unidades
de informação. Ao longo da literatura, a proposta se mostrou como uma espécie de modelo
pertinente de observação da apropriação do planejamento ao contexto da área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação, em especial nas unidades de informação.
Inclusive, tal proposta é recorrente em citações no âmbito dos estudos da temática na
literatura consultada.
Nesta proposta, o processo planejamento em unidades de informação é composto de
duas partes, sendo a primeira o diagnóstico e, a segunda, o projeto, conforme Quadro 69 a
seguir:

222
QUADRO 69 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de informação: partes
do processo
CATEGORIA: PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Partes do processo
Do que se trata e o que faz?
de planejamento
Processo sistematizado, com tempo e espaço definidos,
de avaliação da unidade de informação e respectivos
serviços.
Momento de identificação da situação ou problema da
unidade de informação.
Levantamento de informações e dos fatos ou questões
que envolvem a situação ou problema identificado na
unidade de informação, com análise profunda.
Intervenção na rotina das atividades da unidade de
informação, utilizando métodos específicos e adequados
para avaliar a sua situação atual.
Diagnóstico Busca compreender a natureza e as causas dos
problemas da unidade de informação.
Identifica formas de solucionar os problemas da unidade
de informação, trazendo sua eficácia e eficiência.
Objetiva identificar pontos fortes e fracos na estrutura e
no funcionamento da unidade de informação.
Permite comparar a situação atual da unidade de
informação com a situação desejada para ela num futuro
próximo.
Permite avaliar a eficácia dos serviços prestados pela
unidade de informação, baseado em um critério ou em
uma combinação de critérios.
Unidade elementar do processo de planejamento.
Conjunto sistematizado de ações e recursos para a
consecução de objetivos concretos, perfeitamente
especificados e destinados a gerar benefícios para a
unidade de informação.
Resposta a um problema ou conjunto de problemas
concretos da unidade de informação, previamente
identificados no seu diagnóstico.
Projeto Executa o processo de mudança da situação encontrada
na unidade de informação, conforme constatado e
analisado na parte do diagnóstico.
Permite o desenvolvimento de ideias e, posteriormente,
das ações para a solução dos problemas prioritários da
unidade de informação, concretizando a mudança
necessária.
Gera transformações benéficas na unidade de
informação.
Fonte: Dados da pesquisa

O diagnóstico, primeira parte do processo de planejamento em unidades de

informação, é composto, na referida proposta, das etapas de preparação, elaboração e
implementação, apresentadas no Quadro 70 a seguir:

223
QUADRO 70 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de informação: etapas
da parte de diagnóstico
CATEGORIA: PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Parte diagnóstico
Etapas Ações e atividades
Identificação da área com problema e os respectivos
aspectos a serem avaliados na unidade de informação.
Alinhamento dos objetivos organizacionais e os da unidade
de informação.
Analisa os objetivos, metas e prioridades da unidade de
informação.
Início da revisão de literatura para conhecer as novas
tendências na área, os padrões desenvolvidos, as
metodologias que foram utilizadas, bem como as
experiências que outras unidades de informação tiveram com
problemas similares e os principais desafios, analisando as
Preparação
diversas formas de aproximação ao problema e os resultados
alcançados por unidades de informação.
Criação de um cenário positivo, que incentive a avaliação
diagnóstica.
Definição da equipe que deverá liderar o processo de
avaliação diagnóstica e sua capacitação, esclarecendo a
todo o pessoal da unidade de informação sobre os objetivos
e formas de desenvolvimento do diagnóstico.
Esclarecimento ao pessoal da unidade de informação sobre
os componentes básicos do processo de diagnóstico.
Definição dos objetivos, caso ainda não estejam definidos.
Elaboração do plano de desenvolvimento do diagnóstico da
unidade de informação.
Explicitação e redação dos objetivos do diagnóstico.
Explicitação e redação do problema ou questões de pesquisa
do diagnóstico.
Explicitação e redação das hipóteses de trabalho para o
Elaboração
diagnóstico.
Definição e redação da metodologia a ser utilizada para a
coleta e análise de dados.
Definição e redação dos indicadores de desempenho a
serem utilizados.
Definição e redação do cronograma do diagnóstico.
Coleta de dados.
Implementação
Interpretação dos dados coletados.
Fonte: Dados da pesquisa

O projeto, segunda parte do processo de planejamento em unidades de informação,

é composto das etapas apresentadas no Quadro 71 a seguir:

224
QUADRO 71 – Categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de informação: etapas
da parte de projeto
CATEGORIA: PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Parte Projeto
Etapas Ações e atividades
Definição do objeto do projeto.
Definição dos objetivos do projeto.
Definição do Escolha do público-alvo.
Definição dos objetivos específicos e das metas a serem
objeto e alcançadas.
objetivos Discussão das ideias, soluções e caminhos e explicitação de
conceitos e princípios que servirão de base ao desenvolvimento
do projeto.
Definição do escopo do projeto, sua abrangência ou seu foco.
Definição das ações e atividades a serem desenvolvidas,
distribuídas no tempo e no espaço.
Definição das estratégias e métodos de trabalho a serem
Planejamento utilizados para realização das ações e atividades definidas.
Definição da estimativa do período de duração das ações e
das ações e atividades.
atividades Elaboração do cronograma do projeto.
Início do processo de definição dos recursos necessários ao
projeto.
Identificação de fatores externos relevantes para o êxito do
projeto.
Definição dos recursos humanos, que implica definir,
quantitativamente e qualitativamente, o pessoal necessário ao
desenvolvimento do projeto.
Definição dos recursos humanos, que implica discriminar a área
física necessária à implementação do projeto, seja a disponível
ou a prever uma complementar.
Definição dos recursos materiais necessários a execução do
projeto.
Definição dos recursos institucionais, que implica especificar as
Planejamento mudanças necessárias para adequar os instrumentos existentes
às necessidades do projeto, propondo inclusive elaborar e
de recursos
aprovar novos instrumentos jurídico-administrativos que permitam
sua implementação.
Definição dos recursos organizacionais, que implica informar qual
estrutura organizacional é necessária ao desenvolvimento do
projeto, considerando-se que nem sempre os órgãos existentes
dão conta das funções que deles espera o projeto.
Reestruturação administrativa, caso a estrutura organizacional
existente seja incipiente ao projeto.
Elaboração do orçamento para ter uma visão dos custos do
projeto.

225
 Criação e realização de um programa de capacitação da equipe,
prevendo também um processo de sensibilização e
Planejamento comprometimento com a missão do projeto e seus resultados.
Realização do treinamento em métodos e procedimentos de
da
execução do projeto.
capacitação Disponibilização de tempo para discussões sobre o projeto, sua
concepção e seus procedimentos.
da equipe
Apresentação detalhada do projeto à equipe, quando este for
desenvolvido por consultores externos, uma vez que, geralmente,
a equipe é contratada somente após a aprovação do mesmo.
Desenvolvimento do plano de avaliação do projeto, incluindo o
monitoramento de processos e a avaliação de resultados e de
impacto.
Definição das formas de monitoramento e avaliação do projeto
para que os objetivos traçados sejam alcançados.
Acompanhamento da evolução das ações e atividades realizadas,
para perceber eventuais riscos antes que eles se manifestem.
Correção de erros, caso necessário.
Avaliação de resultados parciais.
Definição de indicadores de mensuração de resultados, capazes
de mostrar em que medida os resultados esperados foram
alcançados.
Definição dos respectivos meios de verificação dos indicadores
Planejamento de resultados e desempenho
Mensuração do grau de eficiência e eficácia e impacto causado
da avaliação
pelas ações de implementação do projeto.
Verificação do cumprimento eficaz e eficiente de objetivos e
metas que foram traçados no projeto.
Comparação de resultados esperados e alcançados para
conhecer o nível de satisfação do público-alvo e os efeitos do
planejamento na unidade de informação, na organização e no
ambiente.
Revisão (caso necessário) de objetivos e metas, visando o
direcionamento ou redirecionamento da execução de ações ou
atividades.
Revisão (caso necessário) dos objetivos, da tomada de decisão,
do processo de escolha de prioridades e da redefinição de
métodos e processos técnicos e operacionais.
Julgamento de mérito e relevância da implementação do projeto.
Previsão de ações específicas de comunicação e disseminação,
Planejamento visando compartilhar informações e conhecimentos adquiridos
durante o desenvolvimento do projeto ou como produto dele.
das Divulgação e compartilhamento das informações e conhecimento
estratégias adquiridos durante o desenvolvimento do projeto ou produto dele.
Definição das estratégias de disseminação e de comunicação
de para o público do projeto ou para a sociedade em geral, bem
disseminação como com outras áreas da organização a qual a unidade de
informação está subordinada, ou em outras organizações ou
e contextos.
comunicação Reedição, caso exista oportunidade, do projeto, como forma de
desenvolver modelos e políticas públicas na área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação.

226
 Redação do Desenvolvimento da redação do projeto.
Comunicação, em um só documento, de todas as informações
projeto
referentes à implementação das ações do projeto.
Fonte: Dados da pesquisa

Em síntese, no Quadro 72 a seguir, a proposta de aplicação do planejamento ao em

unidades de informação, com suas duas partes (o diagnóstico e o projeto) e as respectivas
etapas de cada uma destas partes:

QUADRO 72 – Síntese da categoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de

informação
CATEGORIA: PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO EM UNIDADES
DE INFORMAÇÃO
Partes Etapas
Preparação
Diagnóstico Elaboração
Implementação
Definição do objeto e objetivos
Planejamento das ações e atividades
Planejamento de recursos
Projeto Planejamento da capacitação da equipe
Planejamento da avaliação
Planejamento das estratégias de disseminação e comunicação
Redação do projeto
Fonte: Dados da pesquisa

Para o desenvolvimento da categoria apresentada acima, utilizou-se o seguinte

referencial teórico (Quadro 73, a seguir):

QUADRO 73 – Subcategoria Proposta de aplicação do planejamento em unidades de informação

SUBCATEGORIA REFERENCIAL TEÓRICO

Apropriação do planejamento
Almeida (2005)
em unidades de informação
Fonte: Dados da pesquisa

A partir da categorização, foi possível perceber assuntos marcantes e significativos

dos estudos de planejamento em unidades de informação, indicando algumas de suas
características principais. A categorização permitiu sistematizar os assuntos envolvidos na
apropriação do planejamento ao contexto das unidades de informação. Além disso, foi
possível visualizar o referencial teórico utilizado.
Em resumo, uma unidade de informação é uma instância administrativa que tem
como razão de existência e objetivo permitir o uso qualificado da informação, por meio de
atividades de organização da informação e produção de serviços e produtos informacionais.

227
Seus tipos predominantes são reconhecidos pelo nomes propriamente ditos, como
bibliotecas, centros de documentação, etc., menos que pelo termo ‘unidades de informação’.
Também foi possível notar que a aplicabilidade do planejamento em unidades de informação
se dá de modo parecido em que ocorre na sua área de origem, porém, leva em
consideração as especificidades da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, em
especial do contexto das unidades. Percebeu-se como pertinente de aplicação do
planejamento em unidades de informação, o modelo proposto por Almeida (2005), por meio
do qual é possível observar a apropriação do planejamento ao contexto da área de
Biblioteconomia e Ciência da Informação

228
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com esta pesquisa, buscou-se explicitar o quão válido e útil é o uso do planejamento
no contexto das unidades de informação. Foi possível observar, por meio da categorização
ampla da literatura, a apropriação do planejamento à área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação.
A categorização da literatura sobre planejamento em unidades de informação
sistematiza, em alguma medida, os aspectos que são predominantes, importantes e válidos
para o estudo do tema. Além disto, auxilia na compreensão tanto da área de origem do
planejamento como do contexto das unidades de informação, demonstrando o percurso de
apropriação à área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. O uso da categorização
organiza os assuntos relativos ao planejamento em unidades de informação, deixando
evidente seu lugar na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação, suas origens na
área, a base teórica, os enfoques de estudo, suas características, seus elementos, suas
perspectivas de aplicação, e uma proposta pertinente de aplicação.
O percurso da pesquisa mostrou que há lacuna teórica no Brasil sobre o tema nos
moldes em que Almeida (2005) apresenta, ou seja, levando em consideração as
especificidades da área. Na exploração dos estudos nacionais, constatou-se que o modelo
de Almeida é praticamente único, uma vez que os estudos localizados sobre o planejamento
no contexto da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação são relatos de experiência,
que não demonstram apropriação, mas sim transferência, basicamente pela citação de
autores da Administração. A citação desses autores é recorrente nestes estudos nacionais
sobre o tema planejamento em unidades de informação, ao contrário de estudos de outros
países, sobretudo os espanhóis e norte-americanos, que utilizam também autores da área
de Biblioteconomia e Ciência da Informação, que se apropriaram do planejamento ao
contexto das unidades de informação.
A proposta desenvolvida por Almeida (2005) traz, adequadamente e com
sustentação teórica e pragmática, o planejamento em unidades de informação, mostrando-
se bastante pertinente ao contexto da área de Biblioteconomia e Ciência da Informação. A
proposta leva em consideração as especificidades da área na aplicação do planejamento
nas unidades de informação, entendendo aquilo que a prática da gestão permite resolver,
sem tentar trazer uma “receita pronta” da Administração, a ser aplicada tal qual em unidades
de informação.
Outro aspecto importante que a pesquisa evidencia, com base principalmente em
Almeida (2005), é a necessidade de ter em mente que, ao implementar qualquer processo
de planejamento em unidades de informação, é essencial em primeiro lugar uma avaliação
diagnóstica da unidade de informação. O diagnóstico da unidade de informação é parte

229
fundamental, pois permite avaliar a situação e identificar com clareza e objetividade
problemas existentes, fornecendo subsídios para o estabelecimento de prioridades na
solução destes problemas e nos modos de proceder para tal. Acredita-se que a forma como
o texto foi trabalhando, inclusive com a apresentação de um roteiro, pode trazer
contribuições práticas relevantes.
A pesquisa também deixou claro que, para implementar o planejamento em unidades
de informação, em qualquer caso, há uma combinação de pessoas, tarefas, tecnologia,
estrutura e ambiente. Nesse contexto, ficou explícito que uma das vantagens do
planejamento em unidades de informação é o fato de que ele opera economicamente, uma
vez que reduz custos, poupando tempo e recursos, a partir da ênfase em operações
eficientes e compatíveis com as condições existentes, substituindo atividades fragmentadas,
não coordenadas por um esforço direcionado do grupo.
À medida que o gerente da unidade de informação analisa, de uma perspectiva
estratégica, as ameaças e oportunidades do ambiente externo e interno, estará definindo
objetivos com mais segurança e tomando decisões mais acertadas, com maior grau de
certeza e previsibilidade. Significa dizer que o planejamento comporta as incertezas e
mudanças provocadas pelo ambiente, não deixando o futuro da unidade de informação ao
acaso. Com isso, e justamente por essa razão, as decisões que são tomadas de maneira
planejada contribuem para fornecer estabilidade à organização, criando, consequentemente,
um ambiente mais equilibrado e produtivo.
Nesse sentido, dentre as vantagens do planejamento, estão as decisões
premeditadas sem julgamentos bruscos e irrefletidos, que trazem segurança e favorecem a
produtividade, fazendo o tempo trabalhar a favor das pessoas, suas atividades e objetivos. A
validade do planejamento em unidades de informação diz respeito ao fato de que ele
envolve um processo decisório antes da ação propriamente dita, ou seja, trata-se de uma
tomada de decisão antecipada, na perspectiva de que o futuro pode ser melhorado por meio
de uma intervenção ativa no momento atual. Por ser considerado um processo metódico de
abordagem racional, uma vez que pressupõe uma sequência de atos decisórios, ordenados
em etapas definidas com base em conhecimentos científicos e técnicos, o planejamento
estrutura e potencializa os processos bibliotecários, realizados em unidades de informação.
A pesquisa apontou ser o planejamento uma ferramenta necessária ao contexto das
unidades de informação, embora em geral não seja suficientemente incorporada à rotina de
trabalho destas unidades. No entanto, como foi enfatizado neste estudo, é preciso atentar
que os procedimentos que envolvem a organização da informação e produção de produtos e
serviços demandam gestão, já que eles precisam ser geridos para atingir o objetivo de
acesso e uso qualificado da informação pelo usuário.

230
 Deste modo, acredita-se que esse estudo possa trazer contribuições no sentido de
subsidiar reflexões em torno da apropriação do planejamento às unidades de informação,
em especial para o gerente bibliotecário, trazendo-lhe consciência de que precisa fazer uso
constante do planejamento em sua prática profissional, uma vez que esta ferramenta pode
lhe trazer inúmeros benefícios e vantagens.
Espera-se, ainda, que os resultados da presente pesquisa possam ser norteadores
de novos estudos na área, por oferecer aportes de conhecimento para reflexões em torno do
tema.
Como sugestão de estudos futuros, propõe-se observar, sistematizar e analisar a
forma como o planejamento é realizado por profissionais em unidades de informação,
permitindo desenvolver subsídios para a produção de conhecimento sobre o tema, bem
como fomentar fundamentos teóricos e metodológicos específicas à prática bibliotecária.

231
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239
240
APÊNDICE A – Estrutura do documento do diagnóstico, conforme roteiro
proposto por Almeida (2005, p. 90-91)

1 IDENTIFICAÇÃO DO DIAGNÓSTICO
Parte introdutória

(informações relativas ao diagnóstico):

- Identificação
- Objetivos
- Hipóteses
- Metodologia para a coleta dos dados e informações (instrumentos de coleta,
amostragem, etc.)

2 CONTEXTO ORGANIZACIONAL E INFORMACIONAL (informações relativas à

organização a que a unidade de informação está subordinada e informações sobre
a unidade de informação)

2.1 Contexto organizacional da unidade de informação

- Histórico da organização
- Missão e Objetivos
- Área de atividade
- Análise da estrutura organizacional
Segunda parte

- Análise de pessoal

2.2 Contexto informacional da unidade de informação

- Análise dos recursos informacionais (fontes de informação, bases de dados) da
unidade de informação, envolvendo a análise de eventuais sistemas ou redes a
que esteja ligada ou de atividades cooperativas de que participe;
- Descrição e análise dos objetivos;
- Descrição e análise da estrutura;
- Descrição e análise dos recursos (humanos, físicos, financeiros e materiais);
- Descrição e análise dos produtos e serviços;
- Dados e informações sobre os usuários potenciais e reais (dados quantitativos e
qualitativos), com base em informações levantadas a partir de estudo do perfil
destes usuários, bem como de suas expectativas e níveis de satisfação

3 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES (considerações que devem fazer

referência às hipóteses e questões de pesquisa levantadas, e apresentar uma
reflexão sobre os dados levantados, amarrando-os pelo cruzamento de
informações e por observações que mereçam destaque). Seguem-se as
recomendações, que delineiam rapidamente possíveis propostas de intervenção,
Parte final

fornecendo subsídios ao desenvolvimento de um plano de trabalho ou projeto

específico.

4 ANEXOS (Nos anexos, devem ser incluídos modelos de questionários e de

roteiros de entrevistas, quadros e tabelas, e outros dados que complementem o
texto)

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 90-91)

241
APÊNDICE B – Exemplo de cronograma de projeto

CRONOGRAMA

ETAPAS Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês Mês
MÊS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Etapa 1:
- atividade A
- atividade B
Etapa 2:
- atividade C
- atividade D
- atividade E
Etapa 3:
- atividade F
- atividade G
- atividade H
- atividade I
Etapa 4:
- atividade J
- atividade K
- atividade L
Etapa 5:
- atividade M
- atividade N
Etapa 6:
- atividade O
- atividade P
Etapa 7:
- atividade Q
- atividade U
- atividade R
- atividade Y

Fonte: Elaborado pela autora.

242
APÊNDICE C – Estrutura do documento de projeto, conforme roteiro proposto
por Almeida (2005

1 IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
- Título do projeto
- Área de atuação
- Programa e subprograma (caso seja parte de um programa mais amplo)
- Órgão responsável pelo projeto ou coordenador
- Responsável ou coordenador
- Órgão executor
- Período de abrangência
- Custo total
- Data de elaboração do projeto
2 SUMÁRIO EXECUTIVO
(resumo do projeto, trazendo sua finalidade e pertinência)
3 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
3.1 Histórico da organização
3.2 Organograma da organização situando a unidade de informação
3.3 Caracterização da unidade de informação
4 ANÁLISE DE CONTEXTO
(ambiente informacional do projeto e sua área temática de atuação, identificando deficiências e
potencialidades, ou seja, é uma análise do ambiente, seja interno ou externo, em que será
implementado o projeto, identificando pontos fracos e pontos fortes).
5 OBJETIVOS
(o que se quer atingir com o projeto)
6 PÚBLICO-ALVO
(quem são os beneficiários diretos e indiretos do projeto e suas características)
7 JUSTIFICATIVAS
(porque é necessária a realização do projeto, bem como sua capacidade de transformar a
realidade descrita na análise de contexto)
8 ETAPAS
(detalhamento das ações e atividades a serem desenvolvidas)
9 CRONOGRAMA
(as ações e atividades distribuídas no tempo de implementação do projeto)
10 RECURSOS
10.1 Recursos institucionais
10.2 Recursos organizacionais
10.3 Recursos físicos
10.4 Recursos humanos
10.5 Recursos materiais
11 ORÇAMENTO
11.1 Material de consumo
11.2 Material permanente
12 SISTEMA DE AVALIAÇÃO E ACOMPANHAMENTO
(metodologia, estratégias e o instrumental necessários ao acompanhamento e avaliação do
processo de implementação do projeto e dos resultados alcançados. Apresenta indicadores
quantitativos e qualitativos definidos para cada ação, a serem utilizados para monitorar o
processo e avaliar os resultados)
13 ANEXOS
(informações ou documentos considerados absolutamente necessários à melhor compreensão
do projeto)

Fonte: Elaborado pela autora a partir de Almeida (2005, p. 102-110)

243
APÊNDICE D – Resumo do planejamento de um projeto a partir de um objetivo específico, por Almeida (2005)

Cronograma (meses)
Objetivo Ações Resultados Atividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ter a Criar peças de comunicação (folhetos e cartazes)
Ampliar do biblioteca Distribuir peças de comunicação
Desenvolver
uso da conhecida por Criar release para divulgação em jornal da universidade
e implantar
biblioteca todos os Distribuir release para publicação
campanha
pelos alunos,
de
alunos de professores e
divulgação Criar banner no site institucional para divulgar a biblioteca e estimular seu
pós- funcionários
da biblioteca uso
graduação ao fim de um
semestre
Elaborar programa de treinamento, especificando conteúdo, metodologia
Ter e duração
conseguido Articular-se com a coordenação da pós-graduação para discutir a
Desenvolver
que 50% dos proposta e conseguir horário para ministrar o programa.
e implantar
alunos ativos
programa de Articular-se com orientadores da pós-graduação para incorporar o uso
de pós-
treinamento dos recursos informacionais disponíveis na biblioteca na pesquisa
graduação
de usuários Articular-se com professores da pós- graduação para incorporarem o uso
tenham
dirigido a dos recursos informacionais disponíveis na biblioteca ao cotidiano do
participado do
alunos de processo de ensino–aprendizagem
programa no
pós- Preparar a equipe encarregada de ministrar o programa
primeiro
graduação Preparar as apresentações e ministrar o treinamento
semestre de
implantação Preparar e implantar programa de visitas monitoradas à biblioteca
voltadas às várias linhas de pesquisa da pós-graduação e implantá-lo
Ter Desenvolver no site área exclusiva e espaços interativos voltados a
conseguido alunos da pós-graduação
que 50% dos Divulgar o site e estimular o uso da área exclusiva
alunos ativos Disponibilizar no site manuais e publicações sobre metodologia da
da pós- pesquisa e normas de apresentação de trabalhos acadêmicos
Desenvolver
graduação Divulgar programa de treinamento no site e estimular as inscrições no
área
tenham programa
exclusiva no
utilizado a
site
área exclusiva
do site no
primeiro Atualizar conteúdos
semestre de
implantação
Fonte: Almeida (2005, p. 111)