Gerenciamento do Tempo

Contempla os Processos
necessários para assegurar a
conclusão do projeto no tempo
previsto.
Processos da Gerência do Tempo

6.4 Estimativa 6.5

6.1 Definição
de Duração da Desenvolvimento
das Atividades do Cronograma
Atividade

6.2 6.3 Estimativa

6.6 Controle do
Sequenciamento de Recursos da
Cronograma
das Atividades Atividade
 Definição das atividades

• Corresponde a Identificação das

atividades que devem ser executadas
para a consecução dos produtos do
projeto.
• Definição das atividades que devem ser
executadas para atingir os objetivos do
projeto.
Definição das Atividades

Pacotes de trabalho

Atividades
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
A técnica utilizada para desenvolvermos o diagrama de rede chama-se redes de
precedência, onde devemos conhecer alguns Métodos:
Método de Diagrama ou Rede de Precedência
 Nós representam atividades e setas mostram dependências.

A B

Início E Fim

C D
Sequenciamento das Atividades
• Método do diagrama de setas
• Diagramas de Setas (MDS) –Setas representam atividades e nós
mostram as dependências

Início A
B
C
D E
Fim

 MDS admite apenas dependências terminar-para-começar e

pode se utilizar de atividades fantasmas, para exibir outras
relações lógicas
Sequenciamento das Atividades
Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os
seguintes itens:

Tipos de Dependência

•Mandatória: Uma atividade necessariamente tem que ser executada antes que
uma outra possa ser iniciada.
•Arbritrária: É a dependência preferencial, seguida pelas melhores práticas.
•Externa: Dependência de alguma ação, recurso ou produto que será provido
externamente ao projeto.
Sequenciamento das Atividades
Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em
consideração os seguintes tipos de dependências:

•Flexíveis: Começar até 10 dias após a sua predecessora ter sido

concluída...
•Inflexíveis: Começar depois da sua predecessora, no dia 07/09
 Tipos de Conectores
Para sequenciarmos as atividades, devemos levar em consideração os seguintes
itens:

Termino para Início – Atividade A deve terminar para que

Atividade B possa começar;

A B
Início para Início – Atividade A deve começar para que Atividade B
possa começar;

A B
Tipos de Conectores
Termino para Termino – Atividade A deve terminar para que
Atividede B possa terminar;

A B

Início para Término – Atividade A deve começar para que

Atividade B possa terminar.

A B
Sequenciamento das Atividades

Quanto tempo demora

até o bolo ser servido?
15+5+5+1+40+15+1 = 82 min
Caminho Crítico ou
Caminho mais longo
Sequenciamento das Atividades

• Caminho Crítico
O caminho crítico é o caminho mais longo, que define a
duração do projeto. Não existe folga no caminho crítico.

• Folgas
Folga Livre: é quanto uma atividade pode atrasar sem
causar impacto na atividade subsequente.
Folga Total: é quanto uma atividade pode atrasar sem
causar impacto no projeto.
Sequenciamento das Atividades
 Antecipações e Atrasos
 Antecipações (lead) – aceleração da atividade sucessora.
• Término – Início com antecipação;

 Atrasos (lag) – retardo da atividade sucessora. Término – Início com atraso.

 Algumas Técnicas de Compressão de Cronograma (Redução do cronograma

sem mudar o escopo do projeto)
 Fast traking (Paralelismo) – Atividades em parelelo e aumento do risco;
 Crashinig (Compressão) – Aumento de recurso e aumento de custo
Sequenciamento das Atividades
• Duração das Atividades
 Sequenciamento das Atividades
Exercício Individual
Desenhe o diagrama de Rede do quadro abaixo e determine o caminho crítico:

AtividadePrecedência Duração(em dias)

A - 2
B - 5
C A 3
D A 4
E B 2
F D,E 3
G F 4
H C,G 6
I H 1
J I 2
Estimativa de Recursos das Atividades

Determina quais e quantos recursos serão

utilizados e quando cada recurso estará
disponível
Estimativa de Recursos da Atividade

Selecionar
Fornecedores
Estimativa de Sequenciamento
Recursos da das Atividades
Atividade
Contratar ou
Mobilizar
equipe do projeto

Estimativa da Controle
Duração da Integrado de
Atividade Mudança

GP2000 - Aloysio
Estimativa de Duração das Atividades

Processo de extração de informações a partir

do escopo e dos recursos disponíveis ao
projeto para a estimativa de durações que
determinarão os Cronogramas
Estimativa de Duração da Atividade

Selecionar
Fornecedores
Estimativa de Estimativa de
Duração da Recursos da
Atividade Atividade
Contratar ou
Mobilizar
equipe do projeto

Controle
Estimativa Desenvolvimento
Integrado de
de Custos do Cronograma
Mudança

Planjamento do
Gerenciamento
de Risco
GP2000 - Aloysio
Técnicas e Ferramentas
• Opinião especializada;

• Estimativas análogas – utilização de bases históricas;

• Estimativas paramétricas – baseado em modelos matemáticos;

• CPM (Critical Path Method) – Determinística utilizando a data mais
provável;
• Simulação de Monte Carlo – Curva entre a probabilidade de ocorrência e a
duração da atividade;
Técnicas e Ferramentas

Estimativa de três pontos (O+4M+P)/3

O = Otimista
M = Mais provável
P = Pessimista

PERT (Project Evaluation and Review Duração Esperada = (O+4M+P)/6

Technique) – Desenvolvido pela NASA; Desvio Padrão = (P–O)/6

Análise de reserva (Contingência) Reserva de tempo ou buffers, conhecida

como gordurinha;
Resultados
 Estimativa de duração da atividade – período provável
em que a atividade será encerrada;

 Atributos da atividade atualizada – inclusão da

duração de cada atividade, assim como de reserva de
contingência.

GP2000 - Aloysio
Desenvolvimento do Cronograma

Consiste em analisar a sequência das

atividades, sua duração e os requisitos de
recursos para criar o cronograma do projeto.
 Desenvolvimento do Cronograma

Tipos de cronogramas Função

Diagrama de rede + Para mostrar relações de dependência entre as
Calendário tarefas
Utilizado pela equipe do projeto
Gráfico de Barras Em apresentações gerenciais para apresentar o
(Gantt) progresso do projeto
Gráfico de Marcos Para se reportar à alta administração
Desenvolvimento do Cronograma

Diagrama de
Rede +
Calendário
Desenvolvimento do Cronograma
Gráfico de É um diagrama que utiliza barras e outros símbolos para visualizar
Barras (Gantt) a duração das atividades numa escala horizontal.
Desenvolvimento do Cronograma
Diagrama
PERT
Desenvolvimento do Cronograma
Diagrama
de Milestones
ou Gráfico de
Marcos
Ferramentas e Técnicas
• Compressão do cronograma – Reduz o cronograma sem mudar o
escopo do projeto;
• Compressão (Crashinig) – Aumento de recurso e aumento de custo;
• Paralelismo (Fast Tracking) – Atividades em parelelo e aumento do risco;

• Nivelamento de Recursos (Resource-based method) – Mudanças

no cronograma para melhor acomodar a utilização de recursos;
• Metódo da cadeia crítica - Análise de rede do cronograma levando
em consideração os recursos limitados;
Controle do Cronograma
• Conforme pesquisas apresentadas em Congressos
internacionais, sabemos que prazo é o número 1 na
ordem de ocorrência de conflitos nos projetos.
• A equipe está sempre pressionada pelos prazos.
Controle do Cronograma
Desenvolvimento
do cronograma

Relatório de
desempenho
Controle do
Cronograma
Orientar e
gerenciar a
execução do projeto

Controle
Encerrar
Integrado de
projeto
Mudança
Ferramentas e Técnicas
• Relatório de progresso – Inclui informações de data de início e de término reais
e duração restante das atividades não terminadas;

• Sistema de controle de alterações no cronograma – Determina os

procedimentos para alterações no cronograma;

• Medição do desempenho (Earned Value) – Avaliação das variações no

cronograma para determinar se requerem ações corretivas;
Técnicas e Ferramentas
• Software de gerenciamento de projetos – Ferramenta
informatizada para rastrear as datas planejadas e prever os efeitos
das alterações de cronogramas;
• Análise de variação – Comparação entre as datas alvo e as
realizadas;
• Gráfico de barras de comparação de cronograma – Facilita análise
do progresso do cronograma, utilizado para comunicação.
Saídas

• Dados do modelo de cronograma (atualizações);

• Linha de base do cronograma (atualizações);
• Medição de desempenho – Documentação da variação de prazo
(VP) e indíce de desempenho do prazo (IDP);
• Mudanças solicitas;
• Ações corretivas recomendadas – Tudo que é feito para alinhar o
projeto à linha de base;
Saídas

• Ativos de processos organizacionais (atualizações) –

Documentação das variações, ações e outros tipos de lições
aprendidas;
• Lista de atividades (atualizações);
• Atributos da atividade (atualizações);
• Plano de gerenciamento de projeto (atualizações).
Gerenciamento de Custos do Projeto

• Contempla os Processos requeridos

para assegurar a conquista do projeto
dentro do orçamento aprovado
Processos da Gerência de Custos

7.1 Estimativa de 7.3 Controle de

7.2 Orçamentação
Custos Custos
 Estimativa de Custos
• É o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para terminar as atividades do projeto.
• A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o
desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar cada atividade do cronograma.
Estimativa de custos

Diferença entre estimativa de custo e precificação

• Estimativa de custo: Avaliação de quanto custará à organização
o provimento do produto ou serviço objeto do projeto.
• Precificação: Avaliação do quanto a organização irá cobrar pelo
serviço ou produto.
Estimativas de custos - Tipos

• Análoga – também conhecida como “top-down” é realizada em

momento “muito cedo” do projeto. É uma aproximação de ordem
de grandeza.
• Ex.: Compara-se obras parecidas.
• Paramétrica – é realizada em momento “cedo” do projeto. É uma
aproximação normalmente utilizada em tarefas-resumo de 2º ou
3º níveis.
• Ex.: Realização do sub-leito de rodovia custa em média R$ 1.000/km, será
realizado 10 km.
• Bottom-up – é a estimativa “definitiva”, realizada no nível dos
pacotes de trabalho.
 Orçamentação
• Alocação do custo total estimado nas diversas atividades e
pacotes de trabalho. Estabelecer a linha de base de custos que será
usada no acompanhamento da performance de custos do projeto
 Orçamentação
O orçamento é a estimativa dos custos do projeto.
• Orçamento Global: É uma relação dos custos totais, item a item;

Itens de custo Jan Fev Mar Abr Total

Mão-de-obra 100 100 100 100 400

Material Permanente 50 50 50 50 200
Material de Consumo 50 50 50 50 200
Terceiros 50 50 50 50 200
Total 250 250 250 250 1000
 Controle de Custos
• É Controlar os fatores que criam as variações de
custos e controle das mudanças no orçamento do
projeto.
• O controle de custos do projeto procura as
causas das variações positivas e negativas e faz parte
do controle integrado de mudanças.
Controle de Custos
• Inclui:
• Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos
custos
• Monitorar as mudanças reais quando e conforme ocorrem
• Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as
variações em relação à linha de base dos custos
• Registrar exatamente todas as mudanças adequadas em relação à
linha de base dos custos
• Informar as partes interessadas adequadas sobre as mudanças
aprovadas
• Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos
limites aceitáveis.
 Exercício 7

Construir um Plano de Gerenciamento de Custos de Cada

Projeto

Exemplo: Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos

Documento do
Microsoft Office Word 97 -
Valor Agregado (VA)

É o Método que serve para medir a

performance do projeto por meio da
comparação do trabalho planejado com o
realmente alcançado, de forma a determinar
se os desempenhos de custo e cronograma
estão conforme planejados
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do
Valor Agregado.

 Muitos Gerentes de Projetos gerenciam seus projetos comparando o resultado

realizado com o planejado. Neste método o projeto pode estar em dia, porém pode
estar com o orçamento estourado.

Us$
60 Data atual

50
40
30
Custo Real
Custo Previsto
20
10
0
J F M A M J J A S O N D
Tempo
 Valor Planejado (VP)

80000
ONT
70000

DATA ATUAL
60000

50000

40000
VP
30000

20000

10000

0
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
 Custo Atual ou Real (CR)

80000
ONT
70000

DATA ATUAL
60000
CR
50000

40000
VP
30000

20000

10000

0
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
 Valor Agregado (VA)

80000
ONT
70000

DATA ATUAL
60000
CR
50000

40000
VP
30000

20000
VA
10000

0
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor
Agregado
Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi
realizado

Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses

Cada peça irá custar R$ 100,00.

Ao Final do Período... 3
2
Fiz apenas 3 peças 1

e gastei R$ 400,00

Orçamento previsto Gasto real Orçamento realizado

VP=ONT=R$ 600,00 CR = R$ 400,00 VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
 Variações (VC e Vp)

80000
ONT
70000

DATA ATUAL
60000
CR
50000

40000 VC VP
30000
Vp
20000
VA
10000

0
JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE JULY
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS – Análise do Valor Agregado

Valor Agregado – é uma medida objetiva de quanto trabalho foi

realizado

Exemplo: Eu planejo construir 6 peças de aço em 6 meses

Cada peça irá custar R$ 100,00.

Vp = 300 – 600 = - 300

Ao Final do Período... 3
2
Fiz apenas 3 peças 1 VC = 300 – 400 = - 100
e gastei R$ 400,00

Orçamento previsto Gasto real Orçamento realizado

VP=ONT=R$ 600,00 CR = R$ 400,00 VA = R$ 300,00
(3 peças * R$ 100,00)
Variação no Cronograma (VP)

• Vp = VA – VP
• Um resultado negativo significa que foi executado menos trabalho do
que o planejado
Exemplo
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000

• Vp = VA – VP
= $38,000 – $42,000 = - $4,000
Variação no Custo

• VC = VA – CR
• Um resultado negativo significa que foi gasto mais
dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado
Exemplo de VC
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000

• VC = VA - CR
= $38,000 – $48,000 = - $10,000
Índices de Performance
• Dfn: Equivalem às Variações de Custo e Cronograma, porém na forma
de taxa de eficiência
• Indice de Desempenho de Custos (IDC)
• IDC = VA/CR

• Indice de Desempenho de Prazos (IDP)

• IDP = VA/VP
Exemplo IDC
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000

• IDC = VA / CR
= $38,000 / $48,000 = 0.79
• Cada $1,00 foi gasto na verdade $1,21
Exemplo IDP
• VP = $42,000
• VA = $38,000
• CR = $48,000

• IDP = VA / VP
= $38,000 / $42,000 = 0.90

• Para cada $1,00 planejado foram gastos $1,10 do

trabalho realizado
Estimado ao Final (ENT)
• Dfn: Estimativa gerencial de qual será o custo ao final do
projeto
• Calculado após as análise s de variações
Exemplo

• ENT = ONT / IDC

• ONT = $80,000
• IDC = 0.79
• ENT = $80,000 / 0.79 = $101,265
Exercício Individual
Dados
Dados
•• Um
Umprojeto
projetode
deconstrução
construçãodedecasas
casaspopulares
popularespadronizadas
padronizadasprevia
previaao
aofinal
finalde
de10
10meses
meses
entregar
entregar 35 casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje encerrou-se o 7º mêsjuntamente
35 casas à população a um custo de R$ 70.000. Hoje encerrou-se o 7º mês juntamente
com
comaaconclusão
conclusãodada26ª
26ª casa
casaeeum
umcusto
custodedeR$
R$50.000.
50.000.

•• Quais
Quaisos
osíndices
índicesde
dedesempenho
desempenhode decusto
custoeeagenda
agendaeeas
asrespectivas
respectivasvariações?
variações?
•• Qual
Qualaasituação
situaçãoatual
atualdo
doprojeto?
projeto?
•• Se
Seooritmo
ritmode
deexecução
execuçãoeegastos
gastosse
semantiverem,
mantiverem,quais
quaisas
asprevisões
previsõesde
deprazo
prazoeecusto
custode
de
encerramento?
encerramento?
Exercício Individual
Solução
Solução
•• ONT
ONT==70.000;
70.000;VP
VP==49.000;
49.000;CR
CR==50.000;
50.000;VA
VA==52.000.
52.000.
•• IDP
IDP==52.000/49.000
52.000/49.000==1,06;
1,06;IDC
IDC==52.000/50.000
52.000/50.000==1,04.
1,04.
•• Vp
Vp==52.000-49.000
52.000-49.000==3.000;
3.000;VC
VC==52.000-50.000
52.000-50.000==2.000.
2.000.
•• OOprojeto
projetoestá
estáadiantado
adiantadoeeabaixo
abaixodo
docusto.
custo.
•• ENT
ENT==70.000/1,04
70.000/1,04==R$
R$67.300.
67.300.
•• Previsão
Previsãode
deconclusão
conclusão==10/1,06
10/1,06==9,4
9,4meses
meses
Problema
Solução
Solução
•• EPT
EPT==67.300
67.300--50.000
50.000==R$
R$17.300.
17.300.
•• Variação
Variaçãoentre
entreoocusto
custoatual
atualeeaanova
novaprevisão
previsãode
defim
fimdo
doprojeto.
projeto.
•• EPT=
EPT=ENT
ENT--CR
CR
Dicas
• O VA vem primeiro em todas fórmulas;
• Fórmula de variação, VA - Alguma Coisa;
• Fórmula de Índice, VA / Alguma Coisa;
• Fórmula relativa a custo, use CR;
• Fórmula relativa a prazo, use VP;
• Para interpretação de variação, Negativo é mau, Positivo é bom;
• Para interpretação de índice, menor que 1 é mau, maior que 1 é bom.

Conclusão
• Números negativos para variação de custo e prazo indicam
problemas nestas áreas. O projeto está custando mais que
planejado ou levando mais tempo que planejado
• IDC e IDP menores que 1 indicam problemas
Fórmulas - Valor Agregado (Earned Value)

Termo Formula
Valor Adquirido VA = VP x %Completado
Variação de Custo V C = V A - CR
Variação de Prazo V p = VA - VP
Variação de Custo Percentual VC% = VC / VA
Variação de Prazo Percentual Vp% = VP / VA
Índice de Desempenho de Custo IDC = VA /CR
Índice de Desempenho de Prazo IDP = VA / VP
Estimativa no Término ENT = ONT / IDC
Estimativa para Terminar EPT = ENT - CR
Variação (+, -) até o término do projeto VTP = EPT - ONT