Gestão de Projetos com Metodologia GEOR

Gestão de Projetos Ágeis com
Metodologia de Gestão Estratégica

Orientada para Resultados
Elaborado pelo Prof. Dr. Marcelo Felipe

Moreira Persegona
Versão 1.0
Brasília/DF, Outubro de 2020
1
Sumário
SOBRE O AUTOR ................................................................................................................................3

APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................4
PROGRAMA ..........................................................................................................................................4
ESTRUTURA .........................................................................................................................................5
MÉTODOS E PROCEDIMENTOS .....................................................................................................6
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) .................................................7
2. DELIMITAÇÃO DA DEMANDA - METODOLOGIA SMART .............................................. 13
3. PLANO DE AÇÃO SIMPLES - METODOLOGIA 5W2H ..................................................... 15
4. PLANO DE AÇÃO COMPLETO - METODOLOGIA 5W2H ................................................ 17
5. ELABORAÇÃO DE PROJETO - CANVAS DE PROJETO ................................................ 20
6. ESQUEMA ANALÍTICO DE PROJETO (EAP) ..................................................................... 41
7. ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES - MATRIZ RACI ............................................. 46
8. REDE LÓGICA DE ATIVIDADES DE PROJETO ................................................................ 50
9. CRONOGRAMA - GRÁFICO DE GANTT ............................................................................. 55
10. KANBAN ................................................................................................................................. 60
11. ATIVIDADE PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO...................................... 65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 68
2
SOBRE O AUTOR
Marcelo Felipe Moreira Persegona é doutor em Política e

Gestão Ambiental pela Universidade de Brasília (2010) e
mestre em Desenvolvimento Sustentável com ênfase em
Política e Gestão de Ciência e Tecnologia pela Universidade
de Brasília (2005) e graduado em Ciência da Computação
pela Universidade Católica de Brasília (1998).
Atualmente, é professor titular da Faculdade SENAC,

pesquisador da Universidade de Brasília e da American
Association for the Advancement of Sciences nos temas de
Ciência e Tecnologia e Desenvolvimento Sustentável.
Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação, Planejamento

Estratégico e Meio Ambiente, atuando principalmente nos seguintes temas:
Planejamento e Gestão, Desenvolvimento Sustentável, Política e Gestão de Ciência
e Tecnologia, Política e Gestão Ambiental, Gestão do Conhecimento, Gestão da
Informação, Tecnologia da Informação e Comunicação e Sistemas de Informações
Geográficas (SIG).
3
APRESENTAÇÃO
A capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis aborda metodologias

e artefatos para elaboração, acompanhamento, controle e gestão de projetos
institucionais que compõe o Planejamento Estratégico Institucional. A elaboração de
projetos e sua execução e a forma de concretizar o que foi planejado.
A intenção desta capacitação é passar conhecimentos e experiências de Gestão

de Projetos fazendo a conexão entre o Planejamento Estratégico Institucional e a
elaboração e execução de projetos que contribuam para a elevação do desempenho
funcional dos empregados públicos do Sistema Cofen/Conselhos Regionais de
Enfermagem.
Para isso, a capacitação aborda, de forma teórica e prática, as principais

metodologias e artefatos de gestão e como eles se integram e complementam para
executar o Planejamento Estratégico Institucional por meio de projetos.
As metodologias e artefatos de gestão selecionados são os mais utilizados por

empresas privadas e governamentais. E também possuem vasta documentação
bibliográfica na academia sobre o que são e como se utiliza. Nesta capacitação, as
metodologias e artefatos de gestão foram modelados para serem aplicados dentro da
Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR).
PROGRAMA
O objetivo é desenvolver nos empregados públicos do Sistema Cofen/Conselhos

Regionais de Enfermagem a capacidade de analisar uma instituição por meio de
metodologias e artefatos de gestão estratégica, para, desta maneira, elaborar projetos
alinhados à missão institucional e ao Planejamento Estratégico Institucional.
Assim, serão abordadas metodologias para delimitar uma demanda, elaborar um

plano de ação simples e completo, elaborar projetos por meio do Canvas de Projeto,
controlar os projetos com Esquema Analítico de Projetos (EAP), Matriz de
Responsabilidades (RACI), Rede Lógica de Atividades de Projeto, cronograma com
Gráfico de Gantt e Kanban.
Os temas serão abordados seguindo o sequenciamento da figura 1. Esta

sequência de aulas é intencional e apresenta uma proposta de como deve ser
executado um trabalho de elaboração, execução e gestão de projetos com métodos
ágeis dentro da Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados
(GEOR).
4
Figura 1 – Sequência de aulas sobre elaboração, execução e gestão de projetos com métodos ágeis.
Fonte: Assessoria de Planejamento e Gestão do Cofen.
ESTRUTURA
A capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis está estruturada nos

seguintes vídeos aulas:
Aula 00 - Apresentação capacitação em Gestão de Projetos com

Métodos Ágeis.
Aula 01 - Metodologia SMART para delimitação de demanda.
Aula 02 - Metodologia 5W2H para elaboração de Plano de Ação
Simples.
Aula 03 - Metodologia 5W2H para elaboração de Plano de Ação
Completo.
Aula 04 - Metodologia Canvas de Projetos (matriz lógica de projetos).
Aula 05 - Esquema Analítico (EAP) de Projetos.
Aula 06 - Matriz RACI para atribuição de responsabilidades.
Aula 07 - Rede Lógica de Atividades de Projeto.
Aula 08 - Cronograma com Gráfico de Gantt.
Aula 09 - Metodologia Kanban para acompanhar e controlar a
execução de atividades de projetos.
Aula 10 - Atividade prática para aplicação das metodologias e
utilização dos artefatos abordados no curso será a
elaboração de um projeto para implantação de Prestação de
Contas para o TCU - IN 84/2020.
5
A figura 2 apresenta alguns dos artefatos de gestão de projetos e metodologias
de gestão que são abordadas nesta capacitação: Metodologia SMART, PPA, Canvas
de Projeto, Esquema Analítico de Projeto, Rede Lógica de Projeto, Governança de
Projeto, Kanban e Matriz RACI.
Figura 2 – Artefatos de gestão de projetos com métodos ágeis.

MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
As aulas serão expositivas combinadas com práticas na utilização das

metodologias abordadas e dos artefatos de gestão, acompanhamento, controle e
execução de projetos.
Em cada tema será aplicada a metodologia e o artefato de gestão

correspondente no exemplo que será trabalhado: a elaboração de uma Política de
Segurança da Informação para o Cofen.
No final da capacitação, tudo será integrado em uma atividade prática de

avaliação da capacitação ministrada, colocando todas as metodologias e artefatos de
gestão de projetos vistos na elaboração de um projeto para implantação da Instrução
Normativa nr 084/2020-TCU no âmbito do Cofen.
6
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
Estratégia significa fazer escolhas e isso nós fazemos todos os dias. A Gestão
Estratégica é fazer o acompanhamento, análise e realinhamento sistemático da
estratégia da instituição por meio de um processo eficaz, ou seja, gerir as escolhas.
Isso é feito por meio de reuniões com foco na tomada de decisão, tendo como ponto
central a MISSÃO e a VISÃO DE FUTURO da instituição.
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade define estratégia como sendo

(CNC, 2011, p. 26 e 27):
O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva é
garantir sua continuidade no longo prazo, com a subsequente definição de
atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira
diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam
a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias
podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das
receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou
parcerias. As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um
fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado
e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias
podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de
capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualização,
compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de
ativos e gestão da informação.
No mundo empresarial, confunde-se Gestão Estratégica e Planejamento

Estratégico como sinônimo, embora possuam significados diferentes. A diferença
entre os dois está que a Gestão Estratégica é o acompanhamento e a análise crítica
do desempenho institucional. Por meio dela são mensurados os resultados
alcançados em relação às metas estabelecidas. Estes resultados permitem gerar
ações ou projetos para correção do rumo empresarial, tendo sempre como foco as
metas estratégicas. A Gestão Estratégica é geralmente realizada no mais alto nível
da gestão institucional e dá a eles o controle do que é feito, ao passo que o
Planejamento Estratégico mitiga seu controle, submetendo os dirigentes aos Planos
de Ação concebidos no nível gerencial.
No Planejamento Estratégico são preparados os Objetivos Estratégicos e os

Planos de Ação para sua execução, baseado nas condições externas e internas da
instituição, planejando desta forma sua evolução. O Planejamento Estratégico é a
formalização da Gestão Estratégica.
Outro ponto é que a Gestão Estratégica acrescenta novos elementos de reflexão

e ação sistemática e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de
mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação,
ações e correções, acompanhando os passos do Planejamento Estratégico, de forma
que se tenha durante todo o período o controle das variáveis que podem influenciar
nos resultados das ações, na busca dos objetivos traçados. Esta análise é realizada
nos níveis tático e operacional para os indicadores de tendência (o desdobramento
das estratégias) e pelo nível estratégico os indicadores de resultados (metas
estratégicas).
7
Além da concepção da estratégia, é preciso criar um modelo de Gestão
Estratégica que estabeleça um processo de acompanhamento sistemático para sua
implementação e, se necessário, seja revisada para aprimorar o rumo à Visão de
Futuro estabelecida. A figura 3 apresenta os seis vetores que compõe a Gestão
Estratégica.
Figura 3 – Os 6 vetores estratégicos.

Fonte: 3GEN Gestão Estratégica (http://www.mp.ms.gov.br/portal/gestao/apres/conceito21.html).
O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) segue a Metodologia de Gestão

Estratégica Orientada para Resultados (GEOR). Esta metodologia foi adotada em
diversos países, tais como Canadá, Estados Unidos, Reino Unido, Chile, México,
Hungria entre outros, inclusive o Brasil.
A Metodologia GEOR foi introduzida no Brasil pelo Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão (MPOG) no final da década de 90. Desde então diversos
governos estaduais e agências governamentais e não-governamentais nacionais tem-
na adotado.
O princípio que norteia a Metodologia GEOR é o de alavancar, em curto prazo,

a capacidade de produzir e medir benefícios relevantes para a sociedade. A
Metodologia GEOR traduz o compromisso da alta direção da empresa de explicitar e
cristalizar os seus compromissos com as partes interessadas para o alcance de
resultados, transparência e prestação de contas.
A Metodologia GEOR está implementada em cima de quatro eixos: foco no

negócio, transparência da gestão, flexibilidade e simplicidade.
Esta metodologia está composta pela definição de um Plano Plurianual (PPA), o

qual é definido pela alta direção. Este PPA é composto de Programas Temáticos e
Objetivos Estratégicos, os quais são constituídos por Iniciativas Estratégicas. As
Iniciativas Estratégicas, por sua vez, dão origem a Planos de Ação que serão
detalhados na forma de Projetos. São estes últimos que concretizam os Objetivos
Estratégicos traçados pela alta direção. Conforme o exposto, o PPA auxilia dando o
direcionamento estratégico e estruturando de forma sistemática o caminho a ser
trilhado.
8
Os Programas Temáticos são um conjunto de Iniciativas Estratégicas
relacionadas entre si para o alcance dos resultados propostos e podem ter mais de
um Objetivo Estratégico vinculado. O Programa Temático retrata no PPA a agenda
institucional e orienta a ação institucional (TCU, 2015). Sua abrangência deve ser a
necessária para representar os desafios e organizar a gestão, o monitoramento, a
avaliação, as transversalidades, as multissetorialidades e a territorialidade do que vai
ser feito. O Programa Temático se desdobra em Objetivos e Iniciativas Estratégicas.
Os Objetivos Estratégicos expressam as escolhas da instituição para a

implementação da sua política. Por intermédio deles, o PEI relaciona o “planejar” ao
“fazer”. Os Objetivos Estratégicos podem ter uma ou mais Iniciativas Estratégicas a
eles relacionados, as quais abrangem projetos, atividades ou operações especiais, e
apresenta as seguintes características:
• define a escolha para a implementação da política institucional desejada,

levando em conta aspectos políticos, sociais, econômicos, institucionais,
tecnológicos, legais e ambientais;
• orienta taticamente a ação da instituição no intuito de garantir a entrega à
sociedade dos bens e serviços necessários para o alcance das metas
estipuladas;
• expressa um resultado transformador da situação atual em que se encontra
um determinado tema;
• é exequível, estabelecendo metas factíveis e realistas para a instituição,
considerando a conjuntura econômica, política e social existente;
• define iniciativas que declaram aquilo que deve ser ofertado na forma de
bens e serviços ou pela incorporação de novos valores à política
institucional, considerando como organizar os agentes e os instrumentos
que a materializam;
• declara as informações necessárias para a eficácia da Iniciativa Estratégica,
além de indicar os impactos esperados na sociedade.
A Iniciativa Estratégica, por sua vez, declara as entregas à sociedade de bens e

serviços, resultantes da coordenação de ações institucionais e normativas. Ela norteia
a atuação institucional e estabelece um elo entre o PPA e o Orçamento.
Uma Iniciativa Estratégica é uma reflexão resumida de um projeto. Para a sua

confecção, utiliza-se a Metodologia 5W2H, a qual é um conjunto de sete perguntas
básicas para pensar um projeto. É a partir do Plano de Ação aprovado que é
confeccionado o Projeto.
Já os Projetos são empreendimentos únicos e singulares, com data de início e

término definidos, que utilizam recursos (humanos, materiais, financeiros, tempo,
serviços etc.) para atingir Objetivos Estratégicos definidos no PEI. Os Projetos podem
ser de quatro tipos: 1) Articulação Institucional, 2) Desenvolvimento de Produtos e
Serviços, 3) Gestão Operacional e 4) Construção e Reformas. A figura 4 mostra o
desdobramento da Metodologia proposta até a elaboração de contratos.
9
Plano Plurianual
PPA
Planejamento Estratégico Institucional
PEI
Planejamento Estratégico Setorial
PES
Iniciativas
Estratégic
as
Plano
s de
Ação
Projetos
Contrato
s
Figura 4 – Metodologia de Planejamento Estratégico Institucional.

A Metodologia GEOR agrega valor nos vários níveis da instituição, por exemplo:
• Nível Estratégico: proporciona maior clareza e visibilidade e amplia a

capacidade da organização de demonstrar resultados para a
sociedade, parceiros, governo e órgãos de controle.
• Nível Tático: integra esforço das diversas áreas da organização para a
obtenção de resultados; amplia a capacidade de supervisão e controle,
pois impõe a mensuração de resultados, tornam explícitos os
compromissos e responsabilidades e estimula a convergência das
parcerias internas e externas para uma agenda concreta de resultados
e de ações pactuadas.
• Nível Operacional: amplia a capacidade de resposta da organização,
por meio de projetos focados em demandas locais bem definidas,
melhora a interlocução das equipes de trabalho com os demais níveis
da organização; valoriza e fortalece os gestores de projeto e estimula
o desenvolvimento profissional, além de potencializar o uso do
conhecimento disponível na organização e de seus parceiros em prol
da obtenção de resultados.
10
O PPA do Sistema Cofen-Conselhos Regionais é acompanhado, gerenciado e
avaliado por meio de indicadores que sinalizam o desempenho do PEI estabelecido.
Para isso, é utilizada a Metodologia do Balanced Scorecard (BSC) para avaliar o
quanto se avançou na concretização dos Objetivos Estratégicos do Sistema Cofen-
Conselhos Regionais.
Resumindo, pode-se dizer que o ponto central da Metodologia GEOR é

transformar intenção e ideia em realidade.
Alguns elementos-chave que devem ser explorados para a composição de um

Planejamento Estratégico Institucional:
• Missão: deve ser declarado como as unidades funcionais da instituição se

posicionará de forma aderente aos objetivos estratégicos, destacando os
pontos que ela pretende entregar para sustentar o negócio como um todo.
• Diagnóstico institucional: Trata-se de uma análise sobre o ambiente
interno, seus pontos fracos e fortes, e também sobre o externo,
considerando as ameaças e oportunidades. Esses aspectos devem ser
avaliados sob o ponto de vista da influência que exercem sobre a cultura
organizacional, a distribuição de recursos e a maneira de lidar com cada
situação apresentada à instituição.
• Prioridades: Deverão ser listadas as ações prioritárias para potencializar
pontos fortes e oportunidades identificadas, além das intervenções para
minimizar impactos de ameaças e otimizar os pontos fracos que
prejudicam a instituição.
• Planos de Ação: Curto, médio e longo prazos. Tudo precisa ser
vislumbrado para que ações sejam planejadas de forma encadeada,
tendo em mente a interdependência entre elas e a melhor sequência de
realização para que os resultados sejam positivos.
• Papéis e responsabilidades: Não adianta listar afazeres e não definir
quem vai executar e quem vai gerir as atividades. É importante ter clareza
sobre papéis e responsabilidades, sobre a “paternidade” de cada iniciativa
estratégica, preferencialmente atrelando esse vínculo à avaliação de
performance de empregados e gestores.
• Metas: Ações por si só não concretizam objetivos estratégicos. É preciso
que haja um ponto de corte que separe o aceitável do não aceitável, o
desejável do não desejável, o bem-feito do feito com excelência. Estamos
falando de metas, de percentuais a serem atingidos, de quantidades a
serem entregues, de padrões de qualidade a serem alcançados.
• Indicadores: Quem não mede o que realiza não está gerindo, no melhor
conceito de gestão. Então se há metas a serem alcançadas, deverá haver
métricas para mensurar o alcance dos níveis desejados. Esses
indicadores é que demonstrarão se a implementação do Planejamento
Estratégico Institucional caminha para o rumo esperado ou se são
necessários redirecionamentos para o aprimoramento dos resultados.
• Alocação de recursos: Estabelece os recursos necessários para viabilizar
os planos de ação elaborados, contemplando infraestrutura, aquisição ou
desenvolvimento de soluções, terceirização de TI, capacidade de
armazenamento e processamento, políticas para prevenção de desastres,
segurança da informação.
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• Arquitetura e governança tecnológica: Uma arquitetura global de TIC deve
ser definida para garantir que haja governança dos recursos e dos
processos envolvidos na execução do Planejamento Estratégico
Institucional.
• Preparação do terreno: não existe planejamento que vingue em um
ambiente hostil, que não acredita no poder de instrumentos de gestão.
Então, para uma execução eficaz de um Planejamento Estratégico
Institucional é preciso “arrumar a casa”.
12
2. DELIMITAÇÃO DA DEMANDA - METODOLOGIA SMART
Dando início a capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis, o

primeiro tema a ser abordado é como delimitar uma demanda. Para isso, é
apresentada a Metodologia SMART que dá início a Fase de Planejamento do Projeto.
Uma das aplicações desta metodologia é delimitar demandas, mas também pode
ser utilizada para elaborar Objetivos Estratégicos, Iniciativas Estratégicas e Metas.
O nome da metodologia vem do acrônimo formado pelas iniciais das palavras

em inglês: Specific, Measurable, Assignable, Realistic e Time-Base.
O acrônimo surgiu em 1981, quando o consultor George T. Doran publicou um

artigo chamado “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and
objectives”. No texto, o autor relata que os gestores da época estavam confusos na
definição dos seus objetivos e propôs uma metodologia simples para facilitar esta
tarefa.
A Metodologia SMART permite elaborar demandas que sigam os critérios de ser

específico, mensurável, atribuível, realista e baseada no tempo, para aumentar as
chances de alcançar o resultado almejado, pois eles ajudam a definir onde um projeto
quer chegar.
Além disso, o próprio autor esclarece que nem tudo irá atender a todos os cinco
critérios propostos. Mas o ideal é que você consiga atender à maior parte deles. A
figura 5 apresenta os cinco critérios da Metodologia SMART.
13
Figura 5 – Metodologia SMART.
Para entender como aplicar o Método Ágil na Metodologia de Gestão Estratégica

Orientada para Resultados (GEOR), é proposta a demanda de elaboração de uma
Política de Segurança da Informação para o Cofen.
Sendo assim, aplica-se a Metodologia SMART na demanda de elaboração de

uma Política de Segurança da Informação para o Cofen da seguinte forma:
O que será Elaborar uma Política de Segurança da

S Specific
feito? Informação para o Cofen
M Measurable Mensurável ao custo de R$ 10.000,00
A Assignable Atribuível pelo Comitê de Tecnologia da Informação
R Realistic Realista Sim
Baseada no
T Time-base no período de 1º a 30 de agosto de 2020
tempo
Ao responder os cinco critérios da Metodologia SMART e ao juntar esses

critérios, tem-se a seguinte frase que sintetiza a demanda:
Elaborar uma Política de Segurança da Informação para o Cofen, ao custo de R$

10.000,00, pelo Comitê de Tecnologia da Informação, no período de 1º a 30 de
agosto de 2020.
Esta frase é a base para a elaboração de todos os artefatos de gestão a seguir.

Caso ocorra, em algum momento alteração da demanda ou da frase elaborada, esta
deverá ser modificada obrigatoriamente em todos os artefatos de gestão utilizados.
14
3. PLANO DE AÇÃO SIMPLES - METODOLOGIA 5W2H
Dando prosseguimento a capacitação em Gestão de Projetos com Métodos

Ágeis, o segundo tema a ser abordado é como elaborar um Plano de Ação Simples.
Para isso, é apresentada a Metodologia 5W2H.
Delimitada a demanda com a Metodologia SMART, a etapa seguinte é o

detalhamento da demanda na forma de um Plano de Ação simples, cuja finalidade é
estabelecer o conjunto de atividades a serem desenvolvidas em um período de tempo,
com a distribuição de recursos necessários (pessoal, financeiro, material e tempo) de
modo a permitir a sua execução e entregar o resultado desejado.
A Metodologia 5W2H está composta por sete perguntas, das quais o 5W

corresponde ao acrónimo de What, When, Why, Where e Who, e o 2H ao corresponde
ao acrónimo de How e How much. Em português significa: “O que”, “Quando”, “Por
que”, “Onde”, “Quem”, “Como” e “Quanto”.
Desta maneira, utiliza-se a Delimitação da Demanda elaborada na etapa anterior

para retirar o máximo de informações para o preenchimento da tabela do Plano de
Ação Simples:

agosto de 2020.
Repare que a Delimitação da Demanda responde a cinco perguntas do Plano de

Ação Simples: “O que”, “Quando”, “Onde”, “Quem” e “Quanto”. Restando apenas
preencher o “Por que” e o “Como”.
15
Observe que a Delimitação da Demanda foi utilizada para responder à pergunta
“O que”, por essa razão foi transcrita na sua integra nesse campo. Depois a
Delimitação da Demanda foi segmentada, conforme a necessidade de informação da
próxima pergunta.
O que Elaborar uma Política de Segurança da Informação para o Cofen, ao custo de

R$ 10.000,00, pelo Comitê de Tecnologia da Informação, no período de 1º a
30 de agosto de 2020.
Quando Em 30 dias (1º a 30 de agosto de 2020).
Por que Para cumprir o Decreto nr 3505/2000 e realizar o Objetivo Estratégico “OE05-
Aprimorar os processos de trabalho institucionais” por meio da elaboração de
uma Política de Segurança da Informação.
Onde No Cofen.
Quem Pelo Comitê de Tecnologia da Informação.
Como 1. Solicitar a indicação de representantes das diversas áreas de negócio do

Cofen.
2. Constituir “Comitê de Gestão da Segurança”.
3. Elaborar proposta de “Política de Segurança da Informação para o
Cofen”.
4. Realizar ajustes na proposta de “Política de Segurança da Informação
para o Cofen”, caso seja solicitado.
5. Submeter a “Política de Segurança da Informação” aprovação da
Diretoria do Cofen.
6. Publicar a “Política de Segurança da Informação” no site do Cofen.
Quanto R$ 10.000,00
Figura 6 – Plano de Ação Simples.
A Delimitação da Demanda só não trouxe resposta para as perguntas “Por que”

e “Como”, por esse motivo deve-se elaborar uma resposta para essas perguntas neste
momento.
O “Por que” representa a Justificativa de porque estamos realizando este Plano

de Ação e o “Como” representa o sequenciamento de atividades necessárias para
realizar a demanda.
16
4. PLANO DE AÇÃO COMPLETO - METODOLOGIA 5W2H
Elaborado o Plano de Ação Simples, o terceiro tema da capacitação em Gestão

de Projetos com Métodos Ágeis é como elaborar um Plano de Ação Completo. Para
isso, também é utilizada a Metodologia 5W2H.
O Plano de Ação Completo é, geralmente, confeccionado após a elaboração do

Plano de Ação Simples. A diferença entre o Plano de Plano de Ação Simples e o Plano
de Ação Completo, é que o Plano de Ação Simples é uma tabela com as sete
perguntas da Metodologia 5W2H dispostas na forma de colunas, onde a primeira
coluna é para as perguntas e a segunda para as respostas.
Por sua vez, o Plano de Ação Completo, ver figura 7, é um formulário estruturado
que também implementa a Metodologia 5W2H, porém requer mais detalhes e precisão
das informações que devem ser preenchidas.
A Metodologia 5W2H está composta por sete perguntas, das quais o 5W

corresponde ao acrónimo de What, When, Why, Where e Who, e o 2H ao corresponde
ao acrónimo de How e How much. Em português significa: “O que”, “Quando”, “Por
que”, “Onde”, “Quem”, “Como” e “Quanto”.
Nos dois tipos de Planos de Ação é importante ter realizado a Delimitação da

Demanda com a Metodologia SMART porque esta responde de três a cinco perguntas
do Plano de Ação. Neste exemplo, a Delimitação da Demanda elaborada responde a
cinco perguntas.
17
A figura 7 mostra como está estruturada a Metodologia do 5W2H no Plano de
Ação Completo. Repare que por ter elaborado o Plano de Ação Simples fica mais fácil
o preenchimento dos campos do Plano de Ação Completo. Neste último Plano de
Ação será necessário apenas complementar algumas informações do Plano de Ação
Simples.
Figura 7 – Estrutura de um Plano de Ação Completo.

Aqui também se utiliza a Delimitação da Demanda para retirar o máximo de

informações para o preenchimento do Plano de Ação Completo:

agosto de 2020.
A figura 8 apresenta o Plano de Ação Completo preenchido com as informações

oriundas da Delimitação da Demanda e do Plano de Ação Simples.
Em alguns casos, o Plano de Ação Completo já é suficiente para a execução de

uma demanda, mas quando isso não ocorre, deve-se elaborar um Projeto para
levantar mais detalhes da demanda.
Contudo, o Plano de Ação Completo é suficientemente detalhado para ser

submetido a Alta Direção da instituição para pleitear orçamento para uma Iniciativa
Estratégica ou para explicar o que será feito em uma demanda para obter autorização
para dar início a Iniciativa Estratégica.
18
Iniciativa Estratégica:
Elaborar uma Política de Segurança da Informação para o Cofen, ao custo
Plano de Ação nr 01 de R$ 10.000,00, pelo Comitê de Tecnologia da Informação, no período de
1º a 30 de agosto de 2020.
Justificativa:
Para cumprir o Decreto nr 3505/2000 e realizar o Objetivo Estratégico “OE05-Aprimorar os processos
de trabalho institucionais” por meio da elaboração de uma Política de Segurança da Informação.
Coordenação da Ação (Who): Entidade Responsável: Entidade Viabilizadora da Ação:

Comitê de Tecnologia da Grupo de Trabalho de Cofen
Informação Segurança da Informação
Data de Início (When): Data de Término (When): Valor Orçado (R$) (How much):
1º/08/2020 30/08/2020 R$ 10.000,00
Esforço Data Data Valor

Ações (How)
(%) Início Término (R$)
1. Solicitar a indicação de
representantes das diversas áreas 10% 1º/08/2020 5/08/2020 -
de negócio do Cofen.
2. Constituir “Comitê de Gestão da 10% 6/08/2020 7/08/2020 -
Segurança”.
3. Elaborar proposta de “Política de
Segurança da Informação para o 40% 8/08/2020 16/08/2020 6.000,00
Cofen”.
4. Realizar ajustes na proposta de
“Política de Segurança da 20% 19/08/2020 23/08/2020 4.000,00
Informação para o Cofen”, caso seja
solicitado.
5. Submeter a “Política de Segurança 10% 26/08/2020 28/08/2020 -
da Informação” aprovação da
Diretoria do Cofen.
6. Publicar a “Política de Segurança da 29/08/2020 30/08/2020 -
Informação” no site do Cofen. 10%
Total: 100% 10.000,00
Meta de entrega da Ação (What):
Política de Segurança da Informação para o Cofen elaborada.
Cronograma Financeiro (Valores) (When/How much)

2020
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
- - - - - - - R$ - -- - -
10.000,00
Figura 8 – Plano de Ação Completo.
19
5. ELABORAÇÃO DE PROJETO - CANVAS DE PROJETO
Elaborado o Plano de Ação Completo, o quarto tema da capacitação em Gestão

de Projetos com Métodos Ágeis é como elaborar um projeto. Para isso, será utilizada
a Metodologia do Canvas de Projeto que implementa a metodologia do guia Project
Management Body of Knowledge (PMBoK) do Project Management Institute (PMI).
O que significa Canvas? Significa tela ou quadro. O termo é originário do mundo

da pintura, onde o artista utiliza uma tela para criar a sua obra.
E o que é um Canvas de Projeto? Um Canvas de Projeto é uma ferramenta de

planejamento, que contém as principais informações sobre um projeto. Ele está
estruturado em um quadro dividido em blocos que correspondem às informações da
Metodologia 5W2H, que normalmente são preenchidos com post-its que podem ser
coloridos para designar responsáveis ou prioridades. Trata-se de um tipo de “painel”
ou “mapa”, que ajuda a orientar o gerente de projeto e a equipe de projeto em seus
trabalhos.
O Canvas de Projeto também é conhecido como Matriz de Marco Lógico ou

apenas Marco Lógico. Ele é muito utilizado por agências financiadoras internacionais,
como o Banco Mundial (BM), Banco Internacional de Desenvolvimento (BID) e
Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (Cepal). Tem como finalidade
a padronização da estrutura de projetos, nos quais se tem dificuldade em apresentar
claramente seus objetivos e metas, além de unificar o modelo de matriz que otimiza a
análise dos projetos recebidos.
O método foi elaborado originalmente como resposta a três problemas comuns

nos projetos:
• Planejamento de projetos carentes de precisão, com objetivos múltiplos

que não estão claramente relacionados às atividades do projeto.
20
• Projetos que não são executados com sucesso, e o alcance da
responsabilidade do gerente do projeto não estão claramente definidas.
• Não há uma imagem clara de como o projeto apareceria se fosse bem-

sucedido, e os avaliadores não têm uma base objetiva para comparar o
que se planejou com o que de fato.
O Canvas de Projeto é um instrumento desenvolvido para:
• Facilitar o desenho, a gestão e a avaliação de projetos.
• Favorecer mecanismos de discussão e trabalho transparentes,

participativos, estruturados e flexíveis.
• Facilitar a análise, o intercâmbio de experiências, a reflexão, a eleição

entre diferentes opções e relacionar a análise com a ação.
Entre as informações contidas no Canvas de Projeto normalmente aparecem:

justificativa, objetivos, pré-requisitos, principais entregas (atividades), partes
interessadas (stakeholders), riscos, prazo, custo, indicadores de sucesso, além de
uma linha do tempo com os principais marcos do projeto. Logo, podemos dizer que o
Canvas de Projeto traz a “essência do projeto”. Na figura 9 temos um painel de Canvas
de Projeto sendo preenchido com post-its.
Figura 9 – Painel de Canvas de Projeto preenchido com post-its.

O Canvas de Projeto é estruturado nas perguntas da Metodologia 5W2H, como

pode ser visto na figura 10, além do mais, o Canvas de Projeto também utiliza a técnica
de Pitch a qual é uma apresentação direta e curta sobre uma ideia, demanda,
necessidade ou oportunidade, na qual o apresentador tem pouquíssimo tempo. Em
um Canvas de Projeto também deve-se identificar que é o responsável pelo projeto,
21
denominado aqui de Gestor do Projeto. Onde aparece a palavra Pitch, coloca-se o
título do projeto, no nosso caso é “Política de Segurança da Informação para o Cofen”.
Figura 10 – Grupo de informações do Canvas de Projeto.

A figura 11 apresenta os treze requisitos de informações que precisam ser

preenchidos em um Canvas de Projeto para se ter um projeto com esta metodologia.
São eles:
• Justificativa: é a razão de porque se deve realizar este projeto.

Responde à pergunta “por que” do Plano de Ação. Geralmente trata de
fatos do passado ruins que devem ser mitigados ou anulados com este
projeto. Também pode ser uma norma legal que deve ser atendida, dentre
outros motivos. Este item foi elaborado no Plano de Ação Simples e no
Plano de Ação Completo. Portanto, basta copiar a informação que está lá
e colar neste item.
• Objetivo SMART: ou conhecido como Objetivo Específico, é o que será

realizado no projeto. Responde à pergunta “o que será feito?” Em outras
palavras é a Delimitação da Demanda, item que foi elaborado no inicio da
Metodologia GEOR utilizando a Metodologia SMART. Apesar de ser o
segundo item desta lista, ele é o primeiro item a ser preenchido no Canvas
de Projeto porque guiará todas as reflexões a serem feitas para elaborar
o projeto. Este item foi elaborado na Delimitação da Demanda e consta
no Plano de Ação Simples e Plano de Ação Completo. Portanto, basta
copiar a informação que está lá e colar neste item.
• Benefícios: São os efeitos e impactos positivos que serão

proporcionados pelo projeto depois de implantado. Trata de um futuro
maravilhoso advindo do nosso projeto. Esta informação ainda não foi
elaborada, portanto, deve ser desenvolvida neste momento.
22
• Produto: é o resultado do projeto. Tem ligação forte com o Objetivo
Específico. Este item foi elaborado no Plano de Ação Completo, no item
“Meta de entrega”. Portanto, basta copiar a informação que está lá e colar
neste item.
• Requisitos: são as características que o produto deve possuir para ser

aceito pelo demandante. Ele está ligado a qualidade do produto e atende
as necessidades do demandante. Esta informação ainda não foi
elaborada, portanto, deve ser desenvolvida neste momento.
• Stakeholders Externos: também conhecido como “Partes Interessadas”.

São pessoas, grupo de pessoas, empresas ou pessoas que possuem
interesse no resultado do projeto. Contudo, não trabalham diretamente no
projeto. Esta informação ainda não foi elaborada, portanto, deve ser
desenvolvida neste momento.
• Equipe: constitui a equipe do projeto. São as pessoas que trabalham

diretamente no projeto para produzir o seu resultado. Este item foi
elaborado no Plano de Ação Completo, no item “Responsável” e responde
à pergunta “quem” do Plano de Ação Simples. Portanto, basta copiar a
informação que está lá e colar neste item.
• Premissa: também conhecida como “Fator Crítico de Sucesso”. É aquilo

que deve ocorrer de forma positiva no projeto e que não está sobre o
controle do Gestor de Projeto. Esta informação ainda não foi elaborada,
portanto, deve ser desenvolvida neste momento.
• Grupo de Entrega: é a lista de atividades que deve ser desenvolvida em

um projeto para realizar o seu produto. Este item foi elaborado no Plano
de Ação Simples e no Plano de Ação Completo e responde à pergunta
“como”. Portanto, basta copiar a informação que está lá e colar neste item.
• Restrição: é tudo aquilo que limita as atividades do projeto. Geralmente,

está ligado a prazo (tempo), material (equipamentos), metodologias
(conhecimentos), equipe (pessoas), orçamento (dinheiro) dentre outras
informações. Costumam estar elencados no contrato. Esta informação
ainda não foi elaborada, portanto, deve ser desenvolvida neste momento.
• Riscos: são as premissas que não se realizaram conforme planejado no

projeto. Portanto, possuem impacto e efeitos no projeto. Neste item
identifica-se o risco, sua severidade (abrangência e frequência), efeito no
projeto caso ocorra, e ação corretiva a ser implementada para
mitigar/anular/aceitar o risco. Esta informação ainda não foi elaborada,
portanto, deve ser desenvolvida neste momento.
• Linha do Tempo: nada mais é que colocar data de início e data de fim
nas atividades do projeto. Este item foi elaborado no Plano de Ação
Completo, no item “Ação” e responde à pergunta “quando”. Portanto,
basta copiar a informação que está lá e colar neste item.
23
• Custo: está relacionada ao orçamento do projeto. É o quanto se tem de
recuso financeiro para ser aplicado no projeto. Este item foi elaborado no
Plano de Ação Simples, no item “quanto custará” e Plano de Ação
Completo, no item “Valor Orçado”. Portanto, basta copiar a informação
que está lá e colar neste item.
Figura 11 – Requisitos de informações do Canvas de Projeto.

A figura 12 apresenta os campos do formulário do Plano de Ação Completo que

precisam ser preenchidos segundo a Metodologia 5W2H. São eles:
Figura 12 – Componentes do Plano de Ação Completo com a Metodologia 5W2H.

24
A figura 13 apresenta os campos do formulário do Plano de Ação Completo,
figura 12, que são aproveitados no preenchimento do Canvas de Projeto. São eles:
Justificativa, Objetivo SMART, Produto, Grupo de Entrega, Linha do Tempo e Custos.
Repare que praticamente a metade do Canvas de Projeto é preenchido com as
informações do Plano de Ação Completo. As demais informações faltantes devem ser
elaboradas neste momento com a equipe de projeto e partes interessadas.
Figura 13 – Canvas de Projeto com aproveitamento de informações trabalhadas no Plano de Ação

Completo.
A seguir é apresentado o sequenciamento de preenchimento do Canvas de

Projeto, da figura 14 a figura 32.
25
A figura 14 apresenta o grupo de informações do “Por que”. Observe que das
três informações necessárias duas já estão prontas no Plano de Ação Completo.
Figura 14 – Preenchimento do grupo de informações “Por que” do Canvas de Projeto.

O Objetivo SMART é por onde se deve começar o preenchimento do Canvas de

Projeto, ver figura 15. Aqui deve-se trazer a Delimitação da Demanda elaborada no
início do processo, a qual foi elaborada com a Metodologia SMART. Portanto, é só
trazer para cá a informação elaborada naquele instrumento. Veja que essa informação
está presente no “O que” do Plano de Ação Simples e no item “Iniciativa Estratégica”
do Plano de Ação Completo.
Figura 15 – Objetivo SMART do Canvas de Projeto.

26
A Justificativa é o “por que” devemos executar este projeto, ver figura 16. Esta
informação também já foi trabalhada no Plano de Ação Simples, no item “Por que”, e
no Plano de Ação Completo, no item “Justificativa”. Portanto, é só trazer para cá a
informação elaborada naqueles instrumentos.
Figura 16 – Justificativa do Canvas de Projeto.

O item Benefícios trata dos efeitos e impactos após execução do projeto, ou seja,
no futuro, ver figura 17. Aqui deve ser elencados fatos positivos que advirão da
execução do projeto. Esta informação ainda não foi elaborada em outros instrumentos
de gestão, portanto, deve ser elaborada neste momento.
Figura 17 – Benefícios do Canvas de Projeto.

27
A figura 18 apresenta o grupo de informações do “O que”. Observe que das duas
informações necessárias uma já está pronta no Plano de Ação Completo.
Figura 18 – Preenchimento do grupo de informações “O que” do Canvas de Projeto.

O Produto é “o que” será entregue como resultado final do projeto, ver figura 19.
Esta informação também já foi trabalhada no Plano de Ação Completo, no item “Meta
de entrega”. Portanto, é só trazer para cá a informação elaborada naquele
instrumento.
Figura 19 – Produto do Canvas de Projeto.

28
O item Requisitos trata dos requisitos do produto a ser entregue como resultado
do projeto. Os requisitos são as características do produto definidos pelo demandante
para que ele seja aceito por este, ver figura 20. Esta informação ainda não foi
elaborada em outros instrumentos de gestão, portanto, deve ser elaborada neste
momento.
Figura 20 – Requisitos do Canvas de Projeto.

A figura 21 apresenta o grupo de informações do “Quem”. Observe que das duas

informações necessárias ainda não foram elaboradas nos instrumentos de gestão
anteriores. As vezes pode ocorrer de já ter sido tratada na Delimitação da Demanda
e no Plano de Ação Simples quando especificado uma unidade funcional ou no Plano
de Ação Completo quando atribuímos a responsabilidade a alguém no item “Ação”.
Figura 21 – Preenchimento do grupo de informações “Quem” do Canvas de Projeto.

29
O item Stakeholders Externos trata de clientes, patrocinadores e fatores externos
que influenciam o projeto, ver figura 22. Esta informação ainda não foi elaborada em
outros instrumentos de gestão, portanto, deve ser elaborada neste momento.
Figura 22 – Stakeholders Externos do Canvas de Projeto.

O item Equipe trata das pessoas ou empresas que irão constituir a equipe de
projeto, ver figura 24. São aqueles que irão trabalhar diretamente no projeto para
obtenção do resultado do projeto. Esta informação ainda não foi elaborada em outros
instrumentos de gestão, portanto, deve ser elaborada neste momento.
Figura 23 – Equipe do Canvas de Projeto.

30
A figura 24 apresenta o grupo de informações do “Como”. Observe que das três
informações necessárias, uma já foi elaborada no Plano de Ação Completo, no item
“Ação”.
Figura 24 – Preenchimento do grupo de informações “Como” do Canvas de Projeto.

O item Premissas, também denominado de “Fatores Críticos de Sucesso”, são

suposições dadas como certas que devem ocorrer no projeto para que este tenha
êxito na entrega do seu resultado. Contudo, não estão sobre o controle do Gestor do
Projeto, ver figura 25. Esta informação ainda não foi elaborada em outros instrumentos
de gestão, portanto, deve ser elaborada neste momento.
Figura 25 – Premissas do Canvas de Projeto.

31
O Grupo de Entregas trata sobre as atividades que devem ser realizadas no
projeto para se alcançar o resultado do projeto, ver figura 26. Esta informação já foi
trabalhada no Plano de Ação Simples, no item “Como”, e no Plano de Ação Completo,
no item “Ação”. Portanto, é só trazer para cá a informação elaborada naqueles
instrumentos.
Figura 26 – Grupo de Entregas do Canvas de Projeto.

As Restrições tratam sobre tudo que limita o projeto, ver figura 27. Geralmente,
trata sobre o tempo disponível para execução do projeto, orçamento para ser gasto,
composição de equipe de projeto e outras informações técnicas que balizam como o
projeto deve ser executado. As restições costumam estar nos contratos que originam
os projetos. Esta informação ainda não foi elaborada em outros instrumentos de
gestão, portanto, deve ser elaborada neste momento.
Figura 27 – Restrições do Canvas de Projeto.

32
A figura 28 apresenta o grupo de informações do “Quando e Quanto”. Observe
que das três informações necessárias, duas já foram elaboradas no Plano de Ação
Completo nos itens “Ação” e “Valor orçado”.
Figura 28 – Preenchimento do grupo de informações “Quando e Quanto” do Canvas de Projeto.

Os Riscos trata sobre as Premissas do o projeto que não se realizaram e, por

essa razão, tornam-se riscos para o projeto, ver figura 29. Para tratar os riscos do
projeto, recomenda-se o uso da tabela a seguir. Neste exemplo foi utilizado as
informações sobre o projeto de elaboração da Política de Segurança da Informação
para o Cofen.
Nr O Risco Severidade Efeito Ação

Não ocorrer a indicação
1x2 Atraso do início Reiterar o pedido de indicação
1 de representantes do
(Baixa) do projeto. dos representantes.
CSI no prazo.
Fazer acompanhamento
2x3 Paralização do
2 PSI não seja aprovada. durante a elaboração da PSI
(Média) projeto.
com a Diretoria.
Atraso na
SI publicada fora do 1x2 Checar com o DTIC o
3 conclusão do
prazo no site. (Baixa) cumprimento do prazo.
projeto.
Esta informação ainda não foi elaborada em outros instrumentos de gestão,
portanto, deve ser elaborada neste momento.
33
Figura 29 – Premissas do Canvas de Projeto.
A Linha do Tempo trata sobre o cronograma das atividades do projeto. Aqui deve
ser indicada a data de início e data de término das atividades, ver figura 30. Esta
informação já foi trabalhada no Plano de Ação Completo, no item “Ação”. Portanto, é
só trazer para cá a informação elaborada naquele instrumento.
Figura 30 – Linha do tempo do Canvas de Projeto.

34
O Custo trata sobre o valor orçado para o projeto. Este é o último item do Canvas
de Projeto. Aqui deve ser indicado o valor disponibilizado para ser gasto no projeto,
ver figura 31. Esta informação já foi tratada no Plano de Ação Completo, no item “Valor
orçado”. Portanto, é só trazer para cá a informação elaborada naquele instrumento.
Figura 31 – Custos do Canvas de Projeto.

Uma vez preenchido todas as informações do Canvas de Projeto, ele ficará

conforme a figura 32. Repare que as informações em amarelo são aquelas migradas
dos Planos de Ações Simples e Plano de Ação Completo. Por sua vez, as informações
nos post-its cinzas são aquelas que foram elaboradas nesta etapa do processo.
Figura 32 – Canvas de Projeto totalmente preenchido.

35
Entre os benefícios na utilização do Canvas de Projeto pode-se citar:
• Melhora na Comunicação: Por adotar uma linguagem mais amigável, simples

e objetiva o Canvas de Projeto ajuda a melhorar a comunicação entre os
envolvidos no projeto. O nível de compreensão das pessoas tende a aumentar
quando é utilizado um quadro visual para sintetizar as informações. Se elas
compreendem, conseguem dialogar com mais propriedade e assertividade.
• Maior Alinhamento do Time: Uma consequência notável em adotar um

Canvas de Projeto é o aumento do alinhamento da equipe de projeto. Isso
porque para utilizar essa ferramenta é preciso adotar uma abordagem
colaborativa, em que todos participam da construção do projeto, seja fazendo
perguntas, dando sugestões ou apenas estando presente. Lembre-se:
interação gera comprometimento.
• Aumento do Desempenho: O Canvas de Projeto normalmente é preenchido

com post-its. Existem motivos para isso. Em primeiro lugar, os post-its são
pequenos e “obrigam” as pessoas a escreverem ideias claras e objetivas. E em
segundo lugar, post-its podem ser trocados de lugar a qualquer momento,
trazendo flexibilidade e agilidade. Por causa disso há redução de retrabalho e,
consequentemente, aumento do desempenho.
Para encerrar este tema, deixo um esclarecimento muito importante:
Um Canvas de Projeto preenchido não é um

Projeto redigido.
O que isso quer dizer? Após o preenchimento do Canvas do Projeto vem a etapa
de redação do Projeto, ou seja, você deve migrar as informações do Canvas do
Projeto para o formato de Projeto, como pode ser visto no exemplo a seguir.
Repare que um Projeto redigido é completamente diferente de um Canvas de

Projeto preenchido. Por essa razão deixo o esclarecimento!
Uma vez redigido o projeto finaliza a Fase de Planejamento do Projeto e inicia a

Fase de Acompanhamento e Controle do Projeto. Sendo assim, agora deve-se
elaborar os artefatos para esta nova fase.
36
PROJETO PARA POLÍTICA DE SEGURANÇA DA
INFORMAÇÃO DO COFEN
1. JUSTIFICATIVAS
• Para cumprir o Decreto nr 3505/2000 e realizar o Objetivo Estratégico “OE05-

Aprimorar os processos de trabalho institucionais” por meio da elaboração de
uma Política de Segurança da Informação.
2. OBJETIVO ESPECÍFICO
• Elaborar Política de Segurança da Informação para o Cofen, ao custo de R$

10.000,00, pelo Comitê de Segurança da Informação, no período de 3 a 28 de
agosto de 2020.
3. BENEFÍCIOS
• Mudança de cultura organizacional com relação a segurança pessoal.

• Melhoria na qualidade de vida no trabalho.
• Minimizar a ocorrência de problemas de Segurança da Informação.
• Proteção dos dados institucionais.
• Conformidade com a LGPD.
• Melhoria na gestão da Segurança da Informação.
4. PRODUTO
• Política de Segurança da Informação para o Cofen elaborada.
5. REQUISITOS
• Generalidades
• Referências Normativas
• Âmbito da Aplicação
• Revisão
• Princípios
• Objetivos
• Conceitos
• Proteção Pessoal
o Atribuições e Responsabilidades
o Capacitação
o Suspensão de Privilégios Individuais
o Termo de Credenciamento Padrão de Usuário na Rede
37
• Proteção Lógica
o Uso de Softwares e Licenças
o Uso de Equipamentos Físicos (Hardware)
o Uso da Internet
o Uso do Serviço de Correio Eletrônico
o Contas de Acessos à Rede Cofen e Correio Eletrônico
o Sites Hospedados
o Monitoramento de Uso, Inspeção de Arquivos e Auditoria
o Controle
o Termo de Responsabilidade de Uso de Recursos Computacionais
• Proteção Física das Instalações
o Instalações
o Incêndios
o Danos pela água
o Climatização
o Eletricidade
o Controle de acesso
o Acesso de Visitantes
o Acesso de colaboradores
o Acesso de Prestadores de Serviço
o Entrada e Saída de Veículos
• Sanções
• Disposições Finais
• Casos Omissos
6. STAKEHOLDERS EXTERNOS
• Empregados públicos do Cofen.

• Colaboradores externos.
• Fornecedores.
• Alta Administração do Cofen.
7. EQUIPE
7.1. COORDENADOR DO PROJETO
- Prof. Dr. Marcelo Felipe Moreira Persegona
7.2. EQUIPE DE PROJETO
- Elis
- Marina
- Felipe
- Gustavo
38
8. RESTRIÇÕES
• Não pode exceder a R$ 10.000,00.

• Deve iniciar em 3 de agosto e finalizar em 28 de agosto de 2020.
• Elaborar uma Política de Segurança da Informação com escopo na Segurança
Pessoal.
• Deve ser realizada pelo Comitê de Segurança da Informação.
9. GRUPOS DE ENTREGA
Data de Data de
Nr O Descrição Preço Responsável
Início Término
Solicitar a indicação de
1 representantes das diversas áreas 3/08/2020 5/08/2020 - Marina
de negócio do Cofen.
Constituir “Comitê de Gestão da
2 6/08/2020 7/08/2020 - Elis
Segurança”.
Elaborar proposta de “Política de
3 Segurança da Informação para o 10/08/2020 14/08/2020 R$ 6.000,00 Felipe
Cofen”.
Realizar ajustes na proposta de
“Política de Segurança da
4 17/08/2020 21/08/2020 R$ 4.000,00 Gustavo
Informação para o Cofen”, caso seja
solicitado.
Submeter a “Política de Segurança
5 da Informação” aprovação da 24/08/2020 26/08/2020 - Elis
Diretoria do Cofen.
Publicar a “Política de Segurança da
6 27/08/2020 28/08/2020 - Gustavo
Informação” no site do Cofen.
7 Encerrar projeto. 28/08/2020 28/08/2020 - Marcelo
10. PREMISSAS
• Ocorrer a indicação de representantes do CSI no prazo.

• A “Política de Segurança da Informação” ser aprovada pela da Diretoria do
Cofen
• A DTIC publicar a “Política de Segurança da Informação” no site do Cofen no
prazo.
39
11. RISCOS
Nr O Risco Severidade Efeito Ação

Não ocorrer a indicação
1x2 Atraso do início Reiterar o pedido de indicação
1 de representantes do
(Baixa) do projeto. dos representantes.
CSI no prazo.
Fazer acompanhamento
2x3 Paralização do
2 PSI não seja aprovada. durante a elaboração da PSI
(Média) projeto.
com a Diretoria.
Atraso na
SI publicada fora do 1x2 Checar com o DTIC o
3 conclusão do
prazo no site. (Baixa) cumprimento do prazo.
projeto.
12. CUSTOS
• R$ 10.000,00
40
6. ESQUEMA ANALÍTICO DE PROJETO (EAP)
Redigido o projeto finalizando a Fase de Planejamento do Projeto, inicia-se a

Fase de Acompanhamento e Controle do Projeto. Assim, o quinto tema da capacitação
em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis é como elaborar um Esquema Analítico
de Projeto (EAP).
O Esquema Analítico de Projeto (EAP), do inglês Work Breakdown Structure

(WBS), é uma estruturada hierárquica do trabalho do projeto em partes menores,
utilizada para evidenciar o que é realmente necessário para a execução de um projeto,
tornando mais facilmente gerenciáveis. Seu objetivo primário é organizar o que deve
ser feito para produzir as entregas do projeto.
O EAP garante ao Gerente de Projetos a visibilidade das principais entregas,

facilitando o controle de tempo e de custo. Ela faz parte do processo de gerenciamento
de escopo do projeto, descrito no Guia Project Management Body of Knowledge
(PMBoK).
De forma geral, o EAP ajuda a:
• Definir o trabalho necessário para o projeto.
• Promover uma visão comum do trabalho do projeto.
• Entregar a linha de base do escopo.
• Controlar o andamento do projeto.
• Atualizar documentos anteriores.
41
Para montar um EAP utiliza-se as informações que já foram levantadas no Plano
de Ação Completo, nos itens “Ação” e “Meta de entrega da Ação”, ver figura 33, ou no
Canvas de Projeto, nos itens “Produto” e “Grupos de Entregas”, ver figura 34.
Figura 33 – Plano de Ação Completo e os itens para elaboração do Esquema Analítico de Projeto.
Figura 34 – Canvas de Projetos e os itens para elaboração do Esquema Analítico de Projeto.

42
Para montar o EAP, vamos utilizar as informações do Canvas de Projeto, dos
itens “Produto” e “Grupos de Entregas”, ver figura 34. A informação sobre o Produto é
colocada no topo do EAP indicando o resultado final do projeto que se deseja alcançar.
Logo abaixo são identificadas as fases do projeto ou, quando não houver fases, as
atividades do projeto. Tanto as fases, como as atividades, são identificadas com um
código EAP. Esse número ajuda a identificar as partes do EAP. Abaixo das fases do
projeto são colocadas as atividades do projeto. Caso as atividades do projeto estejam
divididas em tarefas, essas vêm logo abaixo das atividades. Repare que o código EAP
vai se subdividindo para identificar essas partes do EAP, como pode ser visto na figura
35.
Figura 35 – Partes do Esquema Analítico de Projeto.

Aplicando esta metodologia ao exemplo que estamos trabalhando, elaboração

de uma Política de Segurança da Informação para o Cofen, o seu EAP é o
representado na figura 36. Repare que para este projeto não há fases, apenas
atividades.
Figura 36 - Esquema Analítico de Projeto para a Política de Segurança da Informação para o Cofen.
43
Em outro exemplo de projeto com fases, o EAP é o representado na figura 37.
Figura 37 - Esquema Analítico de Projeto para a construção de um avião McDonnell Douglas A-4
Skyhawk.
Como mencionado, o Esquema Analítico de Projeto é utilizado para realizar

atividades de acompanhamento e controle do projeto. Geralmente, vem acompanhado
do Dicionário do Esquema Analítico de Projeto (EAP).
O Dicionário da EAP é uma tabela que descreve os pacotes de trabalho, seus

responsáveis e critérios de aceitação. Essa ferramenta ajuda a complementar a EAP,
pois traz informações que não puderam ser incluídas no diagrama da EAP. Dessa
forma, ficam explícitas quais as expectativas em relação aos resultados das entregas
do projeto.
O Dicionário do EAP serve como parte de um sistema de autorização de trabalho

descrevendo para a equipe de projeto cada componente do EAP. É utilizado para
evitar aumento do escopo e aumentar a compreensão das partes interessadas sobre
o esforço necessário para cada pacote de trabalho a ser entregue pelo projeto.
Assim, o Dicionário do EAP define os limites do que é incluído em cada pacote

de trabalho. A figura 38 apresenta os campos do Dicionário do EAP.
44
Nome do Pacote de Data da Organização/Pessoa
Cód. EAP
Trabalho atualização Responsável
Descrição do pacote de trabalho
Trabalho envolvido
Critérios de aceitação
Riscos
Recursos necessários
Duração
Marcos do cronograma
Custo
Data de entrega
Outras informações relevantes para a execução do pacote de trabalho como

premissas, interdependências, requisitos contratuais, requisitos de qualidade,
referências técnicas, entre outros.
Figura 38 – Dicionário do Esquema Analítico de Projeto.

45
7. ATRIBUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES - MATRIZ RACI
Elaborado o Esquema Analítico de Projeto, vamos para o sexto tema da

capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis, como elaborar uma Matriz
RACI para distribuição das responsabilidades da equipe de projeto.
A Matriz RACI é utilizada para definir e distribuir responsabilidades e papéis para

a equipe de projeto. Também permite gerenciar os recursos humanos e as
comunicações em um projeto para que este seja bem sucedido.
A sua utilidade aumenta quanto maior a quantidade de atividades e de pessoas

envolvidas no projeto. A finalidade da Matriz RACI é definir “quem faz o quê” de forma
visual.
O seu nome vem do acrônimo dos quatro papéis principais:
• Responsible (Responsável): responsável pela execução da atividade.

Pode ser uma ou mais pessoas designadas a executar a atividade.
• Accountable (Aprovador): somente uma pessoa pode possuir este papel,

a qual será responsável final ou imputável pelo sucesso ou insucesso da
atividade. É o prestador de contas.
• Consulted (Consultado): são as pessoas consultadas e opiniões são

solicitadas. São pessoas com maior conhecimento sobre determinados
assuntos, responsáveis por fornecerem informações úteis para a
conclusão da atividade. A comunicação com esse grupo será de duas
vias.
• Informed (Informado): são as pessoas que são informadas sobre o

progresso e situação da atividade. A comunicação com esse grupo será
de mão única.
46
Para evitar confusões, é recomendado ter apenas um papel atribuído a cada
membro da equipe de projeto em cada atividade.
Entretanto, muitas vezes, o prestador de contas da atividade também pode ser

o responsável pela sua execução.
Há somente uma regra para a criação da Matriz RACI: cada atividade deve
possuir apenas um prestador de contas. Mas existem algumas boas práticas a serem
seguidas:
• Tente limitar o número de pessoas executores em uma atividade para um,

mais do que isso e provavelmente haverá a duplicação de trabalho. Caso
tenha mais de uma pessoa executora, pense em dividir a atividade.
• No mínimo, tenha uma pessoa responsável e uma pessoa executora

atribuída para cada linha da matriz.
Para elaborar a Matriz RACI, utiliza-se as informações do Canvas do Projeto,

dos itens “Equipe” e “Grupo de Entregas”, ver figura 39.
Figura 39 – Elementos do Canvas de Projeto para elaboração da Matriz RACI.

47
A figura 40 apresenta a Matriz RACI elaborada a partir das informações
provenientes do Canvas do Projeto.
Figura 40 – Matriz RACI.

Outro resultado não menos importante que se pode obter da Matriz RACI é a
Governança do Projeto, que nada mais é do que a hierarquia de cargos e papéis na
execução do projeto, ver figura 41. Em outras palavras, quem está subordinado a
quem.
Figura 41 – Governança do Projeto.

48
Faz parte da Governança do Projeto a explicitação das competências e
atribuições de cada um no projeto. Para isso é elaborada a Matriz de
Responsabilidades, ver figura 42.
Figura 42 – Matriz de Responsabilidades do Projeto.

49
8. REDE LÓGICA DE ATIVIDADES DE PROJETO
Elaborada a Matriz RACI, vamos para o sétimo tema da capacitação em Gestão

de Projetos com Métodos Ágeis, como elaborar uma Rede Lógica de Atividades de
Projeto.
Os projetos são organizados em duas perspectivas de gestão: projeto e suas

atividades; e atividades e suas tarefas.
Na perspectiva do projeto, as atividades são sequenciadas de forma a

garantirem sua execução. Por exemplo, em um determinado projeto, pode-se desejar
que as atividades de capacitação sejam realizadas antes das atividades de
consultoria; se essa lógica existe, então forma-se uma rede entre elas.
Na segunda perspectiva, o raciocínio é o mesmo, os produtos gerados ao final

de cada atividade são executados por meio de um conjunto de tarefas
interdependentes entre si.
Em todo conjunto de atividade existe uma lógica para sua execução (rede lógica)
determinada por dois aspectos: ordem natural ou ordem arbitrada.
Em certas atividades a dependência estabelecida é mandatória, ou seja, deve,

necessariamente ser cumprida. Exemplo: não se pode avaliar um documento antes
do mesmo ter sido elaborado.
A dependência arbitrada é aquela que se estabelece pelo desejo da equipe de

planejamento do projeto, isto é, as relações de precedência são impostas ao conjunto
de atividades. Por exemplo, apesar de não haver relação natural convidar
participantes para um seminário e confirmar a participação de palestrantes, é
recomendável realizar a segunda atividade antes da primeira.
50
Para a elaboração da Rede Lógica de Atividades de Projeto utiliza-se as
informações da Matriz RACI, ver figura 43, e do Canvas do Projeto, ver figura 44. Da
Matriz RACI é extraída as informações de “Entrega/Pacote de Trabalho” e
Responsável. Do Canvas de Projeto, por sua vez, extrai-se a informações da “Linha
do tempo” (cronograma), data de início e data de término de cada atividade do projeto.
A partir dessas informações, são confeccionados cartões de acompanhamento e
controle de atividades, como pode ser visto na figura 45.
Figura 43 – Cartões de controle elaborados a partir da Matriz de RACI.

Figura 44 – Informações do Canvas de Projeto para elaboração da Rede Lógica de Atividades de

Projeto.
51
Os cartões confeccionados possuem três informações importantes para a
confecção da Rede Lógica de Atividades de Projeto: “O que será feito?”, “Quem é o
responsável?” e “Quanto tempo é necessário para essa atividade?”, como pode ser
visto na figura 45.
Figura 45 – Cartões de controle elaborados a partir da Matriz de RACI e do Canvas de Projeto.

Com os carões confeccionados, o próximo passo é o seu sequenciamento. Para

isso será utilizado a “Data de Início” de cada atividade do projeto, ver figura 46.
Figura 46 – Sequenciamento dos cartões de controle da Rede Lógica de Atividades do Projeto.

A Rede Lógica de Atividades do Projeto é uma representação gráfica que

apresenta a estratégia para execução das atividades presentes no projeto. A figura 46
apresenta uma estratégia de execução de atividades em sequência, onde para poder
realizar uma atividade a antecessora deve ter sido obrigatoriamente finalizada. Na
figura 47, por sua vez, pode ser observado que existe duas estratégias de execução
de atividades: em sequência e em paralelo.
52
O que determina a escolha deum estratégia ou outra, ou a combinação das duas,
é a disponibilidade de recursos para sua implementação. No exemplo da figura 47,
existe sete atividades sendo executadas ao mesmo tempo, portanto, será necessário
sete pessoas para executarem essas atividades. E para passar para a próxima
atividade, obrigatoriamente, as sete atividades deverão ter sido finalizadas.
Figura 47 – Sequenciamento dos cartões de controle da Rede Lógica de Atividades do Projeto com
execução em paralelo.
O passo a passo para uso da ferramenta inclui as atividades essenciais, vistas

a seguir:
1. Seleção dos participantes para a elaboração da Rede Lógica de

Atividades do Projeto: para esse trabalho é essencial que os atores
envolvidos conheçam o sobre o tema, modus operandi e entraves para a
realização de cada atividade.
2. Relacionar as atividades previstas no projeto: deve-se listar as
atividades definidas no escopo do projeto.
3. Sequenciar as atividades: as atividades do projeto devem ser organizadas
em uma ordem lógica de execução (da esquerda para a direita). As relações
de precedência devem ser representadas por uma seta que representa que
o trabalho da sequência só pode iniciar se o anterior (predecessora)
terminar.
4. Representar o tempo necessário para executar a atividade:
considerando que cada atividade foi estruturada, sabe-se, então, o tempo
estimado para sua realização. Esse tempo deve ser assinalado no post-it
da atividade.
53
5. Definir caminho crítico: o caminho crítico é aquele que não existe folga,
o atraso em uma das atividades pertencentes ao caminho crítico levará no
atraso do projeto. Deve-se verificar as atividades para as quais as datas de
início e fim não variam, ou seja, sem folga. As atividades que respeitam
essa condição pertencem ao caminho crítico e devem ser assinaladas de
maneira a diferencia-las das demais.
Também pode-se utilizar programa bem específicos para desenhar a Rede
Lógica de Atividades do Projeto, como por exemplo programas que utilizam a
Metodologia de Mapeamento de Processos de Negócios (BPM) para mapear
processos, como pode ser visto na figura 48.
Figura 48 – Rede Lógica de Atividades do Projeto elaborada com Metodologia de Mapeamento de

Processos.
54
9. CRONOGRAMA - GRÁFICO DE GANTT
Após elaborada a Matriz RACI, vamos para o oitavo tema da capacitação em

Gestão de Projetos com Métodos Ágeis, como elaborar um Cronograma com o Gráfico
Gantt.
O Gráfico de Gantt, ou Diagrama de Gantt, é usado para ilustrar o avanço das

diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim
de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, esse gráfico é

utilizado como uma ferramenta de controle. Nele podem ser visualizadas as atividades
ou tarefas de cada membro de uma equipe de projeto, bem como o tempo utilizado
para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde
que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela.
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação gráfica, das
atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos, resultante do
consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma de suas atividades.
A forma de balizar o desempenho do projeto, por medição relativa entre o tempo

decorrido, e o grau atual de conclusão da atividade, perante o previsto, e a partir do
Gráfico de Gantt, permite tirar conclusões sobre o seu desempenho em termos de
custo e prazo. Uma das técnicas de balizamento, mais frequentes, e utilizadas para
aquele efeito, é chamado de EVM (Earned Value Management).
Ele mostra visualmente em um painel:
• as atividades que precisam ser realizadas,
• a relação de precedência entre elas,
• quando as atividades serão iniciadas,
55
• sua duração,
• responsável e
• previsão de término.
Dessa forma fica mais simples conseguir fazer com que toda a equipe de projeto
entenda suas responsabilidades e acompanhar o andamento do projeto.
Para a elaboração de um cronograma é preciso conhecer as datas de início e

fim de cada atividade do Projeto e a Rede Lógica de Atividade do Projeto, assim como
que é o responsável pela atividade. Em seguida, devem-se cruzar as informações
obtidas com um calendário.
A agenda de um projeto deve considerar: datas comemorativas e feriados; dias

de trabalho (segunda-feira a sexta-feira; segunda-feira a sábado etc.); relacionam-se
as pessoas que executarão o trabalho; férias e recessos – relacionam-se as pessoas
que executarão a atividade, dentre outros.
O passo-a-passo para uso do Gráfico de Gantt inclui as atividades a seguir:
1. Assinalar datas importantes: marcar no cronograma os marcos

importantes do calendário (férias, feriados, dias não úteis, datas
comemorativas etc.).
2. Marcar período de cada atividade: as atividades e durações deverão ser

marcadas no painel do Gráfico de Gantt. Deve-se atentar para o
sequenciamento definido na Rede Lógica de Atividade do Projeto.
3. Fixação dos marcos críticos das atividades: realizar a marcação dos

marcos críticos de cada atividade.
Para a elaboração do Gráfico de Gantt utiliza-se os cartões produzidos na Rede

Lógica de Atividades do Projeto, ver figura 49. Esses cartões possuem as informações
necessárias para elaborar o Gráfico de Gantt, inclusive o sequenciamento será
utilizado para o ordenamento das atividades nesse gráfico.
Figura 49 – Rede Lógica de Atividades do Projeto.

56
A figura 50 apresenta o cartão de controle elaborado na Rede Lógica de
Atividades do Projeto, o qual possui informações para a elaboração do Gráfico de
Gantt.
Figura 50 – Cartão de controle elaborado na Rede Lógica de Atividades do Projeto.

Na figura 51 mostra para onde migrar as informações do cartão de controle no

Gráfico de Gantt.
Figura 51 – Migração das informações do cartão de controle para o Gráfico de Gantt.

57
Após o preenchimento do Gráfico de Gantt, o próximo passo é identificar as não
conformidades no gráfico. Repare que, após a análise do primeiro Gráfico de Gantt
da figura 52, fica evidenciado as não conformidades, como pode ser visto no segundo
Gráfico de Gantt da figura 52. Então o próximo passo é elaborar um novo Gráfico de
Gantt em conformidade com as regras de trabalho estabelecidas, datas
comemorativas, feriados, férias da equipe de projeto e qualquer outra informação que
possa impactar o cronograma do projeto. O terceiro Gráfico de Gantt apresenta o
resultado dessa análise com as datas das atividades corrigidas.
Figura 52 – Análise do Gráfico de Gantt para normalização das datas das atividades do projeto.
Como resultado da análise realizada foram identificadas seis não conformidades:

1) a primeira atividade começa em um sábado, porém a equipe tem expediente de
segunda-feira a sexta-feira; 2) a terceira atividade começa em um sábado; 3) a terceira
atividade termina em um domingo; 4) a quarta atividade termina em um domingo; a 5)
a quinta atividade tem dois dias úteis de folga (segunda-feira e terça-feira) e começa
na quarta-feira; e 6) a sexta e a sétima atividades tem início e fim em um final de
semana. Portanto, o próximo passo é retirar essa não conformidades.
Ao retirar essas não conformidades, tem-se o seguinte: 1) a primeira atividade

teve redução de dois dias e passa a começar na segunda-feira; 2) a terceira atividade
teve redução de quatro dias porque passa a começar em uma segunda-feira e termina
na sexta-feira da mesma semana; 3) a atividade quatro foi reduzida em dois dias; 4)
a quinta atividade teve seu início antecipado em dois dias; e 5) a sexta e a sétima
atividades foram antecipadas em dois dias; e 6) o término do projeto também foi
antecipado em dois dias.
58
Então o projeto que tinha trinta dias para sua execução passa a ter vinte seis
dias. Algumas atividades também tiveram sua duração reduzida. Tudo isso para
atender a demanda do projeto ocorrer dentro do mês de agosto.
A figura 53 apresenta o Gráfico de Gantt sem as não conformidades apontadas

na figura 52.
Figura 53 – Gráfico de Gantt sem as não conformidades.

Os benefícios da utilização do Gráfico de Gantt são:
• Segmentar atividades: a ferramenta desmonta um objetivo complexo em

várias atividades menores e assim torna a análise do que deve ser feito, por
quem deve ser feito e quando deve ser feito, muito mais simples.
• Distribuir responsabilidades: pode-se indicar no Gráfico de Gantt os

responsáveis por cada atividade facilitando a comunicação entre a equipe de
projeto.
• Interdependência de atividades: com uma visão geral mais clara do projeto

considerando a relação de interdependência entre as atividades, pode-se
conscientizar a equipe de projeto, deixando claro que o cumprimento do
prazo de uma atividade é fundamental para a execução do próximo passo, e
para o cumprimento do prazo de entrega do resultado do projeto.
• Definir prazos de entrega: o Gráfico de Gantt auxilia na definição de prazos,

já que a equipe de projeto terá uma visão geral de todas as atividades, suas
durações, relações de interdependência, e poderá assim definir prazos de
entrega realistas, e realizar atividades para reduzir os prazos de entrega.
• Acompanhar o andamento: a ferramenta também permite que toda a

equipe de projeto acompanhe o andamento do projeto.
59
10. KANBAN
O último artefato de gestão a ser abordado na capacitação em Gestão de

Projetos com Métodos Ágeis é como elaborar um Kanban.
Na década de 1960 a empresa Toyota criou o sistema Kanban para

abastecimento e controle de estoques, e é utilizado por empresas até os dias de hoje.
O sistema movimenta e fornece itens de acordo com o consumo, fazendo com que
não haja abastecimento de materiais sem solicitação.
Kanban é um termo japonês que significa “cartão”, por meio do qual se controla
os fluxos de atividades de um projeto. É uma estratégia para otimizar o fluxo de valor
para partes interessadas por meio de um processo que utiliza um sistema visual que
limita a quantidade de atividades em andamento por um sistema de puxar atividades.
Ele nada mais é do que um sistema ágil e visual para controle de atividades de
projeto. Neste contexto, ser ágil significa permitir que as atividades sejam gerenciadas
com rapidez, acompanhando o ritmo de trabalho da equipe de projeto que possui
entregas com prazos. E ser visual significa funcionar por meio de um esquema de
colunas e cartões (que podem ser coloridos), facilitando a visualização do que precisa
ser feito por todos os membros da equipe de projeto.
Para entender o funcionamento do Kanban é preciso conhecer suas três partes

principais:
• Quadro: O quadro nada mais é do que o Kanban como um todo,

organizado em colunas e cartões. Cada quadro é um Kanban e uma única
equipe de projeto pode trabalhar com vários quadros simultaneamente,
ver figura 54.
60
• Colunas: As colunas representam a situação dos cartões. Um Kanban
geralmente possui três colunas: A Fazer, Fazendo e Feito, mas essas
colunas podem mudar de acordo com a necessidade da equipe de projeto.
Os cartões devem ser movidos entre as colunas conforme sua situação
for mudando, dando um panorama do que está pendente e do que já foi
concluído, ver figura 54.
• Cartão: O cartão é a menor parte do Kanban. Trata-se de uma atividade

que precisa ser realizada para que o resultado final seja entregue. Os
cartões podem ser diferenciados por um sistema de cores que indica
quem é o responsável pela atividade, qual nível de prioridade ou o tipo de
atividade, dependendo do que a equipe de projeto acordar, ver figura 55.
Figura 54 – O Kanban e suas colunas.

No Kanban, pode-se utilizar os mesmos cartões que foram confeccionados na

Rede Lógica de Atividades do Projeto, ver figura 55.
Figura 55 – Cartão do Kanban.

61
Para utilizar o Kanban, primeiro coloca-se todos os cartões confeccionados na
primeira coluna “A Fazer” em ordem cronológica, como pode ser visto na figura 56.
Figura 56 – Os cartões no início do controle de atividades com Kanban.

Depois, puxa-se o primeiro cartão e coloca-se na segunda coluna “Fazendo”.

Quando terminada a atividade puxa-se para a próxima coluna “Feito”. E depois, puxa-
se o próximo cartão e coloca-se na segunda coluna. E assim sucessivamente até
terminar todas as atividades e todos os cartões estarem na última coluna “Feito”, ver
figura 57.
Figura 57 – Execução de atividades do projeto com Kanban.

62
A Metodologia do Kanban permite adaptações para atender as peculiaridades
do projeto. Ela não é uma ferramenta estanque nas três colunas. Pode se ter quantas
colunas forem necessárias ao projeto com finalidades bem definidas. Veja o exemplo
da figura 58, na qual é apresentado um Kanban para controle de atividades de uma
equipe de projeto.
Figura 58 – Kanban adaptado para controle de atividades de equipe de projeto.

Geralmente o Kanban é implementado por meio de um quadro físico e cartões

confeccionados em post-its, mas também pode ser utilizado por meio de programas
de computadores como o Easy Canvas, ver figura 59. Neste programa os cartões são
post-its eletrônicos que são puxados pelas colunas do Kanban. O programa permite
exportar as informações para diversos formatos: imagem, PDF, texto e planilha
eletrônica.
Figura 59 – O Kanban do programa Easy Canvas.

63
Os benefícios de utilizar o Kanban:
• Autonomia: O Kanban funciona por meio da gestão visual, ou seja, é fácil olhar
para o quadro e entender a situação das atividades e também o que precisa
ser feito, isso estimula a autonomia da equipe de projeto já que ela pode
verificar sozinha o andamento das atividades. Além disso, graças ao sistema
de “puxar” cartões (atividades) entre as colunas, ela não precisa que outras
pessoas passem atividades, os próprios membros da equipe de projeto fazem
esse movimento.
• Priorização de atividades: As atividades no Kanban podem ser priorizadas
pela utilização de cores ou o próprio gestor do projeto pode lançar no Kanban
apenas cartões importantes, garantindo foco à equipe, para que ela entregue
atividades que realmente são importantes.
• Aumento da produtividade: A priorização de atividades é uma grande
vantagem do Kanban, e esse benefício desencadeia outro: o aumento da
produtividade. Quando o foco aumenta e a equipe de projeto passa a ter mais
clareza sobre o que precisa ser entregue e quando precisa ser entregue, tudo
fica mais fácil.
• Redução de custos: Com um Kanban é mais fácil gerenciar o tempo que a
equipe de projeto despende em cada atividade, assim, ao entender como o
tempo (e, consequentemente, o dinheiro) está sendo gasto é possível
direcionar a equipe para solucionar problemas de produtividade com
alternativas como delegar atividades.
• Colaboração: O Kanban é responsável por centralizar todo o trabalho de uma
equipe de projeto. Todos terão que olhar para o quadro para executar suas
atividades. Esse tipo de sistema de trabalho permite a colaboração, e é
responsável também por desenvolver a empatia – já que todos podem ver o
que todos estão fazendo – causando uma melhoria no clima organizacional.
64
11. ATIVIDADE PRÁTICA DE AVALIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO
Após o último tema que foi o Kanban, você está pronto para executar a atividade
prática avaliativa da capacitação. Esta avaliação será a elaboração de um projeto com
todas as metodologias e artefatos de gestão ministrados nesta capacitação.
A atividade prática avaliativa da capacitação é elaborar um projeto para

implantação da Prestação de Contas para o TCU, conforme a Instrução Normativa nr
84/2020-TCU, de 22/04/2020, utilizado a Metodologia GEOR para projetos com
métodos ágeis.
O escopo para elaboração do projeto é até o artigo 11 da IN 84/2020-TCU.
Para esta atividade considere que você é um consultor de uma empresa

contratada para elaborar o projeto para o Conselho Federal de Enfermagem (Cofen)
para atender a IN 84/2020-TCU.
Para a elaboração desta atividade prática, você deve utilizar e evidenciar a

aplicação das metodologias abordadas na capacitação, são elas:
• Metodologia SMART (Delimitação da demanda)

• Metodologia 5W2H (Plano de Ação Simples e Plano de Ação
Completo)
• Canvas de Projeto (Elaboração de Projeto)
• Esquema Analítico de Projeto (EAP)
• Matriz RACI
• Rede Lógica de Atividades de Projeto
65
• Cronograma com Gráfico de Gantt
• Kanban
O conteúdo do projeto elaborado deverá conter todos os itens a seguir:
TITULO DO PROJETO
1. JUSTIFICATIVA
2. OBJETIVO ESPECÍFICO
3. BENEFÍCIOS
4. PRODUTO
5. REQUISITOS
6. PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS EXTERNOS)
7. EQUIPE
8. RESTRIÇÕES
9. GRUPO DE ENTREGA COM DATA DE INÍCIO E FIM DAS ATIVIDADES
(CRONOGRAMA)
10. PREMISSAS
11. RISCOS (RISCO/CAUSA/EFEITO/AÇÃO)
12. CUSTOS
13. APÊNDICES
13.1. METODOLOGIA SMART
13.2. PLANO DE AÇÃO SIMPLES
13.3. PLANO DE AÇÃO COMPLETO
13,2. ESQUEMA ANALÍTICO DE PROJETO
13.3. MATRIZ RACI
13.4. REDE LÓGICA DE ATIVIDADES
13.5. CRONOGRAMA COM GRÁFICO DE GANTT
13.6. KANBAN
66
Em caso de dúvidas sobre como executar a atividade prática de avaliação da
capacitação, consulte o exemplo “Projeto de Política de Segurança da Informação
para o Cofen”, reveja as vídeo aulas do tema da sua dúvida e consulte a “Apostila de
Gestão de Projetos com Métodos Ágeis”.
O arquivo da atividade prática de avaliação da capacitação deverá ser enviado

no formato Word.
O nome do arquivo deve ser:
gpma_nome_aluno_ano.doc
onde:
gpma = Gestão de Projeto com Métodos Ágeis.
nome_aluno = Seu nome completo.
ano = Ano da capacitação.
Exemplo: gpma_marcelo_felipe_moreira_persegona_2020.doc
Prazo para entrega da atividade: 15 dias após a conclusão da última aula da
capacitação. Não podendo exceder a 30 dias após o início da capacitação.
Não esqueça de enviar a sua atividade para o e-mail

“marcelo.persegona@cofen.gov.br” para ser corrigida.
67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Planejamento e Investimentos Estratégicos. Orientações para elaboração do Plano
Plurianual 2012-2015. Brasília: MP, 2011. Disponível em:
<http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/Orient
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CARVALHO, F. C. A. de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Academia Pearson,
2012.
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Comércio de Bens, Serviços e Turismo, 2011. Disponível em:
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26/03/2014.
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uma-meta/73152/>. Acessado em: 9/02/2015.
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DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor: prática e
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FPNQ, FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE; Rede Nacional
de Prêmios – Rumo à excelência em Gestão. Rumo à Excelência: Critérios para
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LOBATO, David M. Uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas.
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LOPES, Ari. A diferença entre a Gestão Estratégica Vs. Planejamento
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PERSEGONA, Marcelo Felipe Moreira. Gestão Estratégica Empresarial: Do
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TCU. Portaria-TCU nº 90, de 16 de abril de 2014. Dispõe sobre orientações às
unidades jurisdicionadas ao Tribunal de Contas da União quanto à elaboração de
conteúdos dos relatórios de gestão referentes ao exercício de 2014, com base na
Decisão Normativa TCU nº 134, de 2013. Disponível:
<http://repositorio.unb.br/bitstream/10482/7174/1/2010_MarceloFelipeMoreiraPerseg
ona.pdf>. Acessado em: 8/04/2015.
69

Gestão de Projetos com Metodologia GEOR

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Gestão de Projetos Ágeis com

Metodologia de Gestão Estratégica

Elaborado pelo Prof. Dr. Marcelo Felipe

SOBRE O AUTOR ................................................................................................................................3

Marcelo Felipe Moreira Persegona é doutor em Política e

Atualmente, é professor titular da Faculdade SENAC,

Tem experiência nas áreas de Ciência da Computação, Planejamento

A capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis aborda metodologias

A intenção desta capacitação é passar conhecimentos e experiências de Gestão

Para isso, a capacitação aborda, de forma teórica e prática, as principais

As metodologias e artefatos de gestão selecionados são os mais utilizados por

O objetivo é desenvolver nos empregados públicos do Sistema Cofen/Conselhos

Assim, serão abordadas metodologias para delimitar uma demanda, elaborar um

Os temas serão abordados seguindo o sequenciamento da figura 1. Esta

A capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis está estruturada nos

Aula 00 - Apresentação capacitação em Gestão de Projetos com

Figura 2 – Artefatos de gestão de projetos com métodos ágeis.

As aulas serão expositivas combinadas com práticas na utilização das

Em cada tema será aplicada a metodologia e o artefato de gestão

No final da capacitação, tudo será integrado em uma atividade prática de

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade define estratégia como sendo

No mundo empresarial, confunde-se Gestão Estratégica e Planejamento

No Planejamento Estratégico são preparados os Objetivos Estratégicos e os

Outro ponto é que a Gestão Estratégica acrescenta novos elementos de reflexão

Figura 3 – Os 6 vetores estratégicos.

O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) segue a Metodologia de Gestão

A Metodologia GEOR foi introduzida no Brasil pelo Ministério do Planejamento,

O princípio que norteia a Metodologia GEOR é o de alavancar, em curto prazo,

A Metodologia GEOR está implementada em cima de quatro eixos: foco no

Esta metodologia está composta pela definição de um Plano Plurianual (PPA), o

Os Objetivos Estratégicos expressam as escolhas da instituição para a

• define a escolha para a implementação da política institucional desejada,

A Iniciativa Estratégica, por sua vez, declara as entregas à sociedade de bens e

Uma Iniciativa Estratégica é uma reflexão resumida de um projeto. Para a sua

Já os Projetos são empreendimentos únicos e singulares, com data de início e

Figura 4 – Metodologia de Planejamento Estratégico Institucional.

• Nível Estratégico: proporciona maior clareza e visibilidade e amplia a

Resumindo, pode-se dizer que o ponto central da Metodologia GEOR é

Alguns elementos-chave que devem ser explorados para a composição de um

• Missão: deve ser declarado como as unidades funcionais da instituição se

Dando início a capacitação em Gestão de Projetos com Métodos Ágeis, o

O nome da metodologia vem do acrônimo formado pelas iniciais das palavras

O acrônimo surgiu em 1981, quando o consultor George T. Doran publicou um

A Metodologia SMART permite elaborar demandas que sigam os critérios de ser

Para entender como aplicar o Método Ágil na Metodologia de Gestão Estratégica

Sendo assim, aplica-se a Metodologia SMART na demanda de elaboração de

O que será Elaborar uma Política de Segurança da

M Measurable Mensurável ao custo de R$ 10.000,00

A Assignable Atribuível pelo Comitê de Tecnologia da Informação

R Realistic Realista Sim

Ao responder os cinco critérios da Metodologia SMART e ao juntar esses

Elaborar uma Política de Segurança da Informação para o Cofen, ao custo de R$

Esta frase é a base para a elaboração de todos os artefatos de gestão a seguir.

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