ECONOMIA E GESTÃO DA CONSTRUÇÃO

1. GESTÃO EM ENGENHARIA CIVIL

1.1. O que é um Projecto
1.2. Gestão de Projectos
1.3. Gestor de Projectos
1.4. Processos de Gestão de Projectos

2. ÁREAS DA GESTÃO DE PROJECTOS

2.1. Gestão da integração do projecto
2.2. Gestão do âmbito do projecto
2.3. Gestão do tempo do projecto
2.4. Gestão do custo do projecto
2.5. Gestão da qualidade do projecto
2.6. Gestão dos recursos humanos do projecto
2.7. Gestão das comunicações do projecto
2.8. Gestão do risco do projecto
2.9. Gestão das aquisições do projecto
2.10. Gestão das Partes Interessadas do Projeto

3. FALHAS COMUNS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

3.1- Vantagens da gestão de projetos
3.1.1- Maior controle dos processos
3.1.2 - Cumprimento do cronograma
3.1.3 - Monitoramento da lucratividade
3.1.4 - Riscos minimizados
3.1.5 - Agilidade na tomada de decisões
3.1.6 - Maior engajamento do time
3.1.7 - Maior satisfação do cliente
3.2 - Principais técnicas de gestão de projetos
3.2.1 - EAP
3.2.2 - Kanban
2.2.3 - Curva S

1
 3.2.4 - Caminho crítico
3.2.5 – Pomodoro
3.2.6 - Cronograma/Gantt

4 . MATURIDADE ORGANIZACIONAL

2
1. GESTÃO EM ENGENHARIA CIVIL

Os projectos de construção são, de um modo geral, operações multidisciplinares que

envolvem durante a sua execução inúmeros participantes, desde projectistas, empreiteiros,
subempreiteiros, fornecedores, fiscalizações, entre outros, o que exige um elevado nível de
coordenação entre os mesmos [5].
Segundo Walker [4], a Gestão de Projectos de Construção pode ser definida como o
“planeamento, coordenação e controlo de um projecto, para um cliente, desde a sua
concepção até à sua finalização, incluindo a identificação dos objectivos desse mesmo cliente
em termos de utilidade, função, qualidade, prazo e custo”. É ainda, o “estabelecimento de
relações entre recursos, integrando, monitorizando e controlando as entradas para o projecto e
o seu resultado e, também, a avaliação e selecção dealternativas na procura da satisfação do
cliente com o resultado do projecto”.
Há que distinguir, no entanto, entre Gestão de Projectos de Construção e Gestão da
Construção, uma vez que a segunda poderá constituir apenas uma fase de primeira, incluindo
somente a contratação e execução da obra. A existência de uma Equipa de Gestão do Projecto
de Construção que acompanhe todo o desenvolvimento e ciclo de vida do Projecto é
importante no alcance dos objectivos do mesmo, pois permite uma perspectiva integrada de
todo o processo [3].
Considerando apenas a Gestão da Construção, esta tem como principal responsabilidade,
controlar e assegurar o cumprimento do contrato estabelecido entre o dono de obra e os
empreiteiros, não tendo, em muitos casos, participação na formulação desse contrato. O seu
papel será muitas vezes o de fiscalizar os requisitos previamente estabelecidos pelo dono de
obra, podendo assim, ser um papel bastante reduzido na garantia da qualidade do produto
final da construção, uma vez que os requisitos incluídos nos contratos ou os documentos do
projecto de execução podem ser insuficientes ou de reduzida exigência [3].
De seguida, apresentam-se alguns conceitos fundamentais no âmbito da gestão de projectos.
A definição de “projecto”, “gestão de projectos” e “gestor de projecto” e a sua compreensão
permitirá aplicar adequadamente os conceitos ao âmbito da construção.

3
1.1. O que é um Projecto?

Um projecto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo. Estes diferem das operações, principalmente, no facto de que os projectos
são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Os projectos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações
estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional,
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
As principais características dos projectos são que eles são (1) temporários, possuem um
início e um fim definidos, (2) planeados, executados e controlados, (3) entregam produtos,
serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas e continuam por incremento
com uma elaboração progressiva, (5) realizados por pessoas e (6) envolvem custos, recursos e
tempo.
Este é um resumo da definição de projecto feito pelo Guia PMBOK (Project Management
Body of Knowledge), um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em
gestão de projectos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projectos na
maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute ( PMI).
No que respeita às fases de execução de um projecto, Mark Brown dividiu nas seguintes fases
[11]:
- Início;
- Especificação;
- Concepção;
- Construção;
- Implementação;
- Operação e Revisão.

Início
O início é a etapa mais importante de qualquer projecto, se o projecto não começa bem,
poucas hipóteses tem de ser bem sucedido. Tem que se definir os assuntos em geral, os
objectivos, tem que se acordar orçamentos e conseguir a aprovação do projecto. É no início do
projecto que se estabelecem as suas próprias bases.
Esta poderá ser uma das etapas mais intensas para o gestor de projecto uma vez que a forma
como é conduzido o início do projecto vai determinar toda a sua evolução.

4
Especificação
A especificação é a etapa em que se definem detalhadamente as condições de projecto. É a
altura em que o gestor de projectos contacta aqueles que usufruem directamente dos
resultados do projecto. A equipa de projecto analisa detalhadamente as necessidades dos
utilizadores que ficam registadas num documento denominado Especificação de Condições.
É neste ponto que o utilizador indica exaustivamente o que pretende, contudo nesta etapa
apenas se considera o que se pretende e não como se consegue o resultado pretendido.

Concepção
É na etapa da concepção que as ideias adquirem forma através de uma metodologia elaborada
por especialistas. Depois de conseguidos todos os meios necessários, os peritos técnicos,
arquitectos, analistas de sistemas, engenheiros, físicos, descobrem a solução do problema em
questão.
Esta etapa é como o esboço e pode surgir sob as mais diversas formas:
Diagramas, uma maqueta, um protótipo ou um relatório detalhado. Tal como na etapa
anterior, o desenho é acordado em conjunto com o utilizador de que resulta o
desenvolvimento de planos mais detalhados para a etapa seguinte.

Construção
Finalmente cria-se algo tangível, algo para além de uma ideia. A etapa de construção é o
período em que a ideia se transforma numa realidade, nasce o produto final.

Implementação
É nesta etapa, também referida como instalação, que o produto que foi concebido e construído
está quase pronto a funcionar. Apesar de se comprovar que o resultado final corresponde
exactamente ao que o utilizador pretende, existe mais um processo de aprovação nesta etapa.

Operação
Nesta etapa elabora-se um relatório final onde se encontram detalhadas as despesas do
projecto. Depois de se ter certeza de que o produto funciona, então o projecto está concluído.
Este conjunto de fases do projecto é chamado “ciclo de vida do projecto”. De um modo geral,
as fases do projecto apresentam as seguintes características:
- Cada fase do projecto é marcada pela entrega de um ou mais produtos
(deliverables), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;

5
- No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua
execução;
- O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projecto até o
momento;
- Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos
essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do
projecto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);
- Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
- Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
- A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à
medida que a fase avança;
- Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para os seus projectos, sendo que
muitas têm as suas fases detalhadamente descritas em padrões.
No geral as fases do projecto podem ser esquematizados segundo o gráfico do ciclo de vida de
projetos:

Fases do ciclo de vida em projetos

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1.2. Gestão de Projectos

O contexto da gestão de projectos descreve o ambiente em que um projecto opera. Sua

observação é fundamental, já que a gestão das actividades do dia-a-dia é necessária, mas
não é o suficiente para o sucesso do projecto.
A gestão de projectos é, neste contexto, a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de actividades relacionadas para atingir um conjunto de objectivos
predefinidos. Reduzida à sua forma mais simples, a gestão de projectos é a disciplina de
manter os riscos de fracasso num nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do
projecto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todas as
fases do projecto.
De um outro ponto de vista a gestão de projectos é a disciplina que define e alcança objectivos
ao mesmo tempo em que se optimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço,
etc.).
Relativamente ao objectivo associado a um projecto este tem tipicamente três vertentes:
- o respeito de um conjunto de especificações de natureza técnica ou legal que o projecto tem
que cumprir na sua execução e no seu resultado final: a qualidade do projecto;
- o respeito de um conjunto de datas-chave em que parte ou a totalidade das actividades
devem estar executadas: os prazos do projecto;
- o cumprimento de critérios económicos quanto à execução do projecto ou à operação do seu
resultado final: os custos do projecto.
No que respeita à construção civil, a gestão de projecto considera, fundamentalmente, a
definição de actividades e trabalhos, de acordo com o mapa de quantidades, que garantam a
realização do projecto com sucesso; a gestão do tempo, para garantir o cumprimento do prazo
previsto; pela gestão de custos, para que respeitem o orçamento; e pela gestão de um
departamento que opera um papel funcional (como no caso das vendas, da produção ou da
contabilidade), são frequentemente limitados pelo próprio processo, pelas actividades dos
outros departamentos ou pelos conflitos e exigências dentro do próprio departamento [8].

7
1.3. Gestor de Projectos

A gestão de projectos é frequentemente da responsabilidade de um indivíduo intitulado gestor

do projecto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa directamente nas actividades que
produzem o resultado final. Ao invés disso, o gestor de projecto trabalha para manter o
progresso e a interacção mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de
modo a reduzir o risco de fracasso do projecto.
Um gestor de projecto deve:
- ter uma boa capacidade de planeamento/organização;
- ter uma boa capacidade de gestão/coordenação;
- ter a capacidade de apreender o essencial dos problemas técnicos (será tipicamente um
engenheiro);
- ser um bom negociador;
- ser um bom gestor de recursos humanos;
- tomar decisões com rapidez em situações de contingência;
- ser um líder reconhecido pela sua equipa [1].
No âmbito da gestão de projectos na Construção, um bom gestor de projectos terá de ser um
indivíduo com um elevado conhecimento nas técnicas construtivas, não necessariamente
possuir um distinto percurso académico, mas sim experiência e prática suficiente que permita
gerir todo o processo com confiança suficiente para fazer decisões baseadas nos
acontecimentos in situ [Chen e Partington, 2006].

1.4. Processos de Gestão de Projectos

A gestão de projectos é conseguida recorrendo a processos, que têm vindo a ser reconhecidos
como boa prática, bem como têm vindo a ser demonstrar que aumentam o sucesso da
concretização dos objectivos propostos [12].
O PMBOK identifica cinco grupos de processos de gestão de projectos [7]:
i) Processo de iniciação – autorizar a execução do projecto ou fase;
ii) Processo de planeamento - definir e refinar os objectivos e seleccionar a melhor alternativa
para atingir aqueles objectivos de negócios que determinaram a existência do projecto;
iii) Processo de execução - coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano;
iv) Processo de controlo e monitorização - assegurar que os objectivos do projecto estão
sendo atingidos, através da monitorização e medições regulares de progressos, para verificar

8
existências de variações em relação ao planeado, tomando acções correctivas quando
necessárias;
v) Processo de encerramento - Formalizar a aceitação do projecto ou fase e encerrá-lo(a) de
uma forma organizada.

Estes processos estão ligados pelos objectivos que pretendem produzir. São actividades que se
sobrepõem, ocorrendo com diferentes níveis de intensidade durante toda a realização do
projecto. A figura abaixo representa o nível de sobreposição entre os vários processos durante
a duração total do projecto.

2. ÁREAS DA GESTÃO DE PROJECTOS

Geralmente, é comum encontrar nas empresas de construção civil profissionais que
assumem uma postura de tomar decisões rapidamente, tendo por base suas experiências
e intuições, sem desenvolver um planeamento adequado, contribuindo para o
estabelecimento de um perfil de tocador de obras.
Esta estrutura tem por finalidade desempenhar o papel do controle integrado dos processos,
além de auxiliar no controle do compartilhamento de recursos, implantar e disseminar as
ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolver e controlar as metodologias e padrões
para gerenciamento, armazenando e distribuindo as informações e conhecimentos adquiridos
na execução dos projetos, entre outras.

9
Sendo assim, empresas se vêem obrigadas a buscar o aprimoramento e
profissionalização da condução de seus projetos. Essa tendência pode ser observada, de
maneira modesta, com a crescente demanda na construção civil por adquirir
conhecimentos a cerca da disciplina de gerência de projetos, assim como a formalização
e padronização de seus processos, resultando no crescimento da necessidade de uma
estrutura responsável por tais atividades. Par tanto é necessário que a formação dessa
estrutura seja planeada e suportada pela alta direção.
Alguns autores reforçam a idéia de que um gestor de projetos deve ser conhecedor da
disciplina para desenvolver um projeto. Isso é um ponto positivo, mas o que garante de
fato a gestão de um projeto é aplicação adequada das ferramentas e técnicas de gestão.
Para dominar efetivamente a parte técnica existem os especialistas e a própria equipe
técnica. Cabe então ao Gestor de Projetos ter uma equipe competente para dar respostas
e gerar os resultados esperados.
Como citado anteriormente, a importância do engajamento da Alta Direção na formação da
estrutura de projetos garantirá o desenvolvimento das atividades do Gerente de Projetos de
maneira mais natural. Isso permitirá que as intervenções do mesmo no ambiente
organizacional minimizem a geração de conflitos, ao passo que uma das responsabilidades do
gerente de projetos também é manter um canal de comunicação direto com o cliente, seja ele
interno ou externo, sempre voltado para gerar os produtos conforme os objetivos identificados
no plano inicial do projeto.
Do ponto de vista prático, as técnicas sempre estavam disponíveis para auxiliar no ramo
da construção civil para preparação de planos e programações dos empreendimentos
são voltadas para as técnicas de rede CPM (critical path method, ou método do caminho
crítico) consideradas, até então, indispensáveis. A técnica CPM foi criada para
empreendimentos do governo americano que visavam apenas cumprir prazos e não
melhorar a eficiência na utilização de recursos. São várias as ferramenta de gestão que
existem, exemplo:
(1) GanttProject; (2) Project Open; (3) Microsoft Project; (4) Primavera; (5)
RationalPlan; (6) Open Project; (7) DotProject; (8) JxProject; (9) RedMine, etc.
Portanto, mesmo com a utilização dessa técnica por mais de três décadas, a sua eficácia tem
se mostrado bastante limitada, pois atualmente são inúmeras as variáveis que devem ser
consideradas para o desenvolvimento de um planeamento do projeto.
Contudo, a importância de se implementar um Plano de Gestao de Projetos vai além do
controle e desenvolvimento prático das atividades. É necessário aumentar a confiabilidade das

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informações, estimativas de tempo e entregas de pacotes de trabalho, garantir a qualidade dos
processos e produtos, antecipar-se aos riscos e ter respostas imediatas para os mesmos,
otimizar a utilização de recursos financeiros e humanos, entre muitos outros objetivos
intrínsecos.
Conseqüentemente, a empresa que adotar esta cultura estará dando um passo enorme
no que ser refere à competitividade no mercado, poderá ter retorno do investimento a
curto prazo, possibilidade de contatos com novas tecnologias, etc.
Embora cada projeto tenha a sua particularidade, o que há em comum em todos eles quando
focamos a aplicação dos conhecimentos, habilidades e ferramentas de gestao de projetos são
as fases que os constituem. Portanto, um projeto obrigatoriamente tem um início, um meio e
um fim. Definimos então que para cada uma dessas fases existem processos que, integrados,
são capazes de gerar os resultados desejados, como entrega de produtos e ou serviços.
Para começarmos a pensar no desenvolvimento de um plano de gestao para atividades de
construção civil, devemos formular e responder perguntas como:

• Quais as principais etapas do processo de projeto?

• Quais os produtos parciais e finais dentro de cada etapa?
• Quais os requisitos necessários para se iniciar cada etapa?
• O escopo levantado abrange tudo que foi combinado entregar?
• O orçamento atende às expectativas dos financiadores do empreendimento?
• Os projetos de instalações devem ser desenvolvidos em conjunto com projetos de arquitetura
e estrutura, ou com vedações?
• Qual será o padrão de qualidade exigido para o projeto?
• Como será o fluxo da comunicação a cerca do andamento do projeto?
• Como se dará o término de uma fase para outra e entre projetos?
• Quais são os riscos inerentes ao desenvolvimento de cada fase do projeto?
• Quais os tipos de recursos deverão estar disponíveis ou serem adquiridos?
• A mão-de-obra está preparada e qualificada para desenvolver o projeto?
• Em que momentos devem ser realizadas reuniões de compatibilização entre os parceiros
envolvidos no processo?
Muitas outras perguntas podem surgir, e todas as respostas a estas questões levarão à
caracterização dos fluxos dos processos de um projeto, que poderá ser modelado através de
planos, permitindo que se desenvolva sistema de planeamento destes fluxos e se analisem
estratégias mais adequadas para o seu desenvolvimento.

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O planeamento do projeto é a mais crítica de todas as fases de um projeto. Dentro desta fase,
as pessoas, recursos, dinheiro, fornecedores e tarefas devem estar corretamente programados,
de maneira que o gestor de projetos possa monitorar e controlar as entregas do projeto
efetivamente.
Como formas de contribuição ao desenvolvimento do plano de projeto serão sugeridos
documentos a serem gerados, separados por sua área de conhecimento.

O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) refere que os conhecimentos e

práticas em gestão de projectos, em termos dos processos que as compõem, estão organizados
em nove áreas de conhecimentos: integração, âmbito, prazo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicação, risco, aquisições e gestão das Partes Interessadas do Projeto. Estas
áreas, que se apresentam de seguida, estão igualmente presentes na gestão de projectos de
construção.

2.1. Gestão da Integração do Projecto

A gestão da Integração do projecto inclui os processos necessários para assegurar que os

diversos elementos do projecto estão adequadamente coordenados. Esta gestão passa por fazer
compensações entre objectivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou
superar as necessidades e expectativas [7]. Esta área de gestão assegura que é feita a
coordenação dos vários elementos do projecto, através das seguintes actividades:
- Desenvolvimento do plano do projecto: integrando e coordenando todo o planeamento do
projecto para construir um documento coerente e consistente;
- Execução do plano do projecto: levar a cabo o projecto através da realização das actividades
nele incluídas;
- Controlo integrado das alterações: coordenar as mudanças através do projecto inteiro.
As actividades aqui descritas, assim como as actividades que se irão descrever nos pontos
seguintes, interagem umas com as outras e também com as actividades das demais áreas de
conhecimento. Cada uma das actividades pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou
grupos de indivíduos dependendo das necessidades do projecto e, geralmente, cada uma
ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projecto. Embora as actividades sejam aqui
apresentadas como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prática elas podem-se
sobrepor e interagir de outras maneiras.

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A gestão da integração do projecto começa, por exemplo, quando uma estimativa de custo é
necessária para um plano de contingência ou quando os riscos associados com várias
alternativas de recursos humanos precisam ser definidas.
Uma das técnicas usada para integrar as várias actividades e para medir o desempenho do
projecto desde do seu início até o encerramento é o (EVM) Gestão do Valor do Trabalho
Realizado (Earned Value Management).
O gestao da Integração está ligado diretamente à estrutura do projeto e ao seu
desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identificação, suas combinações,
suas definições e toda parte da estrutura. Fornece uma visão ampla para o seu
desenvolvimento, que envolve:
·     Desenvolver o termo de abertura do projeto.
·     Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
·     Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
·     Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
·     Realizar o controle integrado de mudança.
·     Encerramento do projeto ou fase.
“Os processos de gestao de projetos são distintos e com interfaces definidas, embora, na
prática, eles se sobrepõem e interagem.

2.2. Gestão do Âmbito do Projecto

A gestão do âmbito do projecto inclui as actividades requeridas para assegurar que o projecto
inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de
forma bem sucedida o projecto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o
que está ou não incluído no projecto [7]. As principais actividades da gestão do âmbito do
projecto são as seguintes:
- Iniciação: autorizar o projecto ou fase;
- Planeamento do âmbito: desenvolver uma declaração escrita do âmbito como base para
decisões futuras do projecto;
- Definição do âmbito: subdividir os principais subprodutos do projecto em componentes
menores e mais manejáveis;
- Verificação do âmbito: formalizar a sua aceitação pelos intervenientes no projecto;
- Controlo de mudanças do âmbito: controlar as possíveis alterações do âmbito do projecto ao
longo do mesmo.

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No contexto de projecto, o termo âmbito pode-se referir a:
• Âmbito do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço;
• Âmbito do projecto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de entregar um produto
de acordo com os aspectos e as funções especificados.
Os processos, ferramentas e técnicas usados para gerir o âmbito do produto variam conforme
a área de aplicação e são usualmente definidos como parte do ciclo de vida do projecto. Um
projecto geralmente produz um único produto, mas esse produto pode incluir componentes
suplementares, cada uma delas com o seu próprio e distinto, porém interdependente, âmbito
de produto.
O âmbito do projecto é mensurado contra o plano do projecto, enquanto o âmbito do produto
é mensurado contra os requisitos do produto. Ambos os tipos de gestão de âmbito devem ser
bem integrados para garantir que o trabalho do projecto resulte na entrega do produto
especificado.

2.3. Gestão do Tempo do Projecto

A gestão do tempo do projecto inclui os processos necessários para assegurar que o projecto
será implementado no prazo previsto [7]. As actividades que contribuem para este objectivo,
poderão ser, de uma forma geral:
- Definição das actividades: identificar as actividades específicas que devem ser realizadas
para produzir os diversos subprodutos do projecto;
- Sequência das actividades: identificar e documentar as relações de dependência entre as
actividades;
- Estimativa da duração das actividades: estimar a quantidade de períodos de trabalho que
serão necessários para a implementação de cada actividade;
- Desenvolvimento do planeamento do projecto: analisar a sequência e as durações das
actividades e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projecto;
- Controlo do planeamento do projecto: controlar as mudanças no cronograma do projecto.
Em alguns projectos, especialmente os menores, a sequência das actividades, a estimativa da
duração das actividades e o desenvolvimento do cronograma estão tão unidos que podem ser
vistos como um único processo (por exemplo, podem ser realizados por um único indivíduo,
durante um curto intervalo de tempo).
Para se atingir uma gestão de sucesso é necessário assegurar que as tarefas do projecto são
revistas até que a relação e sequência entre elas seja óptima. A calendarização e o

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planeamento das actividades são talvez as tarefas com mais relevância na gestão de projectos,
pois trata-se de planear os meios a utilizar para serem atingidos os objectivos específicos
predefinidos no projecto de forma mais detalhada e completa.

2.4. Gestão do Custo do Projecto

A gestão do custo do projecto inclui os processos necessários para assegurar que o projecto
será concluído dentro do orçamento aprovado [7]. Estas actividades consistem em:
- Planeamento dos recursos: determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e
que quantidades de cada deve ser usada para executar as actividades do projecto;
- Estimativa dos custos: desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à
implementação das actividades do projecto;
- Orçamento dos custos: fazer a correspondência das estimativas dos custos globais às
actividades individuais de trabalho;
- Controlo dos custos: controlar as mudanças no orçamento do projecto.
A gestão do custo do projecto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos
necessários à implementação das actividades do projecto. Entretanto, a gestão do custo do
projecto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projecto no custo de utilização
do produto do projecto. Por exemplo, limitar o número de revisões do projecto pode reduzir
os custos do projecto à custa de um aumento no custo de operação do cliente. Esta visão mais
ampla da gestão do custo do projecto é, frequentemente, chamada de custo do ciclo de vida
(life-cycle cost). Técnicas de Engenharia de Valores junto com o custo do ciclo de vida são
usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e optimizar a
tomada de decisão.
A gestão do custo do projecto deve considerar as necessidades de informações das partes
envolvidas do projecto – diferentes interessados podem avaliar os custos do projecto de
maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratação de um
material pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do
armazenamento ou do registro para fins contáveis.
O mesmo que sucede com as actividades da gestão do prazo do projecto, em alguns projectos,
especialmente nos menores, o planeamento dos recursos, a estimativa dos custos e a
orçamentação dos custos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por
exemplo, pode ser realizadas por um único indivíduo, durante um certo intervalo de tempo).
Esses processos são aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e

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técnicas são diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo é maior nos estágios
iniciais de um projecto, e isto é porque a definição do âmbito inicial é crítica, assim como
completar a identificação dos requerimentos e executar um plano completo.

2.5. Gestão da Qualidade do Projecto

A gestão da qualidade do projecto inclui os processos necessários para garantir que o projecto
irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui “todas as
actividades da função de gestão geral que determinam as políticas de qualidade, objectivos e
responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planeamento da qualidade,
controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de
qualidade” [9]. As principais actividades de gestão da qualidade do projecto são:
- Planeamento da qualidade: identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o
projecto e determinar a forma de satisfaze-los;
- Garantia da qualidade: avaliar periodicamente o desempenho geral do projecto procurando
assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade;
- Controlo da qualidade: monitorizar os resultados específicos do projecto
para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar
as formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.
A gestão da qualidade do projecto deve ser direccionada tanto para a gestão do projecto como
para o produto do projecto. O termo genérico produto é ocasionalmente empregue na
literatura da qualidade para referir tanto os bens como os serviços. O fracasso em se atingir os
requisitos de qualidade em qualquer das dimensões, pode trazer consequências negativas
sérias para uma ou até mesmo para todas as partes envolvidas do projecto. Por exemplo:
• O atendimento aos requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipa do projecto,
pode produzir consequências negativas na forma de aumento de atritos entre trabalhadores.
• O atendimento aos objectivos de cronograma do projecto realizando-se as inspecções
planeadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar consequências negativas caso algum
erro não seja detectado.
A equipa de gestão do projecto deve também estar atenta ao facto de que a gestão moderna da
qualidade complementa a gestão do projecto. Por exemplo, ambas reconhecem a importância
de:
• Satisfação do cliente - entender, gerir e influenciar necessidades de forma a que as
expectativas do cliente sejam satisfeitas. Isto exige a combinação de conformidade com

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requerimentos (o projecto deve produzir o que foi dito que ele produziria) e conveniência para
o uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer as necessidades reais).
• Prevenção ao invés de inspecção - o custo da prevenção de erros é sempre muito menor que
o custo para corrigi-los, como demonstrado pela inspecção.
• Responsabilidade da gestão - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipa,
mas permanece a responsabilidade da gestão em fornecer os recursos necessários para se ter
êxito.
• Processos dentro de fases – o ciclo repetitivo de planear, fazer, verificar e agir (plan-do-
check-act - PDCA) descrito por Deming e outros.

2.6. Gestão dos Recursos Humanos do Projecto

A gestão dos recursos humanos do projecto inclui os processos necessários para possibilitar o
uso mais efectivo das pessoas envolvidas com o projecto [7]. Isto inclui todos os interessados
do projecto – patrocinadores, clientes, parceiros, contribuintes individuais e outros. Esta área
de gestão consiste em:
- Planeamento organizacional: identificar, documentar e designar as funções, esponsabilidades
e relações de dependência;
- Montagem da equipa: conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e
recrutados para o projecto;
- Desenvolvimento da equipa: desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar
o desempenho do projecto.
Existe um substancial corpo de literatura sobre como lidar com pessoas no contexto produtivo
e operacional. Alguns dos principais tópicos incluem:
• Liderar, comunicar, negociar, e outros.
• Delegar, motivar, treinar, monitorar e outros assuntos relacionados ao trato com indivíduos.
• Formação da equipa, tratamento de conflitos, e outros assuntos relacionados ao trato com
grupos.
• Avaliação do desempenho, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, egulamentações
de saúde e segurança e outros assuntos relacionados à administração da função de recursos
humanos.
A maior parte deste material é aplicado directamente à direcção e à gestão das pessoas nos
projectos, e o gestor do projecto e a equipa de gestão do projecto devem estar familiarizados

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com isto. Entretanto, eles devem também ter sensibilidade quanto à forma de aplicação deste
conhecimento no projecto. Por exemplo:
• A natureza temporária dos projectos faz com que as relações pessoais e organizacionais
sejam, geralmente, temporárias e novas. A equipa de gestão do projecto deve tomar cuidado
para seleccionar técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias.
• A natureza e o número de interessados no projecto frequentemente alteram-se quando o
projecto percorre as fases do seu ciclo de vida. Portanto, as técnicas que são efectivas numa
fase, podem não o ser em outra. A equipa de gestão do projecto deve estar atenta e utilizar as
técnicas que são apropriadas para as necessidades presentes do projecto.
• As actividades administrativas de recursos humanos raramente são uma responsabilidade
directa da equipa de gestão do projecto. Contudo, a equipa deve estar suficientemente atenta
aos requerimentos administrativos para assegurar conformidade.

2.7. Gestão das Comunicações do Projecto

A gestão das comunicações do projecto inclui os processos necessários para garantir a geração
apropriada e oportuna, a recolha, divulgação, armazenamento e disposição final das
informações do projecto. Fornece ligações críticas entre pessoas, ideias e informações que são
necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projecto devem estar preparados para
enviar e receber comunicações e devem entender como as comunicações, que eles estão
individualmente envolvidos, afectam o projecto como um todo [7]. As principais actividades
de gestão das comunicações do projecto são:
- Planeamento das comunicações: determinar as informações e comunicações necessárias para
os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso
será fornecido;
- Distribuição das informações: disponibilizar as informações necessárias para os interessados
do projecto da maneira conveniente;
- Descrição do desempenho: elaboração de relatórios do ponto de situação do projecto e da
previsão de actividades futuras;
- Encerramento administrativo: gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a
conclusão de uma fase ou de todo o projecto.

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2.8. gestão do Risco do Projecto

A gestão de risco é o processo sistemático de identificar, analisar e responder ao risco do

projecto. Este inclui maximizar a probabilidade e consequências dos eventos positivos e
minimizar a probabilidade e consequências dos eventos adversos para o objectivo do projecto
[7]. Esta tarefa de gestão pode ser composta pelas seguintes actividades elementares
genéricas:
- Plano de gestão do risco: decide como abordar e planear as actividades de gestão de risco
para um projecto;
- Identificação do risco: determina quais os riscos que pode afectar o projecto e documenta as
suas características;
- Análise qualitativa do risco: realiza uma análise qualitativa dos riscos e das condições em
que os seus efeitos são determinantes relativamente aos objectivos do projecto;
- Análise quantitativa do risco: mede a probabilidade e as consequências dos riscos e estima
as suas implicações para os objectivos do projecto;
- Plano de respostas ao risco: desenvolve procedimentos e técnicas para melhorar as
oportunidades e reduzir as ameaças para os objectivos do projecto;
- Monitorização e controlo do risco: monitoriza riscos residuais, identifica novos riscos,
executa planos de redução de risco e avalia a sua eficácia durante todo o ciclo de vida do
projecto.
Todos os projectos contêm um determinado grau de incerteza e, alguma dessa incerteza pode
gerar riscos que perturbem o alcance dos objectivos do projecto, tornando-se assim, o sucesso
na gestão desses riscos, critico para o sucesso do projecto [3]. Se um ou outro desses eventos
de incertezas ocorre, então teremos uma consequência no custo, no cronograma ou na
qualidade do projecto.
O risco assume várias dimensões, associado a outras áreas e variáveis, como sejam: o próprio
projecto, o prazo, o custo, o ambiente, a segurança e a saúde, entre outros. A gestão do risco é
uma das principais funções do Dono de Obra, para a realização de um empreendimento de
construção com sucesso. Ele é o derradeiro responsável pela identificação, analise, mitigação
e controlo dos riscos do projecto [3].

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2.9. Gestão das Aquisições do Projecto

A gestão de aquisições do projecto inclui os processos necessários à obtenção de bens e

serviços para realizar o âmbito do projecto, externos à organização executora [7]. Esta gestão
consiste em:
- Planeamento das aquisições: determinar o que contratar e quando;
- Preparação das aquisições: documentar os requerimentos do produto e identificar os
potenciais fornecedores;
- Obtenção de propostas: obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço, cartas convite, licitação);
- Selecção de fornecedores: escolher entre os possíveis fornecedores;
- Administração de contratos: gerir os relacionamentos com os fornecedores;
- Encerramento do contrato: completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer
item pendente.

2.10. Gestão das Partes Interessadas do Projeto

A gestao das partes interessadas também se concentra na comunicação contínua com as partes
interessadas para entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões conforme
elas ocorrem, gerindo os interesses conflitantes e incentivando o comprometimento das partes
interessadas com as decisões e atividades do projeto.
A competitividade no setor de construção civil exige das empresas investimento em
metodologia eficiente de planeamento e controle de obras, que permita domínio pleno do
projeto. O controle dos processos favorece a tomada de decisões pontuais, racionalização dos
custos, aumento da produtividade e melhoria da qualidade, com base no conhecimento amplo
das tarefas, recursos e prazos. Gerir um projeto, como um todo, envolve uma série de
processos que ao final resume-se em dados para tomada de decisões e comunicação. Iniciar
uma metodologia de gestão de projetos no ramo da construção civil, não requer somente a
figura de um Gestor de Projetos experiente e com domínio no assunto, mas sim esta mesma
figura acompanhada de uma equipe de projetos capacitada para dar suporte e forma a esta
metodologia.
Portanto quem ainda não adotou uma cultura de gestao de projetos, e que tenha a noção de
que somente contratar um gestor de projetos e uma equipe não garantirá o sucesso esperado,

20
pois poderá estar adquirindo mais um problema, seja em efetuar contratações desnecessárias
ou burocratizar a sua rotina.
Arriscar-se a implementar um empreendimento ou gerir um novo projeto dentro de uma
organização, seja ela de pequeno ou médio porte, requer ainda mais cautela. No entanto, as
respostas aos processos que gerarão os resultados desejados devem ser ainda mais precisas e
num menor espaço de tempo. Nesse contexto, cresce consideravelmente a necessidade das
empresas de se tornarem cada vez mais organizadas e ágeis.
Por exemplo na construção em série não é simplesmente uma produção em quantidade, nem
produção mecânica. A construção em série é a aplicação dos princípios de potência, precisão,
economia, método, continuidade e velocidade a um processo de construção.

3 - FALHAS COMUNS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Segue uma relação de falhas identificadas na atividade de construção civil que poderiam ser,
na sua maioria, evitadas. Assim, fica em evidência a falta de domínio e controle do projeto
dentro das áreas de planeamentos, RH, suprimentos, engenharia, entre outros.

PLANEJAMENTO
• Falta de previsão de mão-de-obra própria e contratada;
• Falta de previsão de material;
• Serviços sobredimensionados;
• Mão-de-obra superestimada;
• Erros de planeamento das atividades;
• Falta de Equipamentos;
• Falta de definição no planeamento;

PROJETO
• Falta de projeto executivo na obra;
• Falta de detalhamento e definição do projeto;
• Alteração de projeto não informada;
• Instalações inacessíveis;
• Complexidade do projeto dificultando o entendimento;
• Incompatibilidade de projetos;

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MÃO-DE-OBRA
• Falta de mão-de-obra própria e contratada;
• Baixa produção;
• Absentismo elevado;
• Falta de experiência / treinamento;

MATERIAL
• Falta de material;
• Material entregue com atraso;
• Atraso com retenção de material importado na alfândega;
• Má qualidade do material;
• Material não informado no projeto;

GERAL
• Condições adversas do tempo;
• Alteração da programação sem aviso prévio;
• Atraso da tarefa antecedente;
• Problemas durante a execução do serviço;
• Retrabalho.
Identificar estas e outras causas antecipadamente minimiza os impactos com relação ao custo,
prazo e qualidade do projeto. No entanto, quando estes eventos não podem ser percebidos e
ocorrem de maneira inesperada, a adoção de ações corretivas pontuais nas causas raízes destes
problemas reduz a variabilidade em torno do planejamento do projeto.

3.1- Vantagens da gestão de projetos

A gestão de projetos tem como base não apenas as habilidades técnicas para o trabalho em
questão. Ela também reúne as habilidades de gestão de pessoas e de relacionamento com o
cliente.
Por isso, as vantagens trazidas pela gestão de projetos precisam atender a todos os envolvidos
no processo: o gerente, o responsável pelo planejamento, execução e supervisão do trabalho, a
equipe de produção e o cliente, que aguarda ansiosamente pelo projeto entregue dentro do
prazo, bem como os custos previstos mais todas as entregas desejadas.
Conheça, a seguir, sete vantagens da gestão de projetos e descubra como esse recurso pode
ajudar a alcançar ótimos resultados.

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3.1.1- Maior controle dos processos
O acompanhamento de todos os processos de um projeto é uma tarefa complexa, então,
porque não simplificar e otimizar essa gestão?
Esse é justamente um dos benefícios da gestão de projetos. Com ela, você consegue
centralizar todas as etapas, recursos, prazos e envolvidos no projeto do planejamento, até a
conclusão e entrega do trabalho.
Torna-se mais fácil realizar o acompanhamento e o controle de cada um dos processos,
contribuindo para o aumento da produtividade. Melhor ainda é quando você tem, à
disposição, um software de gestão de projetos.
Essa ferramenta é extremamente eficiente no gerenciamento de todas as informações
relacionadas. A boa notícia é que, graças à sua versatilidade, o software de gestão pode ser
utilizado nos mais diferentes tipos de processos, então, certamente você vai encontrar
a ferramenta na medida certa para você.

3.1.2 - Cumprimento do cronograma

Todo gestor sabe que não existe nenhuma garantia do cumprimento dos prazos de um projeto,
já que imprevistos sempre podem acontecer.
E é por isso que a gestão de projetos é tão importante, pois, com o acompanhamento e a
verificação de todas as informações disponíveis, é possível prever, minimizar e, até mesmo,
evitar atrasos. Se for o caso, é possível ainda informar o cliente com uma maior antecedência
sobre alterações no prazo e nos custos do projeto.

3.1.3 - Monitoramento da lucratividade

Quando o gestor de projetos está ciente dos custos envolvidos em cada uma das etapas do
trabalho, é possível ter um maior controle do retorno sobre os investimentos realizados.
Esse gestão de custos é útil para o controle de despesas e das negociações com fornecedores
ou clientes e faz com que você fique cada vez mais ciente dos lucros obtidos.

3.1.4 - Riscos minimizados

Todo projeto está exposto a riscos, mas a boa gestão contribui para a redução de possíveis
prejuízos, já que o gestor está preparado para identificá-los e minimizá-los.

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Quanto maior a quantidade de informações sobre o projeto, mais fácil será antecipar as
soluções preventivas e corretivas para que esses riscos não se transformem em problemas
reais.
Você também pode utilizar sua experiência de projetos anteriores, afinal, as lições aprendidas
no passado estão entre as questões que não podem ser desconsideradas na gestão de
projetos atuais.

3.1.5 - Agilidade na tomada de decisões

Tempo é dinheiro e, se for mal administrado, pode resultar em mais trabalho. A prática da
gestão de projetos tem, entre seus benefícios, a possibilidade de uma maior agilidade nos
processos decisórios.
Com todas as informações estruturadas e o levantamento daquilo que pode sair errado no
projeto, é mais fácil pensar em ações imediatas e eficazes.
Outro impacto positivo da agilidade na tomada de decisões é a maior eficiência de gestão, o
que permite que você se envolva em uma maior quantidade de ações, sem perder a qualidade
do serviço apresentado.

3.1.6 - Maior engajamento do time

O gerenciamento eficiente permite que você deixe claro para a equipe qual será o trabalho de
cada membro e o prazo que ela tem para a entrega das atividades.
Quer resultados ainda melhores? Aproveite a gestão de projetos para melhorar sua relação
com a equipe e melhorar o engajamento desses profissionais em cada um dos processos.
Nunca se esqueça de que são eles que colocam o planejamento em prática e é necessário que
eles entendam a lógica de cada um dos processos. Parte de seu trabalho como gestor de
projetos está em facilitar a execução de cada um dos colaboradores, inclusive no que diz
respeito à gestão de pessoas.
Comunique-se abertamente com eles, compartilhe informações do projeto e tente explicar o
motivo de cada uma das decisões tomadas. Aproveite a oportunidade para também otimizar as
reuniões com a equipe.
Esse alinhamento das informações e a comunicação de cada passo do planejamento ajuda a
equipe a se envolver mais no projeto, apresentando um resultado alinhado àquilo que foi
proposto no planejamento inicial.
Isso sem falar no resultado prático no ambiente de trabalho, que se torna cada vez mais
amigável e colaborativo.

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Além disso, quando as responsabilidades são definidas logo no início do planejamento, fica
mais fácil eliminar as chances de fracasso, porque você consegue acompanhar cada uma das
tarefas enquanto a equipe também fica ciente do direcionamento de foco para o cumprimento
dessas ações.

3.1.7 - Maior satisfação do cliente

Um projeto entregue dentro do cronograma e sem custos adicionais é garantia de um cliente
satisfeito e feliz. E cliente feliz é aquele que voltará a fazer negócios e que recomendará o seu
trabalho para outras pessoas, o que mostra que uma gestão de projetos eficiente também
resulta em maiores lucros para o negócio.
Para alcançar esse resultado, é preciso que você seja capaz de gerenciar as expectativas dos
seus clientes. Converse com eles, avalie as sugestões e comunique-os sobre o andamento do
projeto. Ofereça a eles o mesmo tratamento que você gostaria de receber ao procurar um
produto ou serviço.

3.2 - Principais técnicas de gestão de projetos

3.2.1 - EAP
Abreviação de “Estrutura Analítica de Projeto”, a EAP é uma técnica de gestão com foco em
simplificar a sua estrutura e identificar quais são os principais estágios do projeto. Para isso, é
utilizado um reforço visual, que é bem parecido com um organograma de trabalho. Se você
está iniciando um novo projeto, essa técnica deve ser aplicada no seu estágio de planejamento.
Na prática, a EAP ajuda a alcançar os seguintes objetivos:
- Definir o escopo total do projeto;
- Estabelecer seus estágios;
- Identificar os responsáveis por cada estágio e tarefa;
- Descrever o pacote de entrega do projeto;
- Estimar o custo, o tempo e o esforço;
- Facilitar a mensuração de riscos.
Existem várias formas de colocar a EAP em prática, que variam de acordo com a composição
da sua equipe e a natureza do seu projeto (por equipe, por fases de produção ou por entrega).
No geral, essa é uma boa técnica para aplicar em seu estágio de planejamento.

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3.2.2 - Kanban
Quem lida com equipes amplas e recursos enxutos geralmente precisa ter tudo entregue sob
demanda. A partir disso, a Toyota desenvolveu o método Kanban — palavra japonesa para
“cartão” —, uma das técnicas de gestão de projetos mais simples e abrangente que existe.
O Kanban consiste em um quadro dividido em várias colunas, que representam os estágios de
execução de uma tarefa. No mínimo, você terá 3 colunas: a fazer, fazendo e concluído. Nesse

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quadro, são inseridos diversos cartões com as tarefas do projeto, que são movidos à medida
que avançam de um estágio para o outro.
Esse método oferece duas vantagens principais:
- Toda a equipe sempre saberá em que passo está a execução das tarefas;
- É fácil identificar gargalos e descobrir como lidar com eles.
Se a sua equipe precisa ser mais coordenada e eficiente, o Kanban é um bom ponto de partida.

Exemplo de kanban

2.2.3 - Curva S
Quando um projeto possui longo prazo e diversas implicações no meio do caminho, como um
fluxo de caixa mensal, então a Curva S é uma das melhores técnicas de gestão de projetos
para avaliar seu desempenho.
O propósito dessa metodologia é acompanhar o ciclo de vida de um projeto e avaliar seu
histórico. A partir daí, são traçadas projeções que ajudam a lidar melhor com cada situação
em particular. Um projeto com alta rentabilidade, por exemplo, pode ser melhor explorado,
enquanto um de baixa rentabilidade pode ser descontinuado.
Para descobrir esse contexto, a Curva S faz uma comparação entre o que foi projetado e o que
foi realizado a cada período. Com base nessa diferença, é possível concluir se as estimativas
foram realistas ou se houve algum outro problema que impediu o progresso da equipe.

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Fig. A  Usando valores acumulados                     Fig. B Usando valores absolutos                                                      
3.2.4 - Caminho crítico
Se você já trabalhou em um projeto amplo, sabe como diferentes tarefas sempre têm uma
interdependência forte. Enquanto o trabalho A não é concluído, B não podem ser entregue.
Por consequência, isso também bloqueia a tarefa C que depende de B, e assim por diante. Isso
é, em essência, um caminho crítico dentro do seu fluxo de trabalho.
Essa dependência cria uma hierarquia entre as tarefas, o que muda a ordem de prioridade
entre elas. Se você tem tarefas A e B que podem ser cumpridas, mas A está no começo de um
caminho crítico para C e D, então A terá prioridade na sua hierarquia.
A figura abaixo mostra o caminho crítico (ADFG) de um determinado projecto.

3.2.5 - Pomodoro

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Essa técnica foi desenvolvida por Francesco Cirillo no final dos anos 80, com o objetivo de
melhorar o gerenciamento do tempo. Basicamente, um Pomodoro é uma sessão de trabalho de
25 minutos seguida de uma pausa, que pode variar de acordo com quantos pomodoros já
passaram.
O ciclo funciona da seguinte forma:
- Liste todas as tarefas pendentes;
- Marque 25 minutos e trabalhe sem nenhum tipo de interrupção;
- Após o término desse tempo, faça uma pausa de 5 minutos, de preferência com algum
movimento físico;
- Volte à tarefa até que esteja concluída e risque-a da sua lista depois disso;
- Pós o 4º pomodoro, faça uma pausa de 30 minutos;
- Repita o processo com a próxima tarefa.
Esse é um método bem rígido, baseado no que seria uma “sessão de trabalho ideal”. Qualquer
interrupção, por menor que seja, pode prejudicar o seu desempenho. Se for algo extremo, o
certo é reiniciar completamente o processo.

3.2.6 - Cronograma/Gantt
Se você lida melhor com linhas do tempo, então o Gráfico Gantt pode ser a técnica ideal para
o seu estilo de gestão. Basicamente o Gantt é um tipo de cronograma, só que muito mais
detalhado.
Primeiramente é preciso dividir e subdividir cada tarefa de acordo com uma hierarquia, em
que as tarefas abaixo dependem da conclusão das tarefas acima. Depois disso, é preciso
colocar todas essas tarefas em uma lista — também de acordo com a sua hierarquia — e traça
uma linha do tempo para cada uma delas, indicando quando começou e quando foi concluída.
Essa técnica permite monitorar de forma visual o progresso de qualquer trabalho, além das
tarefas envolvidas. É perfeito para gerenciar um time amplo em um projeto de logo prazo.
Depois de conhecer essas técnicas de gestão de projetos, você já tem boas opções para
coordenar melhor a sua equipe.

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Diagrama de Hanry Gantt

4 - MATURIDADE ORGANIZACIONAL
A aplicação das práticas de gestao de projetos não está definida somente após a substituição
da estrutura hierárquica tradicional pela criação de uma estrutura de projetos na organização.
Fatores fundamentais têm de ser absorvidos por todos de forma a atingir uma maturidade
organizacional voltada ao sucesso: o comprometimento da Alta Direção, adoção de boas
práticas, envolvimento das pessoas.
a) Comprometimento da Alta Direção: é fundamental que haja firmeza nos propósitos e
adoção de padrões aliados a um código de ética que sustente este ideal. Pode ser oneroso no
início o fornecimento de recursos para se implementar essa cultura, mas esse é o primeiro
passo para os envolvidos sintam-se comprometidos;
b) Adoção de Boas Práticas: Não podemos deixar que o desejo de aderir a uma nova cultura
torne o processo mais burocrático. É importante procurar conhecer modelos empresariais
simples e compatíveis com a rotina da organização que contribua com a obtenção de melhores
resultados;

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c) Envolvimento das Pessoas: Esta é a peça chave para qualquer mudança. As pessoas têm
que ser consultadas e orientadas a participar na criação dos processos, pois são elas mesmas
que irão gerar os resultados, sendo estes alinhados com objetivos estratégicos da empresa.
Para isso ser possível a comunicação é imprescindível.

5 - BIBLIOGRAFIA
[1] Carlos Mata – “Gestão de projectos. Uma abordagem metodológica” – Instituto Superior
Técnico, 2002.
[2] Luís Manuel Borges Gouveia – “Gestão de Projectos. Gestor de projectos informáticos”.
[3] Sónia Cristina Simões Madeira Domingues – “A gestão de prazos, custos e qualidade na
fiscalização de obras rodoviárias” – Instituto Superior Técnico.
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Construção, Julho de 2007.
[4] Anthony Walker – “Project Management in Construction” – Blackwell publishing, fifth
edition, 2007.
[5] Shohet, Igal M.; Frydman Shay – “Communication Patterns in Construction at
Construction Manager Level” – Journal of Construction Engineering and Management, ASCE
– September/October 2003, pp 570-577.
[6] Paulo José Simões Vaz Serra – “Gestão de comunicação na construção para pequenos e
médios empreendimentos” - Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Construção,
Maio de 2006.
[7] William R. Duncan – “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” –
PMI Standards Committee, PMBOK Guide, 2004.
[8] Nuno Filipe Ferreira Barbosa Pereira – “Gestão e Metodologia da Construção de um
Edifício. Sistema integrado de Controlo de Prazos e Qualidade” – Instituto Superior Técnico.
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil, Janeiro de 2008.
[9] International Organization for Standardization. 1993. “Quality – Vocabulary (Draft
International Standard 8402). Geneva, Switzerland: ISO Press.
[10] Chris Hendrickson, Tung Au – “Project Management for Construction” – 2008.
Organização e Gestão da Construção
GESTOR DE PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO: SUAS FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 22
[11] Brown, Mark, “A gestão de projectos com sucesso”, Editorial Presença, colecção

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