23.04 Gerenciamento de Escopo em Projetos GPR 07

MBA
Gerenciamento
de Projetos
MBA em Gerenciamento de
Projetos
Turma – GPROJ SCS 07
Coordenador Acadêmico José Angelo Santos do Valle

angelo@fgvmail.br
Coordenador Local Maria Elisa B. Scarpelli

mariaelisa@strong.com.br
Local de Realização
STRONG - Santo André
Santo André/SP
David Ronco, Prof.

ronco_david@fgvmail.br
GERENCIAMENTO DE
ESCOPO EM PROJETOS
A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),
não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou
parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.
ouvidoria@fgv.br
www.fgv.br/fgvmanagement
SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL .................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 1
1.3.1 OBJETIVOS GERAIS ....................................................................................... 1
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .............................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ........................................................................ 3
2. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ......................... 4

2.1 QUESTÕES INICIAIS DE ESTUDO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ..... 4
2.2 ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................... 5
2.3 SUCESSO EM PROJETOS .................................................................................... 7
3. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ................................................ 9

3.1 INTERFACE COM AS DEMAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO ....................................... 9
3.2 INICIAÇÃO DO PROJETO ..................................................................................11
3.3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO .................................12
4. ESTUDO DE CASO DE EXEMPLO ..................................................................... 13

4.1 CASO “CORRESPONDÊNCIA ELETRÔNICA” ..........................................................13
4.2 SUGESTÕES DE TEMAS PARA OS TRABALHOS EM SALA ........................................24
5. TRABALHOS EM GRUPO ................................................................................ 27

5.1 PRÁTICA DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ...............................27
5.2 SEMINÁRIOS ..................................................................................................27
6. SLIDES APRESENTADOS EM SALA ................................................................. 28

1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Definição de escopo: do produto e do projeto. Processos do gerenciamento de escopo
segundo o PMBOK®. Modelos de documentos: Declaração de Escopo, EAP, Matriz de
Rastreabilidade dos Requisitos.
1.2 Carga horária total

24 horas aula.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos gerais

Conhecer, dominar e aplicar os conceitos, habilidades, ferramentas e técnicas
necessários ao gerenciamento do escopo de forma a alcançar o sucesso do projeto.
1.3.2 Objetivos específicos

Ao final da disciplina o aluno deverá ser capaz de:
• Reconhecer a interdependência com as demais áreas (Riscos, Custos, Aquisições,
Tempo e outras) e realizar essa análise dentro do ciclo de vida do projeto.
• Entender a importância de planejar o gerenciamento do escopo ao longo de todo o
ciclo do projeto.
• Construir o plano de gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos
requisitos.
• Compreender o planejamento em ondas sucessivas.
• Compreender e dominar o conceito de Requisito.
• Coletar os requisitos com o uso das técnicas apropriadas.
• Construir a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
• Documentar os requisitos do projeto da forma apropriada.
• Conhecer os conceitos dos termos “fora do escopo”, restrições e premissas.
• Redigir as premissas de forma correta e reconhecer a importância do alinhamento
das mesmas com os stakeholders do projeto.
• Redigir a “Especificação do Escopo”.
• Compreender o conceito, a importância e os benefícios da Estrutura Analítica do
Projeto (EAP) e do Dicionário da EAP.
• Desenvolver a EAP e o Dicionário da EAP segundo as regras de construção.
• Compreender a relação existente entre a EAP e a matriz de rastreabilidade de
requisitos.
• Validar o escopo do projeto através da obtenção do aceite formal das entregas.
• Identificar e avaliar as mudanças de escopo do projeto.
Gerenciamento de Escopo em Projetos

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1.4 Conteúdo programático

- Questões iniciais de estudo
- Evolução do gerenciamento de projetos
Processos do - Interface do gerenciamento do escopo com as demais
gerenciamento de escopo áreas de conhecimento
segundo o PMBOK®. - Processos de gerenciamento do escopo e grupos de
processos
- Iniciação do projeto
Definição de escopo: do - Planejar o Gerenciamento do Escopo
produto e do projeto. - Coletar os Requisitos
Modelos de documentos: - Definir o Escopo
Declaração de Escopo, - Criar a EAP
EAP, Matriz de - Validar o Escopo
Rastreabilidade dos - Controlar o Escopo
Requisitos.
1.5 Metodologia
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, exercícios práticos, análise
de artigos e estudos de casos. Serão criadas situações onde os participantes poderão
absorver o aprendizado vivenciando situações de gerenciamento do escopo em projetos.
1.6 Critérios de avaliação

• Prova escrita – 70%
o A prova conterá questões dissertativas abordando os seguintes temas:
Conceitos, ferramentas e técnicas de gerenciamento do escopo.
Análise e decisão de situações problema.
Artigos analisados nos trabalhos em grupo.
• Trabalhos em grupo – 30%
o Prática dos processos de gerenciamento do escopo (20%).
o Seminários (10%).
1.7 Bibliografia recomendada

KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. 10th ed. New York: Wiley, 2009.
PMI, Project Management Institute (Editor). Practice Standards for Work Breakdown
Structures – Second edition. USA: PMI, 2006.
PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide. 5th. Pennsylvania: PMI, 2013.
SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2ed. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 2010.

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Curriculum vitae do professor

David Ronco é Mestre em Administração pela FGV e cursa o Doutorado em Administração
na Faculdade de Economia e Administração (FEA) da Universidade de São Paulo (USP)
Possui MBA em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação pela FGV.
Graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN).
Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management
Institute (PMI).
Avaliador do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ).
Avaliador do Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão (PPQG), do Instituto Paulista de
Excelência da Gestão (IPEG).
Avaliador do Prêmio Polícia Militar da Qualidade (PPMQ), da Polícia Militar do Estado de São
Paulo.
Experiência profissional como Oficial do Exército Brasileiro e como gestor e consultor nas
áreas de Liderança, Estratégia, Orçamento Empresarial, Gestão Financeira, Gestão de
Processos de Negócio, Gestão de Projetos e Gestão da Tecnologia da Informação, em
empresas de médio e grande portes, nacionais e multinacionais.
Professor de Estratégia, Orçamento Empresarial, Liderança, Gerenciamento de Projetos,
Programas e Portfólio, Gestão de Riscos e Matemática Financeira, em cursos de MBA e in
company.

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2. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do
planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas
para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado
as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo
produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de
produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a
empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um
esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um
bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que,
eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios
exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de
Projetos.
O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de
Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem
fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu
principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos".
Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais
(Chapters): Amazonas, Bahia, Minas Gerais, Ceará, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa
Catarina, Goiás, Mato Grosso, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, São
Paulo e Sergipe.
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management
Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de
“A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, tendo sido atualizado
em 2000, 2004, 2008, 2013 e 2017. Esse guia reflete quase 50 anos de experiência obtidos
em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo
Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas.
O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de
projetos, nas áreas de Escopo, Cronograma, Custos, Recursos, Qualidade, Comunicações,
Riscos, Aquisições e Partes Interessadas, propondo também um conjunto de processos
para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser feito, mas não
o “como” implementar esses processos. Esta disciplina pretende apresentar aos alunos
“como” devem ser implementados os processos de gerenciamento de escopo em um
projeto.
2.1 Questões iniciais de estudo do gerenciamento do escopo do
projeto
Com o objetivo de iniciarmos nossos estudos sobre o gerenciamento do escopo do projeto,
são propostas abaixo algumas discussões iniciais.
Questão 1: Como o gerenciamento de projetos se relaciona com a estratégia de uma
organização?
Questão 2: Quais problemas relacionados ao escopo podem ocorrer nos projetos
realizados nas organizações?
Questão 3: Como os problemas relacionados ao escopo do projeto impactam no resultado
de uma organização?
Questão 4: Entregar exatamente o escopo previsto garante o sucesso do projeto?
Questão 5: É possível que a equipe de projeto entregue exatamente o que está previsto
no escopo do projeto e, mesmo assim, o cliente fique insatisfeito?

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2.2 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

O Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil foi criado em 2003 pelo
Capítulo Rio de Janeiro do PMI. O objetivo da iniciativa - o qual permanece até hoje - era
dar uma perspectiva à comunidade de gerenciamento de projetos brasileira sobre como as
organizações vinham utilizando as práticas de gerenciamento de projetos, quais resultados
estavam obtendo e as perspectivas para o futuro.
Em seu primeiro ano, o estudo contou com a participação de apenas 40 organizações. Ano
a ano a iniciativa foi se expandindo, chegando hoje a 460 organizações participando em
todo o país. E um dos pontos fundamentais para esse resultado foi que a partir de 2007 o
estudo passou a ser uma iniciativa conjunta, realizada pelos treze Capítulos brasileiros do
PMI.
Hoje, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil representa a mais
importante referência disponível sobre o mercado brasileiro de gerenciamento de projetos,
para profissionais, organizações, universidades e estudantes de todo o país”. (Estudo
Benchmarking em GP, 2010).
Os dados deste estudo refletem bastante o que é a realidade do gerenciamento de projetos
em nosso país e deve ser consultado e analisado, não só pelos profissionais de
gerenciamento de projetos, mas também, pelos das áreas de negócios das empresas que,
com certeza, de alguma forma se relacionam com o gerenciamento de projetos.
Abaixo seguem alguns dados obtidos na edição deste estudo, realizada em 2013, no que
tange ao gerenciamento do escopo.
Aspectos considerados na metodologia de GP
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management

Institute – Chapters Brasileiros
Documentos e práticas utilizadas nas metodologias de GP

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Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management

Institute – Chapters Brasileiros
Funcionalidades fundamentais em um software de GP
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management Institute –
Chapters Brasileiros

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Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management Institute –
Chapters Brasileiros
2.3 Sucesso em projetos

“Organizações constroem estratégias para definir como suas visões serão alcançadas. A
visão é habilitada pela missão, que dirige a execução da estratégia” (PMI, 2008b, p. 8).
“Organizações executam suas estratégias através da criação de "iniciativas estratégicas",
compreendendo portfólios de programas e projetos, que se tornam os veículos para a
execução da estratégia da organização.” (KAPLAN e NORTON, 2008)
“Os projetos impulsionam a inovação da empresa e as mudanças; na realidade, o único
jeito de as empresas mudarem, implementarem uma estratégia, inovarem ou obterem
vantagem competitiva é por meio de projetos.” (SHENHAR e DVIR, 2007).
A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de
conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um
impacto significativo no sucesso de um projeto. (PMI, 2008a, p. 4).
Os projetos são considerados muito mais do que meios para resolver problemas técnicos,
mas sim, são impulsionadores da mudança e de melhores negócios. (ANDERSEN e JESSEN,
2003). Os projetos são os propulsores que fazem com que as organizações sejam
melhores, mais fortes e mais eficientes. (SHENHAR e DVIR, 2007).
Podemos entender das afirmações acima a grande importância para as estratégias das
empresas de se executar, com sucesso, os projetos. Apesar disso, ainda há, na literatura,
relatos de problemas com a execução das estratégias e dos projetos. Mankins e Steele
(2005, p. 3) observam em sua experiência, que apenas 63% do desempenho financeiro
prometido pelas estratégias das empresas são entregues e que apenas 15% das empresas
tem uma prática regular de comparar seus resultados com os planos originais. Shenhar e
Dvir (2007) coletaram, por 15 anos, dados em mais de 600 projetos nos setores
comerciais, governamentais e sem fins lucrativos em vários países e concluíram que
aproximadamente 85% dos projetos estudados deixou de cumprir com as metas de tempo
e orçamento.

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A própria definição de sucesso do projeto não é unânime e é possível encontrar vasta

literatura a respeito deste tema sem que haja um consenso. Para Cleland (1986), o sucesso
do projeto é função do desempenho técnico e da contribuição com a estratégia. De Wit
(1988) diz que o sucesso do projeto é diferente do sucesso do gerenciamento do projeto
e ambos não dependem um do outro. Pinto e Slevin (1988b) afirmam que o sucesso é
dependente do gerenciamento do projeto, do produto e do cliente. Bannerman (2008)
entende que o sucesso deva ser analisado segundo os pontos de vista das partes
interessadas e Maltz, Shenhar e Really (2003) dizem que o sucesso do projeto deve ser
medido pelos indicadores tradicionais de prazo e custo e também, através de outras
dimensões, como, imagem da empresa, desenvolvimento e crescimento dos membros da
equipe, entre outras.
Dentro deste contexto onde a participação dos projetos na execução das estratégias
organizacionais ocupa um lugar de destaque e o sucesso dos projetos é, ao mesmo tempo,
essencial e divergente com relação à sua definição, é mister que as empresas possam
responder à seguinte questão: Como medir e avaliar o desempenho dos projetos para
concluir sobre o sucesso ou insucesso dos mesmos, em quais momentos essa medição
deve ser realizada, quais indicadores devem ser avaliados para se chegar a essa conclusão
e quais as lacunas existentes desta prática com a teoria existente?

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3. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Quando você vai gerenciar um projeto, um grande desafio é definir claramente os produtos
e / ou serviços, relacionados aos objetivos do projeto, que serão entregues ao patrocinador
/ cliente, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser realizado pela equipe do projeto
para a geração dos mesmos. Esses produtos / serviços são usualmente denominados de
“entregas” pela comunidade de gerenciamento de projetos. O PMBOK define “entregas”
como: “qualquer resultado mensurável, tangível e verificável que deve ser produzido para
completar o projeto ou parte dele”.
A área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto abrange os processos
requeridos para assegurar que o projeto gere todos os produtos e serviços necessários, e
tão somente os necessários, para completar de forma bem sucedida o projeto. A
preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, ou não, incluído no
projeto.
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, serviço ou
resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
No entanto, antes de se gerenciar o escopo, é necessário iniciar o projeto e são justamente
os processos do grupo de processos de Iniciação que é o responsável por selecionar
projetos e autorizar ou não, formalmente, o início de projetos na empresa. Também é
parte desse processo autorizar ou não a continuação de um projeto já existente para uma
nova fase. Estes processos, de acordo com a 5ª edição do PMBOK, fazem parte do
Gerenciamento da Integração do Projeto, pois além do escopo, leva em consideração
questões relativas a tempo, custo, riscos, recursos humanos, qualidade, comunicações,
aquisições e partes interessadas.
Na maioria das organizações, um projeto não é formalmente iniciado até que tenha a
avaliação de sua real necessidade, estudo de visibilidade ou planejamento preliminar. Esta
fase inicial de concepção pode e deve ser considerada como um projeto específico, cujo
objetivo é demonstrar para a organização que o projeto é necessário e viável.
3.1 Interface com as demais áreas de conhecimento

As áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos “conversam” entre si durante
todo o ciclo de vida do projeto. Os planos desenvolvidos para qualquer área de
conhecimento, bem como, qualquer mudança que ocorra em quaisquer das áreas,
provavelmente afetará uma ou mais das outras áreas de conhecimento.
Exemplo: uma mudança no escopo do projeto poderá afetar o prazo do projeto, aumentar
ou diminuir os riscos, mudar a relação com algum fornecedor, aumentar ou diminuir os
custos do projeto, mudar a agenda de um profissional ou até o perfil do profissional que
trabalhará no projeto.
nfim, as mudanças no projeto não ocorrem de forma estanque e o gerente do projeto e
sua equipe devem estar alertas e prontos para responder a este tipo de acontecimento.

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Escopo
Stakeholders Tempo
Aquisições Custos
Integração
Comunicações Qualidade
Riscos RH
A área de conhecimento “Gerenciamento da Integração” funciona como um polo

centralizador dos planos e das mudanças. O plano de gerenciamento do projeto reúne
todos os planos auxiliares das áreas de conhecimento. Toda e qualquer necessidade
mudança no projeto não deve acontecer sem que passe pelo processo de “Controle
integrado de mudanças” a fim de garantir a integridade das linhas de base do projeto.
A comunicação é outro fator importante nesta integração entre as áreas de conhecimento.
Os planos do projeto e todas as mudanças que ocorrerem deverão ser comunicados, em
tempo hábil, a todos os stakeholders afetados.

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O gerente do projeto e sua equipe são os responsáveis por promover a integração e a boa
comunicação dentro do projeto.
3.2 Iniciação do projeto

Segundo o PMBOK 5th, os projetos são meios para direta ou indiretamente alcançar os
objetivos do plano estratégico de uma organização e são frutos, normalmente, de uma ou
mais das seguintes considerações estratégicas:
• Demanda ou oportunidade existente no mercado;
• Necessidade estratégica de negócios;
• Necessidade de natureza social;
• Consideração ambiental;
• Solicitação de cliente;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal.
O Termo de Abertura é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto. É a
partir da emissão dele que a empresa divulga internamente que um projeto existe, qual a
sua finalidade e qual o nível de autoridade do gerente do projeto.
O Termo de Abertura ajuda a contextualizar o gerente do projeto a respeito do mesmo e
pode conter os seguintes itens:
• Objetivo ou justificativa do projeto;
• Descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para a geração do qual
o projeto está sendo autorizado;
• Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do
patrocinador e de outras partes interessadas;
• Gerente de projeto designado e nível de autoridade atribuída;
• Cronograma de marcos sumarizado;
• Influência das partes interessadas;
• Organizações funcionais e sua participação;
• Premissas;
• Restrições;
• Estudo de viabilidade (Business Case) justificando o projeto;
• Orçamento sumarizado;
• Ligações com outros projetos;
• Riscos inicialmente identificados;
• Necessidades iniciais de recursos físicos (pessoas, equipamentos, materiais etc.);
• Estrutura inicial da equipe;
• Relatórios de acompanhamento que devem ser enviados ao patrocinador;
• Responsabilidades do cliente;
• Responsabilidades dos gerentes funcionais.
O Termo de Abertura deve ser emitido (assinado) por um gerente externo ao projeto e
com um nível na hierarquia da organização adequado às necessidades do projeto. Esse
nível de hierarquia é que fornecerá ao gerente de projeto autoridade adequada para que
possa empregar os recursos organizacionais às atividades do projeto. Pode ser um diretor
executivo ou até mesmo um vice-presidente, dependendo da amplitude e recursos
envolvidos no projeto.

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3.3 Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto
O capítulo cinco da 5ª edição do PMBOK aborda o tema gerenciamento do escopo do projeto

e inclui os processos necessários para assegurar que o projeto execute todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Em resumo, os
processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
Planejar o Gerenciamento do Escopo. Processo de criar um plano de gerenciamento do
escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.
Coletar os Requisitos. Processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades
e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
Definir o Escopo. Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e
do produto.
Criar a EAP. Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Validar o Escopo. Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do
projeto.
Controlar o Escopo. Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e
do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
Esses processos interagem entre si e também com processos de outras áreas de
conhecimento. Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de
grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto.

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4. ESTUDO DE CASO DE EXEMPLO
4.1 Caso “Correspondência Eletrônica”

A Presidência dos Correios vislumbrou a possibilidade da Empresa apresentar aos seus
clientes um novo serviço, que foi denominado de "Correspondência Eletrônica". Esse
serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas,
propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet
ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes fossem transmitidos eletronicamente
para as agências mais próximas dos destinatários, onde seriam impressos e entregues aos
mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os nossos
clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser repassados para o
destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da agência a impressão.
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para inclusão no Plano
Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que desenvolvesse
um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em seis meses,
utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do corrente ano.
Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em
que o investimento tivesse o retorno financeiro (payback period) em até cinco anos. Devem
ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de documentos,
arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta,
garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
Elaboração dos documentos de escopo
Primeiro passo:
O Diretor Executivo da Empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o
projeto, precisa emitir uma autorização para início do mesmo onde fique claro: o
alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa, o que deve ser produzido e
a designação de um gerente para a condução do empreendimento. Além disso, deve haver
uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o estabelecimento
de premissas (hipóteses) e restrições. O Diretor Executivo assinaria então o Termo de
Abertura a seguir.
Empresa Correios S.A

Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
Termo de Abertura do Projeto / Project Charter
Elaborado por: Carlos Magno da S. Xavier Data: 08/08/2010
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01

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1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail, chat, vídeo conferência

etc.), associada às Telecomunicações (internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo, ano a ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a
empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar
alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de "Correspondência
Eletrônica" se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo
Conselho de Administração.
1.2 Descrição do produto do projeto
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas,
cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail,
site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes sejam
transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde
sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta

que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até
cinco anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes
de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deve
ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
As correspondências para cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas
na cidade mais próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas
agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo
de responsabilidade da agência a impressão.
1.3 Designação do Gerente do Projeto
O Sr. Luiz Fernando Xavier será o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar os
recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo de
caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da
Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No caso de necessidade de
correspondência oficial com Órgãos do Governo Federal, Estadual ou Municipal, a
Assessoria de Comunicações deve ser consultada.

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1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições

Nos próximos seis meses será Implantação em 6 meses; e
regulamentada a correspondência eletrônica Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez milhões
dos Correios, passando a ter validade de reais) do orçamento do corrente ano.
jurídica; e
Os Correios e os seus 10 maiores clientes
terão suas assinaturas digitais criadas e
certificadas em 3 meses.
1.5 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de
Computadores dos Correios”.
1.6 Acompanhamento do projeto
O gerente do Projeto deve criar, na Intranet da empresa, um ambiente que contenha as

informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto.

Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o
realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma
projeção atualizada para o término do projeto.
Rio de Janeiro, RJ, em 08 de agosto de 2010.
______________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
Sponsor do Projeto

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Próximo passo:
Com a emissão do Project Charter, o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu
planejamento. Durante o processo de Definição do Escopo, o gerente verifica qual seria a
melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais
(deliverables) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento que
formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente
do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância dos mesmos com
esse planejamento do escopo.
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:

Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
Diretor de TI
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail, chat, vídeo conferência
etc.), associada às Telecomunicações (internet, voz sobre IP, telefonia celular etc.), vem
diminuindo, ano a ano, o volume de documentos transportados pelos Correios. Para que a
empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário buscar
alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de "Correspondência
Eletrônica" se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido aprovado pelo
Conselho de Administração.
1.2 Produto do Projeto

O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas,
cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail,
site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes sejam
transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde
sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta

que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até
cinco anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes
de documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deve
ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
As correspondências para cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas
na cidade mais próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas
agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo
de responsabilidade da agência a impressão.

17
1.3 Premissas (Hipóteses)

• Até o dia 28/11/2010 estará concluído o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da
Rede de Computadores dos Correios”;
• Até o dia 28/02/2011 será regulamentada a correspondência eletrônica dos Correios,
passando a ter validade jurídica;
• Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais criadas e
certificadas até 28/11/2010;
• Será disponibilizado para a equipe do projeto, em regime de dedicação exclusiva, um
profissional das seguintes áreas: marketing; logística; e distribuição;
• Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantação piloto, de forma
a validar a implementação da solução.
1.4 Lista de deliverables principais
Fases Deliverables
Estudo de Viabilidade Estudo de viabilidade
Pesquisa Relatório da pesquisa
Seleção Relação de fornecedores selecionados e
tecnologias a serem utilizadas
Contratação Contratos
Implementação Aplicativos desenvolvidos
Testes integrados
Implantação Marketing do produto
Call Center
Implantação Piloto
Implantação nas demais unidades
Teste Integrado
Fechamento Relatório inicial do desempenho da solução
implantada
Relatório de lições aprendidas
Relatório do Projeto
1.5 Exclusões de escopo

Não faz parte do escopo deste projeto:
• Obter a assinatura digital da Empresa;
• Fazer a contratação e treinamento de pessoal para a operação do Call Center;
• Levantar a necessidade de alterações da infra-estrutura de TI da empresa para
suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de “Ampliação da Infra-estrutura
da Rede de Computadores dos Correios”.
1.6 Objetivos do projeto

O projeto deve ser implantado em 6 meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez milhões
de reais). No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço, pelo menos os
dez maiores clientes dos Correios e, prontas para impressão de documentos 50% das
Agências Postais.

18
1.7 Ligações com outros projetos

Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede de
Computadores dos Correios”.
1.8 Acompanhamento do projeto

Será criado, na Intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações
necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os Diretores
de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 2010 a relação dos usuários
autorizados a acessar esse ambiente.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto.

Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o
realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma
projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a técnica de Análise do Valor
do Trabalho Realizado (EVM – Earned Value Management) para a medição do progresso
do projeto.
Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.
1.9 Equipe de planejamento do projeto
A equipe de planejamento do projeto é constituída por:

• Gerente do Projeto: Sr. Luiz Fernando da Silva Xavier;
• Representante da Diretoria de Marketing: Sr. André Barcaui;
• Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação: Sr. Ricardo Vargas;
• Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos: Sr. Carlos Salles;
• Consultor contratado em Gestão Eletrônica de Documentos: Sr. Lúcio Chaves.
Aprovação: GP, Sponsor e principais stakeholders
Comentário: A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de

escopo, foram copiadas do Project Charter. A declaração de escopo não pode alterar o que
foi estabelecido naquele documento, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo.
As premissas constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de mais uma
durante o processo de Planejamento de Escopo. As restrições de tempo e custo,
estabelecidas no Project Charter, passaram a fazer parte dos objetivos na Declaração de
Escopo. Foi acrescentado também um objetivo restringindo a implantação do novo serviço,
quando do início da operação do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios e a 50%
das Agências Postais.
Próximo passo:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, o escopo deve

então ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de referência para
o escopo.

19

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Aprovado por: Diretor de TI Versão: 01
Diretor de Marketing
Gerente do Projeto
1. Projeto "Correspondência Eletrônica nos Correios"
1.1. Gerenciamento do projeto

1.1.1. TAP
1.1.2. Plano do Projeto
1.1.2.1. Escopo
1.1.2.1.1. Declaração de Escopo
1.1.2.1.2. EAP
1.1.2.1.3. Dicionário da EAP
1.1.2.2. Cronograma
1.1.2.3. Orçamento
1.1.2.4. Matriz de Atribuição de Responsabilidades
1.1.2.5. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.2.6. Plano de Resposta a Riscos
1.1.2.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.2.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações
1.1.2.9. Plano de Gerenciamento das Aquisições
1.1.2.10. Plano Integrado de Mudanças
1.1.2.11. Apresentação do Plano do Projeto
1.1.3. Controle
1.1.3.1. Reuniões
1.1.3.2. Relatórios
1.1.3.3. Site na Intranet
1.1.4. Fechamento
1.1.4.1. Relatório de desempenho do projeto
1.1.4.2. Relatório de lições aprendidas
1.2. Estudo de Viabilidade

1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1. Relatório da pesquisa com os clientes
1.2.1.2. Medida dos impactos nos negócios
1.2.1.3. Restrições legais
1.2.1.4. Definição Agências centralizadoras
1.2.1.5. Avaliação do custo
1.2.1.6. Payback Period
1.2.1.7. Relatório consolidado
1.2.2. Apresentação do Estudo de viabilidade

20
1.3. Pesquisa
1.3.1. Opções de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.3. Fornecedores potenciais
1.3.4. Relatório consolidado
1.3.5. Apresentação relatório da pesquisa
1.4. Seleção
1.4.1. Avaliação
1.4.2. Relatório da Avaliação
1.4.3. Relação de tecnologias e fornecedores selecionados
1.5. Contratação
1.5.1. Negociação contratos
1.5.2. Parecer Jurídico
1.5.3. Contratos
1.6. Implementação da solução
1.6.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento
1.6.2. Aplicativos desenvolvidos
1.6.3. Integração aplicativos
1.6.4. Testes integrados
1.6.5. Preparação Call Center
1.6.6. Plano de Contingência
1.6.7. Apresentação da solução
1.7. Implantação da solução
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Call Center
1.7.3. Implantação Piloto
1.7.3.1. Instalação hardware e software para operação
1.7.3.2. Migração de dados
1.7.3.3. Documentação
1.7.3.4. Treinamento
1.7.3.5. Teste Piloto
1.7.4. Implantação demais unidades (subprojeto)
1.7.5. Teste Integrado
1.8. Fechamento
1.8.1. Relatório inicial do desempenho da solução implantada
1.8.2. Encerramento de contratos
Aprovação: GP, Sponsor e principais stakeholders
Comentário:
A EAP é elaborada a partir dos deliverables principais listados na declaração de
escopo. O detalhamento da EAP dependerá do tamanho e complexidade do projeto, e da
necessidade de detalhe para o planejamento e controle do projeto.
Durante o processo de Planejamento de Escopo deve ser emitido o Plano de
Gerenciamento de Escopo. Abaixo segue um exemplo de Plano para este caso.

21
Plano de Gerenciamento do Escopo

I – INTRODUÇÃO
Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para definir, verificar e
controlar o escopo do projeto, com ênfase em como a estrutura analítica do projeto (EAP)
será criada e como serão gerenciadas as alterações no escopo do projeto, ou seja, como
as mudanças do escopo serão identificadas, classificadas e, se autorizadas, integradas ao
projeto.
II – A definição de escopo através da declaração do escopo do projeto
Para o estabelecimento do entendimento comum do escopo do projeto e de outras
informações importantes para sua condução, deverá ser emitida uma Declaração de Escopo
em que conste:
• Produto do Projeto
• Premissas (Hipóteses)
• Lista de deliverables principais / marcos do projeto
• Exclusões de escopo
• Objetivos do projeto
• Ligações com outros projetos
• Acompanhamento do projeto
• Equipe de planejamento do projeto
III – A criação da Estrutura Analítica do Projeto

A partir da Declaração de Escopo do Projeto deve ser criada a Estrutura Analítica
do Projeto. Ela deve ser emitida através da técnica top-down em que sejam seguidos os
seguintes passos:
1. Colocar no primeiro nível o nome do projeto;
2. Colocar no segundo nível as fases do ciclo de vida do projeto, acrescido de um item
para o gerenciamento do projeto;
3. Identificar os subprodutos de cada fase do projeto;
4. Verificar se o planejamento de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e
atribuição de responsabilidades, podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se
negativo, decompor o subproduto. Voltar para o início deste passo até a resposta do
mesmo ser positiva;
5. Rever e refinar a EAP, verificando a exatidão da decomposição.
A estrutura deve ser elaborada inicialmente no MS Project e depois gerada na forma
gráfica, para validação com os principais envolvidos, com o software “EAP Chart Pro” da
Critical Tools Corporation. Os pacotes de trabalho devem ser especificados no Dicionário
da EAP, devendo ser utilizado para tal as “Anotações” do recurso “Informações sobre a
tarefa” do MS Project.
IV – A validação do escopo no projeto

A validação do escopo é o processo de obter o aceite formal do escopo do projeto
pelas partes envolvidas. Quando houver a finalização de um deliverable do projeto, o
gerente do projeto, ou alguém por ele designado, deverá fazer uma inspeção, junto com
o stakeholder responsável pela aceitação de acordo com a Matriz de Responsabilidades, no
produto ou serviço gerado. A inspeção poderá incluir atividades tais como medição, exames

22
e testes incumbidos de determinar se os resultados estão de acordo com as exigências,

conforme estabelecido nos critérios de aceitação para o deliverable em questão.
Após a inspeção, o responsável pela aceitação deverá, no prazo máximo de dois

dias úteis, enviar e-mail ao gerente do projeto formalizando o aceite do deliverable ou
apontando as razões para não fazê-lo.
V – O GERENCIAMENTO DE ALTERAÇÕES DE ESCOPO

O objetivo é garantir que sejam coletadas todas as informações relacionadas à mudança
solicitada, além de que seja realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação dos
impactos no projeto (custo, prazo, qualidade e risco), assim como em seus objetivos. As
alterações propostas de escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da
empresa, em função das quais o projeto foi autorizado.
V.1 - SISTEMA DE MONITORAMENTO (RASTREAMENTO)
Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas, aprovadas e
implementadas, será utilizado o Software de Gerenciamento de Mudanças de Escopo
(SGME), que pode ser acessado através da intranet da empresa. O solicitante é
responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera um número para a
mesma. O software implementa o workflow da SME, com os envolvidos recebendo e-mail
quando necessitarem atuar no processo ou receber atualização do status da solicitação.
Em caso de indisponibilidade do sistema ou urgência na aprovação da mudança, poderá
ser preenchido o formulário em papel, que pode ser conseguido junto à equipe do projeto.
V.2 - PROCEDIMENTOS
Quando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, deve ser
gerada uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emitir solicitações de
mudanças os Chefes de Departamento. Esta solicitação será analisada pelo gerente do
projeto, que avaliará os impactos da mesma no projeto e a registrará no espaço destinado
a este fim. O gerente do projeto poderá autorizar alterações de escopo que não tenham
impacto no custo e no prazo total do projeto, assim como na qualidade do produto, se for
o caso. Caso contrário, após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-la
para aprovação ou não pelo Diretor Executivo.

23
A seguir o modelo de SME a ser utilizado.
SOLICITAÇÃO DE Nº Solicitado por:

MUDANÇA Data:
Resumo da Mudança solicitada:
Descrição da Mudança:
Justificativa da Mudança:
PARECER DO GERENTE DO PROJETO

Impacto das Mudança no Plano: Tempo (dias): __________
Custo (R$) : __________
Descrição dos Riscos: (Riscos associados com a realização ou não do desenvolvimento
das atividades propostas)
Recomendações:
Avaliada por: Data:
Gerente do Projeto: Data:
DECISÃO DO PATROCINADOR DO PROJETO

( ) Aprovado Data: Assinatura
( ) Rejeitado
Aprovação do Plano:
Rio de Janeiro, ___ de __________ de 20__.
ASSINATURA DO GP, Sponsor e principais Stakeholders

24
4.2 Sugestões de temas para os trabalhos em sala

Tema 1: Construção civil de um Clube Recreativo
A região sudoeste da cidade ABC apresenta: crescente demanda por
atividades de lazer e entretenimento; predominância de população de alto poder aquisitivo;
terreno na região de propriedade de nossa organização; concentração de áreas verdes; e
fácil acesso viário. Desta forma, verifica-se um grande potencial para implantação de um
clube recreativo nessa região. Este projeto tem como produto a Construção civil de um
Clube Recreativo num terreno de 10 hectares, no terreno já existente. O Clube será
composto de: Estacionamento; Restaurante; Lanchonete; Sauna e vestiário; Academia de
ginástica; Piscinas (infantil e olímpica); Quadras (futebol de salão, vôlei, peteca, basquete,
tênis, squash); Infra-estrutura para playground e tobo-água; Sede social; Reservatório de
água; Guaritas de segurança e portaria; Salão de jogos; Churrasqueiras; Ginásio
poliesportivo; Campo de futebol; Iluminação; e Paisagismo.
Tema 2: Organização de uma Maratona Ciclística

A empresa XPTO resolveu organizar uma maratona ciclística ao redor da
Lagoa ABC, com os seguintes objetivos: divulgação do esporte; promoção da Lagoa como
local para práticas esportivas; divulgação cultural do patrimônio artístico do complexo da
Lagoa; revelação de novos desportistas; e inserção do evento no calendário anual da CBC
(Confederação Brasileira de Ciclismo). A maratona ciclística (90 km – 5 voltas) será
realizada em torno da lagoa para 1000 participantes, patrocinada pela iniciativa privada
com apoio de órgãos governamentais. Devem ser previstos: autorização da Secretaria
Municipal de Turismo / Esporte; autorização e apoio da Secretaria de Transportes Urbanos;
comunicado à Federação Estadual da realização do evento; solicitação de destacamento
do Corpo de Bombeiros e Polícia; divulgação do evento nos meios de comunicação;
inscrição dos participantes; busca de patrocínio; logística para apoio aos atletas (hotéis,
restaurante, transporte etc.); solicitação de apoio da Confederação Brasileira de Ciclismo
(regras, pontuação, pontos de controle etc.); sinalização do local segundo normas da CBC;
estabelecimento dos pontos de controle segundo normas CBC; estabelecimento dos pontos
de controle e distribuição dos fiscais; organização dos pontos de apoio; infra-estrutura
para o público (banheiros químicos, ambulantes etc.); Reserva de área específica para
patrocinadores; mídia de apoio durante a prova; definição de data, horário, largada e
chegada; e premiação.
III Projeto: Treinamento de Integração de Novos Funcionários, com a utilização

de e-learning
A Empresa Helma Chique verificou a necessidade de desenvolver um
treinamento no formato e-Learning, para contar a seus funcionários a história da empresa,
desde sua criação até os dias atuais, e explicar os principais valores da empresa e o que
ela espera de seus funcionários. O treinamento visa fazer com que o funcionário,
conhecendo melhor os projetos e os valores da empresa, sinta-se mais motivado e tenha
orgulho em fazer parte do time da Empresa Helma Chique. O projeto deverá prover a
criação de todo o conteúdo do treinamento (texto e imagens), em duas versões: CD-ROM
e Intranet. Ambas as versões terão o mesmo conteúdo, possuindo apenas as seguintes
diferenças: a versão em CD-ROM conterá trechos de vídeos fornecidos pela Empresa Helma
Chique; e a versão Intranet se comunicará com o gerenciador de treinamento utilizado
pela Empresa, a fim de que seja possível registrar informações sobre o acesso ao

25
treinamento pelos funcionários. O projeto também prevê a criação de uma apresentação,

no formato PowerPoint, contendo um resumo do conteúdo das versões CD-ROM e Intranet.
IV - Projeto: Organização do Evento “Quarta Conferência Anual com os

Presidentes”
Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual, que tem
como objetivo principal colocar os maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas que possuem seu capital aberto para
negociações na Bolsa de Valores de São Paulo. A Organização desta Conferência englobará
não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte,
evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação, execução,
acompanhamento e avaliação. A “Conferência Anual com os Presidentes” é um evento que
acontece anualmente, na cidade do Rio de Janeiro e tem o intuito de reunir os maiores
formadores de opinião do mercado financeiro nacional e internacional. Não devem ser
esquecidos: convites para os participantes, Elaboração Agenda Painel, Conferencistas,
locação Espaço, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel, Recepcionistas, Tradutores,
Decoração, Crachás, Material Impresso, Segurança, Buffets, Telefonistas, Brindes,
Fotógrafo, Manobrista, Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc.
Os cônjuges dos participantes serão convidados para uma programação turística em
paralelo à Conferência.
V - Projeto: Desenvolvimento e Lançamento de um novo produto

O projeto tem o propósito de desenvolver e lançar no mercado um produto
que hipoteticamente seria produzido por uma empresa, na intenção de obter novos
mercados e desenvolver nova tecnologia, conforme estabelecido no seu planejamento
estratégico. Não devem ser esquecidos: Estudo de Viabilidade, Pesquisa e desenvolvimento
do produto, Produção do Protótipo, Testes de Desempenho e lançamento do produto. Este
projeto pode ser desenvolvido para qualquer tipo de produto. Um exemplo poderia ser uma
Escova Dental Integrada com Refil. Com a conscientização cada vez maior das pessoas em
se fazer um tratamento bucal preventivo e adequado, aliada a grande demanda por
produtos práticos e eficientes do setor de higiene pessoal, determinada organização,
valendo-se desta tendência comportamental e atraente oportunidade de negócio,
identificou a necessidade de criar um produto prático, com base em conceitos já existentes,
que facilite e estimule a cultura da higiene bucal. O produto é o desenvolvimento e
lançamento de uma escova de dente, com recipiente acoplado para creme dental, do tipo
refil com dosagem, dispensando o uso de pasta externa (creme dental convencional). A
escova trata-se de uma solução de higiene bucal que busca prover facilidade, economia,
higiene e praticidade ao usuário.
VI - Projeto: Desenvolvimento de software para gerenciamento do negócio de

uma empresa vídeo-locadora
Com a crescente utilização da Internet, vislumbrou-se a criação de um
software de prestação de serviço que facilitasse a interface entre o cliente e a locadora,
reduzindo o tempo de atendimento, possibilitando melhor controle, aumento das locações
e marketing. O projeto deverá prover a criação de um sistema que disponibilize, via web,
as seguintes funcionalidades: Controle e cadastro do acervo; Controle e cadastro de
clientes; Controle de locação, incluindo entrega em domicílio; Controle contábil da loja,

26
incluindo livro-caixa e banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers dos 10
melhores filmes indicados pela crítica; Sugestões aos clientes; e Opinião do cliente com
chat para troca de informações entre eles. O projeto deve prever a captação do acervo de
filmes da locadora.
VII – Projeto: Construção de uma garagem

O cliente adquiriu um segundo veículo, com a finalidade de presenteá-lo
a seu filho, que completou a maioridade. Sua casa de veraneio, localizada em condomínio
de terrenos urbanizados, possui 900 m2 de área, mas sem qualquer local específico que
permita resguardar seu novo patrimônio, principalmente das intempéries da natureza e
dos olhares de curiosos, sejam eles demais condôminos, sejam apenas visitantes. O
projeto tem como objetivo projetar e construir uma garagem na propriedade do cliente,
devendo comportar o estacionamento de dois carros, cuja entrada será por intermédio de
rampa, conseqüência da sua localização em relação à rua, possuindo instalações hidráulica
(uma torneira para a pia e outra para utilização com mangueira para lavagem) e elétrica
(duas tomadas, um ponto para lâmpada e ligação para a porta automática), que
possibilitem sua utilização para lavagem e acesso com tempo nublado ou durante a noite.
Certamente deverá permitir ventilação e luminosidade natural, obtida por duas janelas e
pela porta de acesso automática, mantendo o equilíbrio com o ambiente residencial, por
intermédio de projeto de jardinagem, de acordo com o perfil designado pelo usuário. Todas
as providências legais necessárias para a execução da obra devem ser providenciadas.
VIII – Projeto: Construção de um Motel

A “ALGO MAIS EMPREENDIMENTOS” (AME) identificou a entrada no
ramo de operação de motéis, como sendo uma excelente oportunidade de negócio, por ser
extremamente lucrativo e apresentar um curto período de payback, tendo em vista que a
demanda vem apresentando crescimento significativo em relação a outras áreas de
entretenimento. Tal crescimento é decorrente do aumento da violência nas grandes
capitais e do aumento da liberdade sexual. O produto do projeto consiste em pesquisar o
melhor local, adquirir o terreno, elaborar o projeto, construir, contratar e treinar o pessoal,
obter licenças e elaborar a 1a divulgação do empreendimento. O motel deve ter as
seguintes características: prédio em dois pavimentos, com 30 (trinta) suítes e garagens
privativas; cozinha de nível internacional; edificação separada para apoio administrativo e
de funcionários; área de lavanderia e armazenagem de material; guarita de acesso;
localizado próximo a não mais que dez minutos do principal centro de lazer da cidade
(boates e bares); serviços de acompanhante e massagem para ambos os sexos; e boutique
com acessórios apropriados. O estabelecimento, a ser entregue pronto para o seu
funcionamento, deve ser de altíssimo luxo, padrão cinco estrelas, para atender as classes
A e B. As suítes serão temáticas, atendendo aos mais variados clientes e gostos. Os
insumos para a construção deverão atender aos padrões internacionais, devido às
características do público alvo.

27
5. TRABALHOS EM GRUPO
Os trabalhos em grupo serão responsáveis por 30% da avaliação da disciplina. Serão
realizados 02 (dois) trabalhos em grupo, descritos a seguir:
5.1 Prática dos processos de gerenciamento do escopo

Trabalho que valerá 20% da nota final e que tem o objetivo de proporcionar aos alunos a
prática dos processos de gerenciamento do escopo. A partir de um projeto escolhido por
cada grupo, deverão ser desenvolvidos os seguintes artefatos:
• Termo de Abertura do Projeto.
• Registro de premissas contendo as premissas e restrições do projeto.
• Processo de controle de mudanças no escopo, contendo o fluxograma do
processo.
• Plano de ação para identificar as necessidades de um stakeholder do projeto com
o uso da técnica de Entrevista. (dica: acessar o BABOK 2.0 no Google Books e ver o item
9.14 - Entrevistas).
• Matriz de rastreabilidade de requisitos.
• Especificação do Escopo, contendo: Escopo do produto, Escopo do projeto, lista
das entregas do projeto, critérios de aceitação de cada entrega e itens fora do escopo.
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• Dicionário da EAP.
Este trabalho deverá ser confeccionado em formato pdf, doc ou docx e
enviado, via correio eletrônico, ao endereço de e-mail do professor.
5.2 Seminários
Este trabalho valerá 10% da nota final e tem o objetivo de, através da apresentação de
seminários desenvolvidos pelos grupos, ampliar o estudo e o aprendizado sobre temas
específicos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto. Cada seminário terá a
duração de, no mínimo 30 e no máximo 45 minutos. Não é necessário que os seminários
sejam totalmente expositivos. Os grupos poderão fazer uso de outras técnicas de
apresentação visando a participação da turma.
Contato com o professor:

Email: ronco_david@fgvmail.br Bom trabalho!
Celular: 11 98773-2323
Skype: ronco_david.

28
Gerenciamento do
Escopo em Projetos
David Ronco, Me, PMP
Sumário
1. Ementa e Objetivos da Disciplina

2. Avaliação da Disciplina
3. Introdução ao Gerenciamento do Escopo do Projeto
a) Questões iniciais de estudo
b) Evolução do estudo de gerenciamento de projetos
c) Interface do gerenciamento do escopo com as demais áreas
de conhecimento
4. Processos de gerenciamento do escopo
1. Iniciação do projeto - revisão
2. Planejar o Gerenciamento do Escopo
3. Coletar os Requisitos
4. Definir o Escopo
5. Criar a EAP
6. Validar o Escopo
7. Controlar o Escopo

29
Ementa da Disciplina
Definição de escopo: do produto e do projeto.
Processos do gerenciamento de escopo
segundo o PMBOK. Modelos de documentos:
Declaração de Escopo, EAP, Matriz de
Rastreabilidade dos Requisitos.
Objetivos da Disciplina
• Reconhecer a interdependência com as demais áreas (Riscos, Custos,

Aquisições, Tempo e outras) e realizar essa análise dentro do ciclo de
vida do projeto.
• Entender a importância de planejar o gerenciamento do escopo ao

longo de todo o ciclo do projeto.
• Construir o plano de gerenciamento do escopo e o plano de

gerenciamento dos requisitos.
• Compreender o planejamento em ondas sucessivas.
• Compreender e dominar o conceito de Requisito.
• Coletar os requisitos com o uso das técnicas apropriadas.
• Construir a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
• Documentar os requisitos do projeto da forma apropriada.

30
Objetivos da Disciplina
• Conhecer os conceitos dos termos “fora do escopo”, restrições e

premissas.
• Redigir as premissas de forma correta e reconhecer a importância do

alinhamento das mesmas com os stakeholders do projeto.
• Redigir a “Especificação do Escopo”.
• Compreender o conceito, a importância e os benefícios da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) e do Dicionário da EAP.
• Desenvolver a EAP e o Dicionário da EAP segundo as regras de

construção.
• Compreender a relação existente entre a EAP e a matriz de

rastreabilidade de requisitos.
• Validar o escopo do projeto através da obtenção do aceite formal das

entregas.
• Identificar e avaliar as mudanças de escopo do projeto.
Avaliação da Disciplina
• Prova escrita – 70%

• Questões dissertativas
• Conceitos, ferramentas e técnicas
• Análise e decisão de situações problema
• Temas abordados nos seminários
• Trabalhos em grupo – 30%

• Prática dos processos de gerenciamento do
escopo (20%)
• Seminários (10%)

31
Trabalho em grupo - prática dos processos
Entregas do trabalho
• Termo de Abertura do Projeto.
• Registro de premissas contendo as premissas e restrições do
projeto.
• Processo de controle de mudanças no escopo, contendo o
fluxograma do processo.
• Plano de ação para identificar as necessidades de um
stakeholder do projeto com o uso da técnica de Entrevista.
(dica: acessar o BABOK 2.0 no Google Books e ver o item 9.14
- Entrevistas).
• Matriz de rastreabilidade de requisitos.
• Especificação do Escopo, contendo: Escopo do produto, Escopo
do projeto, lista das entregas do projeto, critérios de aceitação
de cada entrega e itens fora do escopo.
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• Dicionário da EAP.
Trabalho em grupo - Seminários
Temas:
• Gerente de Projeto e Analista de Negócio
• Abordagens preditiva e adaptativa no
gerenciamento do escopo
• Cada seminário terá a duração de, no mínimo 30

e no máximo 45 minutos.
• Não é necessário que os seminários sejam
totalmente expositivos.
• Os grupos poderão fazer uso de outras técnicas
de apresentação visando a participação da turma.

32
Introdução ao
Gerenciamento
do Escopo do
Projeto
Questões iniciais de estudo
Como o gerenciamento por projetos se

relaciona com a estratégia de uma
organização?

33
Quais problemas relacionados

ao escopo podem ocorrer nos
projetos realizados nas
organizações?
Como os problemas
relacionados ao escopo
do projeto impactam no
resultado de uma
organização?
Entregar exatamente
o escopo previsto
garante o sucesso do
projeto?

34
É possível que a equipe de projeto entregue

exatamente o que está previsto no escopo do
projeto e, mesmo assim, o cliente fique
insatisfeito?
Problemas mais frequentes em projetos – 2009 a 2014
Fonte: PMSURVEY.ORG de 2009 a 2014 Edition. Project Management Institute.

35
Evolução do estudo de
gerenciamento de projetos
Até início anos 80 1983 1987
Triângulo das Relatório Especial PM

PMBoK (draft)
restrições Journal
Evolução do estudo de
gerenciamento de projetos
1996 2000 2004 2008 2013 2017
PMBOK PMBOK PMBOK PMBOK

1ª edição 3ª edição 5ª edição 6ª edição
PMBOK PMBOK
2ª edição 4ª edição

36
Interface com as demais Áreas de

Conhecimento
Adaptadopor
Xavier, Carlos
Magnoe
Xavier,Luiz
Fernando

Conhecimento
Qualidade Comunicação
Cronograma Recursos
Custos Aquisições
Integração
Stakeholders Riscos
Escopo

37

Conhecimento
Escopo
Stakeholders Aquisições
Integração
Custos Cronograma
Riscos Recursos
Qualidade Comunicação
Processos de
Gerenciamento
do Escopo do
Projeto

38
Iniciação do
projeto - revisão
Iniciação do projeto
O Escopo começa a ser delineado na Iniciação

39
Um projeto pode ser gerado a partir de:

• Demanda ou oportunidade existente no mercado;
• Necessidade estratégica de negócios;
• Necessidade de natureza social;
• Consideração ambiental;
• Solicitação de cliente;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal.
Desenvolvimento do Projeto
Necessidade –
Problema -
Oportunidade
Termo de Abertura
Identificar as Partes
Interessadas

40
Termo de Abertura
Documento que autoriza

formalmente um projeto ou
uma nova fase;
Tem um importante papel de
divulgação do projeto e contém a
primeira ideia do escopo do projeto.
Termo de Abertura: Conteúdo Essencial
Justificativa do projeto (informações externas ao

Projeto que justificam o seu esforço: Necessidades
de negócio / oportunidades / objetivos e metas do
negócio a serem alcançados);
Descrição do produto (informações disponíveis
sobre o(s) produto(s) a serem gerados pelo
Projeto);
Identificação do Gerente do Projeto e sua
autoridade e responsabilidade no projeto;
Emitido (assinado) por um “autorizador”,
Sponsor, externo ao projeto.

41
Termo de Abertura: Conteúdo Possível
Premissas e Restrições (podem estar em um documento

separado do TAP);
Estudo de viabilidade (Business Case);
Ligações com outros projetos;
Organizações funcionais e suas participações;
Responsabilidades do Cliente;
Critérios de aceitação do produto do projeto
Relatórios de acompanhamento que devem ser enviados ao
patrocinador;
Cronograma de marcos sumarizado;
Orçamento sumarizado;
Qualquer outra informação disponível e pertinente
(conforme modelos da organização / cliente).
Restrições do projeto
Fatores que limitam as opções da equipe

de gerenciamento do projeto.
Exemplos:
O prazo total do projeto não pode ultrapassar 12

meses;
O orçamento a ser utilizada nesse projeto é de no
máximo: um milhão e quinhentos mil reais
(R$1.500.000,00);
As obras de reforma deverão ser conduzidas com o

laboratório em funcionamento.

42
Restrições do projeto
Não são Restrições!!!
A bicicleta deverá ser dobrável e ao ser guardada

deverá ocupar um espaço com no máximo 15 cm de
profundidade;
A tela do sistema deverá ser verde;
A sala de estar deverá ter 30m2.
Descrição / Especificações do Produto devem

ser listados como “Escopo do PRODUTO”
Premissas do projeto
São fatores que, para fins de planejamento,

são considerados como verdadeiros, reais ou
certos.
Exemplos:
Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos

Humanos em período integral e três analistas da Área de
Tecnologia da Informação em período parcial;
O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2012 toda a

infraestrutura de hardware e software necessária para o
desenvolvimento e instalação do sistema;
A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as

dependências do setor de manufatura durante 24 horas por
dia, todos os 7 dias da semana.

43
Processos de Gerenciamento
do Escopo
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Inclui os processos requeridos para assegurar que o

projeto gere todos os produtos e serviços necessários, e
tão somente os necessários, para completar de forma bem
sucedida o projeto.
do Escopo
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Planejar o
Gerenciamento Validar o Escopo
do Escopo
Coletar os Controlar o
Requisitos Escopo
Definir o Escopo
Criar a EAP

44
do Escopo
Levantar as necessidades de
negócio das partes interessadas
Traduzir as necessidades de
negócio em requisitos da solução
Definir o Escopo – escopo do

produto e escopo do projeto
Criar e EAP e o Dicionário da

EAP
Planejar o gerenciamento do escopo
Processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como tal
escopo será definido, validado e
controlado.

45
Planejar o Gerenciamento do Escopo
Este processo gera dois documentos:
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO componente do plano

de gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o
escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e
verificado.
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS REQUISITOS componente do

plano de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos
serão analisados, documentados e gerenciados
O PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO pode conter:
• O processo da especificação detalhada do escopo do projeto;

• O processo que habilita a criação da EAP a partir da
especificação detalhada do escopo do projeto;
• O processo que estabelece como a EAP será mantida e
aprovada;
• O processo que especifica como será obtida a aceitação formal
das entregas do projeto;
• O processo para controlar como as solicitações de mudança na
especificação do escopo serão processadas
Ajuda a reduzir o "scope creep"

46
O PLANO DE GERENCIAMENTO DOS REQUISITOS pode conter:
• Como as atividades dos requisitos serão planejadas,

rastreadas e relatadas;
• Maneira como as mudanças do produto serão iniciadas;
• Como os impactos serão analisados, rastreados,
monitorados e relatados;
• Níveis de autorização necessários para aprovar as
mudanças;
• Processo de priorização dos requisitos;
• Estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos
requisitos serão capturados na matriz de rastreabilidade.
Coletar os Requisitos
Processo de determinar,
documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das
partes interessadas a fim de
atender aos objetivos do projeto.

47
do Escopo
Analisar as possíveis soluções que

atendem os requisitos e optar por
aquela que será desenvolvida


EAP
Exercício em grupo
Cenário: O cliente adquiriu um veículo. Sua casa de veraneio, localizada

em condomínio de terrenos urbanizados, possui 900 m2 de área, mas
sem qualquer local específico que permita resguardar seu novo
patrimônio, principalmente das intempéries da natureza e dos olhares de
curiosos.
Objetivo do projeto: Desenvolver uma solução que possa proteger o

veículo das intempéries da natureza e dos olhares de curiosos e que
permita ao cliente fazer pequenos serviços de reparo e manutenção e a
lavagem do veículo.
Cada grupo deverá:

1. Analisar o cenário e o objetivo do projeto
2. Simular uma entrevista com o cliente para levantar suas
necessidades enfoque na necessidade e não no produto!

48
Coletar os requisitos
O que é um Requisito
Condição ou capacidade cuja presença em um produto, serviço ou

resultado é exigida para satisfazer um contrato ou outra
especificação formalmente imposta.
Project Management Institute
Uma condição ou capacidade que deve ser alcançada ou possuída

por uma solução, ou componente de solução, para satisfazer um
contrato, padrão, especificação ou outros documentos
formalmente impostos.
International Institute of Business Analysis
O que é um Requisito
Representam necessidades, desejos ou expectativas de um

patrocinador, cliente ou um stakeholder.
Precisam ser levantados,

analisados e registrados de tal
forma que possam ser
quantificados e medidos ao
longo do projeto.

49
Tipos de requisitos
Requisitos do Negócio
São metas de mais alto nível, objetivos ou necessidades da
organização.
Descrevem necessidades da organização como um todo e não de
grupos ou partes interessadas dentro dela.
Exemplo: aumentar o faturamento em 25%
Requisitos das partes interessadas

São necessidades de uma parte interessada em particular.
Descrevem as necessidades que uma dada parte interessada
possui e como a parte interessada irá interagir com a solução.
Servem como uma ponte entre os requisitos do negocio e as
várias classes de requisitos da solução.
Exemplo: aumentar a produtividade da equipe de vendas em
10%

50
Tipos de requisitos
Requisitos da Solução
Descrevem as características de uma solução que atende aos

requisitos do negócio e aos requisitos das partes interessadas.
Requisitos Funcionais descrevem capacidades ou

funcionalidades que um processo, sistema ou produto
necessita executar.
Exemplo: pesquisar a base de dados de clientes
Requisitos Não-funcionais descrevem propriedades e

restrições do processo, sistema ou produto. Podem ser
relacionados a segurança, disponibilidade, capacidade,
velocidade e desempenho.
Exemplo: o tempo de resposta do chamado deve de ser
menor que 2 horas.
A base para a Coleta de requisitos é o Termo de

Abertura e as informações dos stakeholders
Problema a ser resolvido

Objetivos a serem alcançados
Requisitos funcionais e não funcionais
Qualidade
Regras de negócio
Restrições e Premissas
Suporte necessário
Prioridades
Os Requisitos irão alimentar a Declaração de Escopo e a EAP

51
Técnicas de Coleta
Entrevistas
Grupos Focais
Workshops
Brainstorming
Mapas Mentais
Questionários
Protótipos
Observações
O que torna um requisito bom
• O sistema é capaz de atingir seus objetivos sem este requisito? Se

Necessário sim, o requisito é desnecessário
• O requisito está descrito de forma simples e concisa?

Conciso
• O documento de especificação do sistema contém todos os
Completo requisitos?
• O requisito é passível de ser priorizado frente aos outros requisitos?

Priorizável
• É possível verificar se este requisito está sendo atendido pelo
Verificável sistema?
• O requisito pode ser atendido pelo sistema que está sendo

Atingível desenvolvido?
• A origem dos requisitos é conhecida? O requisito pode ser

Rastreável referenciado e localizado no sistema?
Fonte: Breitman e Sayão, 2005

52
O que torna um requisito bom
• O requisito possui mais de uma interpretação possível?

Livre de Ambiguidades
• Todos os requisitos podem ser atendidos sem que se entre em

Consistente conflito uns com os outros?
• O requisito pode ser alocado a um elemento ou componente do

Alocação sistema?
• O requisito descreve o que deve ser feito sem influências de

Livre de Implementação possíveis implementações?
• Cada requisito possui um identificador único que permita com que

Identificador único possamos referenciá-lo de forma única e precisa?
• O requisito contém toda a informação necessária que permita sua

Correção implementação?
Fonte: Breitman e Sayão, 2005
Dicas para a escrita de requisitos
• Use sentenças simples e diretas

• Use palavras simples
• Evite termos e siglas muito específicos
• Defina um requisito por vez
• Evite as conjunções “e” e “ou”, pois criam múltiplos requisitos
• Evite palavras que impliquem em opções ou em exceções, tais
como: “salvo”, “exceto”, “mas”, “se necessário”
• Torne claro o resultado esperado do requisito
• Defina critérios verificáveis

53
Erros na escrita de requisitos
Requisito incompleto
• “Relatório de vendas”
Requisitos ambíguos
• “O sistema deve enviar relatórios de produtividade dos programadores, analistas ou
desenvolvedores do projeto mensalmente ou quando requisitado”
Requisito inverificável
• “O sistema deve processar pedidos rapidamente”
Requisito confuso e com excesso de informação

• “Na improvável eventualidade de falha no sistema de refrigeração, o sistema deve mandar
mensagem para a chave admin”
Requisitos com alternativas não claras

• “O sistema deve permitir que o usuário lance o consumo ou a perda do produto”
Requisitos múltiplos
• “No evento de falha da rede elétrica, o sistema deve enviar mensagem de erro ao usuário,
salvar a configuração atual do sistema e os dados entrados, até então”
Relação entre Necessidade, Requisito

e Escopo
Necessidade Informações sobre

do hábitos de consumo
stakeholder dos clientes
Coletar, armazenar e
Requisito tratar informações
da solução sobre hábitos de
consumo dos clientes
Entrega do
Quartos,
Módulo deSala,
CRM
projeto
(pacote de
Cozinha,
integradoBanheiro,
ao atual
trabalho) Piscina
sistema de BI

54
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Necessidade Necessidade Requisito da Pacote de Critério de

Stakeholder Status Responsável
do negócio do stakeholder solução trabalho aceitação
Necessidade do negócio necessidade, problema ou oportunidade

enfrentado pela organização.
Necessidade do stakeholder requisito que um stakeholder tem, para
atender a determinada necessidade do negócio.
Requisito da solução é o que a solução precisa ter ou fazer para
atender à necessidade do stakeholder.
Pacote de trabalho é um componente da solução que atende a
determinado requisito da solução. Este item só poderá ser preenchido
após a criação da EAP.
Exercício em grupo
Desenvolvimento da Matriz de Rastreabilidade de

Requisitos
Cenário: O cliente adquiriu um veículo. Sua casa de veraneio, localizada

em condomínio de terrenos urbanizados, possui 900 m2 de área, mas
sem qualquer local específico que permita resguardar seu novo
patrimônio, principalmente das intempéries da natureza e dos olhares de
curiosos.
Objetivo do projeto: Desenvolver uma solução que possa proteger o

veículo das intempéries da natureza e dos olhares de curiosos e que
permita ao cliente fazer pequenos serviços de reparo e manutenção e a
lavagem do veículo.
Cada grupo deverá:
1. Analisar o cenário e o objetivo do projeto
2. Desenvolver a matriz de rastreabilidade de requisitos conforme
exemplo do slide anterior (o grupo deverá simular uma entrevista
com o cliente para levantar necessidades e requisitos)

55
Definir o Escopo
Processo de desenvolvimento
de uma descrição detalhada do
projeto e do produto.

56
do Escopo


EAP
Especificação do Escopo
Descrição detalhada do produto;

Descrição detalhada do trabalho
necessário para criar o produto;
Definição dos critérios de aceitação;
Aderências a normas e padrões;
É uma base documentada para a
compreensão comum do escopo entre
os interessados (stakeholders);
Exclusões do escopo.

57
Escopo do produto e
Escopo do projeto
Escopo do Escopo do
Produto X Projeto
As características e O trabalho que deve ser

funções que devem ser realizado para entregar
incluídas no produto ou um produto, serviço ou
serviço. resultado com as
características e funções
especificadas.
Escopo do produto e
Escopo do projeto
Exemplo: Desenvolvimento de software
Escopo do Escopo do
X
Produto Projeto
• Detalhes das telas

• Detalhes da base de dados
• Funcionalidades
• Formato dos relatórios
• Cores
• Fontes

58
Escopo do produto e
Escopo do projeto
Exemplo: Construção de uma casa
Escopo do Escopo do
X
Produto Projeto
• Pé direito
• Detalhes das tomadas
• Detalhes dos pisos
• Cores das paredes
• Bitola dos cabos
• Dimensões da piscina
Criar a EAP
Processo de subdivisão das

entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis

59
do Escopo


EAP
Estrutura Analítica do Projeto - EAP

(Work Breakdown Structure – WBS)
1 Nome do Projeto
1.1 Gerenciamento 1.2 Recursos 1.3 Análise 1.4 Implementação 1.5 Testes
1.3.1 1.3.2 1.3.3 Banco de

Requisitos Arquitetura Dados
1.3.3.1 Proj.
1 Nome do Projeto Físico
1.1 Gerenciamento
1.2 Recursos
1.3.3.2 Proj. Lógico
1.3 Análise
1.3.1 Requisitos
1.3.2 Arquitetura
1.3.3 Banco de Dados
1.3.3.1 Proj. Físico
1.3.3.2 Proj. Lógico
1.4 Implementação
1.5 Testes

60
Estrutura Analítica do Projeto - EAP

(Work Breakdown Structure – WBS)
A EAP apresenta uma decomposição hierárquica dos

entregáveis, definindo e organizando o escopo do projeto;
Pacote de Trabalho é o trabalho definido no nível mais baixo
da EAP, onde custo e prazo são gerenciados;
O que não está na EAP não faz parte do projeto;
A EAP é a base de todo o esforço de planejamento do projeto;
A EAP aumenta a precisão das estimativas;
Com a EAP define-se uma base de referência para a definição,
execução e medição/controle do desempenho;
A EAP facilita a definição clara de responsabilidades;
A representação pode ser feita em formato de organograma,
como uma lista ou um mapa mental.
EAP e o Gerenciamento do Tempo
ESCOPO
(EAP)
No Gerenciamento do Tempo os pacotes de trabalho serão

decompostos em atividades para compor o cronograma do
projeto

61

Exemplo de um Pacote de Trabalho decomposto em
Atividades
Gerenciamento de Escopo
Entregável / Deliverable:
Boa Prática: nomear com
substantivos
Gerenciamento de Tempo
Atividades:
Boa Prática: nomear com
verbos no infinitivo
Decomposição dos Pacotes de Trabalho - exemplo
Pacote
Atividades
Pacote
Atividades

62
EAP e o Gerenciamento dos Custos
Calcular o custo das atividades e do Projeto
Projeto
R$ 4.500,00
Produto 1 Produto 2
R$ 2.000,00 R$ 2.500,00
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

R$ 1.200,00 R$ 800,00 R$ 2.000,00 R$ 500,00
Elaboração da EAP –
decomposição das entregas
A decomposição de um nível para o outro, além do ciclo

de vida / “etapas”, também pode ser realizado por:
Componentes físicos (ex.: decompor uma bicicleta em

suas peças principais);
Sistema funcional (ex.: elétrico, hidráulico, mecânica,
...);
Localização física (ex.: região nordeste, região sul);
Unidade Administrativa (ex.: divisões, deptos, ...);
Unidades do Cliente (ex.: de acordo com a
fiscalização);
Misto: combinando duas ou mais formas de
decomposição.

63
Relação entre Necessidade, Requisito

e Escopo
Relembrando...
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Unindo a Matriz de Rastreabilidade com a EAP

Necessidade Necessidade Requisito da Pacote de Critério de
Stakeholder Status Responsável
do negócio do stakeholder solução trabalho aceitação
Neste momento, a coluna “Pacote de trabalho” já pode ser preenchida,

criando assim, o vínculo dos requisitos da solução com as entregas do
projeto!
Pacote de trabalho é um componente da solução que atende a

determinado requisito da solução

64
Dicionário da EAP
O Dicionário da WBS/EAP é a ferramenta que

descreve / detalha os pacotes de trabalho:
Número de Identificação na WBS (ou código do
“identificador de conta”);
Nome do “Entregável”/ subproduto;
Explicação e Descrição / Especificação do subproduto
a ser gerado;
Critérios de Aceitação da entrega.
Dicionário da EAP
Dicionário da EAP/WBS do Projeto XYZ
Pacote de Descrição Critério de

ID
Trabalho (“Explicação” + “Especificação”) Aceitação
• Treinamento para alinhar as

• Presença >= 75%
Treinamento percepções e uniformizar
1.1 da Equipe na conhecimentos na metodologia;
• Avaliação do
Metodologia • ...;
treinamento >= 8,5
• Apostila de apoio ao curso; • Seguir tamanho e

• Cada capítulo deve conter um padronização;
item do sumário;
• Deve ser entregue em arquivo
1.2 Apostila
eletrônico Word versão 2007, • Todas as páginas
• Fonte Times 12 com espaço estarem legíveis.
simples;
• Deve ter de 50 a 60 páginas.

65
Validar o Escopo
Processo de formalização da
aceitação das entregas
concluídas do projeto
Validar o escopo
É o processo de obtenção da aceitação formal do

escopo (entregas) do Projeto;
Requer uma inspeção (âmbito do Gerenciamento da
Qualidade) dos subprodutos do projeto para garantir
que foram completados de maneira correta e
satisfatória, com o objetivo de obter a aceitação dos
mesmos pelos clientes externos ou internos;
Objetivos principais da formalidade da aceitação:
− Cuidado na aceitação;
− Documentação.

66
Validar o escopo
Embora o processo de “Validação do

Escopo” seja bem simples em termos
de objetivos, ele tem papel
preponderante para a continuidade do
projeto no caminho certo.
Os critérios de aceitação devem ser

explícitos, claros e de comum
entendimento entre a equipe do
projeto e as partes interessadas.
Validar o escopo
Exemplo simplificado de Termo de Aceite
Verificação de cada Entrega do Projeto até o Resultado / Produto final

67
Controlar o Escopo
Processo de monitoramento do
andamento do escopo do
projeto e do produto e
gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do
escopo
Controlar o escopo
O controle do escopo do projeto trata de

acompanhar os fatores que criam
mudanças no escopo do projeto e de
controlar o impacto dessas mudanças.
O processo de “Controlar o Escopo” deve
garantir que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas
recomendadas sejam processadas por
meio do processo de “Controle integrado
de mudanças” do projeto.

68
Origens das alterações no escopo
Erros na avaliação inicial de como

atingir a meta do projeto;
Requisitos esperados (implícitos);
Novas informações e alternativas de
construção sobre o produto do
projeto;
Mudanças no negócio / ambiente da
empresa;
Um novo mandato;
Entusiasmo técnico da equipe.
Boas práticas para reduzir as

alterações no escopo
Ter usuários / clientes como

integrantes da equipe do projeto;
Reuniões periódicas;
Formalizar a aprovação do escopo do
projeto;
Utilizar um processo (previsto no Plano
de gerenciamento de escopo) para
tratar os pedidos de mudanças;
Avaliar o impacto das alterações do
escopo no projeto em termos de
cronograma, custo, qualidade e risco.

69
Controlar o escopo – gestão das

mudanças
Os membros da equipe ou parceiros do projeto

Identificar as identificam as mudanças que podem se aplicar a
Mudanças escopo, tempo, custo, qualidade e aquisições.
Qual o impacto sobre o prazo, custo, escopo,

Analisar Impactos qualidade e interesses dos stakeholders do
das Mudanças projeto?
Aprovar as Comitê de Controle de Mudanças

Mudanças As mudanças são aceitáveis? Os objetivos do
projeto continuam válidos?
Implementar Os planos do projeto são atualizados (EAP,

as Mudanças cronograma, orçamento, riscos, aquisições,
qualidade);
Novas linhas de base são criadas.
Sistema de controle de mudanças
Manual de Procedimentos (Plano)

Responsáveis
Níveis de Autorização
Varia com a complexidade do
projeto
Depende da empresa

70
Solicitação
Avaliação
Outros Custo Tempo
Não
Aceitável
Sim
Riscos Fim
Não Não
Aceitável
Sim Baixa
Sim
Urgência Média Aprovação Planejar
Alta
Exemplo de Formulário para Solicitação de Mudanças

Empresa
Solicitação de Mudança de Escopo nº ....
Projeto:
Solicitado por: Ramal:
Descrição da mudança solicitada:
Justificativa:
Data: Nome: Assinatura:
PARECER TÉCNICO
Impactos identificados:
No cronograma -
No custo -
Na qualidade -
Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura :
PARECER DO COMITÊ / DIRETOR EXECUTIVO
Aprovação ( ) Rejeição ( )
Observações:
Data: Assinatura:

71
Revisão
Validar o Controlar
escopo o escopo
Planejamento Monitoramento e controle
Instruções para Integração
1. Junto com o trabalho de cada uma das disciplinas técnicas de projetos (Escopo,
Cronograma etc.), o grupo deverá apresentar ao Professor, documento com uma página,
apresentando os reflexos desta disciplina (Ger. do Escopo) nas outras áreas de
conhecimento.
2. Na disciplina de Gerenciamento de Integração, os grupos deverão apresentar, além de um
slide de explicação do projeto, os possíveis impactos integrados do planejamento de todas
as áreas de conhecimento.
3. Esta apresentação não poderá ultrapassar 15 minutos.
4. Os grupos deverão ter de 5 a 7 alunos, sendo o número máximo de grupos limitado a 7 por
Turma. Turmas com mais de 49 alunos, os grupos poderão conter mais de 7 participantes.
5. Alunos que mudarem de grupo ao longo do curso deverão participar da apresentação do
grupo na disciplina de Integração que fez a maior parte das disciplinas técnicas de
projetos.
6. A nota da disciplina de Integração será composta por esta apresentação e pela nota da
dinâmica apresentada pelo Professor de Integração.
7. Alunos em reposição de disciplina de Integração não apresentarão o trabalho e terão sua
nota integralmente computada pela dinâmica definida pelo Professor de Integração.
8. A apresentação do trabalho de Integração pode tomar como base o slide a seguir, que é
apenas uma sugestão e não um modelo obrigatório.

72
Integração com outras Áreas de Conhecimento

Riscos
Gerenciamento do Escopo
Insira os reflexos do Planejamento de Escopo nesta Área de Conhecimento
Custos
Qualidade
Recursos
Comunicações
Cronograma
Aquisições
Stakeholders
Obrigado!
David Ronco, Me, PMP

ronco_david@fgvmail.br

www.strong.com.br
Alphaville
Al. Tocantins, 125 - Ed. Comercial 2
(11) 3711-1000
Osasco
Av. dos Autonomistas, 1.400
(11) 2789-6161
Santo André
R. Almirante Protógenes, 290
(11) 4433-3222
Av. Industrial, 1.455

(11) 4433-6166
Santos
Av. Conselheiro Nébias, 159,
(13) 2127-0001
São Caetano do Sul

Av. Goiás, 383
(11) 3996-5668
Uma empresa A Strong consciente de

membro do sua responsabilidade
programa
GHG Protocol
ambiental, utiliza papel
Aviso Legal:
Este selo não valida as informações
reciclado para apoiar a
contidas no inventário e não qualifica a
organização quanto a seu desempenho na
gestão das emissões, mas sim quanto à
reutilização dos
abrangência do inventário produzido pela
organização no referido ano. recursos florestais.
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23.04 Gerenciamento de Escopo em Projetos GPR 07

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23.04 Gerenciamento de Escopo em Projetos GPR 07

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MBA

Coordenador Acadêmico José Angelo Santos do Valle

Coordenador Local Maria Elisa B. Scarpelli

David Ronco, Prof.

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO ......................... 4

3. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ................................................ 9

4. ESTUDO DE CASO DE EXEMPLO ..................................................................... 13

5. TRABALHOS EM GRUPO ................................................................................ 27

6. SLIDES APRESENTADOS EM SALA ................................................................. 28

1.2 Carga horária total

1.3.1 Objetivos gerais

1.3.2 Objetivos específicos

Gerenciamento de Escopo em Projetos

1.4 Conteúdo programático

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

Gerenciamento de Escopo em Projetos

Curriculum vitae do professor

Gerenciamento de Escopo em Projetos

2. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Gerenciamento de Escopo em Projetos

2.2 Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos

Aspectos considerados na metodologia de GP

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management

Gerenciamento de Escopo em Projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2013, Project Management

Funcionalidades fundamentais em um software de GP

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Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização

2.3 Sucesso em projetos

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A própria definição de sucesso do projeto não é unânime e é possível encontrar vasta

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3. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

3.1 Interface com as demais áreas de conhecimento

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A área de conhecimento “Gerenciamento da Integração” funciona como um polo

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3.2 Iniciação do projeto

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3.3 Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto

O capítulo cinco da 5ª edição do PMBOK aborda o tema gerenciamento do escopo do projeto

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4. ESTUDO DE CASO DE EXEMPLO

4.1 Caso “Correspondência Eletrônica”

Elaboração dos documentos de escopo

Empresa Correios S.A

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1.1 Justificativa do projeto (necessidades do negócio)

Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail, chat, vídeo conferência

1.2 Descrição do produto do projeto

Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta

1.3 Designação do Gerente do Projeto

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1.4 Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto

Premissas (hipóteses) Restrições

1.5 Ligações com outros projetos

1.6 Acompanhamento do projeto

O gerente do Projeto deve criar, na Intranet da empresa, um ambiente que contenha as

Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto.

Rio de Janeiro, RJ, em 08 de agosto de 2010.

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Rio de Janeiro, _ de ______ de 20.