PRINCE2 - Outra maneira

de gerenciar projetos na
administração pública

4 Os processos do PRINCE2

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Conteudista:
Tiago Chaves Oliveira (conteudista, 2022);

Diretoria de Desenvolvimento Profissional.

Enap, 2022

Enap Escola Nacional de Administração Pública

SAIS - Área 2-A -70610-900 - Brasília, DF

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Sumário

Unidade 1: As medidas práticas relacionadas com os processos do PRINCE2.............4

1.1 Começar um projeto........................................................................................................................................ 8

1.2 Dirigir o projeto...............................................................................................................................................11

1.3 Iniciar o projeto...............................................................................................................................................12

1.4 Controlar uma etapa.....................................................................................................................................13

1.5 Gerir a entrega de produtos.......................................................................................................................15

1.6 Gerir fronteiras entre etapas......................................................................................................................15

1.7 Concluir o projeto...........................................................................................................................................16

Referências..............................................................................................................................................................18

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MÓDULO

4 Os processos do PRINCE2
Nesse módulo, que é composto por uma unidade, você compreenderá os processos indicados pelo PRINCE2
para colocar em prática os princípios e os temas do método.

Unidade 1: As medidas práticas relacionadas com os

processos do PRINCE2
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de executar as medidas práticas relacionadas ao Processo do PRINCE2.

O PRINCE2 é uma abordagem baseada em processos para gerenciamento de projetos.

Um processo é um conjunto estruturado de atividades destinadas

a cumprir um objetivo específico. Ele pega uma ou mais entradas
pré-estabelecidas e as transforma em saídas desejadas.

No PRINCE2, existem sete processos que fornecem o conjunto de atividades necessárias para dirigir,
gerenciar e entregar um projeto com sucesso.

A figura a seguir resume o modelo de processos do PRINCE2. Pelo modelo, o ciclo de vida dos projetos tem,
em geral, três etapas de gerenciamento: uma etapa de iniciação, a(s) etapa(s) subsequente(s) e a etapa final.
Importante ressaltar que, em um projeto simples, pode haver apenas duas etapas: a etapa de iniciação e a
etapa final, de entrega.

Modelo de processos do PRINCE2

Fonte: CEPED/UFSC (2021). Adaptado de Axelos (2017)

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Para cada processo são descritos a razão de sua execução, os objetivos específicos a serem alcançados,
o contexto em relação aos outros processos e atividades que ocorrem dentro do projeto e da gestão
corporativa, além das atividades, que compreendem um conjunto de ações recomendadas destinadas a
alcançar os objetivos do processo.

Relação entre processos, atividades e ações recomendadas

Fonte: CEPED/UFSC (2021). Adaptado de Axelos (2017)

O PRINCE2 requer que os processos de gerenciamento de projetos sejam os mais simples possíveis e que
reflitam as necessidades do projeto. Portanto, é possível adaptar os processos conforme o contexto do
projeto, desde que:

• os princípios do PRINCE2 sejam mantidos; e

• o propósito e os objetivos dos processos não sejam comprometidos.

Normalmente, todos os processos permanecem relevantes, mesmo para projetos simples; o que muda é a
forma como são realizados, as atividades e o grau de formalidade.

Segundo o manual, informalidade, com a mentalidade certa, não significa necessariamente menos rigor.

A seguir, você terá uma ampla visão de como funciona o andamento dos processos na prática do serviço público:

Processos do Prince 2
Vamos percorrer os processos do Prince2 comentando como as coisas acontecem na prática
do serviço público.

Como você viu em nosso material, os processos do Prince2 são:

• Starting Up a Project (SU).
• Directing a Project (DP).
• Initiating a Project (IP).
• Managing a Stage Boundary (SB).
• Controlling a Stage (CS).
• Managing Product Delivery (MP).
• Closing a Project (CP).

Optou-se por manter os nomes originais em inglês para que possam perceber, principalmente
a diferença entre o que chamamos de “Iniciar” o projeto e “Começar” o projeto.

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Starting Up a Project (SU)
No Startup é o momento prévio ao projeto, onde se coletam dados que vão basear a tomada
de decisão pela realização ou não do projeto.

Trazendo esse conceito para o ambiente público, se utilizarmos como base o Guia Prático de
Avaliação de Políticas Públicas Ex Ante, teremos a etapa de startup como correspondendo às
etapas de identificação do problema, definição de objetivos, desenho da política e avaliação do
custo-benefício. Nesse momento já se tem uma ideia geral do que se quer, mas não se fez o
planejamento detalhado de como realizar o projeto.

As informações coletadas nessa etapa são basilares para se decidir se a política deve ou não
ser implementada ou se é viável ou não, considerando o contexto.

Para se realizar essa etapa, segundo o Prince2, é necessário que exista o Mandato do projeto,
ou seja, uma indicação da alta administração para que esse levantamento de dados ocorra.

Directing a Project (DP)

O processo de direção do projeto (Directing a Project), é o responsável por fazer com que a
alta administração da instituição exerça a Governança, ou seja, se responsabilize pelo projeto,
direcione sua ação e avalie os resultados.

Na prática, hoje em dia temos em cada instituição um Conselho formado pelas mais altas
autoridades da instituição. No limite, esses são as pessoas que executarão esses processos
ou eles delegarão essas atribuições a alguém ou a algum grupo de pessoas que o fará.

Esse processo é responsável por garantir que o projeto está alinhado aos objetivos da
instituição e que permanecerá alinhado ao longo de sua execução.

Initiating a Project (IP)

Na iniciação do projeto será detalhado o planejamento do projeto, incluindo riscos, mudanças,
qualidade, comunicações, controles, cronograma, escopo, etc.

Este é o momento em que, após a aprovação do início do projeto pela alta administração, o
gerente do projeto e sua equipe, elaboram o Plano do Projeto.

Controlling a Stage (CS)

Durante a execução do projeto, como o Prince2 é baseado em etapas, cada etapa deve ser
controlada por meio do processo “Controlling a Stage”. Esse é o dia-a-dia do gerente de
projetos. Aqui ele vai atribuir o trabalho a ser realizado para a equipe, monitorar esse trabalho,
resolver problemas que apareçam, relatar o progresso para a alta administração e tomar ações
corretivas para garantir que a etapa permaneça dentro do que foi planejado.

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 Managing Product Delivery (MP)
Também durante a execução, como existe no Prince2 uma clara definição de papéis entre
a gestão do projeto e a gestão operacional da equipe, é necessário que exista um forte
relacionamento entre o gerente de projeto, o(s) gerente(s) de equipe e os fornecedores, para
o devido alinhamento dos requisitos de aceitação, de execução e de entrega. A gestão desse
relacionamento se dá no processo de gestão da entrega dos produtos (Managing Product
Delivery). Na prática, esse processo trata do alinhamento de expectativas sobre o que deve ser
entregue, quando, onde, como e por quem. Alinhamento este feito entre todos os envolvidos.

Managing a Stage Boundary (SB)

Ao final de cada etapa é necessário avaliar como foi o desempenho da etapa anterior, planejar
com maior detalhe a etapa posterior e confirmar se o projeto deve mesmo continuar. Essa
revisão é feita no processo de gestão da fronteira entre etapas (Managing a Stage Boundary).
Na prática, essa etapa corresponde aos grandes marcos de projetos complexos, quando a
alta administração recebe relatórios de acompanhamento e debate sobre o desempenho do
projeto até aquele momento e sobre sua continuidade. Não é prática recorrente em todas as
instituições, mas acontece, principalmente em organizações que tratam de projetos de grande
vulto e que perduram por longos períodos, como obras de infraestrutura, por exemplo.

Closing a Project (CP)

Por fim, na conclusão do projeto registra-se a aceitação do produto e faz-se uma avaliação
geral sobre o projeto.

Esse é o momento de se estourar o champanhe e se fazer as grandes inaugurações.

Agora, você verá cada etapa do processo detalhadamente. Se preferir, tome nota de cada uma delas. Vamos lá?

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1.1 Começar um projeto

O objetivo do processo de inicialização de um projeto é garantir que os pré-requisitos para iniciá-lo estejam
em vigor, respondendo à pergunta: “temos um projeto viável e que vale a pena?”.

Pretende-se, assim, evitar que projetos mal concebidos sejam iniciados. Além disso, pretende-se utilizar o
mínimo esforço possível para tomar essa decisão.

A decisão de iniciar o projeto deve ser explícita. Por este motivo, as atividades de início de um projeto
acontecem antes dessa decisão.

Os pré-requisitos para se iniciar um projeto são:

• possuir uma justificativa de negócios para iniciar o projeto (documentado em um Caso de Negócios);

• contar com a autoridade necessária para se iniciar o projeto (quem deve tomar a decisão está envolvido);

• ter informações suficientes para definir e confirmar o escopo do projeto;

• ter sido feita uma avaliação das várias formas como o projeto pode ser entregue e uma delas ter
sido selecionada como a abordagem do projeto;

• ter uma definição da equipe do projeto, com papéis e responsabilidades definidos;

• possuir um planejamento do esforço necessário para o início do projeto (documentado em um

plano de etapas);

• ter as suposições que baseiam a necessidade do projeto checadas; e

• ter estimativas de escopo, prazos, critérios de aceitação e restrições coerentes e

fundamentadas em dados válidos.

Atividades de iniciação do projeto

No PRINCE2, o gatilho para o projeto é conhecido como “mandato”. Ele é fornecido pela autoridade
responsável pelo projeto na organização. O termo “mandato do projeto” se aplica a qualquer informação
usada para desencadear o projeto, como um estudo de viabilidade ou uma nota técnica.

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A sequência das atividades que envolvem a iniciação de um projeto é meramente ilustrativa, pois, na prática,
muitas delas ocorrem em paralelo, não sequencialmente.

A preparação do esboço do Caso de Negócios e a montagem do resumo do projeto (que são atividades
paralelas e interativas) requerem intercâmbio e consulta frequentes entre o gerente do projeto, os membros
do conselho e outras partes interessadas.

“Intercâmbio e consulta regulares entre as partes interessadas”

Fonte: CEPED/UFSC (2021)

O esforço envolvido no início de um projeto varia enormemente de projeto para projeto. Quanto mais tempo
gasto para obter os requisitos claramente capturados durante o processo de inicialização, mais tempo será
economizado durante a entrega, evitando problemas, exceções e replanejamento.

A autoridade responsável pelo projeto deve receber informações suficientes para tomar a decisão de iniciá-
lo ou não, e o resumo do projeto é preparado para esse fim. Essa autoridade é também responsável por
designar um gerente de projeto para realizar a iniciação.

O conteúdo do briefing do projeto é posteriormente estendido e refinado no DIP por etapa inicial do projeto.

Várias lições podem ser captadas de outros projetos realizados dentro e fora da organização. Essas lições
podem incluir pontos fracos ou fortes dos processos e procedimentos, técnicas e ferramentas utilizadas,
quando foram usadas, como foram usadas e por quem. Pode ser útil realizar um workshop como meio de
capturar lições relevantes.

O projeto precisa das pessoas certas, com autoridade, responsabilidade e conhecimento para tomar
decisões em tempo hábil. A equipe precisa refletir os interesses de todas as partes que estarão envolvidas,
incluindo negócios, usuários e fornecedores.

Durante o estabelecimento do projeto, e ao longo de toda a execução, é muito fácil se concentrar no que
está sendo feito e como deve ser feito, enquanto se ignora o porquê precisa ser feito. O esboço do Caso
de Negócios fornecerá uma visão de alto nível sobre a justificativa para o projeto. Para tanto é necessário,
principalmente, compreender os objetivos e as razões do projeto, conforme definido no mandato; como o
projeto contribuirá para os objetivos corporativos; como o projeto será financiado; capturar as expectativas

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de qualidade do cliente e os critérios de aceitação; e verificar a viabilidade do cronograma indicado no
mandato, ou conforme exigido pelo esboço do Caso de Negócios.

É essencial para um projeto bem executado que cada indivíduo envolvido na gestão entenda e concorde
com as definições de papéis e de responsabilidades e sobre como se darão as linhas de comunicação do
projeto. Além disso, o gerente de projeto deve assegurar que a equipe reúna as competências necessárias
para que o projeto alcance seus objetivos.

Antes que qualquer planejamento do projeto possa ser feito, decisões devem ser tomadas sobre como o
trabalho do projeto será abordado. Por exemplo:

• A solução será desenvolvida internamente ou contratada de terceiros?

• Ela será uma modificação de um produto existente ou construída do zero?

• A solução será baseada em um produto comercial de prateleira ou será projetada sob medida?

• Quais abordagens de entrega devem ser usadas?

• A abordagem de entrega usará métodos de trabalho ágeis?

A forma como o trabalho será conduzido dependerá das estratégias, padrões, práticas, cultura, dependências
externas, pré-requisitos e diretrizes presentes na organização. Para se tomar a decisão sobre a abordagem
do projeto, deve-se avaliar as possibilidades disponíveis ao projeto.

Um resumo do projeto garante um ponto de partida bem definido e comumente alinhado. Ele deve conter:

• A situação atual do projeto (por exemplo,
histórico e esforços de preparação
realizados);
• Os objetivos e resultados desejados;
• O escopo e o não-escopo;
• A restrições e as premissas;
• As tolerâncias do projeto;
• As partes interessadas conhecidas;
• A identificação das interfaces que o projeto
deve manter;
• O esboço do Caso de Negócios;
• A descrição do produto do projeto;
• A abordagem do projeto; e
• A estrutura da equipe de gerenciamento
de projetos e as descrições de papéis e
responsabilidades.

Neste momento, é importante documentar o que é conhecido,

mas não se preocupar com a obtenção de detalhes que ainda
não são necessários. Os detalhes e a precisão nas informações
poderão ser adicionados no DIP.

Por fim, iniciar um projeto leva tempo e consome recursos – por isso, a iniciação deve ser planejada, e o
plano de etapa deve considerar possíveis restrições de tempo e custos.

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1.2 Dirigir o projeto

O objetivo do processo “Dirigir o projeto” é permitir que o conselho se responsabilize pelo sucesso do
projeto, tomando decisões importantes e exercendo o controle geral do projeto enquanto delegam a gestão
diária ao gerente do projeto.

“Gerência do projeto”
Fonte: CEPED/UFSC (2021)

Esse processo é principiado a partir da decisão de se iniciar o projeto e sua maior preocupação é garantir
que o projeto permaneça alinhado com a estratégia organizacional.

A direção do projeto não se preocupa com as atividades do dia a dia, que estão sob responsabilidade do
gerente. O conselho gerencia por exceção, ou seja, monitora por meio de relatórios e controla por meio de
pontos de controle. O gerente de projeto informará o conselho sobre qualquer situação de exceção que
mereça a sua atenção. Para tanto, é necessário que alçadas de decisão e processos de tomada de decisão
sejam claramente identificados e alinhados entre todos os envolvidos.

O conselho deve fornecer direção e orientação unificadas ao gerente do projeto. Se ele não for capaz de
fornecer uma visão única, o risco de fracasso do projeto aumenta significativamente.

Cabe ao conselho autorizar o início do projeto, o início das etapas, a conclusão do projeto, bem como tratar
exceções que sejam alçadas à sua atenção e fornecer direcionamentos.

Ao autorizar uma etapa, o conselho deve avaliar o desempenho do projeto até aquele momento, verificar
se a entrega do produto se deu conforme o esperado, confirmar a validade e alcançabilidade do plano
da etapa, verificar se o Caso de Negócios atualizado continua a demonstrar um projeto viável e alinhado
com as estratégias da organização. A partir dessas análises, toma a decisão pela aprovação ou não da
continuidade do projeto.

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1.3 Iniciar o projeto

O objetivo do processo “Iniciar o Projeto” é estabelecer bases sólidas, permitindo que a organização entenda
o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos do projeto e fazê-lo um sucesso, antes que haja
qualquer comprometimento significativo de gastos.

Durante este processo, busca-se alinhar entendimentos sobre:

• as razões para se realizar o projeto, os benefícios esperados e os riscos associados;

• os produtos a serem entregues;

• como e quando os produtos do projeto serão entregues e a que custo;

• quem deve estar envolvido na tomada de decisão do projeto;

• como a qualidade exigida será alcançada;

• como as linhas de base serão estabelecidas e controladas;

• como os riscos, os problemas e as mudanças serão identificados, avaliados e controlados;

• como o progresso será monitorado e controlado; e

• quem precisa de informações, em que formato e a que horas.

Este processo permite que o conselho decida se o projeto está suficientemente alinhado com os objetivos
organizacionais.

Durante o processo, o gerente de projeto criará o conjunto de produtos de gerenciamento necessários para
que o conselho possa exercer seu controle.

Os requisitos de adaptação do método indicam a forma pela qual o projeto será gerido, ou seja, de que
maneira o PRINCE2 será utilizado no projeto.

As atividades para estabelecer as abordagens para o projeto podem ser executadas em paralelo, mas é
recomendado que a abordagem de gerenciamento da comunicação seja concluída por último, pois precisará
incluir quaisquer comunicações exigidas pelas outras abordagens.

As abordagens são derivadas de estratégias corporativas, de padrões ou práticas que o projeto precisa
cumprir e das expectativas de qualidade do cliente capturadas na descrição do produto do projeto.

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Quando as abordagens forem definidas, é possível configurar os controles do projeto e criar o plano do
projeto. Estas são atividades paralelas e interativas, já que os controles demandam tempo e recursos para
serem realizados. Portanto, os esforços relacionados aos controles devem ser documentados no plano do
projeto. Além disso, pode haver controles adicionais necessários, conforme os produtos e atividades são
identificados no plano do projeto.

Depois que os controles forem estabelecidos e um plano de projeto for criado, é possível concluir o Caso de Negócios,
já que o tempo previsto e os custos de desenvolvimento dos produtos agora são totalmente compreendidos.

A atividade final no processo de iniciação de um projeto é reunir a documentação de iniciação, que é uma
compilação de toda a documentação desenvolvida durante a iniciação e que será usada para obter a
aprovação do conselho do projeto.

Importante ressaltar que alguns projetos são muito complexos para se ter uma definição completa, do início
até o fim, já no processo de iniciação. Nesses casos, é comum ter um ciclo de vida do projeto com várias
etapas que servirão para melhor delimitar o escopo e escolher uma solução, e o processo de iniciação é
utilizado para definição do ambiente de gestão e controle.

Já a iniciação de um projeto simples pode ser menos formal, com produtos de gerenciamento combinados
em menor quantidade. O gerente de projeto também pode atuar como gerente de equipe para um ou
mais pacotes de trabalho.

1.4 Controlar uma etapa

O objetivo do processo “Controlar uma etapa” é, principalmente, atribuir o trabalho a ser realizado, monitorar
esse trabalho, resolver os problemas, relatar o progresso ao conselho do projeto e tomar ações corretivas
para garantir que a etapa permaneça dentro da tolerância. O processo descreve o trabalho do gerente de
projeto ao lidar com o gerenciamento diário da etapa e será usado para cada etapa de entrega.

O esforço de controle visa garantir que:

• a atenção esteja voltada para a entrega dos produtos previstos – qualquer esforço que não esteja
direcionado aos produtos acordados é monitorado para evitar mudança descontrolada e perda de foco;

• os riscos e os problemas sejam mantidos sob controle;

• o caso de negócios seja mantido sob revisão;

• os produtos acordados para a etapa de gerenciamento sejam entregues de acordo com os padrões de
qualidade declarados, dentro do custo, do esforço e do tempo acordados e, em última instância, em
apoio à realização dos benefícios definidos; e

• a equipe de gerenciamento de projetos esteja focada na realização das entregas previstas, dentro das
tolerâncias estabelecidas.

Os pacotes de trabalho são usados para definir e controlar o trabalho a ser feito e para definir tolerâncias para o(s)
gerente(s) de equipe. Se o gerente de projeto estiver cumprindo a função de gerente de equipe, os pacotes de trabalho
devem também ser usados para definir e controlar o trabalho atribuído à realização pelos membros da equipe.

O ponto central para o sucesso final do projeto é o controle diário

do trabalho que está sendo realizado.

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As atividades de controle de uma etapa são orientadas para o gerente de projeto e compreendem: pacotes
de trabalho, monitoramento, problemas e riscos.

Pacotes de Monitoramento Problemas e

trabalho riscos
Autorizar um pacote Identificar e examinar
de trabalho Revisar a situação da problemas e riscos
etapa de gestão
Revisar a situação do Escalar problemas e
pacote de trabalho Reportar os riscos
destaques
Receber pacotes de Realizar ações
trabalho concluídos corretivas

Agora, leia com atenção os detalhes de todas essas atividades.

Controle sobre os pacotes de trabalho

Um pacote de trabalho deve cobrir o esforço para criar um ou mais produtos. Se a criação de um produto
necessitar de mais de um pacote de trabalho, o produto deve ser decomposto em outros produtos.

Se as pessoas que estão trabalhando no projeto iniciassem as atividades sempre que considerassem ade-
quado, seria caótico. Deve haver um nível de autonomia para a equipe do projeto, mas é possível que existam
questões relacionadas com a execução do projeto das quais não se pode esperar que a equipe esteja ciente.
Portanto, é importante que o trabalho só comece e continue com o consentimento do gerente de projeto. O
instrumento utilizado para esse controle é a produção, execução e entrega dos pacotes de trabalho.

A revisão da situação do pacote de trabalho fornece os meios para uma avaliação regular de cada pacote
de trabalho. A revisão envolve, por exemplo a avaliação do tempo e do esforço estimados para concluir o
trabalho que ainda será executado, incluindo aquele ainda não iniciado.

Quando concluídos, os pacotes de trabalho devem ser recebidos e avaliados pelo gerente de projetos para aprovação.

Monitoramento

Se o projeto não for monitorado em tempo hábil, existe o risco de ele ficar fora de controle. É preciso
haver um equilíbrio entre planejar com antecedência e reagir aos eventos que ocorrem no decorrer do
projeto.

Para tomar decisões informadas e exercer o controle racional, é necessário comparar as condições do
projeto em cada momento com a situação esperada para o momento. Portanto, é essencial ter um fluxo
constante de informações que forneça uma visão geral do progresso e sistemas de monitoramento simples
e robustos que forneçam essas informações.

Durante o monitoramento, serão revisados, principalmente, o progresso do projeto em relação ao que foi
planejado, os riscos e o atendimento aos requisitos de qualidade. Com base nas verificações, serão geradas
lições aprendidas e, quando necessário, serão tomadas ações de correção.

Com base nas informações coletadas, o gerente de projeto deve fornecer ao conselho do projeto informações
resumidas sobre a situação da etapa. O relatório deve conter os destaques que merecem a atenção do
conselho e, além disso, o gerente deve distribuir outras informações às partes interessadas.

Essas informações devem ser repassadas conforme a frequência indicada na abordagem de

gerenciamento da comunicação.

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Problemas e riscos

Durante o gerenciamento do projeto, vários problemas ocorrerão e riscos poderão ser identificados.
Qualquer membro da organização ou de outras partes interessadas pode identificar um problema ou risco.

Antes de tomar uma decisão sobre um curso de ação, cada problema ou risco deve ser registrado e avaliado
quanto ao seu impacto.

Se o problema puder ser tratado informalmente pelo gerente de projeto, isso deve ser feito, com o devido
registro. A decisão deve ser tomada com base nas tolerâncias estabelecidas pelo conselho do projeto, antes
do início de sua execução. Para problemas que precisam ser gerenciados formalmente, deve-se seguir as
diretrizes da abordagem de controle de mudança.

Mudanças e ajustes no projeto precisam ser feitos de forma ponderada e racional, mesmo quando parecem
ser facilmente gerenciáveis e dentro das tolerâncias.

Ao tomar ações corretivas o objetivo é selecionar e implementar as ações que resolverão os desvios em
relação ao plano. A ação corretiva é acionada durante a revisão de situação da etapa.

1.5 Gerir a entrega de produtos

O objetivo do processo “gerir a entrega de produtos” é gerenciar o relacionamento entre o gerente de

projeto e o(s) gerente(s) de equipe, alinhando os requisitos de aceitação, de execução e de entrega.

O papel do gerente de equipe é coordenar uma parte do trabalho a ser realizado para entregar um ou mais
produtos do projeto. Eles podem ser internos ou externos à organização.

Em outras palavras, o processo visa que gerentes de equipe, membros da equipe e fornecedores tenham
clareza e estejam de acordo sobre o que deve ser produzido e sobre qual será o esforço, o custo e os
prazos esperados. Além disso, espera-se que os produtos planejados sejam entregues de acordo com as
expectativas e dentro da tolerância, e que as informações sobre o progresso sejam precisas e fornecidas ao
gerente de projeto em uma frequência acordada.

Ao desenvolver os produtos, o gerente da equipe não deve exceder as tolerâncias do pacote de trabalho
acordadas com o gerente do projeto. O gerente de equipe só pode prosseguir com o pacote de trabalho ou
tomar ações corretivas enquanto ele estiver previsto para ser concluído, dentro das tolerâncias definidas pelo
gerente de projeto. Assim que as tolerâncias do pacote de trabalho forem excedidas, o gerente da equipe
deve indicar a existência de um problema para a decisão do gerente do projeto sobre o direcionamento.

1.6 Gerir fronteiras entre etapas

Um projeto, seja grande ou pequeno, precisa garantir que os produtos que cria proporcionarão os benefícios
almejados. A continuidade do enfoque correto do projeto deve ser confirmada ao final de cada etapa. Se
necessário, o projeto pode ser redirecionado ou interrompido para evitar perda de tempo e dinheiro.

O objetivo do processo “gerir fronteiras entre etapas” é permitir que o gerente de projeto forneça informações
suficientes para que o conselho seja capaz de:

• analisar o sucesso da atual etapa de gestão;

• garantir que todos os produtos previstos para serem entregues pela etapa atual estejam
concluídos e aprovados;

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 • aprovar o plano da próxima etapa;

• revisar o plano de projeto atualizado; e

• confirmar a continuidade da validade da justificativa de negócios e da aceitabilidade dos riscos.

Portanto, o processo deve ser executado ao final de cada etapa de gerenciamento ou próximo a ela.

Os projetos nem sempre vão de acordo com o planejado. Ao revisar o desempenho do projeto, o conselho
pode solicitar que a etapa atual seja replanejada ou que o projeto seja concluído prematuramente.

O gerenciamento da fronteira entre etapas não é realizado ao final do projeto, a menos que haja a
necessidade de criar um plano de exceção. Isso ocorre porque, no processo “concluir o projeto”, já são
realizadas atividades de revisão do desempenho do projeto como um todo.

Neste processo, o gerente do projeto realizará o planejamento da próxima etapa, atualizará o plano do
projeto e o Caso de Negócios, e elaborará planos de exceção, se houver essa necessidade.

1.7 Concluir o projeto

O objetivo do processo “concluir o projeto” é estabelecer um momento no qual a aceitação do produto do

projeto é confirmada e em que se reconhece o alcance dos objetivos definidos no início do projeto.

Durante o processo, deve-se:

• confirmar a aceitação do usuário dos produtos do projeto;

• garantir que os produtos gerados serão capazes de serem utilizados regularmente pelos clientes;

• revisar o desempenho do projeto em relação às suas linhas de base;

• avaliar os benefícios que já foram alcançados;

• atualizar a abordagem de gerenciamento de benefícios para incluir os esforços necessários para

que se façam revisões no pós-projeto;

• garantir que foram tomadas providências para abordar todos os problemas identificados e os
riscos que ainda estejam em aberto, com recomendações de ações subsequentes;

• dissolver a equipe de gerenciamento do projeto; e

• identificar as metas e objetivos não alcançados para que possam ser abordados no futuro.

Em algumas situações, o conselho do projeto pode ter instruído o gerente de projeto a encerrar o projeto
prematuramente. Em tais circunstâncias, o gerente de projeto deve garantir que o trabalho em andamento
não seja simplesmente abandonado, mas que o projeto resgate os valores já criados até o momento e
verifique se existem pendências a serem tratadas pela organização. Reflita com humor sobre a importância
destas questões, analisando a imagem a seguir.

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 Não abandone o projeto
Fonte: CEPED/UFSC (2021)

Organizações de sucesso aprendem com suas experiências por meio de projetos. Ao avaliar o projeto, o
objetivo é identificar o quão bem ou mal o projeto desempenhou. Também pode ser possível melhorar as
projeções para projetos futuros, analisando as estimativas e as métricas de progresso reais para este projeto.
As revisões devem incluir uma análise do que deu certo, do que deu errado e quaisquer recomendações de
aprimoramento dos processos seguidos pela organização.

Que bom que você chegou até aqui! Agora é a hora de você testar seus conhecimentos. Para isso, acesse o
exercício avaliativo disponível no ambiente virtual. Bons estudos!

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Referências
AXELOS. Managing Successful Projects with PRINCE2. Norwich: TSO (The Stationery
Office), 2017.

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