Gestão do

Conhecimento no
Setor Público
Módulo

3 Etapas para a implementação

da gestão do conhecimento
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Diogo Godinho Ramos Costa

Diretor de Desenvolvimento Profissional

Paulo Marques

Coordenador-Geral de Produção de Web

Carlos Eduardo dos Santos

Conteudista
Elaine Lucia da Silva, (conteudista, 2021)

Equipe responsável:
Iara da Paixão Corrêa Teixeira (coordenadora, 2021)
Paula Alves Tavares (coordenadora, 2021)
Cindy Nagel Moura de Souza (revisão textual, 2021)
Israel Silvino Batista Neto (diagramação e produção gráfica, 2021)
Fernando Gianelli Constancio (desenho instrucional e implementação Articulate, 2021)
Danielle Alves de Oliveira Tabosa (implementação Moodle, 2021)

Curso produzido em Brasília 2021.

Desenvolvimento do curso realizado por meio de parceria entre Enap e Funape.

Enap, 2021

Enap Escola Nacional de Administração Pública

Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF

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Sumário
1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento.......................... 5

2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão

do conhecimento............................................................................... 9

3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento.12

3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas........................................ 12

3.2 Aplicando na área de inovação....................................................... 14

3.3 Aplicando na área de informação................................................... 16

3.4 Aplicando na área de processos e projetos.................................... 17

3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional.19

Referências ..................................................................................... 20

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 3
Módulo
Etapas para a implementação
da gestão do conhecimento
Olá!

Estamos muito felizes que você chegou ao último módulo do nosso curso de Gestão do
Conhecimento no Setor Público.

No módulo 3 vamos falar sobre a implementação da gestão do conhecimento no setor público.

Iniciaremos abordando elementos essenciais para a implementação da GC nas organizações
públicas. Após, apresentaremos como executar cada uma das etapas para a implementação e
terminaremos com a seleção de práticas e ferramentas que podem ser usadas na GC no setor
público.

As unidades e tópicos abordados neste módulo são:

Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do conhecimento

Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de implementação da gestão do

conhecimento

Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão do conhecimento

3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas
3.2 Aplicando na área de inovação
3.3 Aplicando na área de informação
3.4 Aplicando na área de processos e projetos
3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional

Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo?

Desejamos um excelente estudo!

Unidade 1. Elementos essenciais da gestão do

conhecimento
Objetivo de aprendizagem:

Ao final desta unidade, você será capaz de classificar os elementos essenciais para
implementação da GC no setor público.

Apesar de vários estudos e pesquisas em torno de um modelo de gestão do conhecimento terem

sido realizados em vários países, ainda não há um entendimento comum sobre um modelo de

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gestão do conhecimento. É o que aponta o estudo de Heisig (2009), após analisar 160 modelos
ou padronizações de GC coletados em todo o mundo.

Heisig (2009) afirma que há uma ampla gama de termos utilizados e que existe um consenso em
relação às categorias básicas usadas para descrever atividades de GC e os fatores de sucesso
mais críticos. Este fato proporcionou a elaboração de um modelo considerando as questões
básicas e as especificidades no âmbito da ciência, tecnologia e saúde em organizações públicas.

Em pesquisa realizada por Rubenstein-Montano et al. (2001) e outros pesquisadores da

Universidade de Maryland-Baltimore foram apresentadas estruturas existentes e sugestões
sobre o que uma estrutura em geral deve incluir. Esse estudo enfatiza que a GC deve estar num
em um contexto maior de visão sistêmica. Geralmente, a classificação da maioria dos frameworks
da GC não são prescritivas, ou seja, esclarecem os tipos de GC, mas sem detalhamento de como
implantar.

Verifica-se que apesar de existirem vários modelos, na maioria das vezes, eles não são detalhados,
não explicam as etapas, as competências necessárias e quais as práticas devem ser utilizadas ou
implementadas.

A seguir, veja os principais modelos de GC utilizados nas organizações brasileiras.

1. Modelo Knowledge Management Maturity Model (KMMM)

Modelo criado por Ehms e Langen para a Siemens, inspirado no Capability Maturity
Model (CMM), do Instituto de Engenharia de Software da Carnegie Mellon University.
Trata-se de diagnóstico e desenvolvimento de maturidade em GC. O modelo
contempla os direcionadores pessoas, processos, tecnologia e estratégia. Consiste
em indicadores que permitem uma avaliação abrangente das atividades de GC.

2. Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE)

Criado pela The Know Network (TKN), uma ONG sediada em Londres que tem como
missão promover o crescimento do capital intelectual das organizações. Utiliza a
metodologia de diagnóstico, focada na avaliação de processos de gestão do
conhecimento que aplica o relatório chamado Organization Knowledge Audit (OKA).

3. Modelo American Productivity & Quality Center (APQC)

Desenvolvido em 2007 por um grupo de trabalho da APQC. Contempla os níveis de

maturidade para gestão do conhecimento e um roadmap para gerar resultados em
gestão do conhecimento.

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 4. Modelo KM Assessment Tool (APO)

Idealizado por Ronald Young e Organização Asiática para Produtividade (APO). É um

modelo de avaliação da organização sobre a existência de práticas, ferramentas e
técnicas de GC.

5. Modelo Organizational Knowledge Assessment (OKA)

Modelo do Instituto Rio Branco que avalia a capacidade e o nível de preparo de uma
organização para a gestão do conhecimento, considerando processos, pessoas e
sistemas. A métrica utilizada é traduzida em 200 questões para levantamento de
dados.

6. Modelo de gestão do conhecimento para a gestão pública

Modelo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Este modelo é divido em

quatro etapas. A primeira é a etapa do diagnóstico, que avalia o grau de maturidade
em gestão do conhecimento. A segunda etapa é a de planejamento, quando a visão,
os objetivos e as estratégias de gestão do conhecimento são definidos. Na etapa de
desenvolvimento a organização escolhe um projeto-piloto, executa e avalia. E na
implementação devem ser discutidos os fatores críticos de sucesso e identificadas
maneiras de lidar com as barreiras de implementação da GC.

7. Modelo Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC)

Foi desenvolvido com a colaboração de 20 organizações integrantes da comunidade

de práticas de maturidade em gestão do conhecimento, por meio da gestão da SBGC.
É um modelo de referência SBGC (MRSBGC) que permite à organização alinhar os
esforços de gestão do conhecimento ao negócio ou ao propósito da instituição.
Esclarece de forma simples os principais pontos de atenção na dimensão estratégica,
tática e operacional das organizações intensivas em conhecimento. Seu uso permite
também facilitar a avaliação dos resultados dos esforços da gestão do conhecimento.

Considerando os diversos modelos, podemos identificar um dos elementos essenciais nos

modelos de gestão conhecimento, que são os chamados viabilizadores ou direcionadores. São
considerados viabilizadores do sistema de gestão do conhecimento no modelo para administração
pública: a tecnologia, as pessoas, os processos e a liderança.

Outro viabilizador2 que as instituições públicas necessitam dar a devida atenção são os dados.
Segundo Guanaes et al. (2018), em um futuro próximo, será implementada a política de abertura
de dados para pesquisa, na qual os resultados e os dados obtidos, especialmente aqueles
financiados e produzidos com recursos públicos, serão vistos como um bem comum que deve

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retornar à sociedade de forma organizada e segura. Além disso, impõe-se à comunidade científica
a necessidade de rever o seu modelo de produção, organização e difusão do conhecimento
científico.

Devemos considerar ainda a Lei n.o 13.709/2018 – Lei Geral de Proteção de Dados –, sancionada
em 14 de agosto de 2018, que estabelece normas específicas para o tratamento de informações
pessoais para pesquisa pública em saúde. Ademais, deve-se ter em conta a transformação digital
que tem sido implementada pelo governo, com o intuito de melhorar o fluxo de dados e as
informações eletrônicas. Incluímos, assim, mais um viabilizador específico para atender às novas
demandas de ciência e governo aberto.

Vamos detalhar cada um dos viabilizadores ou direcionadores utilizados no modelo de GC para o

setor público.

Tecnologia
A tecnologia acelera os processos de GC por meio de práticas efetivas, uma vez que
os sistemas de informação auxiliam a gestão do conhecimento, identificando quais
as soluções tecnológicas podem atender a organização de forma ágil e clara e suportar
o quantitativo de dados.

Liderança
Os líderes exercem um papel primordial na implantação da GC, aprovando a estrutura
de governança, recursos e outros. Destaca-se o papel da chamada liderança gerencial
middle-up-down1 que tem o papel de articular o nível estratégico com o nível
operacional. Em outras palavras, essa liderança tem como função verificar se o nível
operacional, em que o conhecimento criado, compartilhado e armazenado, está
alinhado às estratégias da organização.

Pessoas
As pessoas desempenham um papel importante nos processos principais da GC,
inclusive no compartilhamento do conhecimento tácito. Sveiby (1998) e Drucker
(1992) corroboram a necessidade de atribuir ênfase aos profissionais nas organizações
e argumentam no sentido de que o poder de produção das organizações concentra-
se na sua capacidade intelectual, ou seja, no conhecimento gerado pelas pessoas.

Processos
Os processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem colaborar para
aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade, contribuindo para
legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e
para o desenvolvimento nacional. É nesse sentido que o processo contém funções ou
atividades que se inter-relacionam, visando um resultado comum. Para uma efetiva
implementação da GC, as práticas de gestão do conhecimento devem ser inseridas

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 nos processos organizacionais e rotinas de trabalho para que se possa criar, disseminar,
utilizar e reter o conhecimento.

Infraestrutura informacional de dados e informações

Esta infraestrutura informacional se refere a toda sistematização das informações e

dados que têm valor para a organização e são decisivos. Neste sentido, eles precisam
ser administrados como outros importantes ativos da organização. Este viabilizador
é a coleta e a avaliação da fonte de dados e de informações analisadas de forma que
possam identificar conhecimentos que estejam “ocultos”, explicitando-os com o
objetivo de oferecer informações analíticas às instituições. As plataformas integradas
de informações permitem promover novas pesquisas, abrindo a possibilidade de
reuso, compartilhamento e, por consequência, apoio às melhores tomadas de
decisões.

É essencial que os viabilizadores citados estejam alinhados à missão, visão, objetivos

estratégicos e metas da instituição para que a GC possa alcançar resultados que
estejam ajustados aos objetivos da organização. Desta forma, vamos comtemplar
mais um viabilizador que deve ser considerado no modelo da GC para o setor público.

Estratégia
Tem por objetivo alinhar o plano de ação da gestão do conhecimento à aplicação das
práticas e objetivos estratégicos para o alcance da missão e da visão institucional.

Unidade 2. Orientação para elaboração das etapas de

implementação da gestão do conhecimento
Objetivo de aprendizagem:

Ao final dessa unidade você, será capaz de compreender os aspectos necessários à

execução das principais etapas para aplicação da GC no setor público.

Considerando que há um consenso entre os principais autores e até mesmo na Norma da ISO
30.401:2018, que não há nenhuma solução de gerenciamento de conhecimento que se encaixe
em todas as organizações e em todos os contextos, torna-se necessário que as organizações
desenvolvam sua própria abordagem para o gerenciamento do conhecimento e identifiquem
como e onde os esforços devem ser empregados, com base nas suas necessidades específicas,
no contexto e nos resultados desejados.

Tanto a norma da ISO 30.401:2018 quanto as etapas sugeridas têm por objetivo destacar a
necessidade dos requisitos sólidos mínimos que orientem as organizações na otimização do valor

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do conhecimento organizacional e em normatizar práticas que possam ser reconhecidas interna
e externamente para certificações e avaliações futuras.

Estas etapas propõem uma abordagem holística para que a implementação da GC se apoie em
tomada de decisões mais efetivas e em ações mais alinhadas, resolvendo problemas com base
na experiência do passado e na prospecção futura, melhorando assim a aprendizagem e a eficácia
por meio da otimização do uso do conhecimento. Os elementos interagem fornecendo uma
referência para as decisões de implementação e aplicação nas organizações do setor público.

São 11 etapas que deverão ser implementadas pelo nível operacional do sistema de governança,
ou seja, pelas unidades ou projetos de pesquisa, conforme orientação dos níveis estratégico e
tático.

A seguir, detalhamos cada uma dessas etapas.

1. Mapeamento dos conhecimentos críticos

Identifica e avalia os conhecimentos críticos e as práticas já existentes. De acordo

com a American Productivity and Quality Center (APQC), "os mapas do conhecimento
são ferramentas importantes para inventariar o conhecimento crítico de uma
organização e identificar áreas que podem estar em risco. O simples ato de criar um
mapa de conhecimento pode mostrar elos fracos de rede e conhecimento e lacunas
no fluxo".

2. Fluxo de conhecimento

Identifica quem produz, detém ou demanda o conhecimento e quem é reconhecido

como especialista naquele conhecimento, ou seja, verifica onde os conhecimentos
críticos ou não estão disponíveis, as melhores formas de transferência e os gaps de
conhecimento.

3. Avaliação do grau de maturidade da instituição

Etapa em que a organização pública realiza um breve diagnóstico sobre práticas de

GC que já são utilizadas por meio de instrumentos de avaliação da GC na administração
pública ou modelo de empatia.

4. Suporte ao negócio

O suporte ao negócio analisa as tecnologias de suporte à gestão, a definição da

estratégia, identifica o sistema de gestão da organização e a oportunidade de
integração da GC. Assim, desenvolve o plano de comunicação do plano de gestão do

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 conhecimento (PGC) e elabora a estratégia de avaliação contínua na implementação
do PGC (BATISTA, 2012 apud APO, 2009). Segundo a Norma 30.401, todas as
informações da organização deverão estar em um sistema de gestão e as informações
criadas para que a organização funcione deverão ter evidências de registro e
resultados alcançados.

5. Definição do escopo

Define por qual processo e/ou projeto se iniciará a implementação de práticas da GC

na unidade e/ou instituição, considerando a identificação e priorização de áreas com
maior valor para a unidade ou organização, para que, desta forma, a GC se torne
relevante.

6. Sensibilização da equipe que participará da implementação do plano

Esta fase é extremamente necessária no intuito de alinhar e apresentar os benefícios

da implementação de práticas de GC.

7. Elaboração de um plano de GC

Consiste em planejar um passo a passo com todos os envolvidos e caminhos

necessários para a implementação de práticas da GC nos processos do escopo
escolhido.

8. Aplicação das práticas de GC

Etapa em que a organização pública identifica e define qual prática da GC será

implementada e o que deverá estar alinhado à visão, objetivos e estratégias da
instituição. Nessa fase também é definida a estrutura de governança da GC e se ela
será implementada na organização inteira ou somente em uma diretoria, unidade ou
gerência, considerando-se a geração de valor e o impacto.

9. Acompanhamento

No acompanhamento são definidos os meios para alcançar os resultados a serem

obtidos com a implementação da GC e as maneiras de lidar com a resistência à
implementação da GC. Ainda, nessa etapa, é que se deve comunicar os avanços, as
lições aprendidas e identificar oportunidades de melhorias e resultados mensuráveis.

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 10. Colaboração

Nesta etapa, a abordagem é deliberada para trabalhar em conjunto com um propósito

comum acordado entre os envolvidos, nos quais os limites podem ser funcionais,
organizacionais, geográficos ou entre organizações. A organização deve criar um
ambiente de colaboração para facilitar o intercâmbio e cocriação de conhecimento
entre as partes envolvidas.

11. Avaliação contínua

Etapa em que se avalia o resultado do projeto e se utilizam as lições aprendidas para

implementar o projeto em toda a organização. Apesar de a avaliação contínua estar,
didaticamente, apresentada como uma etapa, ela deve perpassar todo o fluxo do
processo de implementação da GC.

É importante que todas as iniciativas estejam alinhadas à estratégia da organização. Por isso, é
fundamental seguir as etapas sugeridas para que os temas sejam relevantes para a organização
e adequados aos direcionadores estratégicos preestabelecidos.

Unidade 3. Boas práticas e ferramentas aplicadas à gestão

do conhecimento
Objetivo de aprendizagem:

Ao final desta unidade, você será capaz de selecionar práticas e ferramentas da GC que
podem ser utilizadas no setor público em diversas áreas como gestão de pessoas,
inovação, informação, tecnologia da informação e, ainda, conhecerá a aplicação de boas
práticas para a preservação da memória organizacional.

3.1 Aplicando na área de gestão de pessoas

A seguir, serão apresentadas algumas boas práticas e ferramentas utilizadas na implementação

da GC na área de gestão de pessoas.

Ações de capacitação

Programas de educação continuada, palestras e cursos técnicos visam desenvolver

tanto comportamentos, atitudes e conhecimentos mais amplos quanto habilidades
técnicas mais específicas.

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 Banco de talentos ou páginas amarelas

Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica,

artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal,
contendo perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário, incluindo
informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e
processuais.

Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis

Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil

qualificação e mensuração, mas que contribuem para os processos produtivos e
sociais. A prática pode incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis;
gestão do capital humano; gestão do capital do cliente; e política de propriedade
intelectual.

Escolas e/ou educação corporativa

Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à

atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização e/ou
promover a aprendizagem ativa e contínua dos colaboradores da organização.

Mapeamento por competências

O mapeamento por competência é uma prática que tem por objetivo definir quais os
conhecimentos e comportamentos (habilidades e atitudes) são necessários em cada
função e/ou área da organização e entender quais são as competências existentes
entre os profissionais, áreas e funções da empresa.

Mentoring

O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert

participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e
analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou do
grupo.

Narrativas

São técnicas utilizadas em ambientes da GC para descrever assuntos complicados,

expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças
culturais. São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos.

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 Coaching

É similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades. Ele
participa do processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento,
alinhando-os às diretrizes estratégicas.

Shadowing

Possibilita que profissionais acompanhem pessoas mais experientes no dia a dia para
observar como são desempenhadas as funções e aplicadas às habilidades na prática.

Programa de sucessores, multiplicadores e gestores

Programas que apoiam a gestão na formação de novos líderes, no desenvolvimento

e capacidade dos gestores e no compartilhamento de conhecimento por meio de
multiplicadores que possuem conhecimento e comportamentos para determinada
função ou área.

Realidade virtual e gamificação

Utilizar a realidade virtual para apresentar espaços (ambientação dos espaços de

trabalho) e a gamificação para pontuar boas práticas e ideias.

Café do conhecimento

É um espaço em que se realiza debates em equipe para refletir, desenvolver e

compartilhar pensamentos e intuições que surgem em um ambiente não
confrontativo.

3.2 Aplicando na área de inovação

Veja agora exemplos de boas práticas e ferramentas que podem ser utilizadas na implementação
da GC na área de inovação.

Laboratório de inovação

Laboratórios que incentivam a inovação na administração pública. Consiste em

agregar iniciativas e tem o propósito de fomentar, divulgar e reconhecer práticas
inovadoras de gestão, liderança e organização do trabalho.

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 Brainstorming

É uma maneira simples de ajudar um grupo de pessoas a gerar ideias novas e

diferentes. O processo é normalmente dividido em duas fases: divergência e
convergência. Na fase de divergência, todos concordam em não criticar as ideias. Em
outras palavras, todas as ideias são consideradas válidas. Já na fase de convergência,
os participantes criticam as ideias apresentadas destacando, em primeiro lugar, o
que eles acharam de positivo para, só depois, citar as ideias com as quais não
concordam.

Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento

São grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse

comum. As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de
pessoas internas ou externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para
facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas, bem como a
reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas. Comunidades de
prática estimulam o aprendizado coletivo entre membros das equipes de trabalho
que compõem a estrutura formal das organizações.

Sistemas de inteligência organizacional

Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência

competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo
de apoiar a tomada de decisão.

Banco de ideias

São processos de geração de ideias voltadas à inovação ou melhoria de processos em

que elas são avaliadas e, casos gerem resultados, têm as pessoas ou equipes
recompensadas. A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) tem um programa muito
interessante para estimular a inovação que se chama INOVA Fiocruz para diferentes
perfis da instituição que fortalece ideias integradas.

Metodologias ágeis – SCRUM – KANBAN – (do / doing / done)

É uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto,

fracionando o todo em entregas incrementais, trabalhando em times auto-
organizados e fazendo uso da inteligência coletiva, com equipes multidisciplinares,
para atingir uma meta estabelecida a cada fase.

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 Hackathons

Serve tanto para uso interno – para a equipe criar algo novo em um curto espaço de
tempo – quanto externo, em maratonas de criação que incluem desafios, palestras,
sessões de brainstoming, mentorias e avaliação para seleção das melhores soluções
desenvolvidas. Algumas iniciativas simples promovidas no próprio ambiente de
trabalho também podem gerar muitos resultados.

Sistemas de inteligência organizacional

Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência

competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo
de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações por meio
da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do
conhecimento a partir da informação.

3.3 Aplicando na área de informação

Podemos utilizar boas práticas e ferramentas também na área de informação na implementação

da GC. Seguem alguns exemplos.

Portais corporativos

Espaço eletrônico que visa organizar, compartilhar e disponibilizar as informações de

interesse para a gestão e para seus profissionais, parceiros e clientes em um único
local.

Repositório de conhecimentos

Repositório digital que tem como objetivo recolher, preservar, gerir e disseminar a
produção organizacional.

Gestão de conteúdo

É a representação dos processos de seleção, captura, classificação, indexação, registro

e depuração de informações. Tipicamente, envolve pesquisa contínua dos conteúdos
dispostos em instrumentos, como bases de dados, árvores de conhecimento, redes
humanas e outros.

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 Gestão eletrônica de documentos (GED)

Trata-se da prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de

controle de emissão, edição e acompanhamento da tramitação, distribuição,
arquivamento e descarte de documentos.

Business intelligence (BI)

As ferramentas de BI estão mais relacionadas ao apoio à tomada de decisão. Elas

fornecem relatórios, dashboards para monitoramento de informações on-line,
mineração de dados, previsões e outras formas de tratar dados e informações para
gerar insights para o negócio.

Política de dados abertos ou open data

A tendência é que a divulgação dos dados se amplie cada vez mais. Existe um
movimento global que incentiva que os dados possam ser livremente utilizados,
reutilizados e redistribuídos por qualquer pessoa, sujeitos no máximo à exigência de
atribuição da fonte original e ao compartilhamento pelas mesmas licenças em que as
informações forem apresentadas.

Data warehouse (ferramenta de TI para apoio à GC)

Tecnologia de rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em

bases relacionais, permitindo versatilidade na manipulação de grandes massas de
dados.

Data mining (ferramenta de TI para apoio à GC)

Os mineradores de dados são instrumentos com alta capacidade de associação de

termos, permitindo-lhes “garimpar” assuntos ou temas específicos.

3.4 Aplicando na área de processos e projetos

A área de processos e projetos das organizações também pode dispor de boas práticas e
ferramentas para a implementação da GC. É o que destacamos a seguir:

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 Benchmarking interno e externo

Prática relacionada à busca sistemática das melhores referências para comparação a

processos, produtos e serviços da organização.

Mapeamento de conhecimento

É o levantamento dos ativos de conhecimento da organização, quem sabe o quê,

onde trabalha e como esse conhecimento flui da fonte ao destinatário.

Mapeamento ou auditoria do conhecimento

É o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e

relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de
conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a
organização como um todo.

Melhores práticas (best practices)

Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que

podem ser definidas como um procedimento validado à realização de uma tarefa ou
solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São
documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.

Memória organizacional / lições aprendidas / banco de conhecimentos

Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre

processos, produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos-usuários. As lições
aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se
esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido
durante o processo. A gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, as
ideias, as experiências, as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na
base de conhecimentos.

Procedimentos Operacionais Padrão (POP’S)

Procedimento operacional padrão é a descrição detalhada de todas as operações

necessárias para a realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para
realizar uma atividade.

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3.5 Aplicando práticas para a preservação da memória organizacional

A preservação da memória organizacional é uma prática essencial para a gestão do conhecimento

nas organizações públicas. Veja, a seguir, alguns exemplos de boas práticas e ferramentas que
podem ser utilizadas para o fortalecimento da prática de preservação da memória das
organizações.

Acervos

Documental que agrupa todos os documentos referentes a uma questão específica.

Linhas do tempo

Descrição ou registro de eventos profissionais organizados em função de sua

ocorrência ao longo da história da organização.

Storytelling ou contação de histórias

No contexto da gestão do conhecimento, storytelling é uma técnica que reforça

múltiplas relações causais. É multifacetária, estimula tanto o lado direito quanto o
lado esquerdo do cérebro e permite a quem lê ou ouve a história se envolver
fortemente com ela, sonhando, atuando e refletindo à medida que a história evolui.
Dessa forma, a experiência, as lições aprendidas e o contexto são transmitidos de
forma a estabelecer um significado, uma emoção e servir como padrão ou arquétipo
para tomada de decisão ou ação futura em situações semelhantes.

Publicações comemorativas

Comemorar datas especiais da instituição pode ser uma ferramenta importante no

processo de transferência de conhecimento, de motivação dos colaboradores e de
endomarketing da organização. Quando publicadas, reforçam a importância do
histórico da empresa.

Chegamos ao final da nossa viagem. A bagagem que levamos não é a mesma que trazemos de
volta. Convido você a aplicar um pouco do que aprendeu nesse curso na sua organização e na sua
vida. Afinal, conhecimento é algo para ser compartilhado, difundido e vivido.

Até a próxima!

Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19

Referências
ALVARES, Lillian Maria Araujo de Rezende. ISO30:401:2018. Sistemas de gestão do conhecimento:
requerimentos. [S. l.], [200-]. Apresentação de slides. Disponível em: http://lillianalvares.fci.unb.
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BATISTA, Fabio Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública

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do cidadão. Brasília: IPEA, 2012. Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/
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BRASIL. Lei nº 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD).
Brasília: Presidência da República, 2018. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
ato2015-2018/2018/Lei/L13709.htm. Acesso em: 9 abr. 2021.

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criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora Senac São Paulo,
2003.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações

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DRUCKER, Peter. A nova era da administração. São Paulo: Pioneira, 1992.

GUANAES, P. et al. (2018). Marcos legais nacionais em face da abertura de dados para pesquisa
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Disponível em: https://www.arca.fiocruz.br/bitstream/icict/28838/4/Guanaes_Paulo_Org_
Marcos_Legais_Presid%C3%AAncia_2018.pdf.

HEISIG, P. Harmonisation of knowledge management - comparing 160 KM frameworks around

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