A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

parcial. Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à
Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material didático é de inteira
responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que
citada a fonte.

Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira
instância, pela secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua
secretaria, as orientações e os esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da
Ouvidoria.

ouvidoria@fgv.br

www.fgv.br/fgvmanagement
 SUMÁRIO

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................... 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4

2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 4
2.2 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM GESTÃO DE PROJETOS ................................. 5
2.2.1 MISSÃO DO PROJETO – DEFINIÇÃO CLARA DOS OBJETIVOS E DIREÇÕES GERAIS .. 5
2.2.2 APOIO DA ALTA GERÊNCIA – A DISPOSIÇÃO DA ALTA GERÊNCIA PARA FORNECER
OS RECURSOS E AUTORIDADE. PODERES NECESSÁRIOS PARA O SUCESSO DO PROJETO 6
2.2.3 PLANO E CRONOGRAMA DO PROJETO – ESPECIFICAÇÃO DETALHADA DOS PASSOS E
AÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DO PROJETO .............................................................. 6
2.2.4 ENVOLVIMENTO DO CLIENTE – COMUNICAÇÃO, ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO
DE TODAS AS PARTES IMPACTADAS ........................................................................ 6
2.2.5 PESSOAL – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DO PESSOAL NECESSÁRIO
PARA COMPOR A EQUIPE ....................................................................................... 6
2.2.6 TAREFAS TÉCNICAS – DISPONIBILIDADE DA TECNOLOGIA E CONHECIMENTOS
NECESSÁRIOS PARA COMPLETAR TAREFAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS ............................ 7
2.2.7 ACEITE DO CLIENTE – O ATO DE “VENDER” O PROJETO FINAL PARA O SEU USUÁRIO
FINAL ................................................................................................................. 7
2.2.8 ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK – FORNECIMENTO PERIÓDICO DE INFORMAÇÕES
COMPLETAS DE CONTROLE EM CADA ESTÁGIO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO ........... 7
2.2.9 COMUNICAÇÃO – A DISPONIBILIDADE DA ESTRUTURA E DADOS NECESSÁRIOS A
TODOS OS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS NA IMPLANTAÇÃO DO PROJETO .......................... 8
2.2.10 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – HABILIDADE DE LIDAR COM CRISES INESPERADAS E
COM DESVIOS DO PLANO ...................................................................................... 8
2.3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................ 8
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa
Fundamentos de gerenciamento de projetos. Evolução dos Conceitos. PMI – PMBOK. As
certificações em gerenciamento de projetos. Técnicas e ferramentas para gerenciamento.
Elaboração de project charter; Criação de EAP - WBS (work breakdown structure).
Diagrama de Gantt. Sequenciamento de Atividades e o método do caminho crítico (CPM).
Análise, interpretação e resposta aos riscos do projeto; Cronograma físico-financeiro e o
controle do projeto. Plano de Ação. Indicadores de desempenho.

1.2 Carga horária total

A disciplina tem 24 horas-aula de duração.

1.3 Objetivos
 Definir o que é um projeto e os aspectos essenciais inerentes ao seu ciclo de vida
 Identificar os principais stakeholders de um projeto e os diferentes papéis que
desempenham
 Relacionar as áreas de conhecimento em Gerência de Projetos e suas
características
 Analisar os processos envolvidos na gerência de projetos e seu impacto na
condução do mesmo
 Descrever os principais itens a serem abordados em um plano de projeto
 Estabelecer um paralelo entre a teoria de projetos e a realidade cotidiana na
empresa
 Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais
atuais
 Se familiarizar com os conceitos de Gerência de Projetos
 Definir projeto e gerência de projeto
 Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos
 Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes à gerência de projetos
 Características principais do gerente de projetos
 Identificar os fatores que podem levar ao sucesso ou ao fracasso de um projeto
 Reconhecer os Fatores de Sucesso de Projetos

1.4 Conteúdo programático

O Gerenciamento de  Mercado vs Projeto
Projetos  Metodologias de Projeto
 Fatores críticos de sucesso
 O líder de projeto
 Portfolio
Iniciação  Processos de Iniciação
 Termo de abertura (TAP)
Planejamento  Processos de planejamento
 Escopo
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Gestão de Projetos
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 RASCI
 Cronograma
 Gráfico de Gantt
 Caminho crítico
 Aquisições
 Critérios de Avaliação de Fornecedores
 Comunicação
 Plano de comunicação
 Riscos
 Valor esperado e Planos de mitigação
 Custos
 Orçamento e viabilidade financeira
Execução  Gerenciar a execução do projeto
Controle  Indicadores (KPI´s)
Encerramento  Avaliação do Cliente
 Aceite do Projeto (Termo de Transferência ou Termo
de Recebimento)
 Relatório final do projeto com documentação de lições
aprendidas
 Desmobilização
 Arquivamento das informações

1.5 Metodologia
A metodologia engloba abordagem conceitual, exemplificação, análise e discussão de
casos, dinâmicas de grupo, jogos e simulações, além da elaboração de plano sumários de
projetos, em grupo, baseados em referências e vivências concretas dos participantes,
que serão apresentados em estilo “venda” para análise, debates e conclusões na fase
final do módulo.

1.6 Critérios de avaliação

Prova com base em estudo de caso valendo 70%, e trabalho em grupo valendo 30%.

1.7 Bibliografia recomendada

CAMPBELL, Dinsmore, Como se tornar um profissional em Gerenciamento de
projetos : livro base de “ Preparação para certificação PMP – Project Management
Professional “Supervisão : Paul”; 4ª edição - Ed. Qualitymark, 2011

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) 6 th ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017

VALLE, A.; SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J.; SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de

Projetos - 4 a edição. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017.

Gestão de Projetos
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Curriculum vitae do professor

Francis Martins é Mestre em Administração de Empresas. Especialista em
Gerenciamento de Projetos pela FGV, Especialista em Gestão Internacional de Negócios -
MBA Pleno - FGV e Engenheiro Mecatrônico. Atua como Diretor Comercial na Estratégia
Negócios, como também é Diretor Comercial nas Lojas Central Magazine. Atua também
como Consultor em Projetos (tradicional é ágil), Vendas e Compras. Professor dos MBA’s
da FGV nas disciplinas de Gestão de projetos, Gestão de projetos ágeis, Gestão de
Aquisições, Gestão de Vendas, Dinâmica das organizações – Indústria, Varejo e Serviços
e Workshop de negócios. Atuou como Executivo de Projetos, Vendas e Compras em
empresas multinacionais, tendo trabalhado também na Alemanha e Estados Unidos,
somando mais de 26 anos de experiência de mercado. Coautor do livro Gestão
Estratégica de Clínicas e Hospitais. Ed. Ateneu - 2013 e Coautor do livro Gestão
Estratégica de Vendas. Ed. FGV - 2012. Coautor do artigo “Perspectivas de valor no
composto de franchising: um estudo com microfranquias em relação às taxas de
franquia, suporte do franqueador e gestão da marca” Anais do Congresso de
Administração, Sociedade e Inovação - CASI 2016 | Publicado em 02/03/2017 - ISSN
2318-698.

Gestão de Projetos
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2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Introdução
O Gerenciamento de Projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do
planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas
para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado
as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo
produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha
de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a
tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou
seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade
produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam
de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na
arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de
Gerenciamento de Projetos (VALLE, 2017).

Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a

consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos.

O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de

Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969 é uma instituição sem
fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e
seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de
projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções
regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul,
Paraná, Minas Gerais, Pernambuco (potencial), Bahia (potencial), Joinville & Florianópolis
(Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas (potencial), maiores detalhes
podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.br.

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project

Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996,
com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, tem
sido atualizado em 2000, 2004 e recentemente em 2016, estando em sua 6 edição. Esse
guia reflete mais de 50 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos,
desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD),
NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais
processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de
Escopo, Cronograma, Custo, Recursos, Comunicações, Risco, Aquisições, Qualidade,
Integração e Partes Interessadas propondo também um conjunto de processos para a
integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser feito, mas não o
“como” implementar esses processos. Esta disciplina pretende apresentar aos alunos os
conceitos gerais de gerência de projetos e familiarizar os alunos com o PMBOK.

Gestão de Projetos
 5

2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Gestão de Projetos

A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as
necessidades do mercado faz com que os projetos tenham que ser implantados dentro
dos prazos requeridos, de acordo com o orçamento aprovado e conforme os requisitos
definidos pelo cliente. Para que tudo isso dê certo, é necessário seguir uma metodologia
de planejamento, execução e controle que seja consagrada pela comunidade. A
metodologia que vamos descrever é aquela definida pelo PMI e que vem sendo adotada
por várias empresas, com pequenas adaptações.

A metodologia desenvolvida pelo PMI, e que pode ser estudada no manual PMBOK 6ª
edição (Project Management Body of Knowledge) abrange as seguintes 10 áreas de
conhecimento que são (PMI, 2017):

1. Escopo
2. Cronograma
3. Aquisições
4. Qualidade
5. Recursos
6. Comunicação
7. Riscos e oportunidades
8. Custos
9. Integração
10. Partes interessadas

A abordagem que faremos a seguir leva em conta a metodologia acima. Os fatores

críticos foram agrupados por ordem de importância. São eles:

2.2.1 Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções

gerais
 A definição dos objetivos, requisitos e resultados esperados é de fundamental
importância para o sucesso na implantação de um projeto. Mas para se definir os
objetivos, requisitos e resultados esperados, não basta perguntar ao gerente da
entidade contratante o que ele deseja. Antes, precisamos identificar quem são as
pessoas afetadas pelo resultado do projeto, para saber delas o que é esperado.
Isso pode ser conseguido através de entrevistas, questionários e workshops com
gerentes dos serviços que irão ser afetados pelos resultados do projeto, seus
usuários e fornecedores de informações, equipe técnica de implantação e
eventuais parceiros. Com essas informações podemos então elaborar um plano de
implantação que descreva com clareza o escopo do projeto, seus produtos
(deliverables) bem como as exclusões. É importante que todos os envolvidos
entendam exatamente o que está para ser iniciado e estejam em condições de
influir na fase de planejamento e evitar retrabalhos que levam a atrasos, custos
não planejados e, eventualmente, abandono do projeto por tornar inviável a sua
continuação. Nessa fase do planejamento também se define o critério de
aceitação, o cronograma e os recursos necessários.

Gestão de Projetos
 6

2.2.2 Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para

fornecer os recursos e autoridade. Poderes necessários para o
sucesso do projeto
 A metodologia desenvolvida pelo PMI preconiza a necessidade da alta gerência
emitir um documento (Project Charter) dando autoridade ao gerente do projeto
para utilizar os recursos da organização, além de descrever as necessidades de
negócio a serem atendidas pelo projeto e a descrição do produto ou serviço a
serem fornecidos. O gerente do projeto, como líder de uma organização que é
temporária por definição, precisa ser reconhecido como o condutor das ações que
levarão aos resultados esperados. Então ele precisa ter autoridade para tomar
decisões que envolvem a contratação de pessoas, produtos e serviços, gerenciar
mudanças, conflitos, custos, riscos, qualidade, tempo e relacionamento com o
Cliente. Outra forma de envolvimento da alta gerência é através das reuniões de
acompanhamento do projeto (analisando o cronograma, custos, qualidade,
recursos e riscos) e da participação no comitê de controle de mudanças no projeto
(Change Control Board). Também deve participar de seções de reconhecimento e
de lições aprendidas.

2.2.3 Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada

dos passos e ações para a implantação do projeto
 O plano do projeto, como definido pelo PMI, é um documento formal e aprovado,
usado para orientar a execução e controle do projeto. As funções principais são
documentar as decisões e premissas, facilitar a comunicação entre as pessoas
envolvidas no projeto (stakeholders), documentar o escopo, custo e cronograma
aprovados (baselines). Ele também deve definir o organograma, papeis e
responsabilidades, plano de testes, critério de aceitação, etc. Um detalhamento do
escopo do projeto definindo os produtos a serem entregues (deliverables)
agrupados por elementos do projeto e descendo a detalhes do que será executado
é o que o PMI chama de “Work Breakdown Structure” (WBS).

2.2.4 Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e

participação de todas as partes impactadas
 Quanto maior for o envolvimento do Cliente no planejamento e implantação do
projeto, melhor tende ser o resultado, já que as pessoas envolvidas irão sentir-se
“donas” do empreendimento e buscarão a melhor forma de atingir os objetivos.
As mudanças também devem ser amplamente discutidas com o Cliente, para que
os riscos e impactos no cronograma e nos custos do projeto sejam avaliados.

2.2.5 Pessoal – Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal

necessário para compor a equipe
 As pessoas representam o que há de mais importante num projeto. Não basta ter
os melhores processos e a melhor tecnologia se as pessoas falharem. E
administrar esse recurso é o maior desafio de um gerente de projeto, já que nem
sempre ele pode escolher as pessoas com quem irá trabalhar. Portanto, os

Gestão de Projetos
 7

resultados tem que ser alcançados com os recursos disponíveis. É atribuição do

gerente do projeto garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de
executar as tarefas conforme planejado, bem como gerenciar a comunicação
entre elas para que a informação possa fluir e atingir os objetivos estabelecidos.
Gerenciar conflitos, mudanças na equipe, conduzir reuniões de forma objetiva,
reconhecer os resultados superiores, fazer aconselhamento e negociar são tarefas
difíceis e igualmente importantes na condução de projetos.

2.2.6 Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e

conhecimentos necessários para completar tarefas técnicas
específicas
 A velocidade com que a tecnologia evolui torna cada vez mais difícil a atualização
profissional, e a disponibilidade de profissionais capacitados no momento certo
para não atrasar o cronograma do projeto não é uma tarefa fácil. Esses recursos
são caros e não podem ficar ociosos, portanto a sua alocação exige muita
coordenação para eles sejam sincronizados com o início e término das tarefas e
projetos. O lançamento de novas versões de software com bugs, atraso no
lançamento de produtos e necessidade de integrar produtos de fabricantes
diferentes, também constituem fatores críticos na gerência de projeto.

2.2.7 Aceite do Cliente – O ato de “vender” o projeto final para o

seu usuário final
 O aceite do Cliente tornar-se-á mais fácil se o planejamento for bem feito, pois
como vimos, o envolvimento do Cliente na especificação do projeto, no
desenvolvimento do cronograma e na elaboração do critério de aceite diminuem o
conflito. Mas o mundo real não é assim tão perfeito e mudanças de necessidades,
pessoas, organização, podem complicar a obtenção do aceite final e nos fazer
ouvir coisas como “não era bem isso que eu queria” ou “mas isso estava
implícito”. Mas de modo geral, se o planejamento foi bem feito e os critérios de
aceite são claros e tangíveis, há uma boa chance de se chegar a um bom termo e
as eventuais divergências serem resolvidas com uma boa negociação entre as
partes. Afinal, arrastar o término de um projeto por muito tempo não convém a
ninguém.

2.2.8 Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de

informações completas de controle em cada estágio do processo
de implantação
 Reuniões de acompanhamento entre os membros da equipe de implantação,
fornecedores, Cliente e a alta direção ajudam a antecipar problemas, avaliar
riscos e tomar ações corretivas.

Gestão de Projetos
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2.2.9 Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados

necessários a todos os principais envolvidos na implantação do
projeto
 A comunicação entre os participantes da implantação do projeto também é outro
fator crítico. O plano de comunicação deve estabelecer quem envia e quem recebe
a informação e quando. As mudanças afetam demasiadamente a comunicação,
constituindo-se numa difícil tarefa para o gerente do projeto.

2.2.10 Solução de Problemas – Habilidade de lidar com crises

inesperadas e com desvios do plano
 Se o planejamento falhou ou ocorreu uma mudança inesperada, o gerente do
projeto, assessorado pela sua equipe, precisa tomar decisões rápidas, ainda que
isso incorra em riscos de outros erros e novos problemas. É preciso avaliar
rapidamente o custo/benefício de uma decisão, principalmente quando se está
num contrato com cláusula de multa por atraso. Muitas vezes as dificuldades são
de ordem administrativa e exigem que procedimentos sejam seguidos, como por
exemplo, dependendo do valor de uma contratação será necessário passar por
vários níveis de aprovação ou será necessário solicitar mais de uma cotação antes
de efetuar uma compra.

2.3 Referências bibliograficas

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge

(PMBOK) 6th ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017

VALLE, A.; SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J.; SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de

Projetos - 4 a edição. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017.

Gestão de Projetos