XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

A estruturação de um programa prático de Gestão da Qualidade Total

em uma grande empresa baseado em uma sistemática simplificada

Moacir Godinho Filho (Universidade Federal de São Carlos). E-mail: moacir_godinho@uol.com.br

Manoal Fernando Martins (Universidade Federal de São Carlos). E-mail: manoel@power.ufscar.br

Resumo: O presente trabalho apresenta uma sistemática simplificada, baseada nos modelos
de MERLI (1993) e de MARTINS & TOLEDO (1998), com a qual é estruturado o programa
da Gestão da Qualidade Total (TQM) em uma grande empresa de materiais de escrita.
Através da proposta de tal sistemática e de sua utilização prática, este trabalho apresenta de
maneira simples como um programa TQM pode ser planejado em empresas que não possuem
inicialmente fatores considerados essenciais na implementação do TQM: cultura voltada à
qualidade e participação da gerência,situação esta enfrentada por muitas empresas
brasileiras. Portanto este trabalho mostra que o TQM pode ser implantado em um universo
muito maior de empresas, bastando que para isso exista um planejamento simples e
estruturado, realizado por um especialista. Tal planejamento criará na empresa uma cultura
voltada para a qualidade e ajudará a motivar a gerência a participar e se envolver no
programa. Nosso trabalho contribui à medida que mostra um exemplo prático de como
simplificar a implantação do TQM, servindo de base para profissionais e estudantes de
qualidade, motivando-os a trabalhar com o TQM nos mais diversos tipos de empresas,
mesmo que em situações inicialmente adversas.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade Total, Sistemática simplificada, Programa prático

1. Introdução
É inegável a importância da qualidade na atual conjuntura global altamente competitiva. Para
BELOHLAV (1993) “... a qualidade fornece a base para vantagens competitivas...”. Para
DAVIS et al (2001) é cada vez maior o número de empresas que reconhecem o valor da
utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. Ainda de acordo com estes
autores, estas empresas, adotando esta abordagem são capazes tanto de identificar novos
nichos de mercado quanto aumentar sua participação nos mercados já conquistados. Esta
importância hoje dada a qualidade se iniciou nos anos 70 e de acordo com FERNANDES &
COSTA NETO (1996) é atribuída ao Dr. W.E. Deming. De acordo com estes autores, os
ensinamentos de Deming, difundidos no Japão na década de 50, aplicados e evoluídos naquele
país, alteraram radicalmente as bases da competição global. Nos dias atuais, os esforços de
qualidade das empresas tem sido em direção a uma liderança mundial em qualidade. Para
GAITHER & FRAZIER (2001), estes esforços são chamados de Gestão da Qualidade Total
(TQM). Nos Estados Unidos o TQM começou a ser introduzido nos anos 80 (PRAJOGO &
SOHAL, 2001), chegando ao Brasil na mesma década.
O presente trabalho apresenta uma sistemática simplificada para a elaboração de programas
TQM baseado em dois modelos referenciais encontrados na literatura: o modelo de MERLI
(1993), também conhecido como modelo europeu, e o modelo de MARTINS & TOLEDO
(1998). A partir de tal sistemática estruturamos o programa TQM em uma empresa que não
possuía inicialmente duas características mencionadas como essenciais para o sucesso de
programas TQM de acordo com a maioria dos autores da área de qualidade: uma cultura da
empresa voltada ao TQM e a participação e o envolvimento da gerência (MERLI, 1993;
TOLOVI JR, 1994; dentre outros). Com isso mostramos que estas duas características não são
inicialmente vitais para a implantação do TQM em empresas, uma vez que acreditamos que

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um planejamento bem estruturado contribui para o aparecimento destas características. Além

disso um planejamento bem estruturado, com desdobramento de diretrizes é muito pouco
realizado em empresas que implementam TQM na Brasil (BIANCO & SALERNO, 2001)
Portanto nosso trabalho serve de referência e estímulo para profissionais e estudantes da área
de qualidade, mostrando que um planejamento TQM com desdobramento de diretrizes é
factível e serve para desmistificar e criar um ambiente favorável ao TQM nas empresas.
A estrutura do trabalho é a que segue: na seção 2 mostramos os modelos que serviram de
referência para a nossa sistemática; na seção 3 apresentamos nossa sistemática propriamente
dita; na seção 4 estruturamos o planejamento de um programa TQM em uma grande empresa
de materiais de escrita utilizando nossa sistemática e finalmente na seção 5 tecemos algumas
conclusões.

2. Os modelos para a elaboração de Programas de Gestão da Qualidade Total

A partir da definição de diversos autores (SLACK et al, 1997; GARVIN, 1992; BOUER,
1997; SHIBA et al, 1997, dentre outros) entendemos a Gestão da Qualidade Total (TQM)
como o nome dado, nos últimos anos, a uma combinação de estratégias, sistemas de
gerenciamento, métodos e ferramentas da qualidade para tornar a empresa apta a competir em
qualidade e através da qualidade. A seguir apresentamos os dois modelos de referência para a
implantação de programas TQM que são a base de nossa sistemática.
2.1 O Modelo de MERLI (1993)
O modelo de referência para programas TQM de MERLI (1993) pode ser resumido em seis
etapas, as quais mostramos a seguir
1) A empresa deve seguir os 10 princípios do TQM: estes princípios são: i) satisfação total
dos clientes; ii) orientação para os clientes; iii) o próximo processo é um cliente; iv)
gerenciamento baseado em fatos; v) gerência de processos; vi) gestão para o cliente interno e
externo; vii) atenção aos poucos detalhes vitais; viii) ações preventivas para eliminação dos
erros recorrentes; ix) respeito aos empregados; x) comprometimento e envolvimento da alta
administração.
2) Desenvolvimento de um "planejamento estratégico abrangente": este planejamento, além
de conter um plano estratégico normal, deve conter uma estratégia voltada a qualidade,
baseada num modelo de referência para a qualidade ("the grid") e em uma auto avaliação.
3) Elaborar o modelo de referência para a Qualidade Total (“the grid”): este modelo constitui
o referencial para o desenvolvimento do TQM na companhia e define a lógica e a escala de
tempo das fases de desenvolvimento. Ele é portanto um modelo de referência dinâmico no
qual o desenvolvimento coerente de todos os setores da companhia que requerem gestão
dentro de uma perspectiva da Qualidade Total é planejado em uma seqüência lógica. Este
modelo de referência é baseado em duas dimensões:
- as fases lógicas de desenvolvimento => representam as etapas de desenvolvimento do plano.
Um padrão usado por diversas empresas envolve quatro fases de desenvolvimento. Utilizamos
em nosso trabalho exatamente estas quatro fases as quais são: abordagem convencional
(situação inicial); organização para a melhoria; gerenciamento por processos; completa
implementação da Qualidade Total;
- os subsistemas a serem gerenciados e desenvolvidos => representam os vários aspectos do
negócio a serem gerenciados e desenvolvidos. Geralmente estes subsistemas variam entre seis
e treze e podem ser classificados dentro de três categorias: cultura, organização e
gerenciamento corporativo; organização, metodologias e ferramentas para a Qualidade Total;
principais processos operacionais

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4) Realizar uma auto avaliação: consiste na revisão, pela alta gerência, dos assuntos
importantes do negócio.
5) Realizar um planejamento para múltiplos anos: é o resultado do planejamento estratégico
abrangente. Este planejamento é baseado na agregação de ambos os objetivos, quantitativos e
culturais/técnicos/organizacionais alocados ano a ano.
6) Estruturar o plano anual com iniciativas: para se preparar este plano, são definidos
objetivos prioritários para cada ano dentre os objetivos do planejamento para múltiplos anos e
então são estruturadas as ações e iniciativas necessárias para se atingir estes objetivos.
2.2 O Modelo de MARTINS & TOLEDO (1998)
O modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) diz respeito basicamente a três elementos: as
informações necessárias de entrada, o conteúdo do programa e a amplitude deste programa.
As informações de entrada fornecem as bases sobre as quais será concebido o programa de
gestão para a Qualidade Total. Essas informações dizem respeito ao ambiente interno, externo
e ao conhecimento científico e tecnológico a respeito da Gestão da Qualidade. O conteúdo de
um programa de Gestão para a Qualidade Total são as informações mínimas necessárias para
possibilitar a implementação da Gestão para a Qualidade Total em uma organização. A
amplitude de um Programa de Gestão para a Qualidade Total está relacionada ao escopo que o
programa terá e pode ser considerada em três grandes áreas de ação: sistemas da qualidade;
mobilização, comunicação e capacitação dos recursos humanos e melhoria contínua.

3. A proposta de uma sistemática simplificada

Após estudar e analisar os dois importantes modelos apresentados verificou-se que estes
modelos são complementares e podem ser utilizados em conjunto para uma implantação mais
fácil e eficaz do TQM nas empresas, uma vez que enquanto o modelo de MARTINS &
TOLEDO (1998) mostra "o quê" deve ser realizado e levado em consideração na implantação
do TQM, o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) mostra "como" deve ser desenvolvido
tal programa. A partir desta constatação propomos uma sistemática simplificada, composta de
9 passos (mostrado na tabela 1), a qual resume o quê fazer e como desenvolver um
planejamento para uma implementação realista do TQM..

Tabela 1: Os passos da sistemática simplificada para a implantação de um programa TQM

Passo O quê deve ser feito (MARTINS & TOLEDO) Como fazer (MERLI)
1 Estabelecer as bases filosóficas para o TQM Utilizar os dez princípios que orientam o TQM, de
(pressupostos e princípios básicos) acordo com MERLI, 1993
2 Definir subsistemas que integram a empresa que Estes subsistemas serão os subsistemas a serem
participarão do esforço TQM (amplitude) gerenciados e desenvolvidos no modelo de referência
3 Definir claramente os objetivos e metas finais do Deve-se preencher a última linha (TQM
programa TQM (diretrizes e metas) implementado) do modelo de referência
4 Realizar um diagnóstico interno a fim de Deve-se completar a primeira linha (situação atual)
determinar situação atual dos subsistemas do modelo de referência à luz do diagnóstico interno
5 Realizar um diagnóstico do ambiente externo Pesquisar ambiente externo buscando maior certeza
na elaboração do modelo de referência
6 Estabelecer ações, metas e ferramentas utilizadas Escolher outras fases de desenvolvimento do TQM e
nas etapas de implementação do TQM completar o modelo de referência
7 Transformar as ações, metas e ferramentas em Realizar o planejamento estratégico para múltiplos
objetivos quantitativos e qualitativos, anualmente anos
8 Definir prazos, responsabilidades, orientações Realizar o plano anual com iniciativas
quanto a implantação a curto prazo
9 Realizar o feedback constante monitorando o Reformular/Avaliar o plano anual, o planejamento
planejado versus o realizado (acompanhamento e estratégico para múltiplos anos e o modelo de
avaliação) referência sempre que necessário

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4. A utilização da sistemática simplificada na estruturação de um Programa de Gestão

para a Qualidade Total em uma empresa de materiais de escrita
Nesta seção utilizamos nossa sistemática simplificada na estruturação do planejamento do
TQM em uma grande empresa de materiais de escrita. Como salientado anteriormente, a
empresa não apresenta condições iniciais favoráveis ao TQM (cultura e envolvimento da
gerência). Portanto procedeu-se o caminho inverso: um especialista, com conhecimentos da
empresa, que entende a qualidade como de extrema importância, aplicou a sistemática
simplificada proposta para estruturar um planejamento do TQM, utilizando como fontes de
dados, além de sua própria experiência, entrevistas com chefes de departamentos da empresa.
Os passos da sistemática, como implantados na empresa, são descritos a seguir.
Passo 1: Foram estabelecidas as bases filosóficas para o TQM na empresa. Esta base é
formada pelos 10 princípios para a Qualidade Total de MERLI (1993).
Passo 2: Foram definidos os subsistemas que participam do programa TQM. Estes
subsistemas são doze, divididos em três categorias como proposto por MERLI (1993) e
formam a primeira linha do modelo de referência proposto por este autor (cada uma das três
categorias é mostrada em uma tabela numeradas como tabela 2, tabela 3 e tabela 4).
Passo 3: Foram definidos os objetivos e metas finais do programa TQM (onde se quer
chegar). Isto foi feito adequando-se os dez princípios de MERLI (1993) aos subsistemas
escolhidos para a implantação do programa. Estes objetivos finas podem ser vistos na última
linha (referente a qualidade total) das tabelas 2, 3 e 4.
Passo 4: Foi realizado um diagnóstico interno, o qual identificou a situação atual dos
subsistemas. Isto é mostrado na linha situação inicial do modelo de referência (tabela 2, tabela
3 e tabela 4).
Passo 5: Foi realizado um diagnóstico do ambiente externo. Este diagnóstico identificou
oportunidades e ameaças que os ambientes econômicos e tecnológicos podem trazer a
organização e à introdução do programa TQM na empresa. As principal oportunidade
levantada foi: a crescente evolução tecnológica e gerencial, a qual pode ajudar a estimular a
alta gerência a se comprometer com o programa. A principal ameaça identificada foi a atual
fase turbulenta por que passa a economia brasileira e mundial a qual pode prejudicar o
programa no tocante a recursos e a prioridade.
Passo 6: Foram definidos dois marcos de evolução do estágio atual da empresa rumo ao
estágio pretendido (qualidade total). Estas duas fases lógicas de desenvolvimento são a
organização para a melhoria contínua e o gerenciamento por processos. Foram então definidas
metas, ações e ferramentas para se atingir estes dois níveis, completando-se desta forma o
modelo de referência.
Passo 7: As ações, metas e ferramentas foram transformados em objetivos quantitativos e
qualitativos anuais. Isto é mostrado na tabela 5 e corresponde ao planejamento estratégico
para múltiplos anos de MERLI (1993).
Passo 8: Os prazos, responsabilidades e orientações quanto a implantação a curto prazo foram
definidos. Isto é mostrado na tabela 6, a qual corresponde ao plano anual com iniciativas
proposto por MERLI (1993). O planejamento anual com iniciativas foi realizado somente para
alguns objetivos do primeiro ano de implantação do programa de Gestão para a Qualidade
Total na empresa devido a uma necessidade de se priorizar os objetivos colocados na tabela 6
e também a necessidade de acompanhamento e feedback constante (Passo 9). Somente
através de um bom acompanhamento do plano para a primeiro ano é que será feito o plano
anual com iniciativas para o segundo ano.

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O planejamento devidamente estruturado e desdobrado, resultado desta seção, mostra que é

possível desenvolver um plano realista e prático de TQM mesmo em empresas que a princípio
mostraram condições desfavoráveis a qualidade.

Tabela 2: Modelo de referência (subsistemas referentes a cultura, organização e gerenciamento corporativo)

Cultura para a Papel da Gerência Gerenciamento e Sistemas Recursos Humanos
Qualidade Organizacionais
Situação inicial i) nível de qualidade i) gerência somentei) empresa utiliza software SAP – i) inexistência de
controlada por voltada aos lucros R3, que necessita do gerenciamento políticas claras de
gráficos de controle; a curto prazo; por processo, porém as pessoa motivação, de uma
ii) qualidade ii)decisões tendem a continuar pensando em preocupação com o
significando somente gerenciais termos de departamentos e funções; desenvolvimento de
adequação aos centralizadas e fora
ii) medidas de performance e RH e falta de
padrões; iii)cultura do timing métodos de custeio baseadas em reconhecimento
enraizada na departamentos; iii) planejamento profissional; ii)
manutenção do status estratégico da empresa não relações baseadas na
quo divulgados hierarquia
Organização i) qualidade é i) suporte da alta i) comprometimento de todos com i) estabelecimento de
para a entendida como gerência à o gerenciamento de processos; ii) medidas do clima
melhoria baseada no usuário e ampliação da visão novo treinamento em gerência de organizacional e de um
contínua no valor; ii) aplicação de qualidade pela processos sistema de
do conceito do empresa recompensas;
cliente/fornecedor ii) trabalhadores
interno sentindo-se importantes
para a organização
Gerenciamento i) entendimento e i) suporte da alta i)implantação de medidas de i) políticas de
por processos aplicação do conceito gerência às performance dos processo e não de desenvolvimento do
da cadeia de valor e atividades de departamentos; ii) implantação do pessoal administrativo;
da melhoria contínua; melhoria contínua sistema de custeio ABC ii) preocupação com
e mapeamento do carreira dos
fluxo de valor funcionários
Qualidade i) empresa totalmente i) promoção e i) gerenciamento por processos; ii) i) máxima utilização
Total voltada à qualidade; suporte total da alta missão da empresa divulgada das potencialidades dos
ii) comprometimento gerência a projetos formalmente e ao acesso e todos; indivíduos; ii) relação
dos funcionários com da qualidade; ii) iii) planejamento estratégico de “ganha-ganha” com
a qualidade; iii) decisões médio/longo prazo claramente funcionários; iii)
cultura enraizada na descentralizadas. definido e divulgado pessoas motivadas; iii)
inovação empowerment

Tabela 3: Modelo de referência (subsistemas referentes a organização, metodologias e ferramentas)

Atividades da Qualidade Métodos Básicos Sistema da Sistemas de
Qualidade Informação para a
Qualidade
Situação inicial i) inspeção; ii) treinamentos i) planos de amostragem; ii) i) sistema de i) informações
teóricos sobre qualidade 5S parcialmente qualidade voltado a dispersas e sem critério
implementado; iii) utilização procedimentos de armazenamento
de poucas técnicas formais de
estatísticas; inspeção;
Organização i) treinamento voltado ao i) implementação completa i) Utilização do i) introdução de
para a TQM; ii) treinamento em do 5S; ii) utilização das 7 gerenciamento medidas de
melhoria algumas técnicas estatísticas; ferramentas do Controle da PDCA; performance e de
contínua Qualidade; iii) mudança para relatórios de controle e
ISO versão 2000 ações para refugos;
Gerenciamento i) atividades de i) utilização das 7 novas i) redução dos i) parametrização de
por processos monitoramento da satisfação ferramentas para o custos de inspeção; relatórios no SAP R3
dos clientes planejamento da qualidade ii) foco na para se ajustar a
qualidade qualidade; ii)
preventiva e monitoramento da
proativa satisfação dos clientes
Qualidade i) permanente i) utilização completa de i) auditorias da i) Monitoramento da
Total monitoramento e correção da métodos e técnicas do TQM; qualidade voltadas satisfação dos clientes
aplicação dos 10 princípios ii) Kaizen funcionando em ao TQM em tempo real, com
da qualidade; toda empresa feedback;

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Tabela 4: Modelo de referência (subsistemas referentes aos principais processos organizacionais da empresa)
Relações com o mercado Relações com os
fornecedores
Situação inicial i) atenção dedicada
somente às reclamações
dos clientes no SAC
(serviço de atendimento
ao consumidor)
Organização i) monitoramento dos
para a atendimentos das
melhoria reclamações dos clientes
contínua da satisfação do cliente;
ii) utilização do feedback
fornecido pela satisfação
do cliente na melhoria
dos processos e dos
produtos
Gerenciamento i) comparação da
por processos satisfação do cliente com
os produtos da empresa
com a satisfação com os
produtos dos
concorrentes;
Qualidade i) comparação dos
Total produtos da empresa com
os concorrentes; ii)
melhoria contínua no
relacionamento com os
clientes; iii) utilização de
benchmarking
Produção/Logística Desenvolvimento de
produto e
industrialização
i) principal critério na i) utilização do kanban em i) estrutura de projetos
avaliação de alguns setores da empresa; departamentalizada,
fornecedores é o ii) sistema MRP não é um coordenadores sem
preço; ii) grande sistema proativo para a autonomia; ii)
número de melhoria da qualidade; iii) planejamentos de novos
fornecedores; iii) predominância de layout produtos somente de
realização de inspeção funcional; poucas áreas curto prazo; iii) contato
na entrega dos com layout celular e por com os clientes feito de
produtos produto forma pontual e não
sistematizado
i) redução do número i) produção em fluxo i) definir claramente
de fornecedores; ii) contínuo e utilização do verbas para novos
ênfase na qualidade kanban onde for possível; produtos e mantê-los; ii)
para a escolha dos ii) aumento do uso de amplo contato com o
fornecedores; layout celular; iii) ênfase cliente; iii) utilização de
na transformação do set ferramentas como QFD,
interno para externo engenharia reversa e
CAD
i) estabelecimento de i) implantação do TPM; ii) i) cultura baseada na
fornecimento JIT onde melhoria na inovação; ii)
for possível; ii) parametrização do MRP estabelecimento de uma
redução do lead time para levar em conta a abordagem de engenharia
de entrega qualidade; simultânea
i) estabelecimento de i) aumento da flexibilidade i) planejamento de
uma abordagem na produção com o produtos de pequeno,
cooperativa com objetivo de satisfazer médio e longo prazo; i)
fornecedores necessidades dos clientes alta taxa de novos
quanto a mix de produtos; produtos lançados e
rápida introdução destes
produtos no mercado

Tabela 5: Planejamento estratégico para múltiplos anos para nosso estudo de caso
Ano Objetivos Quantitativos Objetivos culturais/técnicos/organizacionais
1 - 20 novos produtos lançados no mercado; i) aumento do contato com clientes; ii) utilização do QFD e da Engenharia
- redução de 10% nos custos de estoque; reversa; iii) introdução do conceito da engenharia simultânea; iv) aplicação
- redução de 10% no número de do PFA para a simplificação do fluxo de materiais; v) ampliação do uso do
fornecedores; kanban; vi) transformação do set up interno em externo; vii) implementação
- redução de 10% nos tempos e set up de sistemas de monitoramento da satisfação dos clientes; viii) utilização de
- redução de 10% nos custos de refugo ferramentas de análise de fornecedores; ix) utilização do feedback deste
sistema de monitoramento para melhoria da qualidade dos processos e
produtos; x) treinamento intenso em gerência de processos; xi) medição do
clima organizacional; xii) treinamento para o 5S; xiii) treinamento e
implantação inicial das 7 ferramentas do controle da qualidade (lista de
verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificação,
cartas de controle, histograma, diagrama de correlação); xiv) introdução da
cultura de gerenciamento PDCA; xv) introdução de relatórios de medidas de
performance, controle e ações relativas a refugos; xvi) mudança para a ISO
versão 2000
2 - 30 novos produtos lançados no mercado; i) implantação do 5S; ii) ampla utilização das 7 ferramentas do controle da
- redução de 10% nos custos de estoque e qualidade, do QFD, da Engenharia Reversa; do gerenciamento PDC; de
no número de fornecedores; relatórios de medidas de performance e controle e ações relativas a refugos;
- redução de 20% nos tempos e set up, nos iii) amplo suporte da gerência aos esforços de qualidade; iv) implantação de
custos de refugo e no tempo de lançamento sistema de avaliação do grau de realização dos funcionários
de novos produtos;
- melhoria de 10% nos índices de
satisfação do consumidor

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Tabela 5: Planejamento estratégico para múltiplos anos (continuação)

Ano Objetivos Quantitativos
3 - 30 novos produtos lançados no mercado;
- redução de 30% no tempo de máquina
parada por quebras;
- melhoria de 10% no grau de satisfação
dos funcionários e nos índices de
satisfação do consumidor;
- redução de 20% nos custos de estoque e
no lead time de fornecimento e no tempo
de lançamento de novos produtos;
- melhoria de 20% na qualidade dos
produtos;
4 - 30 novos produtos lançados no mercado;
- melhoria de 10% no grau de satisfação
dos funcionários e nos índices de
satisfação do consumidor;
- melhoria de 20% na qualidade dos
produtos;
5 - 30 novos produtos lançados no mercado;
- melhoria de 10% no grau de satisfação
dos funcionários e nos índices de
satisfação do consumidos (com este índice
alcançando algo em torno de 100%);
- melhoria de 20% na qualidade dos
produtos;
Objetivos culturais/técnicos/organizacionais
i) implantação do TPM (manutenção produtiva total); ii) políticas de
desenvolvimento do pessoal administrativo; iii) implantação do sistema de
custeio ABC; iv) aplicação do mapeamento do fluxo de valor; v)
entendimento e treinamentos visando a melhoria contínua; vi) entendimento e
treinamento nas 7 ferramenta gerenciais da qualidade (diagrama de
afinidades, diagrama de relações, matriz de relações, diagrama de árvore,
diagrama de setas, PDPC, análise matricial de dados); vii) ampla utilização da
engenharia simultânea; viii) criação de uma cultura baseada na inovação; ix)
melhorias na parametrização do MRP; x) estabelecimento do fornecimento
JIT onde for possível; xi) estabelecimento de relatórios de comparação da
satisfação do cliente com os produtos da empresa frente aos produtos
concorrentes; xii) criação de uma cultura baseada na delegação
i) cultura baseada na inovação totalmente implementada; ii) TPM
funcionando com sua máxima eficiência; iii) gerenciamento por processos
eficiente; iv) sete ferramentas gerenciais da Qualidade sendo usadas em uma
forma ampla; v) todos os funcionários imbuídos na melhoria contínua; vi)
criação de maneiras para aumento a flexibilidade no mix produtivo; vii)
cultura voltada a uma abordagem cooperativa com fornecedores.
i) planejamento de produtos realizado a pequeno, médio e longo prazo; ii)
produção mais flexível a mudanças de mix de produtos; iii) abordagem
cooperativa com fornecedores implantada; iv) melhoria contínua no
relacionamento com clientes, visando a total satisfação dos clientes; v)
empowerment; vi) auditorias da qualidade voltadas ao TQM; vii) permanente
monitoramento e correção da aplicação dos 10 princípios básicos do TQM;
viii) empresa toda trabalhando com Kaizen (melhoria contínua)

Tabela 6: Planejamento anual para o primeiro ano de implementação do programa TQM

Objetivos Outros Áreas e Indicador Data Pessoas Métodos a serem Treinamento
Quantitativos Objetivos processos de envolvidas usados necessário
envolvidos início
20 novos Produtos Área de Número de Janeiro Pessoas das QFD; engenharia Conscientização da
produtos devem vendas, novos 2003 áreas citadas reversa; engenharia importância do
lançados no satisfazer produção e produtos simultânea lançamentos de
mercado consumidores projeto lançados novos produtos
Redução de Área de Estoque Janeiro Pessoal da Utilização do PFA; Treinamento da
10% nos produção médio em 2003 Produção e da ampliação do uso pessoas no PFA, e
custos de processo e administração do kanban na kanban
estoque de produtos da produção
finais
Redução de Melhor Área de Tempos Janeiro Pessoal da Utilização de Novas tecnologias e
10% nos programação Produção médios de 2003 produção e da técnicas viabilizar modernas técnicas
tempos de set da produção set up administração set up externo de programação da
up da produção produção

5. Conclusões
O presente trabalho trata de um assunto de importância cada vez maior no atual mundo
gerencial altamente competitivo: a qualidade. São apresentados dois modelos referenciais para
a introdução de programas de Gestão da Qualidade Total (TQM): o modelo de MERLI (1993)
e o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998). Mostramos que estes modelos são
complementares: enquanto o modelo de MARTINS & TOLEDO (1998) apresenta o quê deve
ser levado em consideração quando da implantação de um programa de Qualidade Total em
empresas, o modelo de MERLI (1993) mostra como deve ser desenvolvido tal programa. Para
a utilização conjunta dos dois modelos propusemos uma sistemática simplificada de nove
passos, a qual objetiva facilitar e tornar prática a elaboração de um planejamento para a
Qualidade Total nas empresas.
Foi desenvolvido um estudo de caso em uma grande empresa de materiais de escrita, no qual
estruturou-se um programa de TQM, a partir da sistemática simplificada apresentada. A

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empresa em questão não possui duas características tidas como vitais pela grande maioria dos
autores de qualidade: cultura voltada para a qualidade e envolvimento da gerência. A
simplicidade da sistemática desenvolvida acrescida ao planejamento proposto na empresa
pretende disponibilizar para a alta gerência da empresa um programa TQM claro e conciso,
facilitando desta forma o envolvimento e comprometimento destes com o programa, além de
tornar mais fácil a disseminação de uma cultura para a qualidade na empresa. Em outras
palavras, este trabalho propõe uma abordagem diferente e mais realista para os programas
TQM. Esta abordagem tem aplicação muito mais ampla, incluindo situações nas quais a
cultura e o comprometimento para a qualidade na empresa não são grandes. Portanto ao invés
de se partir de uma cultura com condições favoráveis a qualidade para então se realizar o
planejamento para o TQM baseado em modelos referenciais, propomos uma simplificação
dos modelos referenciais (sistemática simplificada) e então a partir disto estruturamos um
planejamento para o TQM, o qual serve para motivar e imbuir a empresa rumo aos esforços
para a qualidade total. No momento o planejamento estruturado neste trabalho se encontra em
estudos de implementação pela alta empresa, a qual antes não cogitava implementar o TQM;
em outras palavras, a metodologia proposta facilitou o entendimento e desmistificou o TQM
para a alta gerência da empresa. Além disso nosso trabalho serve de referência e apoio a
implantação na empresa da ISO 9000 versão 2000, a qual se apóia bastante em MERLI
(1993), o principal modelo referencial utilizado em nossa sistemática
Finalmente acreditamos que o presente trabalho vem contribuir com a diminuição do gap
entre a teoria e a prática na Gestão da Produção, uma vez que o trabalho apresentado
apresenta o TQM de uma forma simples e aplicável a ambientes empresariais mais realistas.

5. Referências Bibliográficas
BELOHLAV, J.A.: Quality, Strategy and Competitiveness. California Management Review, pp.55-67; Spring,
1993.
BIANCO, M.F. & SALERNO, M.S.: Como o TQM opera e o que muda nas empresas ? Um estudo a partir de
empresas líderes no Brasil. Gestão & Produção, vol. 8, n.1, pp. 56-67, 2001.
BOUER, G.: Qualidade Total – Estratégias, planos e Implementação. In: Gestão de Operações – A Engenharia
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ENEGEP 2003 ABEPRO 8