16/10/2019 Métodos de agendamento eficazes do conceito à execução

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Métodos eficazes de agendamento do conceito à execução

DOCUMENTO DA CONFERÊNCIA ǀ PMO ǀ 25 de maio de 2005 ǀ

Brokman, Yaniv Kfir, Yuval Pilovsky, Yuval

Como citar este artigo:

Brokman, Y., Kfir, Y., & Pilovsky, Y. (2005). Você está perseguindo sua cauda gerando agendamentos ?: Métodos eficazes de
agendamento, do conceito à execução. Trabalho apresentado no PMI® Global Congress 2005 - EMEA, Edimburgo,
Escócia. Newtown Square, PA: Instituto de Gerenciamento de Projetos.

Abstrato
Desde 1999, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) opera na Freescale Semiconductor Israel (FIL).

Desenvolver um novo chip é uma tarefa muito complexa; um projeto de desenvolvimento típico da FIL combina o trabalho
simultâneo de dezenas de engenheiros de várias disciplinas, dura mais de um ano e compreende mais de mil tarefas. Vários
desses projetos são realizados simultaneamente e criam um verdadeiro desafio de gerenciamento.

Para apoiar esses projetos, o PMO da FIL implementou com sucesso uma metodologia de gerenciamento de projetos. Essa
metodologia aborda quatro aspectos envolvidos no planejamento e controle do projeto: escopo, métodos utilizados para
desenvolver o produto, recursos e cronograma de desenvolvimento.

Este artigo descreve as várias etapas da metodologia que abrangem os aspectos acima mencionados. Cada etapa será discutida,
bem como métodos e ferramentas práticas para garantir sua conclusão efetiva

Introdução ao Planejamento e Controle

Para gerenciar efetivamente projetos de design complexos, um processo abrangente de planejamento e controle deve ser
imposto. O processo é conduzido pelo gerente do programa e envolve todos os membros do projeto: gerente do projeto, líderes
de equipe e membros da equipe.

A fase de planejamento inclui quatro subprocessos paralelos ( fonte de referência Error! Não encontrada. ): Definição do
escopo, definição da metodologia de desenvolvimento do produto, planejamento de recursos e desenvolvimento de um
cronograma / plano de trabalho. Para criar um plano de projeto abrangente e confiável, os subprocessos mencionados acima
devem progredir simultaneamente.

Os seguintes produtos a serem entregues são produtos do processo de planejamento: plano de trabalho básico com
compromissos de data de entrega, um modelo de metodologia de desenvolvimento de produto e uma Estrutura de Repartição de
Recursos.

Subprocessos da fase de planejamento:

O subprocesso de definição de escopo define o conteúdo e as metas do projeto. As responsabilidades da equipe do

projeto e as contas a receber externas necessárias para a execução do projeto são descritas. O nível de maturidade da
definição do escopo determina a credibilidade do plano do projeto.

A definição do fluxo de trabalho - a metodologia de desenvolvimento do produto, ou seja, uma EAP detalhada e uma
rede de atividades, é definida e revisada pela equipe principal do projeto. Isso produz modelos de fluxo de trabalho
uniformes acordados para serem usados posteriormente no plano detalhado do projeto. Nesta fase, a reutilização das
metodologias anteriores do projeto é mais eficiente.

O planejamento de recursos começa com o nome da equipe principal do projeto. Posteriormente, uma Estrutura de
Repartição de Recursos (RBS) é definida e aprovada e são tomadas decisões sobre o pessoal do projeto para as várias
disciplinas de habilidades. O RBS deve ser equilibrado em termos do número de equipes e engenheiros que se reportam
a cada líder de equipe, habilidades necessárias e níveis de experiência.

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O desenvolvimento de um cronograma / plano de trabalho integra os subprocessos observados anteriormente em um
cronograma abrangente e detalhado. O cronograma considera os compromissos com recebíveis externos, a metodologia
de desenvolvimento acordada e os recursos aprovados. Este é um processo iterativo que envolve análises de trocas entre
o escopo do projeto, metodologia de desenvolvimento, recursos disponíveis e restrições de cronograma.

O processo de controle inicia assim que um primeiro plano é implementado. Não há uma separação clara entre as fases de
planejamento e controle, pois o planejamento é um processo contínuo que continua até o fechamento do projeto. A fase de
controle inclui dois ciclos recorrentes - revisão mensal do plano e revisão semanal do status. O processo de planejamento e
controle será detalhado abaixo.

Anexo 1 - Diagrama do processo de planejamento

Criando um plano de alto nível

Todo gerente de projeto experiente experimentou que o caos evolui rapidamente, logo após a cena de abertura do projeto. As
pessoas que se deslocam para direções diferentes, às vezes 'batendo' umas nas outras, muitas informações viáveis estão se
espalhando sem controle adequado. O trabalho real começa e dezenas de decisões técnicas precisam ser tomadas. Alguns
recursos já estão disponíveis e espera-se progresso desde o primeiro dia. Perguntas críticas em jogo são ampliadas pela gerência
sênior: estamos fazendo as coisas certas da maneira certa? Temos pessoal adequado para cumprir o compromisso?

A fase de planejamento de alto nível (HL) visa abordar essas questões. Ele efetivamente organiza o projeto e estabelece bases
sólidas para a fase de Planejamento Detalhado. Combinado com a metodologia do “primeiro plano de etapas” descrita abaixo,
garante que o trabalho inicial também seja feito na direção certa. Duas etapas devem preceder o planejamento de HL:

Estabelecimento da equipe principal - a equipe principal inclui líderes técnicos em todas as disciplinas que participam do
projeto. A composição correta da equipe principal tem um forte impacto na estabilidade e qualidade do projeto. As
disciplinas de projeto gerenciadas por gerentes seniores têm um foco naturalmente mais alto do que o liderado por líderes
juniores ou por nenhum líder. Uma tabela de matriz de responsabilidade pode ser uma ferramenta apropriada para garantir
que todas as disciplinas sejam cobertas adequadamente.

Definição preliminar do escopo - uma etapa iterativa realizada pelo gerente de projeto e pela equipe principal na qual os
recebíveis e os produtos finais do projeto são definidos, em consulta com a gerência sênior e os parceiros. O escopo do
produto e do projeto deve ser definido preliminarmente. É altamente recomendável que um membro da equipe principal
obtenha a propriedade total da comunicação com cada um dos fornecedores externos. Isso cria um único ponto de
contato para cada parceiro externo e, portanto, melhora a comunicação e a cooperação. O resultado desta etapa é uma
lista preliminar de recebíveis e produtos a entregar com um proprietário interno designado para cada fornecedor na lista.

Agora que os recursos apropriados (equipe principal) e a definição do escopo estão prontos, as três etapas a seguir são
executadas simultaneamente:

Planejamento de alto nível - é criado o nível mais alto da Estrutura de detalhamento de trabalho (WBS). Esta é uma lista
de atividades de alto nível. Além disso, todo recebível / entrega externa recebe um item de linha da EAP. Isso garante que
nenhuma área foi omitida do plano de HL. As atividades de HL são categorizadas por critérios (por exemplo, subsistema
de alta, média e baixa complexidade). Um modelo genérico de fluxo de trabalho, incluindo estimativas de esforço, é
gerado para cada categoria. Um gráfico descrevendo os requisitos de recursos de HL versus o tempo é criado usando os
modelos e a HL WBS (Figura 2). Este gráfico é a base da análise preliminar da demanda e da troca de recursos. É usado
até que um plano detalhado esteja em vigor.
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Quadro 2 - Tabela de Requisitos de Recursos

Nomeação dos líderes de equipe - As atividades de HL são divididas entre os líderes de equipe de maneira equilibrada.
Pontos a serem considerados: experiência dos líderes de equipe, complexidade técnica da atividade, esforço total
esperado para a atividade, riscos potenciais. Recomenda-se um “processo de aceitação” pelo qual os líderes nomeados
da equipe dêem feedback sobre sua capacidade de executar as atividades designadas com os recursos alocados. O
planejamento detalhado descrito na próxima seção pertence principalmente aos líderes de equipe indicados.

Definição / adoção do fluxo de trabalho - O principal resultado desta etapa é a documentação de modelos detalhados
de fluxo de trabalho do subsistema que serão usados posteriormente como 'blocos de construção' na fase de
planejamento detalhado. Esses modelos descrevem os fluxos de metodologia específicos usados no projeto. Outro
resultado é a reavaliação do plano de HL - o 'aprofundamento' nos detalhes sempre revela problemas inesperados. Nesta
etapa, são realizadas reuniões intensivas com representantes de todas as disciplinas do projeto. Durante essas reuniões,
os modelos de fluxo de trabalho são definidos no formulário de gráficos de Gantt / Pert.

Quando os modelos de fluxo de trabalho estão prontos, ocorre uma revisão. Todos os líderes de equipe devem participar desta
revisão. Os objetivos da revisão são: revisar o fluxo de trabalho e modificá-lo, se necessário, alinhar todos os líderes da equipe
com um fluxo de trabalho uniforme e aceitável, definir terminologia, comunicação e controle uniformes. Esta revisão é vital para
ajudar a cumprir as metas do projeto.

Plano do primeiro passo

O planejamento de projetos grandes e complexos exige muito esforço do gerente de projeto e dos líderes de equipe e consome
muito tempo. O planejamento desses projetos pode levar várias semanas ou até meses. O problema é que a equipe ocorre
simultaneamente; novos membros da equipe ingressam no projeto e precisam ser gerenciados e envolvidos com as atividades do
projeto. Os membros da equipe não podem esperar até o término do planejamento, e um tempo valioso pode ser desperdiçado se
não forem focados desde o início nos objetivos do projeto. Uma nova abordagem do plano da primeira etapa pretende abordar
essas questões.

As etapas do plano da primeira etapa são:

O gerente de projeto e os líderes de equipe identificam o próximo marco de alto nível do projeto, derivado das entregas do
projeto.
Um plano de trabalho detalhado de curto prazo é gerado para todos os membros atuais da equipe.
Um processo de controle, detalhado abaixo, começa.

O plano da primeira etapa permite que a equipe principal do projeto se concentre na criação do plano geral do projeto, enquanto o
restante da equipe começa a executar parte do plano geral do projeto. Quando um plano de HL, a Estrutura de Divisão de
Recursos de HL (RBS) e modelos detalhados de fluxo de trabalho acordados estão em vigor, o planejamento detalhado pode
começar.

Do plano de alto nível ao detalhado

Depois que o Plano da Primeira Etapa for implementado e os membros da equipe começarem a trabalhar em suas primeiras
tarefas, a equipe principal estará disponível para detalhar mais o plano. Nesse ponto, um orçamento inicial, ou seja, a quantidade
de recursos, deve ser alocado ao projeto. Além disso, duas etapas importantes devem ser encerradas da perspectiva da definição
do escopo : Compromissos de congelamento de recursos do produto e data de recebimento.

Congelamento de recursos do produto - uma lista bem definida dos recursos do produto (ou seja, escopo final) deve
ser finalizada para avaliar realmente o tamanho e a complexidade do projeto. Um escopo instável implica um plano
instável e provavelmente resultará em retrabalho desnecessário.
Compromissos de data de recebimento - uma lista detalhada de recebíveis e compromissos de data de cada fornecedor.
O fornecedor pode ser fornecedor externo, contratado externo ou outra equipe organizacional.

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Um plano detalhado com recursos genéricos agora está definido. Cada atividade de alto nível é detalhada usando (quando
disponível) os modelos de fluxo predefinidos. As estimativas genéricas do esforço derivadas dos modelos devem ser refinadas.
Em geral, as durações das atividades devem durar entre uma a três semanas. Embora nenhum nome de recurso específico seja
atribuído nesse estágio, o número total de recursos, usado em um determinado momento, não deve exceder o valor do recurso
orçado. Se necessário, o nivelamento de recursos deve ser aplicado.

O plano detalhado é revisado pelo gerente de projetos, pelo gerente de programas e pela equipe principal. O objetivo da revisão é
validar as premissas existentes no plano; identificar incompatibilidades de recursos e concordar com as datas de compromisso.
Um sub-resultado da revisão do plano é uma solicitação de recurso de linha de base para todo o projeto - na verdade, é um
histograma de recurso que descreve a solicitação de recurso por habilidade (consulte a Figura 2). Nesse ponto, poderia haver
uma análise iterativa do trade-off para alcançar uma combinação aceita de escopo, recursos / orçamento e cronograma.

Quando o orçamento final é aprovado, a equipe do projeto pode ser totalmente composta por um gráfico de Recursos do projeto
predefinido e acordado.

O plano da linha de base é congelado e apresentado a toda a equipe do projeto. Isso inclui:

Plano de trabalho atualizado e datas de compromisso

Estrutura de divisão de recursos aprovada
Modelo de fluxo de trabalho acordado
Relatórios de status e técnicos que serão usados para monitorar o progresso do projeto.

Toda a equipe deve se comprometer com o plano e os problemas pendentes devem ser resolvidos.

Fase de controle
O processo de controle começa logo após o início da fase de planejamento, continua em paralelo e dura até o final do projeto.
Inclui dois ciclos recorrentes - um ciclo de atualização de status de curto prazo e um ciclo de atualização do plano. Esses
ciclos de controle se complementam e garantem que todas as atividades do projeto progridam conforme o planejado.

À medida que o projeto avança, as mudanças no plano podem ser conduzidas por vários subprocessos de planejamento:

Atualizações de escopo - devido a solicitações de mudança;

Atualizações do fluxo de trabalho - devido a novas ferramentas, melhor entendimento do fluxo de trabalho, melhorias no
processo;
Atualização de requisitos de recursos.
Como parte do processo de controle, todas essas mudanças devem ser refletidas no plano do projeto e afetar os planos
individuais dos membros da equipe.

O ciclo de atualização de status de curto prazo (Anexo 3) é realizado semanalmente. O objetivo deste ciclo é atualizar o
progresso das atividades do projeto na semana passada. Todos os membros da equipe atualizam seu progresso semanal
relatando os esforços reais das tarefas investidas e o tempo estimado para concluir as tarefas. Esses relatórios, aprovados pelos
líderes de equipe, são recuperados no plano mestre do projeto. O plano atualizado agora pode ser analisado com métodos padrão
de gerenciamento de projetos, como análise de caminho crítico, status de marcos, carga de recursos etc.

Anexo 3 - Ciclo de atualização de status de curto prazo

O ciclo de atualização do plano (Anexo) é realizado mensalmente ou bimensalmente para cada equipe do projeto. Seu principal
objetivo é estender o plano detalhado dos membros da equipe (derivado do plano geral do projeto) por mais dois a três meses. O
ciclo de atualização do plano é um processo de comunicação e aceitação, importante para alinhar planos individuais com as
metas e prioridades do projeto. O ciclo é composto de duas partes:

Revisão do plano - assistida pelo gerente do projeto, pelo líder da equipe relevante e pelo gerente do programa. A
revisão é designada para verificar o progresso real de cada membro da equipe em relação ao plano de curto prazo emitido
na revisão anterior e revisar os planos dos membros da equipe para o futuro próximo. Esses planos de curto prazo fazem
parte do plano geral do projeto e refletem as alterações que ocorreram no plano. As alterações podem resultar de datas
de recebimento atualizadas, atividades atrasadas ou solicitações de alteração.

Apresentação do plano - participada pelo gerente do projeto, pelo líder da equipe relevante, pelo gerente do programa e
pelo membro da equipe. Os objetivos da apresentação são apresentar os planos individuais para o futuro próximo e
receber um compromisso do membro da equipe com esse plano. Outro benefício é demonstrar um compromisso total da

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equipe de gerenciamento e dos membros da equipe com os processos de planejamento e controle, como um dos
principais procedimentos gerenciais do projeto.
Os seguintes tópicos são abordados:

Progresso real em relação ao plano anterior de curto prazo. Lições podem ser aprendidas para o planejamento
futuro de atividades semelhantes. A responsabilidade pessoal também é demonstrada.
Planos individuais de curto prazo para o futuro próximo.
Conteúdo claro da atividade e critérios de conclusão.
Aceitação e comprometimento dos planos pelos membros da equipe.

Anexo 3 - Ciclo de atualização do plano

Conclusões
Gerar cronogramas efetivos e restritos para projetos dinâmicos e complexos às vezes é visto como uma missão impossível.
Dizeres como: “Vamos parar de perder tempo e começar a trabalhar” e “Não há como rastreá-lo, pois ele continua mudando o
tempo todo” são inerentes a esses projetos. Ultrapassar esses obstáculos e outros, usando a metodologia prática e bem
estruturada de planejamento e controle de projetos apresentada acima, foi comprovada com sucesso em muitos projetos. A
seguir, lições aprendidas e recomendações:

Um processo de planejamento eficaz é muito longo e geralmente se sobrepõe ao trabalho real do projeto que já está
sendo executado. Portanto, um procedimento de acompanhamento de 'início rápido' deve ser implementado
paralelamente à fase de planejamento para monitorar o trabalho do projeto já em andamento e priorizá-lo imediatamente.
O uso da combinação de etapas de alto nível e de primeira etapa do planejamento, quando o projeto começa, pode
resolver o planejamento inerente / iniciar o conflito de trabalho e colocar o projeto no caminho certo.

O planejamento e o controle levam algum tempo em projetos complexos e geralmente são percebidos como uma
sobrecarga irritante. As pessoas não o seguirão, a menos que sintam que você sabe para onde está indo. Usar uma
metodologia estruturada de planejamento e controle visível a todos é uma boa maneira de obter comprometimento com o
processo de planejamento.

A definição e aceitação de modelos detalhados de fluxo de metodologia são os principais fundamentos dos processos de
planejamento e controle:
Combinados com o plano de alto nível, eles aceleram tremendamente a construção do plano detalhado.
Eles reforçam o fluxo de trabalho e a terminologia uniformes, condição necessária para um processo de controle
eficaz.

A confiabilidade do cronograma depende fortemente da maturidade do escopo, dos recursos e da definição do fluxo de
trabalho do projeto. Isso deve ser comunicado à alta gerência.

Um cronograma detalhado e confiável deve se basear na análise detalhada dos três aspectos do projeto: escopo,
recursos e fluxo de trabalho. Muitos detalhes não implicam necessariamente um plano confiável e de alta qualidade.

O ciclo de atualização recorrente do plano durante a fase de controle é essencial para gerenciar efetivamente o projeto.
Demonstra compromisso gerencial com o plano e cria responsabilidade de toda a equipe do projeto. Também contribui
significativamente para a identificação precoce de problemas e ações proativas para resolvê-los.

Este material foi reproduzido com a permissão do proprietário dos direitos autorais. A reprodução não autorizada deste material é
estritamente proibida. Para obter permissão para reproduzir este material, entre em contato com o PMI ou qualquer autor listado.
© 2005 Y. Brokman, Y. Kfir, Y. Pilovsky
Originalmente publicado como parte dos Procedimentos do Congresso Global do PMI de 2005 - Edimburgo, Escócia

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