No gerenciamento de tempo e custo de um projeto, temos todos os processos necessários

para realizar o término do projeto no prazo e com o custo orçado.

Dentro do contexto destes processos não aparece explicitamente um importante esforço de

planejamento que deve ser feito antes de iniciar estes processos: o plano de gerenciamento
do cronograma.

Os planos de gerenciamento são listados nas outras áreas de conhecimento, mas no

gerenciamento do tempo, ele também é importante, e deve ser feito pela equipe de
gerenciamento de projetos e faz parte do processo desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto. O objetivo é produzir um plano de gerenciamento do cronograma que define o
formato e estabelece os critérios de desenvolvimento e controle do cronograma do projeto.

Este plano deverá responder a algumas perguntas:

- como irei planejar o cronograma do projeto?
- como irei gerenciar e controlar o projeto em relação à linha de base: o cronograma do
projeto?
- como irei gerenciar as variações no cronograma?
- como irei medir o desempenho do cronograma durante o projeto?

O plano de gerenciamento do cronograma requer que o progresso seja medido ao longo do

caminho e pode ser formal ou informal, mas é parte do plano de gerenciamento do projeto.

Os processos de gerenciamento do tempo de projetos incluem:

 definição das atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que

precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;
 sequenciamento de atividades: identificação e documentação das dependências entre
as atividades do cronograma;
 estimativa de recursos da atividade: estimativa do tipo e das quantidades de
recursos necessários (pessoas, equipamentos ou material) para realizar cada
atividade do cronograma;
 estimativa de duração da atividade: estimativa do número de períodos de trabalho
que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma;
 desenvolvimento do cronograma: análise dos recursos necessários, restrições do
cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do
projeto;
 controle do cronograma: controle das mudanças no cronograma do projeto.

1.1 Definição das Atividades

A definição das atividades do cronograma envolve identificar e documentar o trabalho

planejado para ser realizado. O processo Definição da atividade identificará as entregas no
nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de
trabalho.

Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em componentes menores,

chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base para a estimativa,
elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto. A
definição e o planejamento das atividades do cronograma de forma que os objetivos do
projeto sejam atendidos estão implícitos neste processo.

Muitos gerentes de projetos trabalham os pacotes de trabalho já em níveis de atividades ou

não definem as atividades por acreditarem que não conseguirão trabalhar com um diagrama
de rede neste nível por ser muito detalhado. É importante saber que na definição das
atividades, os pacotes de trabalho da EAP (WBS) são decompostos em atividades e depois
estas atividades são sequenciadas em um diagrama de rede.

Quando a definição das atividades estiver completa, irá resultar em uma lista de atividades e
detalhes (atributos) da atividade que serão finalizados. No processo de definição das
atividades pode levar a descobrir que a EAP ou alguma parte do plano de gerenciamento do
projeto necessita ser modificado. Isto irá resultar em uma solicitação de mudança para o
desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.

Entradas do processo: definição das atividades

 Fatores ambientais da empresa.

 Ativos de processos organizacionais.
 Declaração do escopo do projeto.
 Estrutura analítica do projeto – É uma entrada principal para a definição da atividade
do cronograma.
 Dicionário da EAP – É uma entrada principal para a definição da atividade do
cronograma.
 Plano de gerenciamento do projeto – O plano de gerenciamento do projeto contém o
plano de gerenciamento do cronograma, que fornece orientação sobre o
desenvolvimento e planejamento das atividades do cronograma e o plano de
gerenciamento do escopo do projeto.

Ferramentas e técnicas do processo: definição das atividades

 Decomposição – o processo Definição da atividade define as saídas finais como

atividades do cronograma. Essa definição da atividade é frequentemente realizada
pelos membros da equipe do projeto responsáveis pelo pacote de trabalho.
 Modelos – uma lista de atividades padrão ou uma parte de uma lista de atividades
de um projeto anterior são frequentemente usadas como um modelo de um novo
projeto.
 Planejamento em ondas sucessivas – o planejamento em ondas sucessivas é
uma forma de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será
realizado a curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da EAP.
 Opinião especializada.
 Componente do planejamento – quando a definição do escopo do projeto
disponível é insuficiente para decompor um ramo da EAP até o nível de pacote de
trabalho, o último componente nesse ramo da EAP pode ser usado para desenvolver
um cronograma do projeto de alto nível para esse componente.

Saídas do processo: definição das atividades

 Lista de atividades – a lista de atividades é uma lista abrangente que inclui todas
as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto.
 Atributos da atividade – esses atributos da atividade são uma extensão dos
atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vários atributos
associados a cada atividade do cronograma.
 Lista de marcos – a lista de marcos do cronograma identifica todos os marcos e
indica se o marco é obrigatório ou opcional. A lista de marcos é um componente do
plano de gerenciamento do projeto e os marcos são usados no modelo de
cronograma.
 Mudanças solicitadas.

1.2 Sequenciamento das Atividades

O sequenciamento de atividades envolve a identificação e documentação dos

relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma. As atividades do cronograma
podem ser sequenciadas logicamente usando as relações de precedência adequadas, além de
antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma
do projeto realista e alcançável. O sequenciamento pode ser realizado usando
um software de gerenciamento de projetos ou técnicas manuais.
As técnicas manuais e automatizadas também podem ser usadas em conjunto. O resultado
do sequenciamento das atividades é o diagrama de rede do cronograma do projeto. No
diagrama de rede podem ser incluídas as estimativas de duração das atividades.

Métodos de diagramas de rede

Existem dois caminhos para gerar o diagrama de rede:

- O método do Diagrama de Precedência (MDP) ou Precedence Diagramming Method (PDM)

ou Activity-on-Node (AON).

- O método do Diagrama de Setas (MDS) ou Arrow Diagramming Method (ADM) ou Activity-

on-Arrow (AOA).

O método do Diagrama de Precedência (MDP)

Neste método, os “nós” (ou caixas) são usados para representar as atividades e setas
mostram a dependência da atividade.

Este tipo de diagrama pode ter quatro tipos de relacionamento entre as atividades:

 término para início – a iniciação da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora. É o tipo mais comum. No exemplo da Figura 1, você deve
terminar a “Atividade A” antes de iniciar a “Atividade B”;
 início para início – a iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da
atividade predecessora. Na Figura 2, você deve começar a “Atividade A” e aguardar
algum tempo para iniciar a “Atividade B”;

 término para término – o término da atividade sucessora depende do término da

atividade predecessora. Na Figura 3, você deve finalizar a “Atividade A” antes de
finalizar a “Atividade B”;

 início para término – o término da atividade sucessora depende da iniciação da

atividade predecessora. Esta relação é raramente utilizada.

O método do Diagrama de Setas (MDS)

Neste método, as setas são usadas para representar as atividades. Os “nós” (ou círculos,
neste caso) representam a dependência entre as atividades. Qualquer atividade (seta)
chegando no “nó” é predecessora para qualquer atividade saindo do “nó”.

Este tipo de diagrama pode ter duas formas para denotar uma atividade, conforme
Figura 4:

Este método usa somente dependências do tipo término para início e pode exigir o uso de
atividades fantasmas, que são mostradas como linhas pontilhadas, para definir corretamente
todos os relacionamentos lógicos. Elas não possuem conteúdo de trabalho, ou seja, é
atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de rede do cronograma.
1.3 Tipos de Dependência

O sequenciamento das atividades deve ser determinado e baseado nas seguintes

dependências:

 dependências obrigatórias (mandatórias): inerentes à natureza do trabalho que será

feito e frequentemente envolvem limitações físicas, como em um projeto de
construção. As dependências obrigatórias também são algumas vezes chamadas de
lógica rígida;
 dependências arbitradas: um caminho preferido que o gerente de projetos irá colocar
as dependências. Elas são chamadas algumas vezes de lógica preferida, lógica
preferencial ou lógica fina. São normalmente estabelecidas com base no
conhecimento das melhores práticas dentro de uma área de aplicação específica ou
em algum aspecto pouco usual do projeto;
 dependências externas: baseada nas necessidades ou desejos de partes externas do
projeto. Envolvem um relacionamento com atividades do projeto e atividades que
não são do projeto.

Entradas do processo: sequenciamento de atividades

 Declaração do escopo do projeto.

 Lista de atividades.
 Atributos da atividade.
 Lista de marcos.
 Solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas e técnicas do processo: sequenciamento de atividades

 Método do diagrama de precedência (MDP).

 Método do diagrama de setas (MDS).
 Modelos de rede do cronograma - É possível usar modelos de diagrama de rede do
cronograma do projeto padronizados para facilitar a preparação de redes de
atividades do cronograma do projeto.
 Determinação da dependência.
 Aplicação de antecipações e atrasos - Uma antecipação permite uma aceleração da
atividade sucessora. Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.

Saídas do processo: sequenciamento de atividades

 Diagramas de rede do cronograma do projeto.

 Lista de atividades (atualizações).
 Atributos da atividade (atualizações).
 Mudanças solicitadas.

Estimativa de recursos das atividades

A estimativa de recursos da atividade do cronograma envolve determinar os recursos

(pessoas, equipamentos ou material) e as quantidades de cada recurso que serão usados e
quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto.

O processo “Estimativa de recursos da atividade” é estreitamente coordenado com o

processo Estimativa de custos, pois recursos com pouco conhecimento ou experiência podem
ocasionar custo adicionais no projeto.

Recursos devem ser planejados e coordenados no sentido de evitar problemas, tais como
falta de recursos e recursos sendo removidos do projeto.

Entradas do processo: estimativa de recursos das atividades

  Fatores ambientais da empresa.
 Ativos de processos organizacionais.
 Lista de atividades.
 Atributos da atividade.
 Disponibilidade de recursos – As informações sobre que recursos (como pessoas,
equipamentos e material) estão potencialmente disponíveis são usadas para estimar
os tipos de recursos.
 Plano de gerenciamento do projeto – O plano de gerenciamento do cronograma é um
componente do plano de gerenciamento do projeto que é usado na estimativa de
recursos da atividade.

Ferramentas e técnicas do processo: estimativa de recursos das atividades

 Opinião especializada.
 Análise de alternativas.
 Dados publicados para auxílio a estimativas.
 Software de gerenciamento de projetos.
 Estimativa “bottom-up” – Quando uma atividade do cronograma não pode ser
estimada com um nível razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade do
cronograma é decomposto em mais detalhes. As necessidades de recursos de cada
uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho são estimadas e essas
estimativas são então agregadas em uma quantidade total para cada um dos
recursos da atividade do cronograma.

Saídas do processo: estimativa de recursos das atividades

 Recursos necessários para a atividade – Identificação e a descrição dos tipos e

quantidades de recursos necessários para cada atividade do cronograma em um
pacote de trabalho.
 Atributos da atividade (atualizações).
 Estrutura analítica dos recursos – A estrutura analítica dos recursos (EAR) é uma
estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de
recursos.
 Calendário de recurso (atualizações) – Documenta os dias trabalhados e os dias não
trabalhados que determinam as datas nas quais um recurso específico, uma pessoa
ou material, pode estar ativo ou está ocioso. Identifica a quantidade de cada recurso
disponível durante cada período de disponibilidade.
 Mudanças solicitadas.

Estimativa de duração das atividades

O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma usa as informações

sobre:

 escopo de trabalho da atividade do cronograma;

 tipos de recursos necessários;
 estimativas das quantidades de recursos;
 calendários de recursos com as disponibilidades de recursos.

As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma se originam da pessoa

ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do conteúdo
do trabalho na atividade do cronograma específica. A estimativa de duração é
progressivamente elaborada e o processo considera a qualidade e disponibilidade dos dados
de entrada.

Este processo exige para terminar as atividades do cronograma:

 a quantidade de esforço de trabalho necessária;

  a quantidade prevista de recursos a ser aplicada;
 o número de períodos de trabalho necessário.

As atividades do cronograma serão trabalhadas de acordo com o calendário de projeto e as

atividades do cronograma para as quais os recursos estão atribuídos também serão
trabalhadas de acordo com os calendários de recursos adequados.

Aula 2
Desenvolvimento do Cronograma

Nesta aula, serão apresentadas as áreas principais técnicas e ferramentas para se estimar a
duração e o custo das atividades.

Além disso, você irá verificar a aplicação de cada uma dessas técnicas ao longo do
gerenciamento de projetos.

Vamos lá?

1. Técnicas de Estimação de Duração de Atividades

Estimativa por analogia (Top-down)

A estimativa por analogia é uma forma de opinião especializada e pode ser feita para um
projeto ou para uma atividade, usando a duração real de um projeto ou de uma atividade
anterior semelhante do cronograma. Ela é frequentemente usada para estimar a duração do
projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto.

A estimativa análoga da duração é mais confiável quando as atividades anteriores são

verdadeiramente, e não apenas aparentemente, semelhantes e os membros da equipe do
projeto que preparam as estimativas possuem a especialização necessária.

Estimativa paramétrica

A estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente
multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. O
resultado é uma estimativa com medidas como: tempo por linha de código, tempo por metro
linear, horas de mão de obra por período de trabalho, tempo por instalação etc.

Existem dois caminhos para criar estimativas paramétricas: análise de regressão e curva de
aprendizado.

Estimativa de três pontos

A exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total

de risco da estimativa original. As estimativas de três pontos se baseiam na determinação de
três tipos de estimativas:

 mais provável: cenário com expectativas mais realistas de disponibilidade dos

recursos;
 otimista: cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais
provável;
 pessimista: cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais
provável.
Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída usando uma média das três
durações estimadas. Muitas vezes, essa média irá fornecer uma estimativa de duração da
atividade mais exata do que a estimativa mais provável de um único ponto.

Na estimativa de três pontos, a probabilidade de se completar o projeto em uma única data

é muito pequena, por isto a necessidade de ter uma escala (intervalo) de possibilidades.

Entradas do processo: estimativa de duração das atividades

 Fatores ambientais da empresa.

 Ativos de processos organizacionais.
 Declaração do escopo do projeto.
 Lista de atividades.
 Atributos da atividade.
 Recursos necessários para a atividade.
 Calendário de recurso.
 Plano de gerenciamento do projeto – interessa no plano de gerenciamento do projeto
os registros de riscos e as estimativas de custos do projeto, se já terminadas.

Ferramentas e técnicas do processo: estimativa de duração das atividades

 Opinião especializada.
 Estimativa análoga.
 Estimativa paramétrica.
 Estimativas de três pontos.
 Análise das reservas – as equipes de projetos podem optar por incorporar tempo
adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers do
cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma.

Saídas do processo: estimativa de duração das atividades

 Estimativas de duração da atividade – as estimativas de duração da atividade são

avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar uma atividade do cronograma.
 Atributos da atividade (atualizações).

2. Desenvolvimento do Cronograma

O desenvolvimento do cronograma do projeto em um processo iterativo, determina as datas

de início e término planejadas das atividades do projeto.

O desenvolvimento do cronograma pode exigir que as estimativas de duração e as

estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do
projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relação a qual o progresso
pode ser acompanhado.

O desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho se

desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco
esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos riscos são identificados.

Uma vez que o diagrama de rede e as estimativas foram finalizados, é o momento de colocar
as informações em um cronograma. A diferença entre o tempo estimado e um cronograma é
que o cronograma é o calendário-base, ou seja, a linha de base do cronograma.

Para desenvolver o cronograma, é necessário

 Entender o trabalho requerido no projeto (Declaração do escopo do projeto).

 Que as atividades estejam definidas (EAP, dicionário da EAP e a lista de atividades).
  A ordem em que o trabalho será executado (sequenciamento das atividades).
 A estimativa dos recursos necessários (estimativa dos recursos da atividade).
 A estimativa da duração de cada atividade (estimativa da duração das atividades).

Análise de rede do cronograma

Uma vez que o modelo de cronograma esteja completo, a análise de rede do cronograma é
feita seguindo técnicas analíticas, dentre as quais:

 PERT;
 Método do Caminho Crítico;
 Compressão do cronograma;
 Análise de cenário do tipo “e se?”;
 Nivelamento de recursos;
 Método da Cadeia Crítica.

PERT

As fórmulas listadas no quadro a seguir podem ser chamadas de fórmulas PERT:

Note que as fórmulas são relativas às atividades. Para encontrar a duração e o desvio padrão
para o projeto, deveria adicionar a estimativa PERT para cada atividade do caminho crítico.
Estatisticamente, entretanto, esta não é a maneira correta para calcular o desvio padrão.

O caminho é calcular as variâncias das atividades e extrair a raiz quadrada para obter o
desvio padrão do projeto. Isto explica o porquê de se utilizar as duas fórmulas, desvio
padrão e variância.

Método do Caminho Crítico

Este método calcula as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término
mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de
recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos
caminhos de rede do cronograma do projeto.
Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em
um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.

Caminho Crítico: o caminho crítico é o caminho de maior duração do diagrama de rede e

determina o menor tempo para completar o projeto.

Folgas: é muito importante entender e saber calcular manualmente as folgas. Existem três
tipos de folgas que devem ser compreendidas. São elas:

 folga total: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto, ou, em
outras palavras, é a flexibilidade do cronograma que é medida pela diferença positiva
entre as datas mais tarde e mais cedo;
 folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início mais cedo
de sua sucessora;
 folga do projeto: é o tempo que o projeto pode atrasar sem ultrapassar imposições
externas de datas para finalizar o projeto, requeridas pelo cliente, pela gerência ou
previamente acordadas pelo gerente do projeto.

Importante!

Atividades no caminho crítico quase sempre possuem folga zero. Atrasos

em atividades do caminho crítico podem resultar em folgas negativas.

Folga é uma vantagem extremamente utilizada pelo gerente do projeto. Os gerentes de

projeto que identificam corretamente as folgas podem utilizá-las como auxílio no
gerenciamento do projeto.

As folgas são calculadas através de duas equações

Folga = início mais tarde (IT) – início mais cedo (IC)

Folga = fim mais tarde (FT) – fim mais cedo (FC)

Seja:

IC: início mais cedo; 

FC: fim mais cedo; 
IT: início mais tarde; 
FT: fim mais tarde.

A representação da folga se dá conforme a Figura 1:

Considerando que não há um único caminho para calcular a folga, o método para o cálculo
dependerá de como a questão será formulada.

Compressão do Cronograma

A compressão do cronograma reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do

projeto para atender restrições, datas impostas do cronograma e outros objetivos do
cronograma. Isto pode ocorrer durante o planejamento quando o cliente requer uma data de
finalização do projeto que não pode ser alcançada ou durante a execução do projeto quando
o gerente de projetos precisa trazer o projeto em linha com o cronograma do projeto.

As técnicas de compressão do cronograma incluem:

 compressão (Crashing) - são analisadas as compensações entre custo e cronograma

para obter o máximo de compressão do cronograma para o menor custo
 incremental, mantendo o escopo do projeto. A compressão nem sempre produz uma
alternativa viável e pode resultar em aumento de custo;

 paralelismo (Fast Tracking) - as fases ou atividades, que normalmente seriam feitas

em sequência, são realizadas em paralelo. O paralelismo pode resultar em
retrabalho, normalmente aumenta o risco e requer mais atenção na comunicação;

 análise de Cenário do tipo “e se?” - esta é uma análise da pergunta “e se

determinada situação representada pelo cenário ‘A’ ocorrer?” É realizada uma análise
de rede do cronograma usando o modelo de cronograma para calcular os diversos
cenários. O resultado da análise dos cenários pode ser usado na avaliação da
viabilidade do cronograma do projeto em condições adversas e na preparação de
planos de respostas e contingência para superar ou mitigar o impacto de situações
inesperadas;

 simulação de Monte Carlo – técnica utilizada para encontrar estes diversos cenários.
Uma distribuição das durações possíveis das atividades é definida para cada
atividade do cronograma e é usada para calcular uma distribuição dos resultados
possíveis do projeto total;

 nivelamento de recursos - o nivelamento de recursos, aplicada a um modelo de

cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico, é usado para
abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender às
datas de entrega especificadas. Aborda situações em que recursos necessários
críticos ou compartilhados estão disponíveis somente em determinados períodos ou
em quantidades limitadas ou para manter a utilização de recursos selecionados em
um nível constante durante períodos de tempo específicos do trabalho do projeto. O
cálculo do método do caminho crítico produz um cronograma preliminar de início
mais cedo e um cronograma preliminar de início mais tarde que podem exigir mais
recursos durante determinados períodos de tempo do que os disponíveis ou podem
exigir mudanças nos níveis de recursos que não sejam gerenciáveis;

 método da Cadeia Crítica - a cadeia crítica é outra técnica de análise de rede do

cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos
limitados. A cadeia crítica combina abordagens determinísticas com abordagens
probabilísticas. Inicialmente, o diagrama de rede do cronograma do projeto é
construído usando estimativas não conservadoras para as durações das atividades
dentro do modelo de cronograma, tendo como entradas as dependências necessárias
e as restrições definidas. Em seguida, o caminho crítico é calculado. Após o caminho
crítico ser identificado, a disponibilidade de recursos é inserida e o resultado do
cronograma limitado por recursos é determinado. O cronograma resultante
frequentemente apresenta um caminho crítico alterado. O método da cadeia crítica
adiciona buffers de duração, atividades do cronograma que não são de trabalho, para
se concentrar nas durações das atividades planejadas. Após a determinação das
atividades buffer do cronograma, as atividades planejadas são agendadas para o
momento mais tarde possível das suas datas de término e início planejadas. Em
consequência, em vez de gerenciar a folga total dos caminhos de rede, o método da
cadeia crítica se concentra em gerenciar as durações das atividades buffer e os
recursos aplicados às atividades planejadas do cronograma.
  Aula 3
Cronograma do Projeto


 Agora que você já estudou sobre as técnicas de estimativa e análise de duração das
atividades, nesta aula, abordaremos o cronograma do projeto.
 Serão apresentadas todas as atividades relacionadas à construção e controle do
cronograma do projeto, de forma a garantir que a entrega do projeto seja com o
prazo e o custo estimado durante a fase de planejamento.
 Vamos lá?

Aula 3
3.1 – Definindo o cronograma do projeto

2. Processos do gerenciamento de projetos

O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início planejada e uma data de
término planejada para cada atividade do cronograma. Um cronograma alvo do projeto pode
também ser desenvolvido com datas alvo para início e datas alvo para término definidas para
cada atividade do cronograma.

O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada, às vezes é chamado

de cronograma mestre ou cronograma de marcos, ou apresentado em detalhes. Ele é mais
frequentemente apresentado de forma gráfica, usando um ou mais dos seguintes formatos:

- Diagramas de rede do cronograma do projeto. Estes diagramas, com informações sobre a

data das atividades, normalmente mostram a lógica de rede do projeto e as atividades de
caminho crítico do cronograma do projeto.

- Gráficos de barras. Estes gráficos, com barras representando as atividades, mostram as

datas de início e conclusão das atividades, além das durações esperadas. Os gráficos de
barras são relativamente fáceis de ler e são frequentemente usados em apresentações
gerenciais, para controle e gerenciamento da comunicação.

Gráficos de marcos. Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam
somente o início ou o término agendado das principais entregas e das interfaces externas
importantes.

Entradas do processo: Desenvolvimento do cronograma

 Ativos de processos organizacionais.

 Declaração do escopo do projeto.
 Lista de atividades.
 Atributos da atividade.
 Diagramas de rede do cronograma do projeto.
 Recursos necessários para a atividade.
 Calendário de recurso.
 Estimativas de duração da atividade.
 Plano de gerenciamento do projeto – Interessa no plano de gerenciamento do
projeto os registro de riscos.

Ferramentas e técnicas do processo: Desenvolvimento do cronograma

 Análise de rede do cronograma.

 Método do caminho crítico.
 Compressão do cronograma: compressão e paralelismo.
  Análise de cenário do tipo "e se?".
 Nivelamento de recursos.
 Método da cadeia crítica.
 Software de gerenciamento de projetos.
 Aplicação de calendários.
 Ajuste de antecipações e atrasos.
 Modelo de cronograma.

Saídas do processo: Desenvolvimento do cronograma

 Cronograma do projeto – Pode usar um ou mais dos seguintes formatos: diagramas

de rede do cronograma do projeto, gráficos de barras e gráficos de marcos.
 Dados do modelo de cronograma.
 Linha de base do cronograma.
 Recursos necessários (atualizações).
 Atributos da atividade (atualizações).
 Calendário de projeto (atualizações).
 Mudanças solicitadas.
 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

3.2 – Controle do Cronograma

O controle do cronograma está relacionado a:

 Determinação do andamento atual do cronograma do projeto

 Controle dos fatores que criam mudanças no cronograma
 Determinação de que o cronograma do projeto mudou
 Gerenciamento das mudanças conforme elas efetivamente ocorrem

A situação atual deverá ser informada como parte do monitoramento e controle do projeto, o
cálculo do valor agregado tem que se feito e o sistema de controle do cronograma deverá ser
seguido.

Relatório de progresso

O relatório de progresso e a situação atual do cronograma incluem informações como as

datas de início e de término reais e as durações restantes das atividades do cronograma não
terminadas. Se, além disso, for usada uma medição do progresso, como valor agregado,
então o percentual completo das atividades do cronograma em andamento poderá também
ser incluído.

Entradas do processo: Controle do cronograma

 Plano de gerenciamento do cronograma.

 Linha de base do cronograma.
 Relatórios de desempenho.
 Solicitações de mudança aprovadas.

Ferramentas e técnicas do processo: Controle do cronograma

 Relatório de progresso.
 Sistema de controle de mudanças no cronograma.
 Medição de desempenho – As técnicas de medição de desempenho produzem a
variação de prazos (VP) e o índice de desempenho de prazos (IDP), que são usados
para avaliar a extensão das variações no cronograma do projeto que realmente
ocorrem.
 Software de gerenciamento de projetos.
  Análise da variação – É importante a comparação entre as datas do cronograma alvo
e as datas de início e término reais/previstas, pois fornecem informações úteis para
detectar os desvios e para implementar ações corretivas no caso de atrasos.
 Gráficos de barras de comparação do cronograma.

Saídas do processo: Controle do cronograma

 Dados do modelo de cronograma (atualizações).

 Linha de base do cronograma (atualizações).
 Medições de desempenho.
 Mudanças solicitadas.
 Ações corretivas recomendadas.
 Ativos de processos organizacionais (atualizações).
 Lista de atividades (atualizações).
 Atributos da atividade (atualizações).
 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

rezado(a) aluno(a).

Chegamos ao final de nosso estudo.

Durante quatro semanas, foram apresentados os principais conceitos sobre gerenciamento

de tempo em projetos.

Nesta aula, faremos uma explanação dos principais desafios do gerenciamento de tempo,
além de ressaltar alguns pontos considerados cruciais na gestão de tempo com o intuito de
prepará-lo(a) para o exame avaliativo.

Primeiramente, devemos recordar que no gerenciamento de tempo temos todos os processos

necessários para realizar o término do projeto no prazo.

Para garantir que o projeto não irá atrasar, uma série de ações devem ser realizadas, e a
primeira é a definição das atividades a serem realizadas para executar o projetos.

Existem alguns pontos que o gerente de projetos deve levar em consideração

durante o processo de estimativa de duração das atividades, dentre eles:

 não iniciar a prestação de um serviço sem a aprovação formal do cliente;

 definir claramente os termos e prazos de garantia;
 considerar custos e produtividade da equipe que vai executar o projeto;
 definir cronogramas com folga em relação ao volume de horas estimado (reservas de
contingência);
 aprofundar a análise dos fatores de risco do projeto;
 considerar tempos/custos como: treinamento da equipe; contratação de
profissionais/consultores; instalação de software; deslocamento até o cliente;
 planejar e alocar tempo para realizar as estimativas;
 usar dados de produtividade de projetos anteriores;
 verificar se todas as etapas necessárias ao projeto estão contempladas (não omita
tarefas comuns);
 estime sempre no maior nível de detalhe possível;
 quando elaborar um cronograma, lembre-se: às vezes, adicionar mais projetistas a
um projeto, reduz a velocidade do mesmo.

Em suma, o gerenciamento de tempo segue o esquema apresentado na Figura 1, a seguir:

Aproveite a última semana para salvar, em uma pasta no computador, textos e discussões
que considerou interessante, e para colocar os seus trabalhos e leituras em dia.

ATENÇÃO! Não perca o prazo para a realização da avaliação on-line.

Agradecemos a sua participação, e colocamo-nos à disposição.

Atenciosamente,

Prof.ª Mylene Lemos Rodrigues